coach gerencial
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EL COACH GERENCIAL. ADMINISTRACIÓN DE COSTOS –CALIDAD Y TIEMPO. ADMINISTRACIÓN DE COSTOS ESTRATÉGICOS
UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN MARTINFACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
Escuela Académico Profesional de Economía
TEMA :
ASIGNATURA : COSTOS Y PRESUPUESTOS
CICLO : IV
DOCENTE : CPCC. MARTHA LIZ REÁTEGUI REÁTEGUI
INTEGRANTES :
FLORES MUÑOZ, Julio Cesar.
URQUÍA ARISTA, Greis Janniver.
Tarapoto, Perú2012
DEDICATORIA
A DIOS:
Porque siempre estuvo, está y estará con nosotros en todo momento
y lugar, ayudándonos a salvarnos de cualquier obstáculo que se presenta
en el camino de nuestras vidas.
A NUESTROS PADRES:
Que quienes siempre nos inculcan la lucha y sacrificio cuando se quieres lograr y
ser algo en la vida, les agradecemos con todo nuestro corazón por todo su apoyo
brindado, por ayudarnos a realizarnos como persona y profesional para así lograr
nuestros anhelos más preciados.
PRESENTACIÓN
Este trabajo está hecho con mucho esfuerzo para que de esa manera podamos transmitir
a los amigos lectores, sobre cuán importante es el coach gerencial y de cómo esto influye
efectivamente en la persona y por ende en el manejo y buen funcionamiento de la
empresa.
Este material es confiable por el mismo hecho de que ha sido sacado de muchos libros,
como también para de una y otra manera actualizar datos hemos utilizado el internet,
cuenta con tres capítulos que se relacionan entre sí.
Primero comenzamos con el coach gerencial, en donde se da su concepto, su origen, sus
características, objetivos, beneficios, y se explica detalladamente cómo influye en las
personas que dirigen un grupo y que de una y otra manera se presentan a ser líderes
para dirigir un grupo de personas y encaminar la empresa al éxito.
Luego, pasamos a ver el segundo capítulo donde se habla de la administración de costos,
calidad y tiempo. Es de vital importancia para una empresa estas tres cosas pues de ellas
depende su éxito en el ámbito empresarial.
Y pasamos a la administración estratégica de costos que consiste en ver a las distintas
actividades que componen la cadena de valor de la empresa desde una perspectiva
global y continúa.
INTRODUCCION
Este trabajo es una contribución sobre el conocimiento del coaching gerencial por ser una
práctica que ha sido ampliamente acogida por empresas locales y globales que se
desempeñan exitosamente en los negocios de hoy. Este estilo de liderazgo rompe con el
paradigma que prioriza el enfoque a resultados financieros para la eficiencia de las
empresas. La relevancia del estilo de liderazgo de coaching radica en que, a través de él
se desarrollan las personas, lo cual apoya tanto los procesos, como los resultados
organizacionales.
El coaching gerencial ofrecido por un coach externo consiste en una relación
individualizada con un gerente (coachee) diseñada para el desarrollo y potenciación de la
eficacia profesional y del desempeño en el trabajo .Estos autores consideran también que
el coaching está relacionado con el cambio a distintos niveles, mejorando las
competencias actuales, las técnicas de aprendizaje, los valores, las creencias y los
comportamientos tanto en el ámbito personal como organizativo. La meta es que el
gerente, una vez recibido el coaching puede ofrecerlo tanto a sus colaboradores de forma
individual, como a sus equipos de trabajo. El acompañamiento del gerente como coach es
de vital importancia para los equipos autoadministrados que necesitan lograr sus metas
en tiempos específicos.
También hablaremos sobre la administración de costos, calidad y tiempo, sobre el rol y la
importancia que desempeñan en la empresa y de cómo contribuye al buen
funcionamiento de esta.
Y por último la administración estratégica de costos que se entiende a la información
que la gerencia necesita para administrar efectivamente la empresa e influye
información financiera acerca de costos y ganancias, así como información no
financiera como es la productividad, la calidad y otros factores clave de la firma. Ayuda
al desarrollo del manejo de información estratégica para facilitar las funciones de la
administración.
CAPITULO I
EL COACH GERENCIAL
Es un estilo de liderazgo que permite desarrollar la gente a futuro, según metas y
competencias y que se deben utilizar para ayudar al Recurso Humano a mejorar su
desempeño y a desarrollar fortalezas a largo plazo.
El coaching es un conjunto integrado de acciones orientadas a mejorar el desempeño de
una persona, de manera que alcance su potencial (en ocasiones, en el proceso se
redefine su perspectiva acerca de su potencial).1
ORIGEN DEL COACHING Y ESTADO ACTUAL
Los orígenes del coaching se remontan a los deportes, cuando a mediados de los años
80s, algunos entrenadores famosos empezaron a escribir sus experiencias y los
administradores se interesaron en sus éxitos, al punto de que estudiaron y aprendieron
los métodos de estos entrenadores y los aplicaron al mundo empresarial. Los efectos
fueron importantes y lograron que las metas individuales y organizacionales se alinearan
dando como resultado el progreso de muchas empresas.
A nivel del desarrollo del coaching encontramos, después de revisar la literatura, que las
primeras prácticas se realizaron en Estados Unidos y Europa.
En la actualidad existen organizaciones internacionales de coaching e incluso portales en
Internet que aportan mucho conocimiento sobre el tema. Esta literatura es variada y va
desde el coaching personal cuyo objetivo es facilitar a las personas el logro de sus
objetivos personales, el coaching de equipos, hasta el coaching gerencial.
Interesantemente, Goleman, estudioso de la inteligencia emocional ha encontrado una
fuerte relación entre ésta y el coaching, según una investigación mencionada por el autor
(2002). Esta investigación fue realizada en un consorcio de compañías de seguros y se
inició determinando los resultados financieros, beneficios o tasas de crecimiento, logrados
por los 19 altos gerentes (CEOS por sus siglas en inglés), se evidencia esta relación. Los
gerentes de las principales compañías fueron divididos en dos equipos: los excelentes y
1 http://www.degerencia.com/tema/coaching#articulos
los buenos. Se entrevistó a cada uno tratando de encontrar las competencias de los
líderes en los dos equipos. Además, obtuvieron una evaluación confidencial de los
colaboradores directos de los CEOS. Los hallazgos son interesantes: los “excelentes”
tenían un cúmulo de competencias de inteligencia emocional y encontraron mayor
presencia de liderazgo de coaching, colaboración y buenas relaciones interpersonales.
Los CEOS “buenos” carecían de empatía, colaboración y capacidad para sacar lo mejor
de su gente. Esto también mostró que empresas de mayores beneficios y crecimiento
sostenido eran dirigidas por los CEOS con más competencias de inteligencia emocional.
Hoy el coaching se ofrece a gerentes, colaboradores y equipos en las empresas, dando
como resultado un acompañamiento y retroalimentación sistemática para la eficacia de los
procesos organizacionales y el logro exitoso de los resultados empresariales. De esta
manera, el coaching ha llegado a ser fundamental en la vida de las empresas al punto de
que Goleman (2002, p. 210) nos dice que los “buenos coaches comprenden los
problemas y la cultura de las organizaciones, conocen las fortalezas y los retos
personales a los que se enfrenta el líder y también dominan las competencias de la
inteligencia emocional.” En una amplia perspectiva, el coaching no se aísla de lo que
sucede en el proceso de desarrollo de la empresa y por ello el trabajo del coach se
involucra en toda la estrategia de la empresa. Consecuentemente, para poder
comprender los objetivos del gerente, el coach debe conocer la visión, misión, valores y
estrategia organizacional. Todo el proceso se encuadra en la organización que requiere
de una orientación clara e intencionada hacia los objetivos organizacionales.
EL MÉTODO SOCRÁTICO Y EL COACHING GERENCIAL
El Método Socrático, entendido como el estilo que Sócrates utilizaba en sus procesos de
enseñanza donde empleaba preguntas para facilitar el aprendizaje, es utilizado
exitosamente por los coaches. De esta manera Sócrates, con una filosofía denominada
Mayéutica, ayudaba a aprender a su interlocutor dejando que encontrara las respuesta
por sí mismo, era el arte de alumbrar los espíritus (Gautier y Vervisch, 2001). Está
probado, como lo indica Lyons (2001, p.6) que “el poder estratégico o direccional de todo
diálogo de coaching radica principalmente en la capacidad para cuestionarse. “El proceso
de preguntar es característico en el coaching desde que se establece la relación, hasta
que se define y monitorea el plan de acción para el logro de las metas planteadas por el
gerente.
El proceso se basa en cuatro elementos clave dirigidos por el coach que son: el logro del
autoconocimiento, el diseño del plan de acción, el alcance de las metas y la utilización de
herramientas específicas (Dotlich y Cairo, 2001).
Como requisito primordial para este proceso, el coach debe estar informado acerca del
entorno inmediato de la organización y de sus colaboradores, debe saber preguntar,
escuchar, retroalimentar y planificar.
EL COACHING Y EL APRENDIZAJE HUMANO Y ORGANIZACIONAL
Autores como Goleman (2000, 2002), Belasco (2001) y Hersey y Chevalier (2001) y otros,
plantean el coaching como un estilo de liderazgo que facilita el aprendizaje humano y
organizacional. Belasco (200, p. xiii) se atreve a decir que “el coaching está destinado a
ser el método de liderazgo del Siglo XXI”.
Las organizaciones inteligentes de hoy están orientadas al desarrollo de la gente porque
comprenden que son las personas las que logran la visión, la misión y las metas
organizacionales quienes, guiados por valores, son las que definen el comportamiento de
los indicadores de procesos y resultados en las empresas.
En la práctica general del coaching hay tres aspectos que son definitivamente
fundamentales para que se dé el cambio, ellos son la relación, el pragmatismo y el
aprendizaje mutuo.
Al coach le interesa establecer una conexión con su cliente (individuo o equipo), que
ambas partes aprendan durante la relación de coaching, y que ese aprendizaje se
traduzca en resultados específicos, ya que se basa en una continua retroalimentación
tomando como vehículo el trabajo.
Esto facilita el enfocarse en competencias específicas y metas, facilitando que el cliente
piense de una forma diferente ante situaciones retadoras.
Para que el gerente como coach pueda hacer frente a su responsabilidad de
acompañamiento de sus colaboradores y equipos en forma efectiva, debe tener fuertes
competencias en varias áreas del quehacer del coaching. Se ha encontrado en la
literatura muchos enfoques en relación a las competencias que debe tener un coach
gerencial. Entre ellas están el conocimiento de la empresa; comprender el problema
desde el punto de vista de quien solicita el coaching; facilidad para apoyar la definición de
objetivos del coachee y evaluar el alcance de metas, conocer sus fortalezas y áreas de
mejora, situación actual según su punto de vista; trabajar con el coachee en la
identificación de posibles soluciones; dar seguimiento y acompañamiento al coachee y
celebrar el alcance de las metas.2
Sin embargo, en lo que muchos teóricos han coincidido es en que el gerente como coach
debe ser una persona realmente comprometida tanto con las personas, los equipos y la
organización, de tal manera que oriente sus esfuerzos hacia un quehacer integral que
facilite el aprendizaje de todas las partes.
CARACTERÍSTICAS DEL COACH GERENCIAL
Existen varias características distintivas del coaching gerencial entre las que se
encuentran:
Se centra en objetivos: busca claridad en cómo, cuándo y porqué alcanzar los
resultados de la organización.
Es flexible: brinda opciones para, dentro de un espacio donde se promueva la
creatividad, se busquen múltiples y variadas maneras para llegar a los resultados
de negocio.3
Potenciador del cambio: brinda herramientas a los gerentes para propiciar el
cambio a través de la invitación y no la imposición, creando un ambiente de
convicción para llevarlo a cabo.
2 Echeverría, Rafael. La Empresa Emergente. Granica. Buenos Aires. 2006.3 Caby, Francois. El coaching. Editorial De Vecchi. Barcelona. 2004.
Promueve las relaciones: despierta el interés de la gerencia por el enfoque
sistémico y la importancia de unas relaciones humanas de calidad en la
organización.
Énfasis en la comunicación: propone revisar continuamente las redes
conversacionales de la empresa, las re-define e interviene institucional y
personalmente en los mensajes para la creación permanente de un marco de
posibilidades y de coordinación de acciones.4
Es necesario que quede claro que la principal función del coach gerencial es colaborar
con los gerentes o personas clave de la organización a alcanzar los objetivos del negocio.
El coaching gerencial, con una conciencia de apertura que como una cascada debe ir de
arriba hacia abajo, se moverá siempre dentro del espacio de la necesidad consciente de
aprender continuamente. Porque, en las organizaciones, el problema no solamente
consiste en “qué” aprendemos para mejorar nuestro desempeño, tal como lo afirma
Echeverría (2006:87) cuando expresa:5
El problema básico del aprendizaje no reside en que haya determinadas cosas que
aprender, y las hay en abundancia. El problema consiste en que la empresa debe estar
permanentemente aprendiendo como parte de su quehacer cotidiano. El aprendizaje es
hoy en día parte inherente del trabajo.
Y tal como lo sugiere el ya mencionado Hoffmann (2007) todas las estrategias y las
acciones del desarrollo deben estar orientadas a propiciar tres tipos de aprendizaje:
aprender a aprender, capacidad para reflexionar y capacidad para actuar.
OBJETIVOS DEL COACH GERENCIAL
El Coaching Gerencial es una forma de intervención profesional orientado a ayudar a
personas (Gerentes y Colaboradores) a desarrollar y / o fortalecer sus competencias
4 Fuenzalida, R. Coaching y Liderazgo. Portal del coaching, la referencia del coaching. Recuperado el 23-09-05 dehttp://www.portaldelcoaching.com/Actualidad/Columna/columna.htm5 http://www.gestiopolis.com/organizacion-talento-2/las-caracteristicas-coaching-gerencial.htm
(actitudes, conocimientos y habilidades funcionales, comportamentales y conceptuales)
para responder exitosamente a los requerimientos de su organización y de su entorno en
general. Ciertamente los objetivos específicos de un proceso de Coaching Gerencial son
fijados por el cliente y el Coach conjuntamente. Sin embargo, podemos señalar que
generalmente dichos objetivos persiguen que el cliente logre una mejor adaptación al
cambio, un mejor desempeño personal y profesional a través del desarrollo de sus
competencias, alcance un progresivo equilibrio entre los distintos aspectos de su vida, y
obtenga una relación personal más profunda; con el consecuente disfrute por sus
acciones y sentimiento de autorrealización.6
BENEFICIOS DE UN BUEN COACHING GERENCIAL
Según la experiencia acumulada por el Coach mexicano Renato Gazmuri, los beneficios
de un proceso de Coaching Gerencial abarcan el ámbito organizacional, profesional y
personal (familiar). Algunos de los beneficios que cita Gazmuri son: 7
Desarrolla las capacidades y habilidades e incrementa los conocimientos
Produce una retroalimentación de alta calidad
Mejora el desempeño y la productividad
Mejora el comportamiento y la actitud de todo el área
Incrementa la capacidad de aprendizaje, vale decir, aprende a aprender más
rápido
Mejora las relaciones entre Gerentes y subordinados
Mejora la calidad de vida de todos los involucrados
Libera tiempo al Gerente – Coach
Produce más ideas creativas
TENDENCIAS FUTURAS DEL COACHING GERENCIAL
Con el escenario anterior se puede adoptar para el análisis de las tendencias futuras del
coaching, el planteamiento que hacen Dotlich y Cairo (2002, p. 260), sobre las ocho
tendencias que aumentarán el valor del coaching para el mundo de los negocios:
1. El “impulso del rendimiento” que requiere que haya mayor innovación y flexibilidad.
6 Cook, J. (2000). Coaching Efectivo. Colombia: McGraw-Hill.7 Hagen, David. “El proceso de Coaching”. NewsLetter Recursos Humanos. N° 6. Abril 1998.
2. La “personalización masiva del aprendizaje” que es una necesidad ante el fracaso de
programas de capacitación generalizados.
3. La “necesidad de catalizadores para el crecimiento” cuya vía es el mejoramiento
continuo.
4. Los “problemas generados por el estrés” que deben ser enfrentados efectivamente.
5. El “efecto de la tecnología” que requiere un liderazgo de equipos y menos control.
6. La “búsqueda de un trabajo significativo” que requiere una respuesta de los gerentes
hacia sus colaboradores y hacia ellos mismos.
7. Las “nuevas expectativas de desarrollo” de los recursos humanos que obliga a la
gerencia a conocer las necesidades de cada uno de ellos.
8. El “énfasis creciente en la diversidad” en el mercado global que requiere del aumento
de competencias para dirigir equipos altamente heterogéneos en el ámbito laboral.
Como es evidente, el nivel de respuesta de una empresa a las demandas del ambiente
global de los negocios está en función de la salud de sus ejecutivos y colaboradores.
Varios aspectos de la vida empresarial indican que la intervención del coach externo
como el del coach interno son cruciales para apoyar el logro de resultados
empresariales y la satisfacción de los recursos humanos en la empresa. 8
Por ello, todas esas tendencias harán que el coaching gerencial sea de gran necesidad
en las empresas que entran al mercado global y requieren del desarrollo de las
competencias mencionadas. Por tanto, es crucial que haya programas de capacitación
en coaching, así como coaching uno a uno para los gerentes, preparándolos para que
puedan desarrollar procesos de coaching con sus colaboradores directos y éstos los
ofrezcan a los suyos. Si valoramos la práctica y el aprovechamiento del coaching
gerencial como vehículo para ayudar a las personas y empresas a lograr sus metas, a
realizar cambios personales y laborales. Consecuentemente, el aprendizaje humano y
organizacional va a estar en primera línea en el desarrollo de los negocios globales.
CAPITULO II
ADMINISTRACIÓN DE COSTOS- CALIDAD Y TIEMPO
La administración de costos son las actividades de administración de corto y largo plazo
para la planeación y el control de los costos. Genera información para los usuarios
internos como gerentes, trabajadores, accionistas. Identifica, colecta, mide, clasifica y
8 Belasco, J. (2001). El momento del Coach-liderazgo en coaching. En Goldsmith, M., Lyons, L. y Freas, A. (Edts.), La Última Palabra en Desarrollo de Liderazgo, (pp.199-207). México.
reporta información que es útil para los gerentes para determinar el costo de los
productos, clientes y proveedores, y otros aspectos relevantes, así como la ayuda a la
planeación, control, mejoras continuas y toma de decisiones.9
La administración de costos no solo está enfocada al costo de un producto sino también a
los factores que generan costos, al tiempo de ciclo, a la calidad y a la productividad del
proceso.
La información de la administración de costos es proporcionada por cada una de las
cuatro funciones de la administración que son:
Administración estratégica: es el desarrollo de una posición competitiva
sustentable. Es necesaria para tomar decisiones estratégicas sobre la selección
de productos, métodos de manufactura, técnicas de marketing, etc.
Planeación y toma de decisiones: involucra la realización de presupuestos y la
planeación de utilidades, la administración de flujo de efectivo, la toma de
decisiones en la sustitución de equipo, presupuesto de compra de materia prima,
planeación de la producción, establecimiento de precios y otras relacionadas con
las operaciones.10
Control operacional y gerencial: ocurre cuando los administradores de nivel
medio monitorean las actividades de los administradores del nivel operacional y
empleados. Es necesaria para obtener bases para identificar operaciones
ineficientes y para premiar y motivar a los administradores más efectivos.
Preparación de estados financieros: es necesaria para proveer una contabilidad
correcta de inventarios y otros activos tomando en cuenta los requerimientos de
reporte para la preparación de reportes financieros y para el uso de las otras tres
funciones de la administración.
FACTORES QUE AFECTAN LA ADMINISTRACION DE COSTOS9 GAYLE, Letricia. Contabilidad y Administración de costos. 1999, 6° Edición. Mexico, McGraw- Hill, pag4.10 BLOCHER, Chen, Cokins, Lin, Cos Management A Strategic Emphasis. 2005. 3°Edicion. McGraw-Hill, Pag 7
El enfoque del sistema de administración de costos ha sido ampliado para habilitar a los
gerentes a dar un mejor servicio para satisfacer las necesidades de los clientes y
administrar el proceso de negocio de la empresa que se utiliza para darles un mayor valor
al cliente.
a. Competencia global:
Una mejora en los sistemas de transportación y de comunicación ha introducido a
empresas manufactureras y de servicios al mercado global. Hace algunas décadas
algunas firmas no conocían acerca de la producción de firmas similares que se
encontraban en japon, Francia, Alemania y singapour. Estas firmas extranjeras no
eran competidores porque no participaban en el mismo mercado por distancias
geográficas. Actualmente, empresas grandes y chicas son afectadas por las
oportunidades ofrecidas por la competencia global. Este nuevo tipo de
competencia demanda una información de costos más exacta. La información de
costos es esencial en la reducción de costos, incrementos en la productividad y
asesoramiento en la rentabilidad del producto.
b. Crecimiento en la industria de servicios.
En los tiempos el sector de servicios ha tenido un incremento en su importancia.
Muchos servicios van desde contables, transportación y médicos son explotados.
La falta de reglamentos en muchos servicios, como por ejemplo aerolíneas y
empresas de telecomunicación, han hecho que se incremente la competitividad en
la industria de servicios. Muchas empresas de servicios están luchando por
sobrevivir. El incremento de la competitividad ha hecho que los gerentes estén
más conscientes de la necesidad de tener una información de costos más exacta
`para la planeación, control, mejoras continuas y toma de decisiones. Así los
cambios en el sector servicios, demandan innovación e información relevante en la
administración de costos.
c. Avances en la tecnología de la información.
Existen tres avances significativos acerca de a la tecnología de la información. El
primero está íntimamente relacionado con aplicaciones computacionales. Con la
manufactura computarizada, las computadoras son utilizadas como monitores y
controladores de operaciones. Con las computadoras se puede recolectar
información útil y los gerentes pueden estar informados acerca de los que está
pasando con la organización casi al momento en el que suceda.
Un sistema de planeación de recursos de la empresa (ERP) tiene como
objetivo dirigir todas las operaciones de la compañía y proveer acceso en tiempo
real a la información de diferentes áreas. Usando esta información, los gerentes
son capaces de tener una mejora continua de la eficiencia de los procesos y
unidades organizacionales.
El segundo avances involucra las siguientes herramientas: la disposición de
computadoras personales, programas analíticos en línea (OLAP) y sistemas
de soporte de decisiones. La PCs sirve como liga de comunicación al sitema de
información de la compañía y OLAP y DSS suministra a los gerentes la capacidad
de utilizar esa información.
El tercer avance es la aparición del comercio electrónico. El comercio
electrónico es una forma de negocio que es ejecutada mediante el uso de
tecnologías de información y comunicación. El comercio de red reúne a
compradores y vendedores para realizar
d. Avances en el ambiente manufacturero. La administración de manufactura
abarca la teoría de las restricciones y justin-time. La primera empieza con el
reconocimiento de que todos los recursos son finitos, sin embargo, algunos
recursos son más críticos que otros los recursos son finitos, sin embargo algunos
son más críticos que otros. el factor crítico de la limitación se llama restricción y se
convierte en un foco de atención. Para manejar las restricciones, estas deben ser
identificadas y explotadas. Finalmente para mejorar el desarrollo, la restricción
debe ser maximizada en cuanto a su productividad. El proceso se repite hasta que
la restricción es eliminada. Mientras esta restricción se elimina, surgen otras que
deben ser atendidas. Usando métodos, los tiempos y los inventarios pueden ser
reducidos.
El método de Just-in-time JIT se refiere a producir un producto cuando este es
necesitado y solo se produce la cantidad demandada por los clientes. Las partes y
los materiales llegan justo a tiempo para ser utilizados en la producción, por lo
tanto, los inventarios se reducen de manera considerable, teóricamente en niveles
insignificativos. JIT se enfoca en el mejoramiento por medio de las reducciones de
costos.
e. Manufactura computarizada integrada
La automatización del ambiente manufacturero permite a la firma reducir
inventarios, incrementar la capacidad productiva, mejorar la calidad y el servicio y
reducir el tiempo de proceso y aumentar los productos terminados.
Si es cambio es justificado, esto tal vez signifique la instalación de un sistema de
Manufactura Computarizada Integrada (CIM) que incluye:
Los productos son diseñados a través del uso de un sistema de diseño
computarizado asistido (CAD).
Un sistema de ingeniera computarizado asistido (CAE). Es usado para
realizar las pruebas de diseño.
El producto es fabricado usando un sistema de manufactura computarizado
asistido (CAM). Es implementado mediante máquinas y robots controlados
por computadora.
Un sistema de información que una automáticamente los diversos
componentes.
f. Servicio al cliente
Los clientes ahora consideran la entrega del producto o servicio como una parte
del producto, haciendo que las compañías compitan no solo en términos
tecnológicos y de manufactura, sino también en términos de rapidez de entrega y
de asistencia.
g. Desarrollo de nuevos productos
Una gran proporción de los costos de producción son incurridos durante la etapa
del desarrollo y diseño de nuevos productos.
h. Administración de calidad total
La mejora continua y la eliminación de desperdicio son los dos principios que rigen
la excelencia en la manufactura. La excelencia en la manufactura es la llave para
la sobrevivencia en el ambiente competitivo de clase mundial.
El objetivo de esta administración es incrementar los beneficios por medio de la
calidad. La administración de costos soporta este c, brindando información
concerniente a la calidad en actividades y en costos.
i. Tiempo como un elemento competitivo
Las compañías pueden reducir tiempos por medio del rediseño de productos y
procesos y así eliminar desperdicios y actividades que no agregan valor.
Se puede decir que es preferible rediseñar un producto ahora que tiempo después,
porque así puedes ganar tiempo y por lo tanto aumentar tu segmento de mercado.
Una estrategia centrada en los clientes refleja un claro entendimiento de los objetivos a
largo plazo de la organización. Requiere también un esfuerzo inter funcional de marketing
y operaciones para rastrear las necesidades de cada segmento de mercado y traducirlas
en capacidades deseables o prioridades competitivas. El análisis de mercado identifica las
necesidades de mercado que una empresa debe explotar para obtener una ventaja
competitiva en cada segmento del mercado.
COSTO: 1. OPERACIONES DE BAJO COSTO
CALIDAD: 2. DISEÑO DE ALTO RENDIMEINTO
3. CALIDAD CONSISTENTE
TIEMPO: 4. ENTREGA RAPIDA
5. ENTREGA A TIEMPO
6. VELOCIIDAD DE DESARROLLO
Una empresa puede organizarse en uno o varios sistemas de cada uno diseñado para
respaldar un conjunto particular de prioridades para un conjunto especifico de productos y
servicios.
COSTOS
El hecho de rebajar los precios puede incrementar la demanda de o pero también reduce
los márgenes de ganancias si el producto o servicio se elaborarse a menor costo. A fin de
competir a base de costo, los gerentes tienen que considerar los costos de mano de
obra, materiales, desperdicios, gastos u otros costos, a fin de diseñar un sistema que
abarata el costo unitario de su producto.
CALIDAD
Dos principales prioridades competitivas se refieren a la calidad. La primera, el diseño de
alto rendimiento, y la calidad consistente.
La calidad de los bines y servicios en la actualidad se ha convertido en uno de los más
poderosos argumentos para mejorar y optimizar la competitividad de las empresas. Y
aunque esta calidad debe ser fácilmente observada y reconocida por los clientes, es de
resaltar que el terminado CALIDAD puede referirse a una amplia gama de aspectos tales
como la facilidad de uso o el grado al cual un producto satisface las expectativas de un
cliente o el nivel de conformidad del producto a una serie de especificaciones técnicas y
de diseños.11
Diseño De Alto Rendimiento: incluye características superior, tolerancias
estrechas y mayor durabilidad, actitudes serviciales y corteses, y la disponibilidad
de empleados de servicio; comodidad de acceso a los locales de servicio y
seguridad en los productos o servicios. El diseño de alto rendimiento determina el
nivel de rendimiento de las operaciones necesarias para elaborar un producto o
proporcionar un servicio.
Calidad Consistente: es la segunda prioridad, mide la frecuencia con la cual el
producto o servicio cumple con las especificaciones de diseño. Los clientes
desean productos o servicios que satisfagan sistemáticamente las
especificaciones que han contratado, que han llegado a esperar o que han visto en
la publicidad. Por ejemplo, los clientes de una fundición esperan que los productos
forjados en ella cumplan con las tolerancias específicas en términos de longitud,
diámetro y acabado superficial. Asimismo, la clientela de un banco espera que
este no cometa errores al registrar los números de cuenta de todos los clientes.
Para competir sobre la base de una calidad consistente, el gerente tiene que
11 Toro López, Francisco J. Costos y Presupuestos con Base en Tareas. Edición julio 4, 2007
desarrollar y vigilar las operaciones con miras a reducir los errores. Aunque es
cierto que la calidad consistente sigue siendo y tan importante como siempre, los
clientes la exigen cada día más. Una empresa que no brinde calidad consistente
no durara mucho en un mercado mundial competitivo.
COSTOS DE CALIDAD
Los costos de calidad son los costos en los que hay que incurrir para prevenir o
rectificar el sistema de producción de un bien o servicio listo como de baja calidad.
Pueden ser necesarios estos costos en uno o varios de los componentes de la cadena
de producción, dependiendo de la naturaleza de las fallas vistas en estos, sin olvidar
que entre más cerca del comienzo de esta cadena se detecte la falla, más productivas
y eficientes van a ser las medidas de corrección que se apliquen.
Existen cuatro categorías de costos de calidad.12
a. Costos de prevención: costos incurridos a fin de evitar la producción de bines
que no cumplan ciertas especificaciones
b. Costos de evaluación: incurridos en detectar cual o cuales productos no cumplen
las normas.
c. Costos internos de falla: costos incurridos cuando un producto que no cumplen
las normas, se detecta antes de ser enviado para su distribución y venta.
d. Costos externos de falla: costos incurridos cuando un producto que no cumple
con las especificaciones, se detecta después de ser enviado para su distribución y
venta.
Ahora las políticas que en práctica utilizan las empresas para el manejo de estas
situaciones son muy diversas y en general pertenecen al área de la ingeniería
industrial. Voy a citar algunas planteadas para el sector industrial de productos
electrónicos que emplean la metodología de costos ABC que cubre un amplio rango
de productos de oficina a saber:
1. Identifique las actividades relacionadas con el manejo de la calidad e identifique
los bancos o grupos de costos por cada actividad.
12 Toro López, Francisco J. Costos y Presupuestos con Base en Tareas. Edición julio 4, 2007
2. Determine la cantidad de cada base de asignación de costos por cada actividad
identificada en el paso anterior
3. Computar la tarifa de la base de asignación de costos por cada actividad.
4. Calcular los costos de las actividades por cada unidad producida multiplicando los
resultados de los 2 y 3.
5. Obtenga los costos de calidad agregando los costos de todas las actividades
relacionadas con el manejo de la calidad en todos y cada uno de los componentes
de la cadena de producción.
TIEMPO
Tres prioridades competitivas se refieren al tiempo:
Entrega rápida: alude al tiempo que transcurre desde el pedido de un cliente es
recibido hasta que es completado. Los compradores industriales lo llaman tiempo
de entrega. El tiempo de entrega aceptable puede prolongarse un año en el caso
de una maquina compleja personalizada; varias semanas si se trata de la
programación de una operación quirúrgica de tipo electivo; y unos cuantos minutos
para la llegada de un ambulancia. Las empresas manufactureras suelen acortar el
tiempo de entrega en acumular inventario, los proveedores de manufacturas y
servicios logran el mismo efecto si poseen capacidad de excedente.
Entrega a tiempo: mide la frecuencia con la cual se cumplen puntualmente la
promesas sobre el tiempo de entrega. Los fabricantes miden la entrega a tiempo
como porcentaje de pedidos de clientes que son encargados según lo prometido, y
a menudo consideran que la meta por alcanzar el 95%. Un proveedor de servicios.
Por ejemplo, un supermercado, puede medir la entrega a tiempo como porcentaje
de clientes que permanezcan en la fila de espera menos de tres minutos para
llegar a la caja registradora.
Velocidad de desarrollo: mide la rapidez con que se introduce un producto o
servicio, considerando el tiempo transcurrido desde la generación de la idea hasta
el diseño final y la producción. Ser la primera empresa que se lleva un nuevo
producto o servicio al mercado significa que tendrá un aventaja sobre la
competencia, lo cual es difícil de superar en un entorno de negocios que cambia
con rapidez. La velocidad de desarrollo es especialmente importante en la
industria de ropas de moda.
Muchas componías enfocan su atención en la prioridades competitivas de la
velocidad de desarrollo y la entrega rápida. En la competencia basada en el
tiempo, los gerentes definen cuidadosamente los pasos y tiempo son necesarios
para entregar un producto o servicio y después analizan críticamente cada uno de
estos paso para determinar si es posibles ahorrar tiempo sin menoscabar la
calidad.
CAPITULO III
ADMINISTRACIÓN DE COSTOS ESTRATÉGICOS
La administración estratégica de costos es la información que la gerencia necesita
para administrar efectivamente la empresa e influye información financiera acerca de
costos y ganancias, así como información no financiera como es la productividad, la
calidad y otros factores clave de la firma. Ayuda al desarrollo del manejo de información
estratégica para facilitar las funciones de la administración.
La gestión estratégica de costos consiste en ver a las distintas actividades que componen
la cadena de valor de la empresa desde una perspectiva global y continua, que sirve para
encaminar las capacidades internas de la empresa y proyectarlas sobre el entorno
externo, procurando información para la aplicación prolongada de las actividades
empresariales. Se utiliza para desarrollar ventajas competitivas sostenibles, mejorar la
calidad de los productos y la eficiencia de los procesos, de ahí que los costos se hayan
convertido en un instrumento de decisión estratégica.
El término estrategia llegó a la cima cuando Porter publica en 1980 su obra Estrategia
Competitiva. Porter (citado por Mallo et al, 2000) denomina Estrategia Competitiva a la
manera que la empresa tiene de competir, es decir, al conjunto de objetivos que una
empresa busca en el mercado y a las políticas necesarias para alcanzarlos.
Igualmente, señala tres estrategias para realizar mejor gestión que otras empresas
del sector, relacionadas directamente con la gestión estratégica de costos:
Liderazgo en costos, el cual se logra aprovechando al máximo las economías de
escala y minimizando los costos.
Diferenciación del producto o servicio, en este caso el producto o servicio debe
presentar características que lo hagan percibir en el mercado como único.
Segmentación de la demanda, a través de líneas de productos, zonas
comerciales, agrupamiento de clientes, etcétera.
Shank y Govindarajan (1995) sostienen que la gestión estratégica de costos no es
más que la combinación de tres temas claves: análisis de la cadena de valor, de los
causales de costos, y del posicionamiento estratégico. En cada uno de los cuales, los
costos son analizados de manera organizada, proporcionando información relevante para
que la empresa mantenga la competitividad, al lograr la mejora continua de productos y
servicios de alta calidad que satisfagan a los clientes y a los consumidores al menor
precio.
ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR.
Cada empresa tiene su cadena de valor. Esta cadena de valor muestra su posición de
mercado, sus opciones estratégicas y las fuerzas competitivas que existen en el mercado
que atiende. “Una cadena de valor es un conjunto vinculado de las actividades que crean
valor y que conducen desde las fuentes de los materiales directos hasta el uso final de los
productos o servicios producidos” (Gayle R. 1999, p.152). Se usa para desarrollar
estrategias encaminadas al logro de una ventaja competitiva sostenible, para lo cual es
necesario establecer un conjunto de impulsores de costos que permitan comprender la
compleja interrelación de las actividades que componen esta cadena de valor.
Una empresa puede competir y ser exitosa, llevando una administración basada en
reportes de cada una de las actividades que integran la cadena de valor, desde el diseño
del producto hasta el servicio postventa de su producto, de tal manera que teniendo muy
clara esta actividad, se proceda a costear cada una de ellas y determinar el valor que le
asigna el cliente a cada una de las actividades.
Los administradores usan la cadena de valor como una forma de analizar y detallar las
actividades estratégicas para entender el comportamiento de los costos.
El análisis de la cadena de valor de una empresa es sólo una parte de la cadena general
de las actividades que crean valor.
El punto de partida para el análisis de costos es definir la cadena de valor de la empresa y
asignar los costos y activos a la actividad de valor. Estas actividades son los bloques de
construcción con los cuales una empresa crea un producto que tiene valor para los
compradores.
ANÁLISIS DE LOS CAUSALES O GENERADORES DE COSTOS. Los causales de
costos son los factores que provocan la incurrencia de un costo, y “... deben elegirse entre
los coeficientes que conduzcan la relación causal del consumo de recursos para obtener
los productos y servicios, permitiendo además la explicación integrada y acumulativa de
creación de valor de la empresa” (Mallo et al, 2000, p. 26).
Un adecuado análisis de los causales de costos posibilita la adopción de cursos de acción
que permiten reducir los costos que van desde el diseño hasta la distribución de los
productos.
Algunos de los factores que impulsan o causan costos, son: la cuantía de la inversión que
se va a realizar, el comportamiento de los costos, la experiencia acumulada, la extensión
(grado de integración), tecnología, es decir, los métodos a ser utilizados en la cadena de
valor, y la complejidad, o sea la amplitud de las líneas de productos ofrecidos a los
clientes.
Los causales de costos se usan en el análisis de los costos para explicar las variaciones
en los costos de cada actividad de valor.
ANÁLISIS DEL POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO. El posicionamiento estratégico se
refiere a la ubicación que tiene la empresa dentro de su sector industrial, lo cual se logra
cuando su producto tiene características distintas a las de sus competidores.
Este posicionamiento es una ventaja competitiva para la empresa. Una ventaja
competitiva es relevante cuando los clientes le atribuyen una diferencia consistente al
producto o a las características de distribución. Por ejemplo, los clientes deben creer que
el producto de una empresa le presta mejor servicio que los de la competencia.
“Las decisiones relacionadas con la manufactura que afectan al análisis de las ventajas
competitivas incluyen el diseño de productos, del proceso, la investigación y desarrollo, y
las relaciones con los proveedores” (Gayle, 1999).
Las ventajas competitivas sostenibles son desarrolladas por la gestión estratégica de
costos, pero para lograr esto se requiere de un conjunto de causales de costos que
reflejan la compleja relación entre las múltiples actividades que conforman la cadena de
valor.
Por tanto, sí la empresa quiere competir debe seleccionar las estrategias básicas
requeridas: la estrategia de liderazgo en costos, o el enfoque de la diferenciación de
productos respecto de la competencia. Esta diferenciación se da cuando los
consumidores consideran que los productos o servicios de una empresa son únicos ya
sea por su diseño, por la prestación de un servicio, por la calidad, etcétera.
Una vez que la empresa ha identificado su cadena de valores y diagnosticado los
impulsadores de costos de cada actividad de valor, puede ganar una ventaja competitiva
sostenible, ya sea controlando a los impulsadores mejor que sus competidores o
reconfigurando la cadena de valores para realizar efectivamente un análisis de los costos.
“(...) la planeación estratégica incluye el análisis estratégico de los costos el cual se
refiere al posicionamiento y a la penetración potencial de los productos y de los servicios
en el mercado. Los administradores que comprenden la estructura de costos de su
empresa tienen una ventaja significativa sobre la competencia. El análisis estratégico de
costos usa los datos de costos para desarrollar estrategias superiores contemplando las
posiciones probables de un nuevo producto en el lugar de mercado y su penetración
potencial” (Gayle, 1999, p. 151).
Históricamente, el análisis de los costos consiste en la evaluación del efecto financiero de
las distintas alternativas de decisiones administrativas. No obstante, el análisis estratégico
de costos no es más que una aplicación diferente de las mismas clases de instrumentos
financieros que utilizamos actualmente, con la diferencia de que este análisis se hace
sobre el enfoque de los tres temas de la administración estratégica estudiados por Porter
y puntualizados en este trabajo.
EL NUEVO ENFOQUE: COSTEO ESTRATÉGICO BAJO COMPETITIVIDAD
El concepto de competitividad es histórico, floreció en Europa y Estados
Unidos, en los años sesenta, por la falta de competitividad que ejercían las industrias
europeas ante las norteamericanas. Esto aligeró la consolidación del Mercado
Europeo y la promoción de reestructuraciones, adquisiciones y alianzas entre empresas,
con deseos de alcanzar escalas de operación y niveles de eficiencia que le permitieran
enfrentar a sus rivales norteamericanas.
Las empresas se tornaron agresivas, desatándose una fuerte competencia dispuesta a
desplazar a los competidores rivales, con base en la innovación, el mejoramiento continuo
y la reducción de los costos. Al desaparecer las barreras comerciales las compañías
nacionales quedan desprotegidas de la competencia extranjera, los buenos desplazan a
los inferiores porque el precio más bajo, la mejor calidad y el mejor servicio disponible de
cualquiera de ellos se convierten pronto en el patrón para todos los competidores.
La influencia de la competencia es tan fuerte que sí alguna empresa no se mantiene a la
par con la mejor del mundo, desaparece. Por eso, los sistemas de información de costos
deben proveer información apropiada, oportuna y detallada de acuerdo a los cambios que
se generan en los negocios.
Tradicionalmente, el costo de fabricación se determina sumando los tres elementos del
costo: materiales directos, mano de obra directa y costos indirectos de fabricación, a esta
suma se le agrega “... un recargo para llegar a un precio que permita una utilidad
razonable”, lo cual tiene sus limitaciones, una de ellas es no tomar en cuenta a la
competencia. Cualquier elemento que adicionaba costos resultaba siendo rentable, las
condiciones de mercado existentes impulsaban al consumidor a comprar el producto al
precio que se fijara, una vez calculado el costo, pero actualmente las condiciones han
cambiado y, lo pertinente es averiguar primero el precio de venta y luego, en función a ello
ajustar los costos. Esto es lo que se conoce como el costo objetivo o costo meta.13
Según, Horngren et al (1996) “un costo objetivo es el costo calculado a largo plazo de un
producto (o servicio) que, cuando se vende, permite a la compañía alcanzar el ingreso
objetivo. Se deriva el costo objetivo al restar el margen objetivo de utilidades del precio
objetivo” (p. 438). Por tanto, esta técnica introduce la ecuación: costo objetivo = precio
objetivo – margen objetivo de utilidades.
El costo objetivo es un instrumento de reducción de los costos totales de un producto con
la ayuda de los departamentos de producción, diseño, ingeniería, investigación y
desarrollo y marketing. Es una de las alternativas que las empresas deben adoptar para
entrar en el campo de la competencia global, logrando así la y el crecimiento económico.
El modelo de costo objetivo impulsa una práctica de gestión que desarrolla una ventaja
competitiva que los clientes asimilan fácilmente, consistente en la percepción de la calidad
13 MALLO, C. et al (2000). Contabilidad de Costos y Estratégica de Gestión. Editorial Prentice-Hall.
del producto a un costo más bajo, por lo que las empresas que lo ponen en práctica
mantienen una actividad intensa y estable en el diseño e innovación del producto.
El uso del de costo objetivo genera en la empresa una reducción de costos,
principalmente, “... por la mejora de la investigación tecnológica aplicada a la producción y
la búsqueda de la mejora continua, intentando eliminar aquellas actividades que no
añaden valor o aquellas especificaciones del producto que no son valoradas por los
consumidores”.
Sí la empresa desea mantener su capacidad competitiva debe realizar actividades
globales y continuas que permitan enfrentar los cambios frecuentes, lo cual se logrará
mediante las actividades de investigación y desarrollo, diseño, producción, marketing y
distribución de productos, así como el servicio posventa al cliente, pues ésta es una
actividad esencial para las empresas cuya estrategia competitiva consiste en mantener e
incrementar la clientela.
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE COSTOS: ¿UN CAMBIO DE PARADIGMAS?
El pensamiento colectivo se puede ver moldeado por el poder que tienen los paradigmas.
Siempre se ha mantenido que hay que “ver para creer”, pero Weick, citado por Shank y
Govindarajan (1995) ha invertido esta metáfora, habla de “creer para ver”, pues nuestras
creencias moldean nuestras percepciones. Aunque, es difícil derrumbar de la mente de
las personas las creencias que han mantenido a lo largo de los años y convencerlos de
que hay una nueva manera de pensar.
Por lo expuesto, la gestión estratégica de costos puede representar una manera tan
distinta de pensar con respecto a la contabilidad gerencial que significa un tipo de cambio
de paradigma. Un cambio modesto, pero que ha significado mucho para el desarrollo de
múltiples organizaciones que no terminaban de despertar ante las exigencias de un
entorno complicado y congestionado por la presencia de otros paradigmas.
Además, no es que la visión de la gestión estratégica de costos sea totalmente distinta a
la visión de la contabilidad gerencial, sino que es más completa.
Cada una de las piezas que la conforman requiere para su aplicación, cambios
sustanciales respecto a cómo pensamos, sobre lo que hacemos y por qué lo hacemos. El
cálculo del costo de la tecnología, el costo de la calidad y el análisis de la cadena de
valor, se alejan bastante de las maneras convencionales de pensar, por lo que no es fácil
incorporarlas en la lista de las áreas de temas claves.
Para incluir todos los conceptos simultáneamente en la gestión estratégica se requeriría
rechazar algunas actitudes básicas que esquematizan el pensamiento contemporáneo
sobre la contabilidad gerencial. Puesto que, la gestión estratégica de costos incluye
algunas ideas que guardan coherencia total con el paradigma de la contabilidad gerencial,
pero que no están bien implementadas en la actualidad (costeo basado en las
actividades), otras están fuera del alcance del paradigma tradicional (costeo de la calidad)
y algunas otras no son congruentes con el paradigma tradicional (se prefiere el costeo
total al costeo variable). ¿Será pretender demasiado presentar la gestión estratégica de
costos como un paradigma nuevo? O más bien, ¿será pretender demasiado, en primer
lugar, sostener que realmente hay un paradigma fundamental de la contabilidad
gerencial?14
Si analizamos cada una de las respuestas que proporciona la gestión estratégica de
costos y la contabilidad gerencial, a las preguntas que proponen los tres temas claves,
éstas tienden a diferir sustancialmente, lo cual constituye la referencia de la idea del
cambio de paradigmas. En el siguiente cuadro, se resume la visión de los dos
paradigmas:
EL PARADIGMA DE LA GERENCIA ESTRATÉGICA DE COSTOS
El paradigma de la contabilidad gerencial
El paradigma de la gerencia estratégica de
costos
¿Cuál es la forma más útil de analizar costos?
En función de productos, clientes y funciones.Con un enfoque muy marcado hacia lo interno.
En función de las diferentes etapas de la totalidad de la cadena de valores de la cual la compañía forma
14 SHANK, J. y Govindarajan V. (1995). Gerencia Estratégica de Costos. La nueva herramienta para desarrollar una ventaja competitiva. Grupo Editorial Norma. Colombia.
¿Cuál es el objetivo del análisis de costos?
¿Cómo debemos tratar de interpretar el
comportamiento de costos?
El valor agregado es un
concepto clave.
Tres objetivos se aplican totalmente sin tener en cuenta el contexto estratégico: Mantenimiento de registros, administración por excepción y solución de problemas.
El costo es básicamente función del volumen de producción: costo variable, costo fijo, costo escalonado, costo combinado.
parte. Con un enfoque muy marcado hacia lo externo. El valor agregado se considera como un concepto fuertemente limitado.
Aunque los tres objetivos siempre están presentes, el diseño de los sistemas de gerencia de costos cambia sustancialmente según el posicionamiento estratégico básico que tenga la compañía: bien sea bajo una estrategia de liderazgo de costos o bajo una estrategia de diferenciación de producto.
El costo es una función de las selecciones estratégicas sobre el esquema de competir y de habilidades gerenciales para ejecutar las selecciones estratégicas: en función de las causales estructurales de costo y de las causales de ejecución de costo.
CONCLUSIÓNES
Coaching gerencial es una propuesta que debe enfocarse en el desempeño de la
organización, con objetivos bien definidos para la obtención de resultados
satisfactorios. Lo anterior lo logrará a través de la optimización de la comunicación
organizacional y el mejoramiento continuo de las relaciones del sistema humano
que la integra. Para ello, generará y consolidará formas de aprendizaje, eje central
de toda estrategia de coaching.
El análisis estratégico de los costos, también nace como un proceso nuevo
para las empresas, junto con los grandes y continuos cambios experimentados
en los mercados nacionales e internacionales, tales como la globalización, el
avance acelerado de la tecnología y la presencia de la informática en las
empresas, y la necesidad de competir en cualquier mercado. Por ello, los
costos se convirtieron en una herramienta de gestión estratégica, los cuales
son analizados de manera organizada proporcionando información relevante
para que la empresa continúe siendo competitiva.
Los costos de calidad son los costos en los que hay que incurrir para prevenir o
rectificar el sistema de producción de un bien o servicio listo como de baja calidad.
La calidad de los bines y servicios en la actualidad se ha convertido en uno de los
más poderosos argumentos para mejorar y optimizar la competitividad de las
empresas.
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http://www.degerencia.com/tema/coaching#articulos
http://www.gestiopolis.com/organizacion-talento-2/las-caracteristicas-coaching-gerencial.htm
INDICE
INTRODUCCIÓN...........................................................................................................05
CAPÍTULO I: EL COACH GERENCIAL
Origen del coaching y estado actual.........................................................................06El método socrático y el coaching gerencial.............................................................07El coaching y el aprendizaje humano y organizacional............................................08
Pág.
Características del coach gerencial..........................................................................09Objetivos del coach gerencial...................................................................................11Beneficios de un buen coaching gerencial............................................................... 11Tendencias futuras del coaching gerencial...............................................................12
CAPÍTULO II: ADMINISTRACIÓN DE COSTOS- CALIDAD Y TIEMPO
Factores que afectan la administración de costos………………………………………..14Costos...................................................................................................................... 18Calidad..................................................................................................................... 18Tiempo...................................................................................................................... 20
CAPÍTULO III: ADMINISTRACIÓN DE COSTOS ESTRATÉGICOS
Estrategias ............................................................................................................... 22Análisis de la cadena de valor .................................................................................23Análisis de los generadores de costos......................................................................24Análisis del posicionamiento estratégico..................................................................24El nuevo enfoque: costeo estratégico bajo competitividad.......................................25Administración estratégica de costos. ¿Un cambio de paradigmas?.......................27El paradigma de la gerencia estratégica de costos..................................................29
CONCLUSIONES..........................................................................................................30
BIBLIOGRAFIA.............................................................................................................31
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