LA RACIONALIDAD en la toma de decisiones

UNIVALLE Sede Tuluá.ADMINISTRACION DE EMPRESASCURSO DE TOMA DE DECISIONES Y NEGOCIACION.Gabriel Vergara Lara. Febrero de 2008

Premisas de racionalidad1. Formulación del problema

6. Selección de una alternativa

7. Implementación de la alternativa

4. Búsqueda y Desarrollo de alternativas

3. Asignación de peso a los criterios

2. Identificación de los criterios de decisión

5. Análisis de alternativas

8. Evaluación

1. Claridad del problema

6. Utilidad máxima a la organización

7. Apoyo total a la alternativa electa

4. Conocimiento exhaustivo de todas las opciones

3. Preferencias adecuadas, claras y constantes

2. Orientación a metas. Todos los criterios son identificados

5. Sin restricción de tiempo o costo.

8. Evaluación 100% objetiva

Limites de la racionalidad1. Limitada capacidad de retención de información

2. Tendencia a mezclar los problemas con las soluciones

3. Prejuicios perceptuales que distorsionan la definición del problema, la interpretación de la información, además de la influencia de la cultura organizacional

4. Tomar la información mas accesible y no la de mejor calidad

5. Antes de elegir alternativa, quien decide suele ya tener preferencia por una de ellas.

Limites de la racionalidad6. “Mas de lo mismo”: tendencia a intensificar el

compromiso con una decisión previa, a pesar de la evidencia de que puede estar equivocada.

7. Las decisiones y experiencias pasadas pesan al momento de una nueva elección.

8. Existencia de intereses divergentes, y no un interés común que beneficie a la organización. Eso genera diversas miradas sobre el problema, los criterios, las alternativas y la solución.

9. En el momento de negociar la solución, el status, el rango, la antigüedad en la empresa pesan!

Limites de la racionalidad10. Limitaciones de tiempo y costos llevan a buscar

las soluciones ahí donde se han encontrado antes.

11. Tendencia al statu quo en la cultura organizacional (conservadurismo). Se penaliza el error mas que el acierto, entonces quienes deciden tienden a no correr riesgo con soluciones innovadoras.

LIMITACIONES PERCEPTUALES: Que ves? Ahora mira detenidamente cada circulo separadamente

Mira bien el dibujo...¿que ves?

Las investigaciones han demostrado que los niños pequeños no pueden diferenciar esta pareja, ya que ellos en su memoria aun no tienen esta informacion asociada a nada.¡¡¡Los niños pequeños solo ven 9 delfines!!

MoralejaSi en el transcurso de 3 segundos no encuentras los delfines, te daras cuenta que clase asociaciones tiene tu cerebro...

Modelo de Racionalidad LimitadaHerbert Simon (premio Nóbel en Economía 1978):

“La idea de la satisfacción se aplica, supuestamente, en contraste con la idea de los economistas clásicos en el sentido de que, al tomar decisiones en las empresas o en la vida real, los individuos eligen, o reciben de alguien, una serie de opciones de las cuales escogen la mejor, la optima. La idea de la satisfacción es que, de entrada, usted no dispone de opciones, sino que tiene que buscarlas, y una vez que las halla, cuenta con medios muy rudimentarios para evaluarlas. Así que busca opciones hasta que encuentra la que, en términos de su experiencia personal y de lo que cabe esperar, le ofrece un resultado razonable.

1. Claridad del problema

6. Se elige la decisión que produzca el mayor resultado económico

7. Apoyo total a la alternativa electa, dado que es la que mas beneficia a la organización

4. Conocimiento exhaustivo de todas las opciones

3. Preferencias adecuadas, claras y constantes

2. Todos los criterios son identificados

5. Se conoce la consecuencia de todas las alternativas

8. Evaluación 100% objetiva

1. Se identifica un problema visible que refleja los intereses y experiencia de quien decide

6. La Búsqueda continúa hasta encontrar una solución satisfactoria y suficiente

7. Se reconoce que las consideraciones políticas y de poder influyen en la aceptación de la decisión

4. Se identifica una serie limitada de alternativas similares

3. Modelo simple para tasar los criterios. Se reconoce influencia del interés personal

2. Se identifica una serie de criterios limitados

5. Empezando por una solución favorecida, son sopesadas las alternativas

8. Los intereses personales son difícilmente eliminados

Racionalidad perfecta Vs. Racionalidad limitada

Sesgos en el procesamiento de información

Información inadecuada

Búsqueda limitada

Activadores que conducen a Decisión satisfactoria

Problemas percibidos

Modelo de Racionalidad limitada

Sesgos en el procesamiento de información

1. Disposición a los sesgos: Aquello que recordamos tendemos a sobreestimarlo (ej: accidente automovilístico)

2. Sesgo de percepción selectiva: vemos lo que esperamos ver. Tendemos a buscar información congruente con nuestras opiniones y temores.(ej: no creer en advertencias sobre cualidades del novio)

3. Sesgo de información concreta: El recuerdo o percepción de una experiencia directa suele prevalecer sobre la información abstracta, negando las pruebas estadísticas. (ej: todos los gerentes son unos &&&)

4. Sesgo de la ley de números reducidos: tomar unos cuantos casos como representativos de una población mayor (“un par de sucesos confirman la regla u opinión”)

5. Sesgo de la falacia del jugador: Al presenciar una serie inesperada de sucesos, se tiende a creer que el siguiente suceso va a ser diferente. (ej: creer que si 10 veces a jugado al chance sin ganar, en el 11º intento sí ganará)

Sesgos en el procesamiento de información

Ejercicio sobre sesgos: Ej.1: Una ciudad cuenta con dos hospitales. En el mayor de

ellos nacen alrededor de 100 bebes cada día, cifra que en el menor de ellos se reduce a 10. Aunque a la larga la proporción de varones es del 50%, la proporción real en cada uno de los hospitales puede ser , un día concreto, mayor o menor que el 50%. Al final del año, ¿cuál de los dos hospitales tendrá el mayor número de días en los que más del 60% de los nacimientos haya sido de varones?

Ej 2: Imagina que lanzas una moneda al aire 10 veces y obtienes la siguiente secuencia (C=cara, S= sello): CSSSSSSSSS

Si vuelves a tirar la moneda, ¿Qué es mas probable que obtengas?

R: el hospital menor: debido a que en él el número de nacimientos es menor, es más probable que se aleje de la probabilidad real del número de nacimientos de niños y de niñás (50% y 50%). Cuanto mayor sea el numero de observaciones, mas seguro podemos estar que la probabilidad asignada se acerca a la probabilidad real

Ejercicio sobre sesgos:

Política en la T. de D.

PODER Y T. DE DESICIONESPODER: Capacidad de influir o controlar las decisiones y metas

individuales, del equipo, departamentales o de toda la organización

Los poderosos controlan e influyen:

a. La Definición de problemas

b. La Elección de objetivos

c. La Consideración de soluciones alternas

d. La Elección de la opción a implementar

e. El Modo en que se implementa la solución

f. Las Acciones u resultados de la organización

MODELO POLITICO en T. de D.Representa el proceso de t. de d. en términos de los intereses

particulares de participantes externos e internos poderosos

Los participantes internos y externos anteponen su beneficio en la definición de los problemas.

Los conflictos ocurren cuando diversos participantes tienen percepciones distintas sobre la índole y las fuentes de los problemas

En organizaciones orientadas o fundadas en términos políticos, suele culparse del fracaso a un “chivo expiatorio” para preservar las posiciones de poder.

Divergencia en la definición del problema

Divergencia en los objetivos

Actividades que conducen a Toma política de decisiones

Diversos participantes poderosos

Modelo Político de T. de D.

Divergencia en las soluciones

ESTILOS DE T. DE DECISIONES

Bibliografía:

Stephen P. Robbins. Mary Coulter: Administración. Cáp. 6, Págs.194 – 199

Don Hellriegel y otros. Administracion. Un enfoque basado en competencias. Thomson learning. Mexico, 2002