best practices en el campo de la mejora continua en ... · proyectos de mejora continua en grandes...

BEST PRACTICES EN EL CAMPO DE LA

MEJORA CONTINUA EN GRANDES

EMPRESAS ARGENTINAS

Hector Ricardo Formento (UNGS)

[email protected]

Franco Javier Chiodi (UNGS)

[email protected]

Fernando Juan Cusolito (UNGS)

[email protected]

Lucas Ariel Altube (UNGS)

[email protected]

Sebastian Pablo Gatti (UNGS)

[email protected]

Este trabajo presenta como objetivo analizar algunas de las mejoras

prácticas para los proyectos de mejora continua en grandes empresas de

Argentina. Para ello, se realiza un estudio exploratorio en Argentina,

abarcando la estructura que coobra el Programa de Mejora Continua

(PMC), la configuración de los equipos, las herramientas empleadas y el

impacto del mismo. Ello permitirá conocer los aspectos distintivos de

aquellos Programa de Mejora Continua de mejor desempeño, y elaborar

recomendaciones a partir de ellos.

Palavras-chaves: mejora continua, ingeniería industrial, grandes

empresas, Argentina

XVII INTERNATIONAL CONFERENCE ON INDUSTRIAL ENGINEERING AND OPERATIONS MANAGEMENT

Technological Innovation and Intellectual Property: Production Engineering Challenges in Brazil Consolidation in the World Economic Scenario.

Belo Horizonte, Brazil, 04 to 07 October – 2011


Technological Innovation and Intellectual Property: Production Engineering Challenges in Brazil Consolidation in the World Economic Scenario. Belo Horizonte, Brazil, 04 to 07 October – 2011

2

1. Introducción

Este trabajo presenta como objetivo analizar algunas de las mejoras prácticas para los

proyectos de mejora continua en grandes empresas de Argentina. Para ello, se realiza un estudio

exploratorio en Argentina, abarcando la estructura que cobra el Programa de Mejora Continua

(PMC), la configuración de los equipos, las herramientas empleadas y el impacto del mismo. Ello

permitirá conocer los aspectos distintivos de aquellos Programa de Mejora Continua de mejor

desempeño, y elaborar recomendaciones a partir de ellos.

2. Aspectos conceptuales y organizacionales de la Mejora Continua en empresas

Diversos autores expresan diferentes conceptos sobre Mejora Continua (MC) (Bessant y

Caffyn (1996); ISO (2008); Bhuiyan y Baghel (2005); Marín-García, Pardo Del Val y Bonavía

Martín (2000)), se ha tomado la definición integral de Boer y Gertsen (2003), y la cual

adoptaremos para este trabajo: “…La Mejora Continua es un proceso planificado, organizado y

sistemático de cambios incrementales y continuos en las prácticas existentes en toda la compañía,

con el propósito de mejorar la performance.”

Hoy en día, la mejora continua, se comprende fundamentalmente como uno de los pilares

de un sistema de gestión total de la calidad (TQM) (ISO, 2008; Shiba, 1995; Garvin, 1988). Su

particularidad es que su aplicación práctica encuentra con frecuencia barreras importantes que

dificultan la obtención de resultados y generan desmotivación, frustración y grave riesgo de

desarticulación total del proceso sistemático de mejora.

3. Algunos Antecedentes, programas, equipos y herramientas de Mejora Continua

Bhuiyan y Baghel (2005) han detectado que los Programa de Mejora Continua han

evolucionado desde un foco tradicional en los sistemas productivos y las líneas de producción

para reducir desperdicios y mejorar la calidad de producto, a metodologías sistémicas,

comprehensivas, con foco en la organización global, desde la alta gerencia hasta los operarios de

planta. Más recientemente, grandes empresas y corporaciones están desarrollando sus propias



3

metodologías de Mejora Continua para encajar con sus necesidades específicas, abarcando varias

herramientas y técnicas existentes.

Bernett y Nentl (2010) en una reciente investigación de estos Programas en EEUU,

exponen que muchas empresas se han embarcado en iniciativas de Mejora Continua para

mantenerse competitivas, pero no todas están convencidas de la efectividad de los mismos. Los

resultados del estudio muestran un alto entusiasmo sobre el impacto de las iniciativas de MC en

alcanzar los objetivos estratégicos, otros muestran dudas acerca de la habilidad del programa en

lograr significativos resultados en la línea de base u operativa.

Scott et al (2009) menciona, a partir de los resultados de la industria alimenticia

australiana, que implementar programas estructurados de mejora continua requiere que las

organizaciones inviertan recursos monetarios y humanos en entrenamiento, liderazgo, alineación,

identificación de los recursos “correctos” y la asignación de los mismos al proyecto, foco en el

cliente, recompensas y reconocimientos de los miembros de los equipos, y la comunicación de

los éxitos y fracasos.

Según los resultados del estudio de campo de Anand et al (2009), señalan que “estas

compañías emplean equipos de proyectos interáreas para asegurarse que las mejoras de procesos

sean analizadas holísticamente”. Sin embargo, estos autores plantean inquietudes acerca de la

naturaleza de corta vida de los equipos, respecto a los desafíos que enfrentan.

De la misma forma, estudios previos, Formento et al (2008), muestran que

metodológicamente se continúa utilizando el ciclo PDCA y métodos derivados del mismo, en un

alto porcentaje de los proyectos de mejora.

4. Metodología

La estrategia metodológica empleada en esta investigación es de carácter cuali-

cuantitativo, basada principalmente en la realización de una encuesta a los referentes principales

de un grupo de grandes empresas de reconocida trayectoria en la Argentina. El formulario de

relevamiento de datos se diseñó con base en el marco teórico del proyecto, compuesto por la



4

literatura clásica sobre procesos de mejora y las experiencias prácticas generadas en las empresas

líderes en Argentina. Este formulario fue enviado vía correo electrónico a 50 empresas, de las

cuales respondieron el 60%.

5. Resultados obtenidos

5.1. Características generales de las empresas relevadas

Las empresas contactadas para este estudio correspondieron, principalmente, al grupo de

empresas denominadas grandes, de acuerdo a los niveles de facturación de las mismas. Este

tamaño de empresas, tanto a nivel local como internacional, son las que primero han

implementado sistemas de gestión de la calidad y mejora continua.

Rango de facturación ($ arg) Cantidad Porcentaje

De 1 a 10 Millones 2 6,70%

Más de 10 y menos de 50 Millones 1 3,30%

Más de 50 hasta 100 Millones 2 6,70%

Más de 100 Millones 25 83,30%

Fuente: Elaboración propia

Tabla 1 – Nivel de facturación anual promedio de empresas relevadas.

Del grupo de empresas contactadas se destaca que la totalidad de ellas, implementaron

algún sistema de gestión certificable, principalmente en las áreas de calidad, impacto ambiental y

seguridad. Estos sistemas se desarrollaron usando como guía y certificando las siguientes normas:

ISO 9001, ISO 14001, ISO 18000, TS 16949 u otras más específicas de la actividad.



5

Gráfico 1 - Certificaciones obtenidas en empresas relevadas. Fuente: Elaboración propia.

Del total de las empresas relevadas el 40% declararon haber certificado una norma sola en

tanto que el 60% restante declaro haber certificado dos o más normas. La tabla 2, a continuación,

muestra la cantidad de certificaciones por empresa.

Normas certificadas Cantidad Porcentaje

Una norma certificada 12 40,0%

Dos normas certificadas 9 30,0%

Tres normas certificadas 6 20,0%

Cuatro normas certificadas 3 10,0%

Fuente: Elaboración propia.

Tabla 2 - Normas certificadas.

Otra información explorada resulta el involucramiento de los distintos niveles jerárquicos

de las empresas con el Sistema de Gestión de Calidad (SGC). Si bien la alta dirección aparece

con un mayor porcentaje de involucración alta que los mandos medios y los niveles operativos, es

destacable que más del 50% de los gerentes no tienen involucración alta y que 1 de cada 4

gerentes tiene involucración baja.



6

Gráfico 2 - Involucramiento con los SGC en empresas relevadas. Fuente: Elaboración propia.

Sobre este grupo de empresas, un 93,3% declaró poseer un programa formal de Mejora

Continua, en principio una participación alta en relación a lo que ocurre con otros grupos de

empresas de menor tamaño. Entre aquellos que poseen programas formalizados de Mejora

Continua, una mayoría calificaron a los mismos con el carácter de Estructurado, lo cual en

principio evidencia el grado de formalidad. Los datos se exponen en la tabla 3:

Programa de mejora

continua

Cantidad Porcentaje Estructurado Porcentaje

Informal 2 6,67%

Formal 28 93,33% 21 75,0%


Tabla 3 – Tipo y estructura de los Programas de Mejora Continua.

Desde el enfoque de la Gestión de los programas de mejora, se observa que la misma no

se encuentra siempre dentro de áreas convencionales (Producción, Calidad o Recursos Humanos),

sino que se destaca la aparición de áreas especiales dedicadas específicamente a tareas

relacionadas con la gestión de la calidad y la mejora continua, reportando al máximo nivel

operativo. Esta forma de organización, que difiere de las estructuras clásicas, muestra cómo ha

ido evolucionando la importancia asignada a este tipo de tareas. El concepto aplicado aquí es



7

tener un pequeño grupo de recursos humanos de alta calificación dedicados completamente a

tareas de mejora. Se observa una tendencia, que continuará profundizándose a medida que los

resultados acompañen la gestión de estas áreas.

Normas certificadas Cantidad Porcentaje

Áreas especiales (*) 14 52,0%

Calidad 7 26,0%

Producción 4 15,0%

Otros 2 7,0%


Tabla 4 - Área que coordina los Programas de Mejora Continua en empresas relevadas.

El alcance del programa de mejora continua en estas empresas muestra como resultado

que un 100% de los casos las áreas productivas se ven alcanzadas por el programa, siguiéndoles,

en número de aplicaciones, las áreas de soporte, las administrativas y finalmente las comerciales.

Alcance del PMC Cantidad Porcentaje

Áreas productivas 28 100,0%

Áreas de soporte 21 75,0%

Áreas administrativas 15 53,6%

Áreas comerciales 12 42,9%


Tabla 5- Alcance de los Programas de Mejora Continua empresas relevadas.

Por otra parte, la antigüedad promedio de los programas de mejora continua evaluados en

esta investigación es de 9 años. En un 46% de los casos la antigüedad del programa supera los 10

años y en un 7% los 20 años. Esto confirma que estamos evaluando a un conjunto de empresas

pioneras del tema en Argentina. Del total de las empresas que afirmaron haber implementado un

Programa de Mejora Continua, sólo el 17% declaró haber discontinuado el mismo.



8

5.2. Formas de organización y metodologías implementadas en los programas de mejora

Otro de los objetivos de esta investigación es conocer las formas de organización de los

programas de Mejora Continua, e identificar cuáles son las herramientas y metodologías más

habituales. En este sentido, a pesar de que el 93.3% de las empresas declara poseer un programa

formal de MC, sólo un 80% posee un método establecido de trabajo en equipo, lo cual indicaría

en algunas empresas una falta de formalización en la modalidad de trabajo.

Por otra parte, el origen de los temas abordados es muy amplio, destacándose las

desviaciones en los indicadores y las propuestas de la dirección como temas más tratados. Luego,

aparece un segundo grupo compuesto por reclamos de clientes y sugerencias del personal. Las

sugerencias del personal corresponden a una categoría de problemas, posiblemente de menor

entidad, pero importantes para lograr involucración y sentido de pertenencia.

ORIGEN DE LOS TEMAS ABORDADOS Cantidad Porcentaje %

Desviaciones de los indicadores 24 80,0%

Propuestas de la dirección 23 76,7%

Reclamos de clientes 17 56,7%

Sugerencias del personal 16 53,3%

Encuestas 9 30,0%

Otros 6 20,0%


Tabla 6 - Origen de los temas abordados.

En cuanto al liderazgo e inicio de los proyectos de mejora, en el 97% de los casos, donde

existe un programa formal de mejora continua, se visualiza que la aprobación de los proyectos

pasa por la gerencia. No obstante, en el 54% de estas empresas la supervisión tiene ingerencia en

el tema y existe un 18% de casos donde participan los empleados a través de diversos esquemas

(programas de sugerencias, TPM, árbol de pérdidas).

Entrando en los aspectos metodológicos, y teniendo en cuenta que la asignación de roles

en los equipos es relevante para los programas de mejora continua, se observa que de la muestra

en estudio, de las empresas que implementan PMC, el 85.7% de las mismas utilizan diferentes



9

roles en los equipos. Esto muestra que los programas de mejora están orientados a usar

racionalmente la organización de las tareas y están coordinando el seguimiento de todas las

actividades y recursos que están poniendo en juego para realizar la actividad.

Ahora, se observa que la existencia de líderes se da en una gran mayoría de las empresas

de la muestra (76.7%), así como también la de facilitadores (66.7%). Se entiende a estos dos roles

como claves para impulsar y gestionar equipos, que llevan adelante proyectos y acciones de

mejora continua. En muchos casos los facilitadores están dentro de los grupos o áreas especiales

que coordinan el PMC.

Un dato sumamente interesante es que en el 40% de los casos, con roles diferenciados, se

utiliza la figura de sponsor o mentor. Otros roles, como los de secretario, tienen una bajísima

presencia en las estructuras de equipos evaluados en esta muestra.

ROLES EN EL EQUIPO Cantidad Porcentaje %

Líder 23 76,7%

Facilitador 20 66,7%

Sponsor / mentor 12 40,0%

Secretario 4 13,3%

Otros 6 20,0%


Tabla 7 - Tipos de roles en el equipo.

Además y complementariamente a los roles existentes en estos procesos de mejora

continua, interesa identificar quienes, dentro de la estructura formal, son asignados para

desempeñar los mismos. El Gráfico 2 muestra el número de casos donde la alta gerencia, los

mandos medios, la supervisión, los empleados y el comité de mejora asumen las diferentes

funciones o roles.



10

7

43

24

1920

23

1413

1214

22

19

4

77

10

24

12

31

2

8 8

FACILITADORES LÍDERES MIEMBROS DE LOS

EQUIPOS

APROBACIONES APERTURA Y CIERRE

PROYEC.

Alta Gerencia

Mandos Medios

Supervisión

Empleados

Comité (*)

Gráfico 3 - Niveles de la organización y estructura del Programa de Mejora Continua en empresas relevadas. Fuente:

Elaboración propia.

Si tenemos en cuenta que son 28 las empresas con programas formalizados, es posible

concluir que los facilitadores internos son principalmente mandos medios (71%) y supervisores

(50%). El rol de líder es también desarrollado, principalmente, por estos dos niveles: mandos

medios (82%) y supervisores (78%). Los miembros de los equipos están distribuidos,

principalmente, entre las funciones de: empleados (86%), supervisores (68%) y mandos medios

(50%). Todos estos porcentajes se refieren a la cantidad de empresas donde estos niveles

participan de los equipos de mejora continua. Como era esperable las aprobaciones de las

acciones recomendadas por los equipos están mayoritariamente en los niveles de alta gerencia

(86%) y mandos medios (46%). Finalmente la apertura y cierre de los trabajos está,

principalmente, en manos de la alta gerencia (68%) y los mandos medios (43%).

Otro aspecto abordado en este estudio es el uso de metodologías y herramientas en los

proyectos de mejora continua. En este sentido, la totalidad de los 28 casos, con programa

formalizado, afirman que utilizan una metodología y herramientas para la resolución de

problemas. En la tabla 8 se muestra el uso expresado por los encuestados de los métodos y

herramientas más conocidas. Los porcentajes están referidos, en este caso, al total de la muestra y

se evidencia que continúa siendo masivo el uso de “herramientas básicas”.



11

Herramientas Cantidad Porcentaje %

HERRAMIENTAS BÁSICAS 24 80%

5S 17 57%

KAIZEN 13 43%

7 NUEVAS HERRAMIENTAS 12 40%

BENCHMARKING 12 40%

AMFE 10 33%

TPM 9 30%

8 PASOS 9 30%

6 SIGMA 7 23%

CEP 5 17%

QFD 3 10%


Tabla 8- Herramientas utilizadas por las empresas relevadas.

5.3. Impacto de los Programas de Mejora Continua en las organizaciones

El impacto de la implementación de este tipo de programas es una variable clave para

establecer la revisión y/o fortalecimiento del mismo. La tabla 9 muestra un número relativamente

bajo de empresas que consideren al programa como muy efectivo, aunque si se suman las dos

primeras categorías alcanzarían un valor del 70%.

Efectividad Cantidad Porcentaje %

Efectivos 13 43%

Muy efectivos 8 27%

Regulares 5 17%

Ns/nc 4 13%


Tabla 9 - Evaluación del resultado de los equipos de mejora en la empresa.

La tabla 10 es el punto de referencia para ahondar el estudio de las empresas que han

calificado tener un resultado altamente efectivo de sus PMC. Un análisis en profundidad de este

subconjunto muestra una serie de rasgos distintivos:



12

Característica Grupo muy efectivo (27% de la muestra)

Antigüedad Mínimo 5 años

¿Programa discontinuado? Nunca

Existencia de cambios importantes 100%

Alcance a todas las áreas 100%

Método de trabajo en equipo 100%

Metodología de resolución de problemas 100%

Temas desde la gerencia 100%

Gtes. en apertura y cierre de proyectos 100%

Gtes. y Mandos medios como facilitadores 87%

Mandos medios como líderes 100%

Grupos interdisciplinarios 100%

Participación de áreas de apoyo 87%

Uso de Herramientas básicas 100%

Uso de AMFE 75%

Uso de 7 nuevas herramientas 63%

Aplicación de 5S 63%

Uso de Benchmarking 63%

Utilización de control estadístico 50%

Aplicación de 6 Sigma ó 50%

Aplicación de TPM 50%

Existencia de Facilitadores 100%

Rol de líder en los equipos 100%

Personas por grupo (promedio) 5,6

Duración de proyectos (promedio) 7,6 meses

Medición de la participación 100%

Participación del personal (promedio) 53% del personal

Integrantes de más de 1 equipo (promedio) 34% del personal

Participación de la alta dirección en eventos 87%

Fuente: Elaboración propia

Tabla 10 - Estudio de las empresas que han calificado tener un resultado muy efectivo.

6. Conclusiones

El grupo de empresas sujetas a la investigación está mayoritariamente por encima de los

100 millones de pesos de facturación anual y todos han incursionado en la certificación de algún

sistema de gestión de Calidad. Una de las primeras conclusiones que aparecen en el trabajo es



13

que las empresas que aplican Programas de Mejora, tienen sistemas de Calidad certificados

internacionalmente, incluso la mayoría de las empresas con sistemas de calidad integrados de

varias normas, y esto parece ser una condición necesaria pero no suficiente para garantizar una

mejora continua muy efectiva.

Un aspecto significativo que se desprende de esta investigación es el relativamente bajo

nivel de involucramiento que se observa en los distintos niveles organizacionales. Si observamos

en nuestro estudio los datos obtenidos, se desprende que menos del 50% de los gerentes tienen un

involucramiento alto y casi un 25% tiene involucramiento bajo. Probablemente como

consecuencia de esto los niveles de involucramiento alto de los mandos medios y el personal

operativo llegan solo a 35% y 12% respectivamente.

Otra conclusión relevante es que el 70% de las empresas encuestadas manifiesta tener una

estructura de soporte para el programa y 50% de las mismas un área de coordinación que no es

convencional. Nos referimos a que la coordinación se encuentra en el ámbito de un sector creado

especialmente para dar soporte a este tema. Su existencia muestra una señal muy positiva sobre la

asignación de recursos clave (facilitación interna), para el sostenimiento de una estrategia de

mejora continua.

Desde lo metodológico, es posible remarcar que se trabaja con un método específico de

trabajo en equipo en el 80% de los casos y en más de un 90% se menciona el uso de herramientas

para la resolución de problemas. Asimismo, las empresas con programas formalizados tienen

mayoritariamente líderes y facilitadores en sus equipos de mejora, siendo éstos pertenecientes a

los mandos medios y gerenciales en forma mayoritaria. También se observa un 40% de casos con

el rol de mentor o sponsor. Estas configuraciones tienden a darle mayor sustentabilidad al

funcionamiento de los equipos. También se observa que las aperturas y cierres de los proyectos,

como así también las aprobaciones, están en manos de la alta gerencia. En cuanto a áreas

involucradas, los equipos son mayoritariamente interdisciplinarios, dando esto una gran ventaja

para poder solucionar problemas múltiples desde diversos enfoques.



14

Por otra parte, si observamos los instrumentos diagnósticos utilizados encontramos que

las herramientas básicas siguen siendo las más aplicadas (80% de los casos), seguidas por 5S, 7

nuevas herramientas, benchmarking y AMFE, entre otras menos mencionadas. Este resultado es

concordante con investigaciones previas sobre el tema (Formento, 2008), que muestran la misma

tendencia.

Ya intentando dar respuesta a la pregunta de investigación formulada inicialmente, se

observa que el impacto sobre los resultados es considerado efectivo o muy efectivo por el 70% de

las empresas de la muestra. Sin embargo, es posible inferir que para alcanzar mayoritariamente el

estándar de “muy efectivo” hay un largo camino por delante.

Habiendo analizada diferentes aspectos clave en aquellos empresas que han señalado a su

PMC como “muy efectivo”, se proponen aquí una serie de recomendaciones para alcanzar este

nivel de desempeño:

a) Es necesario un comité o gerencia o ámbito de reflexión al máximo nivel para hacer

seguimiento y ajustar permanentemente el proceso de mejora continua. Es necesario

aplicar análisis sistemático (PDCA), al propio proceso de mejora.

b) Extender el programa a todas las áreas de la empresa, incluso las comerciales, para que se

transforme en una nueva manera de trabajar y resolver problemas.

c) Incrementar el involucramiento de altos directivos y su nivel de compromiso expresado en

el mediano y largo plazo es fundamental.

d) Capacitar en el uso de las metodologías. Las mismas deben ser muy bien conocidas por

los expertos internos y la gerencia y mandos medios, para que luego puedan ellos mismos

bajarlas al resto de la organización y exigir su uso.

e) Profundizar el desarrollo de áreas específicas con facilitadores internos de tiempo

completo que administren el programa y hagan de nexo con la dirección.

f) Medir los costos evitados y en función de ello perfeccionar los programas de

reconocimiento para generar mayor involucramiento, participación y compromiso en

todos los niveles.



15

7. Bibliografía

ANAND G, WARD P.T. TATIKONDA M. V., SCHILLING D. A., Dynamic capabilities through

continuous improvement infrastructure. Journal of Operations Management n. 27 pp. 444–461, 2009.

BERNETT, R. & NENTL, N., Opinions and Expectations About Continuous Improvement Programs.

Journal for Quality and Participation, Vol. 32, No. 4, January 2010, pp. 35-38.

BHUIYAN N. &, BAGHEL A., An overview of continuous improvement: from the past to the Present.

Management Decision, Vol. 43 No. 5, pp. 761-771, 2005.

CAFFIN, S. & BESSANT, J. (1996). Capability-based model for continuos improvement. Proceedings of

3ra International Conference of teh EUROMA. London.

FORMENTO H., BRAIDOT N., CHIODI F., Equipos de mejora continua. Conceptos básicos y

metodología para la mejora de procesos. 1er Ed., UNGS, 2008.

GARVIN D.A., Managing Quality, The strategic and competitive edge. The Free Press, New York, 1988.

INTERNATIONAL STANDARD ORGANIZATION, ISO 9001:2008 Sistemas de gestión de la calidad

– Requisitos, ISO TC/176, Ginebra, Suiza.

MARÍN-GARCÍA, PARDO DEL VAL Y BONAVÍA MARTÍN, la mejora continua como innovación

incremental. El caso de una empresa industrial española, Ministerio de Industria, Turismo y Comercio, España,

2000.

SCOTT B. S., WILCOCK A. E., KANETKAR V., A survey of structured continuous improvement

programs in the Canadian food sector. Food Control n. 20, pp 209–217, 2009.

BOER H. & GERTSEN F., From continuous improvement to continuous innovation: a retro perspective.

International Journal of Technology Management, Vol. 26, No 8, pp. 805 – 827, 2003.

SHIBA S., TQM: desarrollos avanzados, Productivity Press, Portland, EEUU, 2005.

best practices en el campo de la mejora continua en ... · proyectos de mejora continua en grandes...

Documents