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+Cabildeo (www.infosol.com.mx)

El cabildeo o lobbying es la actividad sistemática para informar a personas oinstituciones cuyo poder de decisión o presión puede afectar la actividad de unaempresa, institución o comunidad, con el propósito de persuadirlas para que

consideren o apoyen los argumentos o puntos de vista de los mismos en torno aun asunto controversial.

El cabildeo es un medio que utilizan las empresas para aportar a las autoridadesinformación que sustente sus decisiones. e basa en una metodolog!a consistenteen tres etapas" recopilación y sistematización de la información, establecimientode alianzas y dise#o e implantación de campa#as de comunicación.

El cabildeo se lleva a cabo en tres etapas. $a primera de ellas, recopilación ysistematización de la información, debe iniciar con la definición del problema y, apartir de ella, del establecimiento del ob%etivo a conseguir, mismo que puedeconsistir por e%emplo en la derogación de una medida, en la promoción de unainiciativa para la modificación de alguna ley o reglamento, o en que una iniciativade modificación a una ley sea rec&azada por los legisladores, basándose en lasimplicaciones que 'sta tendr!a para un sector determinado y finalmente para lapropia comunidad..

En esta primera etapa se llevan a cabo el monitoreo y el análisis de la informaciónque se &a publicado sobre el asunto en cuestión y sobre aquellos que pudieranestar relacionados con 'l, tanto en sentido positivo como negativo, en relación conel punto de vista que pretende defenderse. onocer la información que se &adifundido sobre el tema nos permite profundizar tanto en el conocimiento delmismo como en el del tratamiento que los medios de comunicación colectiva &andado y están dando a dic&a información. on ello podemos saber si la opiniónpblica &a sido o no, y en qu' medida, enterada sobre el asunto y sobre otrosafines o conexos.El monitoreo de información nos permite conocer los argumentos en favor o encontra que se &an externado sobre el asunto ante la opinión pblica.

En esta etapa se recopilan tambi'n experiencias, cifras y datos t'cnicos quesustentan la posición que pretendemos defender. *or e%emplo, si creemos que laimplantación de cierta medida desincentivar!a la inversión productiva, tendr!amosque acercarnos a un experto capaz de proyectar el impacto de la retracción de lainversión en actividades productivas, en el corto y en el largo plazo, para losdiferentes sectores de la sociedad...

+na vez que se cuenta con el panorama completo de la problemática que rodea alasunto, debe prepararse un apa de -ctores, basándose en la definición de las

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audiencias y en la determinación de la influencia que 'stas tienen sobre el mismo.Es necesario considerar como audiencias a aquellas personas o instituciones que&an tenido en el pasado, tienen y pueden tener en el futuro alguna relación con elasunto (que resulten afectadas en forma positiva o negativa, que participen oinfluyan en las decisiones, etc.). $as audiencias pueden ser autoridades federales,

estatales o municipales diputados o senadores, organismos empresariales,sindicatos, grupos ecologistas, representaciones vecinales, organizaciones nogubernamentales, etc. En todos los casos depende del ámbito geográfico,temática, e inter's pblico que tenga el asunto que entrará a la discusión. Esnecesario que la definición de las audiencias sea producto de un e%erciciominucioso. En la medida en que se determinen con acierto las audiencias, puedeconstruirse un mapa de actores completo, para no correr el riesgo de omitir aalguna audiencia influyente en el proceso.

/dentificadas las audiencias, se procede a la determinación de la influencia que

'stas tienen en relación con el asunto a discutirse. Esto es, se construye un apade -ctores en el cual se determina y esquematiza el grado de influencia, as! comola postura que cada una de las audiencias tiene sobre el mismo. - partir de estemapa podemos establecer prioridades para el acercamiento con cada una de lasaudiencias. Estas prioridades son la base para determinar los tiempos y laintensidad en la comunicación que debe entablarse con dic&as audiencias, as!como la orientación que debe darse a los mensa%es en función del destinatario.

El conocimiento del problema, de los actores y de la postura de los mismos entorno a 'ste, nos permite construir los escenarios prospectivos que pueden

presentarse en torno al asunto en discusión. Esto es, la evolución del mismo a laluz de las variables, susceptibles o no de control, que se presentarán a lo largo delproceso, mismas que determinarán la forma en que el asunto culminará.0eben construirse tres escenarios prospectivos" uno deseable, uno catastrófico yotro probable. En cada uno de ellos debemos proyectar las acciones y reaccionespositivas y negativas que generar!a determinada evolución del asunto en cada unade las audiencias clave.

El escenario deseable es aquella situación ideal que queremos alcanzar. Esto es,que se derogue una medida que está afectando a la empresa o al sector a la que

ella pertenece, que se presente y apruebe una legislación para combatir algunapráctica nociva para la empresa, etc.

El escenario catastrófico es aquella situación indeseable. $a forma en que noquisi'ramos que culminara el asunto, lo que &abr!a que impedir a toda costa, por las repercusiones que tendr!a para la empresa o institución, como por e%emplo una

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medida que propiciara la competencia desleal , misma que ocasionar!a en elmediano plazo la salida de la empresa del mercado en el que participa.

El escenario probable es aquel que puede darse con mayor facilidad,considerando la postura de los diferentes actores en torno al asunto y las variables

que se dar!an a lo largo del proceso, atendiendo tanto factores coyunturales comoa la propia pro actividad de los afectados.

El dise#o de escenarios nos permite anticiparnos y tener claro lo que debemosrealizar y lo que debemos evitar para que no se presente el escenario catastróficoy, por el contrario, propiciar las condiciones para que se presente el escenariodeseable.

$a segunda fase del proceso de cabildeo es el establecimiento de alianzas. +navez que el mapa de actores nos permitió ubicar el grado de influencia y la posturaque cada audiencia tiene en torno al asunto, se debe proceder a la bsqueda dealiados, esto es, a la suma de esfuerzos en favor de la causa que estamosdefendiendo, con el apoyo de aquellas personas o instituciones que por diversascircunstancias coinciden con nuestro punto de vista o resultar!an afectados en elmismo sentido por la medida que eventualmente se tomar!a. - manera de e%emplose puede citar la posibilidad de una modificación a la legislación para la inversiónextran%era, con el propósito de restringirla. +na empresa con capital extran%ero quebusca invertir en el pa!s podr!a &acer un e%ercicio de cabildeo contra lamodificación a dic&a ley y podr!a buscar alianzas para defender su postura con lascámaras de empresarios extran%eros establecidas en el pa!s, con empresas

extran%eras con inversiones en el pa!s, con instituciones como la 1rganizaciónundial de omercio, con ideólogos e investigadores que defiendan el libremercado, etc.

on el establecimiento de alianzas se busca que los esfuerzos de las diferentespersonas o instituciones involucradas &agan sinergia en favor de la causa comn,propiciar las condiciones para que se presente el escenario deseable.

$a tercera fase consiste en la preparación e instrumentación de la o las campa#asde comunicación que permitan la adecuada difusión de nuestros argumentos entrelas audiencias clave y, eventualmente, en la opinión pblica, dependiendo de lanaturaleza del asunto.

El 'xito en la difusión de los mensa%es depende de la preparación y e%ecución delas dos primeras fases del proceso, y de una campa#a de comunicación bienestructurada. *ara preparar una campa#a deben elaborarse los mensa%es clave,aquellos en los que se plasme la esencia de nuestros argumentos. ientras másclaras y concisas sean estos mensa%es, van a ser me%or comprendidos por 

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nuestras audiencias. e preparan tambi'n materiales informativos para soportar nuestros argumentos, &istorias de 'xito, estad!sticas, material f!lmico o gráfico,documentos de casos similares, etc.

$a campa#a de comunicación debe iniciar con un e%ercicio de sensibilización de

las audiencias en torno al problema, mediante la publicación de reporta%es en loscuales se trate la problemática que rodea a la situación espec!fica que luego serádiscutida, a manera de contexto mediante la organización de foros paraaudiencias especializadas en torno al asunto mediante reuniones informativas conautoridades o legisladores etc.

+na vez que el tema ya es del dominio de los actores, se procede a elaborar unplan para difundir los argumentos en diferentes medios de comunicación, con loscuales podamos llevar los mensa%es clave a las audiencias involucradas oaquellas que tengan influencia y2o poder de decisión sobre el asunto. Estos

medios pueden ser desde los medios de comunicación colectiva (periódicos,revistas, la radio, la televisión), &asta foros especializados de discusión en los queparticipen nuestros aliados, reuniones con autoridades y legisladores, oconferencias de especialistas, pasando por eventos masivos con la participaciónde los involucrados. En fin, todos los medios eficaces para difundir nuestrosargumentos entre las audiencias involucradas.

El resultado de estas campa#as de comunicación es que nuestras audiencias sesensibilicen acerca de la importancia del asunto que está en discusión y quetomen un papel proactivo para que sus argumentos e intereses sean tomados en

cuenta en el momento de tomar las decisiones, por parte de quienes estánencargados de ello, como autoridades, legisladores, etc.

omo puede apreciarse, el cabildeo no tiene algo que ver con laprofesionalización del amiguismo, con el coyota%e o con el tráfico de influencias,actividades que se &an desarrollado a veces con la esa etiqueta. El cabildeo esuna actividad sistemática que busca influir en las personas involucradas en latoma de decisiones mediante una comunicación efectiva sustentada en losargumentos.

**Colaboración Especial de: Lic. Carlos Bonilla Gutiérrez, Director General 

de AB Comunicación, S.A. de C..! "é#ico $%%&.

+Manejar una crisis (mane%o de la crisis corporativa) uando una empresa se enfrenta a una situación para la cual no estáestructuralmente preparada y, por tanto, le obliga a establecer accionesestrat'gicas rápidas para resolver 'sta, se conoce como una condición de crisis.

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+na vez que la situación de crisis aparece, deben implementarse tácticas decomunicación espec!ficas para encontrar una solución rápida e inmediata. Elmane%o de crisis forma parte de las actividades que realizan algunas agencias ydepartamentos de relaciones pblicas en las compa#!as, con el fin de resolver cualquier evento inesperado que se presente y que pueda repercutir sobre

la imagen de la organización.

0etectar los riesgos antes de que ocurran, es un factor determinante a la &ora demedir el 'xito de su empresa. 3oy en d!a, muc&as compa#!as no cuentan con unmanual de normas y procedimientos para el mane%o de crisis, en caso de que sepresenten. 4odo lo contrario, asumen la cómoda e ingenua postura de 5esto no mepasará a m!5.

$a mayor!a de las veces estas fallas son difundidas por los medios decomunicación social, denigrando la imagen de la organización y convirti'ndola en

un foco de atención inimaginable. *recisamente esto es lo que debemos evitar"contrarrestar cualquier evento que amenace la reputación de la empresa.

3'ctor eza, director general de 6rupo /nfusol, en entrevista para erca7.8,platicó sobre el mane%o de crisis e &izo algunas recomendaciones para actuar cuando 'stas se presentan"

9. $o primero que se debe &acer es anticiparse mediante un Análisis de

Riesgos y estar preparados con un Plan de Crisis. 4al plan a utilizar en unmomento dado debe contemplar, desde la Detección &asta la

Preparación y Simulacro.

7. El siguiente paso es el Manejo, sin embargo, si la crisis sorprende enmedio del camino, lo más importante es una estrategia detallada decomunicación interna y externa, con el ob%etivo de minimizar los da#ospotenciales para el negocio y en ayudar a recuperar el control de lasituación donde la &onestidad y la congruencia serán valoresfundamentales en la emisión de los mensa%es.

 -&ora bien, una vez que la crisis se &a superado, se debe &acer un seguimientode las actividades emprendidas durante la crisis y con acciones que contribuyan arestaurar y fortalecer la credibilidad y buena imagen de la empresa. -demás, sedebe destacar lo que se aprendió de la crisis por medio de una Evaluación del

Daño y del Manejo de la Crisis.

ualquiera que el tipo de crisis que se manifieste de forma grande o peque#a enuna empresa, puede afectar seriamente las operaciones de la misma. on el usode las nuevas tecnolog!as, las redes sociales se &an sumado a esta actividad

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como detectores de focos ro%os, ya que, gracias al constante intercambio demensa%es tanto a favor como en contra de un tema u organización, se puedendetectar aquellas situaciones que ponen en peligro la imagen de la compa#!a, conel fin de corregir su curso &acia uno que no &aga más que favorecerla.

“La experiencia ha arrojado que un buen manejo de crisis es aquel que contemplatodas las fases del plan, desde la prevención. Es de suma importancia contar con

un modelo de comunicación que facilite la toma de decisiones que lleven a

afrontar la crisis de la manera ms adecuada, efectiva ! rpida. "nte#rar a la

or#ani$ación tambi%n es fundamental, sin embar#o, cada empresa tiene que

adecuar al#unas su#erencias a su situación particular del momento.& , concluyóeza.

+Introducción de nuevas ideas (&ttp"22wor:s.bepress.com2)

$as empresas no progresan &aciendo lo mismo y lo mismo la misma gestión enproducción, compras, mercadeo o cualquier otra función gerencial avanzan por lacontinua introducción de nuevas ideas para &acer más eficiente el traba%o.

3acer algo diferente, implica cambiar y adaptarse, dos actividades que por naturaleza el ser &umano evita, prefiere lo conocido a lo desconocido y diferente.

El comentario que se escuc&a en las empresas es" para qu' &acerlo de otramanera cuando se &a &ec&o lo mismo durante a#os. Esta actitud es terrible.

4odo empleado que ingresa, recibe manuales sobre su cargo y despu's defamiliarizarse con el traba%o, no tiene la iniciativa para recomendar a su %efecambios en tal o cual procedimiento de su cargo. $a misma situación se repite entodos los cargos %erárquicos.

Estudiando la &istoria mundial de las empresas es fácil apreciar el impacto que lasnuevas ideas &an tenido en el futuro de las organizaciones. 3an servido paraorganizar me%or las tareas, producir más, &acer el producto de me%or calidad,disminuir costos, etc.

;o todas las empresas tienen departamentos de e%ora ontinua y en las que&ay, los cambios que se &acen son muy t!midos, por la fuerte oposición depersonas que no quieren cambiar y buscan la forma de &acer fracasar loscambios. - continuación, se listan parte de los motivos que se escuc&an para nocambiar" nunca lo &emos &ec&o antes, porqu' cambiar si las cosas están bien, mi

 %efe no lo aprobará, es demasiado traba%o, nuestra compa#!a es diferente,nuestros competidores no lo &acen, etc.

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$a diferenciación entre las empresas se logra a trav's de nuevas ideasconvertidas en nuevos" procesos, productos, equipos, &erramientas gerenciales,etc. in diferenciación no es posible competir con 'xito.

Relaciones pblicas del pro!esionista (&ttp"22www.amdc.org.mx2)

4odas las actividades de relaciones pblicas están pensadas en la omunicaciónEstrat'gica basada en /nvestigación, *lanificación, omunicación y Evaluación(/*E) y dentro de sus finalidades está la gestión de la imagen corporativa,mediante el desempe#o de las siguientes funciones"6estión de las comunicaciones internas" es de suma importancia conocer a losrecursos &umanos de la institución y que 'stos a su vez conozcan las pol!ticasinstitucionales, ya que no se puede comunicar aquello que se desconoce.6estión de las comunicaciones externas" toda institución debe darse a conocer as! misma y a su accionariado. Esto se logra a trav's de la vinculación con otrasinstituciones, tanto industriales como financieras, gubernamentales y medios de

comunicación.<unciones &uman!sticas" resulta fundamental que la información que se transmitasea siempre veraz, ya que la confianza del pblico es la que permite el crecimientoinstitucional.

 -nálisis y comprensión de la opinión pblica" Edward =ermas, considerado elpadre de las relaciones pblicas, afirmaba que es necesario persuadir (nomanipular) a la opinión pblica para ordenar el caos en que está inmersa. Esesencial comprender a la opinión pblica para poder luego actuar sobre ella.4raba%o con%unto con otras disciplinas y áreas" el traba%o de todas relacionespblicas debe tener una sólida base &umanista con formación en psicolog!a,sociolog!a y relaciones &umanas. e traba%a con personas y por ende esnecesario comprenderlas.4ambi'n es importante el intercambio con otras áreas dentro de la comunicacióncomo pueden ser la publicidad o el mar:eting. i bien estas ltimas tienen finesnetamente comerciales, debe existir una co&erencia entre los mensa%es emitidospor unas y por otras para as! colaborar a alcanzar los fines institucionales.$as &erramientas de las que se valen las relaciones pblicas para cumplir con susob%etivos y funciones son muc&as y diversas"$a organización de eventosEl lobbying*lanes de responsabilidad social>elaciones con los medios de comunicación0iarios" permite a la organización acceder al pblico general.>evistas" permite acceder a pblicos más y me%or segmentados.>adio" permite transmitir información instantáneamente las 7? &oras del d!a.4elevisión" 1torga gran notoriedad a la institución./nternet" e puede traba%ar sobre el sitio web institucional o con la versión en l!neade diversos medios.

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abe recordar que para poder enviar cualquier información a los diversos medioses indispensable que 'sta cuente con valor de noticia y se adapte a lascaracter!sticas del medio en cuestión.

on el advenimiento de la nueva era digital, la lista de mandamientos de los

pro!esionales de las relaciones pblicas  se alarga. @a no basta con tener buenos contactos en los medios de comunicación, sino que &ay que tener tambi'nA&abilidades 7.8B.P' Dail!  desgrana a continuación las 78 cosas que todoprofesional de las relaciones pblicas deber!a saber &acer &oy en d!a"

"# Atrapar la atención de un periodista o de un bloguero con las palabras$as palabras e%ercen poder. 3ay que elegirlas cuidadosamente y procurar quesean siempre relevantes.

$# %er capa& de resu'ir un e'ailing en tres l(neas - la &ora de enviar un emailing a un periodista, &ay que pararse a pensar en lo

que 'ste realmente necesita. >esumir el contenido del emailing será tambi'nbeneficioso para la audiencia.

)# tili&ar erra'ientas de 'onitori&ación del social 'edia$os profesionales de las relaciones pblicas están obligados a no perder de vistalas alertas de 6oogle, los trending topics de 4witter y otras &erramientas paracontrolar lo que se dice su marca en la Ceb ocial.

,# -ender . preparar entrevistas para un cliente+na vez cerrada una entrevista con un medio de comunicación para un cliente, eldeber del profesional de las relaciones pblicas es asesorar al cliente sobre lame%or manera de preparar dic&a entrevista.

/# Mantener una posición !ir'e0 pero educada con los periodistas . clientes4anto los clientes como los periodistas pueden comportarse en ocasiones demanera abrupta y manifiestamente grosera.

1# 2enerar contenido valioso con regularidadEs preciso identificar las tendencias y lecciones que pueden beneficiar a otros.

 -simismo, &ay que ser una fuente constante de sólida información en la que lagente pueda confiar.

3# Asesorar a los clientes con t4cnicas para reali&ar entrevistas -ntes de que el cliente se enfrente a un entrevista, conviene asesorarlo cont'cnicas que le ayuden a mostrarse más rela%ado durante la misma.

5# Entrenar a los directivos para posibles crisis de co'unicación+n plan de crisis de comunicación debe incluir tambi'n un programa deentrenamiento para los directivos que en su momento tengan que dar la cara antelos medios de comunicación.

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6# tili&ar una cá'ara de 'ano*ara un profesional de las relaciones pblicas, es importante saber cómo grabar una entrevista en v!deo, cómo editarla y cómo subirla despu's a la web.

"7# 8acer buenas preguntas

$as preguntas de calidad generan información de calidad. e trata de lograr que elinterrogado piense, sienta y reaccione.

""# Colaborar con otros$os profesionales de las relaciones pblicas no deben contemplar a sus colegasde los departamentos de publicidad, mar:eting o recursos &umanos como susenemigos. Dstos son en realidad colaboradores.

"$# tili&ar notas de prensa tradicionales . ta'bi4n notas de prensa $#7$as notas de prensa siguen siendo en realidad las mismas. ólo cambian loscanales a trav's de los cuales 'stas se difunden.

")# sar palabras clave0 lin9s . t4cnicas de %E: para 'ejorar la di!usión deuna nota de prensa$as notas de prensa via%an tambi'n a trav's de la red de redes, por lo que &ay queprocurar que ese Avia%e sea lo más exitoso posible.

",# Desci!rar análisis+tilizar &erramientas de análisis y comprender lo que 'stas significan son tareasque forman parte del traba%o diario de un profesional de las relaciones pblicas.

"/# Escucar carlas0 podcasts0 ;ebinarios o con!erencias de prensaaber escuc&ar es uno de los principales mandamientos de un profesional de lasrelaciones pblicas, como tambi'n lo es saber resumir lo que se &a escuc&ado.

"1# Re!or'ular contenidoer capaz de dar mltiples formatos a una misma nota de prensa es tambi'n unamanera de a&orrar tiempo.

"3# Crear una redacción onlineonocer los elementos que configuran una redacción online de calidad es clavepara ganarse la confianza de periodistas y blogueros.

"5# Redactar el asunto de un e'ail en 'enos de oco palabras$a claridad es sinónimo de 'xito.

"6# Participar en cats0 !oros . listas para construir relaciones conperiodistas . bloguerosEl primer paso para entablar relación con periodistas y blogueros es observarlos.

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$7# Escribir . subir posts a un blogEl corazón de las relaciones pblicas palpita tambi'n fuera de los mediostradicionales, por lo que es imprescindible conocer tambi'n los nuevos medios.