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XIII Congreso Internacional de Investigación en Ciencias Administrativas La administración frente a la globalización: Gobernabilidad y Desarrollo

XIII Congreso Internacional de Investigación en Ciencias Administrativas

La administración frente a la globalización: Gobernabilidad y desarrollo

5, 6, 7 y 8 de mayo de 2009

Factores y componentes críticos de competitividad en pequeñas y medianas

empresas del estado de Jalisco

M. en A. Ma. Cristina Pacheco Ornelas

Institución: Universidad de Guadalajara

Centro Universitario de Ciencias Económicas Administrativas

Profesora Investigadora del Departamento de Mercadotecnia y Negocios

Internacionales

Periférico Norte No. 799 Edif. “G306” Núcleo los Belenes

Zapopan, Jalisco C.P. 45100

Tel. (33) 37703300 exts. 5190, 5092 y 5606 Tel. y Fax. (33) 37703343

[email protected]

mailto:[email protected]


2

Resumen

El presente trabajo parte del supuesto que la competitividad de las empresas se

deriva de la efectividad de sus estrategias organizacionales y como resultado de

múltiples factores con características cualitativas. El objetivo de este trabajo fue

determinar las estrategias organizacionales (factores) y los componentes de estos

factores (tácticas) que resultan críticos por su relación con la competitividad. Los

factores analizados fueron relación con clientes, procesos productivos, organización

de rutinas operativas, capacidades del personal, políticas de gestión de los recursos

humanos, gestión del conocimiento y flexibilidad intraorganizacional, a través de una

encuesta en pequeñas y medianas empresas (pymes) del sector alimenticio de

Jalisco. Otro aspecto de este estudio fue determinar la probabilidad que tienen las

empresas estudiadas de ser competitivas. En el estudio se evaluaron treinta y tres

componentes que las empresas utilizan para competir y se aplicó el análisis de

factores para agrupar los componentes de forma congruente. Los hallazgos del

estudio indican que los factores más significativos con la competitividad de las

empresas son relación con clientes, políticas de gestión de recursos humanos y

flexibilidad intraorganizacional. Un resultado interesante de la investigación fue la

identificación de cinco componentes de las estrategias significativamente

relacionados con la competitividad. Otro resultado interesante fue la probabilidad

que tienen las empresas estudiadas para que sean competitivas considerando el

tamaño y las estrategias implementadas. Un resultado adicional de esta

investigación es que fueron identificados muchos componentes que conforman las

estrategias de negocios y que pueden ser necesarios en la actividad empresarial,

pero que no podrían conducir a la competitividad. Esta investigación contribuye a dar

una perspectiva sobre cómo las actuales pymes de la industria alimenticia ven sus

fortalezas competitivas y a comprender la importancia de la implementación de

estrategias que sustenten su actividad futura.

Palabras clave: estrategias, componentes de estrategias, competitividad

The paper deals from if companies’ competitiveness is derived from effectiveness of

its organizational strategies and as a result of multiple factors with qualitative

characteristics. The aim of this work was to determine the organizational strategies


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(factors) and the components of these factors (tactics) that are critics by their relation

with competitiveness. The analyzed factors were customer relationships, productive

processes, operative routines organization, workers capacities, policies of human

resources management, knowledge management and intraorganizational flexibility,

through a survey in small and medium companies (SMEs) of food industry from

Jalisco state. Another aspect of this study was to determine the probability that have

studied companies to be competitive. Thirty three components were evaluated that

companies use to compete. Factor analysis was used to group components in

congruent form. Findings indicate that customer relationships, policies of human

resources management and intraorganizational flexibility are significantly related to

companies’ competitiveness. An interesting result of research, were five strategies

significantly related with companies competitiveness. Another interesting result was

probability that have studied companies so they are competitive considering the size

and implemented strategies. Also, although many components were identified that

can be considered necessary for doing business, but which might not lead to

competitiveness. This research provides a perspective how present SMEs of food

industry view their competitive strengths and to understand the importance about

strategies implementation that sustain their future activity.

Key words: strategies, components of strategies, competitiveness

Introducción

Antecedentes

La globalización ha ocasionado grandes cambios en los mercados globales y en las

formas de producción, que por un lado, afectan el desempeño empresarial debido al

creciente número de competidores y a una alta incertidumbre en el mercado; y por

otro lado, a que las empresas adapten la estrategia competitiva del negocio y sus

competencias organizacionales hacia el logro de la competitividad. (Chaiprasit,

2008:100).

La competitividad puede ser considerada tanto de naturaleza macroeconómica y

microeconómica, aunque la competitividad de las empresas es lo que influye y

predetermina la competitividad de la economía como un todo (Suchanek y Spalek,


4

2008: 192). Desde el punto de vista microeconómico, que abarca el campo de

acción y responsabilidad del empresario y sus colaboradores, la competitividad

implica adaptarse al ambiente de competencia con respuestas rápidas, mejorando

y/o reformando muchas clases de procesos y estrategias apropiadamente (Jones,

2002; Price, 2003), para ser capaces de competir ante las actuales condiciones del

mercado globalizado. Por otra parte, la competitividad de las empresas se asocia

con la expansión de las actividades a otros mercados y territorios (Harveston, Kedia

y Davis, 2000), lo cual es un indicador que conforme las empresas ganan ventajas

competitivas mediante las competencias adquiridas en su desempeño (Harveston et

al, 2000: 93; Cavusgil y Knight, 1997: 5) tienden a expandir operaciones de nivel

local a nivel regional, nacional e internacional, debido que las estrategias bien

seleccionadas disminuyen la incertidumbre hacia la expansión (Schrader, 1997: 94).

Desde esta perspectiva, es importante la identificación de estrategias y

componentes de estas estrategias (tácticas) que representan prioridades

estratégicas para la competitividad de las empresas.

Tomando en cuenta que el sistema productivo en la industria alimenticia de Jalisco

se caracteriza por la gran concentración de micro, pequeñas y medianas empresas,

que conforman 98.5% de las empresas existentes en el sector (SEIJAL, 2006), y en

las que de acuerdo a datos de SEIJAL (2006) existe la necesidad de identificar

diversas estrategias para que mejoren la competitividad, pues los empresarios

expresaron como principales limitantes de su actividad: el entorno económico (72%)

y la competencia (60%). Tal situación, impone el reto de decisiones estratégicas con

que puedan ganar ventajas competitivas, tomando en cuenta que en el camino hacia

la competitividad es importante precisar las acciones requeridas y si tienen un

impacto significativo en los negocios.

Investigaciones señalan que ante el dinamismo del ambiente de competencia, las

oportunas prácticas empresariales y estrategias apropiadas, son decisivas en el

desempeño competitivo de la empresa (Wade y Hulland, 2004; Menguc y Auh,

2006). Aquí cabe mencionar la pérdida de competitividad que México ha sufrido,

pues en el último Reporte Mundial de Competitividad 2008-2009 (World Economic

Forum, 2008: 25), el país descendió ocho posiciones ocupando el 60º lugar,


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mientras que en el año 2007-2008 tuvo la 52ª posición. En otro estudio que fue

realizado en más de 320 empresas mexicanas (KPMG y AMECE, 2008), los

empresarios encuestados expresaron como prioridades estratégicas para mejorar la

competitividad: construir relaciones con clientes, la mejora de procesos productivos,

organización de procesos de negocio, desarrollo de capacidades del personal,

gestión de los recursos humanos, gestión del conocimiento e innovación y desarrollo

de productos. En la tabla. 1 se presenta la prioridad que reviste para los empresarios

por tamaño de empresa cada una de las estrategias anteriores.

Tabla 1. Prioridades estratégicas para mejorar la competitividad por tamaño de

empresa

Muestra: 320 empresas mexicanas

Prioridad estratégica Pequeñas Medianas

Construir relaciones con clientes 85% 83%

Mejora de procesos productivos 74% 82%

Organización de procesos de negocio 70% 70%

Desarrollo de capacidades del personal 83% 89%

Gestión de los recursos humanos 82%

Gestión del conocimiento 66%

Innovación y desarrollo de productos (flexibilidad) 79% 76%

Fuente: Elaboración propia con base en datos de KPMG y AMECE (2008: 12, 14 y

22).

Considerando el indicador de competitividad en el país y particularmente las

prioridades competitivas señaladas por empresarios en el Cuadro No. 1, sugieren

que en el seno de las empresas se requieren acciones que efectivamente sean

sustentadoras de la competitividad. Por lo que el problema central no es qué

acciones organizacionales son las que se deben implementar, sino cuáles tienen un

impacto real en la competitividad de las empresas, de lo que se deriva el siguiente

cuestionamiento.

Planteamiento del problema: las pequeñas y medianas empresas (pymes) por la

creciente competencia global encaran una situación de incertidumbre, pues la


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información de la Encuesta de Coyuntura realizada en trescientas empresas del

sector alimenticio del estado de Jalisco (SEIJAL, 2006) reflejó que las pymes no han

tenido mejora en ventas (76.2%), ni en producción (80%), son muy reducidas las

que prestan relevancia a las buenas prácticas (3.6%) y el promedio de la capacidad

productiva utilizada fue de 64.4%. Esta información denota que enfrentan el desafío

de ganar ventajas competitivas y una clara necesidad en el mejoramiento del

desempeño que trascienda en su competitividad.

Ante esta problemática, como pregunta general de investigación se plantea: ¿Qué

estrategias (factores) y componentes de estas estrategias (tácticas) se relacionan

significativamente con la competitividad? Como preguntas específicas: 1. ¿Las

estrategias de relación con clientes, procesos productivos, organización de rutinas

operativas, capacidades del personal, políticas de gestión de recursos humanos,

gestión del conocimiento y la flexibilidad intraorganizacional tienen un impacto

significativo en la competitividad? 2. ¿Qué componentes de las estrategias están

significativamente relacionados con la competitividad? 3. ¿Cuál es la probabilidad

que las empresas sean competitivas considerando su tamaño y las estrategias

seleccionadas? Estos aspectos son el eje central del estudio.

Objetivo General

La literatura de la ventaja competitiva señala que la estrategia involucra el desarrollo

y despliegue de capacidades en total alineación con los objetivos y estrategias de la

empresa (Dessler, 2001: 18), y cuando la estrategia está bien formulada e

implementada dan ventaja a la empresa, a través del mejor y consciente uso de las

funciones, tal como mejores prácticas, flexibilidad, entre otros, sugiriendo que las

estrategias primero deben ser identificadas y definidas (Swamidass, 1986: 472;

Roethlein, Mangiameli y Beauvais, 2008: 33). Por lo que el objetivo general de

este estudio es delimitar las estrategias y los componentes de estas estrategias que

resultan críticos por su relación con la competitividad, a través de una encuesta

realizada en pymes del sector alimenticio del estado de Jalisco. Los objetivos


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específicos son: 1. Identificar las estrategias significativamente relacionadas con la

competitividad, representadas por: relación con clientes, procesos productivos,

organización de rutinas operativas, capacidades del personal, políticas de gestión de

los recursos humanos, gestión del conocimiento y flexibilidad intraorganizacional. 2.

Delimitar los componentes de las estrategias (tácticas) investigadas que están

significativamente relacionados con la competitividad. 3. Determinar la probabilidad

que tienen las empresas estudiadas de ser competitivas considerando su tamaño y

las estrategias examinadas.

Desde la perspectiva que la competitividad de las empresas se asocia con la

expansión de operaciones a otros mercados y territorios (Harveston et al, 2000;

Cavusgil y Knight, 1997), en este estudio se partió del supuesto que las empresas

que realizan operaciones a nivel regional, nacional e internacional tienen cierto

grupo de eficiencias desde el punto de vista de sus características, y por lo tanto, de

ciertos procesos y estrategias típicas que les dan ventaja competitiva (Suchanek y

Spalek, 2008). Con base en esto podría ser posible especificar los factores

(estrategias) críticos y ciertos componentes de los factores (tácticas) que se

relacionan con la competitividad de las empresas participantes en el estudio.

Justificación

Investigadores (Hoehn, 2003; Von Kirchbach, 2003; Phusavat, Kanchana y Helo,

2007) han indicado que la gestión de una empresa requiere claridad en tres áreas:

a) serie de prioridades competitivas; b) formulación de objetivos y estrategias

operativas, y c) elaborar planes de acción consistentes con las prioridades. Bajo esta

consideración, las estrategias que son analizadas en este estudio fueron

expresamente señaladas por empresarios mexicanos como prioridades estratégicas

para mejorar la competitividad de las empresas, y como la competitividad representa

el objetivo a lograr en las pymes mediante su desempeño ante el entorno de

competencia global, por lo que la evaluación de estrategias puestas en práctica en

los negocios proporciona una fuente de evidencia para evaluar el impacto real de

dichas estrategias y tácticas, sobre la competitividad empresarial (Bryson, Daniels e

Ingram, 1999: 4). Además, otros investigadores han señalado (Roethlein et al, 2008:


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33) que aunque se han identificado diversas estrategias y componentes que dan

ventaja competitiva, aún existe la necesidad de un más amplio análisis basado en

estudios empíricos, por lo que los resultados del estudio contribuirán a dar una

orientación sobre las estrategias y tácticas que deben ser consideradas en los

planes de acción de los negocios que sustenten la competitividad. Por otra parte, se

eligió a las pymes del sector alimenticio como sujetos de estudio ya que constituyen

una base importante de la estructura productiva en la dinámica económica del

estado de Jalisco, cuyo total valor de producción representa 44.03% (INEGI, 2006) y

en la generación de empleos es de 41.49% (INEGI, 2006).

La estructura del trabajo comprende en el primer punto, el marco teórico en que se

distinguen conceptos y estrategias citados en estudios previos que influyen en el

mejoramiento del desempeño organizacional, en orden para caracterizar lo que da

origen al modelo conceptual de estrategias que son examinadas sobre su efecto en

la competitividad empresarial, puesto que las empresas necesitan desarrollar

competencias de eficiencia y asegurar el mejor saber-cómo. En el segundo punto, se

describe la metodología seguida en el trabajo. En el tercero, se presentan las

conclusiones de los hallazgos; en la parte final, se mencionan las implicaciones de

los hallazgos y las limitaciones del estudio y sugerencias de futuros estudios.

MARCO TEÓRICO

Estrategia competitiva, competencias organizacionales y competitividad

Ante la globalización, el estudio del mejoramiento estratégico en el desempeño de

las empresas necesita ser considerado como un punto importante para la

competitividad. El mejoramiento del desempeño de la empresa se vincula con tres

conceptos que es necesario distinguir: estrategia competitiva, competencias

organizacionales y competitividad.

• La estrategia competitiva es definida como la manera en que la empresa maneja

las varias actividades, con velocidad en relación con los competidores, enfocada

en mercados especializados, construyendo con cada una de las actividades valor

para los clientes, como creando y manteniendo ventajas competitivas sobre los


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rivales (Chaiprasit, 2008: 100). De aquí que la estrategia competitiva juega un

papel básico en la determinación del desempeño de un negocio ante el cambio en

el ambiente global (Garelli, 2004), que desafía a que las empresas respondan con

estrategias apropiadas, en términos de adaptar: relaciones con clientes (Slater y

Narver, 1998), procesos productivos (Fawcet y Cooper, 2001), organización de

rutinas operativas (Atkinson, 2006), capacidades del personal (Wu, Chou y Wu,

2004), políticas de gestión de los recursos humanos (Prieto y Revilla, 2004),

gestión del conocimiento (Lloria, 2004; McGrath, 2001) y la flexibilidad

intraorganizacional (Huang y Lin, 2006), basadas en la perspectiva de

competitividad.

• Las competencias organizacionales se describen como el conocimiento, la

experiencia y las capacidades que han sido aprendidas colectivamente por la

empresa, que le permiten distinguir su desempeño del de sus competidores

(Murray y Donegan, 2003: 52). Estudios han encontrado que las competencias

organizacionales se relacionan positivamente con efectivos cambios dentro de la

empresa y superior desempeño, por lo que contribuyen a la ventaja competitiva, es

decir, crean cambios efectivos en una variedad de formas: formación y motivación

del personal, acciones efectivas, coordinación de acciones y habilidades de

comunicación (Murray y Donegan, 2003), con procesos que brindan excelencia

funcional (Price, 2003) y sin dejar de lado la orientación al cliente para responder a

sus diferentes necesidades y preferencias (Slater y Narver, 1998), entre otros.

• La competitividad en cambio es una característica intrínseca de cada empresa que

puede ser desarrollada y nutrida mediante la determinación de prioridades

competitivas, y también describe fortalezas de una industria o empresa con

respecto a sus competidores en una economía de mercado global (Garelli, 2004);

por otra parte, refleja excelentes resultados con respecto al desempeño

empresarial, derivado de políticas y estrategias que son llevadas a cabo en los

procesos internos, el personal, los recursos (Dutta, 2007: 688), aunado a la

flexibilidad organizacional ante las condiciones del entorno (Bowes, 2008: 14).

Se puede señalar que desde el punto de vista estratégico, la determinación de

estrategias ha de tomar en consideración la perspectiva de la competitividad, que se


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deriva del continuo mejoramiento de todos los procesos del negocio (McAdam,

Leonard, Henderson y Hazlett, 2008: 1), enfocado a ganar ventajas competitivas y

representando la futura dirección de la empresa (Hoehn, 2003). En otras palabras,

las prioridades competitivas son un prerrequisito para la determinación de

estrategias operativas (Phusavat y Kanchana, 2007) que refuercen la competitividad

de la empresa (Dessler, 2001: 19), y el entorno de competidores, impone a las

empresas la capacidad de ajuste para ganar ventajas competitivas. El propósito en

este estudio es examinar la relación de estrategias de negocios con la

competitividad desde resultados más ligados con la práctica empresarial, lo cual

resulta útil para la identificación de acciones que son fuente para su consecución.

MODELO CONCEPTUAL DE COMPETITIVIDAD

Aunque existen muchos enfoques sobre la forma en que las empresas pueden llevar

a cabo la excelencia sustentable en todos los aspectos del desempeño para

alcanzar la competitividad (Dutta, 2007: 683), el interés de este trabajo es explorar el

impacto que las estrategias de negocios (relación con clientes, procesos

productivos, organización de rutinas operativas, capacidades del personal, políticas

de gestión de los recursos humanos, gestión del conocimiento y flexibilidad

intraorganizacional) tienen sobre la competitividad. La revisión de la literatura acerca

de estrategias de negocios que se vinculan con la ventaja competitiva proporcionan

el marco de lo que significan estos conceptos. En la figura No. 1 se muestra el

modelo conceptual e hipótesis de estrategias de negocios que se proponen tienen

efecto en la competitividad empresarial frente al entorno globalizado. En esta parte

se describirán conforme a lo señalado por estudios previos, el efecto de las

estrategias de negocios (variables independientes) sobre la competitividad (variable

dependiente).

Figura No. 1. Modelo conceptual e hipótesis

COMPETITIVIDAD

Organización

de rutinas

operativas

Procesos

productivos

Capacidades

del personal

Relación

con

clientes

ENTORNO GLOBALIZADO

H1

H2 H3

H4


11

Relación con clientes

El conocimiento del cliente es un factor clave para la gestión exitosa de la relación

con clientes. Estudios han señalado que la interacción empresa-cliente es fuente de

ventaja competitiva a través de poner un amplio énfasis en el valor superior del

cliente y la respuesta a tiempo por parte de la empresa (Menguc y Auh, 2006). La

relación integral con clientes es definida como el tipo y grado de enlaces empresa-

cliente que influye en las actividades y procesos de la empresa, mediante una

amplia organización, generación y difusión de inteligencia referente a clientes (Prieto

y Revilla, 2004), lo que mejora la eficiencia organizacional e incrementa el acceso a

la experiencia (Slater y Narver, 1998). Otro estudio reportó correlación positiva entre

la conexión interdepartamental y la relación con clientes con la innovación

organizacional, la lealtad y satisfacción del cliente (Kirca, Jayachandran, y Bearden,

2005). Esto indica que la relación con clientes permite a las empresas generar

acciones emprendedoras en sus operaciones a fin de obtener ventajas competitivas

sostenibles a largo plazo (Slater y Narver, 1998), y como un enfoque estratégico por

la intensa competencia. Con base en estos argumentos se propone la siguiente

hipótesis:

H1: La efectiva relación con clientes está significativamente relacionada con la

competitividad.


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Procesos productivos

Los procesos productivos comprenden el sistema de relaciones y procedimientos de

trabajo en el área productiva para la creación de valor en los productos o servicios

que demanda el mercado, y comprende los procesos y tiempo de manufactura,

prácticas y atender demandas específicas de clientes (Fawcet y Cooper, 2001), e

información que puede ser aprendida mediante formas de trabajo (Lloria, 1999). El

mejoramiento de los procesos productivos, ya sea realizando cambios en tecnología

o mediante mejores prácticas conducen a ventaja competitiva, al mismo tiempo que

aseguran un uso más eficiente de los recursos, y a la vez brindan mejoras en

productividad (Jiménez, Feoli y Girón, s/a). Como de los procesos productivos se

derivan las mejores prácticas para la creación de valor en lo que demandan los

clientes, se plantea como hipótesis:

H2: Los más efectivos procesos productivos están significativamente relacionados

con la competitividad.

Organización de rutinas operativas

La organización de rutinas operativas comprende la estructuración de funciones, el

diseño del trabajo e interconexión de actividades que resultan esenciales al tiempo

que se incrementan los competidores, ya que la clara división de tareas conducen a

reducir tiempo y a la efectiva implementación de la estrategia, que es incluso más

importante (Atkinson, 2006). También la organización de rutinas operativas facilita el

flujo de información a los miembros y áreas involucradas, lo que facilita la

transferencia de conocimiento que influye en los miembros del grupo a aprender una

mejor práctica, por lo que la transferencia de conocimiento conduce a que la

empresa sea capaz de mejorar su acción organizativa y su desempeño (Prieto y

Revilla, 2004). Por consiguiente, se plantea como hipótesis:

H3: La efectiva organización de rutinas operativas se relaciona significativamente con

la competitividad.

Capacidades del personal

Para que la empresa transforme sus intenciones estratégicas en acciones, se

vincula con las capacidades del personal, por lo que tienen que estar adaptadas a la


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estrategia de la empresa y a lo que ésta quiere lograr (Wu et al, 2004). Las

capacidades del personal se relacionan con aprendizajes, habilidades y

competencias, como estilos de comunicación; a su vez, estas capacidades pueden

ser desarrolladas en la empresa, mediante la interacción de ésta y sus integrantes

con el entorno (Prieto y Revilla, 2004). De aquí que la implicación fundamental de

las capacidades de los miembros individuales repercute significativamente en las

mejores prácticas, la consecución de ventajas competitivas y para el efectivo

desempeño de la empresa (Dessler, 2001: 19). Debido a tales razones, se plantea

como hipótesis:

H4: Las efectivas capacidades del personal están significativamente relacionadas

con la competitividad.

Políticas de gestión de recursos humanos

La gestión de recursos humanos comprende el patrón del plan de las actividades y

el despliegue del personal que permitirá que la empresa alcance sus metas, e

involucra comunicaciones activas entre diferentes áreas especializadas del negocio,

enfocadas a forjar una fuerza de trabajo para que represente una ventaja

competitiva (Prieto y Revilla, 2004; Dressler, 2001: 23). Las políticas de gestión de

recursos humanos representan criterios establecidos para el trabajo organizado en

equipos, retroinformación a empleados, coordinación de tareas a través de

diferentes áreas, plan de recompensas o contactos sociales. Su principal propósito

es incentivar prácticas e iniciativas que inspiren actividades innovadoras, fortalezcan

la participación, fomenten cambios e intercambios, y transferencia de información de

manera oportuna y efectiva (Domínguez, 2008: 95). De aquí, que las políticas de

gestión de los recursos humanos son una tarea estratégica y especialmente útil para

crear una atmósfera en el contexto de trabajo, tanto para formular y aplicar las

estrategias, como para lograr el buen desempeño de la empresa. Por lo tanto:

H5: Las efectivas políticas de gestión de los recursos humanos están

significativamente relacionadas con la competitividad.

Gestión del conocimiento

El conocimiento se ha convertido en una fuente de creación de valor muy importante

ante el contexto de los mercados globales (McGrath, 2001), pues genera la habilidad


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de la empresa para crear valor económico. Los mecanismos de gestión del

conocimiento en la empresa comprenden desde la comunicación a través de

diferentes áreas internas, procedimientos, documentación formal, rutinas o

procedimientos informales, prácticas directivas, entre otros, que representan los

facilitadotes para la gestión del conocimiento (Lloria, 1999). El conocimiento de los

individuos, grupos y de toda la empresa, se vincula con las capacidades y

competencias del negocio, y con la implementación de apropiadas estrategias

(Bismuth, 2008: 233). Estudios previos destacan que el conocimiento conduce a la

empresa a incrementar la eficiencia de sus procesos y a las innovaciones,

enlazando las actividades internas más cercanamente a su estrategia de negocios y

confiando en fuentes externas para ganar acceso a conocimientos complementarios

(McGrath, 2001). Por lo tanto, la adquisición, asimilación y transformación de valiosa

información externa es fuente de conocimiento que juega el rol medular de orientar

las decisiones directivas para gestionar e integrar operaciones enfocadas a lograr el

mejoramiento del desempeño y la competitividad. Con base en estas

argumentaciones la hipótesis propuesta:

H6: La efectiva gestión del conocimiento se relaciona significativamente con la

competitividad.

Flexibilidad intraorganizacional

La flexibilidad intraorganizacional es definida como la posibilidad que la empresa da

a la implementación de nuevas ideas, prácticas o productos, mediante relevantes

adopciones de innovaciones (Huang y Lin, 2006; Roethlein et al, 2008); es decir,

pone énfasis en la investigación y desarrollo y el mejoramiento tecnológico o de

tecnologías, cambios en procedimientos o patrones de comunicación. Tales

mejoramientos coevolucionan con la estrategia y tienden a incrementar la extensión

de nuevos desarrollos en la empresa (Chaiprasit, 2008: 101), aspecto crucial para

responder al ambiente de competencia global, en que se requiere el aumento de

experiencia y de competencias, por lo que en la actualidad la información, el

conocimiento y la creatividad están surgiendo como elementos centrales

competitivos. De estas consideraciones se plantea:

H7: La flexibilidad intraorganizacional está significativamente relacionada con la

competitividad.


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METODOLOGÍA

Este estudio fue de carácter exploratorio y explicativo empleando variables

cualitativas. Se realizaron encuestas con cada empresa participante en la

investigación. La investigación comprendió datos de corte transversal del periodo de

enero a septiembre del año 2008. El estudio cuantitativo de la encuesta incluyó la

consideración de la escala de medición, colección de datos y procedimientos de

validación de la escala antes del análisis.

Muestra e instrumento para obtención de datos

Para el estudio se seleccionaron empresas considerando su tamaño (pequeñas

desde 11 empleados y medianas hasta 250 empleados), y la recopilación de datos

se hizo utilizando un cuestionario aplicado al gerente o dueño de la empresa en

diferentes ramas de la industria alimenticia de Jalisco; esto con el propósito de no

limitar demasiado el alcance del análisis (carnes empacadas, 23%; dulces, 20%;

panadera, 12%; conservas de verduras y frutas, 10%; bebidas, 10%; botanas, 10%;

productos lácteos, 7%; granos y semillas, 6% y productos marinos, 2%). Los datos

comprendieron 33 ítems y la muestra la integraron setenta empresas; este tamaño

de muestra permite realizar análisis estadísticos con cierto nivel de confiabilidad

(Chaiprasit, 2008: 6). Los participantes fueron 62 empresas pequeñas y 8 medianas

(n=70).

Medición de las variables de análisis

Las variables se midieron con una escala múltiple tipo Likert de siete puntos,

conveniente para asegurar la confianza de la exactitud y la consistencia de la

valoración.

Variables independientes

Las estrategias de negocios (factores) representaron las variables independientes y

en las que se valoraron múltiples componentes (ítems). Los factores examinados

fueron: relación con clientes, procesos productivos, organización de rutinas

operativas, capacidades del personal, políticas de gestión de los recursos humanos,

gestión del conocimiento y flexibilidad intraorganizacional. En el apéndice se


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presenta la información con cada uno de los ítems evaluados en cada factor, así

como la escala de medición empleada.

Variable dependiente

La variable dependiente representada por la competitividad, fue medida

considerando el alcance geográfico de la actividad empresarial. Para este estudio se

estableció que las empresas que realizan operaciones a nivel regional, nacional e

internacional cuentan con cierto grupo de eficiencias, procesos y estrategias que les

dan ventajas competitivas (Suchanek y Spalek, 2008), por lo que el alcance

geográfico fue la variable de restricción utilizada en el análisis. En la tabla 2 se

especifica conforme a los datos recopilados, el número de empresas según el

tamaño, que pueden ser consideradas con características de ventajas competitivas,

con base en el alcance geográfico de su actividad.

Tabla 2. Muestra de empresas por alcance geográfico de la actividad empresarial

Alcance

Tamaño de empresas Empresas con

ventajas

competitivas

Porcentaje de

empresas con ventajas

competitivas

Pequeñas Medianas

Local 15 - - -

Estatal 6 - - -

Regional 22 1 23 32.86%

Nacional 16 1 17 24.28%

Internacional 3 6 9 12.86%

Total

muestra

62 8 49 70.00%

Fuente: Investigación de campo

ANÁLISIS DE DATOS

El procedimiento seguido para el análisis de los datos consistió en lo siguiente:

primero se analizó usando alfa Cronbach, la confiabilidad y la consistencia interna de

la escala de medición de los ítems, y para los 33 ítems se encontró según lo

esperado, valor de confiabilidad mayor a 0.40, indicando los valores niveles

aceptables de consistencia interna. Se hizo también la prueba de correlación por

ítem para determinar la fiabilidad entre cada componente y el factor, y los

coeficientes fueron superiores a 0.5 indicando la validez entre ambas variables (esta


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información se omite por cuestiones de espacio), lo que permite estar en

condiciones de avalar las hipótesis propuestas. Después se aplicó la prueba de alfa

Cronbach a cada uno de los factores, para estimar la fiabilidad de cada constructo;

los resultados del análisis mostraron en cada factor valores superiores a 0.70, lo cual

indica consistencia en las medidas empleadas. En la tabla 3 se resumen los valores

de alfa Cronbach por factor, junto con los datos estadísticos de la media y

desviación estándar encontrados, para mostrar las medidas típicas de cada factor.

Tabla 3. Confiabilidad de la escala de los factores

Factor Media Desv.

estándar

Alpha

Relación con clientes (RC) 2.833 0.164 0.702

Procesos productivos (PP) 4.907 0.118 0.726

Organización de rutinas operativas (ORO) 5.496 0.103 0.734

Capacidades del personal (CP) 5.286 0.147 0.820


(GRH)

4.809 0.125 0.740

Gestión del conocimiento (GC) 4.689 0.123 0.844

Flexibilidad intraorganizacional (FI) 4.471 0.134 0.821

Fuente: Autor n= 70

Observaciones

Posteriormente, los datos se analizaron mediante la utilización de modelos

restringidos por el alcance geográfico en cada factor, con tres tipos de análisis: el de

regresión lineal por el método de mínimos cuadrados ordinarios, logit y probit. Para

valorar la calidad de los modelos se utilizaron: a) el índice de bondad de ajuste (R2),

considerándose de calidad aceptable que el valor de R2 sea al menos de 0.20 (por

tratarse de datos transversales) y b) el índice de significancia global (F-estadística);

en este estadístico se considera que entre menor sea el valor de probabilidad p-

value mejor será el ajuste del modelo, generalmente se espera que p<0.05. En la

tabla 4 se resumen los resultados de valoración de los modelos. Adicionalmente, en

los componentes de cada modelo se analizaron los valores p-value (p<0.05) y el

signo del coeficiente, con el fin de identificar los que fueran significativos y mostraran


18

una relación positiva con la variable dependiente; en la tabla 5 se muestran los

resultados de los componentes. Por último, la estimación de las empresas que sean

competitivas, se realizó utilizando la función de probabilidad logística por tamaño y

en la tabla 6 se presentan los resultados.

Tabla 4. Resultados de los modelos por factor de acuerdo a variable de restricción

Factor Mínimos cuadrados Logit Probit

Prob > F R2 Prob>chi2 R2 Prob>chi2 R2

RC 0.0177* 0.1409 0.0079* 0.1387 0.0113* 0.1295

PP 0.5531 0.0449 0.5244 0.0375 0.5253 0.0374

ORO 0.1470** 0.0979 0.1302** 0.0831 0.1318** 0.0828

CP 0.2190 0.1017 0.2391 0.0790 0.2466 0.0780

PRH 0.0028* 0.2644 0.0029* 0.2327 0.0023* 0.2388

GC 0.4809 0.0663 0.4243 0.0577 0.4676 0.0537

FI 0.0012* 0.2868 0.0008* 0.2684 0.0011* 0.2604

* Significancia en < = 0.05 n= 70

Observaciones

** Significancia en < = .15

Tabla 5. Componentes significativos en la explicación de la competitividad

Componente

(C)

Coefic. Error

Estánd.

z P>/z/ Intervalo de confianza

de 95%

2 (RC) 0.1836** 0.1244 1.48 0.140** -0.0601, 0.4275

10 (ORO) 0.4277* 0.1888 2.27 0.023* 0.0577, 0.7977

11 (ORO) -0.3489 0.1825 -1.91 0.056 -0.7066, 0.0088

20 (PRH) 0.3350* 0.1263 2.65 0.008* 0.0874, 0.5826

21 (PRH) -0.3623 0.1721 -2.11 0.035 -0.6996, -0.0251

29 (FI) -0.4196 0.1993 -2.11 0.035 -0.8103, -0.0290

30 (FI) -0.2953 0.1431 -2.06 0.039 -0.5758, -0.0148

31 (FI) 0.3831* 0.1416 2.71 0.007* 0.1056, 0.6606


19

32 (FI) 0.4582* 0.2055 2.23 0.026* 0.0554, 0.8610

* Significancia en < = 0.05 * Resultados del análisis

probit

** Significancia en < = .15

Tabla 6. Probabilidad de la muestra que sean competitivas

Variable Obs. Media Desv. Est. Min. Máx.

Muestra 70 0.7000 0.3181 0.0060 0.9981

Pequeñas 62 0.6719 0.3257 0.0060 0.9959

Medianas 8 0.9174 0.1091 0.7233 0.9981

Fuente: Autor * Resultados del

análisis probit_logit

RESULTADOS DEL ANÀLISIS

Los resultados del análisis de los modelos por factor y de los componentes

mostraron lo siguiente: los factores “Flexibilidad Intraorganizacional” (FI) y “Políticas

de Gestión de Recursos Humanos (PRH) (tabla 4) muestran una calidad aceptable

por los valores de R2 = 0.2868 y R2 = 0.2644 (bondad de ajuste) respectivamente y

por la significancia global de F-estadística al 1%, siendo los más significativos en la

explicación de la competitividad, lo cual apoya las hipótesis H5 y H7. En el modelo

“Flexibilidad Intraorganizacional”, los componentes más significativos (tabla 5) fueron

C31 y C32 (al 1% y 3% respectivamente) observándose una relación positiva con la

variable dependiente. En el modelo “Políticas de Gestión de Recursos Humanos

(PRH), el componente más significativo fue C20 (al 1%) también con relación

positiva con la variable dependiente. El factor “Relación con Clientes” (RC) también

es significativo a un nivel de 1.77% (p<0.05), aunque R2 no sea mayor a 0.20

representa un buen modelo en la explicación de la competitividad, lo cual apoya la

hipótesis H1; en este factor el componente C2 aunque no fue significativo al 5% sí lo

fue al 14% en su relación con la competitividad, y en forma positiva con la variable

dependiente. El factor “Organización de Rutinas Operativas” (ORO) aunque no fue

significativo al 5%, sí lo fue al 13% en la explicación de la competitividad, por lo tanto

se puede considerar que tiene cierto impacto en la misma, por lo que se acepta la


20

hipótesis H3; en este factor el componente más significativo fue C10 (al 2.3%) y

también se relaciona positivamente con la variable dependiente.

Además, se identificaron otros cuatro componentes (tabla 5) significativos al 5%,

representados por C11 (ORO), C21 (PRH), C29 (FI) y C30 (FI), encontrándose una

relación inversa entre la variable dependiente y cada uno de estos componentes, es

decir, a medida que aumenta cada componente se reduce el nivel de competitividad,

por lo que se rechazaron. Por último, los factores y sus componentes que no

mostraron significancia alguna en la explicación de la competitividad fueron

“Procesos Productivos” (PP), capacidades del personal (CP) y gestión del

conocimiento (GC), por lo que se rechazan las hipótesis H2, H4 y H6. Para finalizar,

los resultados sobre la probabilidad que tienen las empresas de ser competitivas

(tabla 6), revelaron que en el conjunto de la muestra dicha probabilidad es de 70%,

mientras que en las pequeñas empresas es de 67.19% y en las medianas, 91.74%.

CONCLUSIONES

En este estudio, a través de los resultados se pudieron identificar los factores y

componentes críticos para la competitividad de pequeñas y medianas empresas. Los

hallazgos indican en primer lugar que la flexibilidad intraorganizacional como

estrategia de negocio es la más significativa en la competitividad empresarial, y que

para la misma tienen mayor impacto las tácticas de agilización de procedimientos en

todas las áreas y mediante la facilidad de comunicación dentro de cada área; estos

aspectos ponen relevancia a incrementar la velocidad de respuesta a las demandas

del cliente mediante la mejora en los procedimientos internos y como parte de la

competencia organizacional, y la comunicación multidreccional en cada área que

faciliten las redes de trabajo y la cooperación, ya que resultan cruciales para

responder al ambiente de competencia global (Chaiprasit, 2008). El segundo factor

significativo en la competitividad fue la estrategia de políticas de gestión de recursos

humanos, en que la táctica con mayor efecto son las recompensas que el personal

recibe por información que brinda desde diferentes partes de la empresa o de otras

empresas; esto implica la importancia que reviste recompensar al personal por

retroalimentar de manera oportuna y eficaz con información interna y externa, pues


21

dicha información apoya la toma de decisiones para la mejora continua y el efectivo

funcionamiento de la empresa (Domínguez, 2008).

Otro hallazgo de este estudio es la significancia de la relación con clientes como

conducente de la competitividad, pues subraya la importancia del conocimiento y

atención de manera oportuna sobre lo que demandan los clientes, y en que la acción

más significativa con esta estrategia de negocio es mediante la participación del

cliente con grupos o reuniones de equipo; de esto se deduce que el fortalecimiento

de lazos con los clientes trasciende en continua información que contribuye a

incrementar la capacidad de aprendizaje y la innovación organizacional en prácticas

efectivas para el mejoramiento de su desempeño (Kirca et al, 2005). Otra

consideración de los hallazgos, es que la estrategia sobre organización de rutinas

operativas tiene cierta significancia como conducente de competitividad, aunque no

tan fuerte como las estrategias anteriores, y en que la acción principal con mayor

relación con la competitividad es la disposición de personal de enlace para explotar

información dentro de las áreas, lo cual nuevamente pone de relevancia la

importancia de la información multidireccional, ya que un buen sistema de

información dentro de la empresa es un aspecto esencial para convertir la

información en conocimiento y para garantizar la información necesaria para cada

puesto y para cada función en el tiempo necesario y en vías del mejoramiento del

desempeño (McGrath, 2001).

Un hallazgo adicional de este estudio es que las estrategias de negocios relativas a

procesos productivos, capacidades del personal y gestión del conocimiento no

tienen significancia alguna con la competitividad, y esto puede ser explicado en el

sentido que tales aspectos deben existir como parte de los recursos necesarios para

las operaciones del negocio, mientras que las estrategias de flexibilidad

organizacional, políticas de gestión de recursos humanos, relación con clientes y

organización de rutinas operativas forman parte de la dirección estratégica y de las

que se deriva la información, comunicación y creatividad organizacional orientada a

influir en el nivel de la competitividad empresarial ante el entorno global de

competidores. En este estudio, los resultados también demuestran que existen

muchos componentes que conforman las estrategias de negocios y que pueden ser


22

necesarios en la actividad empresarial, pero que no podrían conducir a la

competitividad, y esto conduce a comprender la importancia de la implementación de

estrategias que conduzcan a ganar ventajas competitivas que sustenten la actividad

futura. Por último, los resultados sobre la probabilidad de que una empresa sea

competitiva demuestran que esto no depende de su tamaño, sino de las apropiadas

estrategias que se implementen para obtener información oportuna y eficaz que

genere nuevo conocimiento, y éste convertirlo en mejores prácticas para el

mejoramiento del desempeño (Jones, 2002; Price, 2003), en aras de alcanzar

niveles competitivos.

Implicaciones prácticas del estudio: el estudio tiene tres aspectos clave para la

práctica empresarial: la relevancia de la información externa e interna, la importancia

de la comunicación multidireccional y la agilidad de respuesta mediante procesos y

prácticas apropiadas y eficaces. Lo anterior, prácticamente implica que los negocios

como parte de su dirección estratégica deben recopilar información de clientes en

forma continua para satisfacer sus demandas (estrategia de relación con clientes);

posteriormente comunicar esta información de manera ágil y oportuna en cada área

que se requiera y otorgar recompensas por información relevante para las áreas

(estrategias de flexibilidad intraorganizacional, gestión de recursos humanos,

aunado a la organización de rutinas operativas), y por último convertir la información

en mejores procesos y prácticas de trabajo (flexibilidad intraorganizacional y gestión

de recursos humanos). De aquí que la información y las comunicaciones tienen un

efecto positivo tanto en el fortalecimiento de la capacidad práctica como en la

integración laboral, que puede traducirse en la colaboración creativa de cada uno de

sus miembros (Prieto y Revilla, 2004). Tales aspectos son significativos dentro del

sector alimenticio para la gestión del mejoramiento de su desempeño y considerados

como sustentadores en el desarrollo de ventajas competitivas, y por la importancia

del papel que juegan en la capacidad de competitividad e innovación (Menguc y

Auh, 2006).


23

Originalidad y valor: el valor de este estudio radica en que se determinaron las

estrategias y componentes de las estrategias que son críticos y se requieren

actualmente para la competitividad de pymes del sector alimenticio. La investigación

también es importante para la comunidad empresarial, porque demuestra

empíricamente cuáles estrategias y componentes de las estrategias parecen ser los

más probables para mejorar la ventaja competitiva frente al entorno globalizado.

Adicionalmente, el conocimiento que se deriva de este estudio proporciona una base

desde la que investigadores y empresarios pueden analizar el estado actual de las

estrategias de negocios.

Limitaciones del estudio y futuros estudios

Este estudio tiene como principales limitaciones que se realizó con datos

transversales, en una pequeña muestra de empresas de un solo sector de la

industria manufacturera y en una zona geográfica limitada, sin embargo los

resultados son significativos para futuras investigaciones en muestras más grandes,

en series de tiempo y de distintos sectores empresariales para ampliar los hallazgos

sobre estrategias de negocios que son significativas en la competitividad. Así mismo,

considerar otros componentes distintos a los examinados.

APÉNDICE

Componentes de estrategias de negocios derivadas de la literatura de

estudios previos y sobre el análisis empírico del estudio

33 Ítems usados en la Encuesta sobre Componentes de Estrategias de Negocios

Por favor marque en cada uno de los siguientes aspectos lo que mejor describa la

situación de implementación en su empresa para competir efectivamente con

relación a sus competidores

1=sustancialmente peor, 2=inferior, 3=ligeramente inferior, 4=igual, 5=poco mejor,

6=mejor, 7=sustancialmente mejor


24

Factores e ítems

Relación con clientes

C1 Interacción gerencia-cliente

C2 Participación del cliente con grupos o reuniones de equipo

C3 Interacción del cliente con distintos empleados

Procesos productivos

C4 Procesos de manufactura acordes con demanda del mercado

C5 Prácticas manufactura que cumplen con requerimientos de clientes

C6 Tiempos de manufactura a las exigencias de clientes

C7 Manufactura hecha a la medida del cliente

Organización de rutinas operativas

C8 Hay clara división de papeles y responsabilidades de tareas

C9 Directiva competente para absorber nuevo conocimiento sobre producción y/o

comercialización

C10 Personal de enlace para explotar información dentro de las áreas

C11 Conocimiento de quién puede resolver problemas asociados con tareas de cada

área

Capacidades del personal

C12 Tienen información sobre estado del arte de prácticas en las áreas

C13 Visión compartida de lo que está intentando alcanzar la empresa

C14 Estilo común de comunicación acerca de puntos técnicos en las áreas

C15 Habilidades necesarias para completar tareas de cada área

C16 Competencia de empleados para absorber nuevo conocimiento


C17 Trabajo organizado en equipos

C18 Uso de sistema formal de evaluación del desempeño

C19 Retroinformación continua a empleados

C20 Recompensas por información desde diferentes partes de la empresa o de otras

empresas

C21 La coordinación de tareas entre diferentes áreas está formalmente asignada a

individuos específicos

C22 El contacto social es alentado


25

Mecanismos de gestión del conocimiento

C23 Comunicación oportuna a través de diferentes áreas de la empresa

C24 Procedimientos técnicos formales, documentación, sistemas

C25 Rutinas diarias y procedimientos informales

C26 Capacidad de cooperar entre las partes que componen un proceso, proyecto y

cohesión de equipos

C27 Prácticas directivas/gerenciales

Flexibilidad intraorganizacional

C28 Apertura para ideas sobre nuevas prácticas

C29 Apertura para ideas sobre nuevos productos

C30 Cambios rápidos y oportunos en procedimientos técnicos informales o rutinas

C31 Agilidad en procedimientos en todas las áreas

C32 Facilidad de comunicación dentro de cada área

C33 Facilidad de comunicación entre las distintas áreas de la empresa

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