Microsoft Word - apuntes Admn. Bs. I.doc

UNIVERSIDAD NACIONAL AUTNOMA DE MXICO FACULTAD DE CONTADURA Y ADMINISTRACIN DIVISIN DEL SISTEMA UNIVERSIDAD ABIERTA

ApuntesPARA LA ASIGNATURAADMINISTRACIN BSICA I

2003

DIRECTOR

C. P. C. y Mtro. Arturo Daz Alonso

SECRETARIO GENERAL

L. A. E. Flix Patio Gmez

JEFE DE LA DIVISIN-SUA

L. A. y Mtra. Gabriela Montero Montiel

COORDINACIN DE OPERACIN ACADMICA

L. A. Ramn Arcos Gonzlez

COORDINACIN DE PROYECTOS EDUCATIVOS

L. E. Arturo Morales Castro

COORDINACIN DE MATERIAL DIDCTICO

L. A. Francisco Hernndez Mendoza

COORDINACIN DE ADMINISTRACIN ESCOLAR

L. C. Virginia Hidalgo Vaca

COORDINACIN ADMINISTRATIVA

L. C. Danelia C. Us Nava

TUTORIALPARA LA ASIGNATURAADMINISTRACIN BSICA I

2003

Colaboradores

Diseo y coordinacin generalL. A. Francisco Hernndez Mendoza

Coordinacin operativaL. A. Francisco Hernndez Mendoza

Asesora pedaggicaSandra Rocha

Correccin de estiloYazmn Prez Guzmn

EdicinL. C. Aline Gmez Angel

CapturaAdela Ronquillo Gonzlez

PRLOGO

n una labor editorial ms de la Facultad de Contadura y Administracin, los Tutoriales del Sistema Universidad Abierta, representan un esfuerzo dirigido principalmente a ayudar a los estudiantes de este Sistema a que avancen en elE

logro de sus objetivos de aprendizaje.

Al poner estos Tutoriales a disposicin tanto de alumnos como de asesores, esperamos que les sirvan como punto de referencia; a los asesores para que dispongan de materiales que les permitan orientar de mejor manera, y con mayor sencillez, a sus estudiantes y a stos para que dispongan de elementos que les permitan organizar su programa de trabajo, para que le facilite comprender cules son los objetivos que se persiguen en cada materia y para que se sirvan de los apoyos educativos que contienen.

Por lo anterior y despus de haberlos utilizado en un periodo experimental para probar su utilidad y para evaluarlos en un ambiente real, los ponemos ahora a disposicin de nuestra comunidad, esperando que cumplan con sus propsitos.

ATENTAMENTECd. Universitaria D.F., mayo de 2003.

C. P. C. Y MAESTRO ARTURO DAZ ALONSO, DIRECTOR.

Prohibida la reproduccin total o parcial de esta obra, por cualquier medio, sin autorizacin escrita del editor.

Primera edicin mayo de 2003DR 2001 Universidad Nacional Autnoma de Mxico Facultad de Contadura y AdministracinFondo editorial FCACircuito Exterior de Cd. Universitaria, Mxico D.F., 04510 Delegacin Coyoacn

Impreso y hecho en Mxico ISBN

ContenidoIntroduccin7Caractersticas de la asignatura11Objetivos generales de la asignatura11Temario oficial (68 horas sugeridas)11Temario detallado12Unidad 1. Introduccin a la teora general de la administracin19Unidad 2. Los orgenes de la administracin40Unidad 3. Enfoque clsico de la Administracin (escuela cientfica de Frederick W. Taylor).................................................................................................................................. 51Unidad 4. Teora clsica de la Administracin (Henry Fayol)61Unidad 5. Diferentes escuelas de la Administracin77Unidad 6. La administracin en Mxico y la teora organizacional87Unidad 7. reas funcionales96Unidad 8. Proceso administrativo109Unidad 9. Tendencias actuales del pensamiento administrativo189Bibliografa208Apndice. Elaboracin de un mapa conceptual209

7Introduccin

El principal propsito de este tutorial es orientar a los estudiantes que cursan sus estudios en el sistema abierto, que se caracteriza, entre otras cosas, porque ellos son los principales responsables de su propio aprendizaje.Como en este sistema cada alumno debe estudiar por su cuenta, en los tiempos y lugares que ms le convengan, se vuelve necesaria un material que le ayude a lograr los objetivos de aprendizaje y que le facilite el acceso a los materiales didcticos (libros, publicaciones, audiovisuales, etctera) que requiere. Por estas razones, se han estructurado estos tutoriales bsicamente en cuatro grandes partes:

1. Informacin general de la asignatura

2. Panorama de la asignatura

3. Desarrollo de cada una de las unidades

4. Bibliografa

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A su vez, estas cuatro partes contienen las siguientes secciones:

La informacin general de la asignatura que incluye: portada, caractersticas oficiales de la materia, ndice de contenido del tutorial y los nombres de las personas que han participado en la elaboracin del material.El panorama de la asignatura contiene el objetivo general del curso, el temario oficial (que incluye solamente el ttulo de cada unidad), y el temario detallado de todas las unidadesPor su parte, el desarrollo de cada unidad que est estructurado en los siguientes apartados:1. Temario detallado de la unidad que es, simplemente, la parte del temario detallado global que corresponde a cada unidad.2. Desarrollo de cada uno de los puntos de cada unidad.

3. Bibliografa general sugerida. Como no se pretende imponer ninguna bibliografa a los profesores, es importante observar que se trata de una sugerencia, ya que cada profesor

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est en entera libertad de sugerir a sus alumnos la bibliografa que le parezca ms conveniente.

Esperamos que este tutorial cumpla con su cometido y, en todo caso, deseamos invitar a los lectores, tanto profesores como alumnos, a que nos hagan llegar todo comentario o sugerencia que permita mejorarla.

A t e n t a m e n t e

L. A. y Mtra. Gabriela Montero Montiel

Jefe de la Divisin del Sistema Universidad Abierta Mayo de 2003.

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Caractersticas de la asignatura

Administracin Bsica IClave: 1130

Plan: 98Crditos: 8

Licenciatura: Contadura e InformticaSemestre: 1

rea: AdministracinHoras de asesora: 4

Requisitos: NingunoHoras por semana: 4

Tipo de asignatura:Obligatoria(x)Optativa( )

Objetivos generales de la asignaturaEl alumno analizar el desarrollo histrico de la administracin y las principales escuelas de la teora administrativa; asimismo, integrar los conceptos de organismos sociales, las reas funcionales y el proceso administrativo en una prctica administrativa viable para la realidad nacional.

Temario oficial (68 horas sugeridas)1. Introduccin a la teora general de la administracin (4 horas)2. Los orgenes de la administracin (6 horas)3. Enfoque clsico de la administracin (escuela cientfica de Frederick Taylor) (4 horas)4. Teora clsica de la administracin (Henri Fayol) (4 horas)5. Diferentes escuelas de la administracin (10 horas)6. La administracin en Mxico y la teora organizacional (4 horas)7. reas funcionales (6 horas)8. Proceso administrativo (26 horas)9. Tendencias actuales del pensamiento administrativo (4 horas)

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Temario detallado1. Introduccin a la teora general de la administracin1.1 Administracin: conceptos1.1.1 Administracin (varias definiciones)1.1.2 Objetivo1.1.3 Eficiencia1.1.4 Grupo social1.1.5 Coordinacin de recursos1.1.6 Productividad1.1.7 Profesionista1.1.8 Profesional1.2 El enfoque interdisciplinario de la administracin1.2.1 Ciencia1.2.2 Arte1.2.3 Tcnica1.2.4 Hiptesis1.2.5 tica1.3 Aplicacin de las organizaciones1.4 Administradores y administracin1.4.1 Procesos gerenciales1.4.2 Perfil gerencial1.4.3 Funciones.1.4.4 Roles2. Los orgenes de la administracin2.1 Antecedentes histricos de la administracin2.1.1 Revolucin industrial2.1.2 Precursores de la administracin2.1.2.1 Henry Robinson Towne2.1.2.2 Charles Babbage2.1.2.3 Roberto Owen

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2.2 Antecedentes histricos de la administracin en Mxico2.2.1 poca precolombina2.2.2 poca colonial2.2.3 Mxico independiente2.2.4 Reforma2.2.5 Porfiriato2.2.6 Revolucin mexicana2.2.7 Regmenes posrevolucionarios2.2.8 poca moderna3. Enfoque clsico de la administracin (escuela cientfica de Frederick Taylor)3.1 Biografa y publicaciones3.2 Aportaciones a la administracin3.2.1 Principios3.2.2 Mecanismos administrativos3.2.3 Anlisis crtico4. Teora clsica de la administracin (Henri Fayol)4.1 Biografa y publicaciones4.2 Aportaciones a la administracin4.2.1 Universalidad de la administracin4.2.2 Definicin de las reas funcionales4.2.3 Modelo del proceso administrativo4.2.4 Principios de la administracin4.2.5 Perfil del administrador5. Diferentes escuelas de la administracin5.1 Relaciones humanas: generalidades5.2 Estructuralista: generalidades5.3 Sistemas: generalidades5.4 Cuantitativa: generalidades5.5 Neo-humano-relacionismo: generalidades

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6. La administracin en Mxico y la teora organizacional6.1 La administracin en Mxico6.1.1 Caractersticas6.1.2 Objetivos6.2 La Teora organizacional y la prctica administrativa6.2.1 Conceptos6.2.2 Caractersticas7. reas funcionales7.1 rea de produccin7.1.1 Funciones genricas7.2 rea de mercadotecnia7.2.1 Funciones genricas7.3 rea de finanzas7.3.1 Funciones genricas7.4 rea de personal7.4.1 Funciones genricas7.5 rea de adquisiciones y abastecimiento7.5.1 Funciones genricas8. Proceso administrativo8.1 El proceso administrativo8.1.1 Concepto y caractersticas8.1.2 Naturaleza8.1.3 Principios8.2 La planeacin y su aplicacin en las reas funcionales8.2.1 Naturaleza y propsito8.2.2 Conceptos bsicos

8.2.2.1Objetivos 8.2.2.1.1Tipos y clasificacin

8.2.2.1.2Medicin, jerarqua e integracin

8.2.2.1.3Gua para la formulacin

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8.2.2.28.2.2.1.4PolticasMetas: definicin, caractersticas y clasificacin

8.2.2.2.1Definicin

8.2.2.2.2Caractersticas

8.2.2.3Programas8.2.2.3.1Definicin

8.2.2.3.2Caractersticas

8.2.2.3.3Clasificacin

8.2.2.4 Procedimientos8.2.2.4.1 Definicin8.2.2.4.2 Caractersticas8.2.2.5 Presupuestos8.2.2.5.1 Definicin8.2.2.5.2 Caractersticas8.2.2.5.3 Clasificacin8.2.2.6 Proyectos8.2.2.6.1 Definicin8.2.2.6.2 Caractersticas8.2.2.6.3 Clasificacin8.2.2.7 Toma de decisiones8.2.2.7.1 Definicin8.2.2.7.2 Caractersticas8.2.3 Tipos de planes8.2.3.1 Planeacin estratgica8.2.3.2 Planeacin tctica u operativa8.2.4 Herramientas y tcnicas de planeacin8.3 La organizacin y su aplicacin en las reas funcionales8.3.1 Naturaleza y propsito8.3.2 Conceptos bsicos8.3.2.1 Organizar

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8.3.2.2 Estructura de la organizacin8.3.2.3 Diseo de la organizacin8.3.2.4 El proceso de organizar8.3.3 Principios generales de la organizacin8.3.3.1 Divisin del trabajo8.3.3.2 Departamentalizacin8.3.3.3 Jerarquizacin8.3.3.4 Lnea de mando o autoridad8.3.3.5 Autoridad funcional8.3.3.6 Unidad de mando8.3.3.7 Autoridad8.3.3.8 Responsabilidad8.3.3.9 Tramo de control8.3.3.10 Coordinacin8.3.3.11 Comunicacin8.3.3.12 Delegacin8.3.3.13 Centralizacin, descentralizacin, desconcentracin8.3.4 Diseo de la organizacin8.3.4.1 Perspectiva de contingencia8.3.4.2 Opciones para el diseo8.3.4.2.1 Por funcin8.3.4.2.2 Por producto8.3.4.2.3 Por rea geogrfica8.3.4.2.4 Por clientes8.3.4.2.5 Por proceso de fabricacin8.3.4.2.6 Matricial8.4 La direccin y su aplicacin en las reas funcionales8.4.1 Naturaleza y propsito8.4.2 Conceptos y principios bsicos8.4.2.1 Delegacin de autoridad

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8.4.2.1.1 Definicin e importancia8.4.2.1.2 Proceso de delegacin de la autoridad8.4.2.2 Liderazgo8.4.2.2.1 Definicin e importancia8.4.2.2.2 Teoras principales8.4.2.2.2.1 Teora de rasgos 8.4.2.2.2.2Modelo de Blake y Mouton 8.4.2.2.2.3Modelo de contingencias 8.4.2.2.2.4Modelo situacional8.4.2.2.2.5Caminometa8.4.2.3 Motivacin8.4.2.3.1 Definicin e importancia8.4.2.3.2 Teoras principales8.4.2.3.2.1 Abraham Maslow8.4.2.3.2.2 David McClelland8.4.2.3.2.3 Frederick Herzberg8.4.2.3.2.4 Vroom8.4.2.4 Comunicacin8.4.2.4.1 Definicin e importancia8.4.2.4.2 Proceso8.4.2.4.3 Barreras8.4.2.4.4 Comunicacin organizacional8.4.2.4.5 La comunicacin en la supervisin8.4.2.5 Toma de decisiones8.4.2.5.1 Definicin e importancia8.4.2.5.2 Etapas y proceso8.5 Control y su aplicacin en las reas funcionales8.5.1 Naturaleza y propsito8.5.2 Conceptos bsicos8.5.3 Proceso del control en las distintas reas funcionales

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8.5.3.1 Medicin8.5.3.2 Comparacin8.5.3.3 Accin administrativa8.5.4 Tipos de control en las distintas reas funcionales8.5.4.1 Control previo8.5.4.2 Control concurrente8.5.4.3 Control posterior o de retroalimentacin8.5.4.4 Herramientas de control9. Tendencias actuales del pensamiento administrativo9.1 Administracin por objetivos: generalidades9.2 Teora de la contingencia: generalidades9.3 Reingeniera: generalidades9.4 Administracin proactiva: generalidades9.5 Enfoque virtual: generalidades

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Unidad 1. Introduccin a la teora general de la administracin

Temario de la unidad1. Introduccin a la teora general de la administracin1.1. Administracin: conceptos1.1.1. Administracin (varias definiciones)1.1.2. Objetivo1.1.3. Eficiencia1.1.4. Grupo social1.1.5. Coordinacin de recursos1.1.6. Productividad1.1.7. Profesionista1.1.8. Profesional1.2. El enfoque interdisciplinario de la administracin1.2.1. Ciencia1.2.2. Arte1.2.3. Tcnica1.2.4. tica1.3. Aplicacin de las organizaciones1.4. Administradores y administracin1.4.1. Procesos gerenciales1.4.2. Perfil gerencial1.4.3. Funciones1.4.4. Roles

1. Introduccin a la teora general de la administracin

Las organizaciones en su dimensin de entes econmicos y sociales tienen como prioridad el uso racional de sus recursos, esto es, el uso de cada uno de sus insumos

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(financieros, econmicos, tcnicos, humanos, etctera) de forma ptima y til; actualmente, la administracin se considera como la nica va para lograr dicha prioridad.Las organizaciones cada vez ms estn dejando atrs las estructuras primitivas y artesanales, crean alianzas, holdings y, por qu no, tambin van desarrollando una administracin virtual. Por ende, los adelantos e innovaciones que experimenta la sociedad exigen nuevos paradigmas en el parecer de nuestros futuros gerentes.La administracin, al igual que cualquier otra disciplina econmica y social, se considera como un medio indispensable para cualquier tipo de organizacin, nace en el seno de disciplinas afines, y a travs de su desarrollo va interactuando con otras ms. No es tarea fcil hoy en da ser uno de los principales responsables de una organizacin, ya que al administrador (una especie de hroe annimo) se le exige disponibilidad absoluta, integridad moral, estudios especializados y actualizados, conocimiento de la naturaleza humana, frialdad y asertividad en la toma de decisiones, tacto y calidez en las relaciones interpersonales.

1.1. Administracin: conceptos

Cuando tratamos de definir a la administracin es necesario llevar a cabo, como primer ejercicio, la tcnica de lluvia de ideas; es decir, manejar con un grupo de personas los conceptos, ideas o modelos que tienen respecto de la palabra administracin.Es cierto, la prctica administrativa tiene que ver con los negocios, pero sta es slo una mnima parte de su campo de accin, porque esta actividad (exclusivamente humana) tiende a manifestarse en todos los rincones del mundo social, poltico, deportivo, religioso, domstico, etctera.He aqu la importancia de visualizar a la administracin como una actividad universal; por ello, podemos asegurar que donde quiera que la gente trabaje para tratar de alcanzar una meta en comn, all encontraremos un matiz de prctica

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administrativa. Por lo tanto, resulta una tarea sumamente ardua tratar de definir a la administracin de forma tal que todos los que hacen uso de ella queden conformes.Hay autores que entienden a la administracin como una propiedad exclusiva de la empresa, algunos la manejan como un proceso inherente a sus funciones, otros le adjudican la categora de ciencia, tcnica o arte; todas estas aproximaciones son vlidas porque responden a un determinado momento de la vida, en tiempo y espacio.La administracin, en primera instancia, es una actividad nica y exclusivamente humana, ya que el hombre la desarrolla a travs de todo un proceso de raciocinio, y no como uno de estmulo-respuesta. Como producto humano tiende a ser manipulada por los rasgos y la personalidad de quien la genera, por lo tanto en ocasiones puede manifestarse como un concepto de arte, utilizando tcnicas de motivacin y liderazgo.Etimolgicamente, el origen de la palabra administracin se forma con el prefijo ad, hacia, y con ministratio, que proviene a su vez de minister, vocablo compuesto de minus, comparativo de inferioridad, y del sufijo ter, que funge como trmino de comparacin. Por ende, podemos resumir que minister, a diferencia de magister (comparativo de superioridad), refleja un estado de inferioridad, expresando subordinacin y obediencia, es decir, el que realiza una funcin bajo el mando de otro, el que presta un servicio a otro....Finalmente, definiremos a la administracin como la actividad humana que tiene como objetivo coordinar los recursos con los que cuenta una organizacin y lograr en forma eficiente y satisfactoria los objetivos individuales e institucionales.

1.1.1. Administracin (varias definiciones)

A continuacin mencionaremos algunas de las definiciones dadas por tpicos del estudio administrativo que incluye el maestro Agustn Reyes Ponce en su obra Administracin moderna (1992).

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E. F. L. Brech: Es un proceso social que lleva consigo la responsabilidad de planear y regular en forma eficiente las operaciones de una empresa, para lograr un propsito dado. Henry Fayol: Administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar. Jos Antonio Fernndez Arena: Es una ciencia social que persigue la satisfaccin de objetivos institucionales por medio de una estructura y del esfuerzo humano coordinado. W. Jimnez Castro: Es una ciencia compuesta de principios, tcnicas y prcticas cuya aplicacin a conjuntos humanos permite establecer sistemas racionales de esfuerzos cooperativos, a travs de los cuales se pueden alcanzar propsitos comunes que individualmente no se pueden lograr. Koontz y ODonnell: Es la direccin de un organismo social, y su efectividad en alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes. J. D. Mooney: Es el arte o tcnica de dirigir e inspirar a los dems, con base en un producto y claro conocimiento de la naturaleza humana. Peterson y Plowman: Una tcnica por medio de la cual se determinan, clarifican y realizan los propsitos y objetivos de un grupo humano particular. F. Tannenbaum: El empleo de la autoridad para organizar, dirigir y controlar subordinados responsables, con el fin de que todos los servicios que se presentan sean debidamente coordinados en el logro del fin de la empresa. George Terry: Consiste en lograr un objetivo predeterminado mediante el esfuerzo ajeno.

1.1.2. Objetivo

El objetivo de la administracin trasciende las necesidades del patrn, empresario o director general de la organizacin. Existe una jerarqua de objetivos considerados en la administracin de cualquier organismo. Los primeros, y no por ello los ms importantes, son los objetivos econmicos. Cuando se cumplen stos, tienen una

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funcin vital. Por un lado preservan el capital financiero que es la razn de ser de un inversionista, pero por otro tambin permiten un mejor nivel de vida laboral en las organizaciones.En segundo plano estn los objetivos sociales. stos van a generar un mejor nivel de vida a la sociedad, ya sea a travs de sus productos, promocionando eventos de toda ndole, mejorando la infraestructura del medio geogrfico en que se desarrollan o cualquier otro mecanismo donde los beneficios recaigan en la sociedad.Actualmente, se le est dando ms relevancia a cumplir con ciertas normas ecolgicas. Esto es muy importante y debe considerarse dentro de la agenda de trabajo de la administracin, para permitir una mejor convivencia en la sociedad.

1.1.3. Eficiencia

Cuando se habla de eficiencia, se hace mencin al logro de los fines con la menor cantidad de recursos, es decir, el logro de los objetivos al menor costo u otras consecuencias no deseadas. El trabajo del administrador tiende a buscar la eficiencia en un cien por ciento, pero considerando no slo las necesidades de la organizacin, sino tambin las expectativas de los individuos que la componen, as como evitar en menor medida la afectacin del medio ambiente que le rodea.Esta eficiencia debe ser acorde con una tica organizacional, por ejemplo, una eficiencia basada en la explotacin desmedida del trabajador tiende a afectar los valores morales del individuo. La eficiencia debe ser un producto de la habilidad y preparacin del administrador, y no el resultado del sacrificio de sus elementos humanos.

1.1.4. Grupo social

Definitivamente, la administracin es una prctica que se lleva a cabo en los organismos sociales y es el nico medio que tienen los administradores y la sociedad

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para preservar las organizaciones. El ser humano tiende a agruparse en organismos sociales, a integrarse con otros individuos para alcanzar los objetivos que por s solo le sera imposible lograr. Esta interaccin social no simplemente suma esfuerzos, sino que multiplica de manera sorprendente los resultados. El industrialismo no hubiera sido posible sin la interaccin social de tecnologa, recursos econmicos y trabajo de millones de individuos en una situacin de tiempo y espacio dados.Enseguida analizaremos los conceptos de grupo social y organismo, ya que son el objeto de estudio de la administracin y en ellos se aplican sus conocimientos para el bien de la comunidad.Un grupo, segn Jos Trueba, es una colectividad identificable, estructurada, continuada, de personas sociales que desempean funciones recprocas conforme a determinadas normas, intereses y valores sociales para la persecucin de objetivos comunes.Las siguientes caractersticas pertenecen a un grupo social:a) El individuo es parte interna del grupo.b) La parte tiende a fundirse con el todo.c) El individuo vive en y para el grupo.d) Todo grupo persigue objetivos comunes gracias a que cuenta con una organizacin.

1.1.5. Coordinacin de recursos

La administracin tiene como misin el uso racional de los recursos con los que cuenta la organizacin o grupo humano. Por ende, su funcin principal es la coordinacin de dichos recursos, de forma tal que se logre una sinergia y una relacin de productividad en donde no se sacrifique la calidad del producto o servicio que se ofrece a la sociedad.

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1.1.6. Productividad

La productividad se considera como una razn de produccin-insumos en un periodo, tomando en cuenta debidamente la calidad.

1.1.7. Profesionista

El administrador, al igual que el ingeniero o el mdico, cuenta con un soporte acadmico y cultural que le permite desempear su profesin con la calidad y seguridad que se le exige en una sociedad como la nuestra.

1.1.8. Profesional

La responsabilidad social de todo profesionista le exige mejorar no slo sus habilidades sino tambin sus actitudes. El administrador como profesional debe buscar la actualizacin permanente, debe compartir sus conocimientos con la sociedad para estimular la importancia de la investigacin, debe tener visin humana y ser ms asertivo en sus decisiones.

1.2. El enfoque interdisciplinario de la administracin

La administracin no es inflexible y rgida como la ciencia, pero se tiene que basar en leyes y teoras de disciplinas como la psicologa, sociologa, ingeniera, informtica, derecho, etc., para dar respuestas y soluciones a las problemticas dentro de las organizaciones. Aqu es donde la administracin tiende a ser un sistema de conocimientos y enlaces con bases cientficas que desarrolla el llamado enfoque interdisciplinario, centrando su atencin en situaciones particulares como la conducta del individuo en las organizaciones y enfocndola a travs de una disciplina llamada psicologa. De esta manera, determina conceptos de motivacin, personalidad y liderazgo dentro de los sistemas administrativos.

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No existe problema que se resuelva por s mismo; mientras queramos ser eficientes tendremos necesidad de relacionarnos con otras reas de estudio. A continuacin mencionaremos algunas relaciones de la administracin con otras disciplinas.

Administracin e ingenieraA la ingeniera se le considera como la ciencia madre de la administracin. Esta disciplina ya brindaba desde principios del siglo XX un mundo amplio en el estudio de los aspectos productivos de una empresa. El estudio de tiempos y movimientos, el desarrollo de procesos de trabajo, la seleccin y capacitacin cientfica del trabajador, as como el desarrollo de tecnologa, son algunos de los beneficios que aport a la prctica administrativa esta disciplina.

Administracin y psicologaSin duda, uno de los principales papeles que desempea un administrador en las organizaciones es el de coordinar individuos. Algunas definiciones de la palabra administracin recaen en el logro de los objetivos a travs de otros, es decir, por medio de las personas que se involucran en el proceso de trabajo de cualquier organizacin. Por eso, el administrador debe conocer o tratar de conocer a fondo la naturaleza humana, con la finalidad de encontrar los resortes psicolgicos y tratar de influir en el logro de la cooperacin de los individuos.La psicologa, como disciplina, nos ensea a analizar y estudiar la mente del individuo, su conducta, personalidad y necesidades dentro de un grupo de trabajo. Adems, nos permite analizar las tendencias de las necesidades de un mercado cada vez ms exigente y deseoso de productos de vanguardia.

Administracin y sociologaLa sociologa es el estudio sistemtico de las sociedades humanas y del comportamiento humano en situaciones sociales. Se interesa por lo que ocurre cuando los hombres se renen, cuando forman masas o grupos, cuando cooperan,

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luchan, se dominan unos a otros, se persuaden o se imitan, desarrollan o destruyen otras culturas. La sociologa descompone las diferentes combinaciones en sus relativamente pocos elementos bsicos y formula leyes que las gobiernan.La organizacin es un ente permeable, es decir, un sistema abierto que nace, crece, se desarrolla y muere con y por las organizaciones. Las conductas individuales son una proyeccin de los grupos sociales; definir estilos de autoridad, tipos de comunicacin, estructuras de trabajo, son problemas internos, pero no olvidemos que los aspectos externos del medio ambiente en que se desarrolla una empresa influyen mucho y terminan definiendo los conceptos anteriores.

Administracin y economaActualmente, las organizaciones no pueden desarrollar sus planes tcticos y estratgicos sin antes consultar el termmetro econmico, es decir, las tasas de inters interbancarias, alzas o bajas en las principales bolsas de valores, la paridad del peso mexicano con otras monedas, el aumento de materias primas, el desarrollo de instrumentos financieros, etctera. Todo ello afectar de forma directa o indirecta las utilidades de una empresa. La mxima eficiencia es un objetivo de las organizaciones; dentro de la economa se le considera como la ley de oro.

Administracin y derechoEl derecho genera o determina el campo de accin legal de una organizacin. Una sociedad sin derecho es inconcebible; el derecho constituye la estructura necesaria en que descansa lo social. La justicia y la equidad son dos componentes importantes dentro del plano moral de toda sociedad; es importante tener bases de justicia y de moral para exigir a los otros cumplimiento y actitudes positivas con la organizacin y los dems trabajadores.La organizacin toma como base dichas leyes y crea las suyas propias. As encontramos en el mbito empresarial contratos colectivos e individuales de trabajo; contratos de compra-venta; cdigos de tica empresarial y profesional; convenios de

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incentivos a los trabajadores; promociones, sorteos y ofertas regulados por las autoridades competentes, etctera.

Administracin y matemticasLos modelos son representaciones de algo. Ya sea a travs de una maqueta o del desarrollo de una frmula, aquellos nos ayudarn a comprender nuestra realidad y a experimentar con un gran nmero de variables y alternativas sin poner en peligro nuestros recursos en el campo de la vida real. Las matemticas nos generan escenarios virtuales de trabajo, crean modelos para analizar y experimentar variables en un proyecto o proceso productivo.

Administracin y la informticaEstamos en una tercera ola, como dice Alvin Toffler en sus obras; esta tercera etapa importante de la evolucin de la humanidad es la era de la informacin. La informtica es la ciencia que est gobernando a todas las organizaciones en general, ha creado un reino tan amplio que ahora su estudio es forzoso en todos los niveles de educacin y en todas las disciplinas del saber humano.Con ayuda de esta tecnologa el ser humano ha llegado a donde nunca antes pudo llegar: viajes a la Luna, exploraciones en los ms recnditos rincones del interior del cuerpo humano, medicina nuclear, comunicaciones a todo el mundo a travs de una red internacional, la informacin de todo el conocimiento humano al alcance de todos, etctera.

1.2.1. Ciencia

La ciencia es un conjunto de conocimientos que tiene sus propios principios y permite obtener conclusiones confiables y susceptibles de adquirir carcter unitario. La ciencia explica fenmenos y se basa en la creencia de la racionalidad de la naturaleza. Su conocimiento est sistematizado a travs de la aplicacin del mtodo cientfico, aunque este ltimo no garantiza absolutamente la inexistencia de la duda.

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Toda generalizacin, aunque haya sido probada, est expuesta a mayores investigaciones y anlisis. El conocimiento no es eterno, es dinmico y no pertenece a ninguna elite.El objetivo de considerar a la administracin como ciencia no es investirla de teoras y leyes inmutables, inflexibles y de rigurosa aplicacin universal. La administracin como ciencia de la direccin social (as la denominaba el maestro Guzmn Valdivia) est cimentada con conocimientos de otras disciplinas, tales como el derecho, la economa, la psicologa, entre otras. Estos conocimientos le van a extender credibilidad y generar un panorama con mayor certidumbre al trabajo del administrador que ser ampliamente aceptado por la sociedad.

1.2.2. Arte

Saber cmo hacer algo es la esencia del arte. La administracin, al igual que otras prcticas profesionales (arquitectura, ingeniera, medicina, etctera), exige creatividad e iniciativa de sus seguidores. El administrador se convierte en lder no slo por sus conocimientos o habilidades, sino tambin por moldear la realidad que estamos viviendo, por crear e innovar paradigmas que otros no tienen la visin de transformar.No todos pensamos y actuamos igual. Las estrategias que cada uno utiliza nos permiten distinguirnos y plasmar nuestro sello personal. El concepto del arte permite individualizar a la administracin. Quin no ha escuchado nombres como Frederick Taylor, Robert Owen, Henry Ford, Benito Jurez, Adolfo Hitler, etctera, que hicieron de su misin en la vida un arte y conquistaron el mundo para siempre.

1.2.3. Tcnica

Las tcnicas son en esencia formas, maneras o estilos de hacer las cosas; mtodos para la obtencin de un resultado especfico. La administracin como tcnica cumple con un papel importante en la eficiencia de cualquier organizacin, y es el origen

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mismo de la administracin cientfica. Recordemos que los primeros estudios estuvieron basados en problemas de produccin y mejoramiento de las herramientas de trabajo. Con ello, tcnicas de programacin como la grfica de Gantt, PERT, CPM, han sido de inmensurable valor para la eficiencia de toda actividad tanto en el gobierno como en las empresas privadas. Estas tcnicas han permitido analizar y desarrollar mtodos aplicables en todas las reas de la organizacin, desarrollando modelos y escenarios ms exactos y reales para la toma de decisiones.

1.2.4. tica

La tica, tal como lo menciona el maestro Jess Octavio Muoz Jimnez, no es concebida como un catecismo o un cdigo esttico de normas, sino que va ms all de la literatura: pretende crear un estilo propositivo de vida tanto en el trabajo como fuera de ste. Este autor, en su gua de estudio Seminario de tica de los negocios, aborda puntos interesantes y nos dice que el carcter tico individual y social (ethos) nos orienta al cambio de condiciones en nuestra manera de actuar, es decir, va de la toma de decisiones a la toma de responsabilidades. Precisamente, son estas ltimas las que nos hacen ver nuestros alcances y limitaciones, los valores realizados, los resultados de nuestras acciones, y sobre todo, la razn de ser de lo que decimos que somos: profesionales y no solamente profesionistas.La responsabilidad social de los administradores, contadores y otros profesionistas logra su madurez profesional cuando stos equilibran la dualidad yo- otro y han puesto sus ojos en el servicio al cliente, as como en los beneficios que su empresa otorga a una comunidad y, en justa respuesta, lo mejor viene por aadidura para aquellas organizaciones que ya llevan ventaja en sus acciones sociales.No obstante, hay empresas que se mantienen al margen del valor agregado de sus productos y/o servicios; o sea, aquellas que slo quieren recibir en lugar de otorgar un beneficio social. Es muy importante contar con un cdigo de tica empresarial o profesional, ya que nos permite conocer cules son los lineamientos de cualquier profesionista en su tarea con la sociedad y dems organizaciones.

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1.3. Aplicacin de la administracin en las organizaciones

La administracin en las organizaciones tiene como objetivos generar un ambiente de comunicacin abierta, estar al tanto de los conflictos organizacionales y aprovecharlos para detectar anomalas que en estado natural no se hubieran presentado, as como identificar sus necesidades y motivar a los integrantes del grupo de trabajo.

1.4. Administradores y administracin

1.4.1. Procesos gerencialesEl papel que desempea dentro de las organizaciones el administrador depende en gran medida del nivel en que se est desarrollando. Es bien sabido que la administracin, por su carcter de universalidad, se encuentra presente en todos los niveles de la estructura organizacional. El administrador en el mando medio tiene la obligacin de garantizar y lograr resultados ptimos para los ejecutivos de la alta direccin. Pero comprometerse con las autoridades superiores requiere crear escenarios propicios para motivar a los subordinados, es decir, declarar un sistema de administracin que le permita exigir y a la vez cosechar los mejores resultados de su grupo de trabajo. Para ello, es indispensable promover una cultura organizacional basada en valores de respeto, confianza, empata y solidaridad entre los trabajadores.Considerando el medio ambiente organizacional en el cual se desarrolla el administrador y las presiones que ejerce sobre ste, tambin se debe tomar en cuenta que las experiencias y los conocimientos especializados de su rea no son suficientes para dar una solucin eficiente a sus problemas organizacionales. As, es necesario desarrollar un instrumento con tcnicas y procedimientos predeterminados para su mejor aprovechamiento; este recurso es llamado por muchos el soporte cientfico de la administracin, y para otros simplemente es el proceso administrativo.

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Dicho proceso est compuesto por cuatro fases en general: planeacin, organizacin, direccin y control; y en combinacin con las reas de trabajo de una organizacin: produccin, recursos humanos, finanzas, compras, informtica y mercadotecnia. De este modo, se genera una matriz nica, y realmente aqu es donde se resume todo el proceso gerencial del administrador. Este proceso libera al administrador de la improvisacin, le ayuda a estandarizar procesos y es una base imprescindible para generar tecnologa administrativa.

1.4.2. Perfil gerencial

El perfil gerencial de un administrador est definido por tres elementos: conocimientos, habilidades y actitudes. Los conocimientos que debe tener un gerente son, en primera instancia, los de un licenciado en administracin o su equivalente. Debe conocer el giro correspondiente de la organizacin que representa, as como especializarse en el rea en que se desarrolla: finanzas, recursos humanos o produccin, por mencionar algunas. Es importante que maneje los idiomas de los pases con los que tiene contacto o proyecta tenerlo a cierto plazo; actualmente, los idiomas ms comerciales son el ingls, el alemn y el japons. Debe asistir a conferencias, cursos y dems eventos que lo actualicen o le permitan su desarrollo profesional y personal.La informtica es una herramienta que debe manejar con soltura y en la que debe estar constantemente a la vanguardia. Asimismo, es necesario que se actualice e informe a travs de revistas especializadas u obras de escritores contemporneos sobre las innovaciones y tendencias de la administracin y disciplinas afines. Tampoco debe olvidar que el vestir bien y los buenos modales son siempre una excelente tarjeta de presentacin en cualquier momento. Por eso, es importante pulir nuestra personalidad da a da, y para ello hay cursos especializados que vale la pena tomar. El administrador es un negociador de tiempo completo, por eso depende mucho de su habilidad para comunicarse; en este sentido, los cursos de oratoria son indispensables.

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Las habilidades incluyen todos los aspectos en que son capacitados los gerentes para ejecutar las tareas que les son propias. El gerente de cualquier organizacin pblica o privada, lucrativa o de beneficencia, industrial o deportiva, debe tener habilidad para: Desarrollar una visin integral sobre la misin y las estrategias de las organizaciones. Conducir grupos y lograr objetivos en un ambiente de mutua confianza (liderazgo). Participar en equipos multidisciplinarios que logren los objetivos institucionales en un ambiente de cooperacin y apoyo recprocos. Resolver conflictos interpersonales que pueden afectar a la organizacin. Negociarparapromoveraccionesquesignifiquenbeneficiosparala organizacin. Promover un ambiente de excelencia y calidad. Adaptarse a los avances tecnolgicos y a los cambios econmicos, polticos y sociales a nivel mundial. Aplicar concreatividadlos conocimientos adquiridos ensu desarrollo profesional. Manejar sistemas de cmputo y comunicacin para el procesamiento de la informacin, que son muy tiles en la toma de decisiones. Tomar decisiones sin recibir instrucciones precisas. Comunicarse adecuadamente, en forma verbal y escrita, en espaol e idiomas comerciales. Ejercer y delegar autoridad. Diagnosticaryevidenciardesviacionesadministrativasdenaturaleza preventiva y correctiva. Promover el cambio y el desarrollo organizacional-social. Aprender a ser, a aprender y a emprender.

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Las actitudes son un buen comienzo para empezar a trabajar con calidad. Recordemos que este concepto es un estado mental del individuo ms que un plan de trabajo o un manual de aseguramiento. Buscar la excelencia en nuestros actos exige conciencia y buenos hbitos en nuestra persona. A continuacin se mencionan las principales actitudes que debe promover y llevar a cabo el administrador, ya que slo as cambiar la cultura organizacional y gerencial de su organizacin.

Actitud emprendedora (iniciativa y audacia). Empata con los dems empleados. Solidaridad con su personal y sus superiores. Aprendizaje permanente. Seguridad en s mismo. Participacin en el proceso enseanza-aprendizaje. Prospectiva de la vida (de xito). tica (profesional y personal). Superacin permanente. Apertura al cambio. Valor y cordura para la toma de decisiones. Servicio a los dems. Compromiso y responsabilidad. Orgullo por la profesin y la Nacin. Responsabilidad por el bienestar social.

Es cierto que son demasiadas las caractersticas que debe cumplir un buen administrador, sin embargo, la experiencia y el tiempo le van a dar la madurez que requiera para cubrir con el perfil que le exige un buen nivel dentro de la organizacin. Empezar hoy es buen momento, el maana lo recompensar con creces.

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1.4.3. Funciones

El concepto de papel son todas aquellas funciones que va a desempear el individuo dentro de la estructura organizacional, y va a ser definido por el estatus o posicin en la estructura de la organizacin.Las funciones de un administrador no estn definidas de manera concreta, pero existen criterios completamente tcnicos donde las funciones primarias estn inmersas en el proceso administrativo, es decir, en la planeacin, organizacin, direccin y control de la organizacin. Enseguida sealaremos las principales caractersticas de estas funciones:

a) Planeacin. Se definen los objetivos organizacionales y se establecen programas, polticas y estrategias para alcanzarlos.b) Organizacin. Se disea la estructura organizacional, se asigna autoridad y responsabilidad para alcanzar dichos objetivos.c) Direccin. Lograr que los subordinados hagan lo que se desea que hagan; comunicacin, motivacin y liderazgo son los principales componentes de esta fase.d) Control. Establecer normas, medir el desempeo contra stas y destacar los resultados respecto de la planeacin.

Hay papeles que tradicionalmente se le han asignado a un administrador, segn indica Adalberto Ros Szalay en su obra Orgenes y perspectivas de la administracin (1988), donde menciona los siguientes:

a) El administrador como maximizador de la eficiencia y las utilidades.b) El administrador y su neutralidad equilibradora.c) El administrador como ejecutor tecncrata-burocrtico.

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Definitivamente, stas fueron algunas de las funciones con las que vio nacer la sociedad a aquellos profesionistas o especialistas en las empresas. En la actualidad, ya no es posible encasillar a un administrador como un simple gestor de papeleos o como un capataz del patrn que se gana la vida explotando a los obreros a cambio de un mnimo salario. No es que el administrador pertenezca a los malos, es decir, a la direccin, sino que, como lo indica su definicin etimolgica, es un servidor al igual que los dems subordinados, pero cuya funcin principal es preservar a la organizacin. Esto implica trabajar de tal forma que se logren los objetivos, se produzca con calidad y se satisfagan las necesidades de toda la organizacin, incluyendo las de los trabajadores. Todo ello se tiene que lograr a travs de una coordinacin de grupos humanos y no mediante la explotacin de los mismos.Otros autores, como Megginson, Mosley y Pietri en su obra Administracin, conceptos y aplicaciones (1988), nos muestran un cuadro interesante acerca de los papeles y las principales funciones de un administrador, sea ste gerente, supervisor o jefe de rea. Dichos autores parten de un trabajo que realiz el investigador Henry Mintzberg respecto a una variedad de puestos administrativos, donde sintetiz los estudios de las funciones administrativas. Este enfoque de actividades y funciones lo podemos resumir de la siguiente manera:A) Actividades interactivas. El administrador tiene una relacin permanente con los individuos que influyen dentro y fuera de la organizacin, por lo tanto tiene que cumplir con los siguientes papeles:Interpersonales Testaferro. Los gerentes tienen que representar ciertas funciones ceremoniales asociadas con ser identificados como los representantes formales de sus organizaciones; por ejemplo, bodas, funerales, etctera. Lderes. Al desempear esta funcin, los gerentes se relacionan con los miembros del grupo, motivan y estimulan a los subordinados para alcanzar los objetivos organizacionales y los ayudan a satisfacer sus propias necesidades.

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De enlace. Cuando sirven como vnculo entre su organizacin y otras organizaciones, o de su unidad con otras unidades dentro de la organizacin en que laboran.

Informativas Monitor. El administrador se encarga de vigilar el flujo de la informacin. Diseminador. El administrador propaga la informacin entre otras personas. Vocero. El administrador sirve como vocero para las personas que estn fuera de sus unidades.

Resolutivas Empresario. Los administradores buscan mejorar activamente el desempeo de sus unidades, iniciando cambios planificados para adaptarse a los cambios en el ambiente. Manejador de conflictos. Tratan con los problemas y presiones que se les imponen: huelgas, rupturas de contratos, escasez de materiales, quejas y agravios. Asignador de recursos. Los gerentes deciden por qu, cundo, cmo, para qu y a quin van a ser asignados los escasos recursos organizacionales; el presupuesto es un ejemplo. Negociador. Es un gran vendedor de ideas, lleva a cabo convenios con personas ajenas a sus unidades.

B) Actividades tcnicas. El administrador debe desempear funciones de manejo de herramientas como la computadora, solucionar problemas tcnicos inherentes a su rea y desempear funciones tcnicas especficas como investigacin de mercados. Conforme va ascendiendo a puestos clave, su especialidad tcnica se va aminorando y no ser necesario que conozca a fondo todas las herramientas o las tcnicas de uso: la coordinacin de especialistas ser su mejor arma.

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C) Actividades personales. El administrador es un ser humano; tiene familia, problemas y conflictos personales. Por lo tanto, tiene que administrar su vida y su tiempo, desarrollar su propia carrera y resolver sus asuntos personales.

Como puede apreciarse, el papel del administrador es muy amplio y en l se conjugan todo tipo de actividades, desde las personales hasta las ms especializadas dentro de las organizaciones. Pero nuestra sociedad exige de este profesionista un papel singular que abarque los mbitos personales y organizacionales: el de lder.

1.4.4. Roles

Un rol es un conjunto de comportamientos, actitudes, obligaciones y privilegios que se esperan de cualquier individuo que ocupa un estatus particular. El comportamiento del administrador est regido por dos aspectos importantes. El primero es la cultura organizacional de la institucin en la que presta sus servicios, cuya influencia es fundamental, porque si es una organizacin mediocre sin duda va a tener que luchar por cambiar el estado mental de sus subordinados y de la misma direccin. El segundo son los principios y convicciones con que siempre ha trabajado y vivido; lo importante en este sentido es promover los principios que mencionamos en el punto de actitudes de un administrador. l tiene la obligacin de generar el cambio, de crear una cultura organizacional de la que se sienta orgulloso dentro y fuera de la organizacin. Se espera de l que sea un individuo libre de intereses mezquinos y con la fortaleza y capacidad de lucha suficiente para el logro de los objetivos organizacionales.Las actitudes de un lder son las actitudes que se exigen de un buen administrador para el siglo XXI. Las universidades tienen los elementos necesarios para crear estos lderes, slo esperan la disponibilidad de los alumnos y una sed inagotable de triunfo en sus corazones.

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Direcciones electrnicas

http://www.lafacu.com/apuntes/empresas/MARCO_CONCEPTUAL_DE_ADMINISTR ACION/default.htmhttp://www.monografias.com/trabajos10/cage/cage.shtml http://www.monografias.com/trabajos7/quesad/quesad.shtml

Bibliografa de la Unidad

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Unidad 2. Los orgenes de la administracin

Temario de la unidad2. Los orgenes de la administracin2.1 Antecedentes histricos de la administracin2.1.1 Revolucin industrial2.1.2. Precursores de la administracin2.1.2.1. Henry Robinson Towne2.1.2.2. Charles Babbage2.1.2.3. Robert Owen2.2 Antecedentes histricos de la administracin en Mxico2.2.1 poca precolombina2.2.2 poca colonial2.2.3 Mxico independiente2.2.4 Reforma2.2.5 Porfiriato2.2.6 Revolucin mexicana2.2.7 Regmenes posrevolucionarios2.2.8 poca moderna

2.1. Antecedentes histricos de la administracin

Con el uso adecuado de los suelos, el hombre primitivo desarroll las prcticas agrcolas y ces de vagar por el campo cazando y recolectando. De este modo, arrib a la existencia sedentaria y a la construccin de pequeas villas. Este nuevo concepto de organizacin social gener nuevas necesidades, tales como un mtodo y una tcnica elementales para manejar los negocios comunes del grupo.A medida que dichas villas crecieron, la aparicin de la figura de los primeros administradores tambin aument y se desarroll. Llegaron a ser sacerdotes, reyes,

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ministros; adems, acumularon riqueza y poder en sus sociedades. Los problemas tpicos para estos administradores de las primitivas sociedades fueron seguramente las tributaciones, la utilizacin eficiente de recursos, la divisin del trabajo, los arreglos y acuerdos comerciales y la conduccin de la guerra y la paz.El concepto de administracin cientfica nace con la idea de un nuevo modo de produccin, el capitalismo. La Revolucin industrial es un parteaguas en el proceso del pensamiento administrativo. A continuacin analizaremos este periodo.

2.1.1. Revolucin industrial

Al principio del siglo XVIII se dieron ciertos acontecimientos que tuvieron un impacto real sobre las prcticas administrativas, entre los ms importantes de estos eventos estuvieron el crecimiento de las ciudades, la aplicacin del principio de especializacin, el uso extendido de la imprenta y los principios de la Revolucin industrial.Fue en esta poca cuando Inglaterra cambi dramticamente: de ser una nacin de terratenientes se convirti en taller del mundo. La primera nacin que hizo victoriosamente la transicin de una sociedad agraria-rural a una comercial- industrial.Probablemente, entre las ms importantes innovaciones durante este periodoestn los cambios en las organizaciones de la produccin bsica. Se ha definido esta poca como la que marca el cambio paulatino de la fuerza muscular en el trabajo por la fuerza de la mquina; sin embargo, las repercusiones no fueron slo de carcter industrial sino que tuvieron una importancia social, econmica, intelectual-tcnica y poltica. De aqu la crtica al trmino Revolucin, ya que ste significa un cambio repentino, que no caracteriza este fenmeno paulatino; y por el otro lado, industrial, ya que no fue slo en este rengln.El sistema fabril, tal como lo conocemos ahora, no lleg a constituirse sino hasta la introduccin de la maquinaria movida por combustin. Esta maquinaria elev la productividad de manera impresionante, pero al mismo tiempo aument el costo y

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el requerimiento del capital. Adems, eran pocos los que tenan acceso a dichas mquinas por su valor monetario, y en ese entonces los trabajadores tenan que llegar al lugar donde existan dichas mquinas, es decir, a las factoras. Esta centralizacin de hombre-mquina fue razonable, ya que slo as se defina como un costo razonable centralizando dicha supervisin.En sentido estricto administrativo, la razn de este sistema no fue la introduccin de herramientas y mquinas al proceso productivo, sino el deseo de controlar hombres, mquinas y materiales bajo un mismo techo. Esto suscit la generacin de problemas de control y coordinacin.El periodo de la Revolucin industrial lo dividiremos en dos secciones:a) Innovaciones tcnicas.b) Las innovaciones financieras y la tica protestante.

Innovaciones tcnicassta es la razn de ser de este periodo; en forma enunciativa nos limitaremos a sealar algunos de los avances logrados en este campo. Entre las innovaciones ms representativas tenemos la utilizacin del coque para la fundicin de hierro, eliminacin de impurezas y escorias de ste, as como su laminado; construccin de los primeros altos hornos, por Darby; la mquina para bombeo de agua, de Newcomen; la mquina rotatoria de doble efecto, de Watt, que revolucion la anterior de Newcomen; la mquina de hilar de Paul; el gran xito de las mquinas hiladoras, bautizadas como Jenny hilandera, de Hargraves; el uso de la fuerza hidrulica para hilar, de Arkwright y las posteriores de Crompton, hasta que en 1804 Cartwright desarroll su telar.No slo hubo inventos de esta ndole, tambin se incluye la modificacin en los procesos de produccin, como por ejemplo el uso de cido sulfrico, posteriormente el cloro, hasta llegar al polvo destinado al blanqueado de telas.

Innovaciones financierasEn el auge de la industrializacin surgieron grandes integraciones de capital, lo que dio origen a una mayor prctica de asociacin. En un principio, la

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responsabilidad de los socios fue de carcter ilimitado, lo que implicaba un gran riesgo, pues tenan que responder, adems de lo invertido, con todo su patrimonio. Esto haca ms difcil encontrar socios, y obligaba al industrial a hipotecar su fbrica con algn terrateniente, clrigo o abogado, pagando un inters del 5% (Ashton, La revolucin industrial). Se inicia el ahorro bancario, el mayor uso de seguros y el verdadero desarrollo de la bolsa de valores.El desarrollo de las nuevas formas de organizacin capitalista, las firmas de socios solidarios, formas tpicas de organizacin comercial cuyo capital proviene de las ganancias obtenidas (capitalismo industrial) y que toman parte activa en la direccin de los negocios, dieron lugar al llamado capital financiero.

2.1.2. Precursores de la administracin

2.1.2.1. Henry Robinson Towne

Como presidente de la compaa manufacturera Yale y Towne durante 48 aos, Henry R. Towne actu como instrumento directo en la implementacin de nuevos mtodos administrativos en las plantas de su empresa. Los editores de Industrial Management, the Engineering Magazine proponen a Henry R. Towne como el incuestionable pionero de la administracin cientfica; afirman que ya en 1870 Towne iniciaba la aplicacin sistemtica de mtodos administrativos eficientes y que su conferencia El ingeniero como economista, presentada ante la Sociedad Americana de Ingenieros Mecnicos en 1886, probablemente inspir a Frederick W. Taylor a dedicar el trabajo de toda su vida a la administracin cientfica.

2.1.2.2. Charles BabbageSu conocida obra La economa de las mquinas y las manufacturas apareci por primera vez en 1832. Charles Babbage, ms que ningn otro autor, contribuy al inicio y desarrollo del enfoque cientfico del estudio de la administracin, ya que era consciente de que los principios de organizacin eran aplicables a cualquier campo en donde la coordinacin del esfuerzo humano fuera esencial para el logro de un

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objetivo comn. A Babbage le interes, sobre todo, no el diseo y la construccin de maquinaria, sino su utilizacin y la organizacin de los seres humanos con ese propsito. Tambin seal que la administracin deba averiguar el nmero de veces que cada operacin era repetida por hora; que el trabajo deba ser dividido en esfuerzo fsico y mental; que el costo exacto de cada proceso deba determinarse; que cada trabajador deba obtener una gratificacin proporcional a su propia eficiencia y al xito del negocio.

2.1.2.3. Robert Owen

En 1836 Robert Owen escribe su obra El libro del nuevo mundo moral, donde propone modelos de sociedad comunista despus de su experiencia en la colonia comunista americana New Harmony. Sus ideas no fueron vanas, ya que en un lugar de Escocia llamado New Lanark se construyeron filas de casas para obreros con dos cuartos en cada casa y los desperdicios se apilaron ordenadamente en las calles en lugar de ser desparramados. En las factoras se colg un pequeo cubo de madera sobre cada empleado, con cada lado pintado de un color que denotaba, de acuerdo con el matiz de claro a oscuro, los diferentes grados de conducta: blanco para excelente; amarillo, bueno; azul, indiferente; negro, malo.En New Lanark no se emple a nios menores de diez aos, los empleados slo trabajaron jornadas de 10 horas y media y no eran sujetos a castigos. La puerta del administrador de la fbrica estaba abierta y cualquiera poda quejarse ante l acerca de anomalas que se presentaran. La recompensa gloriosa de este experimento fue una elevada productividad.

2.2. Antecedentes histricos de la administracin en Mxico

Mxico es una de las comunidades ms antiguas del continente americano, un pas con muchas races histricas. Dentro de su territorio se han generado y desarrollado pueblos sorprendentes, que han sido esclavizados por razas ms civilizadas y modernas; y ha logrado ms de una vez su libertad e independencia. Es pertinente

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dedicarle ms espacio y detenimiento a la poca del Porfiriato, ya que en sta nuestro pueblo despierta del letargo cientfico, tcnico y social. En ella se crea una revolucin industrial en nuestro pas, nacen nuevas prcticas de tributacin financiera y se desprende un desarrollo en todos los renglones econmicos del pas.

2.2.1 poca precolombina

En el Mxico antiguo existi un gran nmero de tribus que se distribuyeron en todo el territorio, algunas ms civilizadas que otras, por lo que existieron diversas culturas, todas ellas ricas en tradiciones, organizacin social y poltica. As, tenemos a los otomes, mixtecos-zapotecas, tarascos, aztecas, etc.Los aztecas. Se establecieron en el Valle de Mxico. Esta cultura fue conformada por siete tribus nahuatlacas (se les llamaba as por dominar el nhuatl): xochimilcas, chalcas, tepanecas, acolhuas, tlahuicas, tlaxcaltecas y mexicas. En la sociedad azteca se apreciaban tres clases: a) los nobles, que administraban el Estado y la religin, hacan la guerra y cobraban tributos; b) los comerciantes, los artistas y los artesanos, que posean bienes propios y no pagaban tributos; c) los tributarios, que no posean bienes, slo disfrutaban de los productos de la tierra y eran la mayora. Los aztecas constituan un pueblo muy organizado, que manejaba la propiedad privada, comunal y pblica. A los campesinos que trabajaban la tierra de los nobles se les llamaba mayeques; cada familia tena derecho a una parcela sujeta a reglamentacin. Los aztecas utilizaron el riego artificial, las chinampas y eran prsperos en su produccin agrcola.

2.2.2. poca colonial (1535-1810)

El periodo colonial de la historia mexicana cubre un lapso de 300 aos; en ste no hubo innovaciones frecuentes ni grandes cambios. Durante el gobierno de Carlos III, en las postrimeras del siglo XVIII, se intent hacer una reforma sustancial, pero fue demasiado tarde para que sta lograra sus propsitos. En cambio, se convirti en uno de los factores que precipitaron el movimiento de Independencia. As, el ocaso

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del imperio espaol se caracteriz por instituciones administrativas que se haban desarrollado en Mxico durante los primeros cincuenta aos despus de la Conquista.El sistema administrativo de la Colonia se bas en una serie de supuestos fundamentales que condicionaron en sustancial medida toda la filosofa del gobierno, influyeron en la estructura gubernamental y al final sirvieron como criterio para determinar el xito o el fracaso del sistema imperial. Se mantuvo entre el Estado y la Iglesia la ms estricta relacin, la cual haba sido asegurada desde que Espaa se aventur por primera vez en empresas de exploracin y colonizacin.La organizacin administrativa del imperio espaol era jerrquica. La autoridad se originaba en el rey de Espaa y derivaba en forma descendente hacia el Consejo de Indias, a los virreyes y a los capitanes generales del Nuevo Mundo; y a los gobernadores, corregidores, alcaldes mayores y regidores en la base de la pirmide. Espaa desarroll otras formas de control que sirvieron para producir una mayor centralizacin del sistema como un todo. Estas formas se conocieron como la residencia y la visita.

2.2.3. Mxico independiente (1810-1850)

La administracin se convirti en una funcin separada bajo el dominio del ejecutivo; ya no fue compartida con las funciones legislativas y judiciales por el virrey, la audiencia, los intendentes y los funcionarios especiales de Hacienda. Adems, se les confiri a los estados autoridad administrativa local, lleg a su fin la descentralizacin de funciones del periodo colonial y termin la autoridad. Hubo demasiada inestabilidad financiera; con la ruptura completa de empresarios espaoles y sin comunicacin alguna con Francia, Mxico se vio en la necesidad de pedir prestado a Inglaterra. De esta manera, tenamos un Mxico sin industria ni empresas; sin dinero ni honor, y un gobierno que oprima cada vez ms al pueblo con impuestos que no poda pagar.

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2.2.4. La Reforma (1850-1876)

La administracin federal limit su jurisdiccin al Distrito Federal, mientras los estados se volvan cada vez ms autnomos. El erario pblico, con el peso de una deuda enorme, ms los gastos derivados de los esfuerzos por pacificar al pas y del sostenimiento de la vida pomposa de Antonio Lpez de Santa Anna, rpidamente agot el dinero que haba recibido de Estados Unidos como indemnizacin. Por ltimo, se formaron dos partidos, el de los liberales y el de los conservadores. En este periodo se pueden mencionar hechos notables en el ramo cientfico, como la fundacin de la primera fbrica de cidos que hubo en Mxico.

2.2.5. Porfiriato (1876-1910)

Los primeros aos del rgimen porfirista fueron una labor ms bien estabilizadora del sistema poltico, pero indudablemente fueron tambin los aos donde se sentaron las bases para un crecimiento econmico muy importante de nuestro pas. Despus de haber logrado eliminar a sus adversarios polticos y pacificar al pas, su primera tarea fue sanear las finanzas pblicas: decret un recorte en el gasto presupuestal y modific el sistema tributario, lo cual lgicamente proporcion mayores ingresos al gobierno. Todo lo anterior coadyuv para una mejor aceptacin del gobierno ingls en cuestin de crditos financieros, allegndose as recursos frescos.La industria de la transformacin fue uno de los sectores que lograron un avance importante entre 1890 y 1910. La ley expedida en 1893, que conceda la exencin de impuestos a industrias nuevas, junto con el resto de la poltica econmica de la poca, tuvieron un gran efecto.Jos Ives Limantour, ministro de Hacienda, logr que se aprobara la Ley General de Instituciones del Crdito, con la cual se modificaba la forma en que vena funcionando el sistema crediticio en Mxico. En ella se daban facilidades para la creacin de instituciones bancarias de tres tipos: emisoras (podan fabricar o emitir dinero), hipotecarias (prstamos sobre hipoteca de fincas rurales y urbanas) y refaccionarias (podan dar crdito para actividades industriales y comerciales).

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2.2.6. Revolucin mexicana (1910-1929)

La Revolucin mexicana (1910) fue el evento central en nuestro pas. Este periodo se caracteriza por levantamientos constantes de sociedades obreras, huelgas de toda ndole (por ejemplo, en el ao de 1906 se present la huelga de mineros en Cananea y de manera similar la huelga de mecnicos del ferrocarril central, etc.) y un gobierno endeble pero que logr un fortalecimiento de las relaciones exteriores.

2.2.7. Regmenes posrevolucionarios

Este periodo histrico se encuentra marcados por tintes polticos y grandes avances en esta materia. En 1929, al fundar el Partido Nacional Revolucionario, Plutarco Elas Calles y Emilio Portes Gil dieron el primer paso para acabar con los poderes de los caudillos regionales. En el gobierno cardenista surgieron eventos de gran importancia: la expropiacin petrolera fue uno de los ms sobresalientes y caus un descontento internacional. El sexenio de Miguel Alemn se distingui por el auge y el proteccionismo industrial. El gobierno gast mucho dinero en la construccin de medios de comunicacin, principalmente carreteras, y obras de infraestructura, como canales de irrigacin y presas. Ms tarde, los objetivos planteados por el rgimen de Adolfo Ruiz Cortines fueron cuatro: un plan agrcola de emergencia, la importacin de alimentos en gran escala, controles ms eficaces sobre el comercio y austeridad en el gasto pblico. En 1954, el peso fue devaluado, de 8.65 a 12.50 pesos por dlar. El sexenio de Adolfo Lpez Mateos se caracteriz por la creciente participacin del Estado en la economa, donde una nueva Secretara de la Presidencia coordinaba todas las inversiones pblicas.

2.2.8. poca moderna

El gobierno de Luis Echeverra en el rengln econmico anunci el cambio de modelo, del desarrollo estabilizador de los regmenes anteriores por un desarrollo compartido, en virtud del cual el Estado se eriga como la institucin rectora de la

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economa. Esto implic la adquisicin de muchas industrias y el establecimiento de innumerables controles gubernamentales. El peso se devalu un 58%, de 12.50 a19.90 pesos por dlar. Esta medida daba por terminada la poca del desarrollo estabilizador en la que la paridad monetaria haba sido la tcnica financiera por excelencia.El gobierno de Jos Lpez Portillo opt por tratar de recuperar el apoyo de lainiciativa privada para echar a andar un programa de reformas financieras. Un proyecto clave de su gobierno fue la Alianza para la produccin. Por otro lado, se logr calmar los nimos de los acreedores extranjeros al ser impuesto un programa de austeridad, elaborado y vigilado por el Fondo Monetario Internacional, que abarcaba varios aspectos. Cuando lo anterior produjo una acentuada disminucin en el nivel de vida de la mayora de la poblacin, Lpez Portillo decidi dar mayores libertades polticas, como una va para canalizar el descontento, siguiendo los lineamientos institucionales. No olvidemos tambin que se llev a cabo la nacionalizacin de la banca e imper el espejismo del auge petrolero.El gobierno del presidente Miguel de la Madrid se centr en las siguientes medidas: inici un Programa Inmediato de Reordenacin Econmica (PIRE), que buscaba la reduccin del gasto pblico, la constitucin de un sector pblico eficiente y honesto, la creacin de ms empleos, el aumento de los ingresos pblicos mediante reformas fiscales, la disminucin del sector burocrtico, el freno a la inflacin y la inclusin del pas dentro de un proyecto de economa mixta, para lo cual se haca necesario reformar algunos artculos constitucionales. En este periodo se dio el ingreso al GATT.En el gobierno de Carlos Salinas de Gortari fueron cinco los aspectos modificados: la privatizacin de la banca (1990), la liberalizacin (sistemas de mercado abierto), la innovacin (financiar proyectos a bajo costo y protegidos contra la inflacin y la devaluacin), el fortalecimiento de intermediarios financieros (que los bancos captaran el mayor nmero de clientes con varios servicios y bajos costos) y el financiamiento del dficit del gobierno (para independizarse del Banco Central). Mxico inici las negociaciones para realizar un acuerdo de libre comercio con

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Canad y Estados Unidos, quienes anteriormente ya haban suscrito un acuerdo comercial entre ambos. A mediados de 1991 dieron comienzo dichas negociaciones, las cuales terminaron un ao y medio ms tarde. Canad lo firm en junio de 1993, pero las discrepancias entre Mxico y Estados Unidos retrasaron sus firmas.

Direcciones electrnicas

http://www.monografias.com/trabajos/evoadmin/evoadmin.shtml http://management.about.com/smallbusiness/management/gi/dynamic/offsite.htmsite http%3A%2F%2Fcazmedia.com%2Fsuntzu%2Fsixprin.html http://www.egiptologia.com/index.htm http://www.fortunecity.es/sopa/hormiga/230/index2.htm0 http://www.learner.org/exhibits/middleages/feudal.html http://www.filosofia.net/materiales/rec/textos.htm#maquia http://clio.rediris.es/actividades/trivial/ind_cues.htm http://elcato.org/tercerarev_niskanen.htm http://nuyoo.utm.mx/~redii/cursos/dpt/tecsoc.htm http://www.monografias.com/trabajos/evoteoadmin/evoteoadmin.shtml http://www.dgcch.unam.mx/planest/cuarto/4histo5.html http://sunsite.unam.mx/mexico.htmhttp://www.arts-history.mx/revol/homepage.html

Bibliografa de la Unidad

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Unidad 3. Enfoque clsicodelaAdministracin(escuela cientfica de Frederick W. Taylor)

3. Enfoque clsico de la administracin (escuela cientfica de Frederick W. Taylor)3.1 Biografa y publicaciones3.2 Aportaciones a la administracin3.2.1 Principios3.2.2 Mecanismos administrativos3.2.3 Anlisis crtico

3.1. Biografa y publicaciones

Frederick W. Taylor (1856-1915)BiografaFrederick W. Taylor, el padre de la administracin cientfica lo ha denominado la historia del pensamiento administrativo, naci en Filadelfia en el ao de 1856. Sus antepasados paternos pertenecan a una secta religiosa denominada Sociedad de amigos (cuqueros), cuya creencia se basaba fundamentalmente en la luz interior del espritu que ilumina a todo hombre y su conducta se distingue por la sencillez de costumbres y la actuacin en defensa de la paz; por parte de su madre descenda de una familia puritana de apellido Spooner.Desde pequeo demostr ser una persona muy perspicaz y responsable. Fue enviado a estudiar a Francia, con un gran deseo por parte de su familia de que se graduase en la Universidad de Harvard como abogado. Manifest su talento para el estudio, pero desgraciadamente una enfermedad en los ojos no le permiti terminar la primera etapa de sus planes y a los 19 aos dej de estudiar; el destino le tena preparado otro plano en la historia.A los 22 aos decidi probar suerte en empresas ms grandes e ingres en 1878 a los talleres de Midvale Steel Works, donde estuvo hasta 1889. Aqu

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comenzara su verdadera carrera como profesionista y hombre de ciencia, ya que en un principio entr como pen y ms tarde, en el puesto de encargado de torneros, fue ascendiendo y en poco tiempo 6 aos era nada menos que el ingeniero en jefe de los talleres.En 1886, Taylor se integr como miembro activo de la Sociedad americana de ingenieros mecnicos. Al escuchar a Henry Robinson Towne, en una conferencia sobre el nuevo papel que jugaba la administracin, le naci una fijacin y ratific su inters por desarrollar el aspecto cientfico de esta disciplina. En 1889 se vincul a la Bethlehem Steel Works, en donde realiz los primeros experimentos de su administracin cientfica.En primera instancia consider importante la seleccin cientfica del trabajador y ms tarde la induccin y capacitacin cientfica. Desarroll estudios de tiempos y movimientos con los obreros y tambin analiz el mejoramiento del uso de la herramienta apropiada a las funciones del trabajador; a esto le llam estandarizacin de recursos. Estos elementos fueron la base fundamental de su pensamiento y corriente cientficos. Invent un nuevo arte de cortar metales con acero rpido, gracias al cual las herramientas cortantes actuales pueden durar tres veces ms que las antiguas.

Publicaciones de TaylorEn 1895 present a la Sociedad americana de ingenieros mecnicos un escrito llamado A Note On Belting (Notas sobre las correas). Tres aos ms tarde, en 1898, elabor otro escrito llamado A Piece-Rate System (Un sistema de destajo), ste tuvo como objetivo retabular el valor del trabajo que desarrollaba un obrero en una jornada laboral. El sistema que manejaba en este documento era importante para toda empresa que hubiera desarrollado un sistema de tasas de pago diferenciales por pieza y no en su concepto administrativo tradicional.En 1903, Taylor public su primera obra cientfica, Shop Management (Administracin del taller), en la cual manifestaba un gran inters por el estudio de la racionalizacin del trabajo mediante un anlisis cronomtrico de los tiempos y

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movimientos de un obrero en sus actividades (Motion-Time-Study), as como la necesidad de utilizar un mtodo cientfico en el desarrollo de stas. Taylor pretendi, con esta obra, dictar un proceso cientfico de seleccin, adiestramiento e induccin del trabajador a sus funciones. Adems, acept la necesidad de generar un ambiente de cordialidad y cooperacin entre los trabajadores y la direccin.En 1911 public su libro The Principles Of Scientific Management (Los principios de administracin cientfica), en el cual describe de manera analtica sus experimentos respecto a su corriente cientfica, as como un panorama general de los principales problemas que existan a principios de siglo en la empresa estadounidense. De este modo, se puede considerar a este libro como un recurso invaluable en lo que se refiere al estudio del trabajo.

3.2. Aportaciones a la administracin

El pensamiento y la corriente tayloristas tuvieron como misin principal la mejora general de la administracin productiva, es decir, el desarrollo de instrumentos para mejorar el aspecto fabril, romper con viejos y negativos hbitos de trabajo, crear un estilo de pensamiento justificando las ambiciones de ambas partes de la organizacin. En este terreno cientfico de la administracin, se uni a l gente con las mismas inquietudes, tales como Lillian Moller, Frank Bunker, Gilbreth y Henry Lawrence Gantt.

3.2.1. Principios

1. El principio de planeacin. Es indiscutible la necesidad de crear un rea o departamento que se dedique al anlisis, desarrollo y mejoramiento de las actividades laborales, para sustituir por completo la improvisacin y sentido comn a la toma de decisiones por un concepto y cuerpo cientficos.2. Principio de seleccin cientfica de los trabajadores, as como de los recursos y materiales que se han de utilizar en el proceso de trabajo. La preparacin y entrenamiento de las personas debern estar acordes con sus habilidades,

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vocacin y caractersticas fsicas. Adems, se deber tener cuidado en la preparacin de la distribucin fsica de la planta, evitando flujos innecesarios en el proceso de trabajo, y la disposicin racional de las herramientas y el material que se han de utilizar.3. Principio de control. Vigilar y controlar el trabajo de acuerdo con el mtodo planeado, certificando as la aplicacin de las normas establecidas. Es necesario que la gerencia intervenga y colabore para que toda ejecucin sea posible.4. Principio de ejecucin. Para un eficiente logro de objetivos es importante tomar en consideracin la divisin de trabajo; con ello se garantizarn la disciplina y orden en el proceso.5. Principio de excepcin. Las decisiones ms comunes deben reducirse a la rutina y delegarse a los subordinados, dejando los problemas ms serios e importantes a los mandos superiores.

3.2.2. Mecanismos administrativos

Independientemente de que la administracin cientfica cuente con un cuerpo de principios y su filosofa correspondiente, Taylor menciona, respecto a los elementos que componen su mecanismo administrativo, que stos no son cien por ciento confiables, ya que el mismo mecanismo puede producir resultados desastrosos en algunas situaciones si se le acompaa del espritu equivocado por parte de quienes lo utilicen. Los elementos que componen su mecanismo administrativo son los siguientes:1. El estudio de tiempos y movimientos, con los instrumentos y sistemas adecuados.2. La necesidad de crear un departamento especfico de planeacin en laempresa.3. La estandarizacin tanto de herramientas e instrumentos as como de las actividades que se realizan en la empresa para cada clase de labor.

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4. El empleo de reglas de clculo y dems instrumentos que permitan economizar el tiempo.5. Las llamadas cdulas de instruccin a los trabajadores.6. El principio de excepcin, necesario para analizar exclusivamente los casos que crean conflicto dentro de las empresas.7. El despertar la iniciativa del trabajador y compensarla con una bonificacingenerosa en el xito d e sus labores.8. Aplicar la tasa diferencial.9. Crear un principio de orden a travs del uso de sistemas mnemnicos para clasificar los productos manufacturados, as como los instrumentos utilizados en el proceso.10. Desarrollar un sistema moderno de costos.

La organizacin racional del trabajoAl analizar los mtodos de trabajo, la principal preocupacin de Taylor era que el trabajador aprenda la manera de ejecutar las tareas de su trabajo observando a sus compaeros y recibiendo consejos de sus padres, y a la vez stos haban aprendido de los suyos. El conocimiento o las experiencias se transmitan en forma oral por generaciones, lo cual traa como consecuencia que hubiese infinidad de mtodos en cada oficio para realizar una misma tarea, y a la vez que se tuviera que utilizar una gran variedad de instrumentos y herramientas diferentes en cada operacin. La intencin fue depurar esta situacin y crear, a travs de un estudio cientfico de tiempos y movimientos, la mejor manera de llegar a los mismos resultados pero con un mnimo de esfuerzo y una estandarizacin de procesos y herramientas, evitando as el uso de mtodos empricos y rudimentarios por parte del trabajador y generando un mtodo cientfico dirigido a la organizacin racional del trabajo.La organizacin racional del trabajo est conformada por aspectos ya antes mencionados: estudios de tiempos y movimientos, diseo de cargos y tareas, especializacin, supervisin funcional, incentivos salariales, condiciones ambientales

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de trabajo, estandarizacin de mtodos y mquinas. A continuacin analizaremos algunos de estos puntos.

Estudio de tiempos y movimientosEl estudio de tiempos y movimientos (Motion-time study) fue una de las principales herramientas de la organizacin racional del trabajo. Taylor vio la posibilidad de descomponer cada tarea en movimientos simples y, despus de un anlisis profundo, lleg a la conclusin de que era posible eliminar movimientos intiles, mientras que los tiles eran simplificados, racionalizados o fusionados con otros; esto fue a lo que le llam anlisis racional del trabajo. Ms tarde, a estos movimientos ya aceptados se les meda con ayuda de un cronmetro, obteniendo el tiempo promedio en que un obrero comn ejecutaba la tarea. A estos tiempos promedio se les adicionaban otros tiempos bsicos y muertos (tiempos de espera, tiempos que utiliza el obrero para sus necesidades, etc.) para obtener el llamado tiempo estndar. Con esto, Taylor estandariz los mtodos de trabajo y el tiempo destinado a ello.

Diseo de cargos y tareasDentro del estudio de la divisin de trabajo se encuentra el diseo de cargos y tareas. Ser secretaria, hojalatero, maestro o analista son diferentes cargos que desempeamos en alguna institucin o empresa. Los cargos estn conformados por tareas; la tarea es la forma ms simple en que se descompone un cargo y es una actividad ejecutada por alguien para el desarrollo de su trabajo dentro de la organizacin; es decir, una secretaria tiene varias actividades por ejecutar, tales como la preparacin de documentos oficiales, el control de archivos, etctera.Estas tareas van a conformar el cargo, a la vez un conjunto de cargos van a formar una seccin, un conjunto de secciones forman un departamento y un conjunto de departamentos forman un rea de responsabilidad, y as sucesivamente. El disear un cargo es especificar su contenido (tareas), as como los mtodos para ejecutarlas y las relaciones con los dems cargos existentes. Respecto a la administracin cientfica, este diseo de cargos exigi que fuese lo ms sencillo posible, con el fin

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de obtener la mxima especializacin con un mnimo de entrenamiento. El obrero debe limitarse a realizar su trabajo y no pensar ni decidir; en el momento en que se le presente algn inconveniente, deber comunicrselo a su superior y ste le indicar la solucin.

Supervisin funcionalLa supervisin juega un papel importante en el proceso de produccin. El trabajador desea ser tomado en consideracin de manera constante, motivado y gratificado moralmente; stas son algunas de las importantes tareas de un supervisor a diario. Taylor no crea en una independencia del trabajador, ya que la naturaleza humana es tal que muchos de los trabajadores, si se les deja a su libre albedro, harn muy poco caso de las instrucciones escritas. As, es necesario nombrar instructores que cuiden que los trabajadores comprendan y lleven a cabo dichas instrucciones. Bajo la supervisin funcional, el antiguo supervisor nico viene a ser sustituido por ocho supervisores distintos. Cada uno de stos tiene sus obligaciones especiales y tales hombres, actuando en calidad de agentes del departamento de planeacin, son los peritos instructores que estn constantemente en el taller, ayudando y dirigiendo a los trabajadores.

Estmulos salariales y premios por produccinDespus de un proceso de reclutamiento, seleccin e induccin cientfica del obrero, as como de una capacitacin de acuerdo con el mtodo preestablecido, de un estudio racional de las tareas y de una estandarizacin de herramientas y tiempos para la ejecucin del trabajo, lo nico que se espera es la cooperacin del obrero. Taylor estaba consciente de que era muy difcil abrigar la esperanza de conseguir la plena y total iniciativa de los trabajadores a menos que se les d algo ms de lo que habitualmente reciben de sus patrones. Por lo tanto, el patrn debe proporcionar algn estmulo especial, y ste debe darse bajo diferentes formas: la esperanza de una mejora o ascenso rpido, salarios ms elevados, ya sea en forma de una tarifa

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ms generosa o de una prima o bonificacin de alguna especie por el trabajo veloz y bien hecho.Esto llev a una remuneracin basada ms bien en lo que haca el obrero, es decir, por nmero de piezas y no por jornada de trabajo. El obrero que produjese poco, ganara poco; el obrero que dentro de su tiempo estndar produjese el nivel requerido entonces, independientemente de su salario por piezas, sera remunerado con un premio o incentivo salarial adicional por pieza extra.Con el plan de incentivo salarial, Taylor buscaba conciliar los intereses de la empresa en obtener un costo de produccin cada vez ms reducido y, por ende, mayor productividad, as como mayores mrgenes de utilidad, con el inters de los obreros en obtener salarios ms elevados.

3.2.3. Anlisis crtico

Sin duda alguna, la administracin cientfica abri las puertas a un desarrollo sui generis al mundo de los negocios, gener un nivel de vida ms feliz para la sociedad, asegur condiciones de trabajo saludables y agradables a nivel individual y social, desarroll una disciplina administracin desde todos los niveles de la ciencia con enfoques psicolgicos, sociales, econmicos y filosficos, entre otros. Adems, promovi nuevas actividades en agudo contraste a las existentes.Todo este producto no hubiera sido posible sin la intervencin de alguien que se preocupara por cambiar el paradigma del modo de vida de las empresas del siglo XIX y principios del XX. Frederick Winslow Taylor fue la persona que se oblig moralmente a hacerlo. El temperamento y los valores que traa desde el seno familiar no le permitieron continuar con el estilo de trabajo que experimentaba. Sin lugar a dudas, deseaba cambiar un mundo con prejuicios, analfabeta, inexperto en el mbito industrial y empresarial, hostil, despreocupado, irresponsable; pero con un gran futuro. Lo logr y sin embargo fueron criticados l y sus seguidores. De hecho, es normal que surjan crticas respecto a los pioneros, y Taylor lo fue, con todos los riesgos que implica ser el primero en implementar nuevos aspectos, entre ellos el

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cientfico, dentro de una actividad que se dedicaba a la explotacin del hombre. A continuacin mencionaremos algunos puntos que constituyen la base de la crtica a la obra de la administracin cientfica que desarrollaron Taylor y sus seguidores.La administracin cientfica se enfoc nica y exclusivamente en el estudio y anlisis de los cargos y las tareas, y olvid que las organizaciones estaban formadas por seres humanos y no slo por funciones y mquinas.Una de las principales necesidades de toda organizacin es la eficiencia. Taylor desarroll estudios sobre este tema y lleg a la conclusin de que la especializacin era la solucin. Se dio a la tarea de dividir y subdividir cada operacin que se le presentara, simplificndola hasta lo ms elemental posible. Esto exiga muy poca atencin en el grado de capacitacin del obrero, sin dar paso a un poco de iniciativa y creatividad por parte de ste, es decir, que no tena derecho a pensar, slo a trabajar.Este estilo de pensamiento eficientista fue sin duda uno de los principales inconvenientes por parte de la sociedad, repudiado no slo en su momento, sino que ms tarde lo encontramos de nuevo en la teora de la burocracia de Weber.La superespecializacin era degradante y humillante, por la monotona de la automatizacin y por la disminucin de la exigencia de raciocinio. El empleado llegaba a sentir la prdida de su personalidad, se enajenaba demasiado con sus labores, es decir, perda sus valores y se concretaba a cumplir con los estndares de produccin, creando as trabajadores insociables y con frustraciones.La administracin cientfica se refera al hombre como un ser individual y no como un ser social. El obrero experimentaba una individualizacin en trminos de sus relaciones con sus instrumentos de trabajo, sus compaeros y sus superiores, sin generar un ambiente informal. Se desarroll una ingeniera humana con una gran escasez de variables, y tambin con un desequilibrio en las mismas. Se buscaron al mximo las coincidencias entre el funcionamiento de los rganos del hombre con la mquina, al nivel de que el primero formara parte o engranaje de la segunda.Los problemas que estudiaron y analizaron nicamente atacaron el campo de la produccin, no se enfocaron a la estructura organizacional como un todo ni

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mencionaron nada respecto a problemas de comercializacin o de finanzas, contables o recursos humanos. Y, por ltimo, Taylor y sus seguidores consideraron a la empresa como un sistema cerrado, es decir, un sistema en donde el conjunto de sus problemas y soluciones nace y se genera dentro de la empresa, y no le atribuyeron ninguna influencia al exterior.

Direcciones electrnicas

http://www.monografias.com/trabajos/evoteoadmin/evoteoadmin.shtml http://www.monografias.com/trabajos2/printeoadmin/printeoadmin.shtml http://www.cohums.ohio-state.edu/history/courses/hist563/fwt5-29.htm

Bibliografa de la Unidad

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Unidad 4. Teora clsica de la Administracin (Henry Fayol)

Temario de la unidad4. Teora clsica de la administracin (Henri Fayol)4.1 Biografa y publicaciones4.2 Aportaciones a la administracin4.2.1 Universalidad de la administracin4.2.2 Definicin de las reas funcionales4.2.3 Modelo del proceso administrativo4.2.4 Principios de la administracin4.2.5 Perfil del administrador

Introduccin

La teora clsica de la administracin, llamada tambin corriente fayolista en honor a su creador Henry Fayol, se distingui por su enfoque sistmico integral, es decir, sus estudios abarcaron todas las esferas de la empresa, ya que para Fayol era muy importante tanto vender como producir, financiarse como asegurar los bienes de una empresa. En fin, la organizacin y sus componentes se consideraban como un gran sistema interdependiente, como clientes internos.Para Fayol, el obrero al igual que el gerente eran seres humanos, y era necesario tomarlos en consideracin para crear una sola energa, una unidad, un espritu de equipo. La teora clsica fue producto de la necesidad de crear una doctrina cientfica de la administracin con el fin de estructurar un conocimiento, una ciencia slida para ser enseada ms tarde en todos los niveles de la educacin. Se necesitaban jefes en las empresas, pero jefes que realmente asimilaran las responsabilidades de un grupo de trabajadores, jefes que supieran dirigir al igual que planear sus actividades, jefes con un gran soporte de conocimientos tanto de su rea como de la prctica administrativa y que a la vez contaran con juicios y conductas dignas de una autoridad.

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La teora clsica se centraba en definir la estructura para garantizar la eficiencia en todas las partes involucradas, sean stas rganos (secciones, departamentos) o personas (ocupantes de cargos y ejecutantes de tareas). La tarea administrativa no debe ser una carga para las autoridades, sino ms bien una responsabilidad compartida con los subordinados. Fayol cre escenarios propicios para la eficiencia administrativa y, por ende, para la generacin de utilidades para la empresa. Estos escenarios estuvieron respaldados por un instrumento de investigacin y aplicacin de la prctica administrativa llamado proceso administrativo (prever, organizar, dirigir, coordinar y controlar). Es decir, una estructura de principios administrativos (14 en general), un estudio de las funciones de una empresa, el perfil idneo de un gerente y su relacin con la funcin que desempea, y una filosofa completa de la prctica administrativa como ciencia y como materia acadmica en instituciones de enseanza. Esto fue lo que nos hered el pionero francs de la administracin que, junto con la teora cientfica de la administracin de Taylor, form un slido conocimiento de la administracin durante muchas dcadas.

4.1. Biografa y publicaciones

Biografa

Henry Fayol, ingeniero francs, naci en Constantinopla en 1841. Desempe puestos importantes en diversas sociedades de su especialidad. Se gradu en ingeniera de minas a los 19 aos en la Escuela de minas de Saint-Etienne e ingres a una empresa metalrgica y carbonfera donde desarroll toda su carrera. A los 25 aos fue nombrado Gerente de minas, y a los 47 asumi la Gerencia general de la compaa Commantry Fourchambaut et Decazeville. Cuando fue nombrado Administrador general, la empresa estaba a un paso de la bancarrota; 30 aos despus era uno de los consorcios ms poderosos de Francia. Dedic su juventud al estudio de la organizacin y al de los conceptos de eficiencia y racionalidad, llegando a crear una verdadera doctrina que ms tarde se denominara fayolismo.

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Fayol demand una ciencia que, independientemente que fuese aplicada a la necesidad de crear buenos jefes, tambin guiara los senderos de todo aquello que funciona con objetivos: Iglesia, escuelas, instituciones lucrativas y civiles, el hogar y el individuo mismo.Contar con una d