aprendizaje organizativo

El valor del aprendizaje en las organizaciones.

El entorno actual.El entorno actual.

• Cambios rápidos.

• aumento de la competitividad (globalización).

• Proceso de innovación tecnológica acelerado.

Consecuencias

• Si la organización quiere sobrevivir tendrá que adaptarse con rapidez a estos cambios.

• Además, deberá buscar constantemente ventajas para poder competir.

• Estas ventajas se deberán, en gran parte, a la capacidad de innovar.

Cuanta más capacidad de aprender tenga una organización;

• Más facilidad tendrá para adaptarse a los cambios.

• Constituirá la fuente principal de sus ventajas competitivas.

• Será capaz de genera nuevo conocimiento y por tanto de innovar.

En el caso de las empresas;

• El mercado es cada vez más competitivo, lo que demanda mayor innovación en los productos.

• Las empresas organizan sus negocios enfocando sus esfuerzos en crear mayor valor para sus clientes.

• Se requiere tiempo para adquirir conocimiento y adquirir experiencia a partir de él (tiempo que apenas hay)

• Tendencia de los empleados a retirarse a edades cada vez más tempranas o a moverse entre empresas con más frecuencia. El conocimiento de esta manera se pierde

• Por tanto la capacidad de aprender le da más capacidad para adaptarse y para innovar, asegurando su supervivencia en el mercado.

• Además es fundamental para crear ventajas competitivas y por tanto será uno de los objetivos de la dirección estratégica de la empresa.

• Los mecanismos de respuesta a este entorno complejo también evolucionan. Interesará saber cómo son y cómo han evolucionado

Concepto y proceso del aprendizaje organizativo.

Tareas fundamentales en relación a sus recursos y capacidades

• Desde perspectiva estática, explorar la actual dotación de recursos para aprovechar oportunidades presentes.

• Desde perspectiva dinámica, acumular o desarrollar nuevos recursos para aprovechar oportunidades futuras.

Según Sánchez, Heene y Thomas (1996) el aprendizaje y el conocimiento deben considerarse como variables estratégicas ya que juegan un papel fundamental para la acumulación y desarrollo de nuevas capacidades.

Tenemos que tener en cuenta que la mejora de las capacidades actuales también va a ser fruto de ese aprendizaje permanentemente dirigido a crear nuevo conocimiento. El estudio de los procesos de aprendizaje organizativo y de gestión del conocimiento aparecen como aspectos fundamentales.

El concepto de aprendizaje organizativo está tomando una creciente importancia, tanto para académicos como para empresarios y consultores, a través de la idea de la organización que aprende. (Senge, 1993)

Nonaka y Takeuchi(1995) indican que la innovación continua de la empresa va a depender en gran medida del nuevo conocimiento que sea capaz de crear.

La mejora y el desarrollo de la capacidad de innovación va a demandar el incremento de la base de conocimientos de la empresa.

Tipologías de Conocimientos :

         Internos          Externos         Individuales          Colectivos         explícito          tácito

Esa base de los conocimientos de la empresa va a aumentar gracias a un proceso de aprendizaje organizativo, que partiendo de los conocimientos de los individuos se genere mediante su integración y gestión una autentica base de conocimiento organizativo no dependiente de una sola persona.

La mejora y el desarrollo de la capacidad de innovación va a demandar el incremento de la base de conocimientos de la empresa.

Nonaka y Takeuchi proponen un

"Modelo en Espiral de Creación Interna de conocimiento"(1995)

modalidades de conversión: procesos

1. Socialización

2. Externalización

3. Combinación

4. Internacionalización

1. Socialización:

Finalidad: generar conocimiento tácito compartido a partir del conocimiento tácito de cada uno de los individuos.

Procedimiento: a través de la observación, de la imitación y de la práctica.

2. Externalización:

Finalidad; convertir el conocimiento tácito de los individuos y de los grupos en conocimiento explícito.

Procedimiento; mediante la codificación y plasmación en fórmulas o documentos que favorecen su transferibilidad. Esto facilita su utilización y su asimilación por otras personas o grupos dentro de la empresa.

3. Combinación;

Finalidad; Convertir determinados conocimientos explícitos en otros del mismo tipo, los cuales van a ser fruto de la combinación de los conocimientos iniciales. El objetivo es generar nuevos conceptos, ideas o innovaciones.

Procedimiento; mediante el uso de determinados procesos sociales como reuniones, conversaciones, etc.

4. Internacionalización;

Finalidad; generación de nuevo conocimiento tácito a partir de la interiorización del conocimiento explícito.

Procedimiento; fundamentalmente a partir del aprendizaje por experiencia.

Estos procesos se suceden de forma continua, generando una espiral que emerge de la interacción entre el conocimiento tácito y el conocimiento explícito a nivel individual y dentro de los distintos grupos.

Es necesaria una gestión del

conocimiento adecuada

La estructura organizativa es elemento fundamental para la integración y coordinación de todos los procesos de aprendizaje individual que tiene la empresa para así configurar el aprendizaje organizativo.

El aprendizaje en la organización y estructuras organizativas

Las estructuras organizativas

Estructuras organizativas

• Desarrollo inexorable de nuevas formas organizativas para las empresas en el contexto de las economías mas desarrolladas

Enfoque E_O_

• Enfocadas al aprendizaje continuo, al desarrollo de las capacidades centrales de las organizaciones y la flexibilidad.

• Obtener una ventaja competitiva

• Alcanzar objetivos estratégicos para la organización

Factores desarrollo E_O_

• Globalización de los mercados

• Difusión de las nuevas tecnologías

• Incertidumbre en el escenario global

• Obsolescencia de las estructuras del pasado

Organización tiene E_O_Formal/Informal

• Formal

• Estructura explicita

• Oficialmente reconocida por la empresa u organización

• Informal

• Resultante de la gestión y poder relativo de los individuos componentes de la organización

Procesos

• Delegación: un miembro de una organización transfiere o pasa funciones a otro miembro

• Departamentalización: Agrupar tareas o funciones en conjuntos homogéneos especializados.

Nonaka y Takeuchi (1995)Hipertexto

• Sostienen las estructuras organizativas hipertextohipertexto.

• Creación de equipos de proyecto multidisciplinarios trabajando con un cliente.

• Aprovechamiento de la información• Crea base de conocimientos del negocio• Favorece la innovación

Estructura organizativa Hipertexto

TIPOS ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS

• MECANICAS

• ORGANICAS

• SIMPLE

• FUNCIONAL

• MULTIDIVISIONAL

• MATRICIAL

• ADHOCRACIA

• NUEVAS TENDENCIAS: Hipertexto

Estructura Mecánica

• Exacta especificación de normas de funcionamiento

• Se potencia la especialización funcional• La autoridad esta centralizada• Recoge la organización formal, la estructura

jerárquica de control, la autoridad, no las relaciones informales

• Flujo de información vertical

Estructura orgánica

• Menor formalizacion de los procesos de trabajo

• Definición de tareas mas flexibles

• Contempla la organización formal e informal, la comunicación, la motivación

• Definición de tareas mas flexibles

• Flujo de información vertical y lateral

• Normalización reducida al mínimo

• Idónea en entornos turbulentos

Estructura simple

• Pequeñas empresas o en fase de inicio• Fuerte centralización de la autoridad• Poca formalizacion (alto componente

informal)• Coordinación: Supervisión directa/Unidad

de mando• Flexibilidad, bajo coste, rapidez de

respuesta

Estructura funcional

• Elevada especialización y formalizacion

• Departamentalización por funciones

• Autoridad centralizada

• Coordinación mas compleja

• Efectiva autoridad, economía en la asignación de recursos, disminución de duplicidad de tareas y puestos

Estructura multidivisional

• Empresa diversificada (compleja y de gran tamaño)

• División por unidades organizativas casi autónomas

• Elevada descentralización• Control, coordinación y diseño de estrategia

centralizados (Dº General)• Amplio rango de autoridad, divisiones

independientes

Estructura matricial

• Organizaciones no lucrativas. Empresas con actividades muy diferenciadas con factores comunes

• Dos líneas de autoridad: Horizontal y vertical

• Organización de proyectos y funcional

• Flexibilidad en la organización de recursos, reduce el conflicto de objetivos, elevada motivación.

Adhocracia

• Equipos integrados para proyectos específicos

• Poca complejidad, formalizacion

• Descentralización

• Temporalidad y conveniencia

• Ineficiente ante la falta de autoridad y coordinación

Gestión del talento en red.

El aspecto tecnológico en el aprendizaje

• El conocimiento explícito se encuentra en documentos.

• Sólo el procesamiento humano de la información recogida en documentos la convierte en conocimiento tácito.

• Y éste nuevo conocimiento tácito vuelve a ser recogido en documentos, transformándose e conocimiento explícito

• Una organización posee conocimiento explícito en los documentos que posee.

• Éstos son importantes porque recogen la experiencia de los individuos, que se transforma en conocimiento utilizable cuando el personal de la institución actúa con la misma.

Para utilizar el conocimiento contenido en documentos es necesario;

• ENCONTRAR los datos relevantes.

• Organizar esos datos para que aporten INFORMACIÓN.

• Y tienen que INTERACTUAR con el conocimiento implícito de las personas para producir nuevo conocimiento.

• Con el propósito de manipular el conocimiento explícito, se han creado numerosas herramientas de software para la búsqueda, procesamiento, almacenamiento y recuperación de documentos.

• Éstas propician la interacción efectiva con el conocimiento que nos interesa y facilita la colaboración entre los miembros de una organización.

Las herramientas existentes hasta el momento son de 4 tipos;

• De personalización

• De trabajo en grupo

• De portales corporativos

• De simulación

Internet.

• Facilita el intercambio de información.

• El intercambio se produce de forma rápida.

• Favorece la colaboración entre individuos.

• Permite obtener información clasificada (google, etc)

• Permite interactuar con la información.

La relación entre tecnología y conocimiento es doble;

• Por un lado, la tecnología existente facilita la búsqueda, procesamiento, almacenamiento y recuperación de información.

• Pero por otro lado, también se crea tecnología para dar respuesta a la gestión de una información concreta.

Ejemplo de enfoque de aprendizaje en una organización

Modelo de gestión del conocimiento de KPMG Consulting

(Tejedor y Aguirre, 1998)

KPMG CONSULTING

Los factores condicionantes del

aprendizaje:

1- Compromiso firme y consciente de toda la empresa, en especial de sus líderes, con el aprendizaje generativo, continuo, consciente y a todos los niveles.

2.- Comportamientos y mecanismos de

aprendizaje a todos los niveles. • Personalidad personal sobre el futuro (proactividad de las

personas)• Habilidad de cuestionar los supuestos (modelos mentales)• Visión sistemática.• Capacidad de trabajo en equipo.• Procesos de elaboración de visiones compartidas• Capacidad de aprender de la experiencia• Desarrollo de la creatividad• Generación de memoria organizacional• Desarrollo de mecanismos de aprendizaje de los errores• Captación de conocimiento exterior• Desarrollo de mecanismos de transmisión y difusión del

conocimiento.

3.- Desarrollo de las infraestructuras que condicionan el funcionamiento de la empresa y el comportamiento de las personas y grupos que la integran.

Las características de las organizaciones

tradicionales que dificultan el aprendizaje:

              Estructuras burocráticas.               Liderazgo autoritario y/o paternalista.               Aislamiento del entorno.               Autocomplacencia.               Cultura de ocultación de errores.               Búsqueda de homogeneidad.               Orientación a corto plazo.               Planificación rígida y continuista.               Individualismo.

Los resultados del aprendizaje.

MODELO ANDERSEN (ARTHUR ANDERSEN, 1999)

MODELO KMAT