PROPUESTA DE IMPLEMENTACION DE LAS HERRAMIENTAS DE LAS 5S EN LA EBANISTERÍA CARRUSEL S.A.S

LINA MARIA MEJIA PALACIO

LEIDY QUESADA GÓMEZ

INSTITUCIÓN UNIVERSITARIA PASCUAL BRAVO

FACULTAD DE PRODUCCIÓN Y DISEÑO

PRODUCCIÓN INDUSTRIAL

MEDELLIN

2015

PROPUESTA DE IMPLEMENTACION DE LAS HERRAMIENTAS DE LAS 5S EN LA EBANISTERÍA CARRUSEL S.A.S

LINA MARIA MEJIA PALACIO

LEIDY QUESADA GÓMEZ

Anteproyecto

BANESSA OSORIO

DOCENTE DE INVESTIGACIÓN

INSTITUCIÓN UNIVERSITARIA PASCUAL BRAVO

FACULTAD DE PRODUCCIÓN Y DISEÑO

PRODUCCIÓN INDUSTRIAL

MEDELLIN

2015

1. PROBLEMA

1.1. IDENTIFICACION DEL PROBLEMA

La Ebanistería Carrusel S.A.S presenta desorden para definir las áreas de producción del producto terminado, espacios para las máquinas y las herramientas.

1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

La Ebanistería Carrusel S.A.S es una empresa del sector maderero, ubicada en Caldas Antioquia, dedicada a prestar el servicio de elaboración de todo tipo de muebles fabricados con madera. Al observar de manera general las actividades de los operarios encontramos que las condiciones en el área de trabajo no son las adecuadas para llevar a cabo sus tareas, ya que logramos observar la mala distribución de los espacios, equipos y herramientas de trabajo, sin dejar a un lado la ubicación inadecuada de materia prima y el producto terminado.

Para mejorar esta situación es necesario implementar el manual de las 5s para obtener un mayor aprovechamiento y mejoramiento de espacios en el área de producción de la Ebanistería Carrusel S.A.S, de esta manera lograra adquirir más eficiencia en el área de producción y los empleados alcanzaran un mejor rendimiento de acuerdo a la organización y distribución de materias primas, producto terminado y herramientas de trabajo. Esto se hará con el fin de tener un flujo constante en los productos acabados.

1.3. FORMULACION DEL PROBLEMA

¿Es posible implementar el manual de las 5s en la Ebanistería Carrusel S.A.S para el mejoramiento y aprovechamiento de espacios en el área de producción?

2. OBJETIVOS

2.1. OBJETIVO GENERAL

Implementar el manual de las 5s en la Ebanistería Carrusel S.A.S para lograr adquirir más eficiencia en el área de producción y que los empleados alcancen un mejor rendimiento de acuerdo a la organización y distribución de materias primas, producto terminado y herramientas de trabajo.

2.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS

- Sensibilizar a los empleados de la importancia de mejorar y organizar adecuadamente los equipos de trabajo y materia prima.

- Analizar los procesos logísticos internos de la Ebanistería Carrusel S.A.S con el fin de detectar las causas que retroceden la producción.

- Delimitar mediante observaciones el exceso de material innecesario en las diferentes zonas de la Ebanistería Carrusel S.A.S.

- Limitar las distintas zonas de trabajo, materia prima y producto terminado.- Realizar la redistribución del área de producción para brindarle a los

trabajadores un fácil acceso a las zonas de trabajo.- Realizar un diagnóstico del estado actual de los procesos y procedimientos

en la Ebanistería Carrusel S.A.S.

3. JUSTIFICACION

En la actualidad el mercado y la competitividad de las empresas se ven obligadas a la mejora continua en los productos para ofrecer un buen servicio a los clientes, por esto surge la necesidad de la implementación de las herramientas de las 5s para la empresa. La mejora de la calidad beneficia a la empresa ya que ayuda a la reducción de costos debido a menos trabajo, errores, retrasos y un mejor uso de los recursos además mejora la productividad para que el negocio sea rentable.

Los beneficiados en la aplicación y buenos resultados de este proyecto es la Ebanistería Carrusel S.A.S ya que le permite mejorar su gestión para garantizar una ventaja competitiva del mercado, además ayuda a normalizar los procesos operativos para satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes.

La Ebanistería Carrusel S.A.S, es consiente que el aseguramiento de la calidad de los productos ofertados en el mercado regional, nacional y con proyección internacional, es el factor decisivo en el posicionamiento de una empresa, por eso se reconoce que no solo las grandes organizaciones, también las medianas y pequeñas, implementan las herramientas de las 5s ya que es la ruta a seguir para extenderse a nuevos mercados y mejor el rendimiento de la empresa.

En este sentido el levantamiento de procesos y procedimientos y su respectiva organización, eliminan la duplicidad de material, el desperdicio de recursos y la pérdida de tiempo, es cuando el proyecto de grado toma importancia para la organización.

4. MARCO REFERENCIAL

4.1. MARCO CONTEXTUAL

4.1.1. Reseña histórica de la Ebanistería Carrusel S.A.S1

La Ebanistería Carrusel S.A.S es una empresa conformada por 10 empleados de los cuales; 3 son directivos y 7 son operarios madereros.Está ubicada en el municipio de Caldas, Antioquia, su objetivo social es tener buena empatía con los proveedores para la compra de materia prima y su comercialización, fabricación de puertas, cocinas y en general todo tipo de muebles en madera.

Fue creada en el año 2010 por los hermanos CESAR JHONY RENDON MORALES Y OMAR ARLEY RENDON MORALES, quienes por sus ganas de aumentar su condición económica crean la microempresa Ebanistería Carrusel S.A.S para su beneficio económico y generación de empleo.

Se adquieren un predio y equipos adecuados para los procesos de sus productos madereros, valga decir que la Ebanistería Carrusel S.A.S está ubicada en una zona donde hay otras empresas madereras posibles competidores.

4.1.2. Misión empresarial de Ebanistería Carrusel S.A.S:

Somos una empresa comprometida en el sector maderero que busca comprar y comercializar maderas de excelente calidad con el objetivo de satisfacer a nuestros clientes; para ello la Ebanistería Carrusel S.A.S cuanta con un personal capacitado y comprometido en cada uno de sus áreas, lo cual genera la calidad de los productos.

4.1.3. Visión empresarial de Ebanistería Carrusel S.A.S:

Ser líder en el sector maderero para la comercialización de los productos en el departamento de Antioquia y ser reconocida a nivel nacional por sus compras y comercialización de la madera, para estar a la vanguardia de exigencias del mercado y optimizar los recursos disponibles logrando así ser más productiva sin causar daños ambientales.

1 (Morales, 2015)

4.1.4. Situación actual

Actualmente la Ebanistería Carrusel S.A.S posee dificultades para la entrega de sus productos terminados, ya que cuenta con un alto nivel de desorganización que le impide a sus trabajadores cumplir en el tiempo asignado las operaciones para terminar el producto en el momento indicado.

En general no se identifica una secuencia e interacción de los procesos, ni se determina los métodos y criterios requeridos para asegurar el funcionamiento efectivo y de una mayor productividad; la disponibilidad de espacios adecuados es mínima por eso el funcionamiento no es continuo y la ejecución de las tareas se hacen de manera mecánica, pues se hace por costumbre y según la necesidad del momento puesto que no se tiene un modelo de organización, limpieza, higiene y seguridad como una actividad desarrollada de mejora continua para la empresa.

A continuación se dará un diagnóstico de la situación actual de la microempresa, de acuerdo a los requerimientos de las herramientas de las 5s, en busca de un mantenimiento integral no sólo de maquinaria, equipo e infraestructura sino del mantenimiento del entorno de trabajo por parte de todos. Para lograr mejorar la Calidad y producción en la microempresa.

La mayoría de las organizaciones poseen las 5s como herramientas básicas ya que es una técnica que se aplica en todo el mundo con excelentes resultados por su sencillez y efectividad.

La empresa requiere de la implementación de estas herramientas, para que le permita mejorar su desempeño en cuanto a calidad, eliminación de tiempos muertos y reducción de costos para poder satisfacer de mejor manera las expectativas de los clientes, tanto internos como externos.

Las 5s traerán grandes beneficios en la empresa, ya que la implementación de esta se basa en mejorar el trabajo en equipo, los trabajadores son más comprometidos con sus tareas, se valoran sus aportes y sus conocimientos y de esta manera la mejora continua de la empresa se hace una tarea de todos. Dichos beneficios se conseguirán con la participación y el involucramiento de todo el personal de la organización de manera tal que genere filosofía corporativa de calidad.

4.1.5. Maquinaria

El taller cuenta con un área de 231 m2 y 8 máquinas para realizar todos los procesos con madera que los clientes necesiten.

Sierra sinfín:

Es una máquina herramienta para trabajo con madera, cuyo órgano principal de trabajo es una cinta de acero en forma de arco, en cuyos bordes se le han tallado dientes similar a una sierra de mano. Con la sierra sinfín es posible realizar operaciones que en una sierra circular son imposibles de realizar. La operación más frecuente que se realizan con ella es el contorneado de madera, aunque también puede realizarse cortes rectos.

Imagen N°1 Sierra sinfín

Fuente propia 13 de octubre de 2015

Sierra circular:

Se basa en el giro a gran velocidad de una hoja circular, la que al golpear la madera, la cortan produciendo un surco o canal que va haciéndose cada vez más hondo; el serrín se mete entre dientes y diente, y es desalojado por estos al dejar de hacer contacto con la pieza.

Imagen N°2 Sierra circular

Fuente propia 13 de octubre de 2015

Planeadora:

La función principal de una máquina canteadora, también conocida como planeadora es la de alisar e igualar, el borde de dos piezas, para que se puedan unir y formar una superficie mayor. Se usa sobre material abombado o cuarteado para dejarlo plano. Se compone normalmente de una estructura fija, con una amplia mesa de trabajo o plancha, en la parte superior, un rodillo con de cuchillas y una guía para posicionar las piezas.

Imagen N°3 Planeadora

Fuente propia 13 de octubre de 2015

Trompo o fresadora:

Permite realizar diversas operaciones, como el galceado, el moldurado y el pulido

de molduras. Consta de una mesa con un eje vertical giratorio, llamado flecha,

impulsado por un motor. En la flecha se colocan las herramientas de corte,

conocidas como fresas. Con una guía, se desplaza la pieza de madera,

generalmente de forma manual.

Imagen N°4 Trompo o fresadora

Fuente propia 13 de octubre de 2015

Cepillo regruesador:

Sirve para alisar la superficie de la madera. Está formada por un árbol porta-cuchillas que se sitúa entre dos mesas, y en la superficie de la bancada se encuentra el palograma, para hacer de tope o guía que soporta las piezas.

Imagen N°5 Cepillo regruesador

Fuente propia 13 de octubre de 2015

Sierra acolilladora:

La acolilladora es una máquina que nos permite realizar cortes transversales e inclinados. Esta máquina es una gran ayuda para la fabricación de cuadros o marcos para espejos.

Imagen N°6 Sierra acolilladora

Fuente propia 13 de octubre de 2015

Banco de trabajo:

Imagen N°7 Banco de trabajo

Fuente propia 13 de octubre de 2015

Compresor de aire:

Imagen N° 8 Compresor de aire

Fuente propia 13 de octubre de 2015

Cabina de pintura:

Imagen N°9 Cabina de pintura

Fuente propia 13 de octubre de 2015

Extractor de pintura:

Imagen N°10 Extractor de pintura

Fuente propia 13 de octubre de 2015

4.2. MARCO TEÓRICO

4.2.1. Antecedentes de la calidad2

La calidad en la producción siempre ha estado presente en la historia humana, sin embargo su definición y concepto básico ha variado según las condiciones existentes en el contexto en que se desarrollan los acontecimientos. Esto por cuanto el concepto ha ido evolucionando de manera paralela a los avances técnicos y tecnológicos que la humanidad ha ido alcanzando. Así cuando se estaba en la época artesanal lo que se buscaba era satisfacer el pedido del cliente, además de que el artesano quedara satisfecho de su trabajo, obteniendo un producto o artículo único. Según Nava Carbellido existen cuatro etapas en cuanto a la evolución de la gestión de calidad, que son:

1. La inspección de la calidad. 2. El control estadístico de la calidad. 3. El aseguramiento de la calidad. 4. La administración de la calidad total.

La primera etapa se da a finales del siglo XIX y principios del siglo XX, cuando el concepto de calidad se asoció con lograr producir lo que se necesitara y que al final del proceso se inspeccionara cada producto terminado, desechando aquello que no cumpliera con los requerimientos determinados El gran exponente de este periodo fue Frederick W. Taylor, quien sentó las bases de la organización científica del trabajo y que defendía que el principal objetivo de la administración debía ser asegurar el máximo de prosperidad, tanto para el empleador como para el empleado y fue de los primeros en utilizar los estudios de movimientos y tiempos aplicados a los procesos industriales. Dentro de sus aportes está la diferenciación que hace entre quienes ejecutan los procesos y quienes controlan los procesos. De igual manera fue importante el aporte de Henry Ford, con el desarrollo de su línea de montaje, que necesitaba piezas que fueran intercambiables, y por lo tanto, introducía el concepto de requisitos mínimos y tolerancias permitidas. En esta etapa se inspeccionaba el 100% de la producción, con un alto costo económico y de tiempo. Con los cambios sociopolíticos que se dieron a principios del siglo XX que desembocaron en las guerras mundiales, el concepto de calidad varió hacia la búsqueda de lograr obtener el objeto deseado en el momento justo y en la cantidad justa, introduciendo la segunda etapa en la

2 (García, 2015)

evolución de la gestión de calidad, el control estadístico de la calidad. Esto se hizo más patente durante la Segunda Guerra Mundial en la cual era necesario contar con suficiente armamento para poder atacar y defender cuando fuera pertinente, además de la necesidad de que este armamento no sufriera desperfectos o, peor aún, ocasionara accidentes o muertes en el bando propio por su uso en combate o entrenamiento. En el periodo entre guerras apareció la figura de W. A. Shewhart. En 1931 publica “Economía de control de calidad en los productos fabricados”, en el cual utiliza el control estadístico de la calidad como medio para crear los gráficos de control que permiten determinar si un proceso se encuentra funcionando dentro de sus requerimientos. Ellos, junto con la JUSE (Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros), empezaron a diseminar la idea de hacer las cosas bien desde la primera vez, para así disminuir costos, satisfacer al cliente y lograr un nivel de competitividad acorde a las exigencias del mercado, con lo cual diferenciaron esta etapa de la evolución de la gestión de calidad, ya que además de contar con límites de aceptación, buscaban controlar y minimizar el efecto de las causas de esos problemas o variaciones que presentó Shewhart. Deming era un discípulo de Shewhart, quien había creado un ciclo de mejora conocido ahora como Ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act), o PHVA por sus siglas en español (Planear, Hacer, Verificar, Actuar) o Ciclo Deming, debido a que fue él quien lo dio a conocer a nivel mundial (Ver Figura 1). Además desarrolló 14 puntos para mejorar la administración de las organizaciones y enunció las 7 enfermedades mortales que atacan a toda empresa. (García, 2015)    

Juran fue quien puso en boga los trabajos sobre la repartición de la riqueza de Vilfredo Pareto, pero extendiendo su área de acción al campo de la calidad, e inclusive demostrando su aplicabilidad universal, hablando de “los pocos vitales y los muchos útiles”. Como parte de su trabajo creó la Trilogía de Juran: planeación de la calidad, control de la calidad y mejoramiento de la calidad; como herramienta de producción. Durante el tiempo que estuvieron en Japón tuvieron contacto con quienes hoy en día se denominan los “gurús” japoneses de la calidad: Kaoru Ishikawa, Shigeo Shingo, Gen'ichi Taguchi. Ishikawa fue el formulador de los círculos de calidad en 1962, como método para la resolución de problemas, y creó el Diagrama Causa-Efecto (Diagrama Ishikawa) para determinar las fuentes raíz de los problemas. Shigeo Shingo utilizó y fomentó la filosofía Poka-Yoke, o a prueba de errores, para los procesos industriales, con el fin de detectar fallas en la producción por medio de mecanismos de inspección, y junto a Taiichi Ohno creó el sistema Just In Time (JIT, Justo a tiempo). Taguchi fue uno de los pioneros en el uso del diseño de experimentos para analizar el efecto de las variables en los procesos industriales. (García, 2015)

                                                

4.2.1.1. Evolución histórica

A lo largo de la historia encontramos múltiples manifestaciones que demuestran que el hombre ha conseguido satisfacer sus necesidades adquiriendo aquello que le reportaba mayor utilidad. Así, de una forma u otra, se preocupaba y se preocupa por la calidad de lo que adquiere. Como consecuencia, para comprender el significado actual del término resulta conveniente analizar el proceso histórico que lo ha desarrollado hasta alcanzar el actual enfoque integral o «sistémico», distinguiendo cinco etapas claves: 1) edad media-revolución industrial, 2) revolución industrial-finales siglo XIX, 3) administración científica-II Guerra Mundial, 4) II Guerra Mundial-década de los setenta y 5) dé- cada de los ochenta y noventa. (Guilló, 2015)

Edad Media-Revolución Industrial: Con la aparición de los primeros gremios artesanales en la Edad Media, observamos los primeros ejemplos de lo que actualmente denominamos calidad. En este periodo, los artesanos, en quienes se identificaba tanto el trabajo directivo como el manual, elaboraban en pequeños talleres una cantidad reducida de producto destinada a un mercado local o de tipo urbano, donde existía una estrecha relación con los consumidores, lo que les permitía elaborar un producto que se ajustaba todo lo posible a los requisitos exigidos por los mismos. A partir del siglo XVII se produce la separación entre la ciudad y el mundo rural, y el desarrollo del comercio internacional, proceso que fue provocando que los artesanos se concentrasen en las ciudades. De esta forma, adquirió gran importancia la figura del mercader que compraba la producción a los artesanos para posteriormente comercializarla, permitiendo a éstos dedicarse exclusivamente a su tarea productiva. Esta relación fue intensificándose hasta llegar a la concentración de los artesanos que guardaban relación con un determinado comerciante en un solo local, consiguiendo las ventajas de la producción a mayor escala, la división del trabajo y la especialización. Durante esta fase, anterior a la producción en masa, la calidad se basaba en la habilidad y reputación de los artesanos. (Guilló, 2015)

Revolución Industrial - finales siglo XIX: Con la Revolución Industrial, los artesanos siguieron caminos diferentes. Algunos de ellos continuaron como hasta entonces, otros se transformaron en empresarios, mientras el resto se convirtió en operario de las nuevas fábricas. Asimismo, desde finales del s. XVIII a finales del s. XIX se produce la incorporación de la máquina a los talleres donde se concentraban los nuevos operarios (antiguos artesanos), produciéndose una reestructuración interna en las fábricas como forma de adaptarse a los requerimientos de las nuevas tecnologías y a los mayores volúmenes de producción. Durante toda esta etapa, los productos manufacturados elaborados tanto por los que seguían como artesanos como por los operarios de las fábricas, se ajustaban a los gustos de la época, de manera que el comprador diseñaba y especificaba los requisitos, esto es, definía la calidad del producto para que el artesano u operario con sus habilidades, lo fabricara. De esta forma, existía una estrecha comunicación entre el fabricante del producto y el cliente, que permitía que el artículo fabricado cumpliese de forma completa los deseos del comprador. Por consiguiente, la calidad continuaba dependiendo y era cuidada individualmente por el artesano u operario.

Administración científica - II Guerra Mundial: A finales del siglo XIX, en los Estados Unidos desaparece totalmente esa comunicabilidad que existía entre fabricante y cliente y se inicia un proceso de división y estandarización de las condiciones y

métodos de trabajo. Aparece la visión de Frederick Winslow Taylor, implicando la separación entre la planificación y la ejecución del trabajo con la finalidad de aumentar la productividad. Este trascendental cambio provocó inicialmente un perjuicio en la calidad del producto o servicio. Asimismo, con la producción en serie, siguiendo los principios clásicos de organización científica del trabajo de Taylor, era fácil que se produjera un error humano, que se olvidara colocar una pieza, o se entregara un artículo defectuoso. De esta forma, surgieron los primeros problemas relacionados con la calidad en la industria. Como solución, se adoptó la creación de la función de inspección en la fábrica, encargando ésta a una persona responsable de determinar qué productos eran buenos y cuáles malos, eliminando a medida que este periodo iba avanzando la preocupación o responsabilidad de los operarios por la calidad y traspasándola al inspector. No obstante, en ese momento la calidad no era realmente un problema a considerar pues los mercados estaban poco abastecidos, por lo que absorbían con avidez la mayor parte de los productos que se les ofrecían. Así, la calidad en el ámbito de la empresa sólo comienza a estudiarse a principios del siglo XX, relacionándolo con el término inspección, concepción que ha ido evolucionando hasta llegar a entenderlo como prevención. (Guilló, 2015)

II Guerra Mundial - Década de los setenta: Finalizada la II Guerra Mundial, la calidad siguió dos caminos diferentes. Por un lado, Occidente continuaba con el enfoque basado en la inspección. Por otro, debemos destacar a Japón que comenzó una batalla particular por la calidad con un enfoque totalmente diferente al occidental como veremos a continuación. A partir de 1950, mientras en Japón se empezaba a aplicar el control de calidad con una amplia difusión de los métodos estadísticos, en Occidente su aplicación era más limitada. La menor importancia que le daban las empresas occidentales se debía a que la calidad no era considerada como un problema, puesto que se enfrentaban a un mercado de demanda donde sus productos se vendían con facilidad. Hasta este momento, el control de calidad tenía un límite ya que se centraba principalmente en la planta productiva. Sin embargo, las lecciones del Dr. Juran sobre el arte del quality management y el significado de la calidad ampliaron el enfoque más allá de la simple inspección de productos. Estas premisas básicas fueron escuchadas en Japón, pero no en EE.UU., por lo que la calidad empezó a ser una preocupación principalmente de la administración de las empresas japonesas. De esta forma, se abrieron las puertas para el establecimiento del control total de calidad en Japón tal como lo conocemos hoy en Occidente ampliando así la visión de la calidad, centrada hasta ese momento en el producto. De esta manera Japón, durante la década de los 50 comprendió que para no vender productos defectuosos era

necesario producir artículos correctos desde el principio. Por consiguiente, pese a que el control de calidad se inició con la idea de hacer hincapié en la inspección, pronto se pasó a la prevención como forma de controlar los factores del proceso que ocasionaban productos defectuosos. Las empresas japonesas entendieron que se necesitaba un programa de control de calidad cuya aplicación fuera más amplia que la considerada hasta el momento. Por mucho que se esforzase el departamento de producción, sería imposible resolver los problemas de confiabilidad, seguridad y economía del producto si el diseño era defectuoso o los materiales eran mediocres. Por lo tanto, para desarrollar un producto de calidad era preciso que todas las divisiones de la empresa y todos sus empleados participaran en el control de la calidad. Esto significaba que quienes intervenían en la planificación, diseño e investigación de nuevos productos, así como quienes estaban en la división de fabricación y en las divisiones de contabilidad y personal entre otras, tenían que participar sin excepción. Por otro lado, Occidente, que todavía no se enfrentaba a una competencia fuerte, seguía considerando la inspección como sinónimo de calidad. La industria occidental, desde la II Guerra Mundial hasta los años setenta se había concentrado en proporcionar de la manera más rápida posible la tecnología y el volumen creciente de productos y servicios que una economía en continuo desarrollo exigía. Se usaban de forma intensiva las técnicas de control de calidad basadas en la inspección del producto final para determinar su idoneidad, por lo que la eliminación o retrabajo del producto defectuoso eran la práctica habitual. Las ineficiencias y el coste extra que este proceder ocasionaba era simplemente repercutido al cliente, lo que no representaba un grave problema mientras la economía siguiese creciendo. La consecuencia de estas evoluciones dispares fue que en Japón se requerían menos horas y era más barata la fabricación de productos exactamente iguales que en los países occidentales. (Guilló, 2015)

Década de los ochenta y noventa: Esta divergencia alcanza su grado máximo a mediados de los años setenta cuando Occidente empieza a darse cuenta del liderazgo que iba consiguiendo Japón, propio no de un milagro, sino de la construcción paso a paso de una cultura de calidad frente a la estadounidense basada en la productividad. Junto a esto, la crisis del petróleo alertó tanto de la necesidad del ahorro de energía como de la necesidad de asegurar la calidad del producto para reducir el desperdicio y así los costes. De esta manera, la competencia comienza a ser cada vez más fuerte, los mercados se globalizan y la industria occidental, y particularmente la estadounidense, comienza a perder el liderazgo en sectores donde durante décadas había disfrutado de una posición ventajosa (automóviles, acero, semiconductores, ordenadores, etc.). En mercados

que comienzan a estar saturados el hecho de simplemente ofrecer un producto o servicio ya no garantiza el éxito. Ante consumidores cada vez más informados y con una oferta variada la calidad se convierte en un factor crítico. La prevención, en vez de la inspección, es el enfoque que se utiliza ahora como se hiciera anteriormente en Japón. La calidad pasa a ser un requisito necesario para la competitividad de la empresa. Así, los años ochenta y noventa son testigo del importante logro conseguido durante décadas por los japoneses, de quienes se trata de importar soluciones. Esta reflexión señala la importancia que vuelve a adquirir la comunicabilidad entre empresa y cliente, disminuyendo de este modo el distanciamiento que ha existido durante buena parte del siglo XX. (Guilló, 2015)

4.2.2. Definición de calidad

Conjunto de propiedades y características de un producto, proceso o servicio que le confieren su aptitud para satisfacer las necesidades establecidas o implícitas.Esta definición ha evolucionado en los últimos años hasta considerar (G.Taguchi) la calidad como "las pérdidas que un producto o servicio infringe a la Sociedad desde su producción hasta su consumo o uso. A menores pérdidas sociales, mayor calidad del producto o servicio".Este último enfoque posee la ventaja de incluir no solo los problemas de calidad clásicos (pérdidas sociales debidas a la variabilidad) sino los actuales (pérdidas sociales debidas a los efectos secundarios nocivos, problemas del Medio ambiente, etc.). (Calidad, 2015)

4.2.3. La Normalización

Normalización es la actividad que establece disposiciones para uso común y repetido, encaminadas al logro del grado óptimo de orden con respecto a problemas reales o potenciales, en un contexto dado. En particular, la actividad consta de los procesos de formulación, publicación e implementación de normas. En lo relacionado con el Servicio de Normalización, ICONTEC es asesor del Gobierno Nacional de acuerdo con los Decretos 767 de 1964 y 2416 de 1971 es reconocido por el Gobierno Colombiano como Organismo Nacional de Normalización mediante el Decreto 2269 de 1993. En este campo, la misión del Instituto es promover, desarrollar y guiar la aplicación de Normas Técnicas Colombianas y demás documentos normativos para la obtención de una economía óptima de conjunto, el mejoramiento de la calidad y facilitar las relaciones cliente-proveedor a nivel empresarial, nacional o internacional. (icontec, 2015)

4.2.3.1. Etapas del proceso de normalización

a. Factibilidad y planeación: Identificar las necesidades, evaluar la factibilidad y planificar las actividades para la elaboración o actualización de los documentos normativos. b. Gestión de comité: Gestionar el estudio y aprobación de los documentos normativos en los comités técnicos de normalización y actividades complementarias, relacionadas con el trabajo de los comités técnicos (publicaciones, actividades de divulgación, reglamentos técnicos). Incluye las actividades relacionadas con corrección de estilo y traducción para los documentos normativos. c. Consulta pública: Someter a una amplia consideración de las partes interesadas el estudio de los proyectos de documentos normativos, con el fin de garantizar el cumplimiento de los principios de transparencia e imparcialidad del proceso de normalización. d. Aprobación: Someter el documento normativo a consideración de una entidad independiente del comité, con el fin de avalar los acuerdos técnicos del comité, garantizar la coherencia normativa y el cumplimiento de reglamento de normalización. e. Edición y difusión: Asegurar que las versiones vigentes de los documentos se encuentren disponibles en los puntos de consulta, y que se realice la distribución de los bonos a las entidades que participan en el 75% de los estudios oportunamente. Realizar las actividades de divulgación, mediante canales de comunicación electrónicos, impresos, foros y charlas técnicas, con el propósito de que los documentos y las publicaciones lleguen a los diferentes sectores productivos y académicos en el ámbito nacional e internacional. (icontec, 2015)

4.2.3.2. Icontec

El Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación (ICONTEC) es un organismo de carácter privado, sin ánimo de lucro, preocupado por el desarrollo

sostenible de las organizaciones, que trabaja desde 1963 para fomentar la normalización técnica, la metrología, la evaluación de la calidad y la gestión de la calidad en Colombia, Centro y Suramérica. Está conformado por la vinculación voluntaria de representantes del Gobierno Nacional, de los sectores privados de la producción, distribución y consumo, el sector tecnológico en sus diferentes ramas y por todas aquellas personas jurídicas y naturales que tengan interés en pertenecer a él.

Como Organismo Nacional de Normalización representa a Colombia ante organismos de normalización internacionales y regionales como la International Organization for Standardization (ISO), la Comisión Electrotécnica Internacional (IEC) y la Comisión Panamericana de Normas de la Cuenca del Pacífico (COPANT). Fue integrante del Comité Espejo Nacional para la elaboración de la ISO 26000 en Responsabilidad Social y firmó el Pacto Global de las Naciones Unidas en 2010. (www.mapeo-rse.info, 2015)

Misión:

ICONTEC contribuye a mejorar la competitividad, productividad y gestión de las organizaciones con la entrega de soluciones innovadoras en normalización, educación y evaluación de la conformidad basado en el profesionalismo y la ética de sus colaboradores en beneficio de la comunidad.

Visión:

Ser una organización multinacional reconocida por su excelencia en la gestión del conocimiento basado en la normalización técnica que promueva la cultura de la gestión, la calidad y la responsabilidad social en Latinoamérica. (www.mapeo-rse.info, 2015)

4.2.3.3. ISO 3

Organización Internacional para la Estandarización, la cual se trata de una federación cuyo alcance es de carácter mundial, ya que esta integrada por cuerpos de estandarización de 162 países. Esta organización se estableció en 1947, como un organismo no gubernamental, cuya misión es promover a nivel mundial el desarrollo de las actividades de estandarización.

4.2.4. Organización internacional de la normalización (ISO)

3 (www.iso.org, 2015)

4.2.4.1. ¿Qué es una norma?

Se conoce como norma a la regla o un conjunto de estas, una ley, una pauta o un principio que se impone, se adoptan y se debe seguir para realizar correctamente una acción o también para guiar, dirigir o ajustar la conducta o el comportamiento de los individuos.

4.2.4.2. Historia de la ISO.

La Organización Internacional de Normalización, ISO, creada en 1946, es el organismo encargado de promover el desarrollo de normas internacionales de fabricación, comercio y comunicación para todas las ramas industriales a excepción de la eléctrica y la electrónica.

La organización Internacional de Normalización (ISO), con base en Ginebra, Suiza, está compuesta por delegaciones gubernamentales y no gubernamentales que representan a más de 100 países, subdivididas en una serie de subcomités encargados de desarrollar las guías que contribuirán al mejoramiento ambiental.Para 1992, un comité técnico compuesto de 43 miembros activos y 15 miembros observadores había sido formado y el desarrollo de lo que hoy conocemos como ISO 14000 estaba en camino. En octubre de 1996, el lanzamiento del primer componente de la serie de estándares ISO 14000 salió a la luz, a revolucionar los campos empresariales, legales y técnicos. Estos estándares, llamados ISO 14000, van a revolucionar la forma en que ambos, gobiernos e industria, van a enfocar y tratar asuntos ambientales. A su vez, estos estándares proveerán un lenguaje común para la gestión ambiental al establecer un marco para la certificación de sistemas de gestion ambiental por terceros y al ayudar a la industria a satisfacer la demanda de los consumidores y agencias gubernamentales de una mayor responsabilidad ambiental. (www.iso.org, 2015)

4.2.4.3. Funciones y objetivos de la ISO.

GENERALIDADES  

Esta Norma Internacional especifica los requisitos para un sistema de gestión de la calidad, cuando una organización:

a) necesita demostrar su capacidad para proporcionar regularmente productos que satisfagan los requisitos del cliente y los legales y reglamentarios aplicables, y  

b) aspira a aumentar la satisfacción del cliente a través de la aplicación eficaz del sistema, incluidos los procesos para la mejora continua del sistema y el

aseguramiento de la conformidad con los requisitos del cliente y los legales y los reglamentarios aplicables.  (www.iso.org, 2015)

APLICACIÓN  

Todos los requisitos de esta Norma Internacional son genéricos y se pretende que sean aplicables a todas las organizaciones sin importar su tipo, tamaño y producto suministrado.   Cuando uno o varios requisitos de esta Norma Internacional no se puedan aplicar debido a la naturaleza de la organización y de su producto, pueden considerarse para su exclusión.  

Cuando se realicen exclusiones, no se podrá alegar conformidad con esta Norma Internacional a menos que dichas exclusiones queden restringidas a los requisitos expresados en el capitulo 7 y que tales exclusiones no afecten a la capacidad o responsabilidad de la organización para proporcionar productos que cumplir con los requisitos del cliente y los legales y los reglamentarios aplicables. (www.iso.org, 2015)

4.2.5. 5s

El concepto de origen japonés de las 5 El concepto de origen japonés de las 5 S’ se refiere a se refiere a la creación de áreas de trabajo más limpias, seguras y visualmente más organizadas. Las 5’S son bloques sobre los cuales se puede instalar la producción en flujo, el control visual y en muchos casos, apoyar al Justo a Tiempo.

5’S es un programa de participación expandida en las compañías, que incluye a todo el personal de la organización.

Tiene un alcance muy efectivo para motivar gente y mejorar nuestro ambiente de trabajo y efectividad. (http://www.sal.itesm.mx/, 2015)

4.2.5.1. Estrategia de las 5s

El método de las 5´s hace referencia al principio de orden y limpieza. Esta ligada al principio de calidad total que se originó en el Japón a partir de la segunda guerra mundial, bajo la orientación de W. E. Deming hace más de 40 años y está incluida dentro de lo que se conoce como mejoramiento continuo o gemba kaizen. Sus objetivos principales eran eliminar los obstáculos que impiden una producción eficiente, pero su desarrollo trajo aparejado una mejora sustantiva de la higiene y seguridad durante los procesos productivos. Su rango de aplicación abarca desde un puesto ubicado en una línea de montaje de automóviles hasta el escritorio de

una secretaria administrativa, y se basa en una premisa básica “Cuando nuestro entorno de trabajo está desorganizado y sin limpieza perderemos la eficiencia y la moral en el trabajo se reduce”

Podemos esquematizar el método como:

Se llama estrategia de las 5S porque representan acciones que son principios expresados con cinco palabras japonesas que comienza con la letra S:

Seiri. (Clasificar)

Seiton. (Orden)

Seiso. (Limpieza)

Seiketsu. (Limpieza Estandarizada)

Shitsuke. (Disciplina)

Cada palabra tiene un significado importante para la creación de un lugar digno y seguro donde trabajar. Una fábrica limpia y segura nos permite orientar la empresa y los talleres de trabajo hacia las siguientes metas:

Dar respuesta a la necesidad de mejorar el ambiente de trabajo, eliminación de despilfarros producidos por el desorden, falta de aseo, fugas, contaminación, etc.

Buscar la reducción de pérdidas por la baja calidad, tiempo de respuesta y costes con la intervención del personal en el cuidado del sitio de trabajo e incremento de la moral en el trabajo.

Facilitar la creación de las condiciones para aumentar la vida útil de los equipos, gracias a la inspección permanente por parte de la persona que opera la maquinaria.

Mejorar la estandarización y la disciplina en el cumplimiento de los estándares al tener el personal la posibilidad de participar en la elaboración de procedimientos de limpieza, lubricación y ajuste

Hacer uso de elementos de control visual para mantener ordenados todos los elementos y herramientas que intervienen en el proceso productivo

Conservar del sitio de trabajo mediante controles periódicos sobre las acciones de mantenimiento de las mejoras alcanzadas con la aplicación de las 5S

Poder implementar programas de mejora continua

Reducir las causas potenciales de accidentes y aumentar la conciencia de

cuidado y conservación de los equipos y demás recursos de la compañía.(http://www.industria.gob.ar, 2015)

4.2.5.1.1. Clasificación de las 5s

SEIRI– CLASIFICACIÓN (“Desechar lo que no se necesita”)

La primera "S" de esta estrategia aporta métodos y recomendaciones para evitar la presencia de elementos innecesarios. El Seiri consiste en:

- Separar en el sitio de trabajo las cosas que realmente sirven de las que no sirven.

- Clasificar lo necesario de lo innecesario para el trabajo rutinario. - Mantener lo que necesitamos y eliminar lo excesivo - Separar los elementos empleados de acuerdo a su naturaleza, uso,

seguridad y frecuencia de utilización con el objeto de facilitar la agilidad en el trabajo.

- Organizar las herramientas en sitios donde los cambios se puedan realizar en el menor tiempo posible.

- Eliminar elementos que afectan el funcionamiento de los equipos y que pueden conducir a averías.

- Eliminar información innecesaria y que nos puede conducir a errores de interpretación o de actuación.

El primer y más directo impacto del Seiri está relacionado con la seguridad. Ante la presencia de elementos innecesarios, el ambiente de trabajo es tenso, impide la visión completa de las áreas de trabajo, dificulta observar el funcionamiento de los equipos y máquinas, las salidas de emergencia quedan obstaculizadas, todo esto hace que el área de trabajo sea más insegura.

La práctica del Seiri además de los beneficios en seguridad permite:

- Reducir los tiempos de acceso al material, documentos, herramientas y otros elementos de trabajo.

- Mejorar el control visual de stocks de repuestos y elementos de producción, carpetas con información, planos, etc.

- Eliminar las pérdidas de productos o elementos que se deterioran por permanecer unos largo tiempo expuestos en un ambiente no adecuado para ellos.

- Facilitar el control visual de las materias primas que se van agotando y que se requieren para un proceso en un turno, etc.

La implementación del Seiri es mediante la confección de una lista de elementos innecesarios en el lugar seleccionado para implantar las 5S. Esta lista permite registrar el elemento innecesario, su ubicación, cantidad encontrada, posible causa y acción sugerida para su eliminación. (http://www.industria.gob.ar, 2015)

SEITON – ORDENAR (“Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar”)

Una vez que hemos eliminado los elementos innecesarios, se define el lugar donde se deben ubicar aquellos que necesitamos con frecuencia, identificándolos para reducir el tiempo de búsqueda y facilitar su retorno al sitio una vez utilizados (es el caso de las herramientas). Seiton permite:

- Disponer de un sitio adecuado para cada elemento utilizado en el trabajo de rutina para facilitar su acceso y retorno al lugar y a su vez disponer de sitios para ubicar elementos que se emplean con poca frecuencia.

- En el caso de maquinaria, facilitar la identificación visual de los elementos de los equipos, sistemas de seguridad, alarmas, controles, sentidos de giro, control de limpieza, etc.

- Identificar y marcar todos los sistemas auxiliares del proceso como tuberías, aire comprimido, combustibles.

- Incrementar el conocimiento de los equipos por parte de los operadores de producción.

Beneficios del Seiton para el trabajador:

- Facilita el acceso rápido a elementos que se requieren para el trabajo - Se mejora la información en el sitio de trabajo para evitar errores y acciones

de riesgo potencial.

- El aseo y limpieza se pueden realizar con mayor facilidad y seguridad.- La presentación y estética de la planta se mejora, comunica orden,

responsabilidad y compromiso con el trabajo. - Se libera espacio. - El ambiente de trabajo es más agradable. - La seguridad se incrementa debido a la demarcación de todos los sitios de

la planta y a la utilización de protecciones.

En las oficinas, Seiton tiene como propósito facilitar los archivos y la búsqueda de documentos, mejorar el control visual de las carpetas y la eliminación de la pérdida de tiempo en el acceso a la información.

Seitón, se implementa principalmente gracias al control visual, entendido como un estándar representado mediante un elemento gráfico o físico, de color o numérico y muy fácil de ver.

Una vez que se ha decidido las mejores localizaciones, es necesario un modo para identificar estas localizaciones de forma que cada uno sepa donde están las cosas, y cuántas cosas de cada elemento hay en cada sitio. Para esto se pueden emplear: indicadores de ubicación; indicadores de cantidad; letreros y tarjetas; nombre de las áreas de trabajo; localización de stocks; lugar de almacenaje de equipos; procedimientos estándares; disposición de las máquinas; puntos de lubricación, limpieza y seguridad. (http://www.industria.gob.ar, 2015)

SEISO – LIMPIEZA (“Limpiar el sitio de trabajo y los equipos y prevenir la suciedad y el desorden”)

Seiso implica inspeccionar el equipo durante el proceso de limpieza. De esta manera se identifican problemas de escapes, averías, fallos o cualquier tipo de fuga.

Para aplicar Seiso se debe:

- Integrar la limpieza como parte del trabajo diario.

- Asumirse la limpieza como una actividad de mantenimiento autónomo: "la limpieza es inspección"

- Se debe abolir la distinción entre operario de proceso, operario de limpieza y técnico de mantenimiento.

No se trata únicamente de eliminar la suciedad. Se debe elevar la acción de limpieza a la búsqueda de las fuentes de contaminación con el objeto de eliminar sus causas primarias. De esta manera Seiso:

- Reduce el riesgo potencial de accidentes. - Mejora el bienestar físico y mental del trabajador. - Incrementa la vida útil del equipo al evitar su deterioro por contaminación y

suciedad. - Las averías se pueden identificar más fácilmente cuando el equipo se

encuentra en estado óptimo de limpieza. - Se reducen los despilfarros de materiales y energía debido a la eliminación

de fugas y escapes. - La calidad del producto se mejora y se evitan las pérdidas por suciedad y

contaminación del producto y empaque.

El Seiri debe implementarse siguiendo una serie de pasos que ayuden a crear el hábito de mantener el sitio de trabajo en correctas condiciones. El proceso debe apoyarse en un fuerte programa de entrenamiento y suministro de los elementos necesarios para su realización, como también del tiempo requerido para su ejecución.

Paso 1. Campaña o jornada de limpieza En esta jornada se eliminan los elementos innecesarios y se limpia el equipo, pasillos, armarios, almacenes, etc. Esta clase de limpieza no se puede considerar un Seiso totalmente desarrollado, ya que se trata de un buen inicio y preparación para la práctica de la limpieza permanente. Esta jornada de limpieza ayuda a obtener un estándar de la forma como deben estar los equipos permanentemente. Esta jornada o campaña crea la motivación y sensibilización para iniciar el trabajo de mantenimiento de la limpieza y progresar a etapas superiores Seiso.

Paso 2. Planificar el mantenimiento de la limpieza. El encargado del área debe asignar un contenido de trabajo de limpieza en la planta. Si se trata de un equipo de gran tamaño o una línea compleja, será necesario dividirla y asignar responsabilidades por zona a cada trabajador. Esta asignación se debe registrar en un gráfico en el que se muestre la responsabilidad de cada persona.

Paso 3. Preparar el manual de limpieza.

El manual de limpieza debe incluir:

- Propósitos de la limpieza. - Fotografía o gráfico del equipo donde se indique la asignación de zonas o

partes del taller. - Mapa de seguridad del equipo indicando los puntos de riesgo que nos

podemos encontrar durante el proceso de limpieza.

- Fotografía del equipo humano que interviene en el cuidado de la sección.- Elementos de limpieza necesarios y de seguridad. - Diagrama de flujo a seguir. - Estándares para procedimientos de limpieza. Conocer el procedimiento de

limpieza para emplear eficientemente el tiempo. El estándar puede contener fotografías que sirvan de referencia sobre el estado en que debe quedar el equipo.

Paso 4. Preparar elementos para la limpieza. Aquí aplicamos el Seiton a los elementos de limpieza, almacenados en lugares fáciles de encontrar y devolver. El personal debe estar entrenado sobre el empleo y uso de estos elementos desde el punto de vista de la seguridad y conservación de estos.

Paso 5. Implantación de la limpieza. Debemos insistir que la limpieza es un evento importante para aprender del equipo e identificar a través de la inspección las posibles mejoras que requiere el equipo. La información debe guardarse en fichas o listas para su posterior análisis y planificación de las acciones correctivas. Con esta técnica se podrá mantener actualizado al personal sobre cualquier cambio o mejora en los métodos de limpieza. (http://www.industria.gob.ar, 2015)

SEIKETSU – LIMPIEZA ESTANDARIZADA (“Preservar altos niveles de organización, orden y limpieza”)

Seiketsu es la metodología que nos permite mantener los logros alcanzados con la aplicación de las tres primeras "S". Si no existe un proceso para conservar los logros, es posible que el lugar de trabajo nuevamente llegue a tener elementos innecesarios y se pierda la limpieza alcanzada con nuestras acciones. "Nosotros" debemos preparar estándares para nosotros". Cuando los estándares son impuestos, estos no se cumplen satisfactoriamente, en comparación con aquellos que desarrollamos gracias a un proceso de formación previo.

Seiketsu o estandarización pretende:

- Mantener el estado de limpieza alcanzado con las tres primeras S - Enseñar al operario a realizar normas con el apoyo de la dirección y un

adecuado entrenamiento. - Las normas deben contener los elementos necesarios para realizar el

trabajo de limpieza, tiempo empleado, medidas de seguridad a tener en cuenta y procedimiento a seguir en caso de identificar algo anormal.

- En lo posible se deben emplear fotografías de como se debe mantener el equipo y las zonas de cuidado.

- El empleo de los estándares se debe auditar para verificar su cumplimiento.

- Las normas de limpieza, lubricación y ajustes son la base del mantenimiento autónomo.

Para la implementación de Seiketsu:

PASO 1. Asignar trabajos y responsabilidades. Cada operario debe conocer exactamente cuáles son sus responsabilidades sobre lo que tiene que hacer y cuándo, dónde y cómo hacerlo.

PASO 2. Integrar las acciones Seiri, Seiton y Seiso en los trabajos de rutina. El mantenimiento de las condiciones debe ser una parte natural de los trabajos regulares de cada día. En caso de ser necesaria mayor información, se puede hacer referencia al manual de limpieza preparado para implantar Seiso. Los sistemas de control visual pueden ayudar a realizar "vínculos" con los estándares. (http://www.industria.gob.ar, 2015)

SHITSUKE – DISCIPLINA (“Crear hábitos basados en las 4's anteriores”)

Las cuatro "S" anteriores se pueden implantar sin dificultad si en los lugares de trabajo se mantiene la disciplina. Su aplicación nos garantiza que la seguridad será permanente, la productividad mejorará en forma progresiva y la calidad de los productos será excelente.

Shitsuke implica un desarrollo de la cultura del autocontrol dentro de la empresa:

- Respetar las normas y estándares establecidos para conservar el sitio de trabajo impecable.

- Realizar un control personal y respetar las normas que regulan el funcionamiento de una organización.

- Promover el hábito de autocontrolar o reflexionar sobre el nivel de cumplimiento de las normas establecidas.

- Comprender la importancia del respeto por los demás y por las normas en las que el trabajador seguramente ha participado directa o indirectamente en su elaboración.

- Mejorar el respeto de su propio ser y de los demás.

Gracias a la aplicación de Shitsuke:

- Se crea una cultura de sensibilidad, respeto y cuidado de los recursos de la empresa.

- Se siguen los estándares establecidos y existe una mayor sensibilización y respeto entre las personas.

- La moral en el trabajo se incrementa.

- El cliente se sentirá más satisfecho ya que los niveles de calidad serán

superiores debido a que se han respetado íntegramente los procedimientos y normas establecidas.

- El sitio de trabajo será un lugar donde realmente sea atractivo llegar cada

día.

El principio de las 5's puede ser utilizado para romper con los viejos procedimientos e implantar una cultura nueva a efectos de incluir el mantenimiento del orden, la limpieza e higiene y la seguridad como un factor esencial dentro del proceso productivo, de calidad y de los objetivos generales de la organización. (http://www.industria.gob.ar, 2015)