APROVISIONAMIENTO Y DISTRIBUCIÓN FÍSICA NACIONAL E INTERNACIONAL DE MERCANCÍAS

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Índice Introducción 3

El comercio internacional en México y Guanajuato 5

Aprovisionamiento de materiales 23

Características de los inventarios y almacenes 45

Supply chain management (Logística) 71

Distribución física internacional 90

Como te apoya COFOCE 110

Conclusiones 118

Bibliografía 121

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Introducción. La gestión de aprovisionamiento y suministro de materiales dentro de la cadena de abastecimiento o de la misma cadena de valor se vio relegada durante años en la empresa como un papel secundario y no importante de las estrategias corporativas de las empresas. Como consecuencia de su estricta dependencia de la función de compras, su función se limitaba a intentar conseguir productos con el precio unitario más bajo que fuera posible. Durante buena parte del siglo XX, el modelo de compras y aprovisionamiento, aplicado por la mayoría de las empresas y basado en la organización administrativa de las actividades de aprovisionamiento de materiales que eran realizadas por el departamento de compras, ha sido único. Sin embargo en los últimos años, el panorama en ésta área cambió considerablemente y la logística de administrar y gestionar el aprovisionamiento y suministro de materiales ha pasado a tener más importancia en las empresas, ya que representan costos altos al no gestionar estos conceptos o en el peor de los casos sufrir escasez de algún material importante durante el proceso de transformación o manufactura. Esta importancia se ha materializado de distintas formas, pero quizá la más destacada sea su papel preponderante en el desarrollo de las relaciones con proveedores, lo que ha facilitado la aplicación práctica de la gestión integral de la cadena de suministros. La evolución histórica de la función del departamento de compras ha permitido conocer las principales funciones este departamento, la revisión sobre los trabajos más significativos de este campo han permitido identificar el plan de las compras en las empresas así como el tipo de técnicas y métodos que se emplean hoy día en esta área. Algunas de las ventajas que las empresas obtienen, gracias a la adopción de una organización funcional se deben a: un mayor control sobre las actividades

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desempeñadas en la empresa, mejor aprovechamiento de los recursos escasos, centrar esfuerzos en maximizar producción y utilizar barreras físicas, mejor conocidos como stocks; que protegieran de alguna manera la función de producción de posibles amenazas externas o en su caso internas por el propio descontrol de la empresa en los inventarios. Como se ha puesto de manifiesto en el mundo actual de los negocios y en esta era de Management que estamos viviendo, los mercados han pasado de estar dominados por la oferta a estar dirigidos hoy por la demanda. Esto ha provocado que las expectativas de los clientes sean cada vez mayores, de modo que han ido aumentando sus exigencias y demandan productos de mayor calidad, más personalizados y con servicios adicionales cada vez más sofisticados. Por estas razones las técnicas de fabricación en masa quedan lejos de poder ser aplicadas y son los sistemas de fabricación más flexibles, como los del sistema japonés, que son los que mejor se adaptan a una situación cambiante. Las barreras físicas llamadas en este documento stocks son demasiados costosos mantenerlos o controlarlos dentro de la empresa, dadas las exigencias del entorno actual para utilizarlas de manera indiscriminada y las barreras organizacionales no son capaces de proteger eficazmente los sistemas productivos de las incertidumbres a las que estamos sometidos por el entorno. Únicamente en un enfoque más SISTÉMICO que el que presenta la organización funcional puede permitir una forma adecuada para adaptarse a los cambios en las necesidades específicas de los clientes. En el año 2005, la Coordinadora de Fomento al Comercio Exterior del Estado de Guanajuato, elaboró una encuesta logística dividida por región del estado de Guanajuato y atacando a cada uno de los sectores que brinda servicio como son: agroalimentos, cuero – calzado, metalmetánica, químicos, textil y de la confección, artesanías, entre otros y de esta encuesta resulto que aproximadamente el 50% del costo logístico de las empresas se va precisamente en almacenes, inventarios, roturas de stock, perdida de materiales por obsolescencia (caducidad), el otro 30% se va a transporte y el 20% restante todos los demás conceptos como la distribución, el cual es un tema que también se desarrollará en este documento. Por último podemos ver la creciente exigencia en materia de calidad por parte de los clientes finales, esto ha llevado a las empresas a introducir técnicas que les ayuden a mejorar la calidad de sus productos, además el supuesto en el que basaban la mayoría de las empresas tradicionales, según el cual consideraban idénticos en materia de calidad a todos aquellos proveedores que superaban un determinado nivel de calidad, lo que comienza a decirnos que este factor de calidad es insuficiente para responder a las exigencias y a las nuevas necesidades a las que han de hacer frente las organizaciones globales.

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El comercio internacional en México y

Guanajuato

I. Análisis del comercio exterior en México. Las exportaciones e importaciones de México en los últimos 20 años han presentado transformaciones. En este tiempo México ha firmados 12 tratados o acuerdos comerciales con 44 países. Este cambio del proteccionismo a la apertura al exterior como política de gobierno se debe aprovechar con mayor amplitud ya que el 82 por ciento de las exportaciones nacionales se dirigen al mercado norteamericano en la actualidad. No obstante , esta gran oportunidad se verá limitada por los siguientes fenómenos que afectan el intercambio comercial global:

1. Desaceleración de la economía de Estados Unidos. Que provoca entre otras cosas la disminución del consumo de su población con un efecto directo en las importaciones de ese país. Este hecho afecta las exportaciones de México y de Guanajuato en consecuencia. Acciones del gobierno estadounidense como la baja de las tasas de interés no han surtido los efectos deseados en el consumo de la población.

2. Altos precios del petróleo y de sus derivados. Esta situación genera un

incremento en los costos logísticos y en consecuencia de los precios del mercado; hechos que indudablemente provocan una disminución en el consumo que afecta el comercio internacional.

La globalización trae consigo la compra de insumos, la transformación en procesos productivos y la venta de productos. Estos tres aspectos requieren de combustibles por lo que el efecto en los precios es mayor por la afectación en la cadena de aprovisionamiento y distribución.

Capítulo

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3. Competencia de los países asiáticos. La intervención mundial de países como China e India repercute la presencia de productos nacionales en mercados internacionales.

Este desplazamiento del mercado genera la disminución de participación de ciertos sectores en mercados tradicionalmente “clientes” del producto mexicano.

4. Crisis alimentaria. El aumento de los precios de los alimentos es una suma de factores tales como el aumento de precios de los fertilizantes, del petróleo y del incremento del consumo en países como China por la clara apertura a la globalización del país y la su población.

Este fenómeno cambiará las prioridades de consumo y comerciales de los países, hecho que orientará sus recursos de producción y de consumo a sectores relacionados con la alimentación de las personas, en detrimento de los demás. Estos acontecimientos con repercusiones de largo plazo hacen más urgente establecer acciones orientadas a mejorar e incrementar la competitividad empresarial como elemento esencial de la permanencia y posible crecimiento de las organizaciones. La importancia del mercado de Estados Unidos y China para México. Históricamente Estados Unidos ha sido el principal socio comercial y destino de las exportaciones mexicanas. En 2007 el 82 por ciento de las ventas externas de México se destinaron al mercado estadounidense. Uno de los principales competidores en Estados Unidos es China que, a partir de 2003 desplazó a México como el segundo proveedor de bienes. Las reformas estructurales que China ha implementado han permitido que la nación asiática se posicione como uno de los principales protagonistas en el comercio internacional. A partir de la adhesión de China a la Organización Mundial del Comercio su participación en el mercado estadounidense se ha incrementado significativamente , convirtiéndose en 2007 en el principal proveedor de bienes a la unión americana, con ventas superiores a 321 mil millones de dólares, luego de desplazar a Canadá en 2006. China es actualmente el proveedor externo de bienes más dinámico de la unión americana. En el periodo comprendido entre 2000 y 2007 las exportaciones chinas a Estados Unidos registraron un crecimiento de 221 por ciento, cifra muy superior a la del resto de sus competidores, e incluso, al crecimiento mostrado por las compras externas de Estados Unidos que fue del 61 por ciento. En este mismo periodo, las ventas mexicanas en el mercado estadounidense se incrementaron 55 por ciento.

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Entre 2000 y 2007, los exportadores mexicanos incrementaron su penetración en el mercado de Estados Unidos en 20 de los 40 sectores definidos. Aquéllos en los que México registró una mayor participación fueron: autobuses; camiones y tractocamiones; maquinaria y equipo; y autopartes. Mientras que en sectores tales como: agrícola; químico; de manufacturas de plástico; curtiduría y vidrio se registró un menor crecimiento. En el mismo periodo, la penetración de mercado de México decreció en 17 de los 40 sectores; entre los cuales se encuentran: equipo ferroviario, vestido, partes para calzado, acumuladores y automóviles. Por último, en los tres sectores restantes, hule, madera y aluminio la participación mexicana se mantuvo. Comparando el desempeño de las exportaciones mexicanas en el mercado estadounidense con las chinas, en 19 de los 20 sectores en los que las exportaciones mexicanas registraron un incremento, la nación asiática aumentó también su penetración al mercado estadounidense. De hecho, en 15 de estos sectores las importaciones estadounidenses de China mostraron un mayor dinamismo que el presentado por México. Entre estos se encuentran: electrónicos; productos editoriales; maquinaria y equipo, vidrio y manufacturas de plástico. Por su parte, la participación mexicana superó a China en 4 sectores: autobuses, camiones, tractocamiones; joyería, equipo aéreo; y equipo médico; mientras que en autopartes creció en la misma proporción. De los 17 sectores en los que las exportaciones mexicanas a Estados Unidos decrecieron, en 13 de ellos la nación asiática aumentó significativamente su participación. El incremento en la penetración de las importaciones de México y China en el mercado estadounidense se reflejó en la caída de la participación de países como Japón, Canadá, e Italia, dependiendo del sector. China se adelanta. Hace algunos años el gobierno chino decidió eliminar privilegios al sector paraestatal de su economía por encima del sector privado. Esto con la visión de incrementar la competitividad empresarial y para manufacturar productos cada vez de mayor calidad y apreciados por el mercado consumidor de todo el mundo. Con la decisión el gobierno Chino potencializó el desarrollo económico del país.

El crecimiento e importancia del sector exportador de China se muestra por el 50 por ciento del empleo nacional que genera este sector. La decisión de ya no favorecer a las grandes empresas paraestatales implica:

1. Conceder igualdad en términos fiscales. 2. Acceso al crédito. 3. Eliminación de las prácticas restrictivas y discriminatorias contenidas en

todo el aparato regulatorio.

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Las reformas estructurales realizadas por China, incluida la liberalización del comercio, han propiciado unas tasas de crecimiento del PIB real que oscilan entre el 10 por ciento durante los últimos años, lo que ha elevado la renta per cápita y ha contribuido a que se reduzca la pobreza. En el proceso, China se ha convertido en el tercer país comerciante más importante del mundo, derivado de su política comercial con tendencia a la liberalización. La reforma en curso ayudará a sostener un elevado crecimiento a pesar de diversos problemas, incluidos varios desequilibrios económicos, según el informe sobre las políticas y prácticas comerciales de China publicado por la Secretaría de la Organización Mundial de Comercio (OMC) en el 2008. En este mismo informe también se señala que China ha seguido siendo uno de los principales receptores de inversión extranjera directa (IED) y se ha convertido en un importante proveedor de IED, lo que refleja su creciente integración en la economía mundial. No obstante, en el informe se identifican algunos desequilibrios entre las fuentes del crecimiento económico, impulsado en mucha mayor medida por las exportaciones y las inversiones que por el consumo; una creciente diferencia entre el ahorro y la inversión, reflejada en el aumento del superávit por cuenta corriente, y una creciente desigualdad en los ingresos a pesar del elevado crecimiento del producto interno bruto (PIB). Según un examen en el 2008 de la OMC China continúa liberalizando gradualmente sus políticas comerciales y relacionadas con el comercio. No obstante, aún se utilizan medidas comerciales y relacionadas con el comercio, tanto en la frontera como en el interior del país, como instrumentos de política industrial. El arancel sigue siendo uno de los principales instrumentos de la política comercial de China. En 2007, el promedio general del arancel de la Nación Más Favorecida NMF1 aplicado fue del 9.7 por ciento (el mismo que en 2005). Los promedios de los tipos arancelarios NMF aplicados correspondientes a los productos agropecuarios y no agropecuarios fueron del 15.3 y el 8.8 por ciento, respectivamente (también los mismos que en 2005). Los tipos arancelarios preferenciales se aplican en el marco de acuerdos bilaterales de libre comercio en los que China es parte; los promedios arancelarios oscilan entre el 3.5 por ciento y el 9.1 por ciento. En 2007, China aplicó aranceles preferenciales unilateralmente a 37 países menos adelantados (PMA)2; los 1 La cláusula de la Nación Más Favorecida (NMF) establece la extensión automática de cualquier mejor tratamiento que se concederá o ya se ha concedido a una parte a todas las demás partes de un acuerdo. 2 La OMC reconoce como países menos adelantados (PMA) a los países que han sido designados de esa manera por las Naciones Unidas. Actualmente hay 50 países menos adelantados en la lista de las Naciones Unidas, 32 de los cuales han pasado a ser Miembros de la OMC.

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promedios arancelarios iban del 9.0 por ciento al 9.5 por ciento, dependiendo del origen de las mercancías. El marco institucional y de procedimiento de China para las medidas de urgencia apenas ha experimentado cambios. Entre el 1º de enero de 2005 y el 30 de junio de 2007, China inició 39 investigaciones antidumping. China no ha adoptado ninguna medida compensatoria o de salvaguardia desde su anterior examen. China ha adoptado medidas para seguir poniendo sus normas nacionales en conformidad con las normas internacionales. Ha notificado a la OMC varias medidas sanitarias y fitosanitarias (MSF) y obstáculos técnicos al comercio. El régimen MSF, que comprende un alto número de leyes que regulan las medidas sanitarias y fitosanitarias, sigue siendo complejo. Con arreglo a la Ley de Contratación Pública, sólo se pueden comprar productos a proveedores extranjeros en circunstancias excepcionales; sin embargo, en la práctica, la contratación de proveedores extranjeros parece ser habitual para algunos productos. El régimen de exportación ya complejo de China ha pasado a ser notablemente más restrictivo. Diversas medidas, entre las que figuran impuestos a la exportación, la reducción de las desgravaciones del IVA aplicado a las exportaciones, prohibiciones a la exportación, y licencias y contingentes de exportación, se utilizan para restringir, si no prohibir, las exportaciones de un número considerable y creciente de productos. Aunque algunas de estas limitaciones a las exportaciones se aplican para cumplir las obligaciones internacionales de China, muchas pretenden, entre otras cosas, reducir las exportaciones de productos que utilizan grandes cantidades de recursos naturales y energía, o recortar el gran superávit comercial de China en un intento de disminuir los conflictos comerciales. China ha seguido utilizando instrumentos de política para canalizar los recursos hacia determinadas actividades, con miras, entre otras cosas, a promover la inversión en alta tecnología, fomentar la innovación y proteger el medio ambiente (mediante, por ejemplo, la reducción del consumo energético). Entre esos instrumentos figuran incentivos fiscales, subvenciones no fiscales, controles de precios y diversas formas de "orientación", como "políticas industriales" relativas a sectores específicos. En abril de 2006, China notificó a la OMC los programas de subvenciones del Gobierno central; éstos incluían reducciones y exenciones del impuesto sobre la renta concedidas a empresas ubicadas en determinadas zonas, dedicadas a determinadas actividades o de propiedad extranjera (empresas con inversión ext ranjera). Un importante reto que se plantea a las empresas de propiedad estatal es aumentar su productividad mediante más reformas; las empresas privadas que

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operan en China (especialmente las empresas con inversión extranjera) son, en general, más productivas que las empresas de propiedad estatal. Al mismo tiempo, con el fin de promover la competencia en la economía, se promulgó la Ley Antimonopolio, que entrará en vigor el 1º de agosto de 2008. Todos los sectores de la economía, salvo determinadas actividades relacionadas con la agricultura, están abarcados por esta ley. No obstante, los detalles de aplicación de la ley aún no se han formulado. China está revisando varios instrumentos legislativos, como la Ley de Patentes y la Ley de Marcas de Fábrica o de Comercio, a fin de lograr un equilibrio apropiado entre la protección de los derechos de propiedad intelectual y la promoción de la competencia. Se ha fortalecido la observancia de la protección de los derechos de propiedad intelectual, aunque se siguen planteando interrogantes sobre la suficiencia de las multas y sanciones penales para impedir las infracciones de los derechos de propiedad intelectual. Permanencia parcial de cuotas compensatorias para productos Chinos Es de desatacar que el 20 de junio de 2008, el Senado de la República aprobó el Acuerdo suscrito entre México y China el pasado 1 de junio en materia de medidas de remedio comercial. A partir de la entrada en vigor del mismo, México eliminará las medidas aplicables a las importaciones de productos chinos sujetos a la llamada "cláusula de paz". Para las importaciones de bienes de la nación asiática clasificadas en 204 fracciones arancelarias consideradas como "sensibles", establecerá un arancel que se desgravará progresivamente hasta quedar totalmente eliminado el 11 de diciembre de 2011. De conformidad con el acuerdo suscrito entre México y China:

1. Las autoridades mexicanas deberán eliminar, a más tardar el próximo de 15 de octubre, todas las medidas antidumping mantenidas sobre las importaciones de los productos originarios de China clasificados en las fracciones arancelarias listadas en el Anexo 7 del Protocolo de Adhesión de China a la Organización Mundial de Comercio (OMC).

2. Para los productos considerados como "sensibles" clasificados en las 204

fracciones arancelarias establecidas en el Anexo 1 del Acuerdo, a partir de la entrada en vigor del mismo México aplicará una medida arancelaria que se eliminará progresivamente, de modo que queden completamente revocadas el 11 de diciembre de 2011.

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3. A partir de la entrada en vigor del acuerdo, México no podrá aplicar medidas antidumping o de salvaguardas a los productos considerados como sensibles que están sujetos a medidas arancelarias.

A partir del 16 de octubre a algunos productos se les aplicaría el arancel como al resto del mundo, excluidos los socios comerciales. Estos son:

PRODUCTO % DE ARANCEL

1. Algodón absorbente o gasas, con sustancias medicinales 20 2. Saltos de cama, batas de casa y artículos similares 35 3. Para bucear (de buzo) 35 4. Calzas, panty-medias, leotardos y medias de compresión

progresiva (para várices) 35

5. Corbatas y lazos similares 35 6. Pantalones con peto y tirantes 35 7. Toallas quirúrgicas 35 8. Calzado con puntera metálica de protección 35 9. Candados 20 10. Tostadoras de pan 20 11. Bicicletas de carreras 20 12. Juegos o surtidos y juguetes de construcción 15 13. Rompecabezas de papel o cartón 15

Comentarios de la OMC de las políticas y medidas comerciales que mantiene el gobierno de Estados Unidos.

1. Aranceles a la importación: a. En 2007 el arancel promedio de Nación Más Favorecida (NMF)

aplicado por Estados Unidos fue de 4.8 por ciento. b. El arancel NMF aplicado a bienes agrícolas se ha reducido en los

últimos años: pasó de 9.7 por ciento en 2004 a 8.9 por ciento en 2007.

c. Estados Unidos aplica aranceles NMF a las importaciones de bienes de todos los Miembros de la Organización, con excepción de Cuba.

d. El 2 por ciento de las líneas arancelarias aplicables a bienes no agrícolas está sujeto a contingentes arancelarios.

e. Si bien los aranceles aplicados a la mayoría de productos manufacturados son bajos, en sectores como el textil, vestido, calzado y cuero, las tarifas a la importación continúan aislando a la industria nacional de la competencia extranjera.

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2. Investigaciones y cuotas antidumping:

a. A finales de 2007, las autoridades estadounidenses tenían en vigor alrededor de 232 medidas antidumping.

b. Durante el período 2005-2007, el gobierno de Estados Unidos inició cerca de 33 investigaciones por discriminación de precios. En este periodo se aplicaron 19 medidas provisionales.

c. El monto de los derechos antidumping que imponen las autoridades estadounidenses es significativa, dado puede alcanzar hasta el 280 por ciento.

3. Medidas sanitarias y fitosanitarias:

a. Por primera vez Estados Unidos notificó a la OMC los reglamentos

técnicos y procedimientos de evaluación propuestos por los organismos subfederales.

b. En agosto de 2007 entró en vigor un nuevo proceso de aprobación para las importaciones que se realizan por primera vez de frutas y hortalizas. Se espera que este nuevo procedimiento acelere el plazo de aprobación de las importaciones, que puede durar hasta tres años

4. Subsidios gubernamentales:

a. Estados Unidos notificó la existencia de aproximadamente 430

programas de subsidios. Los sectores más beneficiados son el agrícola y el energético.

b. Si bien mucha la ayuda doméstica que el gobierno estadounidense otorga a sus productores no está dirigida al comercio exterior, ésta puede afectar los mercados mundiales dada la importante participación de la economía estadounidense a nivel mundial.

c. De acuerdo con datos de la Organización para la Cooperación y Desarrollo Económico (OCDE), la ayuda global que el gobierno de Estados Unidos otorga al sector agrícola representó en 2006, el 11% de los ingresos agrícolas brutos. Esto es una disminución de cinco puntos porcentuales con respecto a 2004.

5. Políticas sectoriales:

a. Estados Unidos es un importante productor y consumidor de

minerales y energía. Su política energética presta particular atención a la producción nacional de energía y concede incentivos fiscales para el suministro de combustibles alternativos y renovables.

b. La ayuda a la producción nacional de etanol incluye la concesión de incentivos fiscales y la aplicación de derechos a su importación. Estas medidas podrían repercutir considerablemente en las pautas mundiales de producción.

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6. Otras medidas que afectan el comercio:

a. La Ley de Seguridad Portuaria de 2006 estableció requisitos adicionales en materia de registro para los importadores. De acuerdo con la ley, a partir de 2012 todos los contenedores deberán ser escaneados antes de que sean cargados en un buque cuyo destino sea un puerto de Estados Unidos.

b. Se mantienen restricciones no arancelarias a la importación de productos de mamíferos marinos, camarones y atún, procedentes de países "que se ha constatado" que no cumplen con las disposiciones ambientales estadounidenses.

c. Si bien la Constitución de Estados Unidos prohíbe los impuestos a la exportación, las autoridades de dicho país mantienen restricciones y controles de las exportaciones por razones políticas y de seguridad nacional.

d. La legislación antimonopolio de Estados Unidos se ha concentrado en las actividades de los cárteles internacionales y fusiones que puedan ser anticompetitivas.

7. Comercio de servicios:

a. Aunque Estados Unidos mantiene diversas restricciones a la

propiedad de medios de comunicación, a finales de 2007 se flexibilizaron algunas de éstas y se adoptaron normas para facilitar la entrada de los servicios de vídeo en el mercado.

b. El suministro de servicios internos de transporte aéreo sólo está abierto a los transportistas nacionales. .

Implicaciones Las siguientes son las implicaciones más relevantes de las medidas y políticas identificadas durante el Examen de Políticas Comerciales de Estados Unidos, realizado por la OMC en el 2008: Sector agrícola Se tienen 430 programas de subsidios es el sector agrícola. Desde la perspectiva de México, al no contar con subvenciones de la misma proporción, los campesinos mexicanos enfrentan, en términos relativos, mayores costos de producción y de comercialización en comparación con sus competidores estadounidenses. Por lo que se refiere al consumidor mexicano, los subsidios estadounidenses también tienen un impacto significativo. En la medida en que los productos de Estados Unidos se benefician de apoyos, los consumidores tienen acceso a estos alimentos a precios reducidos.

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El pasado 12 de junio el Departamento de Agricultura de Estados Unidos (USDA, por sus siglas en Inglés) puso en marcha diversos programas de préstamos establecidos en la Food, Conservation, and Energy Act of 2008. Esta legislación que regulará los apoyos otorgados a los productores agrícolas estadounidenses durante el periodo 2008-2012 incrementan el nivel de subsidios en un contexto de precios internacionales altos, que han favorecido y acrecentado el ingreso de los agricultores. Medidas antidumping Del examen realizado por la OMC de las medidas comerciales de Estados Unidos resulta relevante el uso que éste hace las medidas antidumping. Estos instrumentos son, en principio, un mero instrumento para contrarrestar los efectos que tienen en la industria nacional las prácticas desleales en que incurren los competidores extranjeros, discriminación de precios en este caso. Sin embargo se reconoce la posibilidad de que en ocasiones las autoridades investigadoras pudieran imponer cuotas antidumping en contra de importaciones, aún cuando no existe una verdadera práctica desleal y pudiera tratarse de motivaciones proteccionistas

Dado que Estados Unidos continúa siendo uno de los usuarios más recurrentes de medidas antidumping, el uso de las mismas se ha convertido en un tema de preocupación para los demás miembros de la OMC, ya que los exportadores de otros países no cuentan con la certeza de que sus exportaciones no serán objeto de cuotas antidumping injustificadas. Los siguientes son los productos mexicanos que enfrentan el pago de cuotas antidumping en Estados Unidos hasta mayo del 2008.

1. Cemento Portland 2. Tubo y tubería de acero 3. Tomates frescos 4. Tubería soldada de diámetro amplio 5. Chapas y flejes de acero inoxidable en bobinas 6. Alambre de acero tensionado o torón 7. Carboximetilcelulosa 8. Jugo de limón de amarillo 9. Tubería rectangular

Medidas sanitarias y fitosanitarias Las autoridades estadounidenses, por primera vez, han notificado los procedimientos de evaluación de reglamentos técnicos que llevan a cabo los organismos subfederales. Esto es de ayuda para los exportadores, ya que facilita

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el conocimiento de requisitos que deben satisfacer y que de otra manera, difícilmente habrían conocido. Adicionalmente, el referido proceso que desde 2007 aplican las autoridades estadounidenses para aprobar nuevas importaciones de frutas y hortalizas podría tener un efecto positivo en los socios comerciales de Estados Unidos, que como México, tienen particular atención en este sector.

II. Situación del Comercio Exterior en el estado de Guanajuato. En el estado las exportaciones de los sectores tradicionales han crecido a una tasa promedio de 6 por ciento, en los últimos 5 años. Estas se dirigen actualmente a más de 90 países, no obstante, el 91 por ciento son a los Estados Unidos. Lo anterior obliga a buscar nuevas estrategias para penetrar e incrementar las exportaciones en mercados no tradicionales. Actualmente el 63 por ciento de los municipios de la entidad registran exportaciones. El padrón exportador del Estado de Guanajuato ha sido de 1,000 en promedio en los últimos 6 años, de cuales aproximadamente el 90% son micros, pequeñas y medianas empresas (MPyMES). Ante el entorno económico internacional y a la situación particular del estado de Guanajuato, COFOCE está desarrollando programas y estrategias orientadas a:

1. Aumentar el número de sectores y regiones exportadores. 2. Desconcentrar los mercados de exportación. Incrementando la participación

en mercados tradicionales y no tradicionales. 3. Desarrollar empresas según el perfil exportador: con potencial exportador,

exportadores esporádicos, exportadores indirectos, exportadores regulares, empresas internacionalizadas.

4. Aprovechar el tipo de cambio del Euro para concretar ventas al mercado europeo.

5. Buscar nichos estratégicos en Asia, explotando las fortalezas de nuestro abasto en materias primas y las necesidades de estos mercados, tanto para manufactura como de productos terminados.

Exportaciones de los sectores productivos (cuero-calzado, marroquinería, agro alimentos y artesanías) del estado de Guanajuato a Estados Unidos y China.

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Estados Unidos Sector cuero calzado El mercado de Estados Unidos es muy maduro, excesivamente competitivo y altamente fragmentado. La intensificación de la competencia, las tendencias de moda y un consumidor guiado por el precio ha conllevado a un crecimiento menor comparado con años anteriores. Al igual que sucede con la mayoría de las industrias maduras, la industria del calzado está sufriendo una intensa competencia y una guerra de precios, junto con una constante necesidad de innovación de productos. Las principales barreras son comerciales, ya que en los segmentos medios y bajos se debe competir por precio generalmente con China y, en el segmento medio, con Brasil, mientras que en el segmento medio alto y alto se compite con moda y calidad principalmente contra proveedores europeos, como Italia, o con las marcas americanas ya muy reconocidas y posicionadas. En calzado casual particularmente hay infinidad de marcas que se ofrecen en autoservicios, departamentales, boutiques, cadenas de tiendas y tiendas especializadas, dependiéndose de un posicionamiento en nichos específicos para poder prosperar ya que la competencia es muy dura. Para dar a conocer marcas nuevas se debe realizar labor de introducción a través de un distribuidor, agente, representante y minoristas que pedirán montos pequeños y resurtidos frecuentes, factor que debe tomarse en cuenta. El vender una marca propia no reconocida a una tienda grande, grandes cadenas o departamentales es muy complicado, sobre todo por la gran competencia que hay por parte de los ya reconocidos por ganar espacio en piso de ventas y por las políticas que ahora tienen estos canales. La venta por internet puede ser una opción, debiendo en ese caso buscar portales que estén abiertos a recibir proveedores nuevos y considerando el nivel de servicio que se requiere en este caso.

Siendo California un estado acostumbrado a importar productos, podría haber una apertura a consideración de nuevos proveedores (sobre todo si el calzado gusta), aunque habrá que considerar que seguramente el calzado chino o hecho vía licencias por marcas americanas será el primer referente para los compradores potenciales.

En lo que se refiere al estado de Texas, está disminuyendo sus importaciones y China está quitándole terreno a México, lo cual confirma en este mercado texano que la competencia es más por precio que por cualquier otro factor en este tipo de calzado, y que si la mayoría del origen del zapato es asiático, el producto se ingresa vía otros estados (como California y Washington).

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Si se pretende ingresar al mercado latino, se tendrá que recordar que el factor moda es independiente del origen étnico de la población, por lo que si bien puede considerarse, y ambos estados son adecuados para ello, se tendrá que presentar calzado competitivo en moda, calidad y precio en relación con las marcas más conocidas según el segmento (alto, medio-alto, medio o bajo) al que se pretenda ingresar, puesto que en este tipo de artículos la fidelidad del cliente es muy baja y no se podría explotar un factor “nostalgia” como en otras categorías de producto. Marroquinería La industria de artículos de marroquinería en Estados Unidos se ha visto enormemente afectada por las importaciones. Esto se explica sobre todo por el coste de la mano de obra en Estados Unidos. Los costos son muy elevados, debido en gran parte a la naturaleza artesanal de la fabricación.

Los productores extranjeros, sobre todo de países como China e India, pueden producir los mismos artículos a unos precios más bajos, dado el bajo costo de la mano de obra en estos países. Por ello, el mercado de Estados Unidos se ha visto saturado de artículos importados tales como carteras, bolsos, fundas de lentes, etc. Los productos de estos países han ganado mercado a los producidos localmente por sus menores precios. El sector de la marroquinería, a pesar de todo, cuenta todavía con algunos nichos de mercado. Al ser un mercado tan influido por las modas y tendencias siempre hay sitio para ideas nuevas. La variedad y la originalidad es una de las características principales de estos productos, características muy valoradas en Estados Unidos. También la calidad del producto se tiene muy en cuenta. El consumidor americano está dispuesto a pagar un precio mayor por un producto de calidad. Las zonas que presentan mayor concentración de empresas son California y Nueva Cork principalmente. La demanda de artículos de marroquinería está influida por diversos factores. Entre ellos se puede destacar la situación de la economía, el crecimiento de la población y también las tendencias.

Estos artículos están fuertemente influidos por la moda, y por tanto, reflejan qué desean usar, vivir y manifestar las personas en un determinado momento del tiempo. La variedad es una de las características principales de estos productos. Los colores, diseños, texturas, tamaños y formas reflejarán, por tanto, la moda del momento. Debido al tamaño de su mercado, Estados Unidos es uno de los principales importadores de artículos de marroquinería. Como rasgos principales de este mercado se deben destacar los siguientes:

1. Diseño: El sector de la marroquinería es un sector claramente influido por

la moda y las tendencias. La novedad dura poco, sobre todo por el gran número de copias que cada día llegan al mercado; por ello no basta sólo el buen diseño, es necesaria la innovación continua en el producto. La renovación constante de las colecciones, los cambios de color, formas,

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texturas, según las temporadas, son necesarios en un mercado tan competitivo.

2. Demanda: La demanda de productos locales ha descendido en los últimos

diez años, especialmente en el segmento de los artículos de lujo. En este segmento, los artículos más populares son los procedentes de Italia. También se ha observado una tendencia cada vez mayor a la importación de producto del segmento medio, principalmente de países emergentes. A pesar de que los artículos de piel han sido históricamente los que muestran un porcentaje mayor de ventas, en los últimos años han ganado cuota de mercado los artículos fabricados con materiales de tipo sintético.

Sector agro alimentos

Los consumidores americanos son cada vez más conscientes de la necesidad de una alimentación sana y equilibrada para evitar problemas de salud, hay que considerar los nuevos gustos y tendencias que se han desarrollado entre los consumidores y que influyen en el consumo de alimentos en Estados Unidos:

1. Sabor: Hay una influencia cada vez mayor de las cocinas con sabores

fuertes.

2. Salud: El culto al cuerpo y el deseo de mantenerse joven hacen que la población de Estados Unidos demande cada vez más productos beneficiosos para la salud. Gran parte de los consumidores que demandan este tipo de alimentación pertenece a la generación del baby boom, que tiene un alto poder adquisitivo y puede permitirse alimentos más caros.

3. Seguridad: La seguridad y la higiene de los alimentos tienen gran

importancia para los consumidores y las autoridades estadounidenses. Después de los ataques terroristas del 11 de septiembre de 2001, se aprobó la ley de Bioterrorismo el 12 de junio de 2002 (Bioterrorism Act). Esta ley establece, entre otras obligaciones, que todas las empresas que exporten productos agroalimentarios a Estados Unidos se den de alta en la FDA (Food and Drug Administration -Administración de Alimentos y Fármacos-) y que tengan un representante en Estados Unidos

Las perspectivas del mercado hispano como tal son buenas, ya que se espera que incrementen su poder adquisitivo, en Estados Unidos abundan poblaciones con gran concentración de hispanos, y son el grupo poblacional que más gasta en alimentos en Estados Unidos; esto ha ocasionado que muchas empresas mexicanas se establezcan en ese estado o busquen socios comerciales que les permitan ingresar a él. El mercado de alimentos hispanos presenta una tendencia a la alza en montos y variedad de productos, y hay varios canales que pueden usarse para el acceso al

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mercado; aparentemente, el reto consiste más bien en valorar el tamaño real del mercado local, y contemplar si el esfuerzo de registro de planta y cumplimiento de normativas para poder ingresar al mercado norteamericano se compensa por las ventas que se pueden esperar del producto a futuro.

Hay que aclarar que la comida hispana (que generalmente se interpreta como mexicana) no es tan nueva para el consumidor americano. Lo que ha cambiado es la tendencia de latinización hacia lo que se consideran tradicionalmente alimentos “americanos”. Las tendencias que tienen influencia en la creación de nuevos productos para este mercado son:

1. Aventura e intensidad 2. Deseo por mayor autenticidad 3. Ir más allá de México 4. Portabilidad 5. Conveniencia 6. Portabilidad + conveniencia = recipientes portátiles listos para usarse 7. Comidas para una sola persona

Aproximadamente dos terceras partes de los hogares en Estados Unidos usan algún tipo de comida mexicana, si bien el Oeste del país es mejor mercado para estos productos. Grupos como la llamada “generación X”, y los “back-end Boomers” son los que más comida mexicana están consumiendo actualmente. Asimismo, los sitios en donde hay familias más numerosas muestran una mayor tendencia al consumo de productos mexicanos, siendo que muchos niños ya dan por sentado que este tipo de comida se encuentra disponible. Las mujeres tienden a consumir más comida mexicana que los hombres, y un mayor nivel de ingresos generalmente significa un mayor consumo de comida étnica. Un mayor nivel educativo también conduce a mayor experimentación culinaria, por lo que el consumo aumenta a medida que se tiene mayor preparación. Sector artesanías No existen datos estadís ticos sobre el volumen y valor de importaciones de artesanías realizadas por los Estados Unidos, debido a que los datos estadísticos se distribuyen en diversos capítulos del Sistema Arancelario Armonizado.

La tendencia del mercado estadounidense, es hacia el consumo de productos artesanales con propósitos tanto ornamentales como de uso práctico, un ejemplo de esto es el crecimiento registrado en las ventas de bolsas de mano con

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agarrador; de prendas de vestir con textiles típicos total o parcialmente; de productos de madera y muebles especialmente para ambientes exteriores, etc.

Aún cuando el mercado norteamericano presenta perspectivas para algunos productos y nichos de mercado, existe una fuerte competencia, principalmente con los productos provenientes de China y de la India, que pueden vender a precios muy bajos. La diferenciación del producto China Sector Cuero-calzado El mercado chino del cuero se encuentra en rápida expansión, China es el centro más importante de producción y exportación de productos de cuero en el mundo, el crecimiento de su industria de calzado ha sido muy fuerte, esto no sólo ha alimentado la demanda para cuero local, sino también para materiales importados. Hong Kong es una entrada clave a este mercado y continuará siéndolo en el futuro. Las perspectivas para el mercado del cuero son buenas para los exportadores de materiales de alta calidad, los fabricantes chinos de productos de cuero tratados no se limitarán sólo a competir en el segmento de precios bajos, sino que intentarán penetrar en el segmento de precios intermedios y de esta forma necesitarán materias primas de mayor gama y calidad. China tiene una espectacular capacidad para copiar y está experimentando una importantísima mejora tecnológica, sin embargo, no se espera que la producción china de cueros compita con las importaciones en el segmento más alto del mercado a mediano plazo (3-5 años), o incluso a largo plazo, (5 - 10 años). Según la Asociación China de la Industria del Cuero, en China existen 100,000 empresas en el sector del cuero, destaca Guangdong, provincia que limita con Hong Kong, y acapara el 65% de estas empresas. En el futuro se espera que esta provincia mantenga o incluso incremente su peso en el mercado gracias al desarrollo del delta del río Perla, que se encuentra en su territorio y que se perfila como uno de los grandes centros manufactureros del futuro a nivel mundial. Producción Local vs. Cuero Importado Las pieles producidas localmente o el cuero terminado no compiten necesariamente con los productos importados. De hecho, el cuero chino y las importaciones se dirigen a dos mercados diferenciados.

1. Productos chinos: Segmento inferior del mercado.- La mayor parte de los fabricantes chinos de productos de cuero no compran materias primas importadas de alta calidad o cuero trabajado de Europa y América, sino que

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la gran mayoría (75%) de los fabricantes chinos emplean cuero local barato o cuero de poliuretano para su producción.

2. Cuero importado: Mayormente de alta calidad.- El cuero importado de

calidad inferior proviene de países como Kazajstán, la India, Bangladesh o Pakistán los cuales compiten con el cuero chino en los segmentos medio y bajo del mercado. En cuanto a calidades altas, las empresas con capital extranjero, (Joint Ventures), son las protagonistas de la demanda de materias primas importadas y cuero tratado, para a su vez exportar su producción de vuelta a Europa o América. Los miembros más importantes del mercado, Joint Ventures y los mayores fabricantes chinos de calzado han desarrollado productos para la demanda doméstica hechos con cuero importado de alta calidad.

En China, la distribución es más compleja: los importadores y exportadores tienen que evitar perderse en procedimientos largos y pesados y tienen que pagar aranceles a la importación en las aduanas chinas. Los mejores clientes son sin lugar a dudas las Joint Ventures ya que venden a mercados de exportación y necesitan mayor cantidad de materiales importados. Los distribuidores de Hong Kong siguen siendo los mejores socios para introducirse en el mercado, aunque cada vez soportan más la competencia de operadores chinos que tratan de comerciar directamente con los proveedores extranjeros. Sector Agro alimentos De los 9,561,000 Km² de China sólo un 11% es tierra cultivable, el 36% supone terreno forestal y pastos, y el 53% restante son tierras improductivas. Por tanto es este 11% el que soporta la producción agrícola China y esto supone limitaciones a su producción. Además China se enfrenta a problemas de desertización en algunas zonas, junto a problemas de contaminación de aguas y salinización en muchas partes del territorio.

China tiene el 22% de la población mundial, pero sólo el 7% de la superficie agraria del mundo, las principales producciones son: trigo, arroz, sorgo, té, maíz y soja, centradas básicamente en alimentar a nivel básico a la población. Otros cultivos destinados a la alimentación de ganado no cuentan con los mismos niveles de producción, lo que históricamente ha causado un déficit cárnico en su población, además de escasas producciones de productos lácteos. El Gobierno chino ha definido como objetivo estratégico en el actual Plan Quinquenal el desarrollo de las rentas agrarias. Aún así, la estructura fragmentada del medio rural y las escasas posibilidades de aplicación de nuevas tecnologías dificultan el desarrollo del sector primario chino. No perdamos de vista que el sector primario absorbe el 47% del empleo en China y que el 56.10% de la población vive en el medio rural, según fuentes oficiales.

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Si el sector agroalimentario está en transformación, no es más que por el reflejo de una sociedad y una economía en cambio. El crecimiento económico, la apertura a la economía mundial, el desarrollo urbano y la incipiente clase media y alta (que oscila ya entorno a 20 millones de familias), la influencia de las pautas de consumo de Occidente, han llevado a un cambio en la demanda de productos agroalimentarios, tanto en los productos que se consumen como en el modo de consumo. Es esencial destacar entre las pautas de consumo de productos agroalimentarios en China, la importancia que dan a la salud en la alimentación y las políticas de promoción del gobierno. Hasta el momento el sector agroalimentario sólo supone el 3.8% de las exportaciones chinas y el 3.9% de las importaciones, si bien es previsible que estos valores aumenten, en especial en lo que respecta a importaciones.

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Aprovisionamiento de materiales. Definición de aprovisionamiento y sus campos de actividades. El proceso de abastecimiento ó aprovisionamiento de materiales o insumos, es el conjunto de actividades que permite identificar y adquirir los bienes y servicios que la compañía requiere para su operación, ya sea de fuentes internas o externas. Se define como a un conjunto de operaciones que pone a disposición de la empresa, en las mejores condiciones posibles de cantidad, calidad, precio y tiempo, todos los materiales y productos del exterior necesarios para el funcionamiento de la misma y de acuerdo con los objetivos que la Dirección de la Empresa ha definido. Partiendo de esta definición, se puede ver que el abastecimiento va más allá de la simple adquisición de materia prima, ya que se encarga de todo lo que requiere la empresa para su operación, así como de facilitar los medios necesarios para conseguirlo. Aprovisionar una empresa, es prever sus necesidades, planificarlas, expresarlas, satisfacerlas por medio de las compras, asegurarse de que se recibe exactamente lo que se ha pedido, pagar lo que se recibe y enviarlo a los servicios que han de utilizar los materiales comprados. Del concepto de aprovisionamiento, surge el acto de compras o acción de compra, cuya idea básica, es garantizar el abastecimiento de la empresa, lo más económicamente posible. Existen múltiples e importantes diferencias entre la compra que realiza una empresa y la de consumo, ó sea, la que realiza un individuo para sí mismo, a continuación se muestra las diferencias de compra empresarial y de consumo Figura No. 1.- Diferencias de tipo de compra

Capítulo

2

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COMPRA EMPRESARIAL COMPRA DE CONSUMO Demanda directa Demanda indirecta Por necesidades industriales Uso personal El comprador no usa el producto

El comprador convive con él

Pocos compradores Muchos compradores Proceso de compra complicado Proceso de compra muy simple Compra muy racional y reflexiva

Compra emocional y por impulso

El producto es complicado El producto es simple Muchos servicio post-venta Reducido servicio post-venta

Es importante tener en cuenta que el abastecimiento es un concepto amplio y que ha cambiado en gran medida gracias a las nuevas tecnologías informáticas. La cadena de abastecimiento (Supply Chain), incluye todas las actividades relacionadas con el flujo y transformación de bienes y productos, desde la etapa de materia prima hasta el consumo por el usuario final. Pero, para que dicho flujo sea óptimo, también debe fluir información en toda la cadena y, lógicamente, para que todos los integrantes que la forman generen valor y ganancias, debe finalmente fluir el dinero, todo ello a la mayor velocidad posible y satisfaciendo al cliente final. La gestión de la cadena de abastecimiento (Suply Chain Management) es la integración de todas las actividades mencionadas anteriormente a través de una relación entre todos los componentes de la cadena utilizando la tecnología disponible y permitiendo que cada uno genere competitividad y ganancias. Papel de aprovisionamiento en una cadena de suministro Las compras, también llamadas abastecimiento, son el proceso mediante el cual las empresas adquieren materias primas (commodities), componentes, productos, servicios u otros recursos de los proveedores para ejecutar operaciones. El aprovisionamiento es todo un conjunto de procesos empresariales requerido para comprar bienes y servicios, para cualquier función de la cadena de suministro, la decisión más significativa es si subcontratar la función o realizarla de manera interna. La subcontratación o outsourcing da como resultado que la función de la cadena sea llevado a cabo por un tercero, es también uno de los temas más importantes que enfrenta la empresa, y las acciones al respecto tienden a variar según la industria. En contraste, en el outsourcing, una compañía subcontrata una empresa externa para realizar la operación, en lugar de ejecutarla dentro de la misma empresa.

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Recordemos que el superávit de la cadena de abastecimiento es la diferencia entre el valor del producto para el cliente y el costo total de actividades de la cadena que intervienen para llevar el producto al cliente. El superávit es tamaño total de pastel que comparten todos los participantes de la cadena (incluido a los clientes), la premisa básica es que el outsourcing tiene sentido si incrementa el superávit de la cadena de suministro sin afectar significativamente los riesgos en producción o entregas a tiempo. Un participante de la cadena puede sobrevivir en el largo plazo sólo si su presencia incrementa el superávit de la cadena, así pues se puede sostener que la utilidad de cada una de las partes que intervienen en la cadena está correlacionada con la medida en la cual incrementa el superávit. Una vez que se ha tomado la decisión por ejemplo de subcontratar, los procesos de aprovisionamiento de materiales o de insumos, incluyen la selección de proveedores, el diseño de los contratos de los proveedores, la colaboración en el diseño del producto, el abastecimiento de materiales o servicios y la evaluación del desempeño de los proveedores, estos casos serán aplicables al departamento de compras internos de la empresa si es que se decide no tercearizar este importante eslabón de la cadena logística. Se presenta una gráfica del proceso clave del aprovisionamiento. Figura No. 2 Procesos clave relacionados con el aprovisionamiento.

La puntuación y evaluación de los proveedores es muy importante ya que es el proceso empleado para calificar el desempeño de cada uno de nuestros proveedores, en México no es una práctica común en las PyMES sobre todo y sin lugar a dudas son elementos muy sencillos para eficientar su cadena de valor o en su caso ayuda a reducir costos y a mantener controlados los niveles de stocks. Los proveedores deben compararse con base en su impacto en el superávit de la cadena y el costo total. Desafortunadamente las decisiones de aprovisionamiento suelen tomarse en cuenta solo con la base del precio cobrador por un proveedor. Otras características del proveedor, como el tiempo de espera, confiabilidad, calidad y capacidad de diseño también afectan el costo total de hacer negocios con él. Un buen proceso de puntuación con estos parámetros que se mencionan, deben de identificar y seguir el desempeño en todas las dimensiones que afectan el costo total de utilizar a algún proveedor.

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En la selección del proveedor se utiliza el resultado de la puntuación y evaluación para identificar al más adecuado, entonces se negocio con un contrato de abastecimiento con cada uno de los que calificaron. Un buen contrato debe tomar en cuenta todos y cada uno de los factores que afecten el desempeño de la cadena y debe diseñarse para incrementar las utilidades de la cadena de una manera que beneficie tanto al comprador como al vendedor, hoy las buenas negociaciones sobre todo con proveedores son bajo en contexto ganar – ganar, tomemos en cuenta que en algún punto de la cadena internacional las empresas de Guanajuato, son o serán proveedores, por eso es importante que también sus clientes los consideren estratégicos y ganen ambos. Dado que alrededor del 80% del costo de un producto se determina durante el diseño del mismo, es crucial que los proveedores participen activamente en esta etapa. La colaboración del diseño permite al proveedor y sal fabricante trabajar juntos en el diseño de componentes del producto final. La colaboración en el diseño asegura también que cualquier cambio en el diseño sea comunicado de manera efectiva a todas las partes que intervienen en el diseño y fabricación del producto. Una vez que el producto ha sido diseñado, sigue el proceso de abastecimiento, proceso por el cual el proveedor envía el producto en respuesta a los pedidos colocados por el comprador. La meta del abastecimiento es permitir que los pedidos se coloquen y entreguen según lo previsto al costo total más bajo posible, sin que este ponga en riesgo la entrega del pedido. Por último el papel de la planeación y análisis del aprovisionamiento es analizar a varios proveedores y categorías de componentes para identificar oportunidades para seguir reduciendo el costo total. Los procesos efectivos de aprovisionamiento dentro de las empresas pueden mejorar tanto las utilidades de la misma como el superávit total de la cadena de muchas maneras, es importante que las estrategias de las utilidades mejoradas estén claramente identificadas al tomar las decisiones, algunos de los beneficios de las decisiones efectivas del aprovisionamiento son las siguientes.

1) Se pueden lograr mejores economías de escala si se agregan los pedidos dentro de la compañía.

2) Las transacciones de abastecimiento más eficientes pueden reducir significativamente el costo total de las compras, esto es muy importante para artículos con los cuales se realiza un gran número de transacciones de bajo valor.

3) La colaboración en el diseño da por resultado productos que son más fáciles de fabricar y distribuir, lo que redunda en costos más bajos. Este factor es muy importante para los productos del proveedor que contribuyen de manera significativa al costo y al mismo valor del producto.

4) Los buenos procesos de abastecimiento facilitan la coordinación con el proveedor y mejoran el pronóstico y la planeación. Una mejor coordinación disminuye los inventarios y mejora el ajuste entre la oferta y la demanda.

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5) Los contratos adecuados con el proveedor pueden permitir que se comparta el riesgo, lo que propicia mayores utilidades tanto para el comprador como para el vendedor.

6) Las empresas pueden lograr un precio de compra más bajo al incrementar la competencia por medio de las subastas.

Al diseñar una estrategia e aprovisionamiento, es importante que la empresa tenga claro los factores que más influyen en el desempeño y el mejoramiento que se desea alcanzar en esas áreas. Por ejemplo, si la mayor parte del gasto se realiza en materiales con solo unas pocas transacciones de alto valor, mejorar la eficiencia de las transacciones de abastecimiento proporcionará poco valor, mientras que mejorar la colaboración en el diseño y la coordinación con el proveedor ofrecerá un valor significativo. En contraste, cuando se adquieren artículos con muchas transacciones de bajo valor, será muy valioso aumentar la eficiencia de las transacciones de abastecimiento. Una vez definida la segmentación de los proveedores, el paso siguiente es establecer como ha sido su Evaluación del desempeño, con el fin de:

1. Identificar las oportunidades de mejora. 2. Disminuir el riesgo del aprovisionamiento a partir de la disminución de los

retrasos en la cadena de suministro. 3. Dar criterio a los encargados de negocios para que tomen decisiones con

base en el desempeño y así dar transparencia a la asignación de los negocios.

4. Potencializar la capacidad del proveedor y/o contribuir a la mejora de su motivación.

5. Verificar el comportamiento y seguimiento de la capacidad de cumplimiento del proveedor

6. Lograr que todos los proveedores estén por encima de la calificación definida como objetivo estratégico de la organización.

El cumplimiento de los objetivos presentados, depende en gran parte, de la manera como se realice la evaluación y para garantizar su efectividad, se presenta la siguiente metodología:

a) Definición de las políticas y procedimientos. b) Definición de los criterios con sus ponderaciones. c) Desarrollo e implementación de herramientas tecnológicas. d) Capacitación a los clientes internos. e) Presentación de resultados. f) Generación de Planes de mejora.

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Los requerimientos del aprovisionamiento. En lo que se refiere al cálculo de necesidades, el gerente de abastecimiento debe considerar la política de la empresa para definir sobre los siguientes puntos:

(a) Emplear en la producción materiales extranjeros o nacionales; (b) Tener o no almacenado la materia prima a emplearse o los artículos que se

produzcan. (c) Aplicar un sistema de compra exclusivamente al contado o crédito.

También debe considerar la capacidad económica o financiera de la empresa para determinar mayores o menores niveles de abastecimiento, de consumo o reserva, la capacidad instalada de la empresa y el nivel de utilización de la misma, la mano de obra disponible y el nivel de instalación. Para determinar las necesidades, el gerente de abastecimiento debe coordinar con diferentes niveles, debido principalmente a que esta necesidad tiene su origen en otras dependencias de la empresa: Con el gerente de producción para determinar:

a) Los productos que se van a requerir para las operaciones de producción en el volumen previsto.

b) Periodicidad con que se requieren estos productos, a fin de poder determinar cuándo colocar los pedidos.

c) La calidad y el tipo de cada artículo o material a adquirirse. Con el gerente de logística para determinar:

a) Cantidad de artículos que se encuentran con mucho stock. b) Capacidad de almacenaje total y disponible para cada artículo. c) Nuevas necesidades o nuevas formas de almacenaje de los productos. d) Equipo y material necesario para el mantenimiento. e) Capacidad de equipo y material para el transporte . f) Nuevo equipo y material para operar en los almacenes.

Con el jefe de compras para definir:

a) Forma de mantener la continuidad de abastecimiento. b) La calidad adecuada de los artículos a adquirirse. c) Localización de nuevos productos, materiales y fuentes de suministros.

Con el gerente de Ventas o Comercialización para:

a) Proporcionar datos sobre planeación de los artículos terminados. b) Fechas necesarias de cada uno de ellos.

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Con contabilidad con el propósito de conocer:

a) Los registros de inventarios que se realiza, para determinar los activos de la empresa.

b) La conciliación que se efectúa en los inventarios. c) Las facilidades que necesite cada vez que se realicen inventarios.

El gerente de abastecimiento debe de determinar la responsabilidad que le compete al elemento comprador, así como la forma de llevar a cabo las adquisiciones en lo que se refiere a:

1. La fabricación durante un determinado período. 2. El cumplimiento de un determinado programa de adquisición de materiales. 3. Una orden de compra específica.

A continuación se mencionan algunos otros puntos de cómo evaluar a los proveedores y aumentar su eficacia en costos reducidos para su empresa, es muy importante se pueda hacer estos parámetros en una tabla por proveedor. Figura 3. Factores para calificar a un proveedor. CONCEPTO DE EVALUACIÓN

PROVEEDOR 1 CALIFICACIÓN

PROVEDOR 2 CALIFICACIÓN

PROVEEDOR 3 CALIFICACIÓN

Tiempo de espera del resurtido

Desempeño de la puntualidad

Flexibilidad del suministro Frecuencia de la entrega Calidad del suministro Costo del transporte entrante

Términos de precio Capacidad de coordinación de la información con la empresa

Capacidad de colaboración con el diseño

Reducción de costo en tipos de cambios, impuesto y derechos

Visibilidad del proveedor en la cadena

Implementación de tecnologías de la información en sus procesos de entrega

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El manejo integral de los proveedores se ha convertido en uno de los ejes estratégicos de la gerencia moderna para la generación de “valor añadido”; pues al ser el primer “eslabón” de la cadena de suministro, permite dinamizarla; situación que se refleja en mejoras en competitividad, lo que se traduce en mejoras de la capacidad de gestión y, precisamente, de generación de “valor añadido” en las organizaciones. De acuerdo con lo anterior y con el propósito de construir valor, es necesario considerar a los proveedores como sus “aliados estratégicos” y al estrechar su relación, se les da a conocer con anticipación el plan de requisiciones para que ellos se encarguen de ejecutarlo de acuerdo con las condiciones establecidas de calidad, costo, plazo y servicio postventa; por lo que su participación será activa y por lo tanto; las partes obtendrán beneficios mutuos; a partir de la premisa recordemos de “GANAR – GANAR”; pero para llegar a la situación comentada; es necesario generar “confianza”; ya que de esta manera, la cadena de suministro resulta fortalecida, lo que se traduce en costos bajos y por ende una mejora en competitividad, vía reducción de costos; pues como lo afirman los expertos, “la lealtad histórica o problemas con los proveedores puede afectar costos de los insumos, el acceso a insumos, durante los periodos de escasez y servicios proporcionados por los proveedores”. Las organizaciones al contar con una base de proveedores que estén codificados, clasificados y segmentados, garantiza, de una parte, una gestión más confiable, disminuyendo el riesgo del aprovisionamiento; y de otra parte, ahorra recursos en su manejo y administración. Las organizaciones, sin proponérselo, ven como su base de proveedores cada día se va incrementando y en un momento determinado, se llega a no saber cuántos se tienen y con cuántos se tienen relaciones comerciales, incurriendo en unos costos innecesarios. Seguido, se presenta el manejo integral de proveedores, el cual es definido como el proceso mediante el cual la organización se asegura de contar en su base, registro o plantilla de proveedores con los mejores, comprometidos y dispuestos para contribuir a la generación de valor añadido para lograr que ambas partes obtengan beneficios; a partir de: Disminuir y reducir los costos de la cadena de suministro, identificando y eliminando los costos que no agregan valor añadido al proceso. Impulsar y desarrollar un proceso de mejora continua al interior de los proveedores, para que sean más competitivos. Fomentar la asociación y cooperación entre grupos de proveedores para lograr mejor posición en los procesos de negociación. Garantizar el suministro de bienes y servicios al cliente externo, transfiriéndole parte del valor añadido obtenido en la cadena, vía reducción de precio.

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De acuerdo con lo anterior y consciente de la importancia de los proveedores en la cadena de suministro para asegurar la calidad requerida por el cliente, el profesor Kaoru Ishikawa en su obra “Qué es el control total de calidad la modalidad “Japonesa” cuando se refiere a los proveedores, plantea lo siguiente: “Entre comprador y proveedor debe existir mutua confianza y cooperación, y la decisión de vivir y dejar vivir basada en las responsabilidades que las empresas tienen respecto al público”. Continuando con la obra del profesor Ishikawa, él plantea diez principios que se deben seguir para garantizar un control de calidad entre comprador y proveedor, que van desde la responsabilidad de cada uno de ellos por la aplicación del control total de calidad, pasando por la independencia, el compartir información, la realización de acuerdos y/o contratos, la responsabilidad del proveedor de entregar bienes de calidad, acuerdos de metodologías de evaluación y la responsabilidad de pensar siempre en el consumidor final. Los expertos en el tema mencionan, cuando se presentan las cinco fuerzas competitivas en que se fundamente la estrategia competitiva, los proveedores es una de ellas. Parte de la base que se deben establecer relaciones comerciales de largo plazo para que contribuyan a la generación de valor añadido, basados en la confianza, transparencia, fundamentando esas relaciones en las reducciones de costos y para lo cual planteo directrices como aprovechar las economías de escala, la integración, la ubicación geográfica y los factores institucionales de política gubernamental . Finalmente, se, hace notar la importancia de crear un modelo de abastecimiento equilibrado y para lo cual plantea la necesidad para que las organizaciones desarrollen habilidades organizacionales que permiten que una compañía equilibre eficazmente su compromiso de establecer relaciones de cooperación con los proveedores y establecer precios competitivos en dichas relaciones. Con base en lo anterior, a continuación se presenta un modelo que cubre todos los aspectos relacionados con el manejo integral y relaciones con los proveedores. Incluye seis componentes, que van desde las políticas y criterios que garanticen una selección que le permita a la organización la satisfacción de necesidades y requerimientos hasta el procedimiento para excluirlos del registro, tocando los aspectos de segmentación, evaluación, desarrollo y productividad. Selección e inscripción de proveedores. La organización debe contar con un registro de proveedores, que garantice el suministro de los bienes y servicios de acuerdo con sus necesidades y en las condiciones definidas en el proceso de negociación.

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De esta manera, la calidad del registro y el número de proveedores se convierte en el medio más no en la meta, pues lo que se busca es garantizar el suministro. Ante esta situación, la organización debe fijar unas políticas y estrategias, que deben estar alineadas con las políticas y estrategias corporativas, para consolidar la base de proveedores; que le permita contar con “lo mejor de lo mejor” que exista en el mercado de suministros, a nivel local e internacional y para conseguirlo debe fortalecer el proceso de inteligencia del mercado de suministros. La segmentación de la base de proveedores: Al segmentar la base de proveedores se busca que los proveedores centren su operación en el suministro de los bienes y servicios que fundamentan su negocio, lo que permite definir la estrategia de abastecimiento de acuerdo con el plan estratégico y le contribuye al proveedor a fortalecer sus líneas de negocios y por ende lograr un mayor nivel de especialización. Dependiendo de la manera como los proveedores impacten a la organización será la segmentación; por lo tanto, para cada segmento, se tendrán estrategias, relaciones comerciales y manejos diferentes. Figura No. 4 Segmentación de proveedores.

Nota: Como se observa en las pirámides de situación futura deberá ir encaminada a que la base de la pirámide de sus proveedores sean los estratégicos y no al

revés como muestra la figura. Desarrollo de proveedores: Este desarrollo es el conjunto de acciones integradas y coordinadas que apuntan al fortalecimiento de las relaciones con los proveedores de la organización.

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Cuando se implanta un programa de este tipo, lo que se busca es aumentar la productividad y competitividad de las cadenas productivas de los proveedores que la integran y que forman parte de la red que suministran las materias primas, insumos y demás bienes y servicios que la organización requiera, de acuerdo con cada uno de los segmentos definidos. Alianza Cliente-Proveedor: (soporte de una gestión logística exitosa). Habiéndose iniciado un nuevo milenio, las empresas vienen preparándose para encarar con éxito nuevos retos. En un mundo cada vez más competitivo con una economía globalizada y con vertiginosos avances tecnológicos, especialmente en los campos de la informática y las comunicaciones. Bajo esta premisa es indiscutible que todas las áreas funcionales de una empresa deban tener una gestión eficiente y eficaz, sin embargo una de las áreas más importantes y tradicionalmente críticas en las empresas es el área de Logística, la cual es responsable del aprovisionamiento adecuado y oportuno de bienes y servicios a las demás áreas de la empresa para que éstas puedan cumplir sus fines y contribuyan de esta manera a que la empresa pueda cumplir con sus objetivos estratégicos. Una de las responsabilidades más importantes de la gestión logística en una empresa es la de desarrollar una adecuada relación con sus proveedores. Es así como en los últimos años, muchas empresas ven a sus proveedores como aliados estratégicos para el desarrollo de sus negocios; lo cual implica establecer unas relaciones basadas en la confianza y el largo plazo, de tal forma que ambas partes se conviertan en socios de las ganancias. Pero, para que esta relación tenga éxito es necesario que las empresas escojan adecuadamente a sus proveedores, para lo cual deben previamente seleccionarlos y evaluarlos cuidadosamente. Uno de los factores determinantes en la relación cliente – proveedor es que el cliente tenga la certeza de que el bien o servicio que le sea entregado o brindado sea de excelente calidad. Numerosos autores sobre gestión de calidad le han dado especial énfasis a la relación con los proveedores. Así por ejemplo tenemos a Kaoru Ishikawa, para quien el objetivo fundamental de éstas relaciones es el de “mejorar la garantía de calidad y eliminar las insatisfactorias condiciones existentes entre el comprador y el proveedor”, y para lograr este propósito enuncia diez principios:

1. Comprador y proveedor son totalmente responsables por la aplicación del Control de Calidad.

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2. Comprador y proveedor deben ser independientes y respetar esa independencia.

3. El comprador debe suministrar información clara y adecuada sobre lo

que requiere.

4. El contrato entre las partes debe contemplar: Calidad, Cantidad, Precio, Condiciones de entrega y Forma de pago.

5. El proveedor debe certificar y garantizar una Calidad satisfactoria,

respaldada con datos.

6. Las partes deben previamente acordar los métodos de evaluación y ensayo.

7. El contrato debe incluir sistemas y procedimientos para la solución

de discrepancias.

8. Las partes deben intercambiar la información necesaria para ejecutar un mejor Control de Calidad.

9. Las partes deben controlar eficientemente las actividades

comerciales tales como pedidos, planeación de la producción y de los inventarios, trabajos de oficina, y sistemas, de manera que sus relaciones se mantengan sobre una base amistosa y satisfactoria.

10. Comprador y proveedor deben prestar siempre la debida atención a

los intereses del consumidor. Como resultado de esta nueva filosofía y práctica de establecer con los proveedores unas relaciones transparentes y a largo plazo, basadas en la confianza y beneficio de las partes, las empresas podrán lograr disminuir el número de proveedores mejorando su calidad, garantizar la calidad del bien o del servicio recibido, programar adecuadamente su abastecimiento disminuyendo al máximo los inventarios, obtener precios razonables, lograr entregas oportunas y disminuir los gastos administrativos de generar varias órdenes de compra a diversos proveedores en periodos cortos de tiempo. Todo esto permitirá una gestión logística exitosa con el consiguiente beneficio para toda la organización. En resumen el desempeño del proveedor debe compararse con base en el impacto en el costo total. Además del precio de compra, el costo total se ve influenciado por el tiempo de espera del resurtido, el desempeño en cuento a la puntualidad, la flexibilidad del suministro, la frecuencia de la entrega, la calidad del suministro, el costo de transporte entrante, los términos del precio, la capacidad del proveedor de coordinar el pronóstico y la planeación, la capacidad de colaboración en el diseño del proveedor, los tipos de cambios y los impuestos y la viabilidad del proveedor.

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Consideraciones dentro del aprovisionamiento. Organizar a las empresas para conseguir estos objetivos es difícil porque no sólo hay que tener en cuenta las necesidades internas, sino también las del mundo exterior. Tanto el departamento de aprovisionamiento como el tráfico de materiales tienen un contacto directo en el mercado y han de responder a su solución. La tarea fundamental del gerente de abastecimiento consiste en localizar fuentes confiables y progresivas de suministros, asegurar y mantener su cooperación e interés. El aprovisionamiento considera dos puntos importantes:

1. Las previsiones en un plan general. 2. Los plazos en los casos particulares. Ambos se reducen a un sólo factor, el

tiempo. En la mayor parte de las organizaciones los aprovisionamientos consumen aproximadamente entre el 20% y 35% de los ingresos totales de la compañía en mercancía y servicios. Cuando una organización gasta cantidades tan grandes de sus ingresos en una sola área es importante que se reciba una buena compensación por los fondos comprometidos. En toda empresa de ciertas proporciones, debe de existir un jefe o gerente de abastecimiento (o compras). El gerente de abastecimiento debe enfocar su labor hacia el desarrollo de estrategias, dirigidas hacia las compras, el desarrollo de los proveedores y de las negociaciones, que concuerden los objetivos y estrategias de la organización, tanto a corto plazo como a largo plazo. En el área de aprovisionamiento el gerente debe ser responsable de la planeación y del control de los materiales, así como de la programación de la producción o de la investigación de los materiales y de la programación de las compras, del tráfico de entrada y salida de los almacenes, y de la eliminación de los desperdicios, la chatarra o los residuos sobrantes, de manera que permita el funcionamiento de la empresa, de acuerdo a los objetivos trazados. La labor del gerente de abastecimiento debe orientarse a buscar la máxima utilización y conservación de los abastecimientos. Estas se obtienen mediante el entrenamiento y la aplicación continua de una serie de normas hasta la conservación, el mantenimiento, la recuperación y la correcta distribución y empleo de todos los artículos utilizados por la empresa. La función de compras hacia el siglo XX. La crisis del petróleo de 1973 y 1974 provoco una situación turbulenta e la economía mundial. La década de los noventas se caracterizo por la escasez de

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materiales y la tendencia alcista de los precios. Como consecuencia de esta situación surge una mayor preocupación por la gestión de las compras, que lleva una vez más a redescubrir la importancia que esta función tiene dentro de la empresa. A continuación se incluyen algunas de las necesidades detectadas en el área de compras en fechas actuales:

a) La necesidad de una mayor y mejor planificación de compras. b) El tratamiento de la incertidumbre del suministro a largo plazo para

determinados materiales críticos. c) La necesidad de una búsqueda intensiva de productos sustitutivos y

alternativos. d) La necesidad de una perspectiva global de la función de compras.

Tras esta situación y ante un entorno mas dinámico y turbulento que al que se había enfrentado la empresa a lo largo de las primeras 3/4 partes del siglo XX, algunos autores comienzan ya a apuntar necesidades en el campo de la gestión de los aprovisionamientos que actualmente son discutidas y cada vez mas aceptadas para la correcta gestión de los mismos. Algunas de las ideas anteriormente citadas han evolucionado considerablemente, como la planificación de necesidades de materiales, donde los avances en los sistemas de información han desempeñado un papel decisivo y son pocas las empresas que hoy día no cuentan con un sistema adecuado para la planificación de sus necesidades de materiales. Sin embargo la generalización del marco desde el que ha de analizarse el proceso de aprovisionamientos, aun hoy día sigue sin tener un modelo explicito consolidado que recoja de forma satisfactoria alas necesidades identificadas en los 4 puntos aquí mencionadas dentro del párrafo anterior. Un estudio realizado por Deán Ammer en 1974 en 750 empresas norteamericanas revela algunas de las razones por la que este autor considera que las compañías no optimizan sus compras. Uno de los principales puntos es que la mayoría de los directivos admite un papel pasivo de las compras. De este modo, esta función sirve de apoyo al resto de las funciones de la empresa, pero no contribuye por si misma a mejorar los beneficios y resultados empresariales. Este estudio muestra que tradicionalmente las compras se han tratado como una función operativa de bajo nivel con poca relación con la estrategia competitiva de la empresa. Los expertos comentan que la mayor parte de las empresas estudiadas tratan las políticas y estrategias de compra desde una perspectiva estrecha y operativa, entre las que incluyen el número de proveedores. Las estrategias de precios, la estructura organizativa y otras políticas de nivel operativo, pero que en ningún momento se plantea alinear los objetivos de las compras con la estrategia de la empresa. Es de señalar que hasta esta época los aprovisionamientos son considerados como la parte administrativa de la función de compras. No obstante ha partir de la contribución de Porter en 1980, comienza a reconocerse la importancia del

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proceso de aprovisionamiento como logística de entrada a las empresa y su influencia decisiva en la estrategia competitiva misma. A partir de este momento, la importancia estratégica de la gestión de aprovisionamiento y su contribución al éxito de las organizaciones comienza a ser reconocida en la literatura por diversos actores. Se comienza también a utilizar el termino “cadena de suministros”, con el que se hace referencia a la integración de distintos aspectos de la logística tradicional hacia el área de la estrategia general de la empresa. Sin embargo la evolución hacia la consideración estratégica de los aprovisionamientos ha sido lenta; por esta razón, la contribución que puede realizar la gestión de los aprovisionamientos en el desarrollo de la estrategia de la organización en cuestión, todavía no ha alcanzado su máximo potencial en muchas de las empresas. La década de los noventas se ha caracterizado por el aumento de la competencia internacional entre empresas, que ha conducido a una globalización cada vez mayor de los mercados. Este hecho ha producido también un aumento de fuentes de suministro extranjeras. Otro de los cambios importantes que se ha producido en los últimos años ha tenido lugar en las relaciones entre proveedores y fabricantes, que han pasado de la tradicional relación de competencia entre cliente y proveedor a un nuevo marco de relaciones de cooperación, en la que ambos participantes pueden obtener beneficios conjuntos si coordinan sus actividades de aprovisionamiento. Las compras y su justificación. Desde hace algunos años, estamos motivando a una progresiva revalorización del papel de la gestión de compras y de los materiales, dentro de la mpresa y en las diversas Instituciones. ¿A qué se debe esta tendencia? Como en otras circunstancias, la necesidad de competir en los mercados internacionales ha impulsado a los ejecutivos de las empresas y a los responsables de las Instituciones a dirigir su atención hacia ésta área al encontrarse con unos efectos del nuevo entorno económico cambiante que en síntesis, podríamos decir que presenta las características siguientes:

1. Variaciones y modificaciones en la demanda de productos. 2. Incertidumbre en las provisiones. 3. Dificultades y riesgos en la obtención de suministros en

condiciones aceptables. 4. Inestabilidad del precio de las materias primas.

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Ante esta situación, se hace necesario administrar los recursos de la empresa o de las instituciones, de una forma más sistemática y no sin ciertas reservas, los responsables de las mismas, han empezado a reconocer que es “prudente” desarrollar el potencial de generación de beneficios que tiene la función de compras dentro de las empresas e instituciones. Se ha demostrado ampliamente que el servicio de compras participa en la rentabilidad de la empresa o de la institución, mediante su acción directa sobre la reducción del costo de aprovisionamiento. En empresas dotadas de compradores profesionales, cabe esperar que éstos puedan realizar un papel decisivo en los resultados de la propia empresa.

BENEFICIOS = INGRESOS = MENOS COSTOS Dentro de cualquiera gestión empresarial es básico definir cuál es el ámbito que la enmarca, esto es, que fronteras delimitan la función y cual es el contenido de la misma. Obviamente la mejor definición del objetivo de compras es “COMPRAR BIEN” pero lo difícil en este caso es especificar en que consiste esto de “COMPRAR BIEN”. Encaminados a este objetivo y para hacer el análisis del ámbito de la función de comprar, debemos hacer el clásico planteo de preguntarnos si forman parte de la función de compras.

a) Qué comprar b) Cuanto comprar c) Cómo comprar d) Cuándo comprar e) Dónde comprar f) A quién comprar g) A qué precio comprar h) En qué condiciones comprar

Si nos planteamos desde el punto de vista empresa quién debe decidir los anteriores parámetros, descubrimos que compras es una función que tiene 3 fronteras, 2 de las cuales provienen de otros Departamentos de la empresa y la tercera está auto-limitada por el propio departamento de compras. Estas fronteras son: Qué comprar.- esta como bien se ve no depende de compras, sino del departamento técnico o de producción. Cuanto comprar.- es responsabilidad del área de planeación definir las necesidades de los productos a comprar.

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Dónde comprar.- Esta frontera es auto-limitada por el propio departamento de compras que con sus conocimientos de mercado enmarca donde es posible comprar. Con esto entramos a un gran paradigma en cuanto al área de compras, la cual será definir sus alcances de responsabilidad, su interrelación con otros departamentos, sus mediciones y su responsabilidad en la reducción de costos, sin poner en riesgo la disponibilidad del producto. Gestión de compras y aprovisionamiento para la competitividad empresarial. Estas estrategias de compra y aprovisionamiento deben estar basadas en la evaluación de los requerimientos y en las condiciones del mercado. Dependerán de los niveles de costos de los compradores y de los riesgos de aprovisionamiento involucrados. También es necesario considerar temas como la cantidad y clase de proveedores a emplear, el tipo de relación a establecer con éstos y los contratos a suscribir; así como la gerencia de cada socio Estratégico y cada contrato. Las empresas de cualquier sector de la economía experimentan constantemente la acción de nuevos competidores, realidad que está exigiendo a los empresarios, tanto proveedores como comerciantes, aplicar estrategias logísticas diferentes a las tradicionales para continuar vigentes, seguir creciendo y aumentar su participación en el mercado. Esto depende de la visión del futuro que tenga la alta gerencia, de los recursos, las estrategias y la expectativa de rentabilidad que tenga una compañía como resultado de su operación. Quien compra bien vende bien, reza un viejo adagio, por eso una forma de mejorar la rentabilidad de la organización es mediante las negociaciones con la contraparte. El comprador trata de lograr mejores condiciones (precio, calidad y garantía en los bienes adquiridos) y el vendedor de hacer una venta con buenos márgenes para su compañía. Finalmente, el balance de la transacción es el resultado del trabajo en equipo asumido por las áreas de compras, marketing y ventas. Las tendencias mundiales en estrategias logísticas para el área de compras y aprovisionamiento, actualmente están orientadas a entablar, mantener y desarrollar relaciones a largo plazo con proveedores que ofrezcan insumos de calidad, según criterios definidos de servicio y diseño. En este contexto, la tendencia predominante consiste en reducir el número de proveedores, con el fin de delegar en ellos (justo a tiempo) labores como control de calidad, almacenamiento, transporte, diseño y consecución de nuevos insumos. Aunque no es un factor crítico, el precio sigue siendo un aspecto relevante en la selección de los proveedores.

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Beneficios de una adecuada estrategia dentro de compras. Generalmente, son reducción de la base de proveedores, acuerdos a largo plazo, comunicación abierta, frecuencia en las respuestas y filosofía de mejoramiento continuo. De esta manera la organización asegura que el producto adquirido cumple los requisitos especificados. El tipo y alcance del control aplicado al proveedor y al producto deben depender el impacto del artículo adquirido en su posterior realización sobre el producto/servicio final. El Centro de Comercio Internacional establecer un sencillo y completo modelo de compras y aprovisionamiento, que incluye la totalidad de la Cadena de Aprovisionamiento. Este se inicia con el conocimiento claro de la cultura corporativa de la empresa compradora, definida en la misión, visión y valores; que garantizan una gestión adecuada de la estrategia de aprovisionamiento, en concordancia con los objetivos estratégicos de la compañía; y con la formulación de un plan de suministros, con las especificaciones y requerimientos de insumos; para luego continuar con el análisis del mercado de proveedores, nacionales y extranjeros, basándose en una plataforma que cubra los siguientes 11 puntos:

1. Requerimiento y plan de suministros. 2. Analizar Mercado de suministros. 3. Plan estratégico de aprovisionamiento. 4. Evaluar/homologar proveedores. 5. Obtención y selección de o fertas. 6. Negociación. 7. Gestión de contratos y relaciones. 8. Preparación de contratos. 9. Gestión logística internacional. 10. Retroalimentación gestión de Inventarios. 11. Medición y evaluación del desempeño.

Las estrategias de aprovisionamiento deben estar basadas en la evaluación de los requerimientos y en las condiciones del mercado. Dependerán de los niveles de costos de los compradores y de los riesgos de aprovisionamiento involucrados. También es necesario considerar temas como la cantidad y clase de proveedores a emplear, el tipo de relación a establecer con éstos y los contratos a suscribir; así como la gerencia de cada socio estratégico y cada contrato. El modelo contempla pautas para la evaluación y homologación de proveedores y para la obtención y selección de ofertas, dependiendo de la compra a efectuar. Capacidad de compra. En el ambiente competitivo, y ante la necesidad de obtener utilidades y satisfacer las metas financieras, aparecen los estilos, el poder y la capacidad de los

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negociadores, fruto de su formación, experiencia, principios y convicciones o también de las exigencias de su propia organización y del medio; que originan las condiciones acordadas o a veces impuestas por el poder del más fuerte. Negociación inteligente. Una buena aproximación a la negociación inteligente esta contenida en el Método Harvard, en el cual el negociador debe reconocer que:

A) La negociación se hace con personas con quienes se tiene una relación de interdependencia.

B) La negociación es un proceso en el que se trata de influir en el oponente. C) Queremos que el oponente tome una decisión especifica que nos conviene. D) Debemos analizar las situaciones que ayudan a que la otra parte tome la

decisión favorable a nuestros intereses, así como las que la obstaculizan. E) Debemos tener en mente la ganancia mutua y el largo plazo.

Perfil del personal de compras La importancia del comprador como generales de utilidades, la imagen que se forma el consumidor por los precios, calidad y variedad en el surtido; el aumento o disminución de gastos por manejo de inventarios; el mercado cambiante y el trato permanente con proveedores, son algunas de las razones por las cuales una organización debe contratar personal de compras. Este recurso humano debe reunir características de personalidad, educación y liderazgo acordes con sus responsabilidades. Vale la pena citar la siguiente frase de Peter Drucker. “Los ejecutivos que no se esfuerzan por tomar decisiones acertadas en materia de personal, estarán jugando no solo con el desempeño de la empresa, sino con el respeto de la misma”. Teniendo claro cómo mantener y optimizar la capacidad de negociación para alcanzar la visión de cada compañía, es factible desarrollar procesos internos apropiados para satisfacer a las partes, y generar una buena imagen ante los clientes y accionistas; con el fin de lograr el éxito financiero desde la perspectiva de un sistema y una estrategia de compras y aprovisionamientos óptima. En este contexto, la tendencia predominante consiste en reducir el número de proveedores, con el fin de delegar en ellos (justo a tiempo) labores como control de calidad, almacenamiento, transporte, diseño y consecución de nuevos insumos. Aunque no es un factor crítico, el precio sigue siendo un aspecto relevante en la selección de los proveedores.

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Planificación del reaprovisionamiento Definidos los objetivos de la gestión de inventarios y descriptas las técnicas de previsión de la demanda y determinados los costos de los stocks, se está en condiciones de exponer los modelos de gestión de Inventarios utilizados en la planificación. Ø Modelos para reaprovisionamiento no programado, en los que la demanda

es de tipo independiente, generada como consecuencia de las decisiones de muchos actores ajenos a la cadena logística (clientes o consumidores), el modelo más común es el Lote Económico de Compras.

Ø Modelos para reaprovisionamiento programado, en los que la demanda es

de tipo dependiente, generada por un programa de producción o ventas. Responden a peticiones de reaprovisionamiento establecidas por MRP (Planeación de Requerimientos de Materiales) basadas en técnicas de optimización o simulación.

A su vez los modelos no programados se clasifican en otras dos categorías: Ø Modelos de reaprovisionamiento continuo, en los que se lanza una orden

de pedido cuando los inventarios decrecen hasta una cierta magnitud o "punto de pedido". La cantidad a pedir es el "lote económico de compra".

Ø Modelos de reaprovisionamiento periódico, en los que se lanza una orden

de pedido cada cierto tiempo previamente establecido. La cantidad a pedir será la que restablece un cierto nivel máximo de existencias nivel objetivo.

Estos últimos modelos podrían, a su vez, subdividirse en función de demanda es determinista o probabilista, constante o variable que no aportan diferencias metodológicas relevantes. Se utilizaron por muchos años los modelos clásicos de Reaprovisionamiento no programados, lo que producía resultados anómalos y extendía en las empresas ciertas dudas sobre la bondad de los modelos analíticos como sustitutos del buen hacer, intuitivo de los gestores de inventarios. Hasta que en 1965 se definió los conceptos de demanda dependiente y demanda independiente era claro que los modelos clásicos eran los únicos aplicables a casos de demanda no programada o independiente. Reaprovisionamiento periódico. En el caso de los modelos de reaprovisionamiento periódico la respuesta a la pregunta ¿cuánto pedir? Es aparentemente sencillo: se lanza una orden de pedido cada cierto tiempo previamente establecido (una vez por semana, o una vez por mes, por ejemplo), denominado periodo de reaprovisionamineto. La cantidad a pedir en ese momento (en ingles "order quantity") será la que restablece un cierto nivel máximo de existencias, o "nivel objetivo".

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Este modelo de reaprovisionamiento tiende a utilizarse cuando existen demandas reducidas de muchos artículos y resulta conveniente unificar las peticiones de varios de ellos en un solo pedido para reducir los costos de lanzamiento o para obtener descuentos por volumen. El nivel objetivo de existencias seria, en la hipótesis de periodo de reposición nulo, aquel que garantiza los suministros durante el periodo de revisión. Es decir, la demanda prevista en dicho periodo mas un stock de seguridad asociado a dicho periodo si la demanda fuera (caso real) de un tipo probabilista. La cantidad a pedir en cada uno de los momentos preestablecidos seria la diferencia entre los stocks existentes y el stock objetivo. Si añadimos ahora el supuesto de que el periodo de reposición no es nulo, el nivel objetivo antes calculado habría que sumarle la demanda prevista durante el plazo de reposición, ya que si solamente solicitamos en el momento de la revisión la diferencia entre los stocks existentes y el stock objetivo antes definido, en el momento de la reposición del pedido, algunos días (o semanas) después, no llegaríamos a alcanzar dicho objetivo. En resumen tendríamos que: Nivel objetivo = Demanda durante el lead-time + Demanda durante el periodo de revisión + Stock de seguridad De acuerdo con este criterio, el periodo de revisión debería coincidir o aproximarse en lo posible al intervalo medio entre dos pedidos que corresponde al lote económico de compra. Puede suceder que el periodo de revisión coincida con una unidad de tiempo exacta (día, semana, mes, trimestre), si no fuera así, habrá que adecuar la revisión según el buen sentido común del responsable. Muchas veces el pedido a realizar es diferente al lote económico de compra. Ello significa que los costos del inventario cuando se utiliza el modelo de reaprovisionamiento periódico suelen ser superiores a los costos del modelo de aprovisionamiento continuo (conclusión evidente) y solo aplicaremos el modelo de reaprovisionamiento periódico cuando sea muy difícil o caro realizar el seguimiento continuo de los inventarios o surjan economías de escala al simultanear pedidos de múltiples referencias Reaprovisionamiento con demanda programada. El reaprovisionamiento bajo condiciones de demanda programada, basado en técnicas MRP, se caracteriza por la existencia de un programa de necesidades de reposición, generalmente a corto plazo.

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El pedido se lanzara siguiendo criterios similares a los del reaprovisionamiento continúo más atrás descrito: en el momento en que los inventarios de la referencia considerada se reduzcan hasta ser iguales a la suma de demanda durante el plazo de reposición, más el stock de seguridad. El stock de seguridad no surge en este caso obligado por ser la demanda probabilista, ya que ahora está programada, sino por la existencia de posibles retrasos y otros riesgos en el desarrollo del proceso (averías, problemas laborales, etc.). El plazo de reposición se referirá al plazo de entrega de las mercancías por parte de los proveedores, ya que los plazos de traslado a destino cadenas de producción, almacenes comerciales, etc.) Ya se habrán tenido en cuenta al establecer la programación. Si estamos en un punto de cadena logística alejado de los proveedores (por ejemplo en un almacén de fábrica que debe suministrar a las mayoritarias), el plazo de reposición para determinar nuestro "punto de pedido" será cero. La cantidad del pedido es una cuestión de análisis más complejo. Deberá ser igual a la suma de las necesidades de reposición de un cierto número de periodos del programa (una, dos, tres, cuatro.... semanas en el ejemplo anterior), número que habrá que determinar con algún criterio de optimización. Si estamos al principio de la cadena logística, habrá que tener en cuenta la problemática de los proveedores; si estamos al final la problemática de los clientes, y si estamos en un punto intermedio, la problemática de los eslabones previos (por ejemplo, producción) y posteriores (por ejemplo, mayoristas o minoristas). La forma de abordar este problema de forma matemáticamente rigurosa es por medio de las técnicas de INVESTIGACION OPERATIVA, concretamente con los procedimientos de programación dinámica (método de Wagner-Withing, por ejemplo). Algunos programas comerciales de MRP o DRP, disponen de algoritmos exactos de este género. Sin embargo, lo más frecuente por las dificultades inherentes a estos métodos es recurrir a otras técnicas menos exactas, tales como la simulación.

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Características de los inventarios y almacenes.

Inventarios. Los inventarios son acumulaciones de materias primas, provisiones, componentes, trabajo en proceso y productos terminados que aparecen en numerosos puntos a los largo de la cadena de producción y de la logística. Los inventarios se hayan con frecuencia en lugares como almacenes, patios, pisos de las tiendas departamentales, equipos de transporte y en las estanterías de las tiendas a menudeo. Contar con estos inventarios disponibles puede costar al año entre 20% a 40% de su valor, por lo tanto administrar cuidadosamente los niveles óptimos de inventario tiene un buen sentido económico. Aunque se ha avanzado mucho en reducir los inventarios mediante diferentes sistemas, como el sistema de justo a tiempo (JIT), la comprensión del tiempo, las respuestas rápidas y las practicas de colaboración aplicadas en toda la cadena de suministros. Hay mucho todavía por hacer y aprehender sobre el correcto manejo de los inventarios, sin embargo el tema puede verse en tres partes importantes. Primero: los inventarios se manejan con más frecuencia como artículos individuales ubicados en puntos de almacenamiento único. Este tipo de control de inventarios se ha investigado ampliamente con diversos métodos para muchas aplicaciones específicas. Segundo: se verá el control de los inventarios, como administración del inventario en su conjunto. La gerencia está particularmente interesada en esta perspectiva, por su necesidad de controlar la inversión general de los inventarios, en vez de controlar las unidades individuales que se mantengan en existencia.

Capítulo

3

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Tercero: se examina el manejo de los inventarios entre múltiples ubicaciones y múltiples niveles dentro de la cadena de suministro. Evaluación de los inventarios. Existen numerosas razones por las cuales los inventarios están presentes en la cadena de suministros; aun así, en años recientes, el mantenimiento de inventarios ha sido totalmente criticado como innecesario e incluso antieconómico. Vamos a considerar por qué una empresa pudiera querer inventarios en algunos niveles de operaciones y por qué esa misma empresa querría mantenerlos al mínimo. Argumentos a favor de los inventarios. Las razones para mantener los inventarios se relacionan directamente con el nivel de servicio al cliente o en su caso para costear economías indirectamente derivadas de ellos. Los sistemas de operación quizá no estén diseñados para responder, de manera instantánea, a los requerimientos que los clientes hacen de los diferentes productos o servicios. Los inventarios suministran un nivel de disponibilidad del producto o servicio que, cuando se localiza cerca del cliente, puede satisfacer altas expectativas del cliente por la disponibilidad del producto. Disponer de estos inventarios para los clientes no sólo puede mantener las ventas, sino que también puede aumentarlas. Aunque mantener inventarios tiene un costo directamente asociado, su uso puede reducir indirectamente los costos de operación de otras actividades de la cadena de suministros, que podrían más que compensar el costo del manejo de los inventarios. Primero mantener inventarios puede favorecer economías de producción, lo que permite periodos de producción más grandes, más largos y de mayor nivel. El rendimiento de la producción puede estar desarticulado de la variación de los requerimientos de la demanda , por lo que los inventarios existen para actuar como amortiguadores entre los dos. Mantener inventarios alienta economías en la compra y la transportación. Un departamento de compras puede comprar en cantidades mayores a las necesidades inmediatas de la empresa para obtener descuentos por precio, volumen y cantidad. El costo de mantener cantidades en exceso, hasta que se necesiten se equilibra con la reducción del precio que puede lograrse. De manera similar los costos de transporte a menudo pueden reducirse, mediante el envío de cantidades más grandes que requieren menos manipulación de la carga, sin embargo, incrementar el tamaño del envío provoca mayores niveles de inventario, que necesitan mantenerse en ambos extremos del canal del transporte. La reducción de los costos de transporte justifica el manejo del inventario.

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La compra adelantada implica adquirir cantidades adicionales de productos a precios actuales más bajos, en vez de comprar a precios futuros que se pronostican más altos. Comprar cantidades o volúmenes más grandes que las necesidades inmediatas da origen a un inventario mayor que si se compran cantidades que corresponden más cerca de los requerimientos inmediatos. Sin embargo, si se espera que los precios aumenten en el futuro, pueden justificarse algunos inventarios que resulten de las compras adelantadas. La variabilidad en el tiempo que se necesitan para producir y transportar bienes por toda la cadena de suministros puede causar incertidumbres que impacten en los costos de operación, así como de los niveles de servicio al cliente, los inventarios se usan a menudo en muchos puntos de la cadena para amortiguar los efectos de la variabilidad y por la tanto, para ayudar a que las operaciones transcurran sin sobresaltos. En el sistema logístico pueden acontecer impactos no planeados ni anticipados. Huelgas o paros laborales, desastres naturales, oleadas en la demanda y retrasos en los suministros son ejemplos de contingencias contra los cuales los inventarios pueden ofrecer alguna protección. Tener algún inventario en puntos clave por toda la cadena de suministros permite al sistema seguir operando durante un tiempo, mientras se puede disminuir el efecto del impacto. Ya se ha comentado que el trabajo de manejo es mucho más fácil si se tiene la seguridad de los inventarios. Tener existencias excesivas es mucho más defendible que la crítica de tener roturas de stocks o como comúnmente pasa que se pare alguna de las líneas de producción por culpa de no tener inventarios. Por eso los encargados de los inventarios o las compras prefieren contar con dichos inventarios y no calcular los costos de tener los almacenes llenos. La parte principal de los costos de manejo de inventarios es de naturaleza de costos de oportunidad y por lo tanto no se identifica en los informes normales de contabilidad. Las críticas pueden merecerse cuando los niveles de inventario han sido demasiado altos para un apoyo razonable de operaciones. Las críticas han permitido mantener inventarios a los largo de varias líneas. Primero, los inventarios son considerados como pérdidas, absorben el capital que podría estar disponible para mejor el uso de otra manera, como mejorar la productividad o la competitividad de la empresa. Además no contribuyen con ningún valor directo a los productos de la empresa, aunque almacenen valor. Esto es como si tomaran dinero en efectivo y lo pusieran arriba de racks o estanterías por determinado tiempo y dejarlos ahí almacenados, esto independientemente de que los departamentos de contabilidad normalmente no obtienen o sacan el costo financiero de tener ese dinero fuera de bancos o no tenerlo disponible. Segundo, pueden enmascarar problemas de calidad, cuando ocurren problemas de calidad, reducir los inventarios existentes para proteger la inversión de capital

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es, a menudo, la consideración principal, ya que corregir los problemas de calidad puede ser muy lento. Tercero, el uso de los inventarios promueve una actitud totalmente aislada de la gestión de la cadena de suministros, como parte de un todo, o como parte de una estrategia empresarial por bajar éstos costos. Las oportunidades que surgen a partir de tomar ésta decisión integrada se considera que no favorecen a toda la cadena. Sin inventarios, es difícil evitar planeación y la coordinación al mismo tiempo en los diferentes niveles de la cadena de suministros. Objetivos del inventario. El manejo del inventario implica equilibrar la disponibilidad del producto (o servicio al cliente), por una parte, con los costos de suministrar a un nivel determinado de disponibilidad del producto, por la otra, como puede haber más de una manera de cumplir con el objetivo del servicio al cliente, se busca minimizar los costos relacionados con el inventario para cada nivel de servicio al cliente (véase figura No. 5) Figura No. 5 Diseño de curvas para la planeación de inventarios.

Funciones del inventario. Los requerimientos de inventario de una empresa se vinculan directamente con la red de la planta productiva y el nivel deseado de los servicios al cliente, en teoría, una empresa puede almacenar cada artículo vendido en cada planta dedicada a dar servicio a cada uno de los clientes. Pocas son las empresas que pueden permitirse tal estrategia exuberante del inventario por que el riesgo y el costo total son considerablemente prohibidos. El objetivo de una estrategia de inventario es alcanzar el servicio al cliente deseado con el mínimo compromiso del inventario. Los inventarios excesivos pueden compensar las deficiencias en el diseño básico de un sistema logístico,

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pero al final producirán un costo logístico total más alto que el normalmente necesario. Las empresas deben diseñar estrategias logísticas que mantengan la inversión financiera más baja posible en el inventario. La meta básica es alcanzar una rotación máxima del inventario al mismo tiempo que se satisfagan los compromisos del servicio. Una estrategia de inventario sólida se basa en la combinación de 5 aspectos de desarrollo selectivo.

1) La segmentación de los clientes fundamentales. 2) La rentabilidad de los productos. 3) La integración del transporte. 4) El desempeño basado en el tiempo. 5) La práctica competitiva de la empresa.

Cada empresa que vende a clientes diversos enfrenta una demanda desigual, algunos clientes son muy rentables y tienen un potencial de crecimiento destacado; otros no. La rentabilidad de los negocios con un cliente depende de los productos adquiridos, del volumen, del precio, de los servicios con valor agregado requeridos y de las actividades complementarias necesarias para desarrollar y conservar en curso una relación. Debido a que los clientes muy rentables constituyen el mercado fundamental de cada empresa, es necesario concentrar en ellos las estrategias del inventario. La clave para esta segmentación logística eficaz reside en las prioridades del inventario dedicadas a apoyar a los clientes importantes. El inventario da servicios a varias funciones principales de la empresa que agregan flexibilidad a la operación o la manufactura, y las cuatro principales funciones del inventario son: 1.- “Desarticular” o separar varias partes del proceso de producción. Por ejemplo, si las existencias de una empresa fluctúan, quizá sea necesario un inventario adicional para desarticular los procesos de producción de la dependencia directa de los proveedores. 2.- “Separar” a la empresa de las fluctuaciones en la demanda y proporcionar un inventario de bienes que ofrezca variedad a los clientes. Este tipo de inventarios es típico de las tiendas. 3.- “Aprovechar” los descuentos por cantidad, ya que las compras en grandes cantidades disminuyen el costo de los bienes y su entrega. 4.- “Protegerse” la inflación y aumento de precios Casi todas las empresas experimentan una variación sustancial en volumen y rentabilidad en función de las líneas de producto que manejan. Si no se aplican

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restricciones, una empresa puede encontrarse con menos de un 20% de todos los productos comercializados representan más de un 80% de las ganancias totales. Aunque la denominada regla del 80/20, o mejor conocido como principio de Pareto, es común en los negocios, la administración debe evitar tales resultados, mediante la implementación de estrategias de inventario basadas en una clasificación de productos bien delimitada, sin dejar de lado que este principio de Pareto es fundamental para dar inicio precisamente a la definición de estrategias de administración de inventarios. Para evitar un inventario excesivo, es fundamental realizar una valoración realista en cuento a almacenar productos de bajas ganancias o bajo volumen. Por razones obvias, una empresa requiere ofrecer una alta disponibilidad y una entrega regular de sus productos más rentables. Administración del inventario. Como arriba se mencionó el principio del 80/20, divide el inventario que se tiene en tres grupos según su volumen anual (costo total), este método es mejor conocido como el principio de Pareto. Este principio establece que hay pocos artículos importantes y muchos triviales. Concepto El diagrama de Pareto es una gráfica en donde se organizan diversas clasificaciones de datos por orden descendente, de izquierda a derecha por medio de barras sencillas después de haber reunido los datos para calificar las causas. De modo que se pueda asignar un orden de prioridades. El Análisis de Pareto es una también una comparación cuantitativa y ordenada de elementos o factores según su contribución a un determinado efecto. El objetivo de esta comparación es clasificar dichos elementos o factores en dos categorías: Los "pocos vitales" (los elementos muy importantes en su contribución) y los "muchos triviales" (los elementos poco importantes en ella). Figura No. 6. Principio de Pareto (pocos artículos importantes y muchos triviales.

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Nota: El 20% de los clientes generan el 80% de las ventas. El 80% de los clientes generan el 20% de las ventas

Mediante el diagrama de Pareto se pueden detectar los problemas que tienen más relevancia mediante la aplicación dicho principio (pocos vitales, muchos triviales) que dice que hay muchos problemas sin importancia frente a solo unos graves. Ya que por lo general, el 80% de los resultados totales se originan en el 20% de los elementos. Las gráficas del 80/20 son muy útiles al permitir identificar visualmente en una sola revisión tales minorías de características vitales a las que es importante prestar atención y de esta manera utilizar todos los recursos necesarios para llevar a cabo una acción correctiva sin malgastar esfuerzos. Algunos ejemplos: Minorías

a) La minoría de clientes que representen la mayoría de las ventas. b) La minoría de rechazos que representa la mayoría de quejas de la clientela. c) La minoría de vendedores que esta vinculada a la mayoría de partes

rechazadas. d) La minoría de problemas causantes del grueso del retraso de un proceso. e) La minoría de productos que representan la mayoría de las ganancias

obtenidas.

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f) La minoría de elementos que representan al grueso del costo de un inventario.

Mayorías

a) El 80 % del inventario lo constituye el 20 % de los productos. b) El 80 % de las utilidades las generan 20% de los clientes. c) El 80% de la riqueza es poseída por 20% de la población. d) El 20% de la publicidad genera el 80% de los resultados de una

campaña. e) 20% de los vendedores generan el 80% de las ventas.

Ya explicado lo anterior, se va observando cada vez más lo importante de tener clasificado y controlado el nivel de inventario, ya que el compromiso de cada empresa para entregar rápidamente los productos, con el fin de cumplir con los requerimientos del inventario del cliente, ese precisamente es el factor competitivo real. Si los productos y los materiales se entregan con rapidez, tal vez no sea necesarios que los clientes conserven inventarios grandes, asimismo, si las tiendas minoristas se reabastecen con rapidez, se requieren menos existencias de seguridad o “stock de seguridad” La opción para no tener inventarios grandes y existencias de seguridad es recibir un reabastecimiento del inventario “exacto y oportuno”, aunque tales programas basados en el tiempo reducen el inventario del cliente a un mínimo absoluto, los ahorros ahora si pueden equilibrarse contra otros costos de la cadena de suministros en que se incurre como resultado de un proceso logístico sensible al tiempo. Las estrategias del inventario No pueden crearse en un vacío competitivo, suele ser más conveniente hacer negocios con una empresa que con sus competidores, sí ésta puede prometer y realizar una entrega rápida y regular. Por lo tanto, tal vez, sea necesario posicionar el inventario en un almacén específico para obtener una ventaja competitiva, incluso si tal compromiso aumenta el costo total, Las políticas relacionadas con acciones selectivas del inventario pueden ser esenciales para conseguir una ventaja con el servicio al cliente o para neutralizar una fortaleza que un competidor tiene en ese momento. Por eso la ventaja de México contra China y la India, desafortunadamente nuestra mala planeación y mala implementación de estrategias logísticas, nos han llevado a perder competitividad con nuestro principal mercado como lo es Estados Unidos de América. Los inventarios de materiales y de componentes existen en un sistema logístico por razones diferentes a las del inventario de productos terminados. Cada tipo de inventario y nivel de compromiso deben de conceptualizarse desde la perspectiva del costo total. Para una buena planeación logística empresarial es fundamental comprender las relaciones entre el procesamiento de pedidos, el inventario, el transporte y las decisiones de la red de la distribución. Precisamente a estos componentes le llamamos “cadena de valor” y la trazabilidad y visibilidad en la

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cadena es lo que nos va a permitir ser más eficientes y a reducir costos reales en las diferentes etapas de la cadena. Costos de mantener el inventario. Los costos de mantener el inventario resultan principalmente de guardar o mantener artículos durante un periodo y son bastante proporcionales a la cantidad promedio de artículos disponibles. Estos costos pueden ser considerados en 4 clases:

1) Costos de espacio. 2) Costos de capital o financieros. 3) Costos de servicio de inventarios. 4) Costos de riesgo del inventario.

1) Costos de espacio: Son cargos hechos por el uso de volumen dentro del

edificio de almacenamiento. Cuando este espacio es rentado, las tasas de almacenamiento se cargan normalmente por peso durante un periodo. Si el espacio se posee de manera particular o privada, los costos de especio se determinan mediante la distribución de los costos de operación relacionados con el espacio, así como los costos fijos, como costos del equipo del edificio o almacén sobre una base de volumen almacenada. Los costos de especio son irrelevantes cuando se calculan los costos de manejo para inventarios en tránsito.

2) Costos de capital o financieros: estos se refieren al costo del dinero en conexión con el inventario. Este costo puede representar más del 80% del costo total del inventario, aunque es el más intangible y subjetivo de todos los elementos del costo del manejo. Hay dos razones para esto, primero el inventario representa una mezcla de activos de corto de largo plazo, ya que algunas existencias pueden atender necesidades estacionales y otras se tienen para satisfacer patrones de demanda de más largo plazo. Segundo, el costo del capital puede variar desde la tasa de interés (%) preferencial, hasta el costo de oportunidad de capital.

3) Costo de servicio de inventario: Los seguros y los impuestos también son una parte de los costos de mantener inventarios,, porque su nivel depende de gran medida de la cantidad de inventario disponible. La cobertura del seguro se maneja como protección frente a las pérdidas por conceptos de incendios, tormentas o robo. Los impuestos de inventario son cargados a los niveles de inventario hallados regularmente el día de cálculo o el día de la compra, lo que a veces no se contempla.

4) Costo de riesgo del inventario: Los costos relacionados con el deterioro, pérdida (robo), daño u obsolescencia conforman la categoría final de los costos de mantener inventario. Durante los mantenimientos de los

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inventarios, cierta parte de las existencias, podrán contaminarse o dañarse, deteriorarse o ser robadas o de otra manera podrán estar inservibles o no disponibles para le venta. Los costos asociados con dichas existencias pueden estimarse como pérdida directa del valor total del producto, como el costo de trabajar de nuevo el producto, o como el costo de suministrarlo desde una ubicación secundaria.

Características de los inventarios internacionales. Los inventarios necesitan cambiar dependiendo del tipo de industria, los negocios hoy día operan en un ambiente competitivo, lo que implica que necesitan asegurarse de que su capacidad de inventarios es comparable a la de sus competidores. Los tres sectores industriales más grandes con base en la necesidad de inventario, son las fábricas, los mayoristas y los minoristas. El sector manufacturero tiene el mayor tipo de inventarios, desde materia prima, hasta productos terminados. El sector mayorista tiende más a los productos terminados, pero también los hay de partes o materias primas. Los mayoristas enfrentan sus problemas de temporada de algunos productos y el gran incremento de productos en el mercado. El sector detallista va desde pequeñas tiendas hasta detallistas modernos que pueden tener hasta 100,000 productos todo el tiempo. La logística comercial internacional (LCI) afecta directamente el control de inventarios de manera muy importante. El ciclo de rendimiento es más largo cuando se compra con un proveedor fuera de México. Como resultado directo, el inventario en tránsito será más alto debido a un tiempo de tránsito más largo y de mayor distancia; el cruce de fronteras creará seguramente retrasos, incertidumbre y problemas de documentación internacional. Las decisiones de ubicación son más complicadas si la empresa cuenta con el programa fiscal “Decreto para el fomento de la Industria manufacturera, maquiladora y de servicios de exportación” (IMMEX) de la Secretaría de Economía, para importar temporalmente sin el pago de impuestos al comercio exterior, sin el pago del Impuesto al Valor Agregado o de cuotas compensatorias, si el producto terminado se retorna al extranjero. Esto obedece a controles propios de los inventarios internacionales en cuento a su localización dentro de su inventario o almacén para su control y descargas. Problemas con inventarios internacionales.

a) Ciclos de rendimientos más altos. b) Más inventarios en tránsitos (por distancia) . c) Cruce de fronteras. d) Decisiones de ubicación más complejas (rastreabilidad legal). e) Más pérdidas f) Más inventarios de seguridad.

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Finalmente existen algunos problemas de transporte cuando se mira al control de inventarios en un ambiente internacional, en relación con las características de los medios y modos de transporte, la velocidad de cada uno de ellos afectará directamente el nivel de inventario en tránsito. Las pérdidas de inventario se verán afectadas por los diferentes niveles de daños durante el tiempo del transporte. La confianza en el tiempo de entrega varía, dependiendo también del medio de transporte. Las características de manejo afectan los embarques internacionales de diferentes maneras que a los inventarios de proveedores nacionales. Las características de ventas y los compromisos adquiridos en los contratos e compra – venta internacional de mercancías afectan las existencias y juegan un papel especial en la administración de las existencias, dado que hay una gran cantidad de mercancías circulando por algún lugar del mundo (mercancías en tránsito), la empresa siempre debe de tomar en cuenta y saber en dónde se encuentra su inventario. Nivel de servicio y stock de seguridad. La demanda independiente o no programada de un producto suele ser de tipo probabilista. Las demandas independientes deterministas más bien son en la práctica un recurso de la doctrina para completar clasificaciones o para simplificar la formulación de los modelos. Esta circunstancia aleatoria en la generación de la demanda puede causar rupturas de los stocks, con sus costos asociados y sus mermas indudables de la calidad del servicio. Es necesario en consecuencia, disponer de un inventario adicional en nuestros almacenes sobre lo estrictamente necesario que haya establecido nuestro modelo de Reaprovisionamiento. Dicho stock de seguridad, dependerá de las desviaciones que vaya a presentar el consumo durante el período que media entre el lanzamiento de un pedido y la recepción de la mercancía, es decir durante el plazo de entrega (Lead Time) o Período Crítico. En consecuencia, la determinación de los Stocks de seguridad estará ligada a la percepción que tengamos de esas desviaciones y al grado de fiabilidad, o "nivel de servicio" que estemos dispuestos a ofrecer a nuestros clientes. Si tenemos la percepción estadística de las desviaciones bajo la forma de la desviación estándar de la demanda, el stock de seguridad será el número de desviaciones estándar de reserva que nos interese mantener. A su vez, ese número de desviaciones estándar de reserva nos definirá el nivel de servicio que estamos ofreciendo. Tamaño optimo de pedidos. La siguiente pregunta que se suele plantear el gestor a la hora de plantear el reaprovisionamiento es: ¿Cuanto Pedir?

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Esta es la principal pregunta a la que los analistas han tratado de dar respuesta desde que se puso de manifiesto la importancia de la gestión científica de stock. La respuesta mas conocida a esta cuestión es la famosa "Formula del modelo de Wilson" para la determinación del lote económico de compras (LEC) o, en ingles, economic order quantity (EOQ). El modelo de Wilson se formulo para el caso de una situación muy simple y restrictiva, lo que no ha sido óbice para generalizar su aplicación, muchas veces sin el requerido rigor científico, a otras situaciones más próximas a la realidad. Estrictamente el modelo de Wilson se formula para la categoría de modelos de aprovisionamiento continuo, con demanda determinista y constante, en los siguientes supuestos respectivos solamente se consideran relevantes los costos de almacenamiento y de lanzamiento del pedido, lo que equivale a admitir que: El costo de adquisición del stock es invariable sea cual sea la cantidad a pedir no existiendo bonificaciones por cantidad por ejemplo, siendo por lo tanto un costo no evitable. Los costos de ruptura de stock también son no evitables. Además se admite que la entrega de las mercaderías es instantánea, es decir con plazo de reposición nulo. En un caso general, con el periodo de reposición no nulo, el punto de pedido aparecería cuando el nivel de inventarios fuera igual a la suma del stock de seguridad mas la demanda que previsiblemente habría que atender durante el periodo de reposición. Es decir: Punto de pedido = demanda durante el lead-time + stock de seguridad ALMACENES Funciones de un almacén. Los criterios de complejidad son múltiples. Para caracterizar un almacén es frecuente hacer referencia al volumen del stock que alojará; no obstante, existen depósitos muy grandes cuyo diseño y administración resulta muy fácil porque recogen referencias poco numerosas y de dimensiones homogéneas. Las dificultades radican, más que el volumen del stock en ciertas condiciones, de las dimensiones, de los modos de envío, etc. Otra complicación importante surge cuando existen muchas líneas por pedido, la complejidad global de un almacén es la suma de todos y muchos más problemas, que en ocasiones son provocados por la empresa misma, es decir, no son inherentes directamente a las funciones normales de un almacén, sino que por lo regular, el mal funcionamiento, la mala aplicación de técnicas, el descontrol, entre otros factores que aplican en empresas mexicanas provocamos las desviaciones de nuestros propios almacenes.

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Los siguientes 15 principios son básicos para todo tipo de almacén:

1. La custodia fiel y eficiente de los materiales o productos debe encontrarse siempre bajo la responsabilidad de una solo persona en cada almacén.

2. El personal de cada almacén debe ser asignado a funciones especializadas de recepción, almacenamiento, registro, revisión, despacho y ayuda en el control de inventarios.

3. Debe existir un sola puerta, o en todo caso una de entrada y otra de salida (ambas con su debido control).

4. Hay que llevar un registro al día de todas las entradas y salidas. 5. Es necesario informar a control de inventarios y contabilidad todos los

movimientos del almacén (entradas y salidas) y a programación de y control de producción sobre las existencias.

6. Se debe asignar una identificación a cada producto y unificarla por el nombre común y conocido de compras, control de inventario y producción.

7. La identificación debe estar codificada. 8. Cada material o producto se tiene que ubicar según su clasificación e

identificación en pasillos, estantes, espacios marcados para facilitar su ubicación. Esta misma localización debe marcarse en las tarjetas correspondientes de registro y control.

9. Los inventarios físicos deben hacerse únicamente pro personal ajeno al almacén.

10. Toda operación de entrada o salida del almacén requiriere documentación autorizada según sistemas existentes.

11. La entrada al almacén debe estar prohibida a toda persona que no esté asignada a él, y estará restringida al personal autorizado por la gerencia o departamento de control de inventarios.

12. La disposición del almacén deberá ser lo más flexible posible para poder realizar modificaciones pertinentes con mínima inversión.

13. Los materiales almacenados deberá ser fáciles de ubicar. 14. La disposición del almacén deberá facilitar el control de los materiales. 15. El área ocupada por los pasillos respecto de la del total del almacenamiento

propiamente dicho, debe ser tan pequeña como lo permitan las condiciones de operación.

Es necesario hacer u llevar a cabo una planeación desde el inicio del concepto de la logística y de la óptima gestión de los inventarios y los propios almacenes. Entre más preciso y sofisticado sea un proyecto, más posibilidades tiene de resistir los cambios.

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Función esencial de un a lmacén. Tabla No. 1

ZONA ALMACENAJE Misión Almacenaje y ubicación de los productos Acción Retirar los productos de recepción y

ubicarlos correctamente en el almacén de stocks

Condicionantes Características del edificio, local o nave Diferentes rotaciones del stock según producto o línea Agrupamiento del almacenaje según familias, colores o referencias Por su rotación (PEPS) Medios de manutención Por su carácter esencial

Como ya se dijo anteriormente la manera de organizar y administrar el departamento de almacenes depende de varios factores, tales como tamaño y plan de organización de la empresa, el grado de centralización deseado, la variedad de productos fabricados, la flexibilidad relativa de los equipos y facilidades de manufactura y de la programación de la producción. Sin embargo para proporcionar un servicio eficiente, las siguientes funciones son comunes en todos los almacenes:

I. Recepción de materiales. II. Registro de entradas y salidas.

III. Almacenamiento de materiales. IV. Mantenimiento de materiales y del almacén. V. Despacho de materiales.

VI. Coordinación del almacén con todos los demás departamentos operativos de la empresa.

VII. Picking. La funcionalidad de un almacén se basa en los siguientes puntos: 1.- Regular los flujos entre la oferta (fabricación o compra) y la demanda (clientes). a) Ventas y compras estacionales. b) Series de fabricación grandes y salidas a clientes en lotes pequeños. c) Previsión ante variaciones erróneas en la demanda.

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2.- Optimizar los costos de distribución. a) Flujos de fabrica b) Concentración de multi-referencias c) Dimensionar el tamaño de las áreas del almacén, su espacio 3.- Requerimientos del proceso productivo. a) Rotación de líneas b) Por su disponibilidad en el proceso c) Productos que, por exigencias de producción, exigencias legales, necesitan tiempos de estancia en almacén antes de estar aptos para el consumo. Principios básicos de un almacén. El almacén es un lugar especialmente estructurado y planificado para custodiar, proteger y controlar los bienes de activo fijo y variable en la empresa, antes de ser requeridos para la administración, la producción o la propia venta de artículos o mercancías. Todo almacén puede considerarse redituable para un negocio según el apoyo que preste a las funciones productoras de utilidades, como son producción y ventas. Es importante resaltar que lo almacenado tiene que tener un movimiento rápido de entrada y salida, lo que comúnmente llamamos rotación de inventarios, recuerden que la medición de eficiencia en una empresa se ve reflejada entre otras cosas por la rotación de inventarios, ya que significa que está comprando bien y vendiendo bien. Todo manejo y almacenamiento de materiales y productos es algo que eleva el costo del producto final sin agregarle ningún valor, razón por la cual se debe conservar el mínimo de existencias, con el mínimo de riesgo de faltantes y al menor costo posible de operación. Los costos de un almacén se pueden identificar tomando en cuenta los siguientes parámetros:

a) Interés sobre el capital inmovilizado representado por el valor de las existencias.

b) Los gastos de seguros. c) El espacio ocupado al precio de la localidad por metro cuadrado, o en su

caso la ubicación de la zona. d) La amortización del edificio y equipo de almacenamiento. e) La devaluación de la mercancía. f) Los deterioros y las mermas. g) Los costos del personal del almacén incluido la nómina. h) Las personas que ocupamos para inventariar o validar al bodeguero.

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i) Los sistemas de control de inventarios (sistemas). j) Pérdida de existencias. k) Caducidad de las existencias al comprar por lotes grandes.

Los problemas más comunes en los almacenes. Los problemas en los almacenes son sumamente comunes, sobre todo por la falta de controles o debido a que no suele comprender su importancia. Pudiera pensarse que por el hecho de que estos se tienen invertidas elevadas y no cuantificadas sumas de dinero, se manejaran sanamente, lo cual es irreal, ya que aún en las grandes empresas o en trasnacionales se presentan este tipo de problemáticas por lo complejo de su operación. Esto último llega a suceder cuando surge uno de los principales problemas en los almacenes, como es el caso de robo de elevadas referencias o productos, y estos los sistemas informáticos y los controles matemáticos no lo precisan. Puede decirse en general que los problemas que más se presentan son los siguientes: Una casi total incomprensión de lo que son y para qué sirven los almacenes y la función principal que desarrollan en una empresa, que no sólo sea de descansar o depositar. Falta de espacio debido a que los almacenes se convierten en el lugar donde va a parar todo lo que se desecha en los demás departamentos de la empresa. Desbalanceo de las existencias. Se tiene en el almacén lo que no demandan los clientes. Hay escasez de personal y el que puede existir suele ser seleccionado dentro de aquel que menos capacidad tiene. Siempre hay escasez de equipo, de manutención o para acomodo de equipo, regularmente al bodeguero o los responsables de bodega tienen grandes cargas de trabajo y desgaste físico. Los almacenes se suelen ubicar donde se puede y no donde se debe. Con frecuencia la mercancía no está colocada en orden a la demanda de la misma, obligado al personal que surte los pedidos a buscar de un lugar a otro provocando como consecuencia, errores, lentitud en las entregas de embarques, así como el agotamiento y frustración del personal. Deberes, responsabilidades y funciones del almacenista. Este punto es donde más debemos de reflexionar, ya que como se ha comentado, normalmente no tenemos dimensionado lo importante de la labor del almacenista, a decir verdad en México se pueden ahorrar muchos costos si realmente

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pusiéramos a gente experta en este puesto clave de la empresa y sobre todo con funciones muy definidas. Durante mucho tiempo se ha tratado de establecer una diferenciación entre lo que es y que debe hacer un almacenista y un bodeguero, para este punto hay varias consideraciones que hay que hacer al respecto: Almacenista se denomina a aquella persona que lleva el control de las existencias en unidades, así como la evaluación de las mismas, en tanto que el bodeguero custodia la mercancía depositada en la bodega sin asumir ninguna otra responsabilidad o darle valor agregado. Por lo común, esta diferencia no suele hacerse ya que se considera almacenista aquel que tiene bajo su responsabilidad un almacén, indistintamente sin controlar, al igual que la evaluación de los inventarios o incluso parte de la gestión de stocks o compras. Los deberes y responsabilidades tienen diferentes alcances, estos varían de una empresa a otra, dependiendo de su tamaño, naturaleza, sector, giro, entre otros. Por este motivo, se describen a continuación, los más de ellos, siendo para este caso enunciativos y no limitativos. A continuación se hace mención de algunas funciones y responsabilidades del almacenista: 1. La recepción y entrega de los materiales y los suministros. 2. La colocación de la mercancía en lugar previamente determinado para ello. 3. En caso de estar establecido, anotar y registrar las entradas y salidas, así como obtener los saldos de las existencias. 4. Llevar a cabo, o bien colaborar en la toma de recuentos físicos y periódicos y el anual. 5. Vigilar que los materiales almacenados estén debidamente protegidos contra pérdidas o daños. 6. Cuidar que las personas que acudan al almacén pierdan el menor tiempo posible y que el despacho de las mercancías sea ágil y oportuno. 7. Informar a quien corresponda cuando algún artículo permanezca sin movimiento el tiempo que hubiera señalado para ello. 8. Debe procurar que toda persona que acuda al almacén sea tratada con calidad y nivel de servicio, ya que es un prestador de servicios dentro de la empresa. 9. Asegurarse que se cumplan las políticas establecidas en relación al funcionamiento del almacén. 10. Informar a quien corresponda, o bien reclamar la mercancía faltante, o sea, pedidos no surtidos en su totalidad. 11. Escaneado de materiales e implementaciones tecnológicas de control. 12. Prever la revisión cíclica del inventario físico vs. papel o sistema. Al tener muy buenos controles de prevención y no de revisión. 13. Colaborar en la elaboración e implementación de los máximos y mínimos vigilando que estén operantes.

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14. Mantener al corriente los sistemas ABC de control de los inventarios, así como la codificación o número de parte. 15. Impedir que personal ajeno al almacén entre, mueva o se lleve material sin su supervisión y autorización. 16. Debe de asegurarse que los equipos de seguridad se encuentren en perfectas condiciones de uso y que el área de acceso esté siempre perfectamente despejada. 17. Debe procurar que los costos de operación sean los más bajos posibles. 18. Tener siempre al día el inventario, para las áreas de producción, compras y abastecimientos. Desde luego, que el almacenista no es quien habrá de realizar todas éstas tareas personalmente, ya que suele contar con personal de apoyo. De no ser así, él tendrá la obligación de llevar a cabo todas ellas. Cabe mencionar que al delegar autoridad en sus colaboradores comparte la responsabilidad, o sea, que si algo hicieran bien o mal en el almacén será en mérito o demérito de su imagen, responsabilidad y trabajo. Clases y tipos de almacenes. La función de almacenaje es compleja y es por ello que debe ser estudiada analíticamente. La dirección de la empresa tiene que examinar el problema del almacenaje según dos aspectos esenciales:

1. El que se refiere a su estructuración, lo que se refiere a fijar su emplazamiento, sus dependencias, e identificar las exigencias de coordinación con los distintos sectores de la empresa.

2. El que atañe a la organización de su funcionamiento, que se centra en la

fijación de las normas prácticas para la marcha del almacén. Para efectos prácticos del estudio se centrará más en el segundo punto por ser el área donde se podrá realizar aportes y poder tomar decisiones; lo que no se podría hacer respecto al primero que determina la ubicación y la jerarquía que corresponde a la empresa en general. El almacén puede ser una empresa manufacturera, distribuidora, o una tienda de productos de consumo. Los almacenes se pueden diferenciar según:

A) Organización: Los almacenes pueden estar centralizados o descentralizados. Se da el primer caso cuando del establecimiento (fábrica) reúne en su propia sede todos los

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almacenes, mientras que se presenta el segundo caso cuando hay sectores del almacén situados en otros lugares. En cuanto a la conformación interna, los almacenes pueden estar constituidos por locales únicos o por una serie de locales separados o secciones comunicadas. La disponibilidad de un local único obliga a tener reunidos todos los materiales, por lo que su control se hace más difícil, especialmente si tal local resulta muy grande y contiene columnas o estanterías que dificultan la visibilidad.

B) Movimiento de Material. Desde el punto de vista del movimiento de los materiales podemos distinguir almacenes con transporte mecanizado (fijo, semi-fijo, móviles) más o menos elevado y almacenes sin mecanización.

C) El techo.

1. Aquellos que se pueden tener en la intemperie sin necesidad alguna de protección y para los cuales no hay duda alguna sobre su resistencia a las inclemencias del tiempo.

2. Los que pueden estar a la intemperie con la condición de que la estancia sea durante corto tiempo, y bajo particulares sistemas de protección.

3. Los que tienen que ser puestos a cubierto (y aquí se distinguen aún en condiciones de conservación).

Almacenes según las operaciones. Para el ejercicio racional del almacenaje, existen en general, locales para las siguientes exigencias:

1. Recepción de los materiales, los cuales pueden ser a su vez distribuidos en locales de llegada y estancia eventual ( a veces incluso bajo la responsabilidad del suministrador), en espera de ser registrados contablemente e ingresados en el propio local de recepción donde tienen lugar las operaciones de desembalaje y control (numérico y de control)

2. Espera de las mercancías, antes de la conformidad de la verificación. 3. Desembalaje de los productos, hay casos en que es conveniente destinar

locales separados a tal exigencia. 4. Almacenamiento propiamente dicho.

A. Tipo de Material La mercancía que resguarda, custodia, controla y abastece un almacén puede ser la siguiente: Almacén de Materia Prima y Partes Componentes:

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Este almacén tiene como función principal el abastecimiento oportuno de materias primas o partes componentes a los departamentos de producción. Almacén de materias auxiliares:

1. Los materiales auxiliares o también llamados indirectos son todos aquellos que no son componentes de un producto pero que se requieren para envasarlo o empacarlo. Podemos mencionar los lubricantes, grasa, combustible, etiquetas, envases, etc.

2. Almacén de productos en proceso: 3. Si los materiales en proceso o artículos semi-terminados son guardados

bajo custodia y control, intencionalmente previstos por la programación, se puede decir que están en un almacén de materiales en proceso.

4. Almacén de productos terminados: 5. El almacén de productos terminados presta servicio al departamento de

ventas guardando y controlando las existencias hasta el momento de despachar los productos a los clientes.

6. Almacén de herramientas: 7. Un almacén de herramientas y equipo, bajo la custodia de un encargado

especializado para el control de esas herramientas, equipo y útiles que se prestan a los distintos departamentos y operarios de producción o de mantenimiento. Cabe mencionar: brocas, machuelos, piezas de esmeril, etc.

8. Almacén de materiales de desperdicio. 9. Los productos partes o materiales rechazados por el departamento de

control y calidad y que no tienen salvamento o reparación, deben tener un control separado; este queda por lo general, bajo el cuidado del departamento mismo.

10. Almacén de materiales obsoletos. 11. Los materiales obsoletos son los que han sido descontinuados en la

programación de la producción por falta de ventas, por deterioro, por descomposición o por haberse vencido el plazo de caducidad. La razón de tener un almacén especial para este tipo de casos, es que los materiales obsoletos no deben ocupar los espacios disponibles para aquellos que son de consumo actual.

12. Almacén de devoluciones. 13. Aquí llegan las devoluciones de los clientes, en el se separan y clasifican

los productos para reproceso, desperdicio y/o entrada a almacén. Las áreas de un almacén. Normalmente una planta manufacturera o una empresa comercializadora debe tener tres áreas en el almacén, como base de su planeación:

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1. Recepción. 2. Almacenamiento. 3. Entrega.

El tamaño y distribución de estas tres áreas depende del volumen de operaciones y de la organización de cada empresa en lo particular. Estas pueden estar completamente separadas e independientes unas de otras, o bien, dentro de un solo local. 1. Área de Recepción: El flujo rápido del material que entra, para que esté libre de toda congestión o demora, requiere de la correcta planeación del área de recepción y de su óptima utilización. Las condiciones que impiden el flujo rápido son:

a) Espacio de maniobra restringido o inadecuado. b) Medios de manejo de materiales deficiente. c) Demoras en la inspección y documentación de entrada.

El espacio necesario para el área de recepción depende del volumen máximo de mercancía que se descarga y del tiempo de su permanencia en ella. El tiempo de permanencia de las mercancías en el área de recepción debe ser lo más corta posible, pues el espacio y el costo de operación depende de la fluidez con que estas se pasan del vehículo del proveedor al almacén. Todo estancamiento innecesario eleva el costo del producto.

2. Área de a lmacenamiento: En la zona de almacenamiento se estudia el espacio que se requiere para cumplir con las finalidades del almacén, ya que ello exige realizar las operaciones que forman el ciclo de almacenamiento, para lo cual es indispensable disponer de espacio suficiente donde se pueda actuar organizadamente, sin inconvenientes ni tropiezos.

a) Características de la zona de almacenamiento. El estudio que se haga para elegir una zona de almacenamiento o para distribuir una zona ya elegida, tiene que realizarse en función de tres factores:

I. Entidad a la cual se va servir. II. El espacio de que se dispone.

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III. Los artículos que en él se van a guardar. Para determinar en relación a ellos, las características que debe reunir.

b) Principios básicos en el área de almacenamiento. A continuación se describen los principios más importantes a considerar dentro de un almacén:

1. Primera entrada, primera salida para evitar que los artículos permanezcan mucho tiempo en almacén sin ser entregados, por cuanto la llegada de nuevas remezas condenan a las existencias antiguas a continuar en almacén mientras las nuevas son despachadas.

2. Colocar los artículos de mayor demanda más al alcance de las puertas de recepción y entrega para reducir recorrido y tiempo de trabajo.

3. Reducir las distancias que recorren los artículos así como el personal. Esta es una manera de reducir los costos de la mano de obra.

4. Reducir movimientos y maniobras. Cada vez que se mueve una mercancía hay una ocasión más para estropearla.

5. Prohibir la entrada al área del almacén a personal extraño a el. Solo se permitirá ingreso al personal autorizado.

6. Controlar las salidas de mercancía del área de almacenamiento a través de documentación adecuada.

7. Llevar registros de existencias al día. 8. Eliminar el papeleo superfluo. 9. Reducir el desperdicio de espacio, diseñando la estantería con divisiones a

la medida de lo que se almacena. 10. El área ocupada por los pasillos respecto a la totalidad del área de

almacenamiento, debe representar un porcentaje tan bajo como lo permitan las condiciones de operación.

11. El pasillo principal debe recorrer a lo largo del almacén. Los transversales perpendiculares al principal, deben permitir el fácil acceso a los casilleros, bastidores o pilas independientes de artículos.

12. El punto de recepción debe estar ubicado en el extremo del pasillo principal y el punto de distribución en el opuesto.

c) Si el espacio es muy limitado ò crítico por el crecimiento de sus operaciones, puede pensarse en lo siguiente:

I. Una mejor ubicación de los medios de almacenamiento: estantes, tarimas, etc.

II. Un nuevo diseño de estantería, de tipo flexible, que aproveche mejor el espacio existente.

III. Una distribución y colocación de la mercancía que permita ahorrar espacio por el sistema de almacenamiento diversificado.

IV. Un aprovechamiento del espacio cúbico con el diseño de entre pisos o estantería de varios niveles sobrepuestos.

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V. Reducción de pasillos con la utilización de sistemas de estanterías movibles o en bloques.

VI. Eliminación del almacenamiento de cosas obsoletas o extrañas al almacén. VII. Reducción de existencias por medio de los sistemas y fórmulas en el

estudio de control de inventarios. Área de entrega. La mercancía que ha sido tomada del área de almacenamiento y llevada al área de entrega debe:

a) Ser trasladada con el medio mecánico más adecuado. b) Ser acompañada de un documento de salida, una nota de remisión o una

factura. c) Ser revisada en calidad y cantidad, mediante el cotejo de la mercancía con

el documento de salida. El Almacén está mal localizado o existe una mala distribución. Con demasiada frecuencia hay que recorrer trayectos y pasillos trazados sin obedecer ningún tipo de sistema y muchas veces se van atendiendo los pedidos recogiendo de manera memorista o según el parecer del operario. Así se originan trayectos largo se inútiles además de la necesidad de mayor tiempo de aprendizaje para acostumbrarse a esta carencia sistemática. Almacenes de distribución. El almacén es responsable de guardar los materiales, conservándolos en condiciones optimas para su utilización. Existen almacenes de materias primas, artículos en proceso y productos terminados; así como almacenes externos ubicados en otras áreas, incluyendo también los almacenes de las empresas distribuidoras. Se consideran como elemento del sistema logístico a todos los tipos de almacenes, esté considera al almacén como un elemento que actúa en las dos etapas del flujo de materiales y este comprende: desde su origen o fuente (abastecimiento), hasta la entrega del último usuario (distribución), constituyendo una de las actividades importantes para el funcionamiento de fa empresa. Función de los almacenes y la empresa. Entre los elementos que forman la estructura del sistema logístico, en las empresas industriales o comerciales, el almacén es una de las funciones que

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actúa en las dos etapas del flujo de materiales, el abastecimiento y la distribución física, constituyendo una de las actividades importantes para el funcionamiento de al empresa; sin embargo, muchas veces fue olvidada por considerársele como la bodega o depósito donde se guardaban los materiales que producción o ventas requería. Su dependencia de los elementos mencionados, se basaba en la necesidad de contar con los materiales y pro eso se destinaba a trabajar en él personal de confianza de los dirigentes. El almacén es una unidad de servicio en la estructura orgánica y funcional de una empresa comercial o industrial con objetivos bien definidos de resguardo, custodia, control y abastecimiento de materiales y productos. La manera de organizar u administrar el departamento de almacenes depende de varios factores tales como el tamaño y el plano de organización de la empresa, el grado de descentralización deseado, a variedad de productos fabricados, la flexibilidad relativa de los equipos y facilidades de manufactura y de al programación de la producción. Sin embargo, para proporcionar un servicio eficiente, las siguientes funciones son comunes a todo tipo de almacenes:

1. Recepción de materiales. 2. Registro de entradas y salidas del almacén. 3. Almacenamiento de materiales. 4. Mantenimiento de materiales y de almacén. 5. Despacho de materiales. 6. Coordinación del almacén con los departamentos de control de inventarios

y contabilidad. La organización dentro de un almacén. Misión. En la organización es muy importante la identificación de la misión del almacén. El área de distribución tiene la misión siguiente para todos sus almacenes: "Complacer a los clientes con productos y servicios de excelente calidad en tiempo oportuno y a un bajo costo". En la organización de la empresa tiene que observarse el reparto de las actividades en funciones, designando estas a los correspondientes órganos. También se puede confiar, varias actividades a la misma persona; en el caso que la empresa sea de condiciones limitadas.

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Las actividades que realizan los almacenes son:

1. Recepción de artículos. 2. Estiba de artículos. 3. Inspección de artículos. 4. Ubicación de artículos. 5. Manipulación de artículos. 6. Despacho de mercadería. 7. Control de inventarios. 8. Mantenimiento de almacén.

Todas estas actividades están a cargo del jefe de almacén quien verifica que los obreros o estibadores realicen correctamente su trabajo.

1) Funciones del personal.

Jefe de Almacén: Se encarga de:

a) Controlar el manipuleo, transporte de materiales. b) Controlar el ingreso y salida de productos al almacén c) Controlar la rotación de los productos con mayor vencimiento d) Contratar los servicios de transporte para despacho. e) Controlar la labor del personal de almacén

Despachador.

a) Apoyar al jefe del almacén en la labor de despacho y recepción. b) Controlar las cantidades y calidades de los productos.

Estibadores.

a) Despachar los productos a los distribuidores. b) Manipular los productos que ingresan y salen del almacén. c) Recepción de los productos y luego ubicarlos en su lugar de

almacenamiento. d) Realizar el mantenimiento y limpieza del almacén.

Personal de vigilancia.

a) Controlar el ingreso de personas al almacén b) Vigilar el ingreso de las unidades al almacén

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Medios y materiales. Los medios y materiales son los que ayudan al personal a cumplir con sus funciones (recepción almacenamiento y despacho). Se consideran los locales, las estanterías, los medios de transporte interno y equipo de almacenaje. Los estantes son de madera del tipo abierto, los estantes se usan para productos de poco peso y pequeñas dimensiones. En los demás módulos se usan parihuelas o pallets para guardar los productos. El pallet o parihuela es un dispositivo móvil constituido por dos pisos unidos entre si, cuya altura esta reducida al mínimo y compatible con la manipulación por medio de carretillas elevadoras con horquillas.

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Supply chain management (Logistica). Principios en el manejo de la cadena de suministros. Hoy en día la globalización es parte del diario vivir de las empresas, muchos son los retos y dificultades pero también las oportunidades para establecer nuevos negocios y entrar a nuevos mercados. El avance tecnológico, especialmente en la comunicación, ha generado un nuevo tipo de cliente mucho más informado y por ende más exigente y perspicaz. Ya no es necesario recorrer grandes caminos o emprender grandes búsquedas para encontrar cierto producto y sus oferentes, basta con entrar a un computador, para tener a nuestro alcance una oferta casi infinita de bienes y servicios, en todos lugar del mundo, las veinticuatro horas al día y a todos los precios imaginables. Igualmente la proliferación de sistemas de información, nos ha llevado a un mercado más competitivo, donde las empresas han establecido la eficiencia como el objetivo principal, y la estrategia: “brindar el mejor producto y/o servicio, al mejor precio posible y con los costos más bajos” (Verdicchio & Colombetti, 2002). Es aquí donde entra el tan conocido “Supply Chain Management” o manejo de la cadena de suministros en español. El SCM es una red de negocio que permite recolectar la materia prima, transformarla en productos y finalmente entregarla al consumidor a través de un sistema de distribución definido. A través de este sistema es posible redefinir procesos claves en la empresa y así optimizar los recursos. Muchas son las opciones que tiene una empresa para instaurar un sistema de SCM, sin embargo los retos y transformaciones que debe realizar también son numerosas. A lo largo de este artículo se establecerán los lineamientos necesarios para preparar a la compañía en estos sistemas de información y los factores cruciales para su correcto funcionamiento, que abarcan desde cambios internos hasta el aprender a relacionarse con los proveedores. Igualmente conoceremos las ventajas que tiene el SCM y sus impactos productivos.

Capítulo

4

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Las empresas deben conocer que “el éxito competitivo ya no está en función de los esfuerzos individuales, esta depende, en gran medida, de que tan bien nuestra cadena de suministro, en comparación a las cadenas de la competencia, es capaz de entregar valor al consumidor” (Kumar, 2001). La visión empresarial ha cambiado significativamente, ya no es solo necesario enfocarnos en alta calidad y utilidades, ahora también es necesario enfocarnos en supervivencia. Ya no somos los únicos en el mercado, pero si podemos ser los mejores. Debemos generar ventajas competitivas, que nos diferencien del resto y nos vuelvan más productivos; y uno de los medios para lograrlo es mediante la implantación del SCM. Concepto del manejo de la cadena de suministros. El manejo de la cadena de suministros o “Supply Chain Management” (SCM), es un sistema de manejo de información que proporciona altos niveles de planeación para negocios y facilita las decisiones estratégicas que son necesarias para coordinar y ejecutar actividades multi-organizacionales tanto en los procesos de producción y distribución, tal y como se muestra en la figura siguiente: Figura No. 7. Integración moderna de la cadena de suministro.

El manejo de la cadena de suministros se basa en programas computacionales que buscan crear un desempeño productivo en la empresa, por medio de la correcta unión entre las operaciones externas de los proveedores, clientes y otros miembros, con las operaciones internas de la compañía (se muestra en la figura siguiente). El meollo del asunto, está en poder integrar correctamente la cadena de suministro para poder lograr un correcto manejo de la misma.

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Requisitos básicos para alinear el manejo de suministros y las tecnologías de información (TI) Un manejo efectivo de la cadena de suministros requiere de la sincronización de las estrategias de tecnología con los objetivos del negocio. Se identifican cinco áreas claves donde las tecnologías de información deben coordinarse con el negocio para permitir la circulación de información de dos vías que se requiere para entablar una estrategia conjunta de tecnologías con el manejo de suministros.

1. Agilidad y adaptabilidad en el proceso de negocios. 2. Manejo de información. 3. Manejo analítico y de desempeño de la cadena de suministros. 4. Colaboración en la cadena de suministros. 5. Redes sensoriales.

Todos ellos en conjunto, permiten generar un ambiente positivo para instaurar sistemas de tecnologías de información, por lo que la empresa deberá desarrollar estas fortalezas. Entablando las relaciones al interior de la cadena de suministros. Como se menciono anteriormente, el manejo de la cadena de suministros, requiere a más de sistemas informáticos una correcta relación entre los clientes y los proveedores, es decir, el comprador y el vendedor. Según los expertos, es necesario establecer tres lineamientos básicos para entablar una relación duradera y fructífera: 1. Conformidad: que establece que lo más importante y básico en una nueva

relación, es conocer muy bien a la otra parte, esto involucra conocer nuestros clientes, nuestros proveedores, y los clientes y proveedores de ellos. La ignorancia de las leyes, no nos absuelve de la culpa. Es imprescindible saber con quién establecemos nuestra cadena de suministro y asegurarnos que este dentro del marco de la ley.

2. Conducta: toda empresa que vaya a formar parte de nuestra cadena de

suministro, además de estar dentro de la ley, debe tener una visión y conducta sostenible y conforme a la ética y las buenas prácticas laborales. Debemos asegurarnos que empleen métodos de producción ecológicamente viables, aseguren el respeto a sus trabajadores y empleen materias primas de igual calidad y procedencia.

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3. Aspecto monetario o Financiamiento Estratégico: el comprador siempre buscará pagar lo menos posible y el vendedor buscará cobrar la mayor cantidad posible. Para no crear un ambiente de desigualdad y abuso, es fundamental formar estrategias de precios para que tanto el vendedor como el comprador sientan que es reconocido su trabajo.

La cadena de suministros forma parte de un todo en la compañía, y requieren de una infraestructura conjunta que permita el intercambio de información entre todas las áreas de la empresa. Un sistema efectivo de manejo de cadena de suministros generalmente esta integrado a un sistema ERP (Enterprise Resource Planning), que a la vez conecta todas las áreas de la empresa. De esta forma es posible lograr un flujo correcto y veraz de datos e información tanto para los proveedores, clientes y la compañía en sí. Actualmente es posible encontrar infinidad de software y hardware que permiten el desarrollo de una cadena de suministros. SAP, Oracle e Invensys son algunos de estos proveedores de tecnologías de información; existen muchos otros que permiten realizar funciones parecidas y a precios más accesibles para la pequeña y mediana industria. Los precios y capacidades varían considerablemente, dependiendo del distribuidor y la cantidad de información que deseemos manejar; es básico conocer a fondo nuestro negocio y la estrategia a futuro para hacer la selección correcta de tecnologías. Figura No. 8 ejemplos de sistemas de control.

En general existen tecnologías para: captar información, trasmitir datos, archivar datos, ordenar información, resumir datos y presenta los mismos de manera clara y sencilla al usuario. La adquisición de software y hardware variará dependiendo de la empresa y el grado de desarrollo que tenga la compañía. Es posible encontrar empresas que solo requieran ciertos programas o sistemas físicos. Ventajas de instrumentar un sistema de manejo de la cadena de suministros. Si se establecieron correctamente los lineamientos básicos expuestos anteriormente, seguramente la empresa obtendrá alguna de las siguientes ventajas:

1. Reducción de costos. 2. Mejor servicio al cliente. 3. Reducción de desperdicios y demoras.

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4. Mayor productividad. 5. Agilización de procesos. 6. Mejor relación con proveedores. 7. Disminución de infraestructura. 8. Personal motivado y al tanto de todos los objetivos de la empresa.

Cabe destacar a manera de conclusión que el grado de mejora dependerá del tipo de sistema utilizado (grado de tecnología), la empresa, su gente, la resistencia al cambio, la cultura, etc. Retos en la administración de la cadena de suministro. En años recientes la administración de la cadena de suministro ha recibido una alta atención en medios académicos, de consultoría y en empresas. Hay compañías que están abordando con mucha atención los procesos relacionados con toda la cadena y la cantidad de artículos y eventos relacionados con el tema se ha explosionado. El hecho de que el tema reciba una alta importancia refleja una necesidad que se presenta en la realidad. ¿Cuáles son estas necesidades? y ¿cuáles son los principales retos que se enfrentan? Una cadena de suministro se extiende desde los proveedores de nuestros proveedores, hasta los clientes de nuestros clientes. La administración se entiende entonces por la coordinación a lo largo de la cadena de tal forma que se logre una respuesta eficiente al consumidor final. Algunas de las principales características de una cadena y que han dado lugar a necesidades son:

I. Interdependencia: Movimientos que se han dado en el pasado como la apertura de fronteras, alianzas estratégicas y la reducción de proveedores han generado una alta interdependencia entre los eslabones en la cadena. De hecho esto ha llevado a que la competencia esté pasando de ser empresa contra empresa a cadena contra cadena. En otras palabras de ser peleas entre individuos a ser peleas entre pandillas.

II. Diversidad de Intereses: Dado que existe una variedad de entidades en una

cadena, cada una tiene intereses propios que no necesariamente coinciden entre sí. Esta diversidad de intereses lleva a la generación de conflictos que inhiben la colaboración a lo largo de la cadena desde el intercambio de información hasta la creación de acciones conjuntas entre las organizaciones participantes. Esta falta de colaboración y las fallas que se generan provocan costos excedentes y desperdicios.

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III. Falta de Visibilidad: Cualquier empresa ubicada en alguna parte de la cadena no tiene una información total de lo que está sucediendo a lo largo y ancho. Por ejemplo, se desconocen aspectos de la demanda final, o de la posición de inventarios en nuestros clientes. Esto hace que se tomen decisiones basadas en información parcial con los resultados consecuentes.

IV. Comunicación y Competencia: La tecnología de comunicación ha hecho de

repente que el cliente se pueda encontrar en cualquier parte del mundo y que nos pueda competir cualquier competidor en el mundo. Entonces no solamente las cadenas se han vuelto más interdependientes, sino que además se han tornado mucho más dinámicas y requieren respuestas mucho más ágiles.

V. La Batalla por el Cliente: Dentro de las cadenas de suministro, una buena parte de las batallas por los clientes se han hecho en manufactura. Aún cuando hay cosas todavía por hacer en manufactura, no es suficiente. Los costos y servicio asociados con dar una respuesta eficiente al cliente no sólo se dan en la manufactura sino en toda la logística del producto y en las interdependencias encontradas a lo largo de la cadena. Así, los esfuerzos de mejora iniciados en manufactura se han extendido a otros frentes.

Con todo lo anterior, existen cinco grandes retos para lograr una administración eficiente de la cadena de suministro:

1. Dominar los Procesos Básicos: El primer gran reto que enfrentan las empresas es dominar los procesos básicos que predominan en la cadena. Procesos como interacción con los clientes (cotizar, tomar pedidos, entregar), planear la demanda, distribuir productos, abastecer materiales. Dominar procesos básicos implica tener una ejecución superlativa a través de reglas y procedimientos, uso de tecnología de información, capacidades organizacionales, indicadores de desempeño. Todavía a lo largo de la cadena existen toda una serie de actividades básicas que no se dominan. En la interacción con clientes, por ejemplo, aún cuando la mayoría de las empresas expresan que el servicio es un aspecto estratégico, ¿cuántas tienen realmente indicadores fieles de su servicio a los clientes y al consumidor? Es la minoría. O bien, un proceso crítico como lo es la planeación de la demanda, en donde se determina la demanda a satisfacer, la forma en cómo se va a satisfacer y se genera un plan que rige la conducción del negocio (en ventas, producción, materiales, distribución, finanzas) de corto plazo, es para muchas empresas un estado en el que algún día aspiran estar.

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2. Servir al cliente final: Las cadenas todavía funcionan como eslabones secuenciales, sin ver más allá de su cliente, sin tener visibilidad de lo que sucede río arriba, con el cliente final. Al no tener información de lo que sucede en el mercado se toman acciones que no obedecen a los requerimientos del mercado y que tiene una consecuencia en costos, o se dejan de tomar acciones oportunas que tienen una consecuencia en servicio. No es fácil tener información del cliente final, pero hay prácticas que pueden acercarnos a esa información. Reuniones con los vendedores de nuestros clientes, con los compradores de los clientes de nuestros clientes. Verificaciones en el punto de venta. Junto con esta información, el otro gran reto es traducir la información del mercado en acciones competitivas. Esto demanda la creación de capacidades organizacionales relacionadas con el trabajo inter-funcional. 3. Colaborar entre socios comerciales: Una gran arena de actividad para una administración eficiente es la colaboración entre socios comerciales. Las fallas de coordinación entre socios provocan costos en la cadena que finalmente se reflejan en el mercado. Por el contrario, la coordinación tiene una enorme área de oportunidad tanto en costos como en servicio. Sin embargo, lograr esta coordinación no es fácil, simplemente porque dentro del espectro de intereses comunes entre los socios, existen intereses en conflicto. La coordinación se debe dar a tres niveles: estratégico, de información y de interacción. El nivel estratégico en donde se alineen posiciones y objetivos de los socios; el nivel de información en donde se comparta información; el nivel de interacción en donde se modifiquen prácticas de intercambio de bienes y servicios. Una buena relación difícilmente empieza por el tercer elemento. 4. Incorporar y aprovechar la tecnología de comunicación e información: Una cadena está compuesta por flujo de materiales, monetarios y de información. La tecnología de información es un elemento importante para tener cadenas sólidas y avanza a un ritmo impresionante. Es todo un gran esfuerzo estar a la par con la incorporación de estas tecnologías, ERP´s, APS, CRM´s, Internet, Datawarehouses, comunicación inalámbrica, y sólo Dios sabe lo que está por venir. Pero un reto mayor aún es el aprovechamiento de la tecnología. La velocidad a la que avance el desarrollo tecnológico es mucho mayor que la velocidad en que las empresas lo están aprovechando. Si tomamos un caso simple, como Excel, Word, PowerPoint, la mayoría de nosotros lo usamos a un porcentaje menor del 50% de su capacidad funcional – por un lado porque no hemos tenido el desarrollo y capacitación necesarios y por otro porque hay funcionalidades que no necesitamos.

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Debe ser muy claro que una empresa debe invertir en tecnología de información, de otra manera corre el riesgo de quedarse tecnológicamente obsoleta en muy poco tiempo, y debe invertir aún más en el aprovechamiento de esa misma tecnología, de otra manera corre el gran riesgo de que la tecnología no sirva para nada. 5. Crear estrategias de la cadena: Una estrategia de la cadena implica dos grandes elementos. El primero es que debe ser integral, en el sentido que debe abarcar los diferentes elementos que intervienen en una solución. En este caso estamos hablando de prácticas en procesos, soportados con habilitadores de tecnología de información y con el desarrollo de capacidades organizacionales que permitan le ejecución y desarrollo de las prácticas y de la tecnología de información.

Por otra parte, debe tener relevancia, lo cual implica que las soluciones estén dirigidas a aportar valor estratégico y económico al negocio, o en otras palabras, que estén alineadas a la estrategia de negocio. Lograr lo anterior demanda dos importantes esfuerzos. El primero: Es que los responsables de la estrategia de negocio se involucren en el desarrollo de estrategias de la cadena de Ssuministro. El segundo: Es de que quienes participan en los procesos de suministro, lleven sus planteamientos y soluciones a nivel de negocio. El diseño de las cadenas de suministro. ¿Qué tanto necesitamos administrar una cadena? Inevitablemente todas las empresas pertenecen a una o varias cadenas de suministro y de su desempeño dentro de este contexto, dependerá cada vez más su éxito en un mundo altamente competitivo. Sin embargo, no muchas empresas le dan un valor estratégico a la manera como se integran y no reconocen la forma como sincronizan sus operaciones entre unos y otros, para mantener satisfechos al consumidor final sin generar altos costos y sin trasladarlos a sus socios en la cadena. Pero, ¿qué tanto necesitamos administrar una cadena? Esto depende de varios factores, pero los más importantes son la complejidad del producto, el número de proveedores y clientes y la disponibilidad de materiales. Hay varias dimensiones a considerar que incluyen la complejidad de la cadena y la longitud de la misma. Es obvio que en cada empresa se manejan varias cadenas con distintas

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características en referencia a los puntos anteriores, lo que hace más complejo definir las relaciones entre las diferentes entidades. Definir las relaciones en cada punto de las cadenas puede ser diferente en cada caso y es la clave para definir los tipos de relaciones y por ende las estrategias que permitirán ventajas competitivas en la relación uno a uno. No todos los enlaces deberán ser integrados y coordinados de la misma forma. Para entender claramente el tipo de relación y como definirla apropiadamente, debemos tener conocimiento explicito de:

1. Los Miembros de la cadena 2. La Estructura de la cadena 3. Los procesos y los Flujos de Producto, Información, Dinero y Decisiones

Los miembros de la cadena de suministros. Incluye todos los miembros que en una u otra forma interactúan directa o indirectamente desde el punto de origen hasta el de consumo. Se puede formar una red bastante compleja, sin embargo se pueden clasificar en dos grupos: Primarios, son los que adicionan valor directamente al producto o servicio, y Secundarios que proveen recursos, conocimientos o activos a los miembros primarios de la cadena como bancos, operadores logísticos, compañías de outsourcing de tecnología de información, etc. En algunos casos una compañía puede ser un participante primario en un proceso y secundario o de soporte en otro proceso. La distinción entre primario y de soporte no es obvia en todos los casos, sin embargo debe proveer criterios importantes para definir la relación en referencia al rol que deben jugar en cada proceso. La estructura de la cadena. Existen básicamente dos dimensiones esenciales para describir, entender, analizar y administrar la cadena de suministro, la horizontal y la vertical. La horizontal se refiere al número de pisos o gradas (Tiers en ingles) a través de toda la cadena de un producto. La estructura vertical se refiere al número de proveedores y clientes en cada piso o grada. Una compañía puede tener un grupo de productos con una estructura vertical estrecha con pocas compañías en cada piso y otros productos con muchos clientes y proveedores en cada piso.

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Procesos y flujos. Las cadenas de suministro son dinámicas y están inmersas en un continuo flujo de materiales, información, dinero y decisiones. Cada organización ejecuta diferentes procesos e interactúa con otras organizaciones en forma permanente. El éxito de las cadenas de suministro requiere un cambio drástico en la forma como trabajamos actualmente basados en funciones dentro de una organización para trabajar como un equipo inter- empresarial, integrando actividades en procesos claves que agreguen valor y que puedan ser medibles en velocidad, costo y servicio. El éxito de cualquier cadena depende de la capacidad de rediseñar procesos para mejorar la productividad, controlar sus costos y reducir sus tiempos de ejecución. Los procesos deben ser analizados y diseñados no solo mirando cómo integrar sus actividades para agregar valor sino, lo más importante, como se relaciona efectivamente con el proceso anterior y con el proceso siguiente de tal forma que contribuya a la mejora de la relación costo/servicio de toda la cadena. La gran mayoría de la ineficiencias en la cadena de suministro se generan en los enlaces o relaciones entre los diferentes procesos, especialmente en los que se tienen que ver con más de una organización. Diseñar bien estas inter-relaciones es clave para el éxito de la estrategia de integración de las cadenas de suministro. Una reingeniería de procesos con enfoque en la administración de cadena de suministros, es absolutamente indispensable en empresas que quieren seguir en el mercado. Para esto deben entender muy bien las condiciones cada vez cambiantes del mercado global y diseñar su estrategia siguiendo el siguiente ciclo de cuatro pasos básicos:

1. Evaluar sus cadenas de suministro. 2. Planear el rediseño de sus procesos y flujos. 3. Operar el nuevo diseño. 4. Medir y mejorar.

Aunque las empresas en una u otra forma han manejado por años las relaciones con sus socios de negocios, no han formalizado una serie de criterios básicos para hacer que se gane lo óptimo a través de la cadena. Construir una infraestructura competitiva. La palabra infraestructura aquí significa procesos de negocios que se definen como: manejo de la demanda, entregas, manufactura, abastecimiento, devoluciones, cuentas por pagar y cuentas por recibir.

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¿Cómo hace usted para que estos procesos sean competitivos? Enfocándose en el cliente. Todos los clientes interactúan en una cadena de suministro en términos de pedir un producto, recibirlo, devolverlo si esta defectuoso, y pagar por él por lo tanto, un mapa de procesos que defina cada tipo de interacción en el ciclo es una buena herramienta para definir la infraestructura. Una empresa hace su infraestructura más competitiva cuando simplifica sus procesos, reduce el número de intervenciones en los procesos, e incrementa la velocidad de la información que se debe transmitir entre ellos y que es básica para la plantación. Diseñe todas las relaciones de su red de logística. Para racionalizar la logística, usted debe conocer donde están localizados geográficamente la demanda y el suministro. Usted diseña su cadena de suministro conectando todos los orígenes del suministro a todos destinos de la demanda y a todos los socios de negocio que intervengan entre ellos. Una vez se ha entendido la totalidad de la red, usted puede analizar volúmenes para determinar rutas estratégicas y modos de transporte. La Cadena de suministro trabaja para optimizar costos vs. Tiempos desarrollando y manejando relaciones con un preferido y reducido número de distribuidores y transportadores. El diseño de la red logística puede proveer una importante ventaja competitiva. Bajar costos de fletes, impuestos (Importaciones/exportaciones) y de almacenaje puede significar importantes ahorros. Reduciendo el número total de relaciones o nodos de la cadena, podemos ahorrar costos logísticos consolidando volúmenes de carga y reduciendo el número total de rutas. Capturando información exacta y de alta velocidad en el punto de venta, se puede reemplazar la necesidad de almacenar productos en toda la cadena. Sincronice el suministro a la demanda. Una buena cadena de suministro debe igualar la tasa de suministro con la tasa de demanda en cada nodo. Sincroniza la mezcla de producto que esta en producción y la mezcla que el cliente pide. Si algún enlace en la cadena sobre produce en relación con la demanda del mercado, el inventario es acumulado. Pero cuando un enlace produce menos que lo demandado, el cubrimiento de la cadena total se afecta, en dicho caso, uno de los socios será la restricción del sistema. La cadena de suministro alcanza su mejor ejecución en el Throughput (Velocidad a la que la cadena genera dinero a través de las ventas), cuando cada uno de los socios iguala exactamente el Throughput de la restricción del sistema. La sincronización de la cadena de suministro es el secreto para mejorar el servicio al cliente sin incrementar la inversión en inventarios.

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La producción solo construye y el canal logístico solo mueve lo que la firma ha vendido. La demanda de los clientes es la que empuja los inventarios a través del canal, pero de nuevo el sistema depende de la precisión y velocidad de la información que aporte cada socio en la cadena. Mida su desempeño globalmente. Una amplia cadena de suministro en una empresa, trasciende los departamentos locales, el equipo transfuncional, la estructura divisional, el clima corporativo de negocios y hasta la cultura nacional. Aún así, frecuentemente, las medidas de desempeño continúan siendo estrictamente definidas en términos que optimizan las operaciones locales y recompensan la ejecución individual. Las medidas guían la conducta. De esta forma para que un grupo de socios de negocios que conforman una cadena de suministro puedan sincronizar y optimizar, es necesario que alineen y definan las mismas medidas de ejecución. Este es el talón de Aquiles de la administración de las cadenas de suministro. Esto hace necesario que usted genere mucha confianza entre sus socios y se hagan grandes esfuerzos en el manejo de las relaciones a través de las diferentes culturas empresariales y nacionales. ¿Cómo evaluar la eficiencia de los canales de ventas? El vínculo de la empresa con el mercado objetivo con el fin de facilitar el acceso a sus productos/ servicios son naturalmente los canales de distribución. Los canales de distribución actúan en los territorios decididos por la empresa (plaza) y operan a través de su fuerza de ventas.

En la elección apropiada de los mismos y en su administración profesional descansa el éxito o fracaso de la performance de los pronósticos de ventas de las empresas.

La innovación creativa constante en la búsqueda de canales alternativos, es la única diferenciación estratégica que tienen hoy las empresas para obtener ventajas comparativas sostenibles en el tiempo a sus competidores.

El concepto tradicional de los puntos de venta, está cambiando aceleradamente. Las promociones, el merchandising, sorteos especiales, etc., han generado una batalla campal entre competidores en el escenario de los canales de ventas.

La estabilidad relativa de los mismos como medios ideales de comercialización, pasó a una turbulencia tal, que nos alejan de su manejo predecible.

Sí, el Empresario o Gerente posee una herramienta muy útil, para el manejo fluido de sus decisiones, a través de la Matriz de Comportamiento de los Canales.

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A los efectos de su entendimiento se hace necesario exponer conceptos claves intrínsecos a la matriz, para su conocimiento e interpretaciones correctas:

La Logística en el pasado. La primera etapa comenzó en 1950 y culminó en 1964 y fue titulada “Origen y una nueva dirección”. En los años de la posguerra, la proliferación de productos y la comercialización sin orden, dos tendencias básicas del mercado, forzaron a los administradores a buscar nuevas formas que ayudarán a controlar los costos de distribución. Lo primero que hay que tener en cuenta en esta etapa es el hecho de que la logística y la distribución no eran conceptos del todo nuevos, y que algunas decisiones de intercambios que ahora tienen gran aceptación están muy lejos de ser lo que podría llamarse “contemporáneas”. A principios de la década de 1960, Peter Drucker, el llamado gurù de la administración, identificó el problema y enfocó su atención en los retos y oportunidades que ofrecía el campo de la logística y la distribución; es por eso que fue testigo de avances significativos y progreso en el campo de estos conceptos. La logística en el presente. Esta época comenzó en 1965 como “Los años de la maduración del manejo de materiales y distribución física”. El énfasis puesto en el servicio al cliente durante este período fue el factor más importante, además del hecho de que los administradores de la distribución física comenzaran a tener voz en la toma de decisiones sobre los inventarios. También en este período ocurrió la integración del manejo de materiales, se reconoció la necesidad de coordinar los movimientos de los productos e información tanto de sus propios límites como fuera de ellos, y el resultado fue una estructura de organización más efectiva y con mayor capacidad de respuesta. Así mismo, si se incorpora el término genérico “cumplir con los requerimientos”, la meta de cualquier esfuerzo logística puede transmitirse con exactitud y éxito; y otro aspecto importante de esta etapa fue que se identificaron y analizaron los roles alternativos de la logística dentro de la empresa, además de identificar la necesidad de integrar los sistemas logísticas, ya que ha quedado demostrada la habilidad de ser más efectivos en la coordinación y en la administración de un gran número de actividades logísticas en forma simultanea, alcanzando una mayor eficiencia en la administración de las actividades logísticas y, como resultado de ello, se ha tenido la capacidad de cumplir con los requerimientos de los clientes a niveles de costos unitarios generalmente bajos.

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La logística en el futuro. Hay varias áreas específicas en las que la “logística del futuro” puede distinguirse de la logística del pasado y del presente:

1. La primera puede diferenciarla por la aplicación del tópico de “calidad” y la importancia que la administración de la calidad tiene en los esfuerzos logísticas globales, como pueden ser ejemplos “hacerlo bien a la primera vez” o “cero defectos”.

2. La segunda el avance en la habilidad para integrar los conceptos de

“tiempo” y “espacio”, ya que se han considerado estos conceptos por separado y no en conjunto.

3. El tercer punto se relaciona con las grandes oportunidades que ofrecerá el

contexto internacional en ésta disciplina, ya que las empresas progresistas están buscando otras formas de incrementar su fuerza mediante relaciones de negocios internacionales que sean apropiadas.

4. En cuarto lugar es el cambio en el énfasis que se pondrá en la

consideración de “atributos logísticas” más que en hacer referencia directa a “servicios logísticas específicos”. Como quinto punto el surgimiento de las entidades externas, ya que en la función logística ahora hay un interés creciente en utilizar a terceros para que se encarguen de todo lo referente a la distribución de la empresa.

Así como existen varias formas en las cuales la función logística puede ayudar a disminuir los costos y a diferenciar a una empresa de sus competidoras, hay también una amplia gama de oportunidades para usar la logística como una herramienta para que otras áreas funcionales trabajen mejor. En la medida en que esto ocurra. La credibilidad interna y el interés por la función de la logística sin duda se acelerará. Otra definición de logística, según Martín Christopher, Professor of Logistics of Cranfield: es el proceso de administrar estratégicamente el movimiento y almacenaje de los materiales, partes y producto terminado desde el proveedor a través de la empresa hasta el cliente. Operación de una logística global. Las características para operar con éxito una organización basándose en la implementación de una logística global son: el equilibrio estratégico entre la oferta y la demanda basado en objetivos globales de las empresas y, particularmente, el hecho de que se basa en un enfoque de sistemas que privilegia la rapidez en la transferencia y en la accesibilidad de información a través de todas las barreras funcionales.

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El éxito en la solución de problemas tan desafiantes para la empresa internacional depende de que se atiendan tres necesidades principales:

1. Los objetivos y las políticas del funcionamiento de una logística global a través de las unidades operativas.

2. Administrar los servicios, la capacidad y los inventarios, los cuales deben

estar en equilibrio; de igual forma, los objetivos y políticas.

3. El desempeño de los sistemas y los procedimientos de control como función importante en la administración de una logística global.

Los conceptos producción, comercio y transporte, dentro de este nuevo esquema, no pueden analizarse en forma separada, el uno no tiene razón de ser sin los otros. Una producción altamente eficiente no garantiza niveles de competitividad en los mercados si no se cuenta simultáneamente con un transporte también altamente eficiente y competitivo. La competitividad en los procesos productivos, en el transporte y en la transferencia de las mercancías es un requisito para mejorar nuestras condiciones de participación en los mercados internacionales. El precio de nuestros productos en el mercado internacional, está conformado en gran parte por el costo del transporte. Por esta razón para mejorar las condiciones de competitividad en el mercado internacional es necesario, además de incrementar los niveles de productividad, disminuir la participación del transporte en su precio final. El Transporte multimodal, se está imponiendo en el mundo como la modalidad más adecuada de contratación del transporte internacional de mercancías en un ambiente altamente competitivo. El multimodalismo permite aplicar economías de escala al proceso de transporte de mercancías, aprovechando las ventajas de cada modo de transporte, para obtener mayor precisión en los tiempos de entrega. Esto permite a los empresarios adelantar una planeación estratégica de sus procesos de producción y distribución. Combinación de dos o más de los d iferentes tipos de transporte utilizados. El comercio internacional en la actualidad se caracteriza por un proceso de lucha constante por obtener mayores niveles de competitividad, como única manera de conquistar o mantener mercados. Es cada día más evidente la incidencia de los costos de transporte en la competitividad de los productos en los mercados externos.

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El Transporte multimodal permite obtener ahorros substanciales en los procesos de distribución de las mercancías de importación y de exportación posibilitando así a los empresarios mejorar la competitividad de sus productos en mercados externos. En el ámbito internacional, los usuarios de servicios de transporte han encontrado en el Transporte Multimodal una herramienta útil y flexible para manejar la distribución física de sus productos de una manera ágil, segura, eficiente y a costos competitivos. El Transporte multimodal ha hecho posible convertir en ventajas, los obstáculos de la combinación de modos, mediante el desarrollo de modernas tecnologías de planeación y de operaciones de transporte, aplicando conceptos de reingeniería, racionalización de procesos y logística empresarial. En un modelo de éxito probado para la aplicación de la logística global se usan tres niveles discretos de control administrativo:

a) Estratégico. b) Táctico. c) Operativo.

En la logística global, los sistemas y flujos de información de integración horizontal requieren:

1. Administración de la captura y flujo de datos a través de las fronteras entre las áreas funcionales sin demoras y distorsiones.

2. Sistemas de conexión para compras, producción y control de inventarios,

distribución, entrada de pedidos y servicio.

3. Propiedad compartida de la información y un alto grado de visibilidad a través de todas las funcione de los planes, las asignaciones, los inventarios y de los clientes.

No cabe duda que este enfoque logístico en la cadena de valor pone cargas de trabajo adicionales en los niveles superiores de la administración; requiere la incorporación de un enfoque logístico dentro de las decisiones estratégicas de los negocios, e implica el uso de un enfoque de control de sistemas que modifica las divisiones funcionales tradicionales. Ninguno de esos retos es fácil, pero el ambiente competitivo ofrece una alta recompensa para quien lo supere. Figura No. 8 tendencias de la aplicación logística.

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Entrega

Generación y Cumplimiento al

pedido. Bajos tiempos

de ciclo Bajos

Inventarios, bien balanceados y con rotación de

la MP

Producción Cumplimiento al

programa de producción. Optimización

activos Balanceo entre

eficiencia y flexibilidad

Logística Carga de mezcla

completa Programación del ruteo Selección del transporte

Red Primaria y secundaria a tiempo y

eficiente. Bajos Inventarios, bien

balanceados y con rotación del PT

Comercial Pedido adecuado Posicionamiento

Imagen Material punto de

venta Promociones

Mercadeo Regresar $$$ a la

operación

Actividades estratégicas de la logística global. 1. Pronóstico.

Pronóstico de ventas:

La primera etapa de logística GLOBAL, es determinar la cantidad de ventas

que obtendrá el producto, con el fin de planear todo el proceso productivo.

2. Planeación.

De Materiales De Producción De Distribución

Consiste en determinar la cantidad total de insumos

(incluida mano de obra que se necesitará en el

proceso productivo

Consiste en determinar el proceso, formas y etapas a desarrollar en la parte

de producción (cronograma y metas)

Determinar los canales y las necesidades de

distribución que va a tener el producto (forma de

transporte, necesidades de conservación etc.)

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3. Manejo inicial de logística.

Pedidos Inventarios Recepción Entrada

Consiste en ordenar a

producción, la demanda efectiva y flujos de mercancía

pedidos

Consiste en manejar

adecuadamente todo el stock de

materiales y mercancías en

fábrica o en almacén

Es la parte de logística que se

encarga de recibir las órdenes de

compra y enviarlas al lugar

correspondiente

Consiste en verificar la entrada de mercancías a la

planta

4. Empaque. Consiste en proteger, preservar y fortalecer el producto mediante un

sistema de protección. Empaque

5. Almacenamiento.

Almacenamiento Reunir o guardar insumos o productos

terminados, ya sea para custodia o venta.

6. Transporte de mercancías.

Llevar las mercancías a los puntos de venta, a los almacenes, a distribuidores

o consumidores directamente. Transporte

7. Centros de distribución y Estrategia de servicio.

Distribución Servicio

Es aplicar los canales de entrega de mercancía, teniendo en cuenta las formas de pago, los costos y las facilidades, con el fin de llegar adecuadamente a los clientes.

Es contar con una estructura suficiente, que pueda servir a los clientes en todas

sus inquietudes, dudas o quejas. Incluye:

Ventas, servicio directo, asistencia técnica, manejo de garantías etc.

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Algunos de los recursos de logística son.

1. Los canales de distribución. 2. Competitividad. 3. Outsourcing & benchmarking.

Elementos de los sistemas de la logística g lobal.

1. Sistema de información 2. Embalaje y manejo de materiales 3. Instalaciones de almacenamiento 4. Transporte

Aspectos que generan valor agregado a su logística.

1. Mejor Nivel de servicio. 2. Menor número de faltantes. 3. Reducción en los costos logísticos, de administración y operación. 4. Reducción de Inventarios. 5. Menores ciclos de recuperación. 6. Diferir inversiones. 7. Desinversión en equipos, plantas, agencias, etc.

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Distribución física internacional. La distribución y el desplazamiento de mercancías, entre el punto de producción y el de ventas, es un tema que todo productor debe considerar muy seriamente. La logística tiene que ver con este movimiento de mercancías y hay que considerar muchas cosas: El manejo de las mercancías, cómo y cuántas veces se manejan éstas, las formas de transporte, las transferencias de medios de transporte, el empaque y el tiempo en tránsito. Todos estos factores tienen un gran peso cuando se trata de exportar. El costo del manejo físico y el traslado de las mercancías no sólo es un costo en términos de flete; también depende del tiempo de tránsito, y el manejo repetido se refleja en costos causados por la descomposición y al robo, que tal vez reciba nombres como desperdicio y merma. Es necesario adicionalmente dar una atención especial a las regulaciones legales para el uso de los contratos a nivel internacional. En países como la Gran Bretaña, la única manera de que las mercancías se destinen al extranjero sin transferencia es por vía aérea; Las transferencias implican un manejo posterior de las mercancías y, por lo tanto, demoras y hasta el problema potencial de descomposición y pérdida. Lo que busca el exportador es eficacia en el desplazamiento de las mercancías y no tanto en el manejo, así como el transporte de los productos al destino en el extranjero. Existe el incuestionable y tradicional entendimiento de que el conocimiento de embarque es prueba suficiente de que el portador detentaba la propiedad de las mercancías transportadas.

Capítulo

5

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Un conocimiento de embarque tenía un poder legal superior a la lista de embarque aéreo, pero ahora, con la computación, ¿qué vamos a hacer con las firmas electrónicas? Estos cambios nos rebasaron y han tenido que ser incorporados. Y todo el mundo se alegra por ello. Lo que es necesario recordar no es que el comercio internacional está cambiando, sino que ha cambiado de manera definitiva. Más allá del puerto de entrada extranjero se tiene un mercado que debe conquistarse. Los libros sobre este tema suelen iniciar abordando las ventajas y las desventajas de las diversas formas de entrada a tales mercados. La exportación mediante el agente o el distribuidor no importa al consumidor que hace juicios de valor sobre el producto y sobre el servicio que con éste se proporciona en el mercado de entrada seleccionado por el productor. Lo que importa el la forma en la que el consumidor recibe y percibe el producto. Si el producto llega roto, ¿qué tan buena es la respuesta de esta empresa para corregir el defecto o cambiar el producto? Al consumidor no le importa ninguna otra consideración. Lo real es lo que encuentra el público. Las aspiraciones globales del productor o las teorías metafísicas sobre la internacionalización propuestas por los académicos no valen nada en comparación con esto. El enfoque hacia el cliente es esencial, sin importar quién es o dónde se encuentra. La mejor estrategia posible con respecto a la administración de los recursos de la empresa implica suponer que nunca habrá una mejor estrategia que adoptar un enfoque de contingencia para tomar la mejor decisión posible de acuerdo con las circunstancias. Sin embargo, cualquier decisión que se tome de este modo en particular de operar debe evaluarse y someterse a un seguimiento cauteloso a fin de determinar el valor máximo para el cliente y la empresa

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Distribución Física Internacional Concepto. Conjunto de operaciones que para el desplazamiento de la carga, desde su lugar de fabricación o producción (país de origen) hasta el local de importador (país destino) requieren una ejecución secuencial denominada DFI. Después de toda una serie de graves contratiempos debidos a un mal dominio del transporte y de sus operaciones conexas, se sintió la necesidad de estudiar los medios conducentes a una mejor seguridad: Había nacido la DFI. La distribución física tiene por finalidad descubrir la solución más satisfactoria para llevar la cantidad correcta de producto desde su origen al lugar adecuado, en el tiempo necesario y al mínimo costo posible, compatible con la estrategia de servicio requerida. El sistema de distribución física trata todo lo relacionado con el movimiento del producto desde el productor hasta el usuario final, incluyendo las etapas correspondientes a depósitos regionales o terminales y/o canales indirectos utilizados. Función. Es guardar el equilibrio que debe existir entre los términos contractuales y su cumplimiento en función de los canales de distribución, precios, tiempos y gestión operativa, y su proyección a mediano plazo en concordancia con la política empresaria. Gestión logística de distribución física e inventarios. La gestión logística de distribución física internacional de los productos, desde el lugar de origen de la compra hasta su destina final, incluye las operaciones de importación, distribución interna, horarios y rutas, selección de transportadores terrestres, marítimos o aéreos, la escogencia de los equipos de manutención y embalaje, y la implementación de mejoras y reducción de costos en los procesos logísticos. Una buena administración de inventarios es clave para aumentar la eficiencia organización, optimizando niveles de stocks y evaluando oportunidades para reducir la variación de existencias y los costos de posesión, lograr altos niveles de servicio a clientes internos y externos, minimizar índices de errores de almacenamiento y obtener estándares internaciones de trazabilidad y calidad. Por último, la evaluación de compras y aprovisionamientos requiere identificar las mediciones, según las necesidades de cada compañía

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El Campo de la distribución física internacional (DFI). La DFI se extiende sobre un campo muy amplio, y no solo sobre el transporte propiamente dicho. Antes del transporte, hay que realizar opciones sobre la forma de transporte, sobre la tecnología de éste y sobre el itinerario. Otros factores que forman parte integrante de la DFI:

1. El acondicionamiento.

2. El embalaje.

3. Los transportes complementarios hasta el puerto o el aeropuerto de embarque.

4. Las manipulaciones y los puntos de depósitos intermedios.

5. Las formalidades de despacho de Aduana a la salida del país exportador y a la entrada del país importador.

6. Los derechos y tasas de Aduana hay de pagarse según el INCOTERMS aplicado.

7. El seguro de transporte.

8. Las modalidades de entrega desde el puerto o el aeropuerto de llegada.

9. La selección y el control del personal de servicio durante el desplazamiento de la

mercancía.

10. La seguridad de pago. Objetivo de la Distribución Física. Importancia del tiempo y lugar. La utilidad de un producto depende no solamente de su forma (características físicas), sino de dónde está y de si se halla en un lugar dado en el momento en que se lo necesita. El sistema de la distribución física se refiere a la parte del sistema de abastecimiento concerniente al movimiento del producto desde el vendedor hasta el cliente o consumidor, e incluye:

a) Transportes, incluso distribución local.

b) Almacenamiento del producto: - Donde fueron fabricados.

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c) Lugares accesibles al consumidor.

d) Los mismos locales de consumidor. Capacidad de transformación y elaboración: Satisfacer las fluctuaciones en la demanda total y los cambios verificados en la demanda de distintos productos. Comunicación y control: Esta dirigido mediante una red de comunicaciones y un subsistema de control. El subsistema de control se basa en esas comunicaciones y registros para la apertura de pedidos o traslados de materiales, su eficiencia es indispensable para el correcto funcionamiento del sistema. Canales de Comercialización. Este tipo de canales son el recorrido del título de propiedad de un bien que posibilita, a través, del cumplimiento de diferentes etapas cercarlo hasta el consumidor final o usuario industrial, camino que se cumplimenta por la acción activa y esencialmente negociadora de los intermediarios. En el mercado Internacional, tomará el nombre de canales de distribución física internacional, y se entiende que el consumidor final se encuentra en un país distinto del de producción. Es considerado canal ya que establece una obra de ingeniería que conecta a la empresa con sus clientes, cuyos materiales de construcción incluyen:

a) Espacio (localización).

b) Tiempo (política de créditos y financiación) .

c) Dinero (política de precios y descuentos).

d) Hombres (relaciones humanas, poderes y conflictos).

e) Transporte.

f) Política de inventario y servicios antes, durante y después de la venta. Además de estas características de los canales, también se debe entender el mismo representa una inversión financiera en el mismo sentido que la fábrica, los equipos u otros activos; esto quiere decir que la selección de canales puede considerarse como una decisión de inversiones de bienes de capital.

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Función: Se fundamenta básicamente en los tres aspectos tácticos globalizadores: 1. Administración de ventas: Es el procesamiento operativo de los pedidos que comienza con la colaboración de la orden de compra y continua con la activación y seguimiento hasta la entrega del producto, añadiendo a la vez los sistemas de precios y sus condiciones particulares incluyendo medidas para:

a) Facturación

b) Condiciones de bonificación

c) Descuentos

d) Financiación

e) Políticas sobre cobro de créditos. 2. Medio de transporte: es el elemento físico utilizado para el traslado de bienes. 3. Modo de transporte: es el sistema, que valiéndose de los medios es susceptible de ser evaluado económica y operativamente según los llamados Planos de valor de tráfico. Ejemplo: - El medio será el buque y el modo, el marítimo

- El medio será e l avión y el modo, el aéreo. No es el medio sino el modo de transporte el que se pondera al analizar las posibilidades disponibles. Los Planos de valor de tráfico son las pautas que nos permiten determinar con la mayor exactitud posible el modo de transporte más conveniente dando la faz económica del flete a devengar pasa a ocupar un lugar subjetivo y subordinado a otros factores preeminentes. Estas pautas son:

1. Velocidad de circulación: Mide los tiempos durante los cuales la mercadería se encontrara inactiva a disposición para el transporte a través del modo bajo análisis, no incluirá únicamente el tiempo efectivo de transito entre los puntos de origen y destino, sino los tiempos de espera y eventuales dilataciones propias de las terminales involucradas en el trafico.

2. Capacidad de carga: Referida tanto al peso que soporta el medio utilizado

por el modo, como a las dimensiones de la mercadería en función de las disponibles por la estructura del tráfico.

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Seguridad en el uso en relación con el transit time y con el valor de las mercancías relativo a su condición de peso/volumen. Comodidad en el uso: en estrecha relación con la teoría de la localización. Deberá analizarse el llamado valor de afinidad que determina el grado de adecuación del medio a la carga a ser transportada, principalmente a lo que hace a commodities y frigoríficos. El elemento diferenciador, y en ocasiones decisivo, sobre un determinado modo es el servicio periférico adicional que el prestatario oferte y que lo destaque de sus competidores. Almacenamiento y stock: La mercadería, desde que sale de producción hasta el momento de ser consumida, queda inmovilizada en distintos momentos, tanto en el almacén del proveedor, en las bodegas fiscales, en las bodegas del transporte como en los almacenes del comprador, y esa inmovilización cuesta dinero, tanto por los créditos, por los gastos directos e indirectos del almacenaje como por otros factores casuísticos. Tres factores deberán tener presentes en este punto para el cálculo de las economías a provocar que sean:

1. La tasa de interés.

2. La duración del transporte (transit time) o velocidad de circulación.

3. El valor comercial por kilo de producto. De ello surgirá el costo del stock medio anual, él calculo de stock de seguridad y su afectación por los posibles desvíos estaciónales, con lo cual podremos establecer el costo óptimo de almacenamiento y stock, en función de las características de aprovisionamiento del producto del que se trate. Principales canales de distribución física internacional. 1. Canales directos: Puede existir un agente de ventas. Se supone que existe un contacto pleno entre productor y consumidor, con un consecuente precio final menor y la existencia de una importante organización de ventas. Puede desarrollarse a través de:

a) Locales de atención al público: Supermercados; Bancos; Transporte aéreo; etc.

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b) Agentes de ventas, corredores o viajantes.

c) Correo: Empresas que venden discos, libros, etc.

d) Instalaciones: Son utilizadas como medio de distribución directa por

empresas de servicios. Maquinas que expenden productos en lugares públicos: café, gaseosas, etc. 2. Canales indirectos: Dentro de este tipo de canales existen 2 tipos, los cuales se mencionan a continuación:

a) Cortos: Cuando utilizan una sola figura como intermediario entre el comprador y el vendedor.

I. Fabricante Consumidor II. Fabricante Minorista Consumidor

III. Fabricante Cooperativa Consumidor de compra. Ejemplo: Empresas que les venden a minoristas.

b) Largos: Existen intermediarios y encarecen el producto debido a los excesivos niveles de intermediaron, a la vez que produce un efecto atomizador sobre las unidades en tanto que se conducen con mas frecuencia facilidades de pago.

I. Fabricante Mayorista Minorista Consumidor II. Fabricante Mayorista Comisionista- Minorista Consumidor

III. Fabricante Agente Mayo- Minorista Consumidor Ej. Distribuidores, mayoristas, minoristas.

Condiciones de la selección de canales. Al mencionar las condiciones, se deberá tener en cuenta los siguientes ítems para que el producto llegue al mercado:

1. Que tipo de producto es: Perecedero, semiperecedero, de consumo industrial, etc.

2. Cual es su blanco de mercado: Toda la población, jóvenes adolescentes,

ama de casa, niños, sólo mujeres, etc.

3. Cuales son los hábitos de compra: consumo, frecuencia y lugar de compra de los consumidores elegidos como blanco de mercado.

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a) Competencia.

Directa: Existen productores similares que atienden a las mismas necesidades del consumidor, en el mercado donde se ha decidido participar. Indirecta: No hay productos similares, paro sí sustitutos que puedan reemplazar la satisfacción que brinda el anterior. Sin competencia: No existe ningún producto similar, ni sustituto. Es absolutamente monopólico.

b) Estructura de la empresa: Se deberá tener en cuenta.

I. Recursos humanos: -Son suficientes, / necesitan capacitación. II. Capacidad financiera: -Adecuada / necesita créditos.

III. Depósitos: -Buena ubicación geográfica / debe alquilar predios / posee propios tecnología : Actual / absoluta .

c) Servicio:

Directo, propio de la empresa / Indirecto, con personal que trabaja exclusivamente para la empresa sin pertenecer a ella Contrato, externo a la empresa.

d) Experiencia. Según la estructura organizacional de la empresa, quien decidiera sobre este tema podrá ser: el jefe de producto, el gerente de ventas o el gerente comercial. La experiencia de este decidor indicara la decisión final. Criterios para la selección de canales de dis tribución física internacional. Es importante tener en cuenta los criterios que a continuación se presentan, ello al momento de seleccionar el canal de distribución de nuestros productos.

1. Naturaleza 2. Producto características 3. Volumen o disponibilidad 4. Distancia 5. Caracteres topográficos 6. Alternativas climáticas 7. Ubicación

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8. Transporte 9. Medios y depósitos 10. Operativos canales disponibles 11. Capacidad actual 12. Mercado de absorción potencial 13. Factores estaciónales 14. Actual competencia 15. Potencial 16. Frecuencia operativa 17. Capacidad financiera 18. Costo - rentabilidad 19. Factores efectividad promocional 20. Comerciales rotación de capital operati vo

La distribución física insertada en la logística comercial. La empresa iniciara la búsqueda de alternativas que tengan por finalidad resolver el complejo problema que le plantea la distribución física y cualquiera sea la alternativa escogida deberá combinar los siguientes recursos: Depósitos: La cantidad de puntos de stock o depósitos y su ubicación geográfica dependerá de distintas alternativas donde se consideran los siguientes factores tendientes a equilibrar la ecuación que plantea la relación disponibilidad del producto-costo operativo:

1. Ubicación de la planta productora. 2. Radio de alcance primario. 3. Concentración del mercado. 4. Plazas a las cuales se desea acceder. 5. Medios de transporte para el tipo de producto. 6. Inversión en instalaciones.

Transporte. Es una parte muy importante del proceso total de distribución, pero no la totalidad del mismo. Las alternativas de transporte a las que puede recurrir una empresa son las siguientes:

1. Vía aérea. 2. Autotransporte. 3. Ferroviaria. 4. Fluvial. 5. Vía marítima.

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La vía aérea es la que ofrece mayor rapidez, siendo la más costosa, a medida que recurrimos a los otros medios de transporte abonaremos menores tarifas pero perderemos velocidad de entrega. Ningún sistema de distribución física funciona sin comunicaciones y control. La Red de comunicaciones y el procesamiento de datos influyen directamente sobre la capacidad del sistema para procesar los pedidos, en la integración de todos los artículos que constituyen, en el balanceo de los costos y en la capacidad de control. La experiencia práctica dice que las variables más representativas en la tipificación de una red son:

1. Rapidez: es la velocidad de respuesta con la que se satisface un pedido.

2. Seguridad: es la confiabilidad con la que se cumple la velocidad promedio

3. Disponibilidad: es la accesibilidad inmediata al producto

4. Velocidad de transferencia: es la velocidad con la cual debe circular el producto por todo el sistema

5. Extensión: se refiere al tamaño, dispersión geográfica y variedad de

orígenes y destinos

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Figura No. 9 Costos de la distribución física internacional.

El Embalaje en la distribución física. El concepto de distribución física internacional, que cubre el conjunto de actividades involucradas en el traslado de los bienes, materias primas, insumos o productos terminados desde el punto de origen en el país exportador hasta el lugar de consumo. El concepto de distribución física internacional, que cubre el conjunto de actividades involucradas en el traslado de los bienes, materias primas, insumos o productos terminados desde el punto de origen en el país exportador hasta el lugar de consumo, venta o futura transformación del país importador, fue lento en su desarrollo y aceptación empresarial, pero ha logrado establecer en los últimos años un campo de proporciones significativas a nivel mundial. Un gran aumento en la producción mundial ha ocurrido durante el presente siglo, y miles de nuevos productos han sido introducidos en los mercados internacionales. Por otra parte, el sistema para elaborar un producto completo en una planta han sido reemplazado ampliamente por operaciones individuales en varias plantas que en muchos casos se encuentran bastante alejadas entre si, y los mercados se

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han extendido geográficamente, distanciando enormemente los puntos de producción, distribución y consumo. Estos fenómenos han dado lugar al nacimiento de áreas específicas de estudio en la empresa manufactura moderna, ya que los suministros de la producción incluyen diversos materiales que deben ser extraídos, transportados y almacenados en varias etapas del proceso productivos, y la distancia que estos deben ser movilizados, el tiempo que deben ser almacenados y la facilidad de sustituir una materia prima por otra parte constituyen áreas significativas para la toma de decisiones gerenciales. Para que los materiales lleguen a línea de producción a tiempo, en la cantidad y condiciones requeridas sin perdidas por inmovilización de capital, es necesaria una coordinación eficiente de los diferentes factores anteriormente mencionados, que se constituyen por lo tanto en un elemento importante para la rentabilidad de la empresa. La disciplina de la distribución física Internacional puede contribuir a este objetivo ofreciendo los medios necesarios en la ampliación de mercados y mejora de la competitividad de los productos. Como actividades o subsistemas importantes dentro de la cadena de Distribución Física Internacional podemos mencionar el transporte, manipulación de materiales, embalaje, almacenamiento, control de inventarios, procesamiento de pedidos, análisis de locales y la red de comunicaciones necesarias para su efectiva administración: los cuales deben ser controlados en conjunto, debido a la interrelación existente entre los mismos. Así por ejemplo, una modificación en el embalaje produce efectos sobre el transporte, almacenamiento y manipulación, entre otros. La incidencia que tiene el embalaje en la cadena de DFI y por lo tanto en el éxito para sostener o ganar mercados extranjeros, exige un uso adecuado del mismo y comprender claramente las fases del traslado internacional de los bienes. Los productos dispuestos para la movilización internacional, deben ser embalados de acuerdo con normas técnicas reconocidas, ofreciendo así una seguridad razonable de que llegarán a su destino final sin saqueos ni demérito en la calidad. Generalmente, el embalaje que se usa en los traslados domésticos no es suficientemente fuerte para soportar los rigores del transporte internacional. Normalmente hay más contacto con las mercancías en el despacho al exterior que en el transporte local, y las manipulaciones se hacen bajo condiciones no tan favorables como podrían ser las domésticas. Otro factor que se debe tener en cuenta en el embalaje de exportación, es que éste debe dar seguridad al producto o bien que se comercializa. En el momento de decidir el tipo de embalaje a usar, las instrucciones del comprador son de gran importancia, ya que las mismas están ligadas a situaciones que él conoce bien. Por ejemplo, un requerimiento puede ser que el

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embalaje no debe exceder cierto peso o dimensiones, probablemente a causa de limitaciones en las condiciones de transporte o facilidades existentes en el país de destino. En otros casos, el cliente puede solicitar embalar únicamente una clase de producto por contenedor debido a requerimientos aduaneros en su país. Las condiciones climáticas en el país de destino, pueden ser tan difíciles que se deba proceder a proteger el producto con embalajes a prueba de agua o medios especiales de protección. En cualquier caso, la selección del embalaje debe hacerse considerando también el peso, ya que las tarifas de transporte, así como los derechos de aduana en varios países, toman como base el peso bruto incluyendo el embalaje, del producto o bien que se comercializa. El encargado de la gestión de Distribución Física Internacional debe entonces recomendar un embalaje que ofrezca suficiente protección, pero que al mismo tiempo brinde economía. Los principales riesgos que se presentan dentro del ciclo de la distribución física internacional son:

1. Caídas y golpes 2. Daños por vibración 3. Daños por compresión 4. Daños por choque lateral 5. Daños por humedad 6. Daños por temperatura (alta ò baja) 7. Daños por polvo 8. Contaminación 9. Roedores y plagas 10. Robos parciales 11. Robo total

El marcado del embalaje enfocado a la distribución internacional deberá de cumplir con las siguientes características, tal y como se muestran dentro del siguiente cuadro:

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Figura No. 10 Figuras más utilizadas en el embalaje de mercancías.

Figura No. 11 Figuras ocupadas en el embalaje de plásticos.

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El empaque dentro de la DFI. El Empaque y etiquetado constituye la envoltura o protección que acompaña a un producto, pero al mismo tiempo forma parte de sus características y cumple con varios objetivos:

1) Protección: del producto desde su fabricación hasta su venta y almacenamiento por parte de los compradores, especialmente importante en productos frágiles o alimenticios.

2) Comodidad: el envase debe facilitar el fraccionamiento, la compra, el

transporte y el almacenamiento por parte del comprador. 3) Promoción: puesto que un envase bien diseñado, de forma y colores

atractivos permite diferenciarse de los competidores, ser mejor identificado por los consumidores y mejorar la venta.

4) Comunicación: puesto que en el envase y etiqueta el productor puede

resumir las características y bondades del producto, su mejor manera de empleo y conservación, sus diferentes usos (induciendo a veces a usos alternativos que aumentan la demanda) y los beneficios que entrega su consumo. Debe comunicar a sus consumidores que reciben un mayor valor por su dinero.

5) Mejoramiento de la imagen de su marca. Envases y etiquetas atractivos,

que llamen la atención de los consumidores, y que sean fácilmente diferenciables de sus competidores, contribuyen mucho, y a bajo costo, a formar la imagen de una marca.

Check List para el proceso de la DFI. El listado que a continuación se presenta es una herramienta de seguimiento; que permitirá la identificación de las diferentes actividades involucradas en el desarrollo del proceso exportador. En ella, encontrará los parámetros básicos para la verificación y control de los diferentes aspectos de la distribución física internacional. El cual se basa en considerar las siguientes actividades:

1 APERTURA DE EXPEDIENTE 0 INICIE ABRIENDO UNA CARPETA (D/O) PARA EL EMBARQUE 1 INFORMACION SOBRE EL EMBARQUE

1.1 ELABORO INSTRUCCIONES SOBRE MANEJO DEL EMBARQUE? 1.2 LAS CONDICIONES DE EMBARQUE SE AJUSTAN A LOS TERMINOS DE VENTA?

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2 EMPAQUE 2.1 EL EMPAQUE CUMPLE CON LAS EXIGENCIAS DEL PRODUCTO? 2.2 EL EMPAQUE CUMPLE CON LAS EXIGENCIAS DEL MERCADO DE DESTINO? 2.3 EL EMPAQUE SE AJUSTA A LAS NORMAS INTERNACIONALES? 2.4 CUMPLE CON LAS EXIGENCIAS DE CADA MODO DE TRANSPORTE A UTILIZAR?

2.5 EL MARCADO DEL EMPAQUE CUMPLE CON LAS EXIGENCIAS DEL PRODUCTO, MERCADO Y DEL MODO DE TRANSPORTE?

2.6 EL MARCADO DEL EMPAQUE CUMPLE CON LAS NORMAS INTERNACIONALES?

3 EMBALAJE 3.1 EL EMBALAJE CUMPLE CON LAS EXIG ENCIAS DEL PRODUCTO? 3.2 EL EMBALAJE CUMPLE CON LAS EXIGENCIAS DEL MERCADO DE DESTINO? 3.3 EL EMBALAJE SE AJUSTA A LAS NORMAS INTERNACIONALES?

3.4 LOS MATERIALES DEL EMBALAJE CUMPLEN CON LOS REQUISITOS DE LA NORMA FITOSANITARIA INTERNACIONAL PARA EMBALAJES DE MADERA NIMF No. 15?

3.5 EL MARCADO DEL EMBALAJE CUMPLE CON LAS NORMAS DEL PRODUCTO, MERCADO Y MODO DE TRANSPORTE?

3.6 EL MARCADO DEL EMBALAJE CUMPLE CON LAS NORMAS INTERNACIONALES?

4 DOCUMENTACION

4.1 LA FACTURA COMERCIAL SE AJUSTA A LAS NORMAS INTERNACIONALES Y EXIGENCIAS DEL COMPRADOR?

4.2 LA FACTURA COMERCIAL REQUIERE VALIDACION O VISTO BUENO DE ALGUNA AUTORIDAD?

4.3 ELABORO SUFICIENTES COPIAS DE LA FACTURA COMERCIAL?

4.4 COMPROBO QUE EL DOCUMENTO DE EXPORTACION COINCIDE CON LOS DATOS DE LA FACTURA COMERCIAL?

4.5 LA LISTA DE EMPAQUE COINCIDE CON EL PEDIDO?

4.6 EN LA LISTA DE EMPAQUE VERIFICO EL NUMERO, PESO Y DIMENSIONES DE LAS UNIDADES?

4.7 LA LISTA DE EMPAQUE REQUIERE VALIDACION O VISTO BUENO DE AUTORIDADES? 4.8 EL EMBARQUE REQUIERE DE CERTIFICADO DE ORIGEN?

4.9 SEGÚN EL PAIS IMPORTADOR, UTILIZO EL FORMATO ADECUADO DE CERTIFICADO DE ORIGEN?

4.10 EL CERTIFICADO DE ORIGEN REQUIERE DE VALIDACION O VISTO BUENO DE ALGUNA AUTORIDAD?

4.11 EL EMBARQUE REQUIERE DE CERTIFICADO FITOSANITARIO. YA LO OBTUVO? 4.12 EL FITOSANITARIO REQUIERE DE VALIDACION O VISTO BUENO DE ALGUNA AUTORIDAD? 4.13 EL EMBARQUE REQUIERE DE CERTIFICADO SANITARIO?

4.14 EL CERTIFICADO SANITARIO REQUIERE DE VALIDACION O VISTO BUENO DE ALGUNA AUTORIDAD?

4.15 EL EMBARQUE REQUIERE DE ALGUN OTRO DOCUMENTO? CERTIFICADO DE CALIDAD 4.16 CERTIFICADO PRE-EMBARQUE? 4.17 CERTIFICADO DE CUOTAS?

4.18 GUIA ESPECIAL DE EXPORTACIÓN?

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5 y 6 UNITARIZACION 5.1 CUENTA CON LOS ELEMENTOS NECESARIOS PARA INICIAR LA PALETIZACION? 5.2 EL PALLET CUMPLE CON LAS NORMAS I.S.O. Y DEL PAIS DE DESTINO? 5.3 HIZO LA RESERVA DEL CONTENEDOR CON LA ANTICIPACION REQUERIDA? 5.4 REALIZO LA INSPECCION FISICA ACERCA DEL ESTADO DEL CONTENEDOR? 5.5 SOLICITO EL CONTENEDOR ADECUADO Y VERIFICO SUS MEDIDAS INTERNAS? 5.6 CUENTA CON PRECINTOS ADECUADOS PARA LA SEGURIDAD DEL CONTENEDOR? 6 MANIPULACION DE LA CARGA EN EL LOCAL DEL EXPORTADOR

6.1 CUENTA CON INSTRUCCIONES ESPECIALES PARA EL MANEJO DE LA CARGA? 6.2 TIENE EL EQUIPO ADECUADO PARA EL MANEJO DE LA CARGA

7 TRANSPORTE INTERNO 7.1 ELABORO LA CARTA DE INSTRUCCIONES AL TRANSPORTADOR? 7.2 LA EMPRESA TRANSPORTADORA ES CONFIABLE? 7.3 POR EL VOLUMEN DE CARGA REQUIERE PROGRAMACION DE EQUIPOS, HORARIOS?

7.4 LOS DOCUMENTOS DE TRANSPORTE CUMPLEN CON LAS NORMAS Y COSTUMBRES COMERCIALES

7.5 COORDINO LAS FECHAS DE ENTREGA Y LUGARES DE TRANSITO?

7.6 PROGRAMO CON SUFICIENTE ANTELACIÓN EL ENVIO DE LA CARGA AL PUNTO DE EMBARQUE PARA CUMPLIR CON EL PROCEDIMIENTO SOBRE TRANSMISIÓN DE INFORMACIÓN POST-EMBARQUE A LA ADUANA AMERICANA?

7.7 CONOCE LOS PROCEDIMIENTOS DE RECLAMACIÓN?

8 SEGURO INTERNO 8.1 REQUIERE QUE SU CARGA ESTE ASEGURADA?

8.2 AVISO OPORTUNAMENTE A LA COMPAÑÍA DE SEGUROS SOBRE EL DESPACHO DE LA CARGA?

8.3 EN LA LISTA DE EMPAQUE VERIFICO EL NUMERO, PESO Y DIMENSIONES DE LAS UNIDADES?

9 y 10 ALMACENAMIENTO 9.1 TIENE INSTRUCCIONES SOBRE ALMACENAMIENTO DE LA CARGA? 9.2 ENVIO LAS INSTRUCCIONES A LA ALMACENADORA? 10 MANIPULACION EN EL LUGAR DE EMBARQUE

10.1 CONOCE LAS CONDICIONES DE MANIPULACION EN EL LUGAR DE EMBARQUE? 10.2 TIENE INSTRUCCIONES EL AGENTE SOBRE CONDICIONES DE MANIPULEO? 10.3 SU CARGA SE ADECUA A LA INFRAESTRUCTURA DE MANEJO?

11 ADUANEROS

11.1 SOLICITO EL PERSONAL DE LA ADUANA PARA LA INSPECCION O DIO INSTRUCCIONES A SU AGENTE?

11.2 SE REQUIEREN INSTRUCCIONES ESPECIALES PARA LA INSPECCION DE ADUANA?

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12 BANCARIOS

12.1 LOS DOCUMENTOS, CONDICIONES Y EXIGENCIAS DE LA CARTA DE CREDITO ESTAN DE ACUERDO CON LO EXIGIDO?

12.2 RECIBIO LA CONFIRMACION DE LA CARTA DE CREDITO POR SU BANCO?

12.3 LOS DOCUMENTOS QUE CERTIFICAN LA EXPORTACION SON ACORDES CON LO ESTIPULADO EN LA CARTA DE CREDITO

12.4 ENTREGO LOS DOCUMENTOS DENTRO DE LA VIGENCIA DEL CREDITO? 12.5 VERIFICO QUE LOS GASTOS Y COMISIONES ESTEN DE ACUERDO CON LO PACTADO? 12.6 CUMPLE CON LAS DISPOSICIONES LEGALES PARA EL REINTEGRO DE DIVISAS?

12.7 EL BANCO TIENE EXPERIENCIA EN EL MANEJO DOCUMENTARIO DE TRANSACCIONES EN COMERCIO

13 AGENTES

13.1 EL AGENTE DE ADUANA ESTA LEGALMENTE HABILITADO Y ES IDONEO PARA PRESTAR UN BUEN SERVICIO?

13.2 SUMINISTRO INSTRUCCIONES PRECISA A SU AGENTE SOBRE EL MANEJO DE LA EXPORTACION Y EL DINERO

13.3 LA COMISION COBRADA POR SU AGENTE FUE LA PACTADA PREVIAMENTE?

13.4 LOS GASTOS COBRADOS POR EL AGENTE DE ADUANA TIENEN SOPORTES EN FACTURAS?

13.5 ENVIO INSTRUCCIONES PARA EL MANEJO DE CARGA AL OPERADOR PORTUARIO?

13.6 SI EL EMBARQUE REQUIERE SUPERVISION (SURVEYOR), YA SOLICITO EL SERVICIO Y ENTREGO LAS INSTRUCCIONES CORRESPONDIENTES?

14 TRANSPORTE INTERNACIONAL 14.1 HIZO LA RESERVA DE CUPO EN EL MEDIO DE TRANSPORTE INTERNACIONAL? 14.2 ENVIO CARTA DE INSTRUCCIONES AL AGENTE DE CARGA O TRANSPORTADOR?

14.3 EL DOCUMENTO DE TRANSPORTE FUE ELABORADO SEGÚN LAS INSTRUCCIONES DE EMBARQUE Y SE

14.4 RECIBIO LAS COPIAS SOLICITADAS DEL DOCUMENTO DE TRA NSPORTE? 14.5 ENVIO EL ORIGINAL DEL DOCUMENTO DE TRANSPORTE A SU COMPRADOR? 14.6 INFORMO A SU CLIENTE SOBRE EL MODO Y MEDIOS DE TRANSPORTE QUE UTILIZARA? 14.7 HIZO EL SEGUIMIENTO DEL DESPACHO HASTA SU LLEGADA AL DESTINO? 14.8 VERIFICO SI HAY RESTRICCIO NES DE TRANSPORTE EN EL PAIS DE DESTINO?

14.9 TIENE UN SISTEMA PARA REVISAR LAS CUENTAS DE FLETES Y EFECTUAR LOS RECLAMOS?

14.10 SI UTILIZA LOS SERVICIOS DE UN OTM, VERIFICO SI ESTA LEGALMENTE AUTORIZADO Y ES IDONEO?

14.11 ENVIO LAS INSTRUCCIONES DE MANEJO Y DOCUMENTACION NECESARIA A SU OTM? 14.12 VERIFICO QUE SERVICIOS ESTAN INCLUIDOS EN LA COTIZACION DEL OTM? 14.13 COMPROBO SI EL OTM TIENE REPRESENTANTE EN EL PAIS DE DESTINO?

15 SEGURO INTERNACIONAL

15.1 VERIFICO LOS RIESGOS DE TRANSPORTE A ASEGURA R Y EL VALOR DE LA PRIMA DE SEGURO APLICABLE?

15.2 AVISO A LA COMPAÑÍA DE SEGUROS LA FECHA DE EMBARQUE? 15.3 EN CASO DE SINIESTRO CONOCE LAS FORMALIDAD DE RECLAMACION?

16 ADMINISTRATIVOS

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16.1 COORDINO LA LOGISTICA DEL DESPACHO CON OTRAS AREAS DE LA EMPRESA? 16.2 EL AREA FINANCIERA YA ENTREGO LOS RECURSOS PARA EL EMBARQUE?

16.3 PRORRATEO LOS COSTOS ADMINISTRATIVOS DE LAS OTRAS AREAS QUE INTERVIENEN EN EL DESPACHO?

17 CAPITAL DE INVENTARIO 17.1 CALCULO EL COSTO DEL CAPITAL E INVENTARIO EN EL PAIS EXPORTADOR 17.2 CALCULO EL COSTO DEL CAPITAL E INVENTARIO EN TRANSITO INTERNACIONAL 17.3 CALCULO EL COSTO DEL CAPITAL E INVENTARIO EN EL PAIS IMPORTADOR

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¿Cómo te apoya COFOCE? El Gobierno del estado de Guanajuato a través de la Coordinadora de Fomento al Comercio Exterior (COFOCE) ha establecido estrategias y servicios que apoyan:

1. La identificación y desarrollo de futuros exportadores. 2. La consolidación de los exportadores actuales. 3. La internacionalización de los exportadores permanentes.

COFOCE tiene en su estructura tres áreas que le ayudarán al empresario exportador presente y futuro a desarrollar sus competencias en comercio exterior y el plan de negocios para la exportación e internacionalización con la asesoría y acompañamiento de los funcionarios especializados de este organismo. La estructura de COFOCE se muestra de manera ejecutiva en la siguiente gráfica:

DESARROLLAR E INTERNACIONALIZAR EMPRESAS EXPORTADORAS

Organismo mixto descentralizado

Estado de Guanajuato

Exportadores destacados

de Guanajuato

•Desarrolla la ofertaexportable

•Promociona la ofertaexportable

•Detecta la ofertaexportable

GobiernoParticipación

ciudadanaCOFOCE

Capítulo

6

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Es requisito de ingreso al organismo que el empresario:

1. Aplique el diagnóstico de factibilidad. 2. Que se comprometa y firme el plan de acción. Destinando recursos

económicos, responsables y tiempos necesarios para cumplir los tiempos y tareas establecidas.

3. Que se realice un seguimiento a los compromisos. COFOCE ofrece una atención personalizada y alcance al resultado planeado y convenido con servicios de innovación, formación y promoción. El esquema que ubica el proceso anterior se resulte en el siguiente modelo de trabajo del organismo:

MMooddeelloo ddee ttrraabbaajjoo ddee CCOOFFOOCCEE

Este modelo asegura:

1. El conocimiento y especialización sectorial de la oferta de empresas y productos de Guanajuato.

2. El conocimiento de la demanda del consumidor internacional de acuerdo al

mercado meta de interés y factible para la empresa del estado atendida por COFOCE.

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3. La cooperación con organismos de apoyo empresarial que asegura la atención a las debilidades de las organizaciones empresariales en temas como procesos, finanzas, modelo de negocio, estructura, entre otros.

4. Seguimiento de compromisos de COFOCE y del propio empresario.

Para el empresario que es exportador es importante que ubique su compromiso, sobretodo de tiempo, en la siguiente gráfica que sitúa la posición de exportador pasivo, activo o internacional de acuerdo a su nivel de clientes y mercados atendidos:

EEttaappaass ddeell eexxppoorrttaaddoorr ppaarraa llaa iinntteerrnnaacciioonnaall iizzaacciióónn

Acérquese a COFOCE. Se cuenta con una red estatal e internacional:

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RED COFOCE ESTATAL

Oficina Central:

León, Guanajuato, México.

Web Site:

www.cofoce.gob.mx

Teléfono:

01 800 221 2423

01 477 7 63 00 33

e-mail: cofoce@cofoce.gob.mx

RED COFOCE INTERNACIONAL

Oficina Central:

León, Guanajuato, México.

Web Site:

www.cofoce.gob.mx

Teléfono:

01 800 221 2423

01 477 7 63 00 33

e-mail: internacionales@cofoce.gob.mx

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Estas oficinas y representaciones ponen a la disposición del empresario local el siguiente portafolio de servicios. PORTAFOLIO DE SERVICIOS DE COFOCE Ante una realidad en la cual el mercado, la competencia y el comercio no tienen una restricción territorial; la internacionalización deja de ser una alternativa lejana, esta ya es un reto que debe asumir la empresa, el empresario y debe ser la cara de un gobierno moderno y profesional. Por esta razón COFOCE pone a disposición de la comunidad exportadora y potencialmente exportadora productos orientados a atender tres estrategias: Formación, Innovación y Promoción, que apoyarán el desarrollo y consolidación comercial internacional de la oferta de Guanajuato. Estas estrategias están orientadas a desarrollar la capacidad empresarial, el desarrollo de la oferta estatal y la promoción comercial inte rnacional que permita un crecimiento de las exportaciones por el desarrollo de productos y servicios con aceptación y permanencia en los mercados internacionales. Estos productos son dirigidos a las áreas más sensibles de la organización, como se cito, como resultado de un diagnóstico de factibilidad que se realiza en conjunto con los funcionarios de la empresa, el cual concluye con un plan de acción general que permitirá al empresario de Guanajuato iniciar su plan de exportación e internacionalización. Los productos que ofrece COFOCE en cada una de estas líneas estratégicas son:

PRODUCTOS PARA EL DESARROLLO Y FORMACION EMPRESARIAL PRODUCTO ALCANCE

Asesoría. Programa de desarrollo integral para la exportación (PRODIEX ).

1. Diagnóstico de factibilidad. 2. Plan de desarrollo. 3. Asesoría especializada. 4. Factibilidad de mercado preliminar.

Capacitación básica.

1. Cursos de sensibilización. 2. Cursos de desarrollo para la cultura exportadora. 3. Cursos de ABC y básicos de comercio exterior

(técnicos, legales y de mercado).

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Asesoría de inteligencia comercial.

1. Información y conocimiento de la oferta. 2. Información y conocimiento de la demanda. 3. Generación de oportunidades comerciales.

Asesoría financiera.

1. Diagnóstico financiero. 2. Vinculación financiera. 3. Financiamiento al comercio exterior.

Información especializada.

1. Estadísticas en comercio internacional. 2. Análisis económicos. 3. Pronósticos de exportaciones.

Asesoría especializada.

1. Comercio exterior. 2. Aduanas. 3. Logística. 4. Legal (contratos, propiedad industrial, etc.). 5. Para aplicaciones tecnológicas. 6. Desarrollo de agrupaciones empresariales. 7. Exportación de servicios.

Capacitación especializada.

1. Certificaciones en comercio exterior, aduanas y logística internacional.

2. Diplomados especializados. 3. Cursos especializados, sectoriales, de mercados y

legales. 4. Foros temáticos y de negocios.

PRODUCTOS PARA LA DIFERENCIACION E INNOVACION

PRODUCTO ALCANCE

Diseño y desarrollo de imagen, envase y valor de

marca.

1. Desarrollo de concepto rector. 2. Diseño de marca. 3. Catálogo. 4. Etiqueta. 5. Visual Merchandising. 6. Envase.

Diseño y desarrollo de producto.

1. Diseño de producto con atributos para mercado meta. 2. Desarrollo de prototipos. 3. Adaptación de procesos. 4. Nuevos materiales e insumos.

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Diseño y desarrollo de envase y empaque.

1. Diseño de empaques. 2. Diseño de embalajes.

PRODUCTOS PARA LA PROMOCION INTERNACIONAL PRODUCTO ALCANCE

Par

a ex

port

ació

n

Estudio de mercado de campo.

1. Análisis de características del consumidor. 2. Análisis del producto. 3. Características del mercado. 4. Análisis de precios de referencia.

Generación de oportunidades

comerciales.

1. Identificación de demanda internacional. 2. Identificación de oferta estatal. 3. Verificación y cruce de información.

Agendas de negocios.

1. Contacto empresarial con información detallada. 2. Programación: Persona, empresa, lugar y hora. 3. Acompañamiento y traducción.

Ferias internacionales.

1. Vinculación de apoyos. 2. Asesoría para cumplimiento de requisitos del

organizador. 3. Apoyo con stands (individual y de grupo). 4. Acompañamiento y traducción.

Misiones comerciales.

1. Vinculación de apoyos. 2. Contacto empresarial con información detallada. 3. Agendas personalizadas. 4. Acompañamiento y traducción.

Par

a in

tern

acio

naliz

ació

n Oficina virtual.

1. Infraestructura internacional. 2. Personal especializado en el conocimiento de la

empresa y del mercado. 3. Seguimiento e informes.

Merchandising. 1. Publicidad en punto de venta. 2. Demostraciones y degustaciones. 3. Ubicación preferente de productos en estantes,

supermercados, showrooms, etc. Determinación del

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lugar y productos a promocionarse.

Distribución.

1. Centros de distribución. 2. Asesoría para la aplicación de e-business. 3. Análisis escenarios (costos, tiempos y movimientos).

Telemarketing. 1. Directorio de contactos. 2. Marketing telefónico personalizada por empresa.

Los productos de COFOCE tienen un subsidio financiero público el cual permite al empresario disminuir la inversión en estos temas y orientarlos a acciones estratégicas en el plan de exportación o de internacionali zación.

Guanajuato, el estado internacional y logístico de México.

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Conclusiones.

El aprovisionamiento, abastecimiento y suministro de materiales es una de las funciones comunes básicas de cualquier organización, puesto que cada una de ellas depende, si bien en mayor o menor grado de los materiales y suministros de otras empresas. Ninguna organización es autosuficiente.

Adicionalmente, el responsable del abastecimiento debe tener bien clara la función que cumple un elemento de compra para realizar una compra adecuada.

Otro aspecto fundamental es la selección de los proveedores, y para ello es recomendable contar con políticas claras y sobre todo objetivas. Por tratar de favorecer a alguien podemos estar poniendo en riesgo la continuidad de las operaciones.

Está claro que el área de abastecimiento de cualquier empresa juega un rol importante, y que, sobre todo, influye de manera relevante en los costos de la misma y por consiguiente en los precios también, lo cual, a su vez, repercute en la capacidad de mantenerse en el mercado y competir.

El éxito de una empresa, creada para ofrecer productos en el mercado, depende en gran medida de que pueda lograr una combinación razonable de la cantidad, la calidad, la oportunidad y el costo de los bienes o servicios que produce.

Dentro de las funciones principales de una empresa también está la producción y para lograr una gestión eficaz conviene que los responsables de dicha gestión elaboren un plan de trabajo ya que se trata de conseguir el mejor aprovechamiento de los medios disponibles para las tareas relativas a compra, almacenaje, stock de materias primas, modelos de gestión de inventarios, el nivel de stock de seguridad entre otros… dichos medios se valen de una preparación administrativa y técnica de los trabajos.

Capítulo

7

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En concordancia, con las consideraciones antes mencionadas para finalizar se puede decir que:

1. La gerencia de la empresa, el empresario debe formar parte de esta programación.

2. Asegurar la perfecta y adecuada utilización de los medios de producción disponibles con el fin de obtener los costes de producción más reducidos posibles.

3. Prever las necesidades en materias primas, elementos para montaje, en

personal y en inventario de todo tipo para obtener la producción establecida.

4. Garantizar la cobertura total de las necesidades de la empresa al objeto de

que los stocks de materias primas y de elementos para montaje, dentro de los límites tales que representen un margen de seguridad en el aprovisionamiento a los talleres de elaboración.

También es importante recalcar el manejo de la cadena de suministros, la cual es parte de un sistema global y las características del mismo dependerán en gran medida del tipo de empresa en el que estemos involucrados. Para poder lidiar con los escenarios tan rápidos y cambiantes de hoy en día, es indispensable que la empresa guié toda su cadena de producción (plan, compras, manufactura, distribución y ventas) a través tres pilares básicos. En primer lugar una estrategia bien definida y a futuro, que establezca una planeación de demanda y aprovisionamiento de suministros. En segundo lugar un movimiento táctico, a más corto plazo, que incluya una planeación de manufactura y despliegue. Y finalmente un control operacional, donde se verá involucrado el SCM, “permitiendo organizar y establecer perfectamente el desenvolvimiento eficiente del aprovisionamiento, la producción, la distribución y las ventas”. El SCM involucra también un flujo de información dentro de la empresa (intra-organizacional) y entre empresas (Inter.-organizacional), el correcto manejo y seguridades que se le den a esta información serán básicos para mantener este sistema. Además como hemos establecido, el SCM puede llevarnos a grandes pérdidas económicas si no es bien enfocado o si no se establecen correctamente los lineamientos entre el proveedor y comprador desde un principio; y la importancia de mantener una colaboración mutua. Las organizaciones serán cada vez más complejas y deberán contar con agentes preparados para dirigir el flujo de productores y servicios desde el productor hasta el consumidor o usuario. El sistema de ¨franquicias¨ continuará y crecerá, en forma eficiente un sistema vertical de integración, o simplemente se usa un poder masivo para satisfacer necesidades de un mercado en crecimiento.

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En conclusión, la distribución física internacional constituye para el industrial-importador ó exportador, un elemento que debe ser administrado adecuadamente, si quiere tener o adquirir mayor competitividad en los mercados internacionales. El embalaje por su parte, juega un papel principal dentro de la cadena de Distribución Física Internacional, y debido a la interrelación con otros subsistemas de la misma, debe ser objeto de un cuidadoso estudio que permita obtener soluciones óptimas dentro de las operaciones ligadas al traslado internacional de bienes.