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Avances 2013
• Logro de objetivos
• Cronograma
• Principales indicadores:
– Cumplimiento de hitos
– Avance de cronograma
– Cumplimiento de presupuesto
– Status
• Ejecución real vs línea base y reprogramación
• Ejecución de presupuesto vs avance del proyecto
• Implementaciones 2014
Objetivo General: Transformar a RH en una función estratégica en CMI a través de la implantación de un nuevo modelo de desarrollo y gestión de capital humano para toda la corporación
Logro de objetivosa octubre 2013
1. Integrar el plan estratégico de RH:
Establecer un plan de 4 años que contenga directrices estratégicas, objetivos , líneas generales de actuación e intervalos de tiempo a cumplir en cada área de RH
% de cumplimientoObjetivos específicos Indicadores y deadline
100%
2. Establecer el modelo operativo de RH:
Establecer la forma genérica en que RH se organizará internamente para llevar sus soluciones y servicios a la organización
80%
3. Adoptar procesos “best-in-class” en la gestión de RH:
Definir e implementar los procesos ideales que refuercen la aplicación rutinaria de los comportamientos establecidos por la cultura de la corporación
39%
Entrega a tiempo del planQ2 2012
Entrega del modelo e implementación total
Q4 2016
Implementación total de todos los procesos
Q4 2016
4. Implementar una plataforma tecnológica RH:
Identificar e implementar una plataforma tecnológica que soporte los procesos
43% Implementación en tiempo y presupuesto
Q4 2014
5. Planear el fortalecimiento de las capacidades del equipo actual RH:
Establecer un plan a 4 años que cierre las brechas entre las capacidades requeridas y las disponibles
17% Entrega a tiempo del plan Q3 2014
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Avances 2013
• Logro de objetivos
• Cronograma
• Principales indicadores:
– Cumplimiento de hitos
– Avance de cronograma
– Cumplimiento de presupuesto
– Status
• Ejecución real vs línea base y reprogramación
• Ejecución de presupuesto vs avance del proyecto
• Implementaciones 2014
Cronograma
1Q 2Q 3Q 4Q 1Q 2Q 3Q 4Q 1Q 2Q 3Q 4Q 1Q 2Q 3Q 4Q 1Q 2Q 3Q 4Q
1 Preparación
2 Diagnóstico
3 Estrategia y Modelo Operativo de RRHH
4 Procesos
4.1 Diseño de nuevos procesos RH
4.2 Implementación de nuevos procesos RH
5 Plataforma Tecnológica
5.1 Selección de Plataforma Tecnológica
5.2 Implementación por modulos
6 Organización
6.1 Fortalecimiento equipo RRHH
6.2 Business Partner
6 Centro de Servicios RH
6.1 Diseño del CSC
6.2 Implementación y centralización de servicios por división y por país
6.3 Centralización de Servicios Compartidos
7 Modelo de gobierno y DDD RH
7.1 Desarrollo
7.2 Implementación
2016Fases y Actividades 2012 2013 2014 2015
Actividades
Subactividades
Hitos programados
Hitos en proceso
Hitos alcanzados
Actividades
Subactividades
Hitos programados
Hitos en proceso
Hitos alcanzados
ActividadesSub-actividadesHitos programadosHitos en procesoHitos cumplidos
Avances 2013
• Logro de objetivos
• Cronograma
• Principales indicadores:
– Cumplimiento de hitos
– Avance de cronograma
– Cumplimiento de presupuesto
– Status
• Ejecución real vs línea base y reprogramación
• Ejecución de presupuesto vs avance del proyecto
• Implementaciones 2014
Principales indicadores
ResultadosIndicadores
236 = 31% 287 = 38%
1. Cumplimiento de hitos programados (44 para 2016)
31-dic 2012 31-oct 2013
8 = 18% 20 = 45% 28 = 63%
7% 23% 30%
Acumulado
2. Avance en ejecución de cronograma (750 tareas para 2016)
3. Ejecución de presupuesto
523 = 69%
Ahorro del 42% en compra de la plataforma tecnológica
El 9 de diciembre se cumplirán 2 hitos más
4. Promedio anual de Status *(medición de ejecución vs línea base)
Línea base
**Reprogramación
72% 86%
99%
*Ponderación utilizada por la OPC: 40% cumplimiento de hitos / 40% cumplimiento de cronograma / 20% alineación con presupuesto
Cálculo de status: Arriba de 90= “verde” / entre 80 y 90= “amarillo” / debajo de 80= “rojo”
**Reprogramación fue consensuada con CT para equilibrar tiempos de cumplimiento a cargas de trabajo divisionales
Avances 2013
• Logro de objetivos
• Cronograma
• Principales indicadores:
– Cumplimiento de hitos
– Avance de cronograma
– Cumplimiento de presupuesto
– Status
• Ejecución real vs línea base y reprogramación
• Ejecución de presupuesto vs avance del proyecto
• Implementaciones 2014
Ejecución real vs línea base y reprogramación
La nueva planificación mantiene el cierre de proyecto en 2016 a pesar de las variaciones vs línea base
La reprogramación se hizo en base a acuerdo con divisiones para equilibrar carga de trabajo y garantizar el éxito en las implementaciones sin dejar de lado los procesos prioritarios identificados en el diagnóstico.
2013 20142015 2016
Hoy
Avances 2013
• Logro de objetivos
• Cronograma
• Principales indicadores:
– Cumplimiento de hitos
– Avance de cronograma
– Cumplimiento de presupuesto
– Status
• Ejecución real vs línea base y reprogramación
• Ejecución de presupuesto vs avance del proyecto
• Implementaciones 2014
Ejecución de presupuesto vs avance del proyecto
Ejecución de Presupuesto Ejecución de cronograma0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
7%
31%23%
38%
2013
2012Acumulado 30%
Acumulado 69%
A la fecha el proyecto ha avanzado en un 69% cumpliendo 28 hitos con una ejecución del 30% del presupuesto global autorizado
Lo anterior se debe a la generación de ahorros en Consultorías debido al aprovechamiento del expertise de los centros de excelencia en el
diseño de procesos Compra de la plataforma tecnológica (costo real 42% por debajo del presupuesto inicial)
Avances 2013
• Logro de objetivos
• Cronograma
• Principales indicadores:
– Cumplimiento de hitos
– Avance de cronograma
– Cumplimiento de presupuesto
– Status
• Ejecución real vs línea base y reprogramación
• Ejecución de presupuesto vs avance del proyecto
• Implementaciones 2014
Implementaciones 2014
Procesos Nuevo Cascadeo Automatización
Compensación variable X X
Administración de estructuras y puestos X X
Reclutamiento y selección X X
Aprendizaje y desarrollo X X
Administración del desempeño X
Administración de la sucesión X X
Implementaciones 2014