zuncho 1 - octubre 2004

OCTUBRE 2004

NÚMERO

1

≤CUADERNOSTÉCNICOS

La Ferralla y los ProcesosConstructivos

≤LABORALSeguridad versus

siniestralidad laboral

CALIDAD

La metodología

5SCALIDAD

La metodología

5S

ZUNCHO • OCTUBRE 2004 • Nº 1 3

Sumario005 EDITORIAL

006 INFORMEIdentificación de Barras

010 TECNOLOGÍALa trazabilidad en la Ferralla

012 CUADERNOS TÉCNICOS> La Ferralla y los procesos constructivos> El control a nivel normal, de armaduraspasivas en obras de edificación> Forjados Unidireccionales: Aprobación ydocumentación

020 CALIDADMetodología 5S

023 MERCADOUna marca fuerte, un producto diferente

026 LABORALSeguridad versus siniestralidad laboral

029 EL MIRADORMujeres Ferralla, ¿Dónde?

031 FERROFLASH> Falta de Calidad en la construcción> Aspectos sociales y medioambientalesprimarán a la hora de la contratación de obrapública> Fabricantes de materiales piden que la Leycontra la morosidad recorte los plazos de pago

032 FERROCIOLos arroces estructurales


Zuncho” es una abrazadera de acero quesirve para fortalecer las cosas querequieren gran resistencia. El nombrenos pareció adecuado para esta revistade la Marca FerraPlus, que nace con lavocación de reforzar la unión y lacomunicación entre lasempresas de la ferralla

que han apostado decididamentepor la calidad y laindustrialización –en definitiva,por el progreso– y el resto delsector de la construcción.Es Zuncho una publicaciónfundamentalmente técnica,de periodicidad trimestral,en la que nos proponemosdar entrada a todos aquellosaspectos relacionados con elproceso constructivo y, enespecial, con los que atañen deforma directa a la industria de laferralla (materiales, ejecución, control,etc.), pero sin renunciar a tocar temas decarácter más general, como la seguridad, el medioambiente o la gestión.

Nos proponemos adoptar en lo posible un lenguajesencillo y directo, pero siempre riguroso, para llegar almayor número posible de lectores con la doblepretensión de formar y de informar. En todo caso, nosgustaría contar en todo momento con las opiniones de

las personas que sigan nuestra revista, para podermejorar el conocimiento de nuestro público

y tratar de dar respuesta a susdemandas.

Establecidos los principios–quizás fuese más adecuado

decir los cimientos–, nos tocaempezar a caminar –bajar altajo–, que no es tarea fácil,no sin antes agradecer atodas aquellas personas quenos han animado a llegar

hasta aquí y que nos hanbrindado su desinteresada

colaboración.Y a partir de aquí, amigo lector, la

revista es suya. ■

ANTONIO GÓMEZ REY

DIRECTOR GERENTE DE CALIDAD SIDERÚRGICA

SSTTAAFFFF

Editorial

CONSEJO PUBLICACIÓN:PRESIDENTE:D. Antonio Gómez ReyDIRECTOR GERENTE DE CALIDAD SIDERÚRGICA

SECRETARIO: D. Eugenio García AllerDPTO. TÉCNICO DE CALIDAD SIDERÚRGICA

VOCALES: D. Fernando Rodríguez GarcíaSECRETARÍA GRAL. TÉCNICA DEL Mº DE FOMENTO

D. Luis Miguel ViartolaDIRECTOR TÉCNICO DE OBRAS, PROYECTOS Y

CONSTRUCCIONES DEL GRUPO ACS

D. Joaquín Bordoy i ColomerDIRECTOR DE CALIDAD DE CONSTRUCCIONES

RUBAU, S.A.

D. Antonio Garrido HernándezPRESIDENTE DEL COAAT DE MURCIA

D. Valentín Trijueque y Gutiérrez de los SantosPRESIDENTE DE AOCTI, ASOCIACIÓN NACIONAL

DE OCT INDEPENDIENTES

D. Enric PérezDIRECTOR GERENTE DE HIERROS LUBESA

Dª Paz Errejón VillacierosDIRECTORA DE MARKETING DE FERRAPLUS

Comunicación y PublicidadTessera Comunicación, S.L.Cea Bermúdez, 14 – 3º 5º28003 MadridTlf: 91 5346774 Fax: 91 534 6825www.acermetal.comContacto: Marga Tudela [email protected]

Diseño y Maquetaciónwww.tres-de.com • 91 5155923

ImprimeCF Comunicación. 91 375 05 81

DistribucióndeNova, S.L.

Depósito Legal:———————

ZUNCHO es una publicación de:

Zuncho no se responsabiliza de las opiniones y criterios de sus colaboradores, tanto a nivel de redacción como de los mensajes publicitarios.

El Cuarto poderde la Ferralla

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6 ZUNCHO • OCTUBRE 2004 • Nº 1

La elaboración de la relación de códigos defabricantes de cada país es competencia dedistintos organismos en cada país. Mientras enEspaña es competencia del organismo de nor-malización AENOR, en otros países puede

competer a un Ministerio, laboratorio autorizado, etc.Tampoco significa esto que la relación de códigosexista en todos los casos, pues si bien AENOR la haelaborado, puede no ser así en otros países.No obstante, ni siquiera la existencia de esta relaciónpara todos los países incluidos en CENnos serviría para identifi-

car todas las barras existentes en el mercado. Todavíaquedarían por identificar todos aquellos aceros quetienen por código de país el número nueve, que signi-fica que proceden de un país fuera de la UniónEuropea. Al incluirse en este código a diversos paí-ses, es muy difícil la realización de un listado de fabri-cantes que, por otra parte daría lugar sin duda a nú-meros repetidos para fabricantes de distintos países(cada país suele asignar un número consecutivo a ca-da nuevo fabricante, en general coincidente con el de

otros países).Por las razones anteriormente expuestas, ysiempre que no se trate de obras de rehabilita-ción de edificios antiguos en donde únicamen-te se dispondría de las barras colocadas, la for-ma más segura de conocer el país y el fabri-cante es exigir al suministrador el certificado degarantía del fabricante. La entrega de este certi-ficado es obligatoria por la InstrucciónEspañola de Hormigón Estructural EHE, que di-ce en su articulado que no podrán utilizarsepartidas de acero que no lleguen acompaña-das del Certificado de Garantía del Fabricante,firmado por persona física, que garantice quela partida cumple con los requisitos que le exi-

ge la Instrucción.En España AENOR elaboró en 1998 el informe UNE36811, que es una relación de todos los códigos de

Una de las consultas más habituales recibidas en CalidadSiderúrgica por parte de laboratorios y organismos decontrol técnico, es cómo se identifican las barras corrugadas,de qué país proceden y cuál es su fabricante. También esfrecuente la solicitud de una relación de códigos defabricantes, tanto españoles como extranjeros, que lesfacilite la tarea con futuras muestras. Empezaremos dandorespuesta a esta segunda parte, por ser más sencilla.

Identificaciónde Barras

LA FORMA MÁS SEGURA DE CONOCER EL PAÍS Y EL FABRICANTE ESEXIGIR AL SUMINISTRADOR EL CERTIFICADO DE GARANTÍA


fabricantes de barras corrugadas existentes hastaaquel año. Para conocer códigos asignados con poste-rioridad a esa fecha hay que consultar con CalidadSiderúrgica, Secretaría del Comité de NormalizaciónAEN/CTN036, encargado de la normalización de pro-ductos siderúrgicos.Contestamos ahora a la primera pregunta, la identifica-ción del país y fabricante de una barra corrugada a tra-vés de la corrugas. Las barras corrugadas empleadasen la elaboración de armaduras pasivas deberán llevargrabadas obligatoriamente las marcas del país de ori-gen y de la marca del fabricante, que se realiza me-diante el engrosamiento de algunas corrugas en unode los sectores de la barra.En ese código de identificación por regrosamiento decorrugas se diferencian tres zonas, Inicio, País yFabricante (ver figura).

InicioComienzo de la identificación y dirección de lectura. Seseñala mediante una corruga normal entre dos regro-sadas, que se situará a la izquierda del observador.

PaísA continuación del inicio de lectura, una serie de corru-gas normales limitada por una nueva corruga engrosa-da, identifica el país del fabricante. Los códigos deidentificación de los países son los siguientes:

1 – Austria y Alemania2 – Bélgica, Países Bajos, Luxemburgo y Suiza3 – Francia 4 – Italia 5 – Reino Unido, Irlanda e Islandia 6 – Dinamarca, Suecia, Noruega y Finlandia 7 – España y Portugal

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8 – Grecia 9 – Otros países distintos de los anteriores

Conviene aclarar aquí que en normas anteriores varia-ba algún código, por ejemplo Turquía que actualmentetiene el número nueve, compartía el código ocho conGrecia.A modo informativo, citar que en el borrador de la futu-

ra norma europea de aceros para hormigón se incluyeel proyecto de códigos de los nuevos países reciente-mente incorporados a la Unión Europea, que comparti-rán con los países ya citados:

1 – Polonia, Republica Checa y Eslovaquia3 – Hungría4 – Eslovenia y Malta6 – Países Bálticos8 – Chipre

FabricanteCada fabricante tiene asignado un número de identifi-cación, que se indica en la barra mediante otro grupode corrugas normales limitado por una nueva corrugaengrosada. Dado que se sigue el sistema de numera-ción decimal, en algunos casos la identificación se rea-

liza con dos grupos de corrugas normales separadospor una corruga engrosada, correspondiendo el primergrupo a las decenas y el segundo a las unidades. Estenúmero indicativo responde al código asignado porAENOR a cada fabricante según se recoge en el ya ci-tado Informe Técnico UNE 36811.

La asignación de códigos entre países que compartencódigo de país depende exclusivamente de conveniosentre ellos. En el caso del código número siete, asigna-do a España y Portugal, se venía resolviendo tradicio-nalmente asignando códigos inferiores a treinta aEspaña y códigos superiores a Portugal, si bien estesistema ha tenido excepciones y puede cambiar en unfuturo (existe actualmente una nueva propuesta de am-pliación de códigos que, manteniendo los ya existen-tes, asignaría a España códigos inferiores a sesenta ycódigos iguales o superiores a Portugal). Métodos obsoletos de identificación de fabricantes, porejemplo por trazos longitudinales, no se han citado eneste artículo. ■

EUGENIO GARCÍA ALLER

DEPARTAMENTO TÉCNICO DE CALIDAD SIDERÚRGICA

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Hablamos de trazabilidad del acero en el sec-tor de la ferralla al método de identificar yasignar las coladas del acero suministradopor los fabricantes a partes de la obra, yasean pedidos o elementos diferenciados

dentro de la estructura de esta, (plantas y grupos). Este proceso de asignación que se realiza de formamanual en muchas industrias, ocasiona errores y perdi-das de tiempo, convirtiendo la emisión de certificadosen una carga de muchas horas a las oficinas técnicas. En algunos casos no está totalmente integrada la ges-tión de producción de la ferralla con los sistemas detrazabilidad del acero lo que implica un doble esfuerzoen introducción de información. En otros casos la implantación de calidad y en concre-to la trazabilidad del acero encorsetan los procesosproductivos. Actualmente, las nuevas tecnologías nos permiten inte-grar los sistemas de calidad en lo que se refiere a traza-bilidad del acero en los sistemas de producción. Estaintegridad con sistemas de codificación por códigos debarras en paquetes y en el sistema de producción y ladigitalización de certificados nos permite llevar estosprocesos con un mínimo esfuerzo. Contrastando y ga-rantizando la información que se entrega al exterior, elcliente final; constructoras o aseguradoras. La posibilidad de mecanizar todo este proceso con ga-rantía parte de integrar los departamentos de oficinatécnica, producción y calidad con sistemas informáti-cos que se comuniquen entre sí. Así, en la recepciónde material podemos reali-zar una única lectura parala adquisición de datos. Un segundo paso es la di-gitalización de certificados.El proceso de carga de da-

tos de trazabilidad lo facilitan lectores de códigos debarras en cada sección de corte de salida de acero enproducción. El paso final es la petición de informaciónal sistema. Información de trazabilidad de una obra ofase de una obra. La instalación de lectores de códigos de barras en lasdiferentes secciones del taller para la implantación de latrazabilidad del acero nos facilitarán la monitorizacióndel proceso productivo y su control. Añadir a esta gestión la funcionalidad de emitir la infor-mación resultante de forma electrónica permitirá no solorentabilizar los departamentos de calidad sino integrar-los en el proceso de producción para conseguir un altogrado de productividad. ■

MIGUEL CARO VALENZUELA

CONSEJERO DELEGADO

SCHNELL SOFTWARE S.L.

Garantizar latrazabilidad delacero dentro delproceso productivo

de la ferralla

“Las nuevas tecnologías permiten integrarlos sistemas de calidad en lo que se

refiere a trazabilidad del acero en lossistemas de producción”

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El número cada vez mayor de obras, que comoexigencia de nuestro tiempo se realizan enplazos menores, requiere un esfuerzo de innova-ción importante de todos los profesionales invo-lucrados en su planificación, proyecto y

construcción. La oportunidad de participar en el desa-rrollo de la sociedad en que vivimos debe incentivarnuestra capacidad creativa, fomentar la superación delas tipologías al uso, mejorar los rendimientos de los pro-cedimientos constructivos y plasmar, como resultado,construcciones con integridad y calidad.Pero también es cierto que para afrontar estos nuevosretos disponemos cada vez de mejores herramientas.Así, una actitud atenta al desarrollo vertiginoso que expe-rimentan los medios que se ponen a nuestra disposicióncada día (ordenadores y programas de cálculo, maqui-naria especializada, elementos auxiliares de elevación decargas, materiales, etc.) nos permitirá, entre otras cosas,la superación de los procedimientos constructivosactuales, mejorándolos hasta niveles insospechadoshace solo unas décadas.

LA SISTEMATIZACIÓN DEL PROCESOCONSTRUCTIVO

Un aspecto destacado en estepermanente desarrollo es el

plantearse, desde lafase de proyecto, y

sobre todo en

La vocación de desarrollo dela sociedad, que persigue lamejora del bienestar y elcrecimiento sostenible,necesita del concurso delsector de la construcciónpara el impulso de nuevasinfraestructuras, la mejoraen las condicionesfuncionales de las yaexistentes, así como parasatisfacer las demandas denuevas edificaciones, tanto

residenciales como noresidenciales.

La Ferrallay los ProcesosConstructivos


la fase de construcción, la sistematización de los procedi-mientos constructivos, encaminados a obtener unamejora en los rendimientos de ejecución, a garantizar laseguridad de los operarios, los estándares de calidad exi-gidos, y una racionalización de los medios empleados. Se trata de establecer desde la concepción de una obra,un proceso industrializado para su construcción, con unaserie de procesos repetitivos encadenados entre sí comoen una instalación industrial permanente, y eliminar lostiempos de espera entre tareas para reducir de estemodo el plazo global de ejecución.La mejora en los rendimientos se basa únicamente en laracionalización de las fases constructivas, separando losemplazamientos de las distintas tareas de modo que selogre una especialización del personal en cada una deellas. La especialización y modulación de tareas incidendirectamente de forma favorable, no solo en la reducciónde plazos de ejecución, sino también en la calidad finalde la obra ejecutada.Otro de los objetivos de esta sistematización es evitarque cualquier incidencia o retraso en alguna de laspartes, altere el funcionamiento del proceso, permitiendoincluso holguras en el mismo. Hay que tener muy pre-sente que la capacidad de producción en una obra en laque intervienen varios elementos productivos encade-nados y que no pueden trabajar simultáneamente, tienecomo consecuencia que, el incremento de labor de unode ellos o el aumento de duración de su ciclo, paraliza eltrabajo de las siguientes fases. De esta forma disminuyeel rendimiento medio esperado del resto de los ele-mentos de producción que intervienen en el proceso, porlo que se genera el mismo efecto correspondiente alatasco de colas.

FERRALLA “IN SITU” Y FERRALLA PREFABRICADASi todos estos conceptos se aplican a la ejecución deuna obra de hormigón estructural se pone de manifiestola importancia que en el proceso constructivo adquiere lacorrecta elaboración de la ferralla. Una defectuosa mate-rialización de la misma provocará una alteración res-pecto de las previsiones que guiaron la planificación detoda la obra, no solo de la tarea concreta del ferrallado,invalidando cualquier previsión de dotación de equipos,y disminuyendo el rendimiento. La ferralla es, por tanto, un elemento clave en el procesoconstructivo de cualquier obra de hormigón estructural.De ahí que los procesos de industrialización de la tareade ferrallado deban ir encaminados a asegurar la dura-ción de su ciclo, y la mejora de los mismos han detender a disminuirlo. Todo ello, por supuesto, cumpliendocon los estándares de calidad exigidos por la normativapara las armaduras pasivas.

El proceso de elaboración de las armaduras pasa por unadecuado despiece de la misma que contemple el pos-terior orden de montaje, y por la correcta colocación dela ferralla elaborada en el molde o encofrado. Tradicionalmente las armaduras se han montado en obraen su posición definitiva barra a barra, tanto en obrashormigonadas in situ como en los parques de prefabrica-ción industrial de piezas de hormigón estructural. Sepodría definir a este procedimiento, por similitud con lostérminos empleados para el hormigón, como ferralla insitu, donde la ferralla no podría iniciarse hasta que estu-vieran acabadas las actividades precedentes de cim-brado y encofrado. Con este procedimiento la ferrallaconstituye la tarea crítica pues, además, es la querequiere el mayor tiempo de elaboración del ciclo, que enmuchos casos no puede disminuirse disponiendo unmayor número de operarios.En la actualidad la tendencia es colocar el conjunto de laarmadura completamente elaborada (caja o jaula dearmadura) utilizando para ello medios de transporte yelevación. La armadura se ha preparado previamente enun parque de ferralla a pie de obra o en una industriaespecializada. Siguiendo con la terminología anterior sepodría hablar de ferralla prefabricada que, como los pre-fabricados de hormigón a pie de obra o de fábrica, estápreparada para transportar y colocar. Este avance, enapariencia pequeño, tiene una repercusión muy impor-tante en la duración del ciclo de ejecución y en el rendi-miento de los medios auxiliares de producción. Por un lado permite la simultaneidad de tareas, puespuede iniciarse la elaboración de la ferralla al mismotiempo que se inicia, por ejemplo, la limpieza y coloca-ción del molde en una bancada de prefabricación o laformación de la cimbra y colocación de los encofradosde una obra ejecutada in situ. Con este sistema incluso se podría disponer de un con-junto de tramos o conjuntos de armadura ya fabricados

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como modo para dotar de holgura al proceso construc-tivo general. La tarea de ferrallado, a los efectos de dura-ción del ciclo de producción, se reduce al tiempo decolocación sobre el encofrado del conjunto de la arma-dura preparada previamente.

LAS ARMADURAS EN LAINDUSTRIALIZACIÓN DE PROCESOSCONSTRUCTIVOSLa industrialización de los procesos constructivos pasa asu vez por la industrialización en la elaboración de laferralla. En efecto, si en toda obra, como hemos visto, la elabora-ción de la armadura en parques de ferralla o industriasespecializadas constituye una mejora del proceso cons-tructivo, es en aquellas en las que se utilizan procedi-mientos sistematizados de construcción en las que suempleo resulta imprescindible para conseguir optimizarel ciclo constructivo completo.Los procesos industrializados de construcción utilizanmedios específicos que requieren una inversión impor-tante. La correcta aplicación de recursos a una obraexige que el tiempo de utilización de estos medios espe-cíficos en la ejecución de una determinada unidad sea elimprescindible. De ahí que cobre especial importancia laposibilidad de fabricar la armadura fuera para reducir almáximo el ciclo de ferrallado, y reducirlo al tiempo decolocación de lo que se ha definido como ferralla prefa-bricada. El ciclo de construcción una vez emplazados losmedios auxiliares no debe nunca esperar a fabricar laferralla para continuar, sino que la ferralla debe estar fabri-cada previamente y preparada para llegar y colocarlajusto después de la implantación de dichos medios.

EJEMPLO “CONSTRUCTIVO”A continuación se expone brevemente un ejemplo de unprocedimiento de construcción sistematizado de tablerosde puente de hormigón estructural in situ en el que la ela-boración y colocación de las armaduras es una parteimportante del éxito del proceso. Se trata del uso deautocimbras, un procedimiento constructivo con intere-santes aportaciones entre las que destacan fundamen-talmente aquéllas ligadas a su contribución en la mejorade los rendimientos de ejecución, a la seguridad de suempleo, y a la calidad de la obra ejecutada. Se trata de un procedimiento contrastado cuyas princi-pales ventajas consisten en que independiza la construc-ción del tablero del terreno, y traslada en una solamaniobra la cimbra y el encofrado, al ir vinculados; estaes una ventaja que se refleja directamente en un incre-mento de los rendimientos de ejecución.Una breve descripción del proceso de ejecuciónmediante el uso de autocimbra sería el siguiente:

Fase 1: Posicionamiento de la cimbra y el encofradoexterior.

Fase 2: Colocación de la ferralla del tablero.Fase 3: Hormigonado.Fase 4: Tesado, descimbrado e inicio de la traslación.Fase 5: Posicionamiento de la cimbra y el encofrado

en el tramo siguiente.

La ferralla del tablero constituye la fase más complicada ylaboriosa del proceso. Como la armadura de la seccióntransversal completa podría presentar problemas detransporte y deformabilidad, para facilitar la labor sedivide en grupos que puedan transportarse en condi-ciones de monolitismo aceptables. Normalmente suelesubdividirse en núcleo, con o sin losa central superior enfunción del sistema de encofrado, y los voladizos. Todosellos se prefabrican por tramos de longitud variable aso-ciada a cada caso concreto. El parque de ferralla puedeser a pie de obra o en una instalación industrial fija. Los tramos de ferralla permiten su transporte para la pos-terior colocación, labor que se lleva a cabo en unpequeño periodo de tiempo.El uso de ferralla prefabricada asociado al proceso cons-tructivo de tableros de puente con autocimbra permite laejecución de todo un vano de tablero en una semana deplazo, algo impensable cuando se recurre al empleo deferralla “in situ”, es decir, cuando se elabora completa-mente “barra a barra” la ferralla sobre el conjunto delencofrado y la autocimbra una vez posicionados.Este es sólo un pequeño ejemplo de las ventajas quetiene la fabricación de la armadura en parques de ferrallaa pie de obra o en industrias especializadas, una ten-dencia en alza con un campo de desarrollo todavía muyamplio. Esto permite ser optimistas para el futuro de lasobras de hormigón estructural, principales receptoras delas ventajas que el uso de ferralla elaborada aporta en elterreno de la calidad, la mejora de los rendimientos deejecución, y la racionalización de los recursos aplicadosa la ejecución. ■

LUIS M. VIARTOLA LABORDA

DIRECTOR TÉCNICO DE ACS PROYECTOS OBRAS

Y CONSTRUCCIONES S.A.


Alos efectos del control del acero, se denominapartida al material de la misma designación,aunque de varios diámetros, procedente deun mismo suministrador y que se suministrade una vez. Lote es la subdivisión que se

realiza de una partida.No podrán utilizarse partidas de acero que no lleguenacompañadas del certificado de garantía del fabricante,firmado por persona física, que garantice que la partidacumple con el marcado, las características mecánicas ygeométricas y los requisitos de doblado-desdobladoestablecidos en la EHE. La actuación del Control de Calidad será diferente enfunción de la utilización de un acero certificado o no. Enel primer caso, éste debe realizarse antes de la puesta

en servicio de la estructura; en los no certificados, elcontrol planteado debe realizarse previamente al hormi-gonado.Para los productos certificados, cada partida se clasificaen lotes de 40 t, correspondiente a aceros de una mismadesignación, suministrador y serie (según diámetro, finainferiores o iguales a 10 mm, media de 12 a 25 mm ygruesa superior a 25 mm).Sobre cada lote, se realizarán los siguientes ensayos:

• Dos verificaciones de la Sección Equivalente.• Dos verificaciones de la geometría del corrugado.• Dos verificaciones del doblado-desdoblado.

Al menos en dos ocasiones a lo largo de la obra (unaposibilidad sería que la primera ocasión sea en cimenta-

Según se establece en el Artículo 90,“Control de calidad del acero” de laEHE y se recoge a modo de resumen enel documento de Calidad Siderúrgica“Certificados y ensayos obligatoriossegún la Instrucción EHE paraarmaduras pasivas de hormigón”, “...las barras corrugadas y los alambrescorrugados empleados en laelaboración de armaduras pasivasdeberán llevar grabadasobligatoriamente las marcas deidentificación del tipo de acero, delpaís y del fabricante”. Además, debenestar en posesión del CertificadoEspecífico de Adherencia.

El controla nivel normal,de armaduras pasivasen obras de edificación

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ción y la otra en estructura), se hará un ensayo completode tracción por cada diámetro, tipo de acero empleado ysuministrador.Para los productos no certificados, cada partida se clasi-fica en lotes de 20 t, realizándose los mismos ensayospor lote que en el caso anterior.La práctica ofrece dos grandes dificultades, que hacenque el Control de Calidad antes citado no se realice, enocasiones, de la manera más adecuada.

PLAN DE CONTROL DE MATERIALES.ANTES DEL INICIO DE LA OBRAA la hora de realizar la Propuesta del Plan de Control ySeguimiento de los Ensayos de Materiales previo a laadjudicación por parte del Peticionario, y luego reflejadoen el Pedido del mismo, se cuenta en el mejor de loscasos con el documento de Mediciones del Proyecto dela obra.En el citado documento, se especifican por cuantías, loskilos de acero empleados en cada unidad de obra delCapítulo Estructura, definidos normalmente de lasiguiente manera:M2 Estructura unidireccional constituida por pilares, vigasy zunchos de hormigón armado, con forjado unidirec-cional de 25+5 cm. de espesor total, formado por bove-dillas de hormigón, mallazo de reparto 20x 30x 6, nerviosejecutados “in situ” y capa de compresión de 5 cm deespesor mínimo, todo ello con hormigón HA-25/20/Ib yarmado con acero B500S fy=5100 Kg/cm2, con unacuantía orientativa de 18 Kg/m2,...... Desconocemos, por tanto, datos tan imprescindiblescomo:

• La exigencia o no, de la utilización de un productocertificado.

• Los diámetros empleados, para diferenciar las series.• El n.º de suministradores, fabricantes,... etc.Por todo lo anterior, se hace dificultoso prever a priori el

número de lotes de la obra, que luego puede variarde una forma considerable.

CERTIFICADOS Y SU TRAZABILIDAD A pesar del correcto funcionamiento del Sello AENOR,del certificado de licencia de uso de la Marca ARCER,del seguro de responsabilidad Civil, del certificado espe-cifico de adherencia y del certificado de Garantía delfabricante, que acompaña cada partida y del encomiabletrabajo del Departamento Técnico del Instituto para laPromoción de Armaduras Certificadas (IPAC), es difícilseguir la trazabilidad del acero colocado en obra.Existe la práctica habitual de entrega de fotocopias, a lasolicitud de los certificados por los Organismos deControl, algunas están casi ilegibles, otras manipuladascon n.º de referencia o n.º de pedido añadidos, y otras,

sin firma del responsable del Departamento de Calidaddel fabricante.La trazabilidad se complica por la intermediación delalmacenista entre el fabricante y obra.Nos consta que el fabricante acompaña cada partidacon su documentación, quedando archivada a la llegadadel material al almacén de materiales de construcción.Dependiendo del volumen almacenado, de los pedidosde las empresas constructoras al almacenista, éste varealizando entregas por tipo de acero, diámetros y kilos ala obra, reflejándolo en los albaranes de entrega a obra,y obviando, en ocasiones, el fabricante, la referencia dela partida y de la colada.En consecuencia, en el acopio de obra, al realizar elcorrespondiente control visual del suministro, se verifica eltipo de armadura y de acero, la lectura de las marcas deidentificación que sirven para la correlación del fabricante,la comprobación de las chapas de la marca AENOR y lacoincidencia del fabricante de la armadura suministrada ydel reflejado en la fotocopia del certificado.Sin embargo, no se puede garantizar la trazabilidad delacero al carecer de documentación suficiente, ya quefrecuentemente resulta imposible relacionar el materialacopiado en obra con las fotocopias de los certificadosdel fabricante entregadas (defectos en la correlaciónentre referencias y n.º de coladas,... etc.) En definitiva, existe una lamentable pérdida del valorcompleto del certificado de garantía del fabricante y delos ensayos especificados en el mismo. Es lamentable comprobar situaciones, en las que semanipulan los Certificados de homologación deAdherencia o los Certificados de licencia de uso de laMarca ARCER, cuyas fotocopias incluyen en su partesuperior, con caracteres tipográficos diferentes, datos delos almacenistas, referencias internas, diámetros entre-gados, fechas del transporte a la obra, n.º de albaranes ydestinos de la entrega, sin ninguna firma ni sello del autorde las notas.Todo esto se complica cuando por otras causas deíndole económica o de suministro, aparece en unamisma obra más de un almacenista, apareciendo grandiversidad de fabricantes, certificados, etc.Por eso nos permitimos recordar las recomendacionesplasmadas en el documento de Calidad Siderúrgicacitado en el comienzo de este artículo, donde se reco-mienda que se evite la entrega de fotocopias de losCertificados y se entregue siempre originales de losmismos.Puede obtenerse más información en la página webhttp://www.calsider.com. ■

FERNANDO RODRÍGUEZ CHICO

DIRECTOR DIVISIÓN CONTROL DE EDIFICACIÓN DE INTEINCO, S.A.


Consideramos este aspecto de un gran inte-rés dada la conveniencia de documentar yjustificar todos los pasos a seguir al objetode obtener una trazabilidad eficiente. Esteaspecto es cada vez más necesario por

tres motivos:1 .Para respaldar la actuación de los profesionales inter-

vinientes.2 .Seguir las indicaciones que al respecto ordenan las

normas.3 .Garantizar los derechos de los usuarios, como fin

último.

Así pues, podemos decir, que los “papeles”, como seexpresa coloquialmente, han aumentado en número y enintensidad de lo requerido respecto a lo que ya se veníaexigiendo en la EF-96. Éstos abarcan tanto a los quetiene que facilitar el proyectista, el calculista, el fabricante,etc... Se trata, pues, de tener -como hemos dicho- unatrazabilidad desde el proceso inicial de concepción delelemento, hasta la documentación final de obra.

CAMPO DE APLICACIÓNAntes de seguir profundizando en este aspecto quisieraencuadrar la norma en lo relativo a su campo de aplica-ción. Así, podemos reseñar que los límites de actuaciónde ésta en relación a cantos y luces son amplios y nopresentan restricciones prácticas; de hecho, son valoresmás altos de los habitualmente construidos. Sinembargo, una “carencia” que sigue manteniendo estaactualización de la Instrucción (dado el ámbito de aplica-ción marcado en su artº. 1), es no considerar forjadosrealizados con nervios in situ y los constituidos con otroselementos prefabricados que no fueran viguetas o losasalveolares. Se sigue, pues, con un vacío técnico-jurídicoen estos tipos de soluciones, que hubieran sido demucho interés incluir por su utilización cada vez másextensa. De todas formas, entiendo que hay aspectos desu articulado que con las debidas precauciones y limita-ciones pudieran ser extrapolables a otros modelos.Volviéndonos a centrar en el motivo principal de estaslíneas, he de indicar que es especialmente de agra-decer la meticulosidad de la EFHE en cuanto al desa-

Era necesario después de la aparición dela EHE que la norma de forjados EF-96 seactualizara y recogiera las novedades y lafilosofía que ha marcado la Instrucciónde Hormigón Estructural. En este breveartículo no se comentarán los aspectosnovedosos en relación con el cálculo,materiales, control, disposición dearmados o consideraciones constructivas.Por el contrario, sí lo haremos en lorelativo a la documentación que serequiere para la aprobación de estoselementos estructurales.

ForjadosUnidireccionales:Aprobación y documentación

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rrollo del articulado concerniente a la documentación, yque a diferencia de la EF-96 se decide situarlo al iniciode la Instrucción. Puede también apreciarse en la redac-ción un intento de sistematización de todo el proceso(desde el conceptual hasta el de la ejecución), motivopor el cual se triplica el número de artículos y se incluyen6 anejos antes no existentes.

DOCUMENTACIÓN DE DISEÑOEl primer documento que habría que redactar sería lamemoria de cálculo, justificándose aquí los aspectosconsiderados en el análisis estructural realizado y expo-niendo las hipótesis de partida que se han estimado. Deacuerdo con EHE, se especificarían también las cargassuperficiales (concargas: peso propio, revestimientos...,y sobrecarga de uso), previsión o no de la acción delviento y del sismo, localización y situación de cargaspuntuales o lineales, etc... De igual modo, se indicarán las solicitaciones másdesfavorables por tipo de forjado, el canto total y elespesor de la capa de compresión, los niveles decontrol que se van a exigir (estadístico, total...) y lascondiciones de recepción de los materiales [son fun-damentales para un buen seguimiento, control y plani-ficación de estos elementos].

Deseable sería también la indicación en memoria de losmotivos que han llevado a elegir un tipo u otro desistema constructivo (Sistemas Prefabricados: viguetasde hormigón o de acero laminado, losas alveolares,placas de casetones adosados...; SistemasSemiprefabricados: seimiviguetas armadas o preten-sadas, semilosas cerámicas o de hormigón, chapascolaborantes...; Sistemas In Situ: losas macizas, ner-vadas, aligeradas bidireccionales.. etc..). Una vez seleccionada la tipología del forjado que cum-pliera el conjunto de exigencias, se evaluará sus posi-bilidades de aplicación según la zona geográficadonde se encuentre la obra, la facilidad de acceso, lasposibilidades de suministro de piezas especiales encaso de sistemas poco habituales, etc.. Hay que teneren cuenta que cuanto menor sea la especialización dela mano de obra más aconsejable será elegir sistemasestandarizados y mayor el grado de prefabricación aescoger (la ubicación rural o urbana y las costumbreslocales tienen que ser conocidas por las ventajas ydesventajas que pueden significar).

DOCUMENTACIÓN DE EJECUCIÓNLa claridad y grado de concisión en los planos signifi-carán en buena medida una ayuda a la calidad de loejecutable, fundamentalmente cuando se den puntossingulares, como apoyos especiales, saltos, disposi-ción de elementos de conexión y espera, etc... Deesta forma la presencia de detalles constructivosespecíficos donde se describan los enlaces, las zonasmacizadas, las dimensiones y situación de los huecosde paso para las distintas instalaciones, reducirán elriesgo por omisión de errores no deseados. Un últimovistazo a los valores ofrecidos por el ordenador harásondear al proyectista la presencia de resultados ina-decuados; todo ello deberá ir acompañado de untrabajo de edición y homogeneización de las arma-duras y escuadrías que redunde en una simplificaciónde la lectura de la documentación gráfica, así comoen una mayor facilidad y seguridad del proceso demontaje.Se indicará igualmente, los apuntalamientos necesarios,la separación máxima entre sopandas y el tipo de ele-mento resistente según la patente o autorización de usode cada fabricante.Es muy importante también, para poder realizar unadecuado control de la obra, que se pueda verificar laconcordancia entre los planos del proyecto con laidentificación física de cada uno de los elementosresistentes. Para ello debemos poseer una documenta-ción gráfica intermedia que (basada en los momentosespecificados) nos haga corresponder éstos con elmaterial suministrado. Esto es, en el caso de forjadosunidireccionales con viguetas prefabricadas -por


ejemplo-, deberá de existir un plano “viguetero” dondese indique el tipo de vigueta a colocar en cada pañode forjado. Este plano, a pesar de ser obligatorio, en muchas oca-siones no es facilitado por el suministrador, ni exigidopor la Dirección Facultativa (como novedad, la EFHEdetermina que deberá estar firmado por el técnico dela empresa de estructuras que haya realizado elcálculo de estos elementos, además de ostentar elconforme de la D.F.).A esta documentación gráfica antes indicada, deberásumársele:

a) Copia de las Fichas de Características Técnicas delfabricante de las viguetas (losas alveolares, chapascolaborantes o lo que proceda).

b) En su caso, un certificado de garantía -firmado porpersona física- de la capacidad a cortante o a rasantedel forjado.

c) Si diera lugar, indicación expresa de aquellos com-ponentes del sistema de forjado que estén en pose-sión de un distintivo oficialmente reconocido.

Por mayor operatividad también incluiríamos ahora(aunque según norma se podría dejar para la documen-tación final de obra) los siguientes certificados:

d ) Cuando se utilicen bovedillas cerámicas, los resul-tados del ensayo de dilatación potencial emitido(como máximo 6 meses antes de la fecha de empleo)por un laboratorio acreditado.

e ) Si las piezas de entrevigado fueran de poliestireno,certificado de su comportamiento de reacción alfuego.

f ) Justificación documental del fabricante, firmada porpersona física, del control interno de fabricación delos elementos resistentes del forjado, compuestacomo mínimo por los resultados delcontrol interno del hormigón y de losresultados a flexión y a cortante del pro-ducto acabado.

* En relación a las armaduras pasivas yactivas que forman parte de las viguetas olosas alveolares, la norma deriva -lógica-mente- a la EHE para las condiciones quedeben cumplir, según lo establecido ya ensus artículos 31 y 32, respectivamente. Eneste sentido, la propia Instrucción Estructuralexpresa los datos mínimos que deberánexpresar los fabricantes de aceros en susfichas de datos:

•Designación comercial•Fabricante•Marcas de identificación•Diámetro nominal

•Tipo de acero•Condiciones de suministro•Sección equivalente•Cart. técnicas del corrugado•Cart. mecánicas mínimas•Cart. de adherencia (Certif.)•Soldabilidad

Un paso importante, sería la utilización en nuestra obrade FERRALLA CERTIFICADA y con una MARCA DECALIDAD, que nos proporcionara un plus de presta-ciones.

DOCUMENTACIÓN FINAL Al concluir la obra, se deberá aportar al promotor unadocumentación consistente en el acta de recepción, rela-ción de agentes intervinientes, instrucciones de uso ymantenimiento, así como las modificaciones existentesdebidamente aprobadas (artº 7 de la LOE).Según el punto 4.8 de la EHE también se entregará unamemoria que recoja las incidencias principales de la eje-cución, una colección de planos que refleje el estadofinal de la obra tal como ha sido construida y unademostración documental de que se han cumplido lasespecificaciones del control de calidad según el título 6ºde la Instrucción.Por último, la EFHE en su apartado 3.2 indica queademás de lo reflejado en los puntos a), c), d), e) y f)del apartado anterior, se incluirán:*Los resultados del control de recepción. ■

MANUEL JESÚS CARRETERO AYUSO

ARQUITECTO TÉCNICO. COORDINADOR DEL ÁREA DE CONTROL DE

EJECUCIÓN DE VORSEVI-EXTREMADURA

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¿QUÉ SON LAS 5S?Las 5S (“cinco eses”) es un programa destinado a conse-guir mejoras permanentes en la organización, el orden yla limpieza del puesto de trabajo. Esta metodología fuedesarrollada por primera vez en Japón por Toyota, y seha aplicado con éxito en empresas de todo el mundo. Setrata de una técnica de fácil comprensión y de bajo coste,que se puede aplicar en cualquier tipo de empresas,tanto en talleres como en oficinas, almacenes, archivos,etc., independientemente de su tamaño y de la actividada que se dedique y constituye un excelente punto departida para cualquier programa de mejora continua. Unentorno de trabajo limpio y ordenado mejora la producti-vidad, reduce el riesgo de accidentes y proporciona al tra-bajador un ambiente más agradable y motivador. Por otraparte, no debemos olvidar que el aspecto de las instala-ciones y oficinas es una elocuente tarjeta de visita ypermite que los clientes se hagan una idea de la gestiónque se practica en la empresa.El nombre de 5S proviene de las iniciales de las cincopalabras japonesas con que se designan las cincofases de que consta el programa (ver cuadro 1).Las cinco fases han de abordarse de forma sucesiva,una tras otra. Las tres primeras (organización, orden ylimpieza) son puramente operativas, la cuarta (estanda-rización) trata de consolidar los avances obtenidos, y laquinta y ultima está enfocada a crear hábitos de trabajoy facilitar la mejora continua (Figura 1).Por su propia naturaleza, el programa 5S requiere elcompromiso y la participación de todo el personal de laempresa, ya que implica importantes cambios deactitud en las rutinas de trabajo.

LAS CINCO FASES

1ORGANIZACIÓN. “Sólo lo que se necesita, enla cantidad que se necesita y en el momento

en que se necesita“En los puestos de trabajo con frecuencia se acumulanherramientas, materiales en proceso, archivadores,

objetos personales y otros muchos elementos innece-sarios que ocupan espacio y son un estorbo para rea-lizar la tarea. Estos elementos impiden tener uncompleto control visual del área, dificultan el movi-miento, inducen a cometer errores y, en determinadascircunstancias, pueden llegar a provocar accidentes.Además, conservar materiales innecesarios ocupaespacios y genera costes inútiles. Por ello, la primerafase de la metodología de las 5S consiste en identificary separar todos aquellos objetos que no son necesa-rios y quedarse únicamente con aquellos que son real-mente útiles para realizar el trabajo y en la cantidadjusta en que se necesitan.En definitiva, la fase de organización proporciona losmétodos y recomendaciones necesarias para revisar elárea de trabajo y:

•Hacer un inventario de todos los objetos presentesen el área de trabajo (maquinaria, herramientas,materias primas, mobiliario, documentación, etc.)

•Separar lo que es necesario de lo que no lo es•De lo que resulta necesario, eliminar lo excesivo•Organizar los elementos necesarios de acuerdo con

su naturaleza, uso, seguridad y frecuencia de utili-zación.

•Definir un lugar para almacenar temporalmente loselementos que no son necesarios, pero quepueden ser útiles para otros.

•Decidir qué se hará con los objetos definitivamentedescartados.

SEIRI. OrganizaciónConsiste en identificar y eliminar todos los elementos innecesarios del área de trabajo.

SEITON. OrdenConsiste en ordenar los elementos clasificados como necesarios, de modo que se puedan identificar y localizar con facilidad.

SEISO. LimpiezaConsiste en identificar y eliminar las causas de suciedad, asegurando que todos los elementos se mantienen en perfecto estado de uso

SEIKETSU. EstandarizaciónConsiste en elaborar normas sencillas y visibles para todos que permitan distinguir fácilmente una situación normal de otra anormal.

SHITSUKE. DisciplinaConsiste en convertir en hábito el empleo de los métodos y las normas establecidos para mantener y mejorar el orden y la limpieza del lugar de trabajo.

CU

AD

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1La metodología

5S


2 ORDEN. “Un lugar para cada cosa y cadacosa en su lugar”

El orden ayuda a eliminar muchos despilfarros en lasactividades de producción o en las oficinas, ya queevita tener que volver a comprar material que no selocaliza o que se ha deteriorado por un mal almacena-miento, etc. Además, elimina los tiempos improductivosque se invierten en buscar piezas, herramientas, docu-mentos, etc.Por ello, una vez que en el área de trabajo están única-mente los elementos que se necesitan y en la cantidadprecisa, debe definirse el lugar donde se va a colocarcada uno de ellos y la forma de identificarlos conveniente-mente para eliminar los tiempos de búsqueda y facilitar elretorno a su sitio una vez utilizados. Se trata de establecerun “orden visible” utilizando técnicas como el pintado del“lay-out” del taller, la utilización de paneles para la coloca-ción de herramientas, etiquetas de colores, etc., de formaque cualquier persona pueda localizar con facilidad loque necesita y volverlo a su lugar una vez utilizado.

3 LIMPIEZA. “Mejor que limpiar esno manchar”

El siguiente paso consiste en proceder a la limpieza dellugar de trabajo. Durante las tareas de limpieza sepondrán de manifiesto aquellos problemas que estabanocultos por el desorden y la suciedad, tales como fugasde agua o aceite, piezas deterioradas, etc. De estaforma se consiguen detectar anomalías antes de quelleguen a convertirse en averías y se incrementa la vidaútil de los equipos al evitar deterioros causados por lasuciedad. Por ello la limpieza se relaciona siempre conel buen funcionamiento de los equipos y con la capa-cidad para hacer un trabajo con calidad.No obstante, debe tenerse presente que las tareas delimpieza no se refieren únicamente a “pasar la fregona”,si no que exigen que se identifiquen y se eliminen lasposibles fuentes de suciedad y contaminación paramantener limpio y en buen estado el lugar de trabajo deforma permanente.Para aplicar correctamente esta fase se debe integrar lalimpieza como parte del trabajo diario y considerarlacomo el primer escalón de la función de mantenimiento,por lo que no se trata de una tarea simple, que puedaser delegada en personas de menor cualificación, sinoque la limpieza de cada área de trabajo es una respon-sabilidad de todos los que trabajan en ella. Este enfoquehace que la limpieza sea realmente una tarea de inspec-ción, que genera conocimiento sobre los equipos.

4 ESTANDARIZACIÓN

A la vez que se implanta la metodología de las 5S, sedebe poner una especial atención en recopilar lasmejores prácticas para mantener y mejorar el orden y la

limpieza en la zona de trabajo. Estas prácticas deberánrecogerse en una serie de normas que permitan llevar acabo un autocontrol de manera permanente. La fina-lidad de estas normas es que “cualquiera” pueda dis-tinguir una situación normal de otra anormal, a travésde un conjunto de reglas sencillas y visibles para todosmediante la utilización de dispositivos y señalesvisuales. De un simple vistazo se podrán detectar lasanomalías, facilitando así el control por excepción.En esta fase es imprescindible que los trabajadores parti-cipen en la elaboración de los estándares o normas, yaque conocen su trabajo en profundidad y, por lo tanto, suopinión es muy valiosa a la hora de proponer mejoras.Además de establecer los estándares de orden y lim-pieza, las normas deben también incluir los métodos deactuación para corregir las anomalías detectadas.

5 DISCIPLINA

La disciplina consiste en trabajar permanentemente deacuerdo con las normas establecidas y, para que seaefectiva, ha de ser aceptada y asumida por todos losmiembros de la organización.Esta es, con mucho, la “S” más difícil de alcanzar yaplicar. La naturaleza humana se resiste el cambio, y nopocas organizaciones se han encontrado nuevamente enun taller sucio y desordenado a los pocos meses dehaber intentado la implantación de la tecnología de las“5S”. Para que esto no ocurra, es imprescindible hacer dela organización, orden y limpieza una práctica diaria en laempresa, asumida por todos. La disciplina es la clave deléxito en la aplicación de la metodología de las 5S.

LA IMPLANTACIÓN DE LAS 5SComo se ha dicho más arriba, la metodología de las 5Ses fácil de entender y produce beneficios importantes amuy bajo coste, sin embargo su implantación no resultanada sencilla, porque se trata, ni más ni menos, demodificar la conducta y los hábitos de las personas. Niqué decir tiene que resulta imprescindible un firme

ME

JO

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AC

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CO

NSO

LID

AC

IÓN

ORGANIZACIÓN➡

ORDEN➡

LIMPIEZA➡

ESTANDARIZACIÓN➡DISCIPLINA➡

Fig.1 Fases de las 5S

compromiso por parte de la dirección y laparticipación activa de la misma en todo elproceso liderando el cambio con su propio ejemplo.No resulta posible dar una receta única para la implan-tación del programa porque no existen dos empresasiguales. Cada una tiene una tipología, unas instala-ciones, una cultura y unos antecedentes particularesque la hacen diferente a las demás organizaciones, poreso es necesario llevar a cabo un plan de implantaciónpersonalizado en cada una de ellas. No obstante, esrecomendable que dicho plan siga una serie de pasos:

Selección del área pilotoSe aconseja iniciar la implantación de la metodología5S seleccionando un área piloto, que servirá paraaprender y, posteriormente, extender la experiencia aotras áreas de la organización. Debe buscarse un áreaque sea representativa y en la que sea relativamentefácil conseguir una mejora apreciable.

Elección del grupo de trabajoEl grupo de trabajo debe estar integrado por las per-sonas que trabajen dentro del área seleccionada ydebe estar pilotado por una persona con experiencia enla aplicación de las 5S.

FormaciónUna vez elegido el grupo de trabajo, se procederá a laformación de sus componentes. La formación se llevaráa cabo en dos etapas: una inicial sobre los objetivos ycontenido del programa en su conjunto, y otra especí-fica para cada “S”, que se impartirá a medida que sevayan aplicando.

Planificación de la actividadLa aplicación de cada fase requiere un trabajo de pre-paración previo en el que se recoja la información nece-saria sobre el área seleccionada, se planifique cómo sedistribuye el trabajo y se preparen los documentosnecesarios para llevarlo a cabo (listas, formularios, eti-quetas, etc.).

Aplicación del plan establecidoConsiste en examinar en profundidad el área elegida yaplicar el plan preestablecido, recogiendotoda la información en los formularios y pla-nillas, tomando fotografías e identificandolas situaciones problemáticas que se pre-senten. Si fuese necesario, se dividirá el áreaen zonas más pequeñas de actuación.

Análisis y ejecución de las mejorasUna vez detectados los problemas, se pro-pondrán y valorarán actuaciones de mejoraque permitan corregir las deficiencias

encontradas y se llevarán a cabo aquellasque resulten más adecuadas siguiendo un plan

establecido.

Estandarización de actividadesCon objeto de evitar regresar a la situación previa a laaplicación del proyecto de mejora, se deben estandarizarlas actividades que garanticen el mantenimiento de loslogros alcanzados mediante la elaboración de procedi-mientos de aplicación de cada una de las cinco “S”, pro-gramas periódicos para mantener en las mejores condi-ciones el área de trabajo, uso de ayudas visuales, etc.

Evaluación periódica de resultadosPara reconocer y valorar los avances y las desviacionesdel plan, es conveniente realizar evaluaciones periódicas,que serán efectuadas por personal capacitado y externoal área cuyos resultados se evalúan. Estas evaluacionesdeberán llevarse a cabo utilizando criterios preestable-cidos y medibles que permitan comparar la situación deun mismo lugar de trabajo en dos períodos diferentes.

Mejora continuaComo consecuencia de las evaluaciones se elaboraránplanes que permitan corregir y prevenir la aparición deno conformidades

CONCLUSIONESEn resumen, el método de las 5S sirve para eliminar lasineficiencias, evita errores y ayuda que todo funcionecon orden y sin problemas. Su aplicación produceresultados rápidos y tangibles, sin embargo, pese aque se basa en conceptos sencillos, su puesta enmarcha resulta difícil, ya que está dirigido a modificar lacultura de la empresa y a modificar la conducta de laspersonas y su actitud hacia el trabajo.Es una técnica aplicable a cualquier tipo de empresa yactividad y, sin lugar a dudas, especialmente adecuadapara la industria de la ferralla, tanto en el taller como enlas oficinas y constituye una importante plataforma parala implantación de programas de mejora y para avanzarhacia la gestión de la calidad total. ■

ANTONIO GÓMEZ REY

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PRINCIPALES VENTAJAS DE LA APLICACIÓN DE LAS 5S• Elimina los despilfarros producidos por el desorden• Acorta los movimientos y los tiempos muertos y aumenta la productividad• Disminuye el riesgo de cometer errores y mejora el nivel de calidad• Reduce el número de averías y alarga la vida útil de los equipos y herramientas• Permite ajustar el nivel de existencias e inventarios• Incrementa la seguridad y evita accidentes• Proporciona más espacio y mejora el lugar de trabajo•Mejora la imagen de la empresa ante los clientes

5S


La creación de las marcas (brands) obedece his-tóricamente a esa búsqueda de la diferencia-ción. El gurú del “branding” (estrategias deposicionamiento de marca) Tom Peters afirma“aquellos que posean una marca fuerte cuentan

con el favoritismo del consumidor” . La estandarizaciónde la excelencia en la gestión ha provocado un “supe-rávit” de productos de calidad en los mercados.Decantarse por un producto u otro tiene que ver más conlos valores emocionales que desprende esa organiza-ción que con las características específicas que puedaaportar al mercado el producto en sí.

No obstante, se ha de partir del convencimiento internode que nuestra marca es la que mayor valor aporta alcliente. De esa credibilidad interna dependerá en granmedida el éxito de una nueva marca.

EXCELENCIA EMPRESARIALUn mercado cada vez más competitivo exige la bús-queda permanente de la excelencia empresarial. Los sis-temas de gestión que responden a políticas de la calidadson los primeros en adaptarse a las nuevas condicionesdel mercado y erigirse como referentes de un sector. Noobstante, en ese ranking de “privilegiados” son tan

Según la Real Academia Española de laLengua “Marca” es “aquel

instrumento o distinción con quese marca o señala una cosapara diferenciarla de otras, opara denotar su calidad, peso o

tamaño”. Hoy en día, lossistemas de gestión y losprocesos productivos alcanzan

unos niveles decalidad muyaltos, que sehacendifícilmente

diferenciables unosde otros. La existencia de un mercado

cada vez más saturado obliga a una permanente adaptación alas nuevas exigencias. De ahí que ganen en peso losdenominados “valores intangibles” de las empresas,organizaciones y productos.

Unamarca fuerte,un producto diferente

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CADO


pocas las diferencias que encualquier momento esasposiciones pueden ser ocu-padas por otros “competi-dores”. Y es que, es muycierto que el mercado separece más a una competicióndeportiva, que a un escenariomoderado por la oferta y lademanda. Las fluctuaciones de una y otra no cabeduda que afectan a la producción de forma ine-vitable, y fundamental. Si bien, es la necesidad de “colo-carse” entre los mejores lo que hace que el mercado sehaga más competitivo, y mucho más exigente. Estosescenarios recuerdan muy de cerca las darwinianasteorías del “(...)sólo sobrevive el mejor adaptado almedio(...)”. La competitividad en un mercado liberalizadoobliga a conocer las actitudes de los públicos objetivo,a catalogarlas, interpretarlas y, en su caso, a modifi-carlas.Y eso, obedeciendo las reivindicaciones de unademanda mucho más exigente que nunca, y aportandouna oferta mucho más fiable que en ningún otro tiempo.Una mejora cuanti y cualitativa de los procesos degestión y producción, una inversión tecnológica y la for-mación de los trabajadores elaboran un producto demayor calidad, fiabilidad y garantía.De ahí que la excelencia empresarial no venga sólo porla implantación de sistemas de calidad que sin duda sonnecesarios como primer paso para la diferenciación, sinopor el compromiso de convertir nuestra organización oproducto en referente y, por ende, líder en el mercado.Con este objeto se crean las marcas, y las estrategias deposicionamiento de las mismas. El valor de la marcacomo elemento diferenciador partiendo desde los intan-gibles de la organización como su compromiso social,su credibilidad o la transparencia en sus procesos degestión y de producción.

FERRAPLUS: SINÓNIMO DE RESPUESTAImplantar una marca fuerte supone una implicación ver-dadera en ella, y en esos atributos que la definen y lahacen diferente al resto. Creer en ese valor de marca esel primer paso para hacer de ella un instrumento útil en elmercado. Es lo que Peters llama “brand inside” (2).FerraPlus es calidad, fiabilidad y garantía. Pero nodebemos dudar que es formación, sostenibilidad,modernización, transparencia, respuesta al cambio, etc.Está claro que estamos ante un producto mejor por suscualidades intrínsecas, pero lo que verdaderamente noshace distintos es que estamos dando respuesta a uncompromiso esencial como agentes partícipes delproceso constructivo y de un tejido industrial importanteen nuestro país.

En el caso de FerraPlus, eséste un equipo líder de 26empresas que han apostadopor la Marca, y por su valor. Yque han creído en el valor de

su marca, y por tanto de suproducto. La promesa de

marca es una realidad tangiblebasada en atributos intangibles y

en su singularidad. Arrastramos a la competitividad a un

sector que se encuentra histórica y mayoritaria-mente alejado de esas premisas fundamentales y, sobretodo, fijamos una posición privilegiada que el mercadova conociendo paulatinamente. Nos hacemos un“hueco” donde antes sólo había vacío. En definitiva, nosposicionamos de forma distinta a la competencia y esonos singulariza y nos convierte en empresas distintas, ymás importante: mejores.

POSICIONAMIENTO DE MARCAEse es el objetivo número uno y casi único del brandingy de los valores de la marca. Un reconocimiento positivode la marca hace de nuestro producto un valor añadidopara ese mismo mercado. De ahí que sea corporativa-mente rentable elegir aquellas marcas cuyo compromisosocial sea el más fuerte, aquellas que sean capaces deaportar credibilidad para que los grupos de interéspuedan ver en nuestra posición un elemento de valorpara sus respectivas organizaciones. El éxito de una estrategia de posicionamiento de marcaestá muy ligado al desarrollo de las políticas de marke-ting y comunicación que a partir de un diagnóstico previomarquen unos objetivos estratégicos basados, funda-mentalmente, en dar sentido y contenido a los ya citados“intangibles” de la marca. El conjunto de acciones quese generan y se ejecutan desde la dirección deMarketing tienen un único sentido: hacer tangibles aque-llos atributos de imagen que definen la marca.No obstante, hacer de una marca un signo distintivo en elmercado no es una tarea a corto plazo. Es necesario fijarun escenario a largo para poder evaluar los verdaderosresultados y hacer balance de la estrategia puesta en liza.Quizá lo que hace fuerte a una marca es que el mercadosea capaz de identificarnos por la imagen, y por tantohacernos categóricamente diferentes. Es conocernoscon tan sólo cruzar “una mirada”. Y valorarnos por lo quesomos, por lo que hacemos y por lo que decimos. Cadasistema que compone la organización debería de aline-arse, apoyar y magnificar el valor de la marca para con-seguir en el menor tiempo posible unos resultadosidóneos de notoriedad en los grupos de interés.Una vez identificados, hemos de ser capaces de crearuna relación sistemática y continua con el clientepara”incidir” en aquellas atributos de imagen que nos


hacen ser la marca más valorada. Una relación fluida conel mercado a través de distintos canales e instrumentosaporta a la relación cliente-organización un status quobasado en la confianza y en la credibilidad. Esta es laconfluencia en el llamado concepto de “responsabilidadsocial corporativa” exigido cada vez más por nuestrospúblicos objetivo. Un marca fuerte es una marca social-mente responsable, y ser responsable implica preocupa-ciones en asuntos laborales, medio ambientales y, valgala redundancia, sociales. No podemos olvidar que comoorganizaciones somos sujetos activos de la sociedad,que interactuamos con ella afectando a su entorno enmayor o menor grado.

UN PASO MÁSEn el caso de FerraPlus nos queda mucho por hacer,sólo hemos “vestido” la Marca intentado implicar enprimer lugar a las propias empresas de ferralla para quesean co-partícipes de este instrumento de mejora con-tinua asumiendo el valor de la marca como ventaja dife-rencial y compartiendo como propios aquellos atributosintangibles que la definen. Una vez asumida la cultura de la Marca es tiempo dehacerla llegar al mercado, fomentando la cultura de lacalidad y la excelencia, y posicionándonos comoaquellas organizaciones que hemos apostado por lainnovación, la satisfacción de las personas y la contri-bución activa al desarrollo económico y social denuestro entorno. ■

PAZ ERREJÓN VILLACIEROS

DIRECTORA DE MARKETING DE FERRAPLUS

Autenticidad: una marca ha de aparecer en el mercado como una

herramienta “real” que aporte a la organización y al producto los niveles

necesarios de credibilidad y confianza. No podemos “vender humo” si

queremos tener éxito.

Transparencia: la política de transparencia tiene que ver mucho con

la respuesta a la demanda del cliente. Es preciso in-formar sistemática-

mente de lo que hacemos y cómo lo hacemos. Las suspicacias en torno a

la labor que desarrollamos desaparecen con unos canales de comunica-

ción fiables y, ante todo, veraces.

Compromiso: recuperemos el concepto “brand inside” de Peters. Esa

creencia interna en los valores de la marca ha de estar direccionada en

el binomio dirección-empleados. El éxito de la marca no puede ser fruto

de una imposición jerárquica y vertical, sino que ha de ser resultado de

una creencia horizontal.

Liderazgo: toda creación, mercantil o no, tiene una cara. Sea una

organización, sea un producto, sea una marca, el caso es que ha de tener

incorporado un líder de opinión que “simbolice” sus bondades, que sea

capaz de crear opinión positiva en torno a ella e influir en la toma de deci-

siones de los públicos objetivo.

Sistematización: una labor aislada de “branding” está abocada al

fracaso. Una estrategia de posicionamiento de producto/marca ha de

tener la “constancia” como eje básico de actuación. Crear un flujo siste-

mático de comunicación con los grupos de interés es una tarea necesaria

para llegar a unos índices de notoriedad suficientes que afiancen acti-

tudes y construyan conductas favorables a los intereses de la marca.

EL VALORDE LA MARCA

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El proceso constructivo, ese complejo sistemaque se organiza en un solar y que es másparecido a una aventura en el Amazonas queaún proceso industrial convencional. Con loque no queremos decir que sea ingobernable,

puesto que las expediciones, como vemos en muchosreportajes, son procesos cuidadosamente planificadosy ejecutados.

PRIMER ENFOQUEEl primero de los enfoques implica acciones normativassuperpuestas para cumplir con el objetivo general de laprevención de accidentes y, al tiempo, hacerlo consi-guiendo un equilibrio no siempre inocente entre los dis-tintos intereses en juego. Estas acciones normativas,

como es natural que ocurra, apuntan a la perfección enel establecimiento de medidas encadenadas y en elreparto de responsabilidades. Así, siguiendo pautasestablecidas en el ámbito de la calidad, la seguridad seanticipa mediante el Estudio de Seguridad, documentoen el se identifican los peligros y se evalúan los riesgosque el proceso constructivo concreto de la obra proyec-tada puedan implicar. Estudio que se dice debe redac-tarse al tiempo que se hace el proyecto para que, éste,lleve insertas las medidas naturales de seguridad oelimine las soluciones o procesos de alto riesgo. Procesoanticipatorio éste que se prefiere sea llevado a cabo porel Coordinador de Seguridad en fase de proyecto a finde que concierte la acción de los distintos proyectistasque puedan concurrir en esta fase. Este estudio incluye

El título puede resultar naturaly, al mismo tiempo,sorprendente pero se puedeexplicar fácilmente.Naturalmente, en este artículocomo en cualquier otrocontexto, la seguridad es eléxito y la siniestralidad elfracaso. Es natural, por tantoque se opongan. Pero, también,es sorprende que se enfrentenporque forman parte de unmismo paquete conceptual quese ha ido complicando de modocreciente en los últimos años.La sorpresa queda disipada

cuando se explique que la razón de la oposición es provocaren el lector la curiosidad por dos enfoques para la reducciónde los accidentes laborales, en general, y de la construcción,en particular. Todo lo que sigue se enmarca en el procesoconstructivo.

SeguridadVERSUS

siniestralidad laboral


una memoria que valora el coste de las medidas deseguridad necesarias para disminuir los riesgos inevita-bles. De este modo, el Promotor conoce de antemano elcosto y procura que los constructores no liciten afec-tando a la partida de seguridad de la baja económicacon la que compiten por la obra. Una vez adjudicada la obra, todas las empresas dis-tintas que vayan a participar en la construccióncuentan con Servicios de Prevención que deben ela-borar los Planes de Seguridad donde, siguiendo lasdirectrices del Estudio deben adaptarlas a las pecu-liaridades de su intervención en la obra, que incluyenequipos y circunstancias que no pudieron ser pre-vistas en el Estudio. Estos planes deben ser supervi-sados y aprobados por el Coordinador de Seguridaden fase de ejecución para asegurarse de que no hayincompatibilidades o contradicciones que aumentenlos riesgos evaluados. Ya con la obra en marcha,cada operario, cada autónomo, cada empresa, losrecursos preventivos asignados y el coordinador seaprestan a implantar las medidas escrupulosamente,informan a los operarios; utilizan las medidas de pro-tección individual, vigilan con celo el cumplimiento yse aseguran que los cambios en el proceso son tras-ladados al proceso de seguridad para no agravar losriesgos. Todo este sistema racional a cargo del sector (sistemaproductivo) es completado por la acción de un sistemapunitivo de captación y penalización de las desvia-ciones compuesto de la Inspección del Trabajo, quecuando detecta alguna omisión formal o material, enfase previa o consumada, o de modo sorprendente(por la perfección del sistema) se produce un accidenteemite un acta de infracción, apoyada en un exhaustivoinforme de investigación emitido por los servicios téc-nicos oficiales, que en caso de gravedad da funda-mento a la acción del fiscal. Finalmente, el juezcompleta el círculo punitivo condenando a los desca-rriados que hayan sido encontrados culpables. Lo queresulta relativamente sencillo por la perfección delsistema documental que permite conocer a través delLibro de Incidencias qué ha ocurrido durante la obra. Yello porque este libro esta concebido de un modo coral,puesto que en él pueden escribir todos los actores delproceso. A esta virtualidad del Libro se suman losnumerosos certificados que los distintos agentes debenfirmar durante el proceso. Unos declarando haber reci-bido medidas de protección individual, otros certifi-cando la bondad de un andamio, otros garantizando laformación a los operarios y un largo etcétera.

SEGUNDO ENFOQUEEl segundo enfoque conecta con el primero, puesempieza donde el idílico sistema descrito fracasa. Porque el idílico sistema fracasa y lo hace a su propiomodo; es decir perfectamente. El perfecto fracaso puedeparecer un oxímoron pero así es como fracasa elsistema: perfectamente. Entre otras razones, fracasahasta en encontrar a los culpables del fracaso. Pruebasde este fracaso son las cifras de accidentes graves ymortales (los esguinces y dolores musculares nocuentan a estos efectos), que mantiene sus valoresinmutables ante las estrategias del primer enfoque y laposición relativa de nuestro país en las listas europeas.Detalles de este fracaso son que en la fase de proyectono hay ni Coordinador ni hábito de implementar la segu-ridad en el proyecto; que el Estudio se elabora en un unafase en la que faltan muchos datos para una correctaevaluación de riesgos; que la partida económica es muti-lada por la competencia; que los Planes de Seguridadson documentos que no conectan con el Estudio yambos son abandonados en una estantería de la casetade obra; que los operarios no utilizan los medios de pro-tección individual; que las medidas de protección colec-tiva son de dudosa eficacia por la mala gana con la quese aceptan, al considerarlas un estorbo para el procesoproductivo; que nadie escribe en el Libro de Incidencias(un Libro Blanco por antonomasia), que el Coordinadorno tiene presunción de veracidad; que la inspección detrabajo no tiene medios, ni humanos ni materiales, para

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una correcta acción preventiva; queel éxito de las campañas de inspec-ción se mide por el monto de lasmultas y que él éxito de las cam-pañas judiciales por el númeroy gravedad de las condenas. El segundo enfoque constatael fracaso del enfoque perfeccionista y lo haceno por las desviaciones respecto del ideal que comete elsistema productivo, que es el modo en que actúa elsistema punitivo, sino mediante el estudio de las cifrasde accidentes. Cifras que, a pesar de los juegos que conellas se practican, nos informan, para nuestro desánimo,de que el sistema del primer enfoque fracasa. ¿Quépropone el segundo enfoque, el asociado a la siniestra-lidad? Pues rediseñar el primero para que deje ser per-fecto, es decir, para que adquiera otra clase deperfección. Para ello se propone partir de lo que estásucediendo, no de lo que debería suceder. Es curiosa lasicología de los que no pueden despegarse del idealplatónico y drenan la frustración que les produce elfracaso, expresado por las cifras de accidentes, multipli-cando la potencia del sistema punitivo.El segundo enfoque propone soldar las estrategias a lascifras. En especial a las cifras de los accidentes graves ymortales que no han sufrido alteración positiva desdehace muchos años. Las cifras de accidentes graves ymortales del sector de la construcción deben ser estu-diadas, segmentadas y correlacionadas con toda cir-cunstancia relevante para encontrar las fuentes decausas. Causas que una vez identificadas no deben serperseguidas con más papeles de los necesarios, sinocon acciones directas sobre las causas. Es decir sepropone poner el énfasis en el estudio de los accidentesconcretos para extraer de ahí la fuerza para la prevencióny no, como en el enfoque primero, partir de un idealsistema que todo lo cubre y al que todo se le escapa.Una de las causas que cargan con mayor peso en la dis-tribución de los accidentes es la caída de altura. Engeneral producen accidentes graves, muy graves ymortales. De acuerdo al primer enfoque, se ha pro-ducido algunos manuales sobre cómo evitar lascaídas, pero no se conoce ni documento ni discu-sión pública sobre qué ocurrió en cada caso. Estudioque permitiría focalizar la atención sobre quéaspectos parecen inocentes un minuto antes delaccidente y resultan decisivos tras su ocurrencia. Lasecuencia del accidente, el estado de las medidascolectivas, la hora del día en relación con lascomidas, los fallos de comunicación a la hora deretirar o no una medida protectora, el estado generaldel trabajador relacionado con la temperaturaambiente, el estrés, la ingesta de sustancias inhibi-doras de la atención o, incluso, sus circunstancias

familiares, etc. Ayudan a establecer estrate-gias más potentes que la que supone elmandato de «tengan todo en cuenta que si

fallan ya les esperamos en el juzgado».La multa, la indemnización y la

condena penal son indicadores defracaso, no gloriosos trofeos. A lo

que se suma que el sectoradolece de la inhibición que

provoca el hecho de que los accidentes siguen las leyesde los fenómenos con baja probabilidad y alta exposi-ción. Inhibición que se traduce en la dificultad de man-tener la atención sobre los riesgos porque, éstos,compiten, en dicha atención, con la productividad o losproblemas financieros. Como se ve un callejón con salida, si se desea. Sólo hayque cambiar el enfoque y dirigir la atención a las cifrascomo verdadero baremo de éxito o fracaso de las estra-tegias y utilizar toda la información derivada de losinformes de investigación de los accidentes para mejorarla propia información y para fundamentar cambios en lasexigencias al sistema productivo. Exigencias que se hande orientar fuertemente a la reducción de accidentes. Poreso, y lamento acabar con una nota negativa, es sor-prendente que los informes oficiales de investigación, losmás dotados de independencia presumida, no puedanser consultados por las asociaciones empresariales oprofesionales para establecer estrategias coherentes conel enfoque propuesto. Lo que contrasta, para aumentarnuestra sorpresa, con la actitud de otros países, en losque esta información no es necesario pedirla, reclamarlao exigirla por necesaria, sino que está en Internet a dis-posición incluso de interesados foráneos como el fir-mante de este artículo. ■

ANTONIO GARRIDO HERNÁNDEZ

PRESIDENTE DEL COLEGIO OFICIAL

DE APAREJADORES Y ARQUITECTOS TÉCNICOS

DE LA REGIÓN DE MURCIA


Observemos cualquier obra y fijémonos enlos operarios que trabajan en ella.Podremos comprobar que hay todo tipo defisonomías, altos, bajitos, delgados, con lacurva de la felicidad en la barriga, “cachas”,

etc. Así pues si nos encontramos con hombres de muydiverso aspecto físico, quiere decir que los criterios deelección no es la fisonomía, ¿Cuáles son estos crite-rios? Vamos a ver si “descubrimos” cuales pueden ser.Puede que uno de estos criterios sea la capacidadprofesional. El operario es elegido por sus conoci-mientos para la tarea que va a realizar en obra. Si va acolocar ladrillos, deberá saber cómo se utiliza laplomada, la paleta, el paletín, preparar mortero,colocar los ladrillos alineados y con juntas de grosorconstante y uniforme, etc.Otro de los criterios pudiera ser la habilidad manual yla de desenvolverse en el ambiente de trabajo.Habilidad manual para o saber solamente comocolocar ladrillos, sino también colocarlo y manejar lasherramientas necesarias adecuadamente.

Desenvolverse en el ambiente de trabajo, saber cómoy por dónde puede y no puede pasar en la obra.Y otro criterio es la capacidad física mínima para poderrealizar las tareas encomendadas. ¿Capacidad físicamínima? El operario ha de poseer la fuerza física nece-saria para poder realizar su trabajo de manera correctay segura. Capacidad física mínima para poder levantarun ladrillo y colocarlo, o un grupo reducido para des-plazarlos, capacidad física mínima para poder cogeruna paleta, capacidad física mínima para poder cogerun carretilla y transportar pesos más elevados, capa-cidad física mínima para manejar la botonera de lagrúa pluma, etc.Pues vaya, de lo expuesto, deducimos que ahoraresulta que la idoneidad de un operario para realizaruna tarea es su capacidad para realizarla correcta-mente, viniendo ésta de sus conocimientos técnicos yuna capacidad física mínima.Si el aspecto físico no es un factor determinante, y sidicha idoneidad no está determinadas por dichoaspecto físico del operario, entonces... tampoco estará

Tradicionalmente a losdistintos trabajosrealizados en laconstrucción se les ha“atribuido” la necesidadde que requerían única yexclusivamente fortalezafísica, y que“tradicionalmente” comoes sabido por todos y todassólo el hombre es poseedorde ella. ¿De verdad?

Mujeres Ferralla,¿Dónde?

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al sexo, cultura o raza el operario.Y... ¿porqué sólo vemos mayoritariamentehombres realizando tareas manuales en lasobras, si hombres y mujeres estamoscapacitados, por igual, para realizardichas tareas?¿porqué dicha idoneidadviene dada por la instrucción que reci-bimos en centros de enseñanza y elaprendizaje, y no viene supedi-tado al sexo al que pertene-cemos? ¿Porqué no vemos mujeresferrallas tanto en obra como en talleres ed instala-ciones industriales fijas?¿Porqué no dejamos de pensar sólo en “hombres”cuando nos referimos a operarios de obra?No estaremos con ello perdiendo capacidad produc-tiva? Estamos discriminando y apartando del sectorproductivo a n grupo de potenciales trabajadores –tra-bajadoras, con todas las consecuencias que ello con-lleva. El sector de la construcción siempre tannecesario de mano de obra cualificada, y hay unaparte de la población con capacidad de cubrir esospuestos, pero ya de entrada no les consideramos“apta” para realizarlo. ¿En base a qué?.Como individuos libres, bajo unas reglas, derechos y

obligaciones de convivencia en una sociedad,deseamos dedicarnos a la profesión que nos

gusta, y esperamos que se nos de unaoportunidad para poder desarrollarla,

independientemente de nuestra condi-ción social, étnica, o sexo. ¿Porqué nodamos a los demás esos mismos

derechos y oportunidades?Trataremos a los demás (hombrey mujeres-mujeres y hombres)

como nos gustaría que nos tratasen.Nuestra (la de todos/as) es la responsabilidad de quecada individuo que formamos esta sociedad plural,tengamos las mismas oportunidades para estudiar yejercer la profesión que elijamos. Dejar ejercer estederecho a los demás y exigir que nosotros/as ten-gamos derecho a ello, no sólo contribuye a la realiza-ción personal de cada individuo (mujer u hombre), sinoque aporta a la sociedad una mejora productiva al per-mitir que cada individuo realice la actividad la actividadmás apropiada según sus deseos y de capacidad per-sonales, sin discriminar o coartar la actividad a realizarpor cada persona en criterios de raza o sexo. ■

CARLOS SANTABÁRBARA GARRIDO

ARQUITECTO TÉCNICO. HIERROS LUBESA, S.L.


FerroFLASHFalta deCalidad en laconstrucciónLos costes derivados de la falta de calidad en elsector de la construcción, tanto en la edificacióncomo en la obra civil, superan los 12.000millones de euros al año en nuestro país, segúnapunta el “Informe sobre el Control de la Calidadde la Construcción en España”. Este estudio, realizado por un equipoindependiente de catedráticos y encargado porlas principales firmas del sector, pone demanifiesto la ausencia de interés de lasempresas por realizar una vigilancia exhaustivade la calidad de sus edificaciones.Asímismo, el informe destaca que también sepaga en siniestralidad. Los siniestros registradosse deben en un 40% al proyecto, en un 35% a laejecución y en un 10% a los materiales.

Fuente: “Q-Calidad” - Revista Mensual de laAsociación Española para la Calidad - Nº Julio-Agosto 2004.

Aspectos sociales ymedioambientales primarána la hora de la contrataciónde obra públicaEl Ministerio de Fomento ha anunciado supretensión de primar, a partir del próximo año,criterios sociales, e seguridad y calidad a la horade elegir entre las ofertas de las constructoras quepujen por la obra pública. Asímismo, se penalizaráel historial de siniestrabilidad, sobrecostes eincumplimiento y se valorará el esfuerzo enformación, calidad e investigación.A juicio de la Confederación Nacional de laConstrucción (CNC), todos estos criterios de tiposocial sólo deberían tenerse en cuenta a la horade calificar a las empresas para acceder a unconcurso, pero no habrían de ser valorados en lasofertas presentadas, por ser ajenos a estas.

ESPAÑA ES UNO DE LOS PAÍSES EN QUE SE SUPERA EL PLAZO DE PAGO MEDIO DE LA UE

Fabricantes de materiales piden que la Leycontra la morosidad recorte los plazos de pagoLa Confederación Española de Fabricantes de Productos de Construcción (Cepco) ha solicitado al Gobierno que la futura Leycontra la Morosidad “evita y combata” los actuales “abusos” en los plazos de pago a proveedores, que en su caso ascienden auna media de 190 días pero que, según sus datos, en otros sectores se elevan hasta los300 días. Para ello, la patronal considera que dicha Ley, actualmente en trámite parlamentario, recoja“fielmente el espíritu” de la Directiva europea a la que servirá de trasposición y las “justasreclamaciones de miles de empresas”. En caso contrario, Cepco advirtió su intención de recurrir de nuevo al Tribunal de Justicia deLuxemburgo “para hacer escuchar sus reclamaciones”. Se solicita que el texto impida que se mantenga la actual situación de alargamiento de lospagos a proveedores y que los plazos de pago que contemple se apliquen también a loscontratos con la Administración. Además, pide que dote de “legitimación seria y efectiva a las asociaciones para quepuedan enfrentarse procesalmente a los poderosos intereses que deprimen a lospequeños empresarios sometiéndoles a plazos de pago insoportables, sin temor arepresalias por sus prepotentes deudores”. Según Cepco, España, junto a Grecia, Portugal e Italia, es uno de los países en que se supera el plazo de pago medio de la UE.Según asegura, la demora en pago a proveedores constituye la causa del 25% de las quiebras de empresas, con una repercusiónlaboral sobre 450.000 empleos al año. La Confederación denunció que la industria auxiliar de la construcción “sufre con fuerza” este problema dado que la morosidadrepresenta entre el 2 y el 2,5% de los costes de facturación del colectivo integrado por 25.000 empresas, en su mayor parte depequeño tamaño.

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El arroz en Valencia es una institución. Cocinarloes un placer y un buen motivo para compartirun rato con los amigos, aunque siempre te en-cuentras algún paisano que te dice que estápasado de punto (“empastrat”) o, al contrario,

que está demasiado duro, que le sobra aceite, le faltasabor o cualquier otro detalle purista. En esto del arrozhay que ir aprendiendo con la propia experiencia y hacerpoco caso de los demás. Pero lo cierto es que a todo elmundo le gusta. Existen básicamente tres tipos de platos cocinados conarroz: los arroces secos, los arroces caldosos y los arro-ces melosos. Los más conocidos (y difíciles de cocinar)son los arroces secos, como la paella, el arroz “a ban-da” o el arroz al horno. Los arroces melosos son los me-nos usuales en Valencia (arroz milanesa, entre otros) pe-ro los más normales en Cataluña, donde se cocina eldelicioso “arrós a la cassola”. Los arroces caldosos sonun plato exquisito, y que a más de uno ha sorprendido,como el “arrós amb fessols i naps”, el “arrós amb ble-des” o el “arrós amb espinacs”.Hablando ya de arroces secos, los factores clave en sucalidad final son:

• EL PUNTO DEL ARROZ. El arroz debe estar coci-do pero suelto. Debe quedar entero pero no duro,cocido pero no demasiado blando ni abierto. El éxitode un arroz seco está en jugar adecuadamente conel agua, el tiempo y el fuego. Al principio de la coc-

ción (los 7-8 primeros minutos) el fuego debe serfuerte y después (hasta los 15-20 minutos) el fuegodebe rebajarse. Se consigue así crear una capa ex-terior del grano de arroz que le permite despuésquedar suelto. Una vez se ha apagado el fuego con-viene dejarlo reposar cinco minutos. La cantidad deagua depende del tipo de recipiente con que se co-cina. Si se utiliza la paella valenciana, que es anchay de poco espesor, la evaporación del agua es gran-de y por ello conviene poner un poco más del doblede agua que de arroz. Si se hace un arroz al horno,la relación es justo de 1 a 2, y si se hace un arrozseco con olla a presión (un gran descubrimiento), larelación es un poco menos del doble de agua quede arroz. Es un problema de evaporación.

• LA CANTIDAD DE ACEITE. La cantidad de aceitees importante para conseguir el sabor deseado delarroz. Si el aceite es escaso, el arroz queda como“hervido” y no capta suficientemente el sabor de losingredientes que le rodean. Si hay exceso de aceite,resulta más indigesto y se nota mucho en el platoporque el arroz “nada” en el aceite.

• EL SABOR. El arroz es un plato popular porque, aligual que la pasta o las tortas de harina, absorbe elsabor de los productos con los que se cuece. Porello hay arroces de pescado, de todo tipo de carnese incluso de verduras únicamente. Este concepto tansimple es esencial para cocinar un buen plato de

A los ingenieros no se nos puede escapar que cocinar un arrozseco es como hacer un hormigón. Se trata de un productocompuesto por material granular con una granulometríabastante uniforme y un cierto contenido en almidón que, alentrar en contacto con el agua y otros aditivos, y tras unaaportación calorífica externa sufre una reacción químicaparecida al fraguado, en donde el agua en parte se evapora,en parte se absorbe y en parte queda libre. Por tanto, creoque para complementar lo ya dicho, nada mejor que unbuen pliego de condiciones antes de entrar en la memoriadescriptiva de cada plato.

FerrOcioLOS ARROCES

estructurales


arroz, ya que cuanto más sabroso sea el caldo quehaya cuando echemos el arroz (he dicho caldo, noagua) más sabroso quedará éste. Así pues, en la pa-ella de la huerta, el arroz no se echa hasta que elagua ha hervido un buen rato (entre 45-60 minutos)con la carne y las verduras. En la paella marinera o elarroz “a banda”, en donde se sofríe primero el arroz,no se echa agua sino el caldo del pescado previa-mente hecho, y el arroz al horno se hace con el caldodel cocido del día anterior.

MATERIALESComponentes esenciales. El arroz deberá ser re-dondo o ligeramente alargado. Deberán excluirse arro-ces alargados tipo chino y otros de grano muy pequeño.Hay excelentes arroces de Valencia (Albufera), Delta delEbro y Pals, entre otros.El agua a utilizar puede ser cualquier agua potable, nomarina, y preferentemente con alto contenido de cal. Elagua de Valencia dicen que es ideal para el arroz (parabeber ya es otra cosa). Creo que la de Barcelona tam-bién. La relación agua/arroz es, como media, 2,0.Un buen arroz o es de carne o es de pescado. Se reco-mienda no mezclarlos para poder apreciar el sabor deuno u otro. El pollo, conejo y costillas deben cortarse entrozos pequeños. El aceite debe ser, por supuesto, acei-te de oliva.Las verduras son parte importante de la gracia de unbuen arroz. Son imprescindibles la judía verde (verano),la alcachofa y el guisante (invierno), tomate y muchoajo. La cebolla no es recomendable porque suelta aguay varía la relación agua/arroz; en todo caso se puedeponer en el caldo de pescado. En cuanto a las judíasblancas, son fundamentales, porque proporcionan uncierto toque harinoso que ayuda a ligar el conjunto. EnValencia se utiliza el “garrofó” o “bajocó”, que es una ju-día blanca plana y grande (se llama judión en La Rioja).En grandes almacenes se puede encontrar verdura pa-ra paella envasada. Pero si no se encuentra “garrofó”,es suficiente poner, además de la judía verde, la judíablanca normal.

Aditivos. Para lograr el punto de sal adecuado, debeconseguirse un caldo que quede ligeramente sentido desal, ya que el arroz al absorber el sabor lo dejará en sujusto punto. No obstante ya sabéis el refrán que dice:“qui cuina dolç cuina per a molts” (“quien cocina dulcecocina para muchos”).Hay que probar el caldo antes deechar el arroz y procurar tocar la paella lo mínimo posi-ble una vez el arroz está cociéndose.

Adiciones. Una paella blanca no es paella, es otra co-sa. La paella requiere color amarillo. Para ello debe utili-zarse azafrán o colorante alimentario. Además, junto al

tomate, en el sofrito debe añadirse pimentón dulce (nun-ca picante), pero que no sea muy fuerte (de La Vera uotros que se utilizan en Castilla para la sopa) porque daun sabor excesivo. En cuanto a la pimienta, no es nor-mal su utilización en Valencia.

EJECUCIÓNMolde y encofrados. Para la paella y el arroz “a ban-da”, debe utilizarse una paella (no paellera, término lin-güisticamente correcto pero poco usual entre los cocine-ros a pie de fogón) de acero, de gran diámetro y pocoespesor, para facilitar la evaporación del agua y la con-secución de un arroz bien cocido pero suelto. La capade arroz no debe ser nunca superior a tres dedos. Eldiámetro de la paella depende del número de raciones.Desconfíe de lo que le dicen en las tiendas: si quiereuna paella para 4 cómprela para 6 (es decir, siempre pa-ra un 50% más de comensales). Una paella para 8 per-sonas debe tener como mínimo un diámetro entre 50 y60 cm. Si la paella está bien elegida, los clavos en quese sujetan las asas dan la medida aproximada del aguaque hay que tener cuando se echa el arroz.Para el arroz al horno hay que utilizar una cazuela de ba-rro de superficie plana (esencial). Las cazuelas típicasde barro son curvas y concentran el caldo en el centro.Van bien para arroces caldosos o melosos pero no paralos secos.

Combustible. La paella original se hace con fuego deleña y a la llama, no a la brasa. Vale cualquier leña seca.Se recomienda disponer de leña fina para poder conse-guir llama rápida en un momento determinado, ademásde leña más gruesa que proporcione calor constante. Alprincipio, cuando se hace el sofrito, debe haber poca lla-ma, concentrada en el centro, y hay que cuidar que nose queme el aceite. Cuando se echa el agua o el arrozal caldo debe haber llama fuerte en toda la paella. Al fi-nal debe haber llama repartida por los bordes, ya que el

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calor se concentra en el centro. La tecnología moderna nos ha facilitado unos fogones-trípodes magníficos para cocinar con gas, consistentesen varios aros concéntricos, que permiten repartir el fue-go en toda la superficie de la paella, así como jugar consu intensidad y posición (centrado o periférico).

Cimbras. Para sujetar la paella se utiliza un trípode dehierro, aunque hay mil inventos que pueden servir.Conviene que la altura del trípode sea de unos 20-25 cmpara que entre bien la leña por debajo.

Puesta en obra. El arroz puede echarse enforma de caballón o distribuido. El primermétodo es aconsejable cuando uno sefía de las medidas de la paella (aque-llo de los clavos), porque si todo es-tá bien proporcionado, el caballónenrasa con el nivel del caldo. Apartir de ahí hay que distribuir conla espumadera y dejar al arroz tran-quilo.No añadir nunca agua una vez el arrozestá cociendo, ya que aparte de romperle laestructura le quita sabor. En todo caso, muy al princi-pio de la cocción, si se ha detectado un error grave defalta de agua, añadir un poco de caldo muy caliente (noestá de más reservar un poco de caldo, por si acaso).Si se han seguido las proporciones indicadas, lo másque puede pasar es que el arroz quede un poco entero.Para evitarlo puede seguirse el método que se indicamás adelante.

Curado. Al final de la cocción, conviene dejar reposarla paella, de forma que se acabe de absorber y evaporarel agua que quede. Si vemos que nos va a quedar elarroz demasiado duro, durante la última parte de la coc-ción tapar bien la paella con cartón o maderas y papelde periódico, y mojarlo, para dificultar la evaporación delagua de cocción. Dejar tapado el arroz una vez acabadala cocción durante unos diez minutos. Si a pesar de esto

sigue duro, aprenda para la próxima y quédese con laconciencia tranquila: esto pasa hasta en las mejores fa-milias. Si, por el contrario, le ha echado demasiadaagua, no deje reposar el arroz, pues se abrirá. Tómeselocon filosofía y siga aprendiendo.

Acabados. Desmoldeo. La presentación final es im-portante. Sobre todo en la paella de pescado, se puedeutilizar las cigalas u otros crustáceos para darle un as-pecto agradable. En todos los casos se puede utilizar ellimón cortado adecuadamente para adornar. A la horade servir, suele quedar más tostado y entero el arroz de

los bordes y más blando el del centro. Si sobra,al día siguiente también está bueno.

Conservación y Protección desuperficies. La paella debe limpiar-se bien, quitándole la grasa. Unavez limpia se debe secar, y paraconservarla se puede utilizar aceite

de oliva (unas pocas gotas) bien ex-tendido en toda la superficie, o bien

polvos de talco. Si no se hace esto, seoxidará inmediatamente.

Control. Antiguamente, el arroz se elegía, “es triava”, esdecir, se separaban los granos rotos o las posibles pie-dras. Hoy en día no hace falta, por la industrialización delos procesos. Antes de echar el arroz hay que probarlo desabor, corrigiendo de sal si procede. Después hay quetantear cómo está de cocción el arroz, para ver si lograre-mos el punto adecuado.

Medición y abono. La medida usual de un comensales de unos 100 a 125 g. En un cucharón normal caben125 g, igual que en una taza mediana de café. Por tanto,un arroz seco para 8 personas adultas requerirá 1 kg dearroz y unas 16-18 cucharadas de caldo. La mejor formade pago al cocinero, después de la paliza que se ha da-do, es un reconocimiento a su labor, disfrutando de lacomida, regada con un buen vino. ■

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