TABLA DE CONTENIDO

Introducción

Capitulo 1. Concepto y generalidades de los presupuestos

1.1 Orígenes de los presupuestos

1.2 Clasificación de los presupuestos

1.3 Los presupuestos como herramienta de gestión

1.4 Importancia de los presupuestos

1.5 Ventajas y desventajas de los presupuestos

1.6 Relación de los presupuestos con la administración

de empresas

1.7 Técnicas para la elaboración de los presupuestos

1.8 Etapas del proceso presupuestal

Capitulo 2. Breve reseña de la empresa modelo

2.1 Orígenes de la empresa

2.2 Misión de la empresa

2.3 Visión

2.4 Valores

2.5 Filosofía de la entidad

2.6 Objetivos

2.7 Metas

2.8 Estrategias

2.9 Organigrama de la empresa

2.10 Flujograma de la actividad comercial de servicio o

productiva a presupuestar

2.11 Análisis del FODA de la empresa

Capitulo 3. Presentación del ciclo presupuestar de la empresa escogida

3.1 Presupuesto de Ventas

3.2 Presupuesto de Producción

3.3 Presupuesto de Materia Prima

3.4 Presupuesto de Mano de Obra Directa

3.5 Presupuesto de Gastos Indirectos de Fabricación

3.6 Presupuesto de Gastos de Ventas y Administración

3.7 Estados Financieros proforma:

• Estado de Resultados

• Estado de Situación

• Estado de Flujo de Efectivo

3.8 Determinación del Punto de Equilibrio en Unidades, Monetario y Gráficamente

Conclusiones

Recomendaciones

Bibliografía

INTRODUCCION

El presente trabajo realiza un análisis de la importancia del presupuesto como un elemento de planificación y control expresado en términos económicos financieros dentro del marco de un plan estratégico, capaz de ser un instrumento o herramienta que promueve la integración en los diferentes áreas que tenga la empresa, la participación como aporte al conjunto de iniciativas dentro de cada centro de responsabilidad y la responsabilidad expresado en términos de programas establecidos para su cumplimiento en términos de una estructura claramente definidos para este proceso.

Por ello las empresas deben planear sus actividades en función a un presupuesto si pretenden sostenerse en un mercado competitivo, puesto que cuanto mayor sea la incertidumbre, mayores serán los riesgos a asumir.

En cuanto al desarrollo de este trabajo, consta de tres capítulos los cuales se definen de manera detallada todo lo relacionado al presupuestos. El primer capítulo concierne a los conceptos y generalidades del los presupuestos, el segundo capítulo describe las características y generalidades de la empresa, y el tercer capítulo contiene la presentación de todos los procesos financieros del presupuestos.

Por lo tanto, el presupuesto puede considerarse una parte importante del clásico ciclo administrativo de planear, actuar y controlar o, más específicamente, como parte de un sistema total de administración.

Aquí se tratan algunos conceptos acerca de los orígenes de los presupuestos. Clasificación de Presupuesto, como Herramienta de Gestión, Importancia del presupuesto, Objetivos de la elaboración del Presupuesto, Finalidades del Presupuesto, Principios de la Presupuestación, Ventajas y Desventajas de la Presupuestación, Etapas Presupuestal y la relación del los presupuestos con la administración.

La empresa seleccionada es EMBODOM la cual es pionera en el sector de bebidas gaseosas en la República Dominicana. Fue fundada por Bernardo Arévalo B., en la ciudad de San Pedro de Macorís en el año 1925, con un capital de mil pesos.

Sus primeros productos fueron refrescos de sabores de frutas con la marca La Española, así como también licores y vinagre.

Por lo cuanto se describen los orígenes, objetivos, metas, misión, visión, valores, y la filosofía de la empresa y todo lo relacionado a esta.

Presentamos también todo el proceso del presupuesto maestro de EMBODOM al inicio 2008 y como finaliza en el 2008.

El punto de Equilibrio como parte de los análisis que debería contener toda empresa en su proceso de presupuestación.

Espero que el trabajo a continuación pueda ofrecer un aporte y a la vez una visión de la importancia que reviste al presupuesto y tener pendientes 4 razones relevantes para presupuestar:

• Saber si ha de tener utilidades en el futuro

• Para mostrar ante el banco que tan bien puede ir el negocio

• Muestra el dinero que espera ingresar y egresar del negocio

• Se identifica que parte del negocio puede mejorar.

CAPITULO I

CONCEPTO Y GENERALIDADES DE LOS PRESUPUESTOS

1.1 ORIGENES DE LOS PRESUPUESTOS

Se puede afirmar que el hombre ha presupuestado desde la más remota antigüedad, desde la época de las cavernas, cuando debía aprovisionarse por lo menos de alimentos y vestidos para poder subsistir (cuando siente sus primeras necesidades y comienza a buscar los medios con que satisfacerlas). Por ejemplo, los egipcios hacían estimaciones de sus cosechas de trigo para así prevenirse de años de escasez.

Sin embargo los fundamentos teóricos y prácticos del presupuesto, como herramienta de planificación y control, tuvieron su origen en el sector gubernamental a finales del siglo XVIII cuando se presentaba al Parlamento Británico los planes de gastos del reino y se daban pautas sobre su posible ejecución y control.

Desde el punto de vista técnico de la palabra se deriva del francés antiguo bougette o bolsa. Dicha acepción intentó perfeccionarse posteriormente en el sistema inglés con el término budget de conocimiento común y que recibe en nuestro idioma la denominación de presupuesto. En 1820 Francia adopta el sistema en el sector gubernamental y los Estados Unidos lo acogen en 1821 como elemento de control del gasto público y como base en la necesidad formulada por funcionarios cuya función era presupuestar para garantizar el eficiente funcionamiento de las actividades gubernamentales.

Entre 1912 y 1925, y en especial después de la Primera Guerra Mundial, el sector privado notó los beneficios que podía generar la utilización del presupuesto en materia de control de gastos, y destino recursos en aquellos aspectos necesarios para obtener márgenes de rendimiento adecuados durante un ciclo de operación determinado. En este período las industrias crecen con rapidez y se piensa en el empleo de métodos de planeación empresarial apropiados. En la empresa privada se habla intensamente de control presupuestario, y en el sector público se llega incluso a aprobar una Ley de Presupuesto Nacional. La técnica siguió su continua evolución, junto con el desarrollo alcanzado por la contabilidad de costos. Por ejemplo, en 1928 la Westinghouse Company adoptó el sistema de costos estándar, que se aprobó después de acordar el tratamiento en la variación de los volúmenes de actividad particular del sistema “presupuesto flexible”. Esta innovación genera un periodo de análisis y entendimiento profundos de los costos, promueve la necesidad de presupuestar y programar y fomenta el tecnicismo, el trabajo de grupo y a la toma de decisiones con base al estudio y la evaluación amplios de los costos.

En 1930 se celebra en Ginebra el Primer Simposio Internacional de Control Presupuestal, en que se definen los principios básicos del sistema.

En 1948 el Departamento de Marina de los Estados Unidos presenta el presupuesto por programas y actividades.

En 1961 el Departamento de Defensa de los Estados Unidos trabaja con un sistema de planificación por programas y presupuestos.

En 1965 el gobierno de los Estados Unidos crea el Departamento de Presupuesto e incluye en las herramientas de planeación y control del sistema conocido como “planeación por programas y presupuestos”.

1.2 CLASIFICACION DE LOS PRESUPUESTOS

• SEGÚN LA FLEXIBILIDAD

• Rígidos o fijos

• Flexibles o Variables

• SEGÚN EL PERIODO DE TIEMPO

• A corto plazo

• A largo plazo

• SEGÚN EL CAMPO DE APLICACIÓN EN LA EMPRESA

• De operación o económicos

• Presupuestos de Ventas:

• Presupuestos de Producción:.

• Presupuesto de Compras

• Presupuesto de Costo-Producción:

• Presupuesto de flujo de efectivo:

• Presupuesto Maestro

• Financieros

• Presupuesto de caja

• Presupuesto de erogaciones capitalizables

• SEGÚN EL SECTOR DE LA ECONOMÍA

• Presupuestos del Sector Público

• Presupuestos del Sector Privado

• Según la Flexibilidad:

a) Rígidos o fijos: se elaboran para un solo nivel de actividad (ventas) o volumen de producción y una vez alcanzado este no permite hacer los ajustes necesarios por las variaciones que suceden realmente. Este presupuesto es sencillo de elaborar pero no permite un eficiente control de costos.

b) Flexible o variables: Se elaboran para diferentes niveles de actividad y son capaces de adaptarse a las circunstancias que surjan en cualquier momento. Para cada nivel de actividad de la empresa muestra como debe variar su importe de acuerdo a los cambios en volumen ya sea de ventas o de producción. Ofrece mayores ventajas para el control de la ejecución, pero son complicados y costosos.

• Según el periodo de tiempo que cubran:

a) Corto plazo: Si la planificación se hace para cumplir el ciclo de operaciones de una año.

b) Largo plazo: En este campo podríamos ubicar los planes de desarrollo que adopta el Estado y las grandes empresas. El presupuesto a largo plazo es una expresión cuantificada del planeamiento estratégico. Este último ofrece una clara y amplia definición de lo que es el negocio, es una macro planificación. El presupuesto estratégico, a largo plazo, y el presupuesto maestro deben estar íntimamente relacionados si en la empresa existe una adecuada coordinación entre funciones y actividades.

En el sector público, esta coordinación se debe hacer entre el Plan de Desarrollo Económico y Social de la Nación, el Marco Plurianual del Presupuesto, el Plan Operativo Anual y la Ley de Presupuesto de cada año.

• Según la aplicabilidad en la empresa:

a) De operación: Resume las metas de las áreas operativas de la empresa y su contenido se resume en un estado de ganancias y pérdidas proyectado. Podemos incluir aquí:

- presupuesto de ventas, de compras, de gastos operacionales, ingresos y egresos

extraordinarios, etc.

b) Financieros: incluyen el cálculo de partidas y/o rubros que inciden fundamentalmente en el balance. Convienen en este caso destacar el de la caja o tesorería y el de capital también conocido como de erogaciones capitalizables.

• Presupuesto de Tesorería: Se formula con las estimaciones previstas de fondos disponibles en caja, bancos y valores de fácil realización. También se denomina presupuesto de caja o efectivo porque consolida las diversas transacciones relacionadas con las entradas de fondos monetarios o con la salida de fondos líquidos ocasionada por la congelación de deudas, amortización u otros.

• Presupuesto de Erogaciones Capitalizables: Controla las diferentes inversiones en activos fijos. Contendrá el importe de las inversiones particulares a la adquisición de terrenos, la construcción o ampliación de edificios y la compra de maquinaria y equipos. Sirve para evaluar alternativas de inversión posibles y conocer el monto de los fondos requeridos y su disponibilidad de tiempo.

• Según el sector en el cual se utilicen:

a) Sector público: Los presupuestos del sector público cuantifican los recursos que requieren la operación normal, la inversión y el servicio de la deuda pública de los organismos y las entidades oficiales. Al efectuar los estimativos presupuestales se contemplan variables como la remuneración de los funcionarios que laboran en instituciones del gobierno, los gastos de funcionamiento de las entidades estatales, la inversión de proyectos de apoyo a la iniciativa privada, la realización de obras de interés social y la amortización de compromisos ante la banca internacional.

b) Sector privado: Los utilizan las empresas particulares como base de planificación de las actividades empresariales.

1.3 LOS PRESUPUESTOS COMO HERRAMIENTA DE GESTION

El control de gestión se encuentra asociado al nivel directivo, y debe ser ejercido por la dirección general. En tal sentido el presupuesto le servirá a la dirección para evaluar la marcha de los negocios de la organización.

Comparando la realidad con el presupuesto, surge el control presupuestario, resultando ser un importante instrumento del control de gestión.

De manera ideal, la dirección espera que la gestión presupuestal proporcione:

• Una herramienta analítica, precisa y oportuna.

• La capacidad para pretender el desempeño.

• El soporte para la asignación de recursos.

• La capacidad para controlar el desempeño real en curso.

• Advertencias de las desviaciones respecto a los pronósticos.

• Indicios anticipados de las oportunidades o de los riesgos venideros.

• Capacidad para emplear el desempeño pasado como guía o instrumento de aprendizaje.

• Concepción comprensible, que conduzca a un consenso y al respaldo del presupuesto anual.

1.4 IMPORTANCIA DE LOS PRESUPUESTOS

• Los presupuestos son importantes porque ayudan a minimizar el riesgo en las operaciones de la organización.

• Por medio de los presupuestos se mantiene el plan de operaciones de la empresa en unos límites razonables.

• Sirven como mecanismo para la revisión de políticas y estrategias de la empresa y direccionarlas hacia lo que verdaderamente se busca.

• Cuantifican en términos financieros los diversos componentes de su plan total de acción.

• Las partidas del presupuesto sirven como guías durante la ejecución de programas de personal en un determinado periodo de tiempo, y sirven como norma de comparación una vez que se hayan completado los planes y programas.

• Los procedimientos inducen a los especialistas de asesoría a pensar en las necesidades totales de las compañías, y a dedicarse a planear de modo que puedan asignarse a los varios componentes y alternativas la importancia necesaria.

• Los presupuestos sirven como medios de comunicación entre unidades a determinado nivel y verticalmente entre ejecutivos de un nivel a otro. Una red de estimaciones presupuestarias se filtran hacia arriba a través de niveles sucesivos para su ulterior análisis.

• Las lagunas, duplicaciones o sobre posiciones pueden ser detectadas y tratadas al momento en que los gerentes observan su comportamiento en relación con el desenvolvimiento del presupuesto.

1.5 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS PRESUPUESTOS

La elaboración de un presupuesto puede proporcionar las siguientes ventajas:

• La Dirección posee en todo momento un cuadro general de las operaciones y resultados pudiendo de esa manera prever las situaciones y tomar decisiones más acertadas.

• Se dispone de instrumento por el cual el trabajo de la empresa se desarrolla de acuerdo a un plan general coordinado.

• Le posibilita la acción o adopción de medidas con suficiente anticipación permitiendo juzgar los acontecimientos con la perspectiva adecuada.

• Ayuda al manejo financiero de la Empresa.

• Sirve para medir la eficiencia de los jefes responsables.

• Hace participar en las tareas de programación y dirección a una mayor cantidad de responsables impulsándoles a actuar de manera eficaz en la corrección de planes que son suyos.

• Facilita el control administrativo.

• Es un reto constante presentado a los ejecutivos de la empresa para ejercitar su creatividad y criterio profesional a fin de mejorar la situación de la misma.

• Impone a los ejecutivos no solo responsabilidad operativa sino también responsabilidad financiera.

• Obliga a mantener un archivo de datos históricos controlables.

En las desventajas se puede mencionar lo siguiente:

• Los datos incluidos en los presupuestos están basados en estimaciones o pronósticos, es decir, se debe considerar la posibilidad de error en las estimaciones como un factor adicional, al analizar las diferencias entre los datos reales y los presupuestados.

• Un sistema presupuestario no puede implantarse de improvisto, para su uso en condiciones satisfactorias son necesarios ciertos requisitos básicos, dentro de los cuales el factor tiempo y experiencia acumulada tiene un papel preponderante.

• La limitación más importante se deriva de la circunstancia de que el control presupuestario, es una herramienta de la dirección de la empresa. Es decir, no debe pensarse que la suplanta de alguna manera sino que es su mejor auxiliar.

• Toma tiempo y costo su preparación.

•No se debe esperar resultados demasiado pronto.

• Su ejecución no es automática, es necesario que el personal de la empresa comprenda la utilidad de esta herramienta.

• Una de las principales limitaciones que enfrenta la elaboración del presupuesto, es la falta de información contable en forma adecuada y oportuna.

• En muchos casos la administración empírica de la empresa, hace que el presupuesto sea solo un documento de simple estimación y no de aplicación y control.

1.6 RELACION DE LOS PRESUPUESTOS CON LA ADMINISTRACION DE EMPRESAS

Tiene una estrecha relación, porque los procesos administrativos de planeación, coordinación, organización dirección, supervisión, control, se ven envuelto en el proceso de la presupuestación, ya que toda actividad se basa en la presupuestación.

Las funciones de administración de empresa son como una herramienta del presupuesto que le permite tener un orden para el planeamiento y control de las gestiones relacionadas con la producción aumentando la eficiencia en la gestión administrativa.

Este aumento de la eficiencia no es más que un incremento en la productividad de la empresa que traerá como consecuencia la capacidad de colocar productos con costos unitarios menores y así ser más competitiva por el lado de los costos.

1.7 TECNICAS PARA LA ELABORACION DE LOS PRESUPUESTOS

Las dos técnicas principales son la elaboración de presupuesto incremental y la elaboración de presupuesto de base cero.

• En los presupuestos incrementales las cifras se basan en aquellos gastos reales del año anterior, con un porcentaje añadido por el aumento de la inflación del próximo año. Éste es un método sencillo que ahorra tiempo, pero que supone un modo «perezoso» y con frecuencia poco preciso. Esta técnica sólo es apropiada para organizaciones en las que los años varían poco en cuanto a actividades se refiere. Muy pocas organizaciones o proyectos dinámicos son tan estables para que esta técnica llegue a funcionarles de manera satisfactoria.

• En los presupuestos de base cero, las cifras pasadas no se utilizan como punto de partida. El proceso presupuestario en este caso empieza a partir de cero con las actividades propuestas para el año. El resultado es un presupuesto más detallado y preciso, pero su preparación requiere más tiempo y energía. Esta técnica es esencial para nuevas organizaciones y proyectos, pero quizá sea también la mejor vía de trabajo para una organización dinámica que es muy activa en la aceptación de nuevos retos.

1.8 ETAPAS DEL PROCESO PRESUPUESTAL

A continuación se explican las etapas que componen el proceso presupuestario, que son preiniciación, elaboración del presupuesto, ejecución, control y evaluación. Estas etapas darán unos estándares de planeación y control, los cuales ayudarán a lograr una labor presupuestal exitosa, a partir de la situación de la entidad y de sus objetivos.

Primera etapa. De preiniciación: Se evalúan los resultados obtenidos en vigencias anteriores, se analizan las tendencias de los principales indicadores empleados para calificar la gestión gerencial, se efectúa la evaluación de los factores ambientales no controlados por la dirección y se estudia el comportamiento de la empresa.

Segunda etapa. Elaboración del presupuesto: Con base en los planes aprobados para cada nivel funcional por parte de la gerencia, se ingresa en la etapa durante la cual los mismos adquieren dimensión monetaria en términos presupuestales; se procede según las pautas siguientes:

• En el campo de las ventas, su valor dependerá de las perspectivas de los volúmenes a comercializar previstos y de los precios.

• En el frente productivo se programarán las cantidades a fabricar o ensamblar, según los estimativos de ventas y las políticas sobre inventarios.

• Con base en los programas de producción y en las políticas que regulan los niveles de inventarios de materias primas, insumos o componentes, se calculan las compras en términos cuantitativos y monetarios.

• Con base en los requerimientos del personal planteados por cada jefatura, según los criterios de la remuneración y las disposiciones gubernamentales que gravitan sobre ella, la jefatura de relaciones industriales o de recursos humanos debe preparar el presupuesto de la nómina en todos los órdenes administrativos y operativos.

• Los proyectos de inversión especiales demandarán un tratamiento especial relacionado con la cuantificación de recursos. En efecto, el cómputo de las exigencias financieras pertinentes a los estudios de prefactibilidad o de factibilidad o a la ejecución de los proyectos puede recaer en una instancia a la que se asigne el liderazgo, en la oficina de plantación cuando es parte de la estructura, o en empresas consultoras contratadas.

Tercera etapa. Ejecución: En el proceso administrativo la ejecución se relaciona con la puesta en marcha de los planes y con el consecuente interés de alcanzar los objetivos trazados, con el comité de presupuestos como el principal impulsor, debido a que si sus miembros no escatiman esfuerzos cuando se busca el empleo eficiente de los recursos físicos, financieros y humanos colocados a su disposición, es factible el cumplimiento cabal de las metas propuestas.

En esta etapa el director de presupuestos tiene la responsabilidad de prestar colaboración a las jefaturas con el fin de asegurar el logro de los objetivos consagrados al planear. Igualmente, presentará informes de ejecución periódicos, de acuerdo con las necesidades de cada área y con sus metas propuestas.

Cuarta etapa. Control: monitoreo, seguimiento y acompañamiento en tiempo real: Si el presupuesto es una especie de termómetro para medir la ejecución de todas y cada una de las actividades empresariales, puede afirmarse que su concurso seria parcial al no incorporar esta etapa en la cual es viable determinar hasta qué punto puede marchar la empresa con el presupuesto como patrón de medida. Por ello, mediante el ejercicio cotidiano del control se enfrentan los pronósticos con la realidad.

Las actividades más importantes por realizar en esta etapa son:

1) Preparar informes de ejecución parcial y acumulativa que incorporen comparaciones numéricas y porcentuales de lo real y lo presupuestado. Cuando la cotejación se aplique a proyectos de inversión, además de aspectos monetarios deberán incluirse otros como el avance en obras, en tiempo y en compras expresadas en unidades ya que los contratos suscritos constituyen la base del control.

2) Analizar y explicar las razones de las desviaciones ocurridas.

3) Implementar correctivos o modificar el presupuesto cuando sea necesario, como ocurre, por ejemplo, al presentarse cambios intempestivos de las tasas de interés o de los coeficientes de devaluación que afectan las proyecciones de compañías que realizan negocios internacionales.

Quinta etapa. Evaluación: Al culminar el periodo para el cual se elaboró el presupuesto, se prepara un informe crítico de los resultados obtenidos que contendrá no solo las variaciones sino el comportamiento de todas y cada una de las funciones y actividades empresariales. Será necesario analizar las fallas en cada una de las etapas iníciales y reconocer los éxitos, al juzgarse que esta clase de acciones son importantes como plataforma para vencer la resistencia al planeamiento materializado en presupuestos.

CAPITULO II

BREVE RESEÑA DE LA EMPRESA EMBODOM

Embotelladora Dominicana, C. p A.

2.1 Orígenes de la empresa Embodom

Esta empresa es pionera en el sector de bebidas gaseosas en la República Dominicana. Fue fundada por Bernardo Arévalo B., en la ciudad de San Pedro de Macorís en el año 1925, con un capital de mil pesos.

Sus primeros productos fueron refrescos de sabores de frutas con la marca La Española, así como también licores y vinagre. En sus inicios la operación era de forma artesanal, empleando para el reparto de los productos un pequeño camión, el cual era conducido por el propio propietario don Bernardo.

En el año 1949 se trasladó a Santo Domingo, donde se establece con el nombre de Embotelladora Dominicana, C. por A., aumentando su capital a treinta y cinco mil pesos. El nuevo presidente paso a ser Manuel García Costa, yerno de don Bernardo. La Empresa, aún de carácter familiar, contaba con 8 empleados y 2 vehículos de reparto, uno atendía la ciudad capital y el otro se desplazaba al interior del país. Entonces, eran tiempos muy duros, se trabajaba de día y noche. Durante el día se vendía y por la noche se producían aquellos envases vacíos que se recogían durante la jornada de venta.

A partir de esta fecha empezaron a usar máquinas con proceso semiautomático para el llenado de los refrescos, lo mismo que lavadoras a vapor y enjuague a chorro continuo para la limpieza de las botellas vacías.

Al mismo tiempo se introduce la marca Red Rock en sus sabores de Naranja, Frambuesa, Uva, Melocotón, Limón, Cola y Atlanta Club Soda.

Hacia 1955 la Empresa tenía un total de 21 empleados, contando para la distribución de sus productos con 3 rutas en la ciudad de Santo Domingo y 2 en el interior que atendían las regiones Sur y Este del país.

En el año 1967 obtiene la franquicia de Seven-Up, a la vez que concluye la construcción de su nueva sede en la avenida San Martín, 279, donde se instala una moderna línea de embotellado, triplicando su capacidad de producción. Seven Up salió a la venta en febrero de 1968 convirtiéndose rápidamente en el líder del segmento lima-limón en el mercado dominicano.

En 1972 se construye en Santiago un depósito para distribuir en el área del Cibao los productos Seven Up y Red Rock. Con el fin de abastecer la creciente demanda a nivel nacional se instaló en la planta de Santo Domingo otra línea de embotellado y se adquieren nuevos camiones de reparto.

En 1990 se introduce la marca Rock Cola que alcanza un vertiginoso crecimiento en este importante segmento del mercado de refrescos, entrando así la empresa de lleno en lo que se ha llamado la "guerra de las colas".

Embotelladora Dominicana se fusiona en 1993 con Compañía Embotelladora, con el propósito de adquirir las marcas Pepsi y Mirinda, unificando localmente las franquicias de PepsiCo. Con esta transacción se logró una mejor posición para desarrollar estas marcas en el mercado y hacer crecer el volumen de venta.

En la actualidad Embotelladora Dominicana, con una inversión de 120 millones de dólares, opera seis líneas de producción en su planta de Santo Domingo y otras tres líneas en la ciudad de Santiago, que en conjunto alcanzan una capacidad de producción de 35 millones de cajas anuales, además de contar con un sistema de almacenes de distribución en todo el país y una red de camiones de reparto y transporte de carga que sobrepasan las 300 unidades.

2.2 Objetivos

Producir y distribuir eficientemente todos sus productos, con el propósito de expandir el consumo percápita de bebidas gaseosas, aumentando permanentemente su participación en el mercado, innovando con tomas de decisiones rápidas y adecuadas, capaces de dar respuestas a las necesidades del consumidor.

Asumiendo una actitud responsable y ética hacia los asociados, su personal, el medio ambiente y el entorno social en que la Empresa participa, contribuyendo positivamente al desarrollo económico, cultural y deportivo de la comunidad a la cual sirve con verdadera satisfacción.

2.3 Metas

Garantizar al cliente la máxima disponibilidad de sus refrescos a través de todos los canales de distribución, mediante la excelencia del servicio que lo caracteriza.

Crear una imagen de marca altamente consistente e impactante, por medio de una efectiva y persuasiva publicidad y dinámica promoción, con el empleo de las más avanzadas estrategias de mercadotecnia.

2.4 Misión

Embodom tiene como propósito, ser líder en el mercado nacional de bebidas gaseosas.

Ofrecer al consumidor una línea completa de refrescos de la mejor calidad y en los empaques más atractivos y convenientes, a precios competitivos.

2.5 Visión

Ser la Empresa de refrescos de más rápido crecimiento y mayor volumen en el mercado dominicano.

2.6 Valores

El logro de los objetivos estratégicos depende directamente de los compromisos hacia la práctica de los valores clave que han cultivando por más de un siglo:

• Pasión por el servicio y enfoque al cliente/consumidor

• Innovación y creatividad

• Calidad y productividad

• Respeto, desarrollo integral y excelencia del personal

• Honestidad, integridad y austeridad

• Armonía con el Medio Ambiente.

2.7 Filosofía de la empresa

La empresa es dinámica, eficiente, innovadora y competitiva, y esta línea de actuación le ha permitido lanzar continuamente al mercado nuevas marcas de refrescos y empaques que han logrado consolidarse como productos líderes de la más alta calidad, logrando satisfacer las necesidades y preferencias del mercado.

2.8 Estrategias

La empresa es operada con una visión de largo plazo. Su meta es generar consistentemente un crecimiento rentable y fortalecer su posición como una de las empresas de consumo líderes.

Con base a lo anterior, la estrategia de EMBODOM consiste en:

1. desarrollar su negocios de bebidas de una manera rentable, que permita maximizar el valor para los accionistas;

2. fortalecer los recursos financieros y humanos para incrementar el valor de la marca, aprovechar las oportunidades de mercado, crear nuevas oportunidades, así como estimular y satisfacer la demanda de los consumidores; y

3. capitalizar las sinergias y fortalezas existentes en su estructura corporativa.

De esta forma, su esquema de negocios busca brindar un mejor servicio a los consumidores y clientes, generar valor para los accionistas y contribuir al desarrollo de las comunidades a las cuales sirven.

2.9 Organigrama

2.10 Flujograma de Ventas a Credito

Servicio al cliente Dpto. de Ventas Dpto. de Producc.

Dpto. crédito y Contabilidad Despacho

cobro

2.11 Análisis FODA de Embodom

FORTALEZAS OPORTUNIDADES

Bajos precios

Alto nivel de competitividad

Adecuado sistema de distribución

Desarrollo de marcas locales

Adecuada gestión gerencial

Potencial incremento del consumo

Incremento en la oferta de envases a bajos precios

Cambios de sistema

DÉBILIDADES AMENAZAS

Sector muy competitivo

Alta estacionalidad en el consumo

Consumidores con escaso poder de compra

Alza de combustible

Devaluación de la moneda

Desaceleración de la demanda local

Nuevos ingresos de bebidas económicas

CONCLUSIONES

Este trabajo a sido una experiencia enriquecedora y gratificante, pues por un lado ha permitido reforzar y afianzar mi conocimientos en el ámbito profesional.

En cuanto a la competencia comercial imperante en el reciente siglo 21, conlleva a que las empresas coordinen adecuadamente sus actividades, tanto financieras como operativas. Las empresas que determinan adecuadamente su planificación tienen en un presupuesto maestro un mapa que les orienta hacia las decisiones más pertinentes. Por otra parte esta le facilita la canalización de los factores humanos, materiales y económicos hacia el sector donde resulten más atractivos.

El presupuesto maestro se constituye en una herramienta muy significativa para las empresas ya que la misma contribuye en gran medida a mantener el control administrativo de las

actividades operacionales, facilitar el proceso de toma de decisiones y lograr los objetivos trazados.

Por ello las empresas deben planear sus actividades en función a un presupuesto si pretenden sostenerse en un mercado competitivo, puesto que cuanto mayor sea la incertidumbre, mayores serán los riesgos a asumir.

En el Punto de Equilibrio podemos apreciar que resulta interesante el manejo de esta técnica en la determinación de niveles de ingreso, así como del volumen requerido, que satisfaga las expectativas de planeación consideradas en las empresas.

RECOMENDACIONES

La empresa Embodom debería poner mayor énfasis en la implementación de la técnica presupuestal con miras a tener un mejor control en la materia prima y reducir los gastos operacionales.

Debe hacer una revisión en los procesos de producción para hacer más rentable el negocio ya que el Margen Bruto es muy bajo y debido a esto la ganancia de la empresa es poco rentable.

Tiene que hacer un mejor uso del crédito, siempre y cuando no descuide su historial de crédito con los suplidores.

BIBLIOGRAFIA

Burbano Ruiz, Jorge E. (2005). Presupuesto: enfoque de gestión, planificación y control de recursos (3ra. Edición). Colombia: McGraw-Hill.

Burbano Ruiz, Jorge E. y Ortiz, Alberto (n.d). Presupuestos: enfoque moderno de planeación y control de recursos (2da Edición). Bogotá: McGraw-Hill.

Welch, Glenm, Ronald, Hilton y Gordon, Paul (2005). Presupuestos: planificación y control de utilidades (6ta. Edición). Pearson Education: Prensa académica.