RESUMEN DE PRESUPUESTO EMPRESARIAL

OBJETIVO 1 – CAPÍTULO 1 El Papel de la Administración:La administración puede definirse como el proceso de fijar las metas de una entidad y de implementar las actividades para alcanzar esas metas mediante el empleo eficiente de los recursos humanos, los materiales y el capital.El proceso administrativo es una serie de actividades independientes utilizadas por la administración de una organización para el desempeño de las funciones a su caro que son: planificar, organizar, suministrar el personal, dirigir y controlar.Orientación Hacia las Metas: En las Organizaciones Mercantiles las metas son: Rendimiento sobre la inversión y Contribución a la mejoría económica y social d un ambiente más vasto y en las Organizaciones No Mercantiles Cumplimiento de una misión dada dentro de limitaciones específicas de costosFunciones de la Administración y el Proceso Administrativo1. Planificación: Proceso de desarrollar objetivos empresariales y elegir un futuro curso de acción para lograrlos. 2. Organizar: Proceso donde se relacionan los empleados y sus labores para cumplir los objetivos de la empresa. Consiste en dividir el trabajo entre grupos e individuos y coordinar las actividades individuales del grupo. Organizar implica establecer autoridad directiva.3. Suministrar el Personal y Administrar los Recursos Humanos: Proceso para asegurar q se recluten los empleados competentes, se les desarrolle y se les recompense por lograr los objetivos de la empresa. Implica crear un ambiente de trabajo satisfactorio para los empleados.4. Dirigir y Motivar: Proceso de motivar a las personas o grupos de personas para ayudar voluntaria y armoniosamente en el logro de los objetivos de la empresa.5. Controlar: Proceso de asegurar el desempeño eficiente para alcanzar los objetivos d la empresa. Implica: a) establecer metas y normas, b) comparar el desempeño medido contra las metas normas y c) reforzar los aciertos y corregir las fallas.Planificación DirectivaEs la primera función d la administración y la base para el ejercicio de las otras 4 funciones. Se lleva a cabo de manera continua porque el transcurso del tiempo exige tanto la replanificación domo el desarrollo de nuevos planes. Además, la retroalimentación requiere acciones de planificación para: a) corregir las deficiencias observadas en el desempeño, b) hacer frente a sucesos imprevistos de naturaleza desfavorable y c) aprovechar los nuevos adelantos. Las fases de la planificación directiva son:1. Establecer objetivos y metas empresariales2. Desarrollar premisas acerca del medio ambiente en el q opera la entidad3. Tomar decisiones respecto a los cursos de acción4. Emprender acciones q tiendan a activar los planes5. Evaluar la retroalimentación del desempeño para la replanificaciónEl Proceso de Toma de DecisionesEste proceso implica manejar las variables controlables pertinentes y aprovechar la ventaja de las variables no controlables pertinentes que puedan influir en el éxito operacional a largo plazo.Las variables controlables son aquellas q pueden ser planificadas y controladas activamente por la administración. Las variables no controlables no pueden ser influidas por la administración pero esto no significa q no sea posible la planificación eficaz de las mismas; estas también deben ser planificadas y proyectadas para aprovechar sus aspectos favorables y manipular las consecuencias desfavorablesPasos en el Proceso de la Toma de Decisiones1. Reconocer el problema: Existe un problema, necesita hacerse una elección o hay un obstáculo para alcanzar una meta empresarial.2. Identificar alternativas: Se hace un esfuerzo sistemático por identificar las opciones disponibles.

3. Especificar las fuentes de incertidumbre: Se efectúa un análisis cuidadoso de los posibles sucesos que puedan ocurrir.4. Escoger un criterio: Se elige el criterio conforme al cual se evaluarán las alternativas. Pueden escogerse criterios tales como utilidad, el margen global de contribución, la tasa de rendimiento.5. Considerar preferencias de riesgo: Se toma en consideración el punto hasta el cual, la dirección está dispuesta a elegir una alternativa riesgosa.6. Evaluar alternativas: Se deben identificar las alternativas, especificar las fuentes de incertidumbre, escoger un criterio y considerar las preferencias del riesgo.7. Elegir la mejor alternativa: Al evaluar alternativas, considerando los objetivos y las metas de la empresa tienen como resultado la elección de la mejor alternativa.8. Implantar el curso de acción seleccionado: Se implantan las acciones aprobadas para iniciar la alternativa escogida.Principales Planes de Dirección Plan Estratégico: Es desarrollado por la alta administración. Se concentra en los objetivos d la empresa y sus

estrategias globales, afecta a todas las funciones d la administración, entraña consecuencias d alcance general y de largo plazo.

Plan Táctico u Operacional: Es desarrollado participativamente por todos los nivele d la administración. Afina los objetivos d la empresa para desarrollar programa, políticas y expectativas d desempeño, implica tiempo entre el mediano y el corto plazo, proporciona información sobre el presupuesto para efecto d los informes de desempeño.

ORGANIZAR: Consiste en: a) la subdivisión de una empresa en unidades d trabajo manejables. b) la asignación o delegación de responsabilidades administrativas y c) la definición de lugar de la decisiones.Factores q Influyen en la Estructura de la OrganizaciónFactores Internos1. Enfoque conceptual adoptado: toma d decisiones centralizada vs toma de decisiones descentralizada, con mayor

delegación de autoridad2. Espacio de control: el número de empleados q reportan a un supervisor3. Diversidad de productos y clase de operación4. Tamaño de la organización5. Características de los empleadosFactores Externos6. Tecnología: como se transfieren los insumos a las salidas de producción7. Características del mercado: estabilidad, extensión, tipo de clientes.8. Dependencia del medio ambiente: competencia, restricciones legales, reglamentación, proveedores, y efectos del

extranjero.La estructura de la organización es fundamental para la planificación y el control de utilidades porque ambas se relacionan de manera directa con la distribución de autoridad y responsabilidad dentro de toda la empresa.

CONTROL:También se ejerce continuamente, es el proceso de medir y evaluar el desempeño d c/componente organizacional d una empresa y efectuar la acción correctiva cuando sea necesaria para asegurar el cumplimiento eficiente d los objetivos, metas, políticas y normas d una empresa.Tipos de Control1. Control Preliminar: Es el que se ejerce previamente a la acción para asegurar que se preparen los recursos y el

personal necesario para iniciar las actividades.2. Control Coincidente: Debe vigilar (a través de observación personal e informes) las actividades corrientes para

asegurar q se cumplan las políticas y los procedimientos sobre la marcha

3. Control por Retroalimentación: Es la acción a posteriori (replanificación), concentrando la atención sobre los resultados pasados para controlar las actividades futuras.

Fases del Proceso de Control:1. Comparar el desempeño con las metas y normas planificadas2. Preparar un informe de desempeño q muestre los resultados reales, los resultados planificados y cualquier

diferencia entre ambos.3. Analizar las variaciones y las operaciones relacionadas para determinar las causas subyacentes de las variaciones4. Desarrollar cursos de acción opcionales para corregir las deficiencias y aprender d los éxitos5. Hacer una selección (acción correctiva) del menú de alternativas y ponerla en práctica6. Hacerle seguimiento a la alternativa para evaluar la efectividad d la corrección

OBJETIVO 1 – CAPÍTULO 2 Planificación y Control de Utilidades (PCU)Proceso cuyo fin es ayudar a la administración a realizar eficazmente las fases de las funciones de planificar y controlar. El modelo de PCU comprende: 1. El desarrollo de la aplicación d objetivos generales y d largo alcance d la empresa2. La especificación d las metas de la empresa3. El desarrollo en términos generales d un plan estratégico d utilidades d largo alcance4. La especificación d un plan táctico d utilidades5. El establecimiento de un sistema de informes periódicos d desempeño detallados por responsabilidades asignadas6. El desarrollo de procedimientos de seguimientoAspectos más Relevantes del Concepto de PCU1. La PCU requiere de importantes decisiones d planificación por la alta administración2. La PCU entraña penetrantes actividades d control administrativo3. La PCU reconoce muchas d las críticas consecuencias del comportamiento dentro d toda la organización.Conceptos Fundamentales d la PCU1. Proceso administrativo: comprende planificar, organizar, proveer el personal, dirigir y controlar2. Compromiso d la alta administración: para promover la eficaz participación d todos los niveles d la entidad3. Estructura de organización: que especifique las asignaciones d la autoridad y responsabilidad a todos los niveles d la

organización4. Proceso de planificación: realizado por la alta administración5. Proceso de control administrativo6. Continua y congruente coordinación de todas las funciones d la administración7. En forma continua, alimentación adelantada, retroalimentación, seguimiento y replanificación a través d canales de

comunicación8. Plan estratégico de utilidades de largo alcance9. Plan táctico de utilidades de corto plazo10. Sistema de contabilidad por áreas o centros de responsabilidades11. Uso continuo del principio de excepción12. Programa de administración del comportamientoPlanificación por la Administración Empleando PCU basada en Proyecciones• Una proyección para referencia( el caso estático), la cual implica un intento de especificar cual sería el futuro estado de la entidad si no hiciera nada, es decir, si no hubiera una intervención planificada por parte de la alta administración.

• Una proyección anhelada (el caso altamente optimista), la cual entraña una especificación en cuanto al estado futuro de la entidad, es decir, el cumplimiento esencial de todas las aspiraciones de la entidad.• Una proyección planificada (el caso más probable) que supone una especificación de qué tan cerca puede lograr la entidad, de manera realista, una proyección anhelada. La proyección planificada tiende a ser un término medio entre la proyección para la referencia y la proyección anhelada.Algunas compañías usan un cuarto tipo de proyección llamada Proyección de Tensión que es aquella que es factible pero q en realidad presionará a la gente y a las instalaciones hasta el límite d su capacidadRelaciones de Planeación: Objetivos, Metas y Planes de Utilidades▪ Objetivos Generales d la Empresa: expresan el estado futuro general d la empresa a largo plazo y los resultados finales deseados▪ Metas: representan los objetivos generales enfocados con mayor definición, especificando: a) las dimensiones del tiempo para el logro, b) las mediciones cuantitativas y c) la subdivisión de las responsabilidades.Para establecer las bases para el logro d los objetivos y metas la empresa debe desarrollar estrategias, las cuales son las q especifican el “como”, detallan el plan de ataque e emplearse en la persecución operacional d las metas▪ Plan de Utilidades o Presupuesto: es una expresión financiera y narrativa d los resultados esperados d las decisiones d planificación. Manifiesta las metas en términos de expectativas d tiempo y resultados financieros esperados para c/segmento principal d la entidad.Horizonte d la Planificación: Se refiere al periodo d tiempo en el futuro para el cual la administración debe planificarPlanificación Periódica: Es la necesidad que impone el medio ambiente para que la administración planeé , evalúe y controle las operaciones dentro de períodos secundarios relativamente cortos y consistentes, como serían los de un año. Los planes periódicos comprenden el plan táctico y el plan estratégico.Características d un Informe de Desempeño en la PCU1. El desempeño se clasifica por las responsabilidades q se asignan2. Se designan con claridad los conceptos q son controlables y los q no lo son3. Se formulan informes oportunos. Para q el control sea eficaz el informe de desempeño debe emitirse por periodos y

para q sean útiles deben presentarse a los gerente o supervisores unos cuantos días después del fin del periodo q se cubre.

4. Se concede importancia a la comparación d los resultados reales con los planificadosSistema de Contabilidad por Áreas de Responsabilidad: Es un sistema desarrollado específicamente para las responsabilidades organizacionales d la empresa. La contabilidad por costos históricos tiene dos objetivos con respecto a los datos financieros: 1) determinar los ingresos y los gastos y 2) suministrar datos pertinentes d los ingresos y los gastos para planificar y controlar los costosCosteo de Actividades: Puede ayudar a los gerentes a suprimir actividades redundantes o q no son eficaces desde el punto d vista d la relación costo beneficio y a lograr una mejor coordinación entre las actividades q se conservan.Presupuestos de Base Cero: Se construye bajo la premisa d q cada actividad considerada en el presupuesto debe ser plenamente justificadaPrincipio de Excepción: Sostiene q la gerencia debe concentrar su atención en las partidas excepcionales o anormales q aparecen en los informes diarios, semanales o mensuales, dando así tiempo suficiente para atender los asuntos d políticas y planificación básica d la empresaRazones por lo q no es suficiente comparar los resultados reales con un periodo anterior1. Las condiciones pueden haber cambiado (reorganizcaión, nuevos productos, nuevos métodos, cambio de precios,

adelantos tecnológicos)2. Tal vez las clasificaciones d las cuentas son diferentes y 3. El desempeño del periodo anterior pudo ser

insatisfactorioClasificación de las Áreas o Centros de Responsabilidad según el Grado d Responsabilidad

1. Centro de Costos: el gerente es responsable por los costos controlables d la unidad pero no lo es en un sentido financiero por la utilidad o por la inversión en dichas áreas. Los niveles inferiores tienden a ser centros de costos

2. Centros de Ingresos: el gerente es responsable por los ingresos. Los distritos d ventas a menudo se designa estos centros

3. Centro de Utilidades: el gerente es responsable por los ingresos, los costos y las utilidades del centro4. Centro de Inversión: el gerente es responsable por los ingresos, los costos y las utilidades y el monto d los recursos

invertidos en los activos empleados por el centroHolgura Presupuestal: Es la diferencia entre los recursos totales disponibles para la empresa y los recursos totales necesarios para mantener la coalición organizacional responsable por la holgura presupuestal.Pasos q debe efectuar una empresa para establecer una base sólida sobre la cual iniciar un PCU1. Compromiso por parte de la administración con el concepto fundamental de la PCU y una compresión d sus repercusiones2. Las características d la empresa y el medio ambiente en q opera deben identificarse y evaluarse para poder tomas decisiones3. Evaluación d la estructura organizacional y d la asignación d responsabilidades directivas4. Evaluación y reorganización del sistema d contabilidad para asegurar q se amolde a las responsabilidades organizacionales5. Determinar la política acerca de las dimensiones del tiempo q se emplearan para la PCU6. Desarrollar un programa de educación presupuestaria para informar a la administración en todos sus niveles sobre: a)propósito del programa, b) la manera en q funcionará, c) las responsabilidades d cada nivel d la administración en el programa y d) las formas en q el programa puede facilitar el desempeño d las funciones d cada gerente.Argumentos en Pro de la PCU1. Obliga a considerar oportunamente las políticas básicas2. Exige una estructura organizacional adecuada, es decir, clara asignación d responsabilidad para c/función d la

empresa3. Impulsa a todos los miembros d la administración a participar en el establecimiento d los planes y metas4. Exige a los gerentes de departamentos hacer planes en armonía con los planes d otros departamentos y con los d la

empresa en conjunto5. Obliga a q la alta administración consigne en cifras lo q considera necesario para el desempeño satisfactorio6. Exige la disponibilidad de datos contables históricos suficientes y apropiados7. Impulsa a la administración a planificar el empleo más económico de la mano d obra, los materiales y el capital.8. Señala con precisión la eficiencia y la ineficiencia9. Obliga a hacer una autoanálisis a la compañía10. Premia el desempeño sobresaliente y busca corregir el desempeño desfavorableArgumentos en Contra de la PCU1. Es difícil sino imposible estimar los ingresos y gastos d manera realista2. Resta flexibilidad a la administración del negocio3. Crea toda clase d problemas de comportamiento4. Añade un nivel de complejidad q no es necesario5. Es demasiado costoso aparte del tiempo q invierte la administración6. Los gerentes, supervisores y demás empleados odian los presupuestos.Rasgos Distintivos presentes en la PCU1. El Plan d utilidades se base en estimaciones2. Un PCU debe modificarse continuamente a fin d q se ajuste a las circunstancias cambiantes3. La ejecución de un plan de utilidades no tendrá lugar automáticamente4. El plan de utilidades no es sustituto de la administración

OBJETIVO 2 – CAPÍTULO 3Fases del Proceso de Planificación y Control de Utilidades1. Identificación y evaluación de las variables externas2. Desarrollo de los objetivos generales de la empresa3. Desarrollo de metas específicas para la empresa4. Desarrollo y evaluación de las estrategias de la compañía5. Instrucciones de la administración ejecutiva para la planificación6. Preparación y evaluación d los planes d proyectos7. Desarrollo y aprobación de los planes estratégicos y táctico de utilidades8. Implantación de los planes de utilidades9. Uso de los informes periódicos de desempeño10. Uso de los presupuestos flexibles11. Implantación del seguimiento

EXPLICACION DE LAS FASES DEL PROCESO DE LA PLANIFICACON Y CONTROL DE UTILIDADESIdentificación y evaluación de las variables externas: Se concentra en: 1) identificar. 2) Evaluar los aspectos de las variables externas. La identificación considera separadamente las variables que no son controlables de las que si lo son. La planificación por la administración debe enfocarse sobre como manipular la variables controlables y como trabajar con las variables no controlables. Las variables pertinentes o relevantes son aquellas que tienen un impacto directo sobre la empresa. El análisis y la evaluación de las variables ambientales debe involucrar a todos los gerentes ejecutivos quienes a su vez debes esperar que los grupos de asesoría (STAFF) suministren datos y hagan recomendaciones.Una fase importante de este análisis tienen que ver con la evaluación, actual fortaleza y debilidad de la empresa. El enfoque de la PCU integral se basa en la expectativa de que los efectos de las operaciones serán críticamente analizados y evaluados en forma periódica y ordenada, en esta precisión y evaluación , los puntos fuertes y débiles actuales deben clasificarse en potenciales de corto y de largo plazo.Desarrollo de los objetivos generales de la empresa: La declaración de los objetivos generales de la empresa debe expresar la ambición, la visión y el carácter ético de la empresa. Su propósito es crear la identidad, la continuidad del objeto y de definición de la empresa. Su objetivo es crear identidad y la continuidad del objeto y definición de la empresa; los propósitos de esta declaración son:1. Definir el objeto de la compañía. 2. Aclarar el carácter filosófico de la compañía. 3. Crear un clima particular dentro del negocio. 4. Establecer una guía para los gerentes con el objeto de que las decisiones que tomen reflejen los mejores intereses

del negocio. Esta declaración de objetivos generales no debe especificar metas cuantitativas sino debe ser una expresión narrativa del propósito, objetivo y carácter filosófico de una empresa. La declaración de los objetivos generales es la primera parte del plan sustantivo de una organización.Desarrollo De Las Metas Específicas Para La Empresa: su propósito es definir con mayor precisión la declaración de los objetivos generales y moverse de la información general a la información específica de planeación. La administración ejecutiva debe desarrollar estas metas como un segundo elemento del plan sustantivo para el próximo año presupuestario. La administración ejecutiva, debe ejercer el liderazgo en esta fase para que haya un marco realista y claramente articulado dentro del cual se conduzcan a las metas comunes.También se deben desarrollar metas globales pero específicas tanto estratégico como táctico. Estas metas específicas son en gran medida cuantificadas y especificadas para las principales subdivisiones de la empresa.Desarrollo Y Evaluación De Las Estrategias De La Compañía: Las estrategias de la compañía son impulsos, vías y tácticas fundamentales que se usaran para cumplir los objetivos y las metas planificadas, una estrategia utilizada puede ser de corto o de largo plazo. Unos ejemplos reales de estrategias básicas son:1. Aumentar la penetración en el mercado a largo plazo utilizando la tecnología.

2. Enfatizar la calidad del producto y el precio para alcanzar la cumbre del mercado. 3. Aumentar la actividad de mercadeo a todos los estados en E.U.A. El propósito de desarrollar y diseminar estrategias es encontrar las mejores alternativas para alcanzar los objetivos generales y las metas específicas.Instrucciones De La Administración Ejecutiva Para La Planificación: En esta fase entraña la comunicación del plan sustantivo a los niveles medios y bajos de la administración. Se explican los objetivos generales, metas y las estrategias de la empresa. También se denomina declaración de las premisas de planificación o declaración de las directrices de planificación. El liderazgo ejecutivo es fundamental para desarrollar y articular esta base de planificación, incluyendo la formulación de las estrategias relevantes.Preparación Y Evaluación De Los Planes De Proyectos: Los planes de proyectos comprenden horizontes variables de tiempo. Los planes de proyectos incluyen conceptos tales como planes para mejorar los actuales proyectos, nuevas y más amplias instalaciones físicas, incursión en nuevas industrias y aplicación de nuevas tecnologías. La naturaleza de los productos es tal que estos deben ser planificados como unidades diferentes. Durante el ciclo formal de planeación, la administración debe evaluar y decidir acerca del estado del plan de cada proyecto en proceso y seleccionar cuales son los nuevos proyectos que habrá que iniciarse durante dimensiones de tiempo cubiertos por los planes estratégico y táctico.Desarrollo Y Aprobación De Los Planes Estratégico y Táctico De Utilidades: En esta fase se inician inmediatamente las actividades para desarrollar un plan estratégico de largo alcance, un plan táctico de utilidades de corto plazo, normalmente la función financiera deberá suministrar cierta información relativa a los formatos y procedimientos aplicables. Toda esta actividad debe coordinarse entre los distintos centros, de conformidad con la estructura organizacional.Cada miembro del grupo de la administración ejecutiva de los planes de los distintos centros con el objeto de estudiarlos antes de la presentación final. El proceso participativo de aprobación para cada área debe combinar los distintos planes tanto estratégico y táctico de utilidades en una forma global. Cuando ya se han completados los planes de utilidades, la administración debe someter el plan a un análisis y evaluación para determinar si representan la combinación más realista bajo las circunstancias prevalecientes. Ambos planes de utilidades deben ser formalmente aprobados por el ejecutivo de más alto nivel y distribuirse a los gerentes de las áreas involucradas.Implantación De Los Planes De Utilidades: Entraña la función administrativa de conducir a los principales subordinados hacia el logro de los objetivos y las metas de la empresa. Los planes de utilidad no pueden manipular al negocio y, por consiguiente no deben limitar a la administración en el aprovechamiento de las oportunidades, incluso de aquellas que no se contemplen en los planes de utilidades. La aplicación del principio de administración por excepción y del principio de la flexibilidad, ambos con respecto a los sucesos y oportunidades imprevistas y en el proceso de control debe ser puesta de releva.Uso De Los Informes Periódicos De Desempeño: Son preparados por el departamento de contabilidad sobre una base mensual. Dichos informes de desempeño:1. Comparan el desempeño real con el desempeño planificado. 2. Muestran cada diferencia como variación favorable o desfavorable en desempeño. Se debe hacer una clara distinción entre los informes financieros para uso externo y los que se emiten para uso interno.Los segundos pueden clasificarse en:

a. Informes estadísticos. b. Informes especiales para la alta administración. c. Informes periódicos de desempeño.

El desempeño real debe compararse con las metas realistas o estándares de desempeño para poder hacer una evaluación de aquel.Uso De Los Presupuestos Flexibles: Se conoce también como presupuesto variable, presupuesto de escala móvil, presupuesto de control de gastos y presupuesto para formulas. Los presupuesto flexibles suministran información realista acerca de los gastos que permite calcular las cifras presupuestales para distintos volúmenes de producción o tasas de actividad en cada área de responsabilidad. En el caso de un gasto fijo, la tasa variable es de cero; así pues para aplicar este concepto en un departamento, el gasto se debe clasificar en una de las tres categorías:

Gastos Fijos: los que permanecen esencialmente constantes en el corto plazo. Gastos Variables: los que varían directamente con los cambios en la producción.

Gastos Semivariables: los que no son ni fijos ni variables, pero que tienen un componente que es tan fijo como variable.

Implantación Del Seguimiento: Es una parte importante del control eficaz. Es importante distinguir entre la causa y el efecto. Las variaciones del desempeño son efectos (resultados), la administración es la que debe determinar las causas. Debe darse inmediata prioridad al análisis para determinar las causas que originaron la variación en el desempeño.En el caso de variaciones desfavorables en desempeño, después de identificar las causas básicas y no los resultados, se debe escoger una alternativa para la acción correctiva.TIEMPOS DEL PROCESO DE PLANIFICACION – PLANIFICACION CONTINUA DE UTILIDADESSe basa en la selección de periodos definidos de tiempo para los planes estratégico y táctico. En la planificación continua de utilidades, el enfoque exige una frecuente planificación y replanificación a causa de la dinámica del medio ambiente o de la tecnología. Con respecto a la frecuencia de la preparación y la modificación del plan de utilidades, las compañías bien administradas han encontrado que deben emprender la replanificación formalmente y en amplia escala, por lo menos sobre una base anual. Partes del Proceso de Planificación y Control de Utilidades1. Plan Sustantivo: está representado por los objetivos generales, las metas especificas, las estrategias y las

instrucciones de la administración ejecutiva para la planificación con la finalidad de lograr a largo plazo, los objetivos y planes. El plan sustantivo constituye la base para el plan financiero

2. Plan Financiero: Cuantifica los resultados financieros d implantar los objetivos, las estrategias planificadas, los planes y las políticas d la alta administración

3. Presupuestos variables de gastos: fórmulas de los gastos de producción4. Datos complementarios: por ejemplo análisis de la relación costo-volumen-utilidad, análisis por razones5. Informes de desempeño: incluyendo informes especiales cada fin de mes o cuando se necesiten6. Seguimiento, acción correctiva e informes de replanificaciónResponsabilidades de un Comité Ejecutivo en un PCU• Desarrollar el plan sustantivo• Recibir y revisar los planes d utilidades d los centros d responsabilidades más importantes y hacer recomendaciones para su mejoramiento• Recomendar cambios para mejorar los procesos de planificación y control relacionados con el programa de PCU• Recibir analizar los informes periódicos de desempeño de las áreas de responsabilidad• considerar las distintas alternativas y hacer recomendaciones y tomar decisiones para la acción correctivaResponsabilidades de Asesoría “Staff” de un PCU• Diseñar y mejorar el sistema• Supervisar y coordinar el funcionamiento del sistema• Proporcionar asistencia técnica experta, análisis y asesoramiento a los gerentes de líneas• Desarrollar y distribuir los informes de desempeñoTareas Características del Director de Presupuesto de un Programa PCU• Asesorar al ejecutivo de más alto nivel.• Recomendar los procedimientos de planificación y control, así como los requisitos técnicos de cada componente del programa.• Asumir la responsabilidad por la organización del programa.• Suministrar supervisión técnica general sobre el programa de planificación y control de utilidades.• Diseñar y recomendar las formas e informes esenciales pertinentes al programa de planificación y control de utilidades.• Supervisar la preparación y modificación del manual de planificación y control de utilidades.• Suministrar un análisis de los costos e ingresos pasados y futuros según lo soliciten los gerentes que los necesiten.• Traducir ciertas decisiones de política preliminar o su probable efecto financiero sobre las operaciones futuras.• Preparar informes de desempeño por áreas de responsabilidad.• Ayudar a analizar y a interpretar las variaciones entre las metas reales y las planificadas.

Componentes de un Manual de Políticas de la PCU1. Declaración de los objetivos del programa de la PCU2. Procedimientos q deben seguirse en el desarrollo de los planes d utilidades

a. Instrucciones y formatos q se usaránb. Procedimientos para tomar decisiones sobre planificación

3. Calendario de PCU q especifique las fechas d terminación d c/parte del plan de utilidades para la presentación d informes

4. Instrucciones para la distribución d las cédulas del plan d utilidades5. Instrucciones y procedimientos relativos a los informes de desempeño

a. Responsabilidad y procedimientos de preparación d los informesb. Formas, contenidos y procedimientos para los informes d desempeñoc. Instrucciones para distribuir los informes d desempeño

6. Procedimientos para emprender la acción correctiva sobre las variaciones favorables o desfavorables7. Procedimientos de seguimiento y replanificación

OBJETIVO 2 – CAPÍTULO 4El programa de planificación y control de utilidades de una empresa de servicios consta de las siguientes partes• Desarrollo de objetivos, metas y estrategias.• Preparar un plan estratégico a largo plazo.• Preparar un plan táctico a corto plazo.• Liderazgo continuo para alcanzar las metas y realizar los planes.• Desarrollar un sistema dinámico de control en el que se emitan informes de desempeño para todas las áreas de responsabilidad.La parte formal del plan de largo alcance consta de los siguientes componentes básicos:• Estado de resultados • Balance general. • Proyección del flujo de efectivo. • Plan de desembolsos de capital.• Necesidades de personal. • Planes de investigación. • Plan de penetración en el mercado a largo plazo.Así pues, el plan de largo alcance cubre todas las áreas claves de la actividad contempladas en ventas, gastos de investigación y desarrollo, desembolsos de capital, efectivo, utilidades, y rendimiento sobre la inversión.

OBJETIVO 3 – CAPÍTULO 5Importancia de la Planificación y Control Integral de Ventas en la PCUEl proceso de planificación de ventas es importante dentro de la planificación y control de utilidades porque toma en consideración las decisiones básicas de la administración con respecto a la comercialización, constituyendo un enfoque organizado para desarrollar un plan integral de ventas. A todos los miembros de la administración que participen en el proceso de planificación de ventas se les deben suministrar las directrices específicas de la administración superior, las cuales se deben observar en la planificación de ventasImportancia de las Directrices de Planificación y Control de VentasA todos los miembros de la administración que participen en el proceso de planificación de ventas se les debe suministrar las directrices específicas de la administración superior, las cuales se deben observar en la planificación de ventas. Las directrices son importantes ya que su propósito es lograr la coordinación y la uniformidad en el proceso de planificación en cuestión, las mismas deben enfatizar los objetivos, las metas y las estrategias de ventas de la empresa.

Asimismo, deben dirigir la atención hacia áreas como el énfasis en el producto, las políticas generales de fijación de precios, los principales impulsos del mercado, las estrategias de comercialización y la posición de la competencia.Componentes de un Plan Integral de VentasUn plan integral de ventas comprende dos planes diferentes pero que están relacionados: el plan estratégico y el plan táctico de ventas. En un plan integral de ventas se incorporan detalles administrativos como son objetivos, metas, estrategias y premisas los cuales se traducen en decisiones de planificación respecto al volumen planificado (unidades o trabajo) de bienes y servicios, precios, promoción y esfuerzo de ventasPropósito de un Plan Integral de Ventas1. Reducir la incertidumbre acerca de los futuros ingresos2. Incorporar los juicios y las decisiones de la administración al proceso de planificación, en los planes d

comercialización3. Suministrar la información necesaria para desarrollar otros elementos de un plan de control integral d utilidades4. Facilitar el control administrativo de las actividades de ventas.Comparación de la Planificación de Ventas con el Pronóstico de VentasUn pronóstico d ventas no constituye un plan de ventas pues solo se trata d una declaración normalmente cuantificada q contiene una apreciación acerca de las futuras condiciones relativas a un aspecto específico y está basado en supuestos explícitos. En cambio, un plan de ventas lo desarrolla la administración para ser usado como un compromiso a fin de alcanzar una meta para el negocio.

Comparación De Los Planes Estratégicos Con Los Planes Tácticos De VentasEl plan estratégico de ventas es un método práctico donde una compañía puede programar la terminación del plan estratégico de ventas a largo plazo como uno de los primeros pasos en el proceso global de la planeación, se desarrolla normalmente como cifras anuales. El plan de ventas a corto plazo se emplean agrupaciones generales de los productos, considerando por separado los productos y servicios principales y nuevos.El plan táctico de ventas es un enfoque común que se emplea en una compañía para periodos cortos, es planificar las ventas para los próximos doce meses detallando el plan inicialmente por trimestres y por meses para el primer trimestre. Los planes de ventas a corto plazo suelen desarrollarse en términos de unidades físicas y en importes de ventas y o servicios.Partes de la Planificación Integral de Ventas1. Identificación y valuación de las variables externas2. Formulación de objetivos y metas generales de la empresa3. Desarrollo de estrategias para la compañía4. Especificación d las premisas de planificaciónPartes de un Plan Integral de Ventas1. Políticas y supuestos de la administración2. Plan de comercialización (ingresos por ventas y servicios)3. Plan de publicidad y promoción4. Plan de gastos de distribución (o de venta)Pasos para el Desarrollo de un Plan Integral de Ventas1. Desarrollar las directrices d la administración para la planificación de ventas2. Preparar pronósticos de ventas3. Compilar otros datos pertinentes4. Desarrollar los planes de ventas tácticos y estratégicos5. Asegurar el compromiso la administración en el plan integral de ventas para alcanzar las metas

Consideración De Las Alternativas De Desarrollo De Un Plan Realista De VentasSon posibles muchas combinaciones en la planificación de las ventas lo cual sugiere la importancia de aplicar métodos sofisticados en la mayor medida posible. Los análisis, las técnicas y los métodos científicos suministran información más relevante que la que pueda lograrse por ningún otro medio y que bajo condiciones de incertidumbre sirve de base para la formación de juicios y la toma de decisiones por la administración.Presupuesto de Mercancías: Este término abarca la planificación d las ventas, el inventario, las rebajas en los precios, los descuentos a los empleados, los faltantes en las existencias, las compras y los márgenes brutos de utilidad. El plan de ventas es el primer presupuesto de mercancía en una empresa comercial.Problemas Críticos en la Planificación d Ventas1. Las alternativas d precio-costo-volumen: constituye una parte vital de la planificación de ventas. En un mercado

competitivo, el precio y el volumen de las ventas son mutuamente interdependientes, además están estrechamente vinculados. Estas relaciones precio-costo-volumen tienen un importante impacto sobre la estrategia que debe adoptar la administración. Las consideraciones que se deben tomar en cuenta son las siguientes: • Estimar la curva de la demanda, es decir, el grado en que varía el volumen de las ventas a los diferentes precios que se ofrecen. • La curva del costo unitario, que varía con el nivel de la producción

2. Las alternativas de líneas de productos: la determinación del número y la variedad d productos q planee vender una empresa es crucial en el desarrollo d un plan de ventas. Tanto el plan estratégico como el táctico deben incluir decisiones tentativas acerca d las nuevas líneas d productos q se quieran introducir, lis líneas d los productos q se tenga previsto discontinuar, las innovaciones las mezclas de productos.

Enfoques para el Plan de Ventas1. El método de precios unitarios: se planifican las unidades q habrán d venderse, así como el precio unitario de venta

para c/artículo. Este método es práctico cuando: a) el número d líneas del producto es limitado y b) el precio de ventas es relativamente alta

2. El método del monto de las ventas: las ventas se planifican en términos monetarios para cada departamento de ventas. Este enfoque se usa cuando: a) el número de líneas del producto es grande y b) los precios de ventas en todas las líneas de productos varían marcadamente.

Proyecciones comunes de ventas1. Proyección del monto total d las ventas de la compañía2. Proyección de las ventas totales por departamentos de ventas, las cuales se engloban para desarrollar las ventas

totales proyectadas de la compañía.

Factores a considerar al Planificar las VentasMedio Ambiente Externo1. Condiciones generales d los negocios q puedan

afectar a la compañía durante el próximo periodo2. Condiciones locales d los negocios q se prevé

prevalezcan3. La tendencia d la población en el área de

comercialización4. Probable inflación o deflación5. Cambios esperados en la situación competitiva6. Estilos o movimientos tecnológicos esperados

Medio Ambiente Interno1. Cambios o políticas promocionales2. Cambios en la ubicación y el espacio3. Cambio en políticas de personal4. Cambios en la disposición física y el arreglo d la

mercancía5. Cambios en la política d precios6. Cambios en la política de crédito