analisis justo a tiempo
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7/25/2019 Analisis Justo a Tiempo
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Universidad Abierta Para Adultos
ASIGNATURA:
DERECHO COMERCIAL 1
TEMA
ANALISIS JUSTO A TIEMPO
TRABAJO FINAL
PARTICIPANTE
Anibal Jos Santos Daz
FACILITADOR
LICDO. MANUEL CORONADO MA
RECINTO:
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7/25/2019 Analisis Justo a Tiempo
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INDICE
INTRODUCCION............................................................................................31.- RESEA HISTORICA DEL JUSTO A TIEMPO (JAT).........................................4
2.- BIOGRAFIA DE TAIICHI OHNO....................................................................5
FILOSOFIA DEL JAT, !U" ES EL JUSTO A TIEMPO#......................................$
4.- ELEMENTOS PARA EL SISTEMA JAT.........................................................%
4.1.) E&''*+ *'+/.........................................................................%
4.1.1) E& JAT ' 0 +/.........................................................................%IMPORTANCIA DEL FLUJO LA CALIDAD/..................................................
4.1.2.) C& ' & 6'*'/.....................................................................7
1.- D'8 &+ '96*+.............................................................................. 7
2.- C+*+& '& :+;'+...............................................................................7
3.- M*'' '& :+;'+
4.2.) E&''*+ '&;++ ;+ & I?''0 ' :+6;;@/................1>
4.2.1) C? F
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INTRODUCCION
A partir de la segunda guerra mundial, los fabricantes norteamericanos se han
aficionado a un modo de hacer negocios en el cual planean, replanean, y luegoplanean un poco mas. La planeacin es algo muy bueno pero lamentablemente
se ha convertido en un fin en si misma. Al tiempo que mejoramos nuestra
capacidad para planear y replanear, hemos descuidado la manera de poner en
prctica estos planes de fabricacin.
Existen filosofas como la de !usto a "iempo, que hace hincapi# en poner bajo
control el proceso de produccin y en mantener ese control a fin de poder
ejecutar el primer plan sin necesidad de tra$ar otros nuevos.
!usto a "iempo es una filosofa con sentido com%n que consta de suposiciones
bsicas sobre la manera correcta de fabricar y la manera correcta de hacernegocios con los proveedores y los clientes, que conducen a una fabricacin
eficiente y productiva. La esencia de #sta puede definirse utili$ando dos
expresiones que resumen los aspectos positivos del !A"& el 'hbito de ir
mejorando( y la 'eliminacin de prcticas desperdiciadoras(.
El 'hbito de ir mejorando( significa que continuamente hacemos las cosas
mejor, el #nfasis aqu est en 'hacer( ms que
en 'tratar de hacer(. La segunda expresin es 'eliminacin de prcticas
desperdiciadoras( es decir, identificar y eliminar progresivamente las prcticas
desperdiciadoras que hacen que se mantengan los inventarios. )ay dosaspectos en este esfuer$o. En primer lugar, generalmente significa refor$ar lo
que se hace en la actualidad, puerto que muchas operaciones se caracteri$an
por tener pronsticos optimistas, mrgenes generosos de tiempo de
reabastecimiento, tama*os inconsistentes de lotes, demoras en atender
necesidades reales y procedimientos definidos vagamente& trabajar con !A"
significa un control ms estricto de #stas y otras reas relacionadas.
+s all de esto, trabajar con !A" es repensar y cambiar la forma en que se
hacen las cosas. ignifica un nuevo 'modus operandis( para revelar verdaderos
problemas, de manera tal que se haga algo al respecto. En este punto esdonde se puede aprender del estudio del !A", descubriendo los tipos de
iniciativas que podran funcionar para as definir ideas y decidir sobre un curso
de accin, mejorando de esta manera la competitividad y la eficiencia de las
empresas.
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1.- RESEA HISTORICA DEL JUSTO A TIEMPO (JAT)
"aiichi -hno el hombre que fue pionero de la implantacin !usto a "iempo en
"oyota, desarroll este concepto dada la necesidad de tener un sistema
eficiente de producir peque*as cantidades de automviles, de diferentes
modelos. Este era una forma de producir completamente diferente a la utili$ada
en los estados unidos, donde se hace grandes cantidades de automviles del
mismo modelo.
ara conseguir sus objetivos, -hno se dio cuenta que la cantidad exacta de
unidades requeridas deban manejarse en el tiempo apropiado, en las
sucesivas etapas del proceso. El resultado de la creacin e implantacin del
sistema !usto a "iempo trajo como consecuencia una dramtica reduccin del
inventario y disminucin de los ciclos de produccin. Este es el origen de los
fundamentos que establecieron las bases para la aplicacin de las t#cnicas
!usto a "iempo, las cuales fueron ms all de los m#todos tradicionales deproduccin.
"aiichi -hno como director de la planta desarroll este concepto dada la
necesidad de tener un sistema eficiente ante la escase$ de materias primas.
Las necesidades derivadas de la post/ guerra llevaron a "aiichi a emplear la
observacin, la imaginacin y el sentido com%n. Esto derivo su pensamiento
hacia como se produca y cuales eran las rutas que seguan los productos
durante el proceso. 0na ve$ que estall la guerra de 1orea, -hno se preocup
por la forma en que iban a responder la demanda, y consecuente con esto
como iban a hacer los proveedores para suministrar lo necesario ante la
escase$ de materia prima pens como hara para que en cada proceso le
llegara la cantidad necesaria en el momento que estos lo precisaran ya que el
montaje final era la consecuencia de los pasos anteriores y su esto se atrasaba
tambi#n lo haran las entregas y por tanto el ingreso de dinero. Las
conclusiones de su pensamiento lo llevaron a enfocarse en&
2. 2./ El flujo de produccin3. 3./ La continuidad en la materia prima.4. 4./ El equilibrio debido a la escase$ de recurso.
A partir de 2567, la modalidad de !A" se ha ido difundiendo por las empresas
manufactureras de !apn, pero todava no predomina en toda la industria
japonesa.
El !A" comen$ a emplearse en los Estados 0nidos, con la industria automotri$
como catali$adora, por medio del grupo de accin de la industria automotri$
89A:A; fuera de esta industria las empresas norteamericanas ms conocidas
entre las primeras que aplicaron el !A" son -mar< :ndustries, =lac< and
>ec
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2.- BIOGRAFIA DE TAIICHI OHNO
"aiichi -hono, fue el hombre pionero de la implantacin justo a tiempo en"oyota +otors.
@aci en +anchuria en 2523. e gradu en 2543 en el departamento de
tecnologa mecnica del :nstituto "#cnico de @agoya y entr a trabajar en la
planta de hilados y tejidos "oyota.
As lo hi$o hasta 253 donde una ve$ disuelta esta, fue trasladado a "oyota
+otors como jefe del taller de mquinas. En 256 estaba a cargo del taller de
fabricacin @o.3 en la planta de Boromo, all hi$o modificaciones introduciendo
mquinas en lneas paralelas en forma de L y estableciendo
multiespeciali$acin de los obreros.
En 25CD con el inicio de la guerra de 1orea los Estados 0nidos Americanos
decidieron reciclar parte de sus camiones que estaban en el sudeste asitico y
fabricar algunos nuevos. "oyota fue elegida para esta
tarea. A fin de 25C5 haba dos departamentos de produccin, el 2 era de
fundacin y forjado y el 3 que diriga "aiichi era el de fabricacin y montaje,
como era el %nico lugar bajo su responsabilidad ah empe$ a emplear el !usto
a "iempo 8!A";. En 25C5 se termin la planta de +otomachi y lo nombran
director, donde el !A" se empleaba en el taller de mquinas, prensado y la
cadena de montaje. En 2573 lo nombran director general de la planta principaly el !A" se extiende a los procesos de fundacin y forjado.
FILOSOFIA DEL JAT, QU ES EL JUSTO A TIEMPO!(JAT)
!usto a tiempo significa no tener en ninguna parte de la planta o punto de
venta, ms materia prima, subensambles o productos terminados, que el
mnimo requerido para una operacin fluda. El almacenamiento es con
frecuencia un enemigo oculto para una operacin sanaF cuando materia prima,subensambles, o producto terminado permanecen quietos en cualquier parte,
representa una parte del capital de la empresa que no est generando
utilidadesF adems de esta p#rdida est en riesgo, inundaciones, incendios,
depreciaciones en el mercado y obsolescencias en el dise*o. En algunos
casos, la materia prima usada en productos que no se venden, podra haberse
utili$ado para producir otros productos que se vendan ms rpido.
La metodologa !usto a "iempo, es utili$ada por aquellas empresas que aplican
el modelo de calidad total, como procedimiento para gestionar y reducir el
tiempo en la elaboracin y entrega de productos terminados. La filosofa !usto
a tiempo tiene como objetivo principal lograr un proceso continuo sin
interrupciones en el proceso de produccin.
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ara alcan$ar este objetivo el sistema !usto a "iempo contempla la
minimi$acin del tiempo total necesario que va desde el inicio de fabricacin
hasta la facturacin del producto terminado. arte del propsito de optimi$ar la
produccin, mediante la minimi$acin de las tareas que no a*aden valor,
restando importancia a la optimi$acin y tama*o de los lotes de produccin.
1on la aplicacin de este sistema, los tiempos de produccin son disminuidos
considerablemente, debido a que al producir en peque*os lotes, son fcilmente
detectados los errores en cada uno de los departamentos que intervienen en el
proceso de produccin lo que permite modificar en cualquier momento la parte
del proceso que causa desviacinF otra de las ventajas que ofrece el sistema es
que puede reducir inventario, tiempos y costos de produccin, al mismo tiempo
que mejora la calidad de los productos y servicios.
La filosofa !A" consta de uno elementos o principios bsicos sobre la manera
correcta de fabricar, procesar y hacer negocio con los proveedores y clientes
que conducen a una fabricacin eficiente y productiva, estos elementos son&
Elementos internos&
/El !A" en s mismo.
/1alidad en la fuente.
Elementos relacionados con la ingeniera de produccin&
/1arga fabril uniforme.
- -peraciones coincidentes. /"iempo mnimo de alistamiento de mquinas.
/istemas de )alar. Elementos Externos&
- 1ompras justos a tiempo 8!A";.
".- ELEMENTOS PARA EL SISTEMA JAT
".1.) E#$%$&' *&'$+&:
".1.1) E# JAT $& %*%:
La filosofa !A" reduce o elimina buena parte del desperdicio en las actividades
de compra, fabricacin, distribucin y apoyo a la fabricacin en un negocio demanufactura , utili$ando los tres componentes bsicos& flujo, calidad e
intervencin de los empleados.
La empresa "oyota define como desperdicio 'todo lo que sea distinto de la
cantidad mnima de equipo, materiales, pie$as y tiempo laboral absolutamente
esenciales para la produccin(F mientras que la definicin @orteamericana de
desperdicio incluye el concepto de valor agregado, esto es , 'todo lo que sea
distinto de los recursos mnimos absoluto de materiales, mquinas y mano de
obra necesarios para agregar valor al producto.
e deben emplear los recursos mnimos absolutos para hacer la fabricacinrealmente eficiente.
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Algunos ejemplos seran los siguientes&
0n solo proveedor si #ste tiene capacidad suficiente. @ada de personas, equipos ni espacios dedicados a hacer pie$as
defectuosas.
@ada de existencias de seguridad. @ing%n tipo de produccin en exceso. @adie dedicado a cumplir tareas que no agreguen valor.
Las actividades que agregan valor producen una transformacin fsica de
producto. or ejemplo, cada corte que se le hace a la pie$a le agrega valor, el
enchape y tratamiento t#rmico, el ensamblaje.
En otras industrias, me$clar, fundir, moldear, soldar, tejer y esterili$ar son
procesos que agregan valor.
En tanto que contar el producto, almacenar cosas, traspasar algo de un
recipiente a otro, programar y ni siquiera la inspeccin le agrega valor al
producto, sino que agregan costos por lo tanto son considerados como
desperdicios que deben ser eliminados.
Las t#cnicas de fabricacin !A" no slo ayudan a eliminar algunos de los pasos
que no agregan valor en cualquier industria, sino que funcionan en cualquier
medio.
IMPORTANCIA DEL FLUJO LA CALIDAD:
)enry Gord y sus colaboradores idearon la lnea de ensamble hacia comien$osdel siglo HH , la cual se aproxima mucho a la produccin !usto a "iempo
perfeccionada por la empresa "oyota.
Este nombre de lnea de ensamble, se origin en el hecho de que las pie$as y
componentes se unan en secuenciaF es decir,(se ensamblaban(al arma$n
mientras este se despla$aba por una lnea en que habra equilibrio,
sincroni$acin y un flujo ininterrumpido.
La produccin !A" seg%n la empresa "oyota es&( la cantidad mnima posible, en
el %ltimo momento posible y la eliminacin de existencias.
1antidad mnima posible& aunque la cantidad de un pedido sea 2DDDDDD de
unidades y aunque la lnea de ensamble est# en proceso de fabricar ese milln
de unidades, las va a trasladar unidad por unidad de una operacin a otra, y
cada operacin tiene una sola unidad.
En el %ltimo momento posible& la operacin dos est completa y lista para pasar
a operacin tres exactamente cuando la operacin tres lo necesite. i la
operacin tres deja de necesitar esa unidad entonces la operacin dos deja de
producirla.
Aunque la reduccin de costos reales es una meta importante en la modalidad!A", no
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es esta la ra$n por la cual se busca reducir o eliminar las existencias, sino
porque son malas en s mismas para el proceso de fabricacin, puesto que
esconden problemas, impidiendo que alguien los resuelva y de esta manera los
fabricantes se adaptan a ellos sin necesidad de resolverlos.
1abe destacar que ninguna empresa ha alcan$ado este nivel de perfeccin/nisiquiera "oyota/, en su proceso fabril. in embargo, cualquier empresa puede
alcan$ar la perfeccin en algunas partes de su proceso fabril si aplica la
filosofa, los conceptos y las t#cnicas !A".
La filosofa !A" entonces podra describirse como una coleccin de viejas ideas
y nuevas t#cnicas que las empresas occidentales han de aplicar en forma
combinada a fin de imponer equilibrio, sincroni$acin y flujo en aquellas reas
del proceso fabril en las cuales todava no existen.
".1.2.) C#*// $& # 0$&'$:
Iecu#rdese la definicin, el propsito& produccin de la cantidad mnima
posible en el %ltimo momento posible utili$ando un mnimo de recursos y la
eliminacin del desperdicio en el proceso de produccin.
El !A" no se puede desli$ar de la calidad en ning%n momento y solo tendr
#xito su se fabrican artculos de calidad.
En un ambiente !A" se necesita calidad en la fuente, asiendo hincapi# en la
necesidad de hacer las cosas bien la primera ve$. La manera tradicional de
buscar calidad 8 evaluacin a posteriori ; consiste en producir un articulo, luego
inspeccionarlo, separar los buenos de los malos con la esperan$a de que hayasuficientes buenos para satisfacer a los clientes y esperar que los malos se
puedan salvar.
En la produccin !A", la calidad que se exige es la calidad en la fuente, o
prevencin a priori esta hace hincapi# en la calidad all donde esta operario,
ante la mquina y en el proceso& calidad donde esta el operario del proveedor,
la maquina del proveedor o el proceso del proveedor.
ara pasar de la evaluacin a posteriori a la prevencin, a priori hay que seguir
4 pasos&
1.- D$0*&*+ # +$**'.ara asegurar que un producto despachado sea bueno siempre, es necesario
que existan relaciones de calidad total entre empleados y clientes y as entre
empleados y productores y lo que es igualmente importante entre empleados y
empleados.
La calidad debe ser la meta de todos los funcionario del vendedor, del
representante de servicios al cliente, del ingeniero de dise*o, del gerente de
mercadeo y del gerente de recursos humanos.
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2.- C&'+#+ $# 3+4$.
Este control encierra dos elementos. El primero es la participacin del operario,
que comien$a cuando se logra que este sea su propio inspector y que
intervenga en la recopilacin de datos para identificar problemasF el segundo
elemento es la solucin de problemas que comien$a con la recopilacin dedatos a fin de conocer la verdadera magnitud del problema. La manera correcta
para resolver problemas es utili$ar todos los medios de diagnsticos que sean
necesarios para hallar la causa o causas fundamentales del problema. Los
problemas de que se ha encontrado la causa fundamental es posible eliminar y
generar de nuevo el problema.
La manera incorrecta y mucho ms com%n de resolver un problema es a
escopeta$os procurando por todos los medios que el problema desapare$ca&
pero incluso si este desaparece nadie sabe que lo hi$o desaparecer.
5.- M&'$&$+ $# 3+4$ 67 4&'+#
El !A" aporta varios elementos especiales a un ambiente de calidad total que
reduce el ndice de defectos y el costo de la calidad y generan un ambiente
ms propicio para la solucin permanente de problemas, estos son&
J Ietroinformacin inmediata que permite detectar los problemas de calidad en
una lnea de ensamble, por ejemplo en cuestin de minutos y de esta manera
llega ms fcil a la causa fundamental del mismo y hallan soluciones
permanentes con las cuales no volver a ser necesario resolver los mismos
problemas. 1on esto se eliminar no solamente el costo de las actividades que
no agregan valor, sino que se logra una revisin de calidad ms completa
J -peracin ms lenta de la maquinariaF es decir, no a su velocidad mxima
sino al ritmo de la demanda del producto. ara hacer ms previsible el proceso.
Los beneficios son los siguientes&
- +enor ndice de defecto- +enos fallas de los equipos.- :nterrupcin del proceso cuando surgen problemas. Esta debe
utili$arse para crear la suficiente molestia que asegura el
problema que se le presta la atencin adecuada de manera queno se fabrique pie$a defectuosa, ni que sucedan problemas sin
encontrarle solucin permanente.
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".2.) E#$%$&' +$#4*&/ 4& # I&8$&*$+ /$ 3+/44*9&:
".2.1) C+8 F6+*# U&*0+%$:
La filosofa !A" dice que se necesita equilibrio para que haya flujo y que, por
tanto, el equilibrio es de importancia primordial, incluso ms que el factorrapide$. Entonces surge la siguiente pregunta lgica& Ku# se debe equilibrar
con queM la respuesta est en el concepto de carga fabril uniforme.
'El concepto de carga fabril uniforme introduce dos ideas& una es el 'tiempo de
ciclo( , que se refiere al ritmo de roduccin, y la otra es la 'carga nivelada( ,
que se refiere a la frecuencia de produccin(.
a; El tiempo de ciclo es el tiempo necesario para que una mquina cumpla su
trabajo, mientras que en el !A" es una medida del ndice de la demanda, que
muchas veces se mide por el ndice de ventas. El principio de tiempo de ciclo
dice que el ritmo de produccin debe ser igual al ndice de la demanda.
'El concepto de tiempo de ciclo dice que la produccin no debe ser equivalente
a la capacidad para producir, sino que debe adaptarse a lo que se necesita(.
El ciclo de tiempo se pone en marcha comen$ando con lo %ltima operacin. El
ndice de la demanda en lo %ltima operacin ser, en la mayora de los casos,
la cantidad solicitada por los clientesF de esta manera se lograr mantener un
flujo sostenido produciendo solamente al ritmo necesario para alimentar el
siguiente paso de proceso.
D$'$+%*&4*9& /$# +*'% /$ 3+/44*9&:
La filosofa !A" busca que la empresa dise*e una lnea tan flexible que pueda
producir exactamente la cantidad necesaria cada mes, aumentando o
disminuyendo las operaciones de modo que el costo laboral por unidad siga
constante aunque la demanda vare.
ara que haya suficiente flexibilidad, es preciso que la lnea est# ordenada de
cierta manera que le permita acomodar cuadrillas de tama*o variable de
acuerdo con la demanda, de modo que el costo laboral por unidad permane$ca
constante.
or otro lado, el concepto de tiempo de ciclo en el !A" no exige mayor
frecuencia de contratacin y despidos. ero si exige que los operarios se
asignen y se reasignen con mayor frecuencia a las diferentes faenas seg%n la
necesidad, de manera que la productividad s# conforme a la demanda, para
que no haya existencias y que los costos laborales permane$can constantes. El
!A" pretende mantener estable la fuer$a laboral global y una de las mayores
maneras de lograrlo es con flexibilidad, con la capacidad para asignar y
reasignar personal, de modo que los empleados se trasladen all donde se
necesita producir.
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Las empresas deben perseguir el ideal de una sola descripcin de cargos, una
clase y una escala salarial para todos los empleados, algo as como una fuer$a
laboral equitativa, pero fomentando y premiando la creatividad y la participacin
individualF as como tambi#n el personal debe tener la capacidad de cumplir
fsicamente las faenas sin ocasionar problemas de calidad, y sin da*ar
herramientas, mquinas o equipos ni aumentar el costo real del producto.
6) C+8 &*$#/:
"eniendo en cuenta el tiempo de ciclo, las mquinas se hacen funcionar con la
rapide$ adecuada, de acuerdo con la demanda. La nivelacin de la carga tiene
que ver con la produccin de artculos a la frecuencia correcta. El principio de
carga nivelada dice que el cliente los pida. i por alg%n motivo, el artculo se
vende todos los das debe fabricarse todos los das. la meta es producir lotes
cada ve$ ms peque*os, por lo cual se hace necesario cambiar las mquinas
con mayor frecuencia sin incurrir en costos adicionales por concepto de
alistamiento o p#rdida de capacidad en los equipos.
La carga de trabajo tanto por el operario como para quienes alistan las
mquinas sigue igualF pero en el tiempo que antes necesitaban para hacer un
cambio ahora pueden hacer cuatro cambios, puesto que reduciendo el tiempo
de alistamiento, se puede hasta cuadruplicar la frecuencia de cambios de lnea.
@o importa que una fbrica demore un a*o en pasar poco a poco de producir
cada mes la cantidad necesaria para un mes a fabricar cada da la cantidad
necesaria para un da.
".2.2.) O3$+4*&$ 4*&4*/$&'$:
Este requisito tiene que ver con el ordenamiento fsico, la disposicin y la
locali$acin de las mquinas en una instalacin fabril. La manera tradicional de
organi$ar una instalacin fabril es por departamentos especiali$ados, cada uno
de ellos especiali$ado en un tipo de equipo o tecnologa or Ej. "odas las
mquinas de tornillo estn en un departamento, todas las rectificadoras en otro,
el presado de hace en otra $ona y el trabajo de taladro y rosca en otra $ona
diferente 8Ej. "omado de un taller de fabricacin de metales, pero la misma
situacin existe en empresas u organi$aciones diversas;.
1uando una fbrica est organi$ada por departamentos funcionales, la
empresa siempre termina produciendo artculos por lotes. La operacin 2 suele
completarse para todo el lote antes de que el lote pase a la operacin 3, es
decir el articulo pasa de una operacin a la siguiente en lotes. Esto se
contrapone a la manera como el !A" afirma que deben producirse los artculos.
Ante todo en LA I->011:-@ !A" es necesario que la fabrica se organice
fsicamente no por funciones sino por productos, la maquinaria se debe dedicar
total o parcialmente a una familia de productos y se debe disponer en el orden
en que van a cumplirse las operaciones para esta familia de productos, de esta
manera se da lugar a un flujo de un articulo cada ve$ 8-EIA1:-@E1-:@1:>E@"E;, es decir, se genera un flujo en que la operacin 3 comien$a
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tan pronto sale la primera pie$a de la operacin 2. En realidad, el 'lote( se
reduce a una pie$a.
ara que este requisito se lleve a cabo es necesario, tambi#n seg%n filosofa
!A", la flexibilidad de las celdas de maquinaria es decir, celdas de trabajo que
sean ajustables para que puedan producir al ritmo exigido por la operacin opor el cliente que ellas alimentan, para ello se establecieron ciertos conceptos
!A"F entre los cuales destacan&
2. 0n operario, m%ltiples mquinas& en una celda de trabajo !A" un operario
maneja dos, tres o cuatro mquinas diferentes en la misma pie$a, pasando la
pie$a de una operacin a otra en secuencia de una cada ve$.
3. El operario en movimiento& cuando el operario pasa el producto uno cada
ve$ de una operacin a la siguiente, necesariamente #l tiene que estarse
moviendo. El concepto del operario en movimiento origina varios beneficios.
or una parte, la salud mejora y la mente se conserva ms despierta.
4. -rdenamiento de lnea en 0 8-rdenamiento flexible;& el ordenamiento ms
usado en la industria hay, bien sea en una lnea de ensamble o en una celda
tradicional de maquinaria, es una larga lnea recta con los operarios
distanciados. El distanciamiento de los operarios genera barreras de espacio
entre y dispersa el trabajo se divide en cierto numero fijo de reas separadas y
tiene que haber una persona en cada rea para que la lnea o la celda
funcione. Esto no es flexible puesto que si se necesita un volumen de
produccin disminuido no se puede eliminar a ese trabajador. La filosofa !A"
aplica el principio del ordenamiento flexible o en 0. aqu los operarios se sit%an
fsicamente juntos& lado a lado, espalda contra espalda 8sin obstaculi$arse;, de
esta manera todo el trabajo se encuentra disponible en un rea central
delimitada, as el n%mero de operarios que se necesitan para cumplir ese
trabajo es flexible, por ejemplo, si en determinado se necesita la produccin
equivalente de sus operarios y el mes siguiente solo 4 debido a un cambio en
la demanda, entonces se pueden asignar tres personas a la misma lnea para
que hagan trabajo, porque todo est disponible en un rea central. La idea es
que cada persona en la celda tenga la oportunidad de alcan$ar el mximo de
trabajo posible.
".2.5.) T*$%3 %&*% /$ #*'%*$&' /$ %;*&:
0n requisito bsico de la produccin !A" es agili$ar considerablemente el
alistamiento de las mquinas esto prepara al camino para los dems elementos
de !A".
A este sistema se le efectuaron una serie de modificaciones incluyendo
aquellas de ndole no t#cnica con el fin de occidentali$ar el m#todo y
formali$arlo como un proceso especifico&
'e garanti$a que toda empresa que aplica este proceso puede reducir el
tiempo de maquinaria el 6CN sin incurrir en gastos cuantiosos. La mquina en
cuestin puede ser de las estandari$adas que figuran en los catlogos, o puede
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ser la %nica de su tipo en el mundo. "ampoco importa si actualmente se est
alistando en 3 horas o 23 minutos. El reto y la garanta se sostienen(.
Las reglas bsicas para agili$ar el aislamiento comien$a con un conjunto de
reglas bsicas acordadas por la administracin y luego encierra una serie de
pagos especficos. Las reglas bsicas se refieren a tres reas y se plantean enforma de preguntas. La primera es K u# s# esta haciendoM la segunda es
Kor qu# se est haciendoM la tercera es Kui#n lo esta haciendoM la
administracin debe estar de acuerdo con estas reglas bsicas respaldndola
incluso con su firma. Algunas son fciles de concertar, otras no las empresas
que busquen agili$ar el alistamiento por motivo tradicionales de reduccin de
costos probablemente no podrn concertar algunas de estas reglas.
La composicin de los grupos de agili$acin de grupo de alistamiento, un grupo
usual para un proyecto comien$a con dos a cuatro alistadores, de manera que
son mayora dentro del grupo estos tendrn el apoyo de uno o dos
representantes del personal t#cnico o de ingeniera. Al elegir una mquina para
reducir su tiempo alistamiento, la compa*a deber determinar que miembro
del personal t#cnico conoce mejor esa pie$a de maquinaria. Es necesario
se*alar que al fin y al cabo, ingeniera no puede perder el control de lo que
sucede en la fabrica cuando se considera que una idea generada por los
expertos de planta es buena y que merece ponerse en practica se requiere el
concurso de los ingenieros para asegurar que se aplique conforme a los
mejores principios de ingeniera y de dise*o de herramientas y que ninguno de
los cambios que se vayan a hacer comprometan las normas de seguridad o
calidad, sin embargo, es esencial que estas personas apoyen pero no dominen.
ara completar el grupo se recitan un jefe de grupo o facilitador y tambi#n un
gua para los primeros proyectos, alguien que lo haya hecho antes el
supervisor de rea debe ser participe integral del proceso. La mejor manera de
documentar y anali$ar el alistamiento es mediante videocinta, nada reempla$a
la videocinta como registro permanente de lo que sucede y para que el grupo la
consulte una y otra ve$.
Al anali$ar la videocinta el grupo busca cuatro tipos de actividad& interna,
externa, ajuste, sujecin, problema.
".2.".) S*'$% /$ 4&'+# 4&4*/ 4% *'$% /$
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significado es 'tarjetas(. Existen muchas ra$ones para que esta palabra
desapare$ca de los tratados de produccin de justo a tiempo en el medio
norteamericano, una de las ra$ones es que al termino se le han atribuido
muchos significativos y causa confusin, otra ra$n es que el termino no go$a
de aceptacin universal ni siquiera en el !apn, dentro de esta misma empresa
hay quienes emplean la expresin 'sistema de supermercado( este conceptonaci de la observacin de los supermercados norteamericanos por parte de
los japoneses.
Este sistema ofrece mucha flexibilidad por ejemplo un cliente o mercado en
general necesita una combinacin deferente, ms presas A y menos de =. ara
efectuar este cambio es un sistema de )alar el %nico papel que requiere
modificacin es el programa maestro de ensamble.
Es importante comprender que un ambiente fabril !A" perfecto no sea un
sistema de )alar. En un sistema !A" perfecto en el cual fluye un articulo cada
ve$, cada operacin seguira halando a la operacin anterior, haci#ndola
producir solamente al ritmo deseado. ero si el flujo fuera tan perfecto, no
haba necesidad de se*ales. La se*al Baban es una concesin que se utili$ar
solamente cuando sea imposible alcan$ar el flujo perfecto de un articulo cada
ve$.
El !A" perfecto, K como se podra descubrir una fabrica !A" perfectaM En un
mundo ideal todas las operaciones fabriles se cumpliran en una celda de
trabajo. 0n componente comen$ara en la operacin 2 y pasara de una
mquina a otra, uno cada ve$, hasta que tuviera terminando y listo para su
cliente, suben samblaje. En una celda de trabajo no hay necesidad de que lasmquinas se comuniquen por medio de se*ales de Baban. En un mundo de tal
perfeccin no se necesitaran se*ales de Baban. En el mundo real hay muchas
reas en las cuales es imposible resolver todos los problemas y llegar a la
produccin absoluta de un articulo cada ve$.
1uando se necesita un sistema de se*ales Baban hay barras claves para hacer
que el sistema funcione. La clave principal es suplir el supermercado en forma
rpida y frecuente.
ara ello, es necesario reducir el tama*o de los lotes, y esto exige reducir el
tiempo de alistamiento de las mquinas.
".5.) E#$%$&' E>'$+&:
".5.1.) E# *'$% /$ 4%3+ 7' '*$%3:
Los costos no son el %nico aspecto en que los proveedores influyen de manera
importantes en las empresas, adems al tiempo necesario para atender la
demanda de la clientela suele defender mas de los tiempos de produccin de
los proveedores que la empresa misma. 0na compa*a no puede llegar a ser
fabricante de categora mundial mientras no haya formado una verdadera
sociedad con sus proveedores. El sistema de compras !A" ofrece un marco de
referencia para tal sociedad buscando la misma meta, eliminar desperdicios.
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Existen tres categoras de desperdicios en los cuales deber ocuparse una
empresa que desee aplicar debidamente la produccin !A"&
2. rimero& hay desperdicios en el proceso fabril de la misma empresa&
recuentos, almacenamientos, traslados, inspecciones, programacin,
repeticin de pie$as defectuosas.3. egundo& )ay desperdicios en el proceso de comprasen las relaciones y
en los mecanismos de control que rigen entre comprador y vendedor.4. "ercero& )ay desperdicios en el proceso fabril de los proveedores de la
empresa. Este desperdicio es anlogo al que existe en el proceso fabril
de la empresa misma.
Existen procedimientos en la elaboracin, entrega, transporte de un producto
dentro de una empresa tradicional que necesitan inspeccin pero no agregan
valor y sin embargo forman parte de los mecanismos de control entre
comprador y vendedor. ara el sistema de compras !A" la inspeccin de
llegada no se elimina por el hecho de redactar un memorando que diga& A partirde ma*ana no habr ms inspecciones, lograr que la inspeccin resulten
innecesarias es una tarea laboriosa. )ay que solucionar problemas, hay que
dedicar gente a trabajar con el personal del proveedor sin tener que repetir la
inspeccin.
ara poner en marcha las compras !.A.", hay que comen$ar por forjar una
nueva serie de relacionesF la nueva relacin que buscamos debe ser duradera
y mutuamente ben#fica con proveedores mejores pero en menor n%mero.
Esta relacin lleva consigo elementos&
a; Largo pla$ob; +utuo beneficioc; +enos proveedoresd; +ejores proveedores.
Esta idea nos trae nuevo a la eliminacin del desperdicio. ara eliminarlo la
empresa deber invertir mucho esfuer$o, recursos y formar bases de confian$a
mutua con los proveedores. Esto sencillamente no se pude hacer con miles de
proveedores, ni se puede hacer si los proveedores varan cada seis meses
cuando la empresa vuelve a pedir coti$aciones. olamente es posible si la
compa*a tiene uno o dos proveedores de cada articulo.
Es preciso formar relaciones que sean de largo pla$o, de mutuo beneficio y con
menos pero mejores proveedores, de largo pla$o, porque se necesita mucho
tiempo para resolver los problemas.
>e mutuo beneficio, porque es la %nica manera de que sean duraderas.
+enos proveedores, porque ninguna empresa disponible de recursos para
hacer tal cosa con muchos proveedores.
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+ejores proveedores, porque todo el proceso se basa en la calidad.
?.- BENEFICIOS DEL JUSTO TIEMPO
Ieduccin en tiempo de produccin. Aumento de produccin. Ieduccin en costo de la calidad. Ieduccin en previos de material comprado. Ieduccin de inventarios. Ieduccin del tiempo de aislamiento.
@.- LIMITACIONES DE JUSTO TIEMPO
>iferencias de culturas. Acercamiento tradicional. >iferencia de autonoma individual. #rdida de autonoma de equipo. El #xito de !A" es variado de industria a industria. Iesistencia al cambio.
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CONCLUSIN
La aplicacin de un modelo !usto a tiempo puede minimi$ar en un gran
porcentaje los costos que la empresa tradicionalmente asigna a sus
departamentos de produccin, aumentando la posibilidad de dar una mejor
visin a los administradores financieros para la gestin y toma de decisiones
Adems de lo anterior, este sistema trae consigo m%ltiples beneficios, entre los
que se encuentran&
La disminucin de la inversin para mantener niveles altos deinventarios.
El aumento en la rotacin del inventario. La reduccin en las perdidas de material. La mejora en la productividad global. La baja en los costos financieros. El ahorro en los costos de produccin.
La 0tili$acin de menor espacio de almacenamiento. La disminucin de problemas de calidad, cuello de botella, problemas decoordinacin, proveedores no confiables etc.
La racionali$acin en los costos de produccin. El conocimiento efica$ de desviaciones. La facilidad en la toma de decisiones en el momento justo. La produccin se reduce a lo necesario para satisfacer la demanda. @o existen procesos aleatorios ni desordenados. Los componentes que intervienen en la produccin llegan en el
momento de ser utili$ados.
Este concepto !usto a "iempo y sus reglas se relacionan corrientemente conprocesos de manufactura, pero pueden ser aplicados a toda actividad en que
se requiera mejoras, reducciones de tiempo, incremento de productividad o
simplemente simplificacin de los procesos. El mercadeo ha probado ser una
disciplina donde tiene amplias aplicaciones los sistemas !usto a "iempo, como
es el caso de la seleccin y capacitacin de personal de ventas, desarrollo de
campa*as de publicidad, programas de telemercadeo, etc.
Los objetivos de un programa !usto a "iempo incluyen el de producir a la
medida exacta de la demanda, mejorar constantemente y eliminar desperdicios
de todo tipo.
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La premisas seguidas en el del dise*o de sistemas !usto a "iempo indican que
la fuente de la productividad y la calidad son los trabajadores 8las personas;.
Adicionalmente que los sistemas !usto a "iempo tienen que ser independientes
de la cultura de la fuer$a laboral y que la gerencia tradicional crea que las
practicas deben cambiarse.
e podra decir que el objetivo de un sistema !usto a "iempo es conseguir
2DDN de buenos productos o servicios en cada paso del proceso que va desde
la concepcin del mismo, a su entrega final al consumidor.
RECOMENDACIONES
J Ieconocer el justo a tiempo como filosofa, no como un concepto.
J 1omo la filosofa fue creado en !apn, su implantacin en empresas
Oene$olanas es limitada por las diferencias en estructura de cada empresa.
J El concepto de eliminacin del desperdicio puede ser tomado tanto para las
organi$aciones, como para nuestra propia vida.
J El proceso de produccin descrito por el !A" no se puede adoptar a todas las
empresas.
J "omar en cuenta la demanda, estudiando menos la capacidad.
J "odos los miembros de la organi$acin deben participar en la eliminacin deldesperdicio.
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BIBLIOGRAFA
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