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7/24/2019 BASES CONCEPTUALES DE LA ESTRATEGIA.pdf

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Bases Conceptuales de la EstrategiaQue es una organizacin?Es una arreglo sistemtico de personas y tecnologa con la intencin de lograralgn propsito. Una organizacin tiene tres partes bsicas: personas, tareas yadministracin. Un departamento, una divisin o una empresa son una

organizacin. Las organizaciones existen dentro de una medio ambiente.

Que es Administracin? , , ,

coordinar y controlas) que, realizados convenientemente, repercuten en forma positiva en la eficacia y eficiencia de la actividad realizada en la organizacin.Esto es la combinacin y direccin del uso de los recursos para lograr los

propsitos especficos de la organizacin. Durante este proceso se presentanfunciones de anlisis de problemas, toma de decisiones y comunicacin.

Revisemos brevemente como estos conceptos han evolucionado:


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Bases Conceptuales de la EstrategiaLas escuelas clsicas (1900-1925)Su primer exponente es Frederick W. Taylor (1856-1915), en lo que se denominola administracin cientfica la cual podemos resumir en las siguiente ideas

principales:

a) Desarrollo de un anlisis cientfico para cada elemento del trabajo del hombre,reemplazando las reglas prcticas.

b) Seleccionar cientficamente al trabajador para despus entrenarlo, ensearle yhacerlos desarrollar.

c ooperar con os ra a a ores e manera e asegurarse que e ra a o se agacon los principios cientficos desarrollados.d) Hacer una divisin igualitaria del trabajo y responsabilidad entre laadministracin y los subalternos.Se logr aumentar la productividad, se redujo la jornada laboral, se aumentaron

los ingresos. Sin embargo el hombre es concebido como una mquina en busca dela eficiencia y productividad


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Bases Conceptuales de la EstrategiaLas escuelas clsicas (1900-1925)Su otro exponente Henri Fayol (1941-1925), busca un concepto de administracin msintegral aplicable a diferentes tipos de organizaciones. Sus principales ideas las

podemos resumir en:

a) Identifica la actividad de administrar como planificar, organizar, dirigir, coordinar ycontrolar (el arte de gobernar)

b) Plantea la definicin de reas operativas, proponiendo funciones tcnicas,comerciales, financieras, seguridad, contabilidad.

c) Propone 14 principios administrativos como ser: la divisin del trabajo, autoridad,disciplina, unidad de mando, unidad de direccin, subordinacin de los interesesindividuales a los intereses de la organizacin, remuneracin, centralizacin, cadena demando, orden, equidad, estabilidad del personal en el puesto, iniciativa, espritu deequipo. Asimismo indica que estos son enunciativos, no todos aplicables y no son

rgidos.

Si bien es cierto que la actividad de administrar la podemos aplicar hasta el da de hoy,los principio no son de aplicacin universal.


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Las escuelas de las relaciones humanas (1925-1935)Surge producto de situaciones en las cuales luego de aplicar tcnicas de administracincientfica, los niveles de productividad no eran los deseados.Elton Mayo (1880-1949) en el experimento de Hawthorne intento investigar esta situacinevaluando en grupos de prueba el efecto de factores ambientales sobre los niveles de

produccin. Entre las conclusiones que se obtuvieron de sus trabajos podemos mencionar:a) La motivacin no es exclusivamente econmica, sino por un complejo de factores de loscuales uno es el econmico y otros grupos sociolgicos y psicolgicos asumen distintasformas.

b) El trabajo es una actividad de grupo.c) El adulto tiene configurado su mondo social en torno al trabajo.d) Las necesidades de reconocimiento, seguridad y sensacin de pertenencia son msimportantes para determinar la moral y la productividad del trabajador que las condicionesfsicas en las que trabaja.c) Cada grupo elabora normas de conducta y un cdigo de sancionesd) Los grupos informales dentro de la planta de trabajo desempean un papel importante.

Si bien es cierto considera las personas en la organizacin, se afirma que si los clsicostrabajaron un concepto de empresa sin personas, Mayo trabajo con personas sin empresa.


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Bases Conceptuales de la EstrategiaLas escuelas de los neoclsicas (1925-1945)Intentaron actualizar los conceptos desarrollados por los clsicos a la nueva realidadempresarial y desarrollo tecnolgico, expresado en una mayor automatizacin del los

procesos productivos, menos uso de mano de obra en las tareas de transporte, cargar,descarga y comunicacin, mayor nmero de personas en la organizacin. Sus principalesideas fueron:a) Consolidan las actividades de administrar como un proceso continuo.

b) Retoman los principios administrativos haciendo nfasis en: - a un a e man o y a espec a zac n. e en oca en cuan o y como espec a zar.

- La autoridad y responsabilidad enfocndose en su coincidencia. Nace la delegacincomo elemento para el crecimiento de la organizacin.

- La autoridad de lnea o funcional y la funcin del staff.- El alcance y control. Nmero adecuado de subordinados.

c) El organigrama y la estructura formal (manual de funciones)

Su aporte fue actualizar los conceptos clsicos a la nueva situacin sin mayorescontribuciones tericas.


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Bases Conceptuales de la EstrategiaLas escuelas de los socilogos y psiclogos (1935-1950)Dieron un mayor rigor cientfico a los estudios realizados por Mayo. Alguna lneas deinvestigacin fueron:a) La estructura grupal y los niveles de participacin. La no participacin, la participacin

amplia y la participacin relativa o limitada. En esta ltima se observaron mejores resultadoscuando los grupos son muy numerosos en donde la amplia participacin no tiene buenosresultados.

b) Liderazgo en grupos informales en la empresa. Se evalu un liderazgo autoritario (no, , , ,

(trato cordial, mayor integracin al grupo, mayor participacin), y un liderazgo laissez farie/ dejar hacer, dejar pasar (solo informaba, sin inters en la tarea, permita que se hicieralo que se pudiera, sin coordinacin ni gua ni orden). Los peores resultados fueron en esteltimo, los mejores resultados en el corto plazo en el primero pero luego decreca y losmejores resultados en el mediano y largo plazo en el segundo aunque lento en el corto plazo.c) La jerarqua de las necesidades de Maslow (1908 1970) como un complejo demotivaciones.d) La teora X e Y de Mc Gregor (1906 1964) como formas de dirigir los recursoshumanos en la organizacin.

Estas fueron importantes contribuciones puntuales desde la perspectiva de personas.


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Bases Conceptuales de la EstrategiaEl modelo burocrtico (1910-1950)Max Weber (1864-1920) socilogo y abogado que desarrolla un modelo de control socialcomo un conjunto racional de recomendaciones para estructurar eficientemente unaorganizacin. Podemos resumir su modelo en lo siguiente:a) La existencia de un sistema de reglas y procedimientos que regulan el trabajo y sonemanados de una Autoridad Legal. Tales reglas y procedimientos cumplen diversos fines:Estandarizar operaciones y decisiones; Servir como receptculo de una aprendizaje pasado;Facilitar la igualdad de tratamiento.

b) La Autoridad Legal crea departamentos (divisin del trabajo), establece responsabilidadesy nutre de autoridad a todos los cargos.

,

controlados por el supervisor. La jerarqua es impersonal y basada en reglas.d) La seleccin y promocin del personal son fundamentales en la formacin tcnica y en elrendimiento.d) Conductas formales e impersonales; es decir, las relaciones entre los miembros de laorganizacin deben ser impersonales para evitar una prdida de racionalidad y eliminar el

favoritismo.e) Separacin completa entre propiedad y administracin.Analiz distintas formas de autoridad, la tradicional, la carismtica y la legal o burocrtica.Esta ltima es la que supone de aplicacin y que las personas lo aceptan al ingresar a unaorganizacin.

Si bien es el primer enfoque de modelo organizacional, tiene un excesivo formalismo,rigidez, despersonalizacin, inflexibilidad y centralizacin en la toma de decisiones.


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Bases Conceptuales de la EstrategiaLa teora de las organizaciones (1946-1960)Luego de la segunda guerra mundial, las organizaciones experimentan un rpido crecimientoy un mayor dinamismos e internacionalizacin de sus mercados. Enfrentan desafos deoperar en distintos pases, abastecerse de materias primas de distintos pases, planificar masa largo plazo dadas sus complejas estructuras, descentralizar sus operaciones, y se requiereuna rpida toma de decisiones. Sus principales ideas fueron:a) Critica a los neoclsicos por el nfasis puesto en los principios administrativos ydirecciona el anlisis hacia la organizacin y sus objetivos. De esta forma los principios sonun medio y no un fin.

b) Por lo expuesto enfatiza la identificacin de objetivos organizacionales y plantea un proceso e negoc ac n con sus par c pan es e orma e es a ecer un equ r o y un proceso de aprendizaje. De esta forma abordan tambien el conflicto organizacional.c) El concepto de autoridad clsico no lo ven suficiente para una adecuada administracin,advierten que se debe tener la influencia necesaria para que las conductas de los demas seajuste a los objetivos perseguidos.d) Plantea su teora del equilibrio organizacional, explicando el porque un individuo estaradispuesto a ingresar y participar en una organizacin sometiendo sus fines personales a losde la organizacin. El individuo busca que sus aportes sean compensados por alicientesrecibidos de la organizacin y esta debe con los aportes generar alicientes.e) Desarrolla la teora del conflicto. Los cataloga al interior de la organizacin y plantea suabordaje en forma racional y positiva.

f) Desarrolla la teora de la decisin mediante el comportamiento finalista y racional. Se busca identificar fines y medios, las opciones y los resultados esperados.


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Bases Conceptuales de la EstrategiaTeora de sistemas (1950-1970)Complemento las ideas anteriores, particularmente la visin de la organizacin comosistema y como se deben abordar los problemas del mismo.Un sistema puede definirse como un conjunto interrelacionado de elementos funcionando

como un conjunto para lograr objetivos comunes.Con este enfoque si consideramos a la organizacin como un sistema, los problemas no seresuelven en forma parcial sino mas bien interviene en un sistema de partes y procesosinterrelacionados, esto conlleva que abordar un problema con un enfoque de sistemas

a) Observar el sistema de forma de construir un modelo que los represente y sobre esteanalizar el problema.

b) Plantear la solucin que se manifestara en una transformacin del modelo.c) Implementar el modelo que implicara afectar al sistema.

Para esto se consideran algunos conceptos de sistemas como ser: la caracterstica desistemas abiertos o cerrados, la existencia de subsistemas, la sinergia, la entropa y laequifinalidad.


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Bases Conceptuales de la EstrategiaSituacin luego de los 70s

45 50 55 60 65 70 75 80 85 90

Periodo Mercado Turbulencia

1945 1970 Crecientes Controlable

1970 1977 Estancados Alta

1977 1990 Decrecientes Muy Alta


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Bases Conceptuales de la EstrategiaLa administracin japonesa (1970)La perdida de competitividad de las empresas occidentales y el desplazamiento sufrido porla incursin de empresas japonesas llama la atencin por el enfoque de negocios japons. Seencontraron diferencias tanto en lo econmico, empresarial y cultural de lo que podemosobservar:

a) Grandes grupos econmicos altamente relacionados con el gobierno. Una elevadacapacidad de ahorro dedicado a la inversin en busca de productividad.

b) La relacin laboral es una tradicin familiar cuyo vnculo es de por vida, logrando lealtady fidelidad. De esta forma la identificacin es la norma y el conflicto es la excepcin asi

.c) Sueldos y ascenso son por antigedad lo cual no desalienta al personal.d) El trabajo es en equipo y las decisiones se toman en conjunto hasta llegar a consenso deabajo hacia arriba. Se desarrollan comits para resolver problemas. Esto lleva a sistema decomunicacin e informacin amplios y complejos debido a que todos participan en la tomade decisiones. Asimismo esto lleva a una lenta toma de decisiones pero una rpidaimplementacine) La base es el recurso humano que se complementa con el capital y la tecnologa.f) El control se basa en la auto responsabilidad y lealtad, en lugar que el rendimiento.Observamos que existe una diferencia cultural importante que marca una notable diferenciaen los problemas que enfrenta la administracin occidental y la oriental.


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Bases Conceptuales de la EstrategiaPrimeros conceptos de estrategia.La falta de un enfoque que permitiera a la empresa hacer frente a esta nueva situacinconlleva a explorar nuevas opciones. En este contexto algunos de los siguiente autoresabordan el problema dando los primero conceptos de estrategia:Peter Drucker (1954)Para el la estrategia era la respuesta a dos preguntas: qu es nuestro negocio? qu deberaser nuestro negocio?.Alfred Chandler (1962)En un estudio de numerosas empresa americanas encuentra que aquellas que lograbanmejores resultados eran las que su estructura (su organizacin) seguan su estrategia (el ladefine como la determinacin de metas y objetivos bsicos de largo plazo de la empresa, laadopcin de cursos de accin y la asignacin de recursos necesarios para lograr dichasmetas.Kenneth Andrews (1965)

Intenta combinar ambas ideas definiendo a la estrategia como un patrn de los objetivos, propsitos o metas y las polticas y planes esenciales para conseguir dichas metas,establecidas de tal manera que definan en qu clase de negocio la empresa est o quiere estary qu clase de empresa es o quiere ser. Es un modo de expresar un concepto persistente de laempresa en un mundo en evolucin, con el fin de excluir algunas nuevas actividades

posibles y sugerir la entrada de otras. Para esto el desarrolla la metodologa de anlisisFODA.


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Bases Conceptuales de la EstrategiaPrimeros conceptos de estrategia.Igor Ansoff (1965)El intenta dar un enfoque prctico y busca unlazo comn entre las actividades de la

organizacin y sus productos-mercados tantoen sus negocios actuales como en losfuturos, lo cuales se convierten en su vectorde crecimiento.

Igor AnsoffIgor Ansoff

Funcin

TecnologasOfrecidas

Compradores

componentes:1) El mbito producto- mercado. Estosson en los negocios que la empresaesta los cuales se pueden definir en

funcin a:Un servicio base definido (necesidad).Una tecnologa y medios

organizacionales para producirlo.Un grupo de compradores definidos.

La empresa con su entornoLa empresa con su entorno


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Bases Conceptuales de la Estrategia2) Un vector de crecimiento. Las oportunidades de crecimiento y los cambios quela empresa plantea realizar en el mbito producto-mercado.

Estrategia de penetracin de mercado.

(Crecimiento intensivo)

Estrategia de penetracin de mercado.


Estrategia de desarrollode productos.


Estrategia de desarrollode productos.

(Crecimiento intensivo)Actuales

ProductosActuales Nuevos

Estrategia dediversificacin.

(Crecimientodiversificado)

Estrategia dediversificacin.

(Crecimientodiversificado)

Estrategia de desarrollode mercados.


Estrategia de desarrollode mercados.


Integracin Vertical haciadelante, al consumidor o al

cliente.(Crecimiento Integrado)

IntegracinVertical hacia atrs,

al proveedor o al origen.

(Crecimiento Integrado)

Integracin Horizontal.(Crecimiento Integrado)

Mercados

Nuevos


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Bases Conceptuales de la EstrategiaPrimeros conceptos de estrategia.

3) Ventajas Competitivas. La principales caractersticas que la empresa tiene encada posicin producto-mercado que hacen fuerte su poder competitivo.

4) Sinergia. Es la aptitud de una empresa para triunfar en una nueva actividad y porlo tanto plantea priorizar aquellas oportunidades de crecimiento en las cuales selogre mayor sinergia.

Asimismo el es el primero que desarrolla el concepto de administracin estratgica.

Estos conceptos y la explosiva incursin en nuevos negocios que siguieron las

empresa demando el desarrollo de herramientas que permitieran gestionar estosnegocios en sus entornos. Es asi que se desarrolla el concepto de Unidad de Negocio (UNE) y Carteras de negocio.


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Bases Conceptuales de la EstrategiaPrimeros conceptos de estrategia.Una UNE es un foco de planificacin que agrupa a un conjunto claramentediferenciado de productos o servicios.

Que le permite esto a la empresa:- Ajustarse de mejor forma a sus entornos, de forma que no se estructure en funcina sus necesidades internas (organizacionales) si no a sus necesidades externas(mercados). Esto le dara a la organizacin ms flexibilidad.

- Tomar decisiones ms adecuadas a sus mercados y evitar decisiones generalistas.- Estar mas cerca de las necesidades de sus consumidores- Hacer frente de mejor forma a competidores y substitutos- Acompaar de mejor forma el avance tecnolgico en el mercado en la satisfaccinde necesidades.

- Asignar de mejor forma los recursos en la organizacin a los negocios que ms lorequieran.


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Avicola Sofia inicia sus actividades en el ao 1976, constituyndose posteriormentecomo una empresa con interdependencia productiva que forman conjuntamente conempresas del GRUPO ANGLARILL, una cadena de integracin vertical y horizontal,

desde granjas reproductoras, planta de incubacin, fbricas de alimentos para aves, bovinos y porcinos, matadero de aves y planta de subproductos.Como parte de un proceso de crecimiento y diversificacin, en el ao 2000 Sofa integraa su cadena productiva una planta de procesado ulterior y embutidos de pollo y cerdo.Por otro lado, en la parte pecuaria ha desarrollado centros de produccin para ganadovacuno y porcino.


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Qu criterio seguir para identificar estas unidades de negocios:- Que tenga aportes propios de rentabilidad (ROI) por lo tanto activos y utilidades

operacionales propias.- Que cuente con una misin propia, con sus propios objetivos y cuotas de mercado

independiente de otros productos.- Que este basado en un producto o servicio o conjunto de productos y servicios.- Que tenga un conjunto de clientes (mercado externo) ms que su nico cliente

sea la propia empresa (mercado interno/verticalmente integrado).- Que tenga un conjunto de competidores claramente definido.- Que tenga caracterstica de producto-mercado (necesidades a satisfacer, con una

determinada tecnologa a un grupo de clientes).- Que sea econmicamente relevante al interior de la empresa.

Identificadas las UNE la empresa tendr una cartera de negocios o cartera deactividades, expresadas en un conjunto de unidades de negocios. Veamos algunasherramientas para trabajar con estas carteras de negocios.


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Unidades de

Unidades deNegocios

Interrogante

Unidades de e n t o d e l s e c t o r

i n d u s t r i a l

Alta

Unidades deNegocios Estrella


Negocios Vacaslecheras

Negocios Perros C r e c i m

i

Bajo

0Alta Baja

> 1 1 0

Posicin Competitiva


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Bases Conceptuales de la EstrategiaAltoAlto EstrellaEstrella ????????

n t o d e l

n t o d e l

m e r c a

d o

m e r c a

d o

ParticipacinParticipacinrelativa derelativa demercadomercado

AltoAlto BajoBajo

Vacas LecherasVacas Lecheras PerrosPerros

BajoBajo

C r e c

i m i

C r e c

i m i

p r o

d u c

t

p r o

d u c

t

( % ) ( % )

Source: Perspectives . No. 66. The Product Portfolio. Reprinted by permission from the Boston Consulting Group, Inc. Boston, MA Copyright 1970.


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Categora dela unidad de

negocio

Objetivo departicipacin

Rentabilidad Inversinrequerida

Flujo de Caja

Estrella Mantener yaumentar

Alta Alta Cero o Negativo


Interrogantes Aumentar

Cosechar yretirarse

Baja

Baja

Muy Alta

Desinversin

Muy Negativo

Positivo

Perros Cosechar yretirarse

Baja o Negativa Desinversin Positivo


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Ventajas.- Permite decidir sobre un lineamiento para la unidad de negocio

(Aumentar, mantener, cosechar y retirarse).

- Permite evaluar el equilibrio de la cartera de negocios de una empresa,as como tambin el potencial de una cartera de negocios, susnecesidades financieras, de inversin y rentabilidad.

- Basada en indicadores con sustento terico, simples y objetivos.


Primeros conceptos de estrategia.

- Se representan las unidades de negocios en trminos simples que ayudaa homogenizar objetivos y criterios.

Desventajas.- La relacin entre una buena posicin competitiva (rentabilidad) y alta

participacin de mercado se ve solo en industrias con economas deescala y efecto experiencia. Lo anterior no valora la capacidad de laempresa para desarrollar cualidades distintivas que le signifiquen valor

para el comprador.- Para construir los indicadores se utiliza informacin histrica,

principalmente en las medidas de atractivo. Por lo anterior es vlido sisuponemos que el pasado se repetir en el futuro.


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La matriz de la General Electric (G.E.) o Matriz de Atractivo Competitividad

Es otra herramienta para trabajar con el conjunto de unidades de negocios y queintenta suplir las desventajas mencionadas anteriormente.

Flexibiliza los supuestos de la matriz de la BCG utilizando mltiples variables para evaluar el atractivo y la posicin competitiva (multivariable). Esto le da laflexibilidad para ser utilizada en distintos mercados.



Los pasos para construir esta matriz seran:

1) Definir las variables que determinarn el atractivo del mercado a evaluar.Entre las variables utilizadas pueden estar: Tamao del mercado, crecimiento,estructura competitiva, barreras a la entrada, rentabilidad, tecnologa,

inflacin, regulaciones, efectos poltico y legales, etc. (tanto aspectos delmacroentorno como del micro entorno). Posiblemente se requerir la participacin de expertos para esta definicin


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2) Definir las variables que determinarn la posicin competitiva. Entrelas variables utilizadas pueden estar: Participacin de mercado, fuerzade ventas, marketing, investigacin y desarrollo, produccin, imagen,habilidades directivas, recursos financieros, etc. (recursos ycapacidades necesarias para el desarrollo de las actividades).Posiblemente se requerir la participacin de expertos para estadefinicin.



3) Una vez definidas se determina una ponderacin relativa a cadavariable en funcin a su importancia en la determinacin del atractivo ola posicin competitiva.

4) Se evala cada variable utilizado alguna escala por ejemplo del 0 al100.

5) Se continua con este proceso para cada UNE6) Se ubican las unidades de negocio dividiendo la escala del atractivo de

mercado y posicin competitiva en tres posiciones; alto, medio y bajo.


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Inversin yCrecimiento

CrecimientoRelativo

CrecimientoRelativo

Selectivo

Selectivo

Cosechar ydiversificar s i c

i n

p e t i t i v a

Alta

100

66



Selectivo Cosechar ydesinvertir

Cosechar ydesinvertir

P o

C o

Baja

33

0Alta Media Baja100 66 33

Atractivo


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Limitaciones para considerar en el uso de esta herramienta

a) La eleccin y evaluacin es subjetiva. Hay que cuidar cuando se realizanauto evaluaciones, as como tambin las notas medias pueden ser imprecisas

o producto de falta de informacin. b) Si existen muchas variables a ser consideradas, requiere que quien emite el

juicio conozca muchas variables, lo cual puede causar imprecisin.c) Un cambio en las ponderaciones, alterar el resultado obtenido.



a) Son una herramienta para la planificacin corporativa de la empresa. b) Permite razonar en trminos de atractivo (entorno) y posicin

competitiva (recursos y capacidades).c) Establece prioridades en la asignacin de recursos.

d) Facilita la comunicacin y la fijacin de objetivos.

Ventajas de las matrices de GE y BCG

d) Es mas difcil asociar las unidades de negocios a su rentabilidad o a su flujode caja.e) Es difcil evaluar sinergias entre los negocios, en especial si se desinvierte


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Enfoque de excelencia (Peters y Waterman 80s)Realiza un estudio de 60 de empresas en EEUU que durante un periodo de 20aos consiguieron ser sobresalientes (excelentes) en un conjunto de indicadores,

en forma sostenida. Se analiz su administracin lo cual permiti identificar 8claves comunes de su xito:1) Alta predisposicin a la accin.- Bsqueda de una fluidez organizacional, concomunicacin informal, poltica de puertas abiertas y formacin de grupos detarea en lugar de estructura formales y rgidas.2) Identificacin y alto compromiso con el consumidor.- Comprometindosecon la calidad del producto y dando nfasis a la planificacin comercial.3) Dar autonoma y decisin empresaria a los gerentes.- Promover la aparicin ycrecimiento de personas innovadoras en la organizacin, no restringuiendo lacreatividad y dispuestos a aceptar las equivocaciones.4) Bsqueda de metas de productividad a travs de las personas. Fomentar la

participacin y compromiso como base para la productividad y eficiencia


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Bases Conceptuales de la EstrategiaEnfoque de excelencia (Peters y Waterman 80s)

5) Sistema de valores compartidos. Estos constituan la base para sucultura organizacional; como ser: (Ser el mejor, hacer las cosas bien,importancia del personal, calidad y servicio, miembro innovadores ydispuestos a equivocarse, informalidad en las comunicaciones,importancia al crecimiento econmico y a las utilidades)

6) Tener un criterio de diversificacin dentro de lo conocido.- Buscarne ocios con efectos siner ticos no solo los factibles econmicamente

(VAN >0)

7) Tener una estructura simple y no burocrtica.- Atenuar la tendencia acomits, cuerpos de asesores y estructura funcionales. Se buscaba dar laresponsabilidad a una persona para que desarrolle un proyecto o rea de

negocio.

8) Otorgar libertad dentro de un marco controlado.- La gente podr crear ycrecer dentro del sistema de valores de la empresa (creatividad conlmites)


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Bases Conceptuales de la EstrategiaModelo de excelencia (Peters 80s)Las empresas identificadas como excelentes empezaron a tener problemas.Plantea que la bsqueda de economas de escala, curva de experiencia yestrategias de reduccin de costos aumentan la centralizacin y

burocratizacin, creando una parlisis decisoria y creativa. Plantea unamodelo de administracin:

Clientes Innovacin

Gente

Liderazgo

Los clientes son la razn de ser de la empresa, que gracias a la innovacin selogra atenderlos y esta antes que los competidores con la gente que es la fuentede productividad, ideas y soluciones. Sin embargo para que esto funcionerequiere una metodologa basada en un liderazgo que aglutine estos elemento.De esta forma liderar tiene una connotacin de crea, motivar, liberar energa,construir y otorgar libertad para crear y crecer. Administrar tiene unaconnotacin de controlar, rebajar y reducir.


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Bases Conceptuales de la EstrategiaLa innovacin y la creatividadLa creatividad se la identifica como un recurso de la empresa para crecer ysobrevivir y como un ventaja diferencial para enfrentar la turbulencia.Se estudia como desarrollar el potencial creativo el cual radica en el hemisferioizquierdo del cerebro.Se reconoce que la instruccin formal se basa en procesos algortmicos (mtodosunvocamente determinados para la solucin de una clase de tareas) en lugar de

procesos heursticos (mtodos y reglas del descubrimiento y la invencin).

1) Percibir el problema.2) Definir el objetivo.3) Generacin de alternativas.4) Tamizado/seleccin de alternativas.

Se identifica que la mayor dificultad en el proceso creativo radica en lageneracin de alternativas, la cual ocurre bsicamente por los siguientes

bloqueos:


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La innovacin y la creatividada) Bloqueos cognoscitivos.- Son actitudes intelectuales que impiden hallar

soluciones al ser afectados por la percepcin, como ser:- Ilusiones geomtricas y comparativas.- Sujecin funcional, al ser influido por experiencias anteriores.- .

b) Bloqueos emocionales.- Temores y angustias que impiden actuarcreativamente. Como ser el miedo a los errores, la presin del tiempo en la

bsqueda de soluciones, desconfianza del propio potencial creativo.c) Bloqueos Culturales.- Producto de normas y valores adquiridos al sociabilizar

el individuo. Como ser la posicin de conformidad que inhibe al grupo, ladicotoma trabajo/juego en el grupo.


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Bases Conceptuales de la EstrategiaLa innovacin y la creatividad

Para desarrollar el potencial creativo y superar los bloqueos se desarrollantcnicas para la generacin de alternativas como ser:1) El pensamiento convergente/divergente. En lugar de buscar llegardirectamente al objetivo, buscar llegar a este a travs de otros objetivos.2) El pensamiento vertical. Utilizar otros temas o ciencias para encontrara erna vas e so uc n a pro ema3) Otras como la tormenta de ideas, los sombreros de Edward de Bono, etc.


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Bases Conceptuales de la EstrategiaLos escenariosAsimismo de desarrollan herramientas para comprender mejor losentornos, como son los escenarios. Un escenario es una apreciacinconceptual del entorno que proporciona una visin de conjunto, de formaque el todo se comprende mejor que cada una de sus partes.Al identificar las variables relevantes, asumir situaciones posibles ymodelar sus efectos y consecuencias mediante una anlisis basado en

,

suceso ms probable y nos permitir conocer el probable impacto. Enfuncin a esto se podrn construir un escenario ms probable, un optimistay un pesimista.La prospectiva

Se intenta desarrollar una actitud de anlisis del futuro al presente. Suponeun futuro deseable y pone en consecuencia todo el nfasis que se deberatomar en cada caso y ante casa evento contextual para modificar si se

pudiera o para adecuarlo cuando constituya una restriccin que no pueda

vulnerarse


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Bases Conceptuales de la EstrategiaCultura Compartida (Deal / Kennedy)Observan que empresas exitosas se caracterizaban por desarrollar y mantener unacultura vigorosa.La cultura es el patrn integrado del comportamiento humano que incluye laforma de pensar, las actitudes, la forma de transmitir y los instrumentos y depende

de la capacidad de los miembros para aprenderla y transmitirla a la siguientegeneracin.Esta empresas se caracterizaban por tener una cultura clara y explcita; por formar

alinear sus valores en forma adecuada a su entorno enerar vnculos decomunicacin para todo el medio interno; as como ser compartida y conocida.Para analizar la resistencia al cambio cultural se analizan las culturas de laempresa.

Conocida por otros

Desconocida por otros

Desconocida por el individuo

Conocida por el individuo

Obvia Ciega

Oculta Inconsciente


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Conocida por otros

Desconocida por otros



Ciega

Oculta

Empresa Rutinaria

Conocida por otros

Desconocidaor otros



Obvia Ciega

Oculta Inconsciente

Empresa Emprendedora

Capacidad deVisin creativa

(percibir, reconocer,Buscar e imaginaroportunidades

Capacidad de Accin.(Hacer, emprender,

aprovechar oportunidades).

Soadora Emprendedora

Burocrtica Rutinaria

Anlisis de la cultura empresaria

AltaBaja

Baja

Alta


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Bases Conceptuales de la EstrategiaEtapas de evolucinDe esta forma se puede plantear que las estrategias y su proceso en el que emergenavanzan por cuatro fases:1) La etapa del planeamiento financiero.- En donde se pronostican los resultados

sobre la base de rentabilidades, costos y necesidades de capital. Se utilizan presupuestos y se analizan la variaciones.2) La etapa basada en pronsticos.- En donde se busca predecir el futuro siguiendoalguna tendencias puntuales e histricas, sin embargo desde una perspectivaes ca y con a na a e en en er e presen e.

3) La etapa de planificacin orientada hacia el exterior.- Buscar entenderracionalmente su entorno, macro y micro, desde una perspectiva amplia y nocerrado en su unidad de negocio. Busca nuevas oportunidades4) La etapa de Administracin Estratgica. Se busca crear el futuro. Se buscadesarrollar recursos y capacidades que permita aprovechar las actuales y futurasoportunidades


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Bases Conceptuales de la EstrategiaLos paradigmasEl desarrollo del pensamiento administrativo que a dado origen al pensamientoestrategico es un cambio paradigmtico, que seguramente no termina.Qu es un paradigma?Es un conjunto de reglas y disposiciones, escritas o no, que logran dos cosas,

esablecer o definir lmites e indicar como comportarse dentro de estos lmites.Cundo aparecen?

Problemas resueltos C

Problemas no resueltosA

En la zona A, las herramientas, el conocimento, el instrumental existente permitemovernos decidir y actuar en forma eficiente dentro de un campo determinado.En la zona B, las herramientas y el instrumental es insuficiente, se requierennuevos conocimientos, interpretaciones, aplicaciones e instrumentalEn la zona C, comienza la gestacin de un nuevo paradigma, el cambio de

paradigma comienza antes de C.


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Bases Conceptuales de la EstrategiaLos paradigmasQuin cambia el paradigma?Una persona joven que se inicia en la prctica.Una persona mayor que se cambia de campo.El disidente.El nefito.Quines siguen al nuevo paradigma?Los modificadores, que ven la incapacidad de las actuales herramientas pararesolver problemas.Los descubridores, que identifican el nuevo paradigma y lo aplican para laresolucin de problemas.Los pioneros, utilizan el paradigma sin ver con claridad sus consecuenciasCmo afecta el paradigma?

Afecta nuestra percepcin, no vemos aquello que no se acomoda a nuestro paradigma.Afecta nuestra interpretacin, acomodamos la informacin a nuestro paradigmavigente.

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