1) datos de la empresa. -...

FORO ESTATAL DE TRABAJO EN EQUIPO, 2019

1

1) Datos de la Empresa.

Nombre: GCC Concreto S.A. de C.V.

Dirección: Calle Santiago Troncoso No.1151 Complejo Cielo.

Ciudad Juárez Chihuahua con código postal 32599.

Teléfonos: (656)-6861700 y fax (656)-681713.

Correo electrónico: www.gcc.com.

Sector al que pertenece: Industrial.

Tamaño de la empresa: Grande.

Grupo empresarial: Actualmente forma parte del grupo cementos de Chihuahua, atendiendo la división de concreto premezclado y prefabricados, ver foto No.1 Bloquera #4.

Tipo de bienes que ofrece al mercado: Los principales productos que fabricamos y comercializamos son cementos portland y concretos premezclados de diversos tipos. Además, complementan su oferta con materiales cementantes de fraguados ultra rápidos, mortero, yeso, agregados calizas triturados y elementos prefabricados a base de concreto, de entre los que destacan, block, adoquines, sistemas de bardas, sistemas de losas (a base de viguetas pretensadas, bovedillas y losas alveolares), elementos prefabricados mayores y otros materiales usados en el desarrollo y construcción de infraestructuras inmobiliaria y urbana.

Años de experiencia en el mercado: GCC Concreto S.A. de C.V. fue fundada el 16 de enero de 1962. Iniciando operaciones en la ciudad de Chihuahua, Chih. Actualmente forma parte del grupo cementos de Chihuahua, atendiendo la División de Concreto Premezclado y Prefabricados. El crecimiento de GCC Concreto ha sido muy dinámico desde sus inicios, ya que en la década de los 70’s se incursionó en el mercado del block de concreto. En el mercado de block en esta ciudad, se tienen instaladas 4 plantas. En el 2007.

Población total de la empresa o Institución: 460 personas.

Indicar si ha establecido un sistema de administración o dirección por Calidad Total:

Contamos con el Modelo de Dirección de Clase Mundial, basado en el modelo nacional de competitividad, obtuvimos el premio nacional como Grupo GCC en 2007, nuestros sistemas de gestión calidad y seguridad están certificados bajo las normas ISO 9001:2015 y NMX-SAST-001-IMNC-2008. Ver foto No.2 Certificado ISO 9001.

2) Datos del sistema de trabajo en equipo

a) Responsable del sistema de trabajo: Arq. Julio Cesar Chagollan Alarcón, siendo el gerente del área de prefabricados, su número de teléfono (656)-6861700, con correo electrónico [email protected].

b) Número total de equipos en la Empresa: Un equipo directivo, equipo gerencial y 8 equipos operativos. Ver foto No.3 Estructura organizacional.

c) Número de personas promedio en grupo de trabajo: En promedio son 7 personas por equipo.

d) Porcentaje de población de la empresa que participa en equipos: En GCC Concreto S.A. de C.V., Juárez el 100% del personal participa en equipos naturales de trabajo por estructura del sistema de alto desempeño.

Foto No.1: Bloquera Complejo Cielo

Foto No.2: Certificado ISO 9001

Foto No.3: Estructura organizacional

http://www.gcc.com/

mailto:[email protected]


2

e) Número promedio de temas resueltos: Resolvemos en promedio 4 proyectos con duración de 6 meses durante el 2019.

f) Tiempo promedio (en meses) de resolución de un tema: Promedio por proyecto y/o análisis de problemas es de 2 @ 6 meses.

g) Sistema de reconocimiento de la empresa: Nuestro sistema de reconocimientos proviene de políticas internas de la empresa, que tiene como propósito: reconocer los logros individuales y por equipo, por su contribución a la mejora continua para estimular el desarrollo de la persona y promover los comportamientos de la cultura deseada. El desempeño individual y por equipo son evaluados en el transcurso del año (con diferentes mecanismos de evaluación), una vez terminado el ciclo se realiza una Ceremonia de Reconocimientos a la Competitividad en la cual se reúnen los equipos y el personal que destacaron para poder hacer su mención y entregarles los reconocimientos por parte del Presidente del consejo de la empresa, líderes sindicales y altos directivos de la organización.

h) Tipos de reconocimientos o premios que se otorgan: Los diferentes tipos de reconocimientos que se otorgan en Grupo Cementos de Chihuahua (GCC) se muestran en la ver diagrama No. 1 Reconocimientos.

i) Sistema a través del cual se eligió al equipo participante: La empresa al inicio del año 2018 envía una convocatoria a todos los equipos con alto grado de madurez en el Sistema de Alto Desempeño, para proponer un caso de éxito resuelto bajo la metodología de la mejora continua (5 pasos) y poder participar en los foros de trabajo en equipo. El equipo de administración por competitividad tiene la responsabilidad de recibir los casos propuestos y presentarlos a la Dirección. Una vez analizados los casos de éxito, se determina cuales equipos representarán a la empresa en los foros de trabajo en equipo. Éste año logramos la oportunidad de participar en este importante evento de trabajo en equipo, del cual estamos seguros será de gran aprendizaje.

j) Tipos de equipos que tiene implementados la organización: GCC opera bajo el sistema de alto GCC tiene implementado el sistema de alto desempeño en todas sus unidades operativas y de soporte, la estructura de la organización basada en equipos: (1) Operativos, (2) Tácticos y (3) Estratégicos, ver tabla 2 Tipos de Equipos en Estructura de Alto Desempeño. ver diagrama No. 2 organización alto desempeño.

k) Situación actual y problemas en el sistema de administración de equipos: Grupo Cementos de Chihuahua con el firme propósito de ser una organización de alto desempeño, desde el año 1995 establece el sistema de trabajo de Alto Desempeño (ver diagrama 3. sistema de alto desempeño), mediante la participación comprometida, inteligente y efectiva de todo el personal en la mejora continua de los procesos, productos y servicios, como un medio para alcanzar las metas de rentabilidad y crecimiento. El sistema consta de 9 elementos principales: El éxito mediante resultados para clientes, personal, accionistas y comunidad. Con el desarrollo de personal a través del sistema de habilidades, logramos el aprendizaje, la autoadministración y facultamiento comprometido. Búsqueda permanente de nueva

Diagrama No.1 Reconocimiento

Diagrama No.2 organización alto desempeño

Diagrama No.3 sistema de alto desempeño


3

tecnología, para mantener nuestras operaciones a la vanguardia. Nuestra cultura se basa en el trabajo en equipo. El sistema de mejora continua (5 pasos) nos permite lograr sistemáticamente nuestros objetivos. Los sistemas de apoyo soportan la operación del Sistema de Alto Desempeño. Nuestra visión de futuro nos permite establecer el rumbo, la planeación muestra el camino a recorrer por medio de estrategias. Liderazgo a través del ejemplo, participación y desarrollo.

3) Datos del equipo.

a) Nombre del equipo participante: “Los Bloqueros”

b) Nombre del facilitador y área: Ing. Alejandro Hernández Ortiz, Asesor de administración por Competitividad.

c) Fecha de inicio del grupo de trabajo: 3 de mayo del 2006.

d) Nombre completo, escolaridad, antigüedad en la empresa, puesto y responsabilidad:

e) Funcionamiento del equipo: Lugar, frecuencia y hora de reunión:

1. Lugar: Sala de capacitación y sala de control de operaciones.

2. Frecuencia: Tenemos dos reuniones programadas por mes, los días 15 y 30 de cada mes.

3. Hora de reunión: De 2:00 p.m. a las 3:00 p.m.

f) Antecedentes y Evolución del GT:

1. Antecedentes del equipo: Se integran como equipo en mayo del 2002.

2. Evolución del equipo: Las prácticas que más nos han ayudado a trabajar en equipo es el “Índice de desempeño del equipo”, con esta planeamos, revisamos, analizamos y mejoramos todos los elementos de la mejora continua de nuestros procesos, es una práctica que nos ha dado resultados extraordinarios. El trabajar en equipo nos ha permitido programar reuniones, auto administración, implementar ideas, desarrollar y terminar proyectos de gran impacto económico que vemos reflejados en la efectividad de las producciones de block y en las reducciones de costos de producción. Eso nos ha permitido ser ganadores de reconocimientos como equipos de alto desempeño en GCC Cemento S.A. de C.V. durante los años 2007, 2008, 2009, 2010, desde 2014 a 2019. Además de haber sido ganadores del certamen de grupo

Nombre: Daniel Portugal Salomón Escolaridad: Carrera Técnica Antigüedad: 14 años Puesto: Técnico Mantenimiento Responsabilidad: Mantenimiento

Nombre: Jesús Francisco Franco Casas Escolaridad: Técnica, Electrónica Industrial Antigüedad: 14 años Puesto: Operador de campo Responsabilidad: Producción

Nombre: Christian García Irazaba Escolaridad: Licenciatura en Arquitectura Antigüedad: 14 años Puesto: Analista del Sistema Responsabilidad: Administrativo

Nombre: Francisco Mota Reyes Escolaridad: Preparatoria Antigüedad: 25 años Puesto: Líder de Equipo, Operador de COP Responsabilidad: Producción

Nombre: Daniel Vicente Naranjo Escolaridad: Preparatoria Antigüedad: 11 años Puesto: Operador de campo Responsabilidad: Producción

Nombre: Ismael Artigas Hernández Escolaridad: Carrera Técnica Antigüedad: 9 años Puesto: Técnico Mantenimiento Responsabilidad: Mantenimiento

Nombre: Juan Lorenzana Escolaridad: Ing. Electromecánico Antigüedad: 19 años Puesto: Coordinador de mantenimiento Responsabilidad: Mantenimiento de Plantas


4

de trabajo a nivel nacional en el 2009 y 2015, de igual manera compartimos, participamos y fuimos reconocidos por empresas, asociaciones e instituciones educativas, ver foto No. 4. Equipo Bloqueros.

g) Anualmente el equipo resuelve en promedio: 2 proyectos en promedio durante el 2008.

h) Características especiales: Somos un equipo autocontrolado, hacemos nuestras planeaciones operativas y administrativas de acuerdo a la estrategia de la dirección. Programamos anualmente las reuniones y hacemos el plan de capacitación de acuerdo a las necesidades operativas. Una característica especial, es que el equipo cuenta con 5 Habilidades, de las cuales cada uno de los integrantes cuenta en promedio con 4 Habilidades, esto representa una ventaja porque conocemos bien nuestro proceso de fabricación de Block. Ver diagrama No. 4 Certificación de Habilidades.

En el sistema de trabajo de alto desempeño, Diagrama No. 5, y el trabajo en equipo tiene un enfoque de equipos autocontrolados: El propósito es asegurar la participación comprometida, inteligente y efectiva de todo el personal en la mejora continua de los procesos, productos y servicios para alcanzar las metas de rentabilidad, sustentabilidad y crecimiento.

1. Sistema de mejora continua: Mejorar continuamente los indicadores clave del negocio a través del proceso de 5 pasos, ver diagrama No. 6 Mejora Continua.

2. Sistema de aportación de ideas: Apoyar la iniciativa y creatividad del personal hacia la mejora de las condiciones de trabajo y demás aspectos relacionados con su trabajo que tengan un impacto positivo en la organización.

3. Sistema de reuniones de equipo: Asegurar que los equipos de División México estén involucrados en la Mejora Continua de sus indicadores y procesos de servicios.

4. Sistema de 5´S: Creación de un entorno productivo que facilite la competitividad de los procesos y la mejora de la calidad de vida del personal.

5. Sistema de reconocimiento: Fortalecer la cultura deseada mediante la valoración y estímulo de las contribuciones individuales y de equipo al mejoramiento de la organización. El esfuerzo se compensa con nuestro sistema de reconocimiento, desde 1992 GCC realiza ceremonia anual de reconocimiento en las ciudades de Chihuahua y Juárez.

Diagrama No. 5: Alto desempeño

Foto No.4 Equipos Los Bloqueros

Diagrama No.4: Certificación de Habilidades


5

4.- Información Técnica de la metodología empleada.

La metodología de Mejora Continua consiste en desarrollar los siguientes 5 pasos:

Todos los equipos tienen definido y establecido los Indicadores clave de su proceso alineados a los objetivos estratégicos de GCC y en base a las áreas de desempeño de: Costo, Productividad, Calidad/Servicio, Personal.

La secuencia de estos cinco pasos se explica a través del siguiente diagrama de flujo (ver diagrama 7, 5 pasos) y más adelante se describe a detalle en que consiste la implementación de cada uno de los 5 pasos de nuestra metodología de mejora continua:

PRIMER PASO: Establecer Objetivos en Indicadores clave

Los indicadores clave son la guía de los empleados para ayudarlos a lograr sus metas, asegurar utilidades y seguridad en el trabajo. Estas guías darán un indicador de nuestra mejora continua, como un indicador del éxito.

En este primer paso se define un Objetivo que sea retador en el indicador clave respectivo y que cumpla con las siguientes características: Realista, medible, entendible, específico en cantidad y tiempo, controlable y alineado.

Se establece un periodo máximo de 12 meses para lograr los objetivos en cada indicador clave.

Se determina el objetivo retador en base a un análisis estadístico del desempeño del Indicador clave en el periodo anual anterior (enero-diciembre) de acuerdo a lo siguientes dos casos:

Si la tendencia del indicador; mayor es mejor, determine el valor del nuevo Objetivo retador entre el valor mayor y el promedio anual de los datos (ver grafica 1):

Objetivo Retador = Promedio anual anterior + (Valor Mayor - Promedio) 2

Diagrama No. 6: Mejora Continua

Diagrama No. 7: 5 Pasos


6

SEGUNDO PASO: Establecer una Medición

Se establece una medición con apoyo de una gráfica en cada indicador clave y se incluye como mínimo el resultado promedio del año anterior como referencia.

La medición gráfica debe cumplir con las siguientes características: oportuna, confiable, precisa, visible y comprensible (ver grafica 3, Eficacia de proceso block).

Grafica 3, Eficacia de proceso block: Ejemplo de medición gráfica de un indicador clave

Se monitorea el comportamiento de la tendencia o desempeño en cada indicador clave para saber si estamos mejorando nuestro proceso. Se elabora un Diagnóstico para cada Indicador Clave basado en Hechos y Datos verificables en los reportes de operación del proceso o área. (Bitácoras, sistemas de información, reportes, etc.).

Grafica No.1: Caso 1

Si la tendencia del indicador; menor es mejor, determine el valor del nuevo Objetivo retador entre el promedio anual de los datos y el valor menor (ver grafica 2):

Objetivo Retador = Promedio anual anterior + (Promedio - Valor Menor)

2

Grafica No.2: Caso 2

Grafica No.3: Eficacia de proceso block


7

a) En un primer nivel, se identifican los equipos principales con mayor número de fallas, incidencias, errores que afectaron el desempeño del indicador clave en el año anterior o del año en curso, se seleccionan las principales o de mayor contribución asociando el impacto o la frecuencia de las mismas.

b) En un segundo nivel, una vez seleccionado el equipo de proceso de producción problemática, posteriormente se identifican las fallas más recurrentes y de mayor impacto.

c) En un tercer nivel, una vez priorizado la falla de mayor impacto del equipo de proceso con mayores problemas, mediante un análisis de posibles causas (Causa y efecto), se determina mediante el método científico si hay causas raíz, posteriormente se realiza un proyecto o un problema, dependiendo si conoces de donde viene la causa raíz (Proyecto) o si no conoces de donde viene la causa raíz (Problema). ver foto No. 5, 3 Niveles de análisis.

TERCER PASO: Seleccionar y Priorizar Problemas y/o Proyectos Selección y Priorización de Problemas: Cuando NO se conoce la causa raíz de cada falla o Incidencia específica, entonces se define que se cuenta con un “Problema “pendiente por analizar.

Se realiza una Priorización cuando se cuenta con 2 o más problemas, utilizando los criterios de "Frecuencia e Impacto", de acuerdo con la siguiente escala: Alta: 1 - 3, Media: 4 - 6, Baja: 7 - 9. (Ver tabla 1: Matriz de priorización de Problema).

MATRIZ DE PRIORIZACIÓN PROBLEMA

Nombre del Problemas

Criterios

Frecuencia Impacto Resultados Prioridad

Pro

ble

mas

Problema A 9 3 27 2

Problema B 3 5 15 1

Problema C 9 5 45 3

Selección y Priorización de Proyectos:

Cuando SI se conoce la causa raíz de cada falla o Incidencia específica, entonces se define que se debe generar un Proyecto de mejora.

Se generan las diferentes alternativas de solución ("Proyectos de mejora") con el enfoque de eliminar o reducir la causa raíz de la falla o incidencia específica, utilizando el conocimiento y la experiencia de los integrantes del equipo en el proceso o área con apoyo de la técnica “lluvia de ideas” y los 5 porqués.

Se realiza la priorización de las alternativas de solución, conocidos como "Proyectos de mejora", utilizando los 3 criterios de: "Tiempo de implementación, costo de implementación e Impacto”, de acuerdo a la siguiente escala: Alta: 1 - 3, Media: 4 - 6, Baja: 7 - 9. (Ver tabla 2, Matriz de Priorización de Proyectos)

1er Nivel

2do Nivel

3er Nivel

Foto No.5: 3 Niveles de análisis

Tabla No.1: Matriz de priorización de Problema


8

CUARTO PASO: Analizar problemas y/o Organizar proyectos Analizar Problemas:

El análisis de cada uno de los problemas definidos se realiza con apoyo de la hoja de análisis e implementación, que normalmente se le conoce como hoja verde para analizar las causas posibles, hasta llegar a la(s) causa(s) raíz y así determinar las soluciones efectivas. A continuación de describe la secuencia para analizar un problema:

a) Se inicia el análisis del problema definiendo el enfoque especifico del mismo (n o m b r e del problema, establecer que se está trabajando con un solo problema)

b) Se describe la situación actual del problema haciendo las siguientes preguntas: ¿Qué?, ¿Donde?, Cuando? y Cuánto? a aquellos que saben. ¿Con esta descripción se conoce si se está trabajando en un problema que proviene de una causa o de un conjunto de causas comunes? si no, entonces se revisa de nuevo el enfoque específico.

c) Se determina la acción o acciones interinas inmediatas para proteger a los clientes y minimizar el impacto, se define un responsable y la fecha compromiso.

d) Se realiza una lluvia de ideas, aprovechando la experiencia y conocimiento del equipo para determinar todas las posibles causas con apoyo de la herramienta estadística básica “Diagrama causa – efecto”,( se utilizan las

6 M que se relacionan con el problema específico )

e) Se analiza cada Causa Posible cruzándola con la información de la

descripción del problema (¿Qué?, ¿Dónde, ¿Cuándo y ¿Cuánto?), si se cumple con las 4 preguntas de la descripción del problema se define como una Causa Probable.

f) En caso de NO cumplir con al menos una pregunta de la descripción del problema (Que, Donde, Cuando o Cuánto? ), se define como NO es causa probable

g) Si se tiene duda del cumplimiento de una causa posible con la descripción del problema se deja pendiente hasta obtener más información al respecto.

h) Si NO se encuentra ninguna Causa Probable, entonces se pregunta qué ha cambiado o está diferente en el Qué, Dónde y Cuándo del enfoque específico del problema

i) Se comprueba cada una de las causas probables realizando una prueba con observación o experimentación en el proceso o área y al confirmarse como causa verdadera se define como una causa raíz o real.

j) En base a una lluvia de ideas con el equipo se definen las posibles soluciones para eliminar las causas raíz o reales determinadas en el inciso anterior. ver foto Imagen No.1: Hoja de Análisis.

Matriz de Priorización Proyectos

Nombre del Proyectos

Criterios

Tiempo Costo Impacto Resultado Prioridad P

roy

ec

tos Proyecto A 1 1 4 4 1

Proyecto B 1 2 3 6 2

Proyecto C 2 3 3 18 3

Imagen No.1: Hoja de Análisis

Tabla No.2: Matriz de Priorización de Proyectos


9

Organizar proyectos: Se documenta en el formato de hoja de organización e implementación que normalmente se le conoce como hoja amarilla, cada uno de los proyectos de mejora seleccionados en la priorización de proyectos del tercer pasó y las soluciones determinadas en el análisis del problema. A continuación, se describe la secuencia para organizar un proyecto en el formato de una hoja amarilla:

a) Se documenta la programación de cada una de las actividades principales necesarias para implementar el proyecto, estas actividades deben reflejar las fases de planear, hacer, verificar y actuar del círculo de Deming.

b) Se incluye el responsable y la fecha objetivo esperado de término para cada actividad programada.

c) En la parte inferior de la hoja se coloca la fecha de cuando se termina de documentar todas las actividades principales, se hace lo mismo con la documentación de todos los responsables y fechas objetivo.

d) Se determina el costo beneficio que se espera del proyecto de acuerdo a su propósito general ya sea tangible o intangible.

QUINTO PASO: Implementar Soluciones de Problemas y Proyectos de mejora.

a) Se implementa cada solución determinada como un proyecto de mejora en el proceso o área de trabajo por el equipo de alto desempeño de acuerdo a cada actividad programada en el formato de hoja amarilla y de acuerdo al avance se documenta la evidencia necesaria y la fecha de terminación real.

b) Se define un dueño natural entre los integrantes del equipo para cada proyecto de mejora, el cual explica junto con el líder los avances durante la implementación del proyecto al equipo en las reuniones programadas durante el año en curso.

c) Los recursos que sean necesarios para la implementación del proyecto y que están fuera del alcance del equipo se solicitan por el líder al equipo gerencial de la unidad.

d) Una vez que se haya terminado de implementar el proyecto de mejora, se determina cual fue el Costo beneficio real, calculando el ahorro en pesos a través del beneficio obtenido menos el costo de implementación.

e) Se determina la mejora lograda con la implementación del proyecto, verificando si se eliminó o que tanto se redujo la causa raíz de la falla o incidencia especifica. Se utiliza un gráfico con la variable o parámetro respectivo comparando con hechos y datos el antes y después de la falla específica.

f) Se determina él logró del objetivo como promedio anual en el indicador clave verificando que se alcance como mínimo el valor definido del objetivo establecido en el primer paso de la metodología.

g) Después de lograr el objetivo se determina un nuevo objetivo retador para iniciar un nuevo ciclo de mejora en el Indicador clave.

h) Se estandariza la mejora lograda con la implementación del proyecto de acuerdo a los siguientes puntos que apliquen:

Se documentan o actualizan los cambios realizados en un procedimiento, instrucción de trabajo u otro documento de un sistema oficial de la organización (Sistema de Calidad, Ambiental, SASST, SAP, u otro)

Se establecen nuevos estándares o se realiza una modificación de los mismos

Se determinan nuevos o diferentes limites estadísticos de control y/o nuevas especificaciones

Se lleva a cabo la capacitación a los usuarios del proceso modificado

Se comparte esta práctica estandarizada con otra unidad o área similar hasta que se den los resultados esperados en caso de que aplique.


10

Glosario de términos:

GCC. - Grupo Cementos de Chihuahua.

SAD.- Sistema de alto desempeño.

OEE (Overall Equipment Effectiveness). - Efectividad total del equipo, los cálculos del OEE se basan en los tres Factores del OEE: Disponibilidad, Rendimiento y Calidad. Es una base de datos de captura diaria muy precisa de todos los eventos ocurridos durante el día en las operaciones de los equipos instalados.

Hoja Verde. - Formato de Análisis e implantación de problemas.

Hoja Amarilla. - Formato para Organización e implementación de proyectos.

Indicador Clave. - Son la guía de los empleados para ayudarlos a lograr sus metas, asegurar utilidades y seguridad en el trabajo. Estas guías darán un indicador de nuestra mejora continua, como un indicador del éxito.


11

5.Caso Exitoso. A) Introducción:

a) Nombre de la metodología: Mejora Continua (5 pasos). b) Fecha de inicio y fin del caso exitoso: Nuestro caso fue implementaron en el periodo de abril a

diciembre 2018, sin embargo, la metodología de Mejora Continua (5 pasos) se utilizó de enero a diciembre del 2018.

c) Nombre original técnico del caso: “Mejorar la eficacia de producción de block”. d) Breve descripción del área de trabajo donde se llevó a cabo la mejora. Nuestra área de trabajo es

el Unidad Productiva de Prefabricados (Block), la producción de block se realiza: Las básculas dosificadoras depositan la cantidad necesaria de arena, gravilla de 3/8 y polvillo de 1/4 en la banda pesadora, ya estando dosificados los materiales son trasladados a través de la banda intermedia hacia la tolva intermedia de espera para lo cual son depositados en la mezcladora donde el mezclado de la bacha es de aproximadamente 3.5 minutos. en el mezclado se agrega cemento, agua y el aditivo para elaborar una mezcla preumedecida, al término de ciclo de mezclado el material es trasladado mediante la banda de alimentación de mezcla hacia la prensa donde inicia el proceso de moldeo (fabricación del block). Una vez fabricado el block inicia el transporte de producto fresco con el carro de traslado de productos al área de túnel donde inicia el curado del block a base de vapor el cual dura por espacio de 3 horas y el reposo del block es de 24 horas alcanzando una resistencia de 65kg. Después del término de reposo inicia el transporte de producto terminado al área de paletizado donde es entarimado en pallets de madera y trasladado al almacén de block por medio del equipo móvil. Ver foto No. 6 Proceso de Fabricación Block

e) Descripción de nuestro caso en base a la Metodología de Mejora Continua (5 Pasos). PRIMER PASO: Establecer Objetivos en Indicadores Clave. (ver imagen No 2) Al principio del año, realizamos el ejercicio de la planeación operativa, donde a través del sistema de mejora continua (5 pasos) analizamos el desempeño del proceso mediante los objetivos establecidos en los indicadores clave por medio de proyectos y/o análisis de problemas. Nuestro equipo bloquera complejo cielo trabaja en 5 indicadores clave, los cuales fueron asignados desde que nació el sistema de alto desempeño: Disponibilidad de equipo, Eficacia del proceso, Utilización del equipo, Índice de 5`S e Índice de Seguridad. Nuestro Caso Exitoso se realizó en el indicador de Efectividad de Procesos, para determinar un objetivo retador se tomó en cuenta la estadística del desempeño del 2017 en el Indicador Clave de Eficacia de la bloquera complejo cielo (Ver Tabla No. 3 Estadística).

B). - Establecimiento de objetivos: Descripción de nuestro caso en base a la Metodología de Mejora Continua (5 Pasos): PRIMER PASO: Establecer Objetivos en Indicadores Clave.

Se utilizó el Caso 1 que dice: Si la tendencia del indicador; mayor es mejor, determine el valor del nuevo Objetivo retador e n t r e el valor mayor y el promedio anual de los datos:

Objetivo Retador =Promedio anual anterior + (Valor Mayor - Promedio)

2

Mes Enero Feb Mar Abril May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Prom Val Máx

Efec 95.2 95.73 97.2 96.7 98.3 96.45 96.76 96.8 96.6 95.2 94.3 95.2 96.20 98.3

Obj En el 2017 es de 95.6%

Foto No.6: Proceso de Fabricación Block

Imagen No.2: Base de Mejora Continua

Tabla No.3: Estadística


12

Determinación del cálculo del objetivo retador de la eficacia de la producción de block:

Calculo de Eficacia de la Bloquera Complejo Cielo

= 96.20 + (98.3 – 96.20) / 2 = 97.25%.

En la Gráfica No.4 quedo el objetivo 2018 con un 97.25%, con un grado de reto de 1.65%, arriba del objetivo del 2017 de 95.6% y arriba del promedio del 2017 (96.2%). Conclusión del Primer paso: Se determinan el Nuevo Objetivos de la eficacia de la producción de block Complejo Cielo, que se muestran a continuación: Objetivo: Mejorar eficacia de la producción de block de 95.6% del 2017 a 97.25% 2018. SEGUNDO PASO: Establecer una Medición.

Una vez determinados los Objetivos se establece una medición con apoyo de una gráfica en cada indicador clave y se incluye como mínimo el resultado promedio de 2 años anterior (2016 y 2017) como referencia. Se monitorea el comportamiento de la tendencia o desempeño en cada indicador clave para saber si estamos mejorando la Eficacia de la Bloquera Complejo Cielo. Al terminar el primer trimestre del 2018 el comportamiento en el Indicador de Eficacia del Proceso de Block es el siguiente:

Como podemos observar en la Gráfica No. 4 Eficacia del

Proceso de Block cumplen con las características para una medición: oportuna, confiable, precisa, visible y comprensible que se mencionan en nuestra metodología.

C).- Análisis de Mediciones: Identificación y Análisis de fallas o áreas de oportunidad.

a) Primer diagnóstico en el Equipo principales de la bloquera: Dentro del segundo paso, elaboramos el diagnóstico de la Bloquera Complejo Cielo, para identificar y analizar las principales fallas, obtenemos los registros en reportes y bitácoras de operación del periodo Noviembre a Diciembre 2017 y de Enero a Marzo del 2018, los cuales se documentan en la base de datos OEE (Overall Equipment effectiveness). En la tabla No.4 se muestra el listado de algunas de las fallas que se documentan en el OEE de la Bloquera Complejo Cielo. El OEE se basa en la medición precisa y consistente del rendimiento de la máquina para encontrar las pérdidas de los procesos productivos y analizarlas meticulosamente.

Identificar y analizar las principales fallas que afecten al Indicador Clave (eficacia de producción de block). El diagnóstico en la Bloquera Complejo Cielo, en un primer nivel, con la información de los datos obtenidos del OEE del periodo de Noviembre 2017 a Marzo 2018, las fallas de los equipos principales que componen el proceso de producción de block, es decir, cuál equipo tienen más prioridad de fallas, las cuales están asociadas a la frecuencia, tiempo, impacto y alcance de objetivos, realizamos mediante una hoja de inspección de registro la recolección de datos y registros de las fallas ocurridas.

Nú

mer

o

Fec

ha

Ini.

Par

o

/ T

urn

o

Fin

Par

o

/ T

urn

o

Tip

o

Pro

d.

No

mb

re

Maq

.

Des

c.

Par

o.

5 16-Nov-17 7:00 9:00 BLOCK 6 FALLA FRENO DEL MOTOR DEL DESCENSOR PRODUCCION CONTINUA

5 16-Nov-17 9:30 15:30 BLOCK 6 FALSO CONTACTO EN TOPES PRENSA. PRODUCCION CONTINUA

3 26-Dec-17 12:00 15:00 BLOCK 6 CABLE REVENTADO DE MOTOR DEBAJO DE MULTIFORCA PRODUCCION CONTINUA

4 27-Dec-17 7:00 12:00 BLOCK 6 FALLA CONTROL CARRO BIPALET NO PERMITE MANUAL.PRODUCCION CONTINUA

5 6-Jan-18 7:00 18:00 BLOCK 6 FALLA EL MODULO DE LA LLAVE PRODUCCION CONTINUA

6 7-Jan-18 7:00 18:00 BLOCK 6 SOPLETEAN MEZCLADORA Y SE BAJA LA PRESION PRODUCCION CONTINUA

6 14-Jan-18 7:00 16:00 BLOCK 6 SE PROTÉGÉ LA SUBESTACION (RESTABLECER) PRODUCCION CONTINUA

2 16-Jan-18 11:30 14:30 BLOCK 6 AJUSTAR CAJON DE LAS TARIMAS PRODUCCION CONTINUA

6 18-Jan-18 7:30 9:00 BLOCK 6 SE FAULEA EL VARIADOR POR BRINCOS PRODUCCION CONTINUA

5 20-Jan-18 13:30 18:00 BLOCK 6 CAJON DE PLACAS SE DOBLA PRODUCCION CONTINUA

1 3-Feb-18 10:00 13:00 BLOCK 6 CORTO EN CABLE DE ORUGA PRODUCCION CONTINUA

2 4-Feb-18 7:00 10:00 BLOCK 6 NO SE ACTIVA EL PALANCON DEL MULTIFORCA. PRODUCCION CONTINUA

2 8-Feb-18 13:00 18:00 BLOCK 6 FALLO DE CONTACTOR PRODUCCION CONTINUA

6 15-Feb-18 12:00 17:00 BLOCK 6 CORTO EN CARRO PRODUCCION CONTINUA

6 20-Feb-18 7:00 10:00 BLOCK 6 SE ROMPE/DESCONECTA EL CABLE MULTIFORCA PRODUCCION CONTINUA

6 1-Mar-18 10:30 15:30 BLOCK 6 BIPALLET NO SE MUEVE FALLA BIPALLET PRODUCCION CONTINUA

4 5-Mar-18 10:30 15:00 BLOCK 6 SOLDAR ARAÑA DEL CAJON PRENSA PRODUCCION CONTINUA

5 10-Mar-18 7:00 9:00 BLOCK 6 FALLA FRENO DEL MOTOR DEL DESCENSOR PRODUCCION CONTINUA

5 16-Mar-18 9:30 15:30 BLOCK 6 FALSO CONTACTO EN TOPES PRENSA. PRODUCCION CONTINUA

3 26-Mar-18 12:00 15:00 BLOCK 6 CABLE REVENTADO DE MOTOR DEBAJO DE MULTIFORCA PRODUCCION CONTINUA

4 27-Mar-18 7:00 12:00 BLOCK 6 FALLA CONTROL CARRO BIPALET NO PERMITE MANUAL.PRODUCCION CONTINUA

Grafica No.4: Eficacia del Proceso de Block

Tabla No.4: OEE


13

Conclusión del 2do paso: En la tabla No.5 priorización 1er nivel, analizamos los paros de los diferentes equipos principales de producción, con el apoyo de la gráfica de Pareto No. 5 se determina que las mayores contribuciones a la Eficacia de Bloquera son las fallas en el transportador de tarimas con producto terminado con 22.7%, desagrupador de Placas con 22.5% y traslado de Pinza con 21.70%, ver graficas de Pareto No 5. Las 3 tienen casi el mismo %, por tal razón, decidimos seleccionar las 3 y aplicarles un segundo nivel de análisis para identificar la principal falla de cada una por separado y así poner atacar cana una de ellas según aplique mediante un análisis de problema o proyecto de mejora, ver tabla No. 6, priorización 2do nivel, ver graficas de Pareto No. 6, No. 7, No. 8 de priorización de fallas.

Evidencia de las principales fallas a un segundo nivel. Ver foto No. 7, 8 y 9.

No. TRASPORTADOR DE TARIMAS

DE BLOCK Frec

Mayor tpo de paro

Impacto a la prod

Impacto al cliente

Alcance de objetivo

Factor

1 Tarimas quebradas 61 7 6 7 8 143,472

2 Falla pistón principal 24 7 6 7 8 56,448

3 Falla electroválvula 12 7 6 7 8 28,224

No. DESAGRUPADOR DE PLACAS Frec Mayor tpo

de paro Impacto a

la prod Impacto al

cliente Alcance de

objetivo Factor

1 Ruptura de bandas 68 7 6 7 7 139,944

2 Ajustes de bandas y guías 29 7 6 7 7 59,682

3 Se salen bandas de las guías 13 7 6 7 7 26,754

No. TRASLADO DE PINZA Frec Mayor tpo

de paro Impacto a

la prod Impacto al

cliente Alcance de

objetivo Factor

1 Falla pinza falsos contactos 75 8 6 5 7 126,000

2 Falla sensor de posición 34 8 6 5 7 57,120

3 Falla motor de traslado 21 8 6 5 7 35,280

No. Equipo principal que más paros

tiene Frec

Mayor tpo de paro

Impacto a la prod

Impacto al cliente

Alcance de objetivo

Factor

1 Transportador de tarimas salida 97 7 6 7 8 228,144

2 Desagrupador de Placas 110 7 6 7 7 226,380

3 Traslado de Pinza 130 8 6 5 7 218,400

4 Equipo móvil 102 6 6 6 5 110,160

5 Carro multiforca 86 4 6 6 7 86,688

6 Paletizadora 68 5 6 6 6 73,440

7 Cuarto de curado 78 7 7 4 4 61,152

Total 671 44 43 41 44 1,004,364

Tabla No.6: priorización 2do nivel. Grafica No.5: Fallas de Equipo Principal

Grafica No.6: Tarimas quebradas Grafica No.7: Ruptura de bandas Grafica No.8: Falla pinza

falsos contactos

Foto No.7: Tarimas quebradas Foto No.8: Ruptura de bandas Foto No.9: Falla pinza

Tabla No.5 priorización 1er nivel.


14

D.- Priorizar Problemas o proyectos. TERCER PASO: Seleccionar y Priorizar Problemas y/o Proyectos. Con los resultados obtenidos en los diagnósticos del Segundo Paso en la Bloquera y de acuerdo a los criterios del 3er paso de nuestra metodología, revisamos cada falla especifica identificada para definir si se necesita analizarse como un Problema o definirse como un Proyecto, de acuerdo a si se conoce o no la causa raíz de la falla especifica (Ver Tabla No. 7 fallas específicas de problemas).

FALLAS ESPECÍFICA DE PROBLEMAS

Fallas Específica en equipos principales

SE CONOCE LA CAUSA RAÍZ

¿POR QUÉ?, EXPLICAR

Tarimas quebradas al transportar el block SI Se encontró tarimas dañadas cargadas con producto

Ruptura de bandas en desagrupador NO Pueden ser muchas causas, es necesario un análisis

Pinza pierde punto de origen falsos contactos SI Se encontró desprogramación de puntos de origen de la pinza.

Selección o definición de Problemas: Determinamos que la falla específica del desagrupador en donde se tiene ruptura de bandas es un “Problema”, debido a que no se conoce con certeza la causa o causas raíz que lo origina, nuestra metodología dice que se puede definir el problema y seleccionarlo.

Priorización de Problemas: Seleccionamos un problema, utilizando los criterios de "Frecuencia e Impacto", los cuales se multiplican de acuerdo con la siguiente escala: Alta: 1 - 3, Media: 4 - 6, Baja: 7 – 9 (Ver Tabla No. 8).

FALLA DE MAYOR PRIORIDAD EN LA BLOQUERA

Nombre de los Problemas FRECUENCIA IMPACTO RESULTADO PRIORIDAD

Ruptura de bandas en desagrupador 4 2 8 1

Conclusión del tercer paso: El Problema de mayor prioridad con un 8 de índice es la ruptura de bandas, decidimos realizar el análisis de problema de las fallas en la ruptura de bandas en desagrupador e implementar las acciones de mejora con la hoja Amarilla de acuerdo a la Metodología.

Desagrupador: Cuando llegan las dos placas al desagrupador por medio de un sensor inductivo le envía una señal para que avance y separe las placas con block, mediante una banda para que el puchador de placas pueda empujarla una por una, para que a la llegada de la pinza estibadora pueda tomar los bloques sin empalmarse con la siguiente placa que viene enseguida en el proceso, ver foto No. 10 Desagrupador de placas para trasportar block.

Selección o definición de Proyectos: Revisamos a detalle las 2 fallas que sí conocemos la causa raíz, se realiza la priorización de las soluciones o proyectos seleccionados, utilizando los 3 criterios de nuestra metodología: "Tiempo de implementación, costo de implementación e Impacto”, de acuerdo a la siguiente escala: Alta: 1 - 3, Media: 4 - 6, Baja: 7 - 9. (Ver Tabla No. 9).


Nombre del Proyecto TIEMPO COSTO IMPACTO RESULTADO PRIORIDAD

Tarimas quebradas 1 1 2 2 1

Falla pinza pierde punto de origen falsos contactos 2 1 2 4 2

Conclusión del tercer paso: El Proyecto de mayor prioridad es Tarimas quebradas al transportar el block terminado, decidimos realizar un proyecto de mejora de las fallas con el apoyo del formato de la Hoja Amarilla de acuerdo a la Metodología. Detección, cuantificación de la falla y conclusión del Tercer Paso:

a) Cuantificación de la falla ruptura de bandas de diciembre del 2017 a marzo del 2018, ver tabla No. 10 y Gráfica No.9.

b) Cuantificación de la falla tarimas quebradas al transportar el block de diciembre del 2017 a marzo del 2018, ver tabla No. 11 y Gráfica No. 10.

FALLAS POR RUPTURA DE BANDAS

MEDIBLES FALLAS DIC 2017 MARZO 2018

MES Dic Ene Feb Mar Total

NUM DE FALLAS 14 18 15 21 68

FALLAS POR TARIMA QUEBRADA

MEDIBLES FALLAS DIC 2017 MARZO 2018

MES Dic Ene Feb Mar Total

NUM DE FALLAS 11 18 13 19 61

Tabla No.7: fallas específicas de problemas

Tabla No.9: Priorización de Proyectos

Tabla No.11: Tarima quebrada

Tabla No.10:

Ruptura de banda

Foto No.10:

Tabla No.8: Prioridad de Problemas

Grafica No.9 Ruptura de banda

Grafica No.10 Tarima

quebrada


15

E.- Análisis del problema/organización de proyectos. CUARTO PASO: Analizar problemas y/o Organizar proyectos. Para Analizar el problema “Ruptura de bandas en desagrupador”, utilizamos la hoja de análisis e implementación, mejor conocida en el sistema como hoja verde. Para iniciar con el desarrollo de la hoja verde y entender la situación de la problemática, realizamos una descripción completa del problema con 4 preguntas; ¿Qué?, ¿Dónde?, ¿Cuándo? y ¿Cuánto? (Ver tabla No. 12, hoja de análisis del problema).

ANÁLISIS DE LAS CAUSAS DEL PROBLEMA: Tercer nivel de análisis. Determinación, análisis y estratificación de las posibles causas. Para determinar todas las posibles causas que pudieran afectar la falla de la ruptura de bandas en desagrupador de la bloquera Complejo Cielo, realizamos una lluvia de ideas, estratificamos y desarrollamos el diagrama de causa y efecto. Ver diagrama No. 8. En una de nuestras reuniones de Mejora Continua realizamos una “lluvia de ideas”, aprovechando la experiencia y conocimiento de los integrantes del equipo, con el apoyo de la herramienta “Diagrama causa-efecto” identificamos

todas las causas posibles que pudieron haber originado el Problema. “Ruptura de bandas en el desagrupador”.

Analizamos por separado cada una de las posibles causas de la espina de pescado y la cruzamos con la descripción del problema, aquellas posibles causas que cumplieron con las 4 preguntas (¿Qué?, ¿dónde?, ¿cuándo? y ¿cuánto?) se definieron como causas probables. Ver tabla No 13.

HOJA DE ANÁLISIS DEL PROBLEMA: RUPTURA DE BANDAS EN DESAGRUPADOR

DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA Fecha:

(SECUENCIA) ¿QUÉ? 28 / Marzo / 2018

Problema: Ruptura de banda en el desagrupador

Origina: Baja eficacia en la producción de Block

Característica: Productividad 8 horas

¿DÓNDE?

En el producto: Block de 6”

En el proceso: Producción de block de 6”

En la planta: Bloquera Complejo Cielo

Geografía: Complejo Cielo

¿CUÁNDO COMENZO?

Primera vez: 12 de Diciembre del 2017 a Marzo del 2018.

ACCIONES INTERINAS:

Acciones: Se puso una ranura como tipo guía en forma de “V” para reducir la fallas

Tabla No.12: hoja de análisis del problema

Diagrama No.8: Causa y Efecto


16

CAUSAS PROBABLES DESCRIPCION

( Qué, Dónde, Cuándo, Cuánto ) CAUSA

PROBABLE

( Evalué el Hombre, material, método , maquina ) SI NO ?

Tensión Excesiva X SI

Falta de ajuste de banda X SI

Sujetadores Chico X NO

Bandas arqueadas X SI

Se voltean las bandas X NO

Efecto lija X NO

Alta velocidad en el proceso X NO

Banda con material inadecuado X SI

Desgaste por tope con las placas X NO

Guía de Nylamid inadecuada X SI

Coples defectuosos Cambio de proveedor X SI

Conclusión: Como resultado del ejercicio anterior se determinan las siguientes causas probables son:

1. Tensión Excesiva. 2. Falta de ajuste de banda. 3. Bandas arqueadas.

El número de las causas probables que identificamos son 6, Para determinar si la causa posible es causa raíz realizamos un análisis detallado posibles causas En la tabla No. 14, enlistamos las causas, tipo de Prueba o Verificación, la experimentación, resultados y conclusiones de la hipótesis. El planteamiento de las hipótesis para cada una de ellas será: “¿Puede ser posible que la tensión excesiva ocasione que la banda tenga ruptura y ésta a su ver afecte a la eficacia en la producción de block?”, por espacio damos solo un ejemplo de planteamiento de hipótesis, más, sin embargo, todas dirían lo mismo, sólo cambiamos la causa. También por espacio, pusimos evidencia de los experimentos que realizamos, ver Foto de Análisis.

M'S CAUSA PROBABLE

PRUEBA O VERIFICACION

RESP EXPERIMENTACION, RESULTADO Y

CONCLUSIONES DE HIPOTESIS.

CAUSA RAIZ?

Mantenimiento

Tensión Excesiva

Medición e Inspección

Juan Lorenzana y Daniel Portugal

Durante la investigación de tensión excesiva en banda ver Análisis 1, Resultado: No afecta a la

ruptura de banda ni mucho menos a la producción, Conclusión: No es causa raíz

NO

Falta de ajuste de banda

Durante la investigación de falta de ajuste de banda ver Análisis 2, Resultado: No afecta a la ruptura de banda ni mucho menos a la producción, Conclusión:

No es causa raíz

NO

Medio Ambiente

Bandas arqueadas


Christian Garcia

Durante la investigación de banda arqueada ver Análisis 3, Resultado: Si afecta a la ruptura de

banda y a la producción, Conclusión: Si es causa raíz

SI

Maquinaría

Banda con material

inadecuado


Francisco Mota y Ricardo Bañuelas

Durante la investigación de banda con material inadecuado ver Análisis 4, Resultado: Si afecta a la ruptura de banda y afecta la producción, Conclusión:

Si es causa raíz

SI

Guía de Nylamid

inadecuada

Inspección Daniel Vicente

y Ismael Artigas

Durante la investigación de Guía de Naylamin inadecuada ver Análisis 5, Resultado: Si afecta a la ruptura de banda y afecta la producción, Conclusión:

Si es causa raíz

SI

Materiales Coples

defectuosos Inspección Ismael Artigas y

Francisco Franco

Durante la investigación de Coples defectuosos ver Análisis 2, Resultado: No afecta a la ruptura de

banda ni mucho menos a la producción, Conclusión: No es causa raíz

NO

4. Banda con material inadecuado. 5. Guía de Naylamin inadecuada. 6. Coples defectuosos por cambio de proveedor.

Tabla No.13: causas probables

Tabla No.14: Análisis de las posibles causas para determinar causa raíz


17

Análisis 1: Observamos que durante la investigación de Tensión Excesiva: Para medir la tensión, foto No. 11, se toma de referencia la polea motriz y polea de retorno, en el punto medio de las 2 poleas, se hace una prueba, poniendo una regla metálica y presionando al centro de la banda, la cual debe de tener una holgura que mida 2 centímetros distancia entre la reglas y banda, si mide menos, significa que esta sobretensada, se tomó 10 mediciones en un periodo de un mes y se encontró que en 14 ocasiones estaba mal tensada, en ninguna de las tensiones se rompió la banda ni afecto la producción, ya se presente un vez la tensión en

diferentes días, la eficacia (producción) está en 95.50% o 97.75%, no hay una relación directa que afecte, eso lo podemos ver en la gráfica de dispersión No. 10.

Análisis 2: Durante la Verificación de falta de ajuste de banda, foto No.12: Se hace la misma prueba de tensión de bandas, pero aquí es lo contrario, el desajuste de la banda se presentaba por desgaste normal y la otra que no dejaban el tensor bien ajustado, si a esto le agregamos que encontramos también degaste de las poleas, se tomó 8 mediciones en un periodo de un mes y se encontró que en 4 ocasiones estaba mal ajustada. En ninguna de los ajustes se encontró la banda rota ni afecto la

producción, ya se presente una vez mal ajuste en un día, la eficacia (producción) está en 96. 75% o 96.25%, no hay una relación directa que afecte, eso lo podemos ver en la gráfica de dispersión No. 11.

Análisis 3: Durante la Verificación Bandas arqueadas, foto No. 13: se tomó 13 mediciones en un periodo de un mes y se encontró que en los arqueos se rompió la banda en 5 ocasiones, y además afecta directamente la eficacia (producción), ésta la podemos observar en la gráfica lineal No. 12, a medida que aumenta el número de veces que se arquea la banda, la producción baja, además identificamos en un círculo rojo en la gráfica, las veces que se presentó la ruptura de banda por arqueo.

Foto No.11

Foto No.12:

Gráfica No.10

Foto No.13:

Gráfica No.11:

Gráfica No. 12:


18

Análisis 4: Durante la Verificación de Banda con material inadecuado, foto No. 14: Durante el periodo de investigación, se encontró que sin haber informado por parte el área de compras, se cambió de proveedor, trayendo una banda de la marca (1) Hi-Power por una marca que antes usábamos (2) HY-Y Plus Mod D210, justificando que era de mayor calidad el material y de bajo costo. Siempre que se revisaba la banda, se observa que estaban muy pegajosas y muy caliente (Hi-Power), provocando que se rompieran en 5 oceasiones, registramos que en un periodo de un mes la banda (1) Hi-Power se rompió 4 veces y la

(2) HY-Y Plus Mod solo 1 veces, al momento de relacionarlo con producción, encontramos que a medida que se presentan ruptura de la (1) Hi-Power por mala calidad de la banda, la producción baja hasta los 95.61%, ver grafica de matriz No.13.

Análisis 5: Durante la Verificación de la Guía de Naylamind inadecuado: Encontramos que, en 13 ocasiones en un periodo de un mes, las guías de Nylamind se cristalizaba y no permitía correr sobre ellas las bandas con placa, causando atorones, volteo de placas y ruptura de banda, al momento de atorarse ocasionaba tensión entre el motor y la placa, provocando que se rompiera la banda, además observamos que a medida que aumentaba atorones por guía inadecuada, la eficiencia (producción) bajaba, obteniendo valores de hasta 95.63% y además se presentó la ruptura en 4 ocasiones ver gráfica de dispersión No. 14 .

Análisis 5: Durante la Verificación del Cople defectuoso: Los rodamientos de bronce tenían un resorte que ayudaba a girar, cuando se tenía carga y presentaba atorones, se dañaba, además con frecuencia se elevaban las temperaturas en temporada de verano, lo que ocasionaba que los resortes perdieran su ajuste, debido a que la también se salía el lubricante por las altas temperaturas. En 5 ocasiones se presentó Coples defectuoso en un periodo de un mes.

En ninguna de las ocasiones que se presentó daño en el cople se presentó ruptura de banda ni se obtuvo ninguna relación directa con la producción, en la gráfica margina observamos que, si se presenta un evento se tienen producciones de 96.75% y 95.50%, no hay una relación directa que afecte.

Conclusión: De la Determinación de causas raíz. En base a los análisis anteriores determinamos que las causas raíz son las siguientes: 1. Guía de Naylamin inadecuada. 2. Banda con material inadecuado. 3. Bandas arqueadas.

En base a una lluvia de ideas determinamos las mejores alternativas de solución para eliminar las causas raíz del problema. Para el Análisis cualitativos y cuantitativos de las posibles alternativas para solucionar el problema: Con una lluvia de ideas determinamos todas las posibles alternativas de solución, las evaluamos en función de mejorar la eficacia de la producción de block, ver tabla No. 15. En la sección

1

2

Gráfica 13:

Gráfica 14:

Gráfica 15:

Foto No.14:

Foto No.15: Guía de Naylamind

Foto No.16:


19

No. 14 mostramos evidencia de análisis de algunas alternativas de solución, además de resultados y conclusiones.

Nota# 1 y Prueba #1: Compramos 2 Guía de Nylamid, una con resistencia 12,500 psi y la otra con 14,000 psi, durante la prueba para medir la mejor alternativa de solución encontramos que Guía de Nylamid resistencia 14,000 psi mejora la eficacia de la producción en un 96.7%, ver grafica de cajas comparativa No.16 y además redujo la ruptura de banda a una, la de mayor resistencia permitiendo que no se cristalizará la guía, permitiendo que sobre ellas, las bandas y las placas se deslizaran correctamente, ver foto 17.

Nota# 2 y Prueba #2: Cambio de diseño de transporte de banda a transporte por cadena motriz, ver foto No.18,

podemos observar que la eficacia a la producción mejoro, obteniendo un valor de media de 97.83%, ver grafica No. 17,

podemos constatar que los datos obtenidos tienen un comportamiento normal, ver grafica 18, esto nos indica que la

eficacia (producción) estaría más estables, esto también lo podemos observar en la campana de Gauss del histograma,

y además elimino la ruptura de banda a cero, pero se rompió la cadena una vez durante la prueba. resultado.

CAUSAS RAÍZ

ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN

ANÁLISIS CUALITATIVOS

DISMINUYE O ELIMINA RUPTURA DE BANDA

ANALISIS CUANTITATIVOS

SEL ELIMINAR O REDUCE

FALLAS

Guía de Nylamid inadecuada

1. Aumentar la Resistencia 12,500 psi

NO 5 NO

2. Aumentar la Resistencia 14,500 psi

SI (Ver Nota 1)

1 SI

Prueba #1

Banda con material inadecuado (Gate era más gruesa, 1

1/4”)

1. Regresar a banda goodyear con correas trapezoidales.

NO 2 NO

2. Cambio de diseño de transporte de banda a transporte por cadena motriz .

SI (Ver Nota 2)

1 SI

Prueba #2

Bandas arqueadas

1. Cambio de banda D210 correo en V clásica de la marca Goodyear

SI (Ver Nota 3)

1 SI

Prueba #3

Tabla No.15: Causas

Foto No.17: Guía de Nylamid Gráfica 16: Grafica de cajas resistencias Nylamid


20

Nota# 3 y Prueba #3: En el Cambio de banda D210 correo en V clásica de la marca Goodyear, ver foto No.19, podemos observar que la eficacia a la producción mejoro, obteniendo un valor de media de 96.45%, ver grafica No. 19 y además redujo la ruptura de banda a una.

Selección de la mejor alternativa para la causa real: Los criterios para seleccionar están enfocados más a la meta establecida para solucionar el problema.

1. Estabiliza la operación: % de estabilidad en producción de block. 2. Mejora Eficacia: Eficacia de la productividad igual o mayor que 97.25% 3. Menor costo de inversión: Requiere de menor costo de inversión. 4. Factibilidad: Ideas que se pueden llevar a cabo. Ver tabla No. 16.

ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN

ESTABILIDAD EN LA

OPERACION

MEJORA LA EFICACIA

COSTOS DE INVERSIÓN

FACTIBILIDAD RESULTADO

97.25% Menor costo de inversión

Diseño de transporte por cadena motriz

100% 97.83% 9 10 88.05

Aumentar la Resistencia 14,500 psi

88% 96.70% 10 9 76.59

Cambio de banda D210 correo en V clásica

87% 96.45% 10 9 75.52

Conclusión del Cuarto Paso en el Problema: De acuerdo al diagrama de Pareto No. 20 la mejor alternativa de solución es de diseño de transporte por cadena motriz. Con un porcentaje

acumulable del 36.7%.

Tabla No.16: Alternativas

Grafica No.20: Alternativa de Solución

Foto No.19: banda D210 Gráfica 19: banda D210


21

Organizar proyectos: El Tercer Paso Seleccionar, Priorizar Problemas y/o Proyectos, seleccionamos el Proyecto Tarimas quebradas al transportar el block terminado (Ver tabla) y las en la hoja de organización e implementación que normalmente conocemos como hoja amarilla. En cada proyecto se documentó la programación de cada una de las actividades principales necesarias para la implementación, así como los responsables, fecha objetivo y costo- beneficio esperado (tangible o intangible). Selección o definición de Proyectos: Revisamos a detalle las 2 fallas específicas del Sistema de Alimentación, se realiza la priorización de las soluciones o Proyectos seleccionados, utilizando los 3 criterios de nuestra metodología: "Tiempo de implementación, costo de implementación e Impacto”, de acuerdo a la siguiente escala: Alta: 1 - 3, Media: 4 - 6, Baja: 7 - 9. (Ver Tabla No. 17).


No. Nombre del Proyecto TIEMPO COSTO IMPACTO RESULTADO PRIORIDAD

A Tarimas quebradas 1 1 2 2 1

C Falla pinza pierde punto de

origen falsos contactos 2 1 2 4 2

Conclusión del tercer paso: El Proyecto de mayor prioridad es Tarimas quebradas al transportar el block terminado, decidimos realizar un proyecto de mejora de las fallas con el apoyo del formato de la Hoja Amarilla

de acuerdo a la Metodología. Evidencia Física de la revisión de Tarimas quebradas al transportar el block terminado, En la revisión se encontró que, durante el transporte de las tarimas con carga (peso), se quiebra por el espacio de separación entre las 2 base de la sección del transporte de rodillos, el cual tiene 1.22 metros de separación, otra por el empuje de tarimas y por último la calidad de las tarimas. (ver foto No. 20), además de que afecto a la producción, en la medida que se presentaba la falla, la eficacia en la producción bajaba, ver grafica marginal. 21.

Acción de Mejora: El sistema de transporte por rodillos se tenía 2 secciones de base del trasportador, la cual tenía una separación de 1.22 metros, la idea de mejora consistió en agregar otra base de transporte entre las 2 base de secciones originales para reducir la distancia, es decir, que el transportador ya no tendría 2 bases si no 3 bases, eso redujo la distancia entre las bases de 1.22 metros a .55 centímetros, se instaló la otra base en medio de las 2 para evitar que las tarimas se quiebren en medio.

Conclusión del Cuarto Paso: Como conclusión de este paso mostramos un programa general de trabajo basado en la organización de la Implantación de a las acciones del problema (Diseño de transporte por cadena motriz) y la mejora en el Proyecto seleccionado (Agregar una 3ra base al transporte de rodillos). (Ver tabla No. 18)

Tabla No.17: Fallas Prioritarias

Foto No.20: Tarimas quebradas

Tabla No.18: Proyectos

Gráfica No.21:


22

F.- Implantación de soluciones y acciones de prevención:

QUINTO PASO: Implementar Soluciones de Problemas y Proyectos de mejora: Para fines prácticos, utilizamos una Hoja Amarilla para implementar las mejores alternativas de solución del problema diseño de transporte por cadena motriz y la acción de mejora del Agregar una 3ra base al transporte Implementamos los 2 Proyectos, le dimos seguimiento a la implantación a través de sistema de mejora continua en el Indicador de Eficiencia de Block del Equipo, como podemos observar en la imagen No. 3. Se observa en la Base de Datos el día que se dio de alta en la hoja amarilla y cuando se terminó, la cual tiene fecha final del 2018, misma que fue validado por el Equipo Directivo de Calidad de GCC Concreto, además en la Foto No. se muestra la evidencia de la implantación de acuerdo al programa y medición de los resultados obtenidos.

En la hoja Amarilla se describe Nombre del proyecto, Nombre del equipo, Indicador clave al que está mejorando, el Dueño o los Dueños Naturales del proyecto y tipo de proyecto, posteriormente se describe y se enlista cada una de las actividades, responsable de cada actividad, fecha inicial y fecha final, en la última columna se agrega las evidencias de implantación, misma que en cada reunión mensual programada, presentan avances y mediciones de los resultados obtenidos. (Ver imagen No 3).

Implementación de las acciones para la solución de Problemas: Diseño de transporte de banda a transporte por cadena motriz. Se cambiaron 2 poleas de tensión, 2 poleas de tracción y 2 poleas guía, se eliminaron 4 guías de Naylamind de 80 cm con tornillería de anclaje incluida, en los cambios realizados al sistema de tracción se agregaron 4 sprockets de 30 dientes paso 80 con balero 6207, 2 sprockets de 30 dientes paso 80 con cunero de 3/8”, 12 mts de cadena paso 80, guía para transportador de ½ de ancho x ¾ de alto x 1.7 mts de largo, ver foto No. 21.

Implementación del Proyectos de mejora: Agregar una 3ra base deseccipón al transporte de rodillos. Se diseñó una nueva base con canal de acero de ¼ de espesor por 3” de ancho la cual tiene una distancia de 75 centímetros de ancho, entre cada empujador de tarimas se implementaron 5 bases a una separación de cada una de 50 cm. en la superficie de la base se instalaron rodillos metálicos de 2” de diámetro por 6” de largo con una distancia al centro de cada

Imagen No.2

Foto No.21: Instalación de la cadena en el transporte

Imagen No.3: Hoja Azul de implementación


23

rodillo de 2”, el largo de cada sección es de 2.55 mts. De largo y se instalaron 4 secciones de bases con rodillos para reducir la separación de entre cada base instalando un total de 10 metros lineales de bases con rodillos para complementar la mejora se instalaron unos frenos de placa de 4x4” ya que con la 3er cama se aligero el traslado de las tarimas en el trasportador de tarimas, con la finalidad de que no se regrese la tarima se instalaron 2 frenos por sección para que no regrese la tarima. Ver foto No. 22. MEJORA LOGRADA DE LOS PROYECTOS IMPLEMENTADOS MEDIANTE LOS RESULTADOS OBTENIDOS: Confirmación de la efectividad de la solución adoptada. Los resultados obtenidos son: Efectos después: En conjunto implementadas todas las acciones, se observa una mejora absoluta en la eficacia en la producción de block, lo podemos evidenciar estadística descriptiva y la tabla comparativa en la tabla No. 19.

Estadística descriptiva de la implementación de mejoran en la solución del problema(1) y de la definición de Proyecto(2).

Variable N N* Media

Error estándar de

la media Desv.Est. Mínimo Q1 Mediana

Diseño cadena motriz_60 62 0 97.832 0.00946 0.0745 97.690 97.800 97.820

Agregar una 3ra base al transpo 62 0 97.017 0.0261 0.206 96.500 96.795 97.100

Variable Q3 Máximo

Diseño cadena motriz_60 97.820 98.000

Agregar una 3ra base al transpo 97.200 97.300

EFECTO EN LA MEJORAS

UNIDADES QUE ES MEJOR?

EVALUACIÓN QUINCENALES

VERIFICACIÓN CUANTITATIVA (PROMEDIO DE

30 DÍAS)

BENEFICIOS QUE OBTUVIMOS

DE LA ALTERNATIVA X1 X2 X3

(1)_Diseño de transporte de

banda a transporte por cadena motriz

Eficacia (Producción)

Mayor que

97.25%

97.81 97.83 97.83 97.82%

Beneficios en conjunto: 1.- Se reduce de 68 hasta 1

por que se rompió la cadena promedio.

2.-Se elimina a cero (0) tarimas quebradas al transportarlas.

3.- Mejora la eficacia en la producción hasta un 97.82%

(2)_Agregar una 3ra base al

transporte

97.1 96.9 97.1 97.02%

Tabla No.19: Evaluaciones

Foto.22: Instalación de la 3era base (a la mitad) en transporte


24

4.-Comparación cuantitativa de la situación actual contra la anterior: El parámetro que comparamos es la eficacia en la producción de block antes y después de las implementaciones de las mejoras, lo podemos observar en la gráfica de cajas, el agregar la 3era base mejora 97.02% y el diseño de transporte con cadena motriz obtenemos valores de 97.83%, en comparación con el antes que obteníamos valores promedio de 96.2%.

Antes del problema Después del Problema Antes del Proyecto Después del proyecto

5.- Evaluación de resultados intangibles:

a) Logramos tener un mejor control de la operación. b) Logramos el involucramiento del equipo para solucionar el problema. c) Logramos satisfacer la demanda de block a nuestros clientes. d) Logramos aumentar la vida útil de tarima e) Logramos cumplir con nuestro objetivo planteado para el Indicador de Eficacia.

6.-Evaluación de resultados tangibles:

a) Logramos superar el objetivo de 97.25% hasta 97.82% con diseño de transporte de banda. b) Logramos estabilidad al agregar la 3era base en el transporte con un 97.02%. c) Logramos superar el grado de reto de 1.65%, obteniendo un 2.7% con respecto objetivo del 2017 95.6%

d) Se reduce de 68 fallas por ruptura de banda hasta 1 ruptura de cadena en 6 meses. e) Se elimina los 61 paros por tarimas quebradas al transportar el block.

Foto No.24: Comparativa después Diseño

cadena motriz_60

Foto No.23: Comparativa antes transporte banda

Foto No.25: Transporte antes con 2 bases Foto No.26: Agregar una 3ra base al transporte

Gráfica de cajas No.22


25

Evaluación y análisis en términos económicos. El impacto económico, ver el análisis de costo-beneficio en la tabla No. 19

Definición e implantación de medidas que realmente ayudaron a resolver el problema: Las medidas que nos ayudaron a resolver el problema están en cambio de estándares, diseño y mantenimientos preventivos.

Definición, implantación y capacitación de nuevos estándares: ver tabla No 20.

CONCEPTO QUÉ QUIÉN CUÁNTO DÓNDE POR QUÉ CAPACITACIÓN

Estandarización y

Monitoreo

Revisiones diaria de transportes

antes, durante y después de la

operación

Operador de campo

Diarias Sistema de Transporte

Evitar fallas que afecten la

eficacia de producción la

bleoquera

8 horas de capacitación .para

dar conocer los .nuevos estándares

Acciones preventivas

y/o correctivas

Generar ordenes de trabajo

Las que se presenten durante la operación

Sistema de mantenimiento

Asegurar el buen funcionamiento

Documentos del ISO 9001 en la

matriz operacional

Conclusión Quinto Paso: Se cumple el Ciclo de Mejora del 2017 al objetivo del 2018, seguimiento de los resultados una vez aplicados los nuevos estándares o mejoras: La comparación cuantitativa de los resultados obtenidos contra la meta previamente establecida: “Mejorar la eficacia de producción de block de 97.25%”. Se incrementó el porcentaje de eficacia de un 96.20% del 2017 a un promedio de 97.29% de enero a diciembre del 2018, ver grafica 23.

ANÁLISIS DE COSTOS - BENEFICIO DEL PROYECTO

ANÁLISIS DE COSTOS ANÁLISIS DEL BENEFICIO

CONCEPTO CANTIDAD TOTAL CONCEPTO CANTIDAD TOTAL

MATERIALES $124,174 Mejoramos eficacia de producción de block 6” de

4810 pizas/hora (96.20%) a 4891 pizas/hora

(97.83%), se dejaban de producir en 81 piezas

por hora por fallas en ruptura de bandas en

desagrupador y tarimas quebradas al

transportar el block, por 8 horas días laborales por 6 días de producción 7 meses (6 de junio) de mejora desde la implementación, con un precio de venta de $13.55 por pieza, Lo cual representa un total de $1,475,107.20. El cálculo esta sólo de Junio a Diciembre, pero las mejoras continuarán.

$1,475,107.20

Materiales Diseño de transporte

$22,554.0

$113,374 Materiales 3ra base

al transporte $90,820.0

APOYO MANO DE OBRA $10,800

OFICIAL 1 Persona $6,500

AYUDANTE DE OFICIAL

1 Persona $4,300

COSTO TOTAL $124,174 BENEFICIO TOTAL $1,475,107.20

DIFERENCIA DE BENEFICIO – COSTO $1,350,933.20

Tabla No.20: Estandarización

Tabla No.19: Costos-Beneficio


26

Logramos el objetivo planteados de 97.25% del 2018, en el periodo de implementación de las mejoras, logramos un promedio de 97.83% (junio a diciembre), lo que significa que la tendencia fue mejorando.

Realizamos un análisis de problema e implementamos dos proyectos de mejora, en base a nuestra metodología de mejora continua, con ello logramos nuestro objetivo de Eficacia en la producción de block (ver grafica 23), ahora tenemos un nuevo reto, determinamos de acuerdo a nuestra metodología de mejora continua, el nuevo objetivo para 2019, (Ver tabla No. 21 y Gráfica No. 24).

Mes Enero Feb Mar Abril May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Prom Val Máx

Efec 96.3 96.1 96.5 96.9 96.9 97.85 97.8 97.8 97.79 97.82 97.84 97.84 97.29 97.85

Obj En el 2019 el objetivo es de 97.6% en el block de 6”

Calculo de Eficacia de la Bloquera_2019

= 97.29 + (97.85 – 97.29) / 2 = 97.57%.

G.- Conclusiones del caso:

1) Reflexión objetiva de lo que realizamos: El proyecto que realizamos permitió mejorar el proceso de producción de block de 6”, particularmente en el desagrupador de placas y al transportar las tarimas con producto terminado, resaltado el gran trabajo en equipo.

2) Obstáculos: Sabemos que debemos de reforzar un poco más la comunicación entre nosotros (compras, abasto, mantenimiento y producción).

3) Uso de la metodología: Al respetar, aplicar y analizar minuciosamente punto por punto la metodología, nos ha permitido cumplir con el objetivo de Mejorar eficacia de la producción de block de 95.6% del 2017 a 97.25% 2018, alcanzando valores de 97.83%.

4) Experiencias vividas: Trabajar en equipo nos ha enseñado a valorar más el desempeño de las personas que nos rodean.

5) Experiencias compartidas con otras empresas: Otras empresas que están establecidas Guadalajara y Monterrey nos han visitado, hemos compartido la práctica de mejora y han replicado las acciones de mejora Planta de block Quadra.

Grafica No: 23 de Tendencia Eficacia producción de block

Gráfica No: 24 Nuevo Objetivo de Eficacia producción de block.

Tabla No.21: Calculo de nuevo objetivo

1) datos de la empresa. -...

Documents