quo vadis, galeno?

Y ahora hablemos de personas

Mis muy estimados lectores. En este número vamos hablar de personas. Sí, me he resistido a tratar este tema. Es una parte básica, crítica, fundamental, y muy controvertida a la par que delicada. Es el tema de nuestros equipos, de nuestros empleados y colaboradores. Es el tema de cómo están, cómo se sienten, qué padecen, qué buscan, y, lo más importante, cómo puedo yo formar parte de su éxito, o, al menos, hacerles una existencia profesional más cómoda y agradable.

EDUARDO SANZ SENIOR ADVISOR PHARMACEUTICAL INDUSTRY

En este campo, antes conocido como “Recursos

Humanos” ahora como “Desarrollo de Personas”,

“Gestión de Talento” y otras metáforas pseu-do-sofloquianas, no hay reglas fijas; cuando nos enfrentamos al ser humano, nos encon-tramos ante circunstancias impredecibles, extrañas y, muchas veces, tremendamente desagradables.Dicen por ahí que la gestión de Recursos Humanos consiste en aplicar todas las he-rramientas necesarias (entiendo que lícitas y legales ) para atraer, retener , motivar y desa-rrollar el talento, dentro de un clima laboral adecuado. Y esto se puede hacer de forma clara, sencilla y práctica, o montando un kiosco inteligible, caldo de cultivo donde me-dran multitud de compañías en este ámbito, y que, a través de maravillosas slides, llenas de imágenes fashion y palabras en inglés, nos aturden hasta que los contratamos.Evidentemente, viajaremos a través de un modelo tremendamente sencillo usando unas pocas herramientas, y, sobre todo, el sentido común, para intentar que nuestros empleados, sino son muy felices, se sientan medianamente cómodos y no desteten ir al trabajo (o la teletrabajo ) cada Lunes.De verdad que no es necesario ir a Stanford y Harvard para ello.Lo que es determinante es entender que las personas necesitamos dos tipos de salarios:• Salario Económico• Salario EmocionalRespecto al Salario Económico, está claro, todos debemos cobrar lo justo, lo suficiente de acuerdo a nuestras responsabilidades, tareas, desarrollo, formación y desempeño. Encontrándonos con el mismo problema de siempre, todos, o casi todos, creemos que

deberíamos ganar más, que somos los mejo-res, los que más trabajamos, los que mejor lo hacemos, que nuestro jefe es un imbécil, que nuestro compañero tiene mucho morro… Y, aunque cueste, en la mayoría de las ocasio-nes esto no debería ser así.

Si bien es cierto que, cuanto más alto se está en el escalafón jerárquico, el Salario Eco-nómico pierde peso específico y el Salario Emocional toma más relevancia.Para evitar subjetividades departamenta-les, malos entendidos y otras situaciones desagradables, es fundamental que la com-pañía establezca unas bandas salariales. Unas bandas donde se muevan y naveguen los empleados, y que sean claras y conci-sas, y que estén bien trabajadas para evitar conflictos posteriores. De esta manera, cada empleado sabrá en qué banda está, qué hor-quilla de incremento salarial tiene . qué debe hacer para saltar de una banda salarial a otra superior, y cuáles son su recorrido salarial y desarrollo profesional.Para construir unas bandas salariales sóli-das, debemos tener en cuenta los siguientes parámetros:1. Deben estar basadas en el benchmarking

salarial.2. Deben de ir unidas/ligadas a los grupos

profesionales, legalmente establecidos.

Dicen por ahí que la gestión de Recursos Humanos consiste

en aplicar todas las herramientas

necesarias (entiendo que lícitas y legales ) para atraer, retener , motivar y desarrollar

el talento, dentro de un clima laboral

adecuado

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qUO VADIS, gALENO?

3. Deben definir muy claramente los pues-tos de trabajo que vamos a valorar.

4. Deben tener un valor medio, mínimo y máximo (percentiles).

5. Deben diferenciar entre el salario fijo y el variable o bono.

6. Deben tener en cuenta la experiencia profesional y la antigüedad del trabaja-dor.

7. Deben tener en cuenta las diferentes ca-pacidades adicionales que aporta el em-pleado, y que le harán moverse en valo-res más altos, dentro de la misma banda.

Es importante mencionar que el benchmar-king puede ser una herramienta muy útil o muy traicionera, por lo que su construcción es un arte y se debe llevar a cabo con mucho cuidado, teniendo en cuenta, para dicha ta-rea, que:1. Solo debe compararse con empresas del

sector y del mismo país,2. Cuyo tamaño, en cuanto a número de

empleados y facturación, sean similares,3. Y que, dentro de nuestro sector, realicen

y lleven a cabo actividades y servicios, o manejen productos, lo más parecido po-sible, a los que hacemos y manejamos nosotros.

Debido a los requisitos de elaboración, hay empresas que han centrado su activi-dad en ello y que, por un precio atractivo, elaboran tablas de benchmarking para otras compañías.Una vez se dispone de una buena herra-mienta de benchmarking, se procede a con-trastar los salarios de los empleados de la empresa con dichas tablas; en la mayoría de los casos, los salarios de nuestros emplea-

dos entrarán en las bandas; pero será gracias a ellas que podremos fijar posteriormente

nuestras propias bandas máximas y míni-mas, márgenes entre los cuales se van a mo-ver dichas retribuciones.El último paso en la aplicación del bench-

marking es la integración en el modelo de “Compensación” y dentro del Salario Emo-cional, aunque esté a caballo entre ambos salarios. En este caso y ante la duda, reco-miendo que se no enseñe nada hasta el mo-mento en que se esté muy seguro de que se ha diseñado un sólido, defendible y sosteni-ble modelo.En lo que se refiere al Salario Emocional, este está ligado a varios factores y compuesto por determinadas acciones/actividades que, una vez superada la fase de “desamor” con el Salario Económico, intentan hacer sentir más cómodo al empleado con un ambiente de trabajo lo más favorable/agradable posible.

Las grandes columnas del salario Emocio-nal son las siguientes:• Desarrollo profesional• Formación• Conciliación de la vida familiar• Compensación:• Salario económico fijo• Retribución variable (compensación por

objetivos)• Planes de salud y de jubilación• Actividades para la integraciónComo bien demuestra la Figura 3, el Salario Emocional y las percepciones hacia el mis-

Figura 2: Tipos de benchmarking.

Figura 1: Ejemplo de benchmarking salarial.

El benchmarking puede ser una

herramienta muy útil o muy traicionera,

por lo que su construcción es un

arte y se debe llevar a cabo con mucho

cuidado

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qUO VADIS, gALENO?

mo, están muy íntimamente ligadas al tipo de persona/grupo/generación. Los tiempos evolucionan, los valores y la esencia tam-bién, y cosas por las que nosotros, la gente mayor, ni preguntábamos antes, en este mo-mento son base y pivote de gestión personal de la vida.Ahora procederemos a analizar un poco más en detalle los pilares básicos para en-tender mejor cómo y dónde nos movemos. Pero antes, reparemos en el siguiente cuadro y en cómo define el Salario Emocional: un balance entre a) las oportunidades de desa-rrollo, b) el balance de vida y c) el bienestar psicológico.

1. DesarrolloprofesionalEl desarrollo profesional es la evolución del empleado dentro de la organización, a través de la cual consigue mejorar sus condiciones

laborales, alcanzado puestos superiores y/o realizando tareas de mayor implicación. Aquí es importante resaltar que desarrollo profe-sional no es solo ascender en el escalafón, ni mucho menos tener más gente a nuestro car-go, muchas veces se adquieren responsabili-dades transversales muy relevantes, críticas para la organización y su gestión, donde no se tiene empleados en su organigrama.Muy frecuentemente, sobre todo en Espa-ña, tendemos a pensar que cuanta más gen-te tenemos a nuestro cargo más importantes somos, y ese es un grave error. Yo mismo he visto personas dentro de organizaciones que, con muy poca gente a su cargo, tenían un gran poder dentro de la empresa. Cuidado con las “Sounding voices”.Cada empleado debería tener un Plan de Carrera, que visualice, o, al menos, dibuje, dónde va a estar dicho empleado dentro de

1, 3 y 5 años, en base a sus capacidades, po-sición actual, etc… Y, en base a ello, pactar un ‘’Plan de Formación’’ que permita y favorezca su desarrollo, para estar preparado y alcanzar dichas posiciones.Remarcaré que, en este punto, hay y se genera demasiada frustración, porque fre-cuentemente preparamos a nuestro perso-nal, pero luego, por temas sociales, políticos y otros varios, no llegan a alcanzar dichas posiciones “prometidas”. Es difícil mover-se dentro de las organizaciones y medrar. Generalmente damos un salto cualitativo y cuantitativo cuando nos movemos a otras organizaciones.Debemos tener un cuidado exquisito con el Plan de Desarrollo, ser muy claros y transpa-rentes, evitar promesas falsas y crear falsas perspectivas.Por otro lado, es básico diferenciar y dis-tinguir entre lo que es un Plan de Carrera y un Plan de Formación, que están ligados a dos elementos separados pero muy ligados, como son el rol y las responsabilidades, des-critas posteriormente:• Rol: El rol es el papel que debe desempe-

ñar el empleado dentro de la organiza-ción, y que no obedece a temas técnicos, sino a comportamientos y acciones, que componen los Estándares de Gestión, entre lo que podemos mencionar: − Liderazgo − Trabajo en equipo − Comunicación abierta − Manejo de situaciones complicadas − Desarrollo de sus colaboradores − Relaciones interdepartamentales − Relaciones exteriores (clientes, pro-veedores, organismos oficiales...)

− Capacidad de innovación − Flexibilidad − Compromiso − Metas y procesos claros

Por ello, en función del puesto que ocupe-mos y de nuestro Plan de Desarrollo, prepa-raremos un conjunto de acciones para de-sarrollar los estándares fundamentales para dichas posiciones a ocupar.Evidentemente, como paso previo debe-mos de:• Listar todos los estándares que debemos

encontrar en nuestra organización• Cruzar dichos estándares con el organi-

grama• Unir cada posición a unos estándares, ta-

bulados en función de la importancia del

Figura 3. Salario Emocional por generación.

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estándar para cada puesto.Por supuesto, habrá posiciones que agluti-nen muchos de los estándares, y otras que, por sus tareas, tenga pocos o incluso solo uno o dos, esto es normal; cuanto más alto se está en el escalafón, más estándares se de-berán compilar y desarrollar.• Responsabilidades: Las responsabili-

dades son las tareas que debemos des-empeñar, que son inherentes a nuestro puesto, y por lo que nos pagan… Están íntimamente ligadas a la formación, pero no al Plan de Formación.

2. FormaciónEl Plan de Formación debe cubrir aquellas necesidades del empleado para que éste realice y desempeñe mejor sus tareas y responsabilidades.Muy frecuentemente encontramos aquí las siguientes formaciones:• Inglés (U otros idiomas)• Sistemas informáticos• Temas técnicos muy unidos al puesto de

trabajoLlegado a este punto, es importante presu-puestar en la empresa una bolsa de dinero para pagar todas las actividades a implantar.

3. ConciliacióndelavidafamiliarSobre este tema, que ya está muy manido, pasaremos de puntillas. Teneís a vuestro al-cance las famosas encuestas sobre las com-pañías más y mejor valoradas, donde una parte importante es la conciliación de la vida familiar, que ha cobrado más relevancia a partir de la pandemia que hemos sufrido.Aquí solo mencionaré las herramientas más útiles, famosas, algunas ya incluidas en las leyes y normas de nuestro sistema legal, tales como:• Horario reducido en la época estival• Horario flexible de entrada y salida• Fomento del teletrabajo, de forma total

o parcial• Jornada de Lunes a Jueves incluido• Dar más días por temas personales, sin

reducción salarial• Apoyo en el coste de guarderías o cole-

gios• Y otras tantas que seguro tenéis en car-

tera….

4. CompensaciónRespecto a la compensación económica, tal y como la visualizamos, encontramos tres

posibilidades, que creo, se deben conjuntar de forma flexible, tal y como requieren los tiempos que estamos viviendo:• Salario Económico Fijo• Retribución variable (compensación por

objetivos )• Planes de salud y de jubilaciónNo vamos a ahondar más en estos tres con-ceptos tan conocidos. Solo les haré una re-comendación, manejen los tres a la vez, de

tal manera que el empleado se sienta pagado adecuadamente en todos los sentidos, y nos acerquemos más a los modelos anglosajo-nes, donde el salario fijo, en algunos casos no es más del 50% del salario total.Sin embargo, no olviden la Masa Salarial ni las horas extras...

5. ActividadesparalaintegraciónParece que siguen gustando mucho aquellas actividades extralaborales en las que nos hermanábamos con nuestros compañeros, a base de pelotazos en un paint-ball, descu-briendo nuestras miserias en un picnic en un caserío de la montaña, demostrando cómo bailamos salsa, ingerimos vino de marca, publicamos una revista de la empresa con la fotos de los hijos recién nacidos, o lideramos un equipo de náufragos que se ha quedado en una isla desierta, solo con un libro y un imperdible…..Mucha suerte a todos y si me necesitáis, ya sabéis donde me hallo ◉

Tabla 4: Principales elementos del Salario Emocional .

Figura 5: Los 6 estilos de Liderazgo.

Muy frecuentemente, sobre todo en España,

tendemos a pensar que cuanta más gente tenemos a

nuestro cargo más importantes somos, y ese es un grave error

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