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TARIFAS, PRECIOS Y OPTIMIZACIÓN DE LA RENTABILIDAD HOTELERA 1

Cuando se habla de tarifas y precios, conviene determinar cual es el alcance real de cada una de

las expresiones. Inicialmente, se considera precio al valor pecuniario de un bien. En este caso, el

precio de una habitación será el que se marque en cada momento y para cada caso de circunstancias

totalmente individuales. En cambio, la tarifa es el precio fijado de forma oficial o, cuando menos,

pública.

1. EL CONTRATO DE ALOJAMIENTO.

No existe un reconocimiento legal al respecto de qué es y en qué consiste un contrato de

alojamiento, conocido habitualmente como “contrato de hospedaje”. Para su mayor conocimiento, se

indica cuál es su naturaleza y su finalidad:

El contrato de alojamiento es un acuerdo de negocio que se establece entre una empresa y un

cliente. El contrato de alojamiento se ubica dentro del derecho privado. Se puede definir como la

relación jurídica que se establece entre el empresario, titular de un establecimiento dedicado de

forma habitual y profesional al alojamiento, y sus viajeros, en virtud del cual una de las partes se

obliga a cederle a la otra, una o más unidades de alojamiento, y a prestarle otros servicios

complementarios, si éstos fueran ofertados y pactados, la custodia de su equipaje y todo ello a cambio

de una remuneración monetaria.

El contrato de alojamiento es un contrato “sui géneris”, pues guarda relación o similitud con

otros contratos, aunque no llega a ser idéntico a ningún otro. De hecho, es el arrendamiento urbano

aquél al que más se asemeja. Guarda también ciertas similitudes con un contrato de compra venta,

pero en realidad, no deja de ser un contrato de servicios, y esta es su finalidad, en el cual, no existe

trasmisión alguna de la propiedad, sino que se cede un derecho de uso con carácter plenamente

temporal.

Se dice, en consecuencia, que el contrato de alojamiento tiene las siguientes características:

• Es un contrato atípico, debido a su carácter “sui géneris” guardando paralelismos con

otros contratos, pero sin ser idéntico a ningún otro.

• Es un contrato consensual, en el cual ambas partes se comprometen a cumplir sus

obligaciones, sin que llegue a perfeccionarse de forma escrita, y en el cual, ambas

TARIFAS, PRECIOS Y OPTIMIZACIÓN

DE LA RENTABILIDAD HOTELERA

Emilio Alonso Alvarez 2

partes, se reconocen tácitamente su capacidad para contratar de forma verbal.

• Es un contrato bilateral, porque se establece siempre entre dos partes, aunque una de

ellas esté actuando como intermediario.

• Es un contrato mercantil, porque la consecuencia de la prestación del servicio o en

derecho de uso, se concreta en la satisfacción de un precio.

No existen reseñas normativas que avalen la celebración de este contrato. Solamente el Código

Civil, en su artículo 1.783, hace referencia a los efectos propiedad del cliente o huésped: “Se reputa

también depósito necesario el de los efectos introducidos por los viajeros en las fondas y mesones. Los

fondistas o mesoneros responden de ellos como tales depositarios, con tal que se hubiese dado

conocimiento a los mismos, o a sus dependientes, de los efectos introducidos en su casa, y que los

viajeros por su parte observen las prevenciones que dichos posaderos o sus sustitutos les hubiesen

hecho sobre cuidado y vigilancia de los efectos”.

En consecuencia, este momento de la llegada se procede con las operaciones conocidas como

check in, y que se traducen en las siguientes fases:

• Identificación y registro de los clientes. (Check in)

• Información al cliente.

• Tratamiento de equipajes.

• Gestión administrativa y comunicación interdepartamental.

2. EL CONTRATO DE COLABORACIÓN. NEGOCIACIÓN DE CONTRATOS.

Hasta ahora se ha aludido al contrato de alojamiento como una cuestión casi informal, basado

en acuerdos tácito. Sin embargo, existe otro aspecto donde el compromiso es diferente. En este

apartado se tendrán en cuenta los acuerdos de colaboración y los contratos celebrados con

intermediarios y distribuidores:

• Con los intermediarios, se podrán celebrar contratos de cesión de comisiones a cambio

de la intermediación en la venta de habitaciones. Incluso, este contrato puede no

existir, siendo factible el reconocimiento mutuo para obrar, cediendo las

correspondientes comisiones por la venta de los servicios, generalmente, a través de las

Agencias de Viajes. En este acuerdo, el hotelero cederá una comisión que podrá ir de un

8 % a un 12 %, aunque la comisión más empleada es el 10 %.

• Con los distribuidores se establecen contrato que pueden ocupar los capítulos de


precios, contingentes, plazos de release,… La consecuencia es la publicación en folletos,

páginas web o portales de reservas. Se conceden precios especiales y negociados donde

se conjugan y complementan todos los factores posibles hasta que el precio sea el

apropiado a los intereses de las partes.

• Con terceros, como es el caso de empresas, colectivos sociales o cualquier otro grupo

de interés. Se establecen precios especiales o descuentos cuyo fin es beneficiar al

usuario, mientras que abre el abanico comercial de la empresa.

En vista de lo descrito, deben considerase dos tipos de precios específicos de esta modalidad de

los contratos:

• Precio neto. Es el nombre que se denomina al precio final que se asigna para un

servicio, y que coincidirá con el que figure en factura. Sobre este precio, el distribuidor

podrá incorporar su beneficio o costes de gestión que estime oportuno.

• Precio comisionable. Consiste en la tarifa que será de aplicación para el intermediario.

Sobre este precio, el intermediario no podrá incorporar costes adicionales, a excepción

de que determine costes de gestión.

En cualquier caso, para los supuestos en que existan estos acuerdos, y sean debidamente

perfeccionados por escrito, los mismos deben contener, al menos, las siguientes cláusulas:

• Respecto a las partes contratantes, indicará la razón social de los intervinientes, así

como el nombre de los representantes.

• Respecto al objeto del contrato, indicará el tipo o tipos de habitaciones que supone el

acuerdo.

• Si existen, se indicarán los servicios complementarios, como el régimen alimenticio.

• Asimismo, indicará la temporada o temporadas de aplicación del acuerdo.

• Los contingentes, también conocidos como cupo o allotment. Indicará el número de

unidades de alojamiento que son objeto del contrato.

• El plazo de release. Se conoce con este nombre al periodo de tiempo existente entre la

fecha prevista de llegada de los usuarios y la fecha de devolución de cupos. Este

momento de devolución es conocido como “dead line”, y estará pactado entre las

partes. La no devolución de las habitaciones podrá suponer gastos por entenderse

anulación.


• También indicará los precios que serán de aplicación en cada caso. Adicionalmente, al

tratarse de acuerdos privados, diferentes al contrato de alojamiento recientemente

estudiado, podrá exigir que el uso de la habitación lleve aparejado, de modo obligado,

algún régimen alimenticio o servicios complementarios. Los precios podrán indicarse

como precios netos o como precios comisionables, caso en el cual debe indicarse el

porcentaje de comisión.

• Puede indicar también las reducciones existentes para diversas tipologías de cliente,

como por ejemplo, para niños acompañados de sus padres,…

• Para casos que así pudieran exigirlo, indicará la existencia de gastos que cubran posibles

cancelaciones, indemnizaciones por incumplimiento,…

• En el caso de que los contratos cubran el servicio de grupos, se indicará el número de

gratuidades incluidas. Generalmente, se cubre una gratuidad por cada 20 usuarios de

pago.

• En caso de que los precios fueran pactados por persona, y no por unidad de

alojamiento, el contrato debe contener el suplemento por persona ocupando

habitación individual, o las reducciones para el caso de acomodación en habitación

triple o la cama supletoria.

• Por último, indicará la forma de pago, donde se incluirá la forma de facturación (factura

a factura, remesas,…), el plazo y la modalidad de pago.

3. PROCESO DE CONTRATACIÓN.

En el momento en que el operador acude a los hoteleros de una zona determinada, lo hace

deseando encontrar un número de camas suficiente para cubrir las posibilidades reales de

contratación y de ocupación que tiene en los medios de transporte. Por ejemplo, no sería aconsejable

para un Operador Nacional contratar en una isla del territorio español un contingente de 3.500 camas

diarias cuando únicamente es capaz de trasladar a esa misma isla un total de 3.000 plazas semanales,

ya que con una estancia media de 6 a 8 noches por parte de los viajeros, siempre le restaría un

elevado volumen de plazas aéreas sin cubrir.

El hotelero pactará con el operador diversas formas de contratación y venta que se van a

considerar a continuación. Las fórmulas que se estudiarán son:

• Contratación de cupos, contingentes o "allotments” y periodos de “release”.

• La provocación de "overbooking".


• El "freebooking” o "freesale".

• Venta "on request".

3.1. LA CONTRATACIÓN DE CUPOS Y PERIODOS DE “RELEASE”

Los cupos, contingentes o “allotements” son el conjunto de plazas a contratar. Se utilizarán, en

este caso, y como se ha visto, las habitaciones dobles como punto de partida para la contratación,

aunque es siempre aconsejable la existencia de un pequeño cupo, en torno a un 10 % de plazas en

habitaciones individuales.

En cuanto al RELEASE, podemos definirlo como "el periodo de tiempo determinado antes de la

fecha de inicio de la prestación del servicio, y durante el cual los cupos serán mantenidos vigentes

por los hoteleros en favor de los programadores". Cuando se habla de un release de 30 días se hace

constar que 30 días antes de las fechas previstas para la ocupación, las habitaciones deben ser

comunicadas al hotelero y asignados los nombres de sus titulares. De no ser así, los cupos deben ser

devueltos al hotel.

La fecha límite del release recibe el nombre de DEAD LINE, lo que pasa por suponer un punto de

desencuentro entre hoteles y operadores. El hotelero tratará de hacerlo lo más largo posible, mientras

que el operador pretende que sea corto. Esta situación abre camino a la actual situación del mercado

en que proliferan los viajes LAST MINUTE, que aprovechan la devolución de cupos o la proximidad del

“dead line”, lo que supone una urgente necesidad de venta.

3.2. LA PROVOCACIÓN DEL OVERBOOKING.

El “overbooking” será objeto de posterior estudio. Este término se emplea para designar la situación

de situación de exceso de reservas con las que el establecimiento no puede cumplir. En la situación de

overbooking controlado, se realiza una contratación por encima de las plazas disponibles, tratando de

ejercer ese control desde la combinación de cupos y periodos de release. Este es un fenómeno bastante


común en establecimientos de destinos como las islas, donde el poder y el número de los operadores son

muy elevados.

A continuación se expone un ejemplo de overbooking controlado de un hotel de 400 habitaciones,

contratadas todas ellas con operadores turísticos:

OPERADOR HABITACIONES RELEASE

1 110 30 DÍAS

2 82 20 DÍAS

3 93 15 DÍAS

4 75 8 DÍAS

5 60 8 DÍAS

TOTAL 420 habitaciones

En este caso, se conoce como overbooking controlado porque el hotel conocerá de antemano

el grado de realización de cada uno de los cupos contratados. Ha contratado un 5 % de más, lo que

supone 20 habitaciones. Los operadores irán entregando cupos desde 30 días antes de la entrada de

los clientes. Cualquier habitación sobrante descargará el overbooking de los cupos de entrega última.

En caso de que no haya devolución de cupos, siempre podrá negociar con los operadores de release

más cortos, aunque sea mediante cesiones diversas.

3.3. EL FREEBOOKING O FREESALE.

Significa venta libre o venta abierta. Esta situación solamente se puede dar en supuestos de

plena confianza entre operador y hotel. El funcionamiento de este sistema implica la necesidad de que

ambos pacten un sistema de entrega de plazas reservadas, algo que puede llegar a ser, incluso, de día

en día. Este conocimiento implicará la posibilidad de que sea ordenada la total paralización de las

ventas, suspendiéndose las mismas en un momento determinado, o que ambas partes acuerden un

plazo, similar al release, para paralizar sin aviso previo cualquier venta.

Este sistema es tradicional en algunas tarifas como los bonos de fin de semana, especialmente,

desde que algunos de ellos han invadido periodos de semana.

Por ejemplo, un hotel de ciudad puede acordar con un proveedor una situación contractual

como ésta:

• De lunes a jueves (ambos inclusive). Cupo de 10 habitaciones diarias con release de 7 días.

• De viernes a domingo (ambos inclusive). Venta libre.


3.4. LA VENTA “ON REQUEST”.

Su significado es “venta bajo petición”. Significa que el operador dispondrá de tarifa, que será

más o menos competitiva pero, en cualquier caso, debe confirmar cada una de sus ventas, al no

disponer de cupos. Puede ser por varias razones: porque se haya superado el periodo de release,

porque haya completado su cupo o, sencillamente, porque no se pactó la existencia de cupo alguno.

4. EL CONOCIMIENTO DE LOS CONTRATOS.

Es tanto como conocer cuáles son las condiciones de venta de los servicios a cada uno de los

clientes, proveedores o distribuidores. Conocida la existencia de fuentes de reservas diversas y el

diferente trato de tarifas y condiciones, a partir de situaciones variadas como son los cupos y los

periodos de release, el hotel puede establecer contratos u otro tipo de acuerdos comerciales, a partir

de los cuales se estipulan las condiciones del servicio y sus contraprestaciones económicas.

En el supuesto de que no exista acuerdo comercial alguno, las agencias de viajes suelen recibir

una comisión del 10 % sobre la tarifa que se haga efectiva, y siempre que ésta sea considerada como

comisionable, amparando este servicio la existencia de un bono o voucher.

En caso de que existan contratos, sus términos y condiciones de aplicación deben ser conocidos

por el personal de reservas. Cuando menos deben considerarse los siguientes aspectos:

Periodos de aplicación. Se trata de determinar el plazo de vigencia del contrato así como las

fechas en que va a aplicarse cada una de las diferentes condiciones incluidas en el mismo, ya que

puede darse el caso de que existan diferentes condicionantes según cada momento de su vigencia.

Precios. El precio constituye uno de los principales componentes del contrato al que pueden

condicionar notablemente. Dependiendo de la otra parte formante, se expresarán de diferentes

maneras. En el caso de acuerdos con agencias de viajes intermediadotas, empresas u organismos, se

expresará por habitación y tipos, mientras que en el caso de operadores turísticos, especialmente los

que llevan a cabo la función productora, se expresa por persona y día.

Deducciones y comisiones. Las primeras suponen una definición de mejoras en el precio, a no

ser que éstos se hayan expresado como netos. En cambio, las comisiones, especialmente dirigidas a

las agencias de viajes intermediadotas, se aplican sobre los precios brutos pactados.

Cupos. Representan el contingente de habitaciones que ambas partes acuerdan ocupar en cada

momento de la vigencia del contrato.

Release. Supone el momento de devolución de los cupos no cubiertos y la confirmación de las

habitaciones vendidas. El acuerdo establecerá los costes de cancelación por las anulaciones

producidas dentro del periodo de release.


Condiciones de pago. El contrato establecerá la sistemática de facturación y pago de los

servicios. Generalmente, en el caso de grandes contrataciones, empresas u organismos, se establece

la remisión de remesas de facturas cuya periodicidad se establecerá, semanal, quincenal o mensual,

para realizar por ellas un pago único. En el caso de intermediación, cuyos servicios quedan amparados

por el bono de agencia, se suele facturar cada estancia. Posteriormente, ese establece el plazo

máximo del que el proveedor dispone para hacer efectivo el pago y los medios empleados para ello,

ya sea cheque, transferencia,…

5. ACCIONES DERIVADAS DE LA EXISTENCIA DE RESERVAS.

Será objeto de posterior estudio. Se refiere a aquellas actividades que deben desarrollarse con

motivo de la existencia misma de solicitudes de reserva. Ello implica un adecuado tratamiento y

análisis de las mismas, a lo que se asocian los diferentes procedimientos para su recepción, aceptación

y confirmación o, en el caso de que sea preciso, su modificación o cancelación. Las acciones son:

• El control de la disponibilidad.

• La toma de reservas.

• La comunicación, tanto exterior como interdepartamental.

• El archivo de las reservas y la documentación asociada.

6. OTROS SERVICIOS.

Repetidamente se alude a la existencia de servicios propios de alojamientos turísticos y otros

servicios. Delimitar cuáles son unos, a modo de servicios básicos, como a servicios complementarios,

en muchas ocasiones, está sujeto a los deseos de los diferentes establecimientos y su sistema de

organización. Sin embargo, la Orden de 15 de septiembre de 1978, sobre régimen de precios y

reservas en los alojamientos turísticos., en su artículo séptimo indica:

1. Se entenderá que el hospedaje comprende el uso y goce pacifico de la unidad de alojamiento

y servicios complementarios anejos a la misma o comunes a todo el establecimiento, no pudiendo

percibirse suplemento alguno de precio por la utilización de estos últimos.

2. Tendrán la consideración de servicios comunes los siguientes:

A) Las piscinas.

B) Las hamacas, toldos, sillas, columpios y mobiliario propio de piscinas, playas, jardines y

parques particulares.

C) Los aparcamientos exteriores de vehículos.

En consecuencia, estos son servicios por los que el hotel no puede establecer limitaciones de

uso ni precio a satisfacer por su existencia o disfrute.


En la actualidad, el desarrollo de establecimientos con servicios no señalados en esta Orden,

como servicios “spa”, gimnasio, salones o cualquier otro que el establecimiento diseñe, en el ánimo de

complementar su oferta y establecer criterios de diferenciación respecto a la competencia, podrán

estar sujetos a precios y limitaciones de uso, en cuanto a su capacidad, número de usuarios por

turnos, si fuera preciso, ofertas de temporadas o similares,… Incluso, podrá exigir sistemas de reservas

o cualquier sistema de gestión ajeno al servicio de alojamiento, e incluso como servicios periférico o

servicio de base derivado.

7. DOMINIO DE LAS TARIFAS.

Se entiende por tarifa el precio que se paga por un servicio determinado. En la hotelería, como

en otros servicios, los precios son variados y su aplicación puede estar notablemente condicionada.

Por un lado, el personal de reservas debe conocer los condicionantes legales que afectan al capítulo

de las tarifas. Por otro lado, y en virtud de la libertad de precios existente, debe conocer las distintas

tarifas del establecimiento y las normas de utilización.

7.1. ASPECTOS LEGALES DE LAS TARIFAS.

Es la Orden de 15 de septiembre de 1978 la que regula el régimen de precios y reservas en los

alojamientos turísticos. Esta Orden no es de plena aplicación en todas las Comunidades Autónomas,

pues algunas de ellas prevén las situaciones que esta Orden describe y así limitan su uso en el

territorio sobre el que los diferentes gobiernos disponen de competencias.

En relación a la obligación de dar a conocer los precios a los usuarios de los servicios, la Orden

dispone que todos los alojamientos turísticos, cualquiera que sea su clase y categoría, fijaran

sus precios máximos y mínimos sin más obligación que la de notificar los mismos a la

administración turística. Estos precios no podrán ser alterados durante el transcurso del año de

su vigencia. También, dispone que el precio máximo de alojamiento para cada uno de los tipos

de habitación, no podrá ser superior al 25 por 100 del precio mínimo fijado. No obstante, este

aspecto fue rápidamente derogado por la Orden de 4 de Octubre de 1.979. Como prueba a

efectos administrativos, el cliente dispondrá de la copia de una hoja en la que constarán el

nombre y categoría del establecimiento, número o identificaron del alojamiento, precio del

mismo y fechas de entrada y salida. Esta será la evidencia de que el cliente ha sido informado en

el momento del check-in, previo a su admisión, del precio que le será aplicado durante su

estancia.


En relación con la duración de la jornada, la Orden indica que precio de la unidad de

alojamiento se contara por días o jornadas, conforme al número de pernoctaciones, sin que en

ningún caso, salvo en apartamentos y similares y ciudades de vacaciones, pueda exigirse por la

empresa una estancia mínima superior a un día, siendo las doce de la mañana, la hora de

finalización del servicio. Si un cliente no abandona su habitación en ese horario, se entenderá

que continúa alojado una jornada más.

En relación con la vigencia de los precios, dispone que se trata del año natural, con la excepción

de Canarias, cuya temporada transcurre entre el día 1 de noviembre del año en curso hasta el

31 de octubre del siguiente, y los establecimientos ubicados en estaciones de Alta Montaña, en

los que el año comprenderá desde el 1 de diciembre al 30 de noviembre.

En relación con el régimen de estancia, el hotelero no podrá exigir al cliente que éste se acoja

al régimen de pensión completa. En cualquier caso, en el supuesto de que el cliente solicitase

este régimen, su valoración no podrá superar el 85 % de la suma de los servicios sueltos de

desayuno, almuerzo y cena. Si el cliente solicitase el régimen de media pensión y dejara de

hacer uso de este servicio, el hotel podrá facturarlo igualmente.

En lo relativo a la capacidad de las habitaciones, podrán instalarse camas supletorias siempre

que se disponga de la correspondiente autorización. Su precio no podrá ser superior al 60 % del

precio de la habitación, en el caso de individuales, y del 35 % en el caso de dobles.

Excepcionalmente, si se autorizase, podría instalarse una segunda cama supletoria, cuyos

precios máximos no podrían exceder del 40 % y del 25 % respectivamente en cuanto a

habitaciones individuales y dobles. En caso de nidos para niños de menos de dos años, serán

gratuítos. Por último, cuando en ausencia de habitaciones individuales o por solicitud del

cliente, se facilite una habitación doble para su uso por una sola persona, como habitación

individual, su precio no podrá exceder del 80 % de su precio publicado como habitación doble.

En cuanto a la facturación y pago de los servicios, se entiende que, salvo pacto en contrario, se

deben realizar en el establecimiento y en el momento en que sean presentados al cobro


mediante factura desglosada por días y servicios, descontando las arras, anticipos o señal

previa.

En lo relativo a las arras, el hotelero podrá solicitar su formalización en el momento de la

reserva con el importe correspondiente a un día de habitación por cada 10 o fracción, si bien es

un aspecto que las normativas autonómicas han abordado, por lo que resulta aconsejable

consultar el capítulo de la legislación.

7.2 TIPOS DE TARIFAS.

El personal de reservas debe conocer los precios de cada uno de los servicios que se prestan en

el establecimiento y estar informado de las posibilidades y condiciones de aplicación de los mismos en

función de las características del cliente, las temporadas o cualquier otro criterio que deba ser

aplicado. Las tarifas hoteleras son muy diversas. Las líneas principales indican la existencia de las

siguientes:

Tarifa Rack, conocida como por ser la que se comunica a la autoridad turística competente, y

que figura en las guías oficiales, como la Guía Oficial de Hoteles, publicada por Turespaña.

Además, se corresponde con la publicada en Recepción y que ha sido debidamente visada por la

Administración, y atiende a las diferentes temporadas que se habilitan al efecto.

Tarifa oficial del hotel, también conocida como Rate Desk, y que se corresponde con la tarifa

aplicable a clientes no habituales, clientes que se alojan por primera vez, clientes sin reserva o

cualquier otro, siempre que no pertenezca a colectivo alguno al que sea de aplicación alguna

otra tarifa.

Tarifa corporativa, o corporate, aplicable a aquellos clientes que acrediten su pertenencia a

algún colectivo determinado, como agentes comerciales, ejecutivos u otras actividades. Esta

tarifa puede ser múltiple en función del grado de interés y los acuerdos comerciales que se

establezcan, siendo habitual la existencia de importes diferentes. Así se conforman las

diferentes tarifas de empresa y tarifas preferenciales, fijadas con periodos de vigencia

determinados mediante la formalización de contratos o acuerdos asociados a cuestiones como

el volumen de ocupación.


Tarifas de grupos. Se confeccionan a partir de las tarifas oficiales y, generalmente, basan una

parte de sus beneficios en la aplicación de precios globales para alojamiento en algún régimen

que acompaña manutención. Generalmente se confeccionan y ofertan como precios netos por

persona y día de estancia. Las condiciones básicas de aplicación determinarán el número

mínimo de personas necesarias para que exista la condición de grupo y el número de plazas de

pago necesarias para otorgar gratuidades. Lo más habitual, en este caso, suele ser la entrega de

una gratuidad por cada veinte plazas de pago, ofreciéndose habitualmente como individuales,

al estar normalizado que se trate de una plaza para el conductor y otra para el guía, en grupos

de cuarenta personas de pago.

Por ejemplo, un hotel desea cotizar un grupo. Las tarifas oficiales son:

TARIFA (10 % I.V.A. NO INCLUIDO)

HABITACIÓN DOBLE 60 €

DESAYUNO 5 €

ALMUERZO / CENA 12 €


La política del establecimiento es confeccionar los precios netos por persona y día a partir de un

descuento del 25 % sobre el precio del alojamiento y un 15 % sobre los servicios de restauración. Así,

los cálculos serán los siguientes:

Alojamiento: 60 / 2 = 30 x 75 % = 22,5 € por persona y día.

Manutención: 5 + 12 = 17 x 85 % = 14,45 € por persona y día.

A partir de estos cálculos, y siempre una vez aplicados los criterios citados, el precio del grupo

será de 36,95 € por persona y día, lo que una vez añadido el I.V.A. supone 40,65 € por persona y día,

neto no comisionable.

Tarifas promocionales. Se trata de la aplicación de precios por debajo de los establecidos como

oficiales en función de criterios determinados, como por ejemplo, la inclusión de servicios de

restauración, la obligación de un número mínimo de días de estancia, la condición de que se trate de

noches de fin de semana o la temporada de aplicación, entre muchos otros. En estos casos, el hotel

entenderá por conocidos los costes que debe asumir por unidad vendida y aplicará tarifas en función

de sus necesidades y posibilidades. Un ejemplo claro de estas tarifas es la oferta de fin de semana o

una oferta para un mínimo de tres noches en el destino. Se pueden incluir también los talonarios de

cheques para noches de fin de semana, de las diferentes marcas que aparecen en el mercado.

Tarifas de agencia. Este tipo de tarifas pueden estar estipuladas en función de dos criterios:

• Tarifas basadas en la intermediación, en las que el hotel entrega la tarifa oficial, a la

que se le deduce la comisión, generalmente del 10 %, y se le incrementa en el I.V.A.

correspondiente. Así, si una Agencia de Viajes solicita una reserva en el hotel del ejemplo anterior,


para una sola noche, y salvo que se haya fijado algún tipo de acuerdo diferente, se aplicará un

precio de 60 € - 10 % + 10 % IVA = 59,40 €, como importe que va a ser facturado a la Agencia de

Viajes.

• Tarifas elaboradas para Mayoristas. En este caso, resulta más complejo. Los precios

deben facilitarse al operador por persona y día, y debe además considerarse que, para este

distribuidor resultará muy complicado comercializar un producto por encima de su precio normal.

En cualquier caso, el hotel dispondrá de la posibilidad de obligar a los regímenes alimenticios, e

incluso favorecer su reserva en estos términos, ofertando unas condiciones que puedan resultar

relevantes. Además, debe considerarse otra situación muy importante, como es el hecho de que

la mayorista debe ceder comisiones a las agencias que adquieran su producto.

A continuación se proponen unas condiciones para construir las tarifas.

• La Agencia de viajes mayorista desea obtener un beneficio del 8 %.

• Se cederá una comisión a la minorista del 12 %.

• La Agencia mayorista calcula en un 2 % sus gastos de gestión y estructura.

El hotelero realizará sus cálculos desde las tarifas oficiales y tendrá la consideración de ceder un

28 % sobre las tarifas del alojamiento, un 25 % sobre el desayuno y la primera comida y un 40 % sobre

la segunda comida. En ambos casos, los datos aportados no pasan de ser una propuesta, pero

pretenden informar de la existencia de unas líneas a adoptar y seguir. Además, el hotelero puede

diseñar sus precios por habitación y día, o por servicio y día, aunque puede hacerlo también por

ambos al mismo tiempo. Así, facilitaría un precio por habitación, mientras que los haría por persona

para los servicios de restauración. No obstante, el mayorista de viajes, distribuidor de viajes al por

menor, publicitará sus precios, habitualmente, por persona y día o por persona y paquete o programa

determinado.

Los resultados son los siguientes:

A D M P P C

Precio por persona y día en habitación doble 27,89 37,79 45,71

Para el cálculo del régimen de alojamiento y desayuno:

Alojamiento: 60 / 2 = 30 x 72 % = 21,6 €

Desayuno: 5 x 75 % = 3,75 €

La suma de los servicios será 21,6 + 3,75 = 25,35 x 1,10 = 27,89 €

Para el cálculo del régimen de media pensión:


Alojamiento: 60 / 2 = 30 x 72 % = 21,6 €

Desayuno: 5 x 75 % = 3,75 €

Primera comida: 12 x 75 % = 9 €

La suma de los servicios será 21,6 + 3,75 + 9 = 34,35 x 1,10 = 37,79 €

Para el cálculo del régimen de pensión completa:

Alojamiento: 60 / 2 = 30 x 72 % = 21,6 €

Desayuno: 5 x 75 % = 3,75 €

Primera comida: 12 x 75 % = 9 €

Segunda comida: 12 x 60 % = 7,20 €

La suma de los servicios será 21,6 + 3,75 + 9 + 7,20 = 41,55 x 1,10 = 45,71 €

A continuación, se realiza el cálculo de los precios para los clientes que puedan alojarse en

habitación individual, para lo cual abonarán un suplemento del precio, al estar la cotización hecha

sobre alojamiento en habitación doble, y para habitación triple, para cual gozarán de un descuento,

por el mismo motivo.

Para poder realizar el cálculo correspondiente, se indican las tarifas oficiales correspondientes a

estos servicios. Serían las siguientes:

TARIFA (10 % I.V.A. NO INCLUIDO)

HABITACIÓN INDIVIDUAL 42 €

HABITACIÓN TRIPLE 78 €

Los cálculos a realizar se establecen únicamente sobre el alojamiento.

Para el cálculo del suplemento por el uso de una habitación individual:

(Precio por pax en individual – precio por pax en doble) x 72 %.

42 – 30 = 12 x 72 % = 8,64 €

Al aplicar el IVA: 8,64 x 1,10 = 9,50 €

Para el cálculo del descuento por el uso de una habitación triple:

(Precio por pax en doble – precio por pax en triple) x 72 %.

El precio por pax en triple será de 78 / 3 = 26 € por pax y día

30 – 26 = 4 x 72 % = 2,88 €

Al aplicar el IVA: 2,88 x 1,10 = 3,17 €


Los resultados son los siguientes:

A D M P P C SI DT

Precio por persona y día en habitación doble 27,89 37,79 45,71 9,50 3,17

SI: Suplemento de individual DT: Descuento de triple

7.3. CÁLCULO DE TARIFAS DE GRUPOS POR “CONTRIBUCIÓN DESPLAZADA.

Un aspecto muy importante de la confección de tarifas de grupos, tal y como se vio

anteriormente, es el grado de interés que en cada momento pueda resultar más o menos importante

para la gestión de los ingresos, para lo cual se suele emplear, quizás no de un modo correcto, el

término Revenue Management.

Bajo el “paraguas” que supone este término se encuadran una serie de políticas de precios que

tienen como principal función maximizar los ingresos.

Para el caso de los grupos, este interés se centra en descubrir, y siempre a partir de las

previsiones, si la atención de grupos resulta o no importante en cada momento y, si es así, a qué

precio resulta recomendable.

Normalmente, el establecimiento hotelero realizará sus previsiones de ocupación e ingresos, a

ser posible, a partir de la experiencia. Conocidos esos datos, y siempre ante la solicitud de

contratación de un contingente, el establecimiento determinará si resulta o no interesante la

contratación, o el precio mínimo que debe aplicarse para que ese contingente contribuya a mantener

o aumentar los ingresos.

En este caso, se operan los siguientes datos, mostrados a partir de un ejemplo concreto:

Un establecimiento de 100 habitaciones recibe la solicitud de contratación de un grupo de 70

personas en régimen de media pensión, para ser alojadas en 35 habitaciones dobles, durante un total

de 3 jornadas.

Las previsiones de ocupación para los días que solicita el grupo son las siguientes:

DÍA 1 80

DÍA 2 85

DÍA 3 82


El establecimiento debe calcular las habitaciones que ha de desplazar ya que, el primer día dispone de 20

habitaciones libres y, por tanto, ha de restar de sus previsiones un total de 15 unidades para satisfacer las

necesidades del grupo:

DÍA HBT. OCUPADAS HBT. LIBRES HBT DESPLAZADAS

1º 80 20 15

2º 85 15 20

3º 82 18 17

TOTAL HABITACIONES DESPLAZADAS 52

Además, el establecimiento dispone de los siguientes datos y previsiones:

El ADR (Average daily rate) o precio medio diario por habitación es de 80 €. Al mismo tiempo, los

precios de venta y costes de desayuno y cena, posiblemente no tenidos en cuenta en las previsiones de

ocupación son:

SERVICIO PRECIO COSTE VARIABLE

DESAYUNO 4,5 € 2,15 €

CENA 14 € 7,95 €

Por tanto, con estos datos, se entiende que la contribución que las habitaciones desplazadas realizan a los

ingresos es la siguiente:

52 habitaciones x 80 € = 4.160 €

Mientras, se obtienen unos beneficios procedentes de Food & Beverage, con los que no se contaba, y que

formarán parte de la contribución que el grupo hace a los ingresos del hotel:

Desayuno = 4,5 – 2,15 = 2,35 €

Cena = 14 – 7,95 = 6,05 €

En beneficio es, en consecuencia de 8,40 € por persona y día. Este hecho supone una contribución a los

ingresos del grupo de:

6,05 x 70 x 3 = 1.270,50.- €


CONTRIBUCIÓN DESPLAZADA

CONTRIBUCIÓN F&B CONTRIBUCIÓN NECESARIA

4.160.- 1.270,50.- 2.889,50.-

En consecuencia, se debe determinar un precio mínimo del grupo, a lo que debe sumarse

posteriormente el precio de venta de cada servicio de desayuno y cena. El cálculo del alojamiento sería:

2.889,50 / 3 días / 70 personas = 13,76 € por pax y día.

Por tanto, el precio mínimo del grupo a cotizar sería:

13,76 + 4,50 + 14,00 = 32,26 € + IVA por persona y día.

A partir de este precio, el establecimiento sabe que iguala las previsiones de ingresos y, por tanto, la

venta del grupo por encima de este precio supondrá un incremento de los ingresos.

Sin embargo, este proceso plantea un problema. Realmente, no se ha considera la oportunidad de

incluir el dato procedente del índice TrevPar. Este índice se indica:

TrevPar = Total ingresos residentes

Habitaciones disponibles

Si el hotel que se expone dispusiese de esta información, y se estableciera que este índice TrevPar es de 60

€, indicaría que cada habitación disponible en el hotel obtiene esos ingresos medios, aunque no esté

ocupada, lo que justifica su valor, inferior al ADR. Además, habla exclusivamente de ingresos, sin analizar

los márgenes de beneficio, por lo que este hecho, para calcular el precio mínimo, no tendría en cuenta los

márgenes de Food & Beverage, para calcular su contribución, sino que se realizaría únicamente con sus

precios de venta. A este respecto es comprensible porque el índice TrevPar no distingue la procedencia de

los diferentes ingresos de los clientes. En este caso:

35 habitaciones x 3 días x 60 € = 6.300 € serían los ingresos mínimos que deberían obtenerse por este

grupos.

La contribución de Food & Beverage será:

(14,00 + 4,50) x 3 días x 70 pax = 3.885 €

Por tanto, las habitaciones deben aportar un total de 2.415 €

2.415 / 3 / 70 = 11,5 €

Por tanto, el precio de venta será:


11,50 + 14,00 + 4,50 = 30 € + IVA, por persona y día.

Pero este sistema, incrementa unos costes de F&B, que pueden no estar previstas.

8. REVENUE MANAGEMENT

Definiremos Revenue Management, en su aplicación al mundo hotelero, como el hecho de vender la

habitación adecuada, al cliente adecuado, al precio adecuado, en el momento adecuado y a través del

canal adecuado.

Diremos también, por tanto, que el Revenue Management trata de poner en el mercado la cantidad

de producto adecuada, al precio adecuado y en el momento adecuado.

Para su estudio se emplean indicadores. No se trata de un capricho, sino de conocer, de obtener

información con la cual proceder a la toma de decisiones. Por ejemplo, mediante el estudio de los datos

históricos y el comportamiento de la competencia podemos adoptar una adecuada política de precios

basada en la paridad tarifaria u otras políticas similares que nos permitan dos cosas: optimizar la

ocupación e incrementar los beneficios.

Estos indicadores a los que se alude anteriormente son conocidos como indicadores clave, aunque

dada su grado de uso cotidiano, en algunos casos, e incluso la publicidad de otros, incluso en medios

públicos como es el Instituto Nacional de Estadística, no siempre son identificados como tal.

En este momento hablaremos de indicadores o ratios de Revenue, y en otro momento posterior

hablaremos de indicadores clave, a los que se conoce como KPI – Key Performance Index.

Vamos a iniciar el estudio de los indicadores básicos, que nos permiten tomar decisiones o

interpretar nuestra situación en cualquier momento del estudio.

ADR. (Average Daily Rate) Se traduce por tarifa media diaria. Podemos encontrarlo también

representado como ARR (Average Room Rate) o tarifa media por habitación.

ADR = INGRESOS POR HABITACIONES

HABITACIONES OCUPADAS


OC. Se trata del porcentaje de ocupación. De hecho se suele representar acompañado de este

símbolo.

OC = HABITACIONES OCUPADAS X 100

HABITACIONES DISPONIBLES

RevPar. Es el índice más asemejable al Yield. De hecho, muchos autores identifican el Revenue

Management con el Yield Management. Se interpreta este índice como la relación entre los ingresos por

habitaciones y las habitaciones disponibles. Su significado es Revenue per available room, o lo que es lo

mismo, ingresos por habitación disponible.

REVPAR = INGRESOS POR HABITACIONES


RM (Room revenue). Realmente son los ingresos por venta de habitaciones.

RM = ADR X HABITACIONES OCUPADAS

TrevPar. Es el índice que responde a Total Revenue per Available Room. Se traduce como ingresos

totales por habitación disponible.

TREVPAR = INGRESOS TOTALES


GopPar. Responde a Gross Operating Profit Per Available Room. Es, por tanto, el beneficio por

habitación disponible. En este caso, se computan los costes departamentales y los costes funcionales, tal y

como se expresa en el modelo USALI.

GOPPAR = INGRESOS TOTALES – COSTES OPERATIVOS


A partir de estos datos, se pueden confeccionar otros índices que ofrecen información interesante.

En primer lugar, diremos que el uso del GopPar y del TrevPar pueden parecer poco indicativos, al realizarse

exclusivamente sobre la totalidad de habitaciones del establecimiento, estén ocupadas o no. Sin embargo,

estos dos índices pueden trasladarse al concepto de habitación ocupada.

TrevPor. Es el índice que responde a Total Revenue per Occupied Room. Se traduce como ingresos

totales por habitación disponible.


TREVPOR = INGRESOS TOTALES


GopPor. Responde a Gross Operating Profit Per Occupied Room. Es, por tanto, el beneficio por

habitación disponible. En este caso, se computan los costes departamentales y los costes funcionales, tal y

como se expresa en el modelo USALI.

GOPPOR = INGRESOS TOTALES – COSTES OPERATIVOS


Pero el revenue nunca termina de obtener información, y puede ser aplicado a muchos sectores

productivos y a muchos departamentos de los establecimientos turísticos. Por ejemplo, podríamos

establecer, y de hecho se establecen, índices relacionados con el número de clientes potenciales y

alojados, con el número de asientos en un restaurante, con las plazas en salones para eventos, con las

butacas de un cine, etc…

Pero lo importante, no solamente es obtener todos estos índices, sino saber qué debemos hacer con

ellos. El hecho de analizar y aplicar la información contenida en estos índices nos lleva a obtener una

información muy valiosa, con la cual tomar decisiones. También nos aporta escenarios muy diferentes, que

nos llevan a hacernos preguntas diversas:

¿Qué prefiero? ¿Obtener un fantástico ADR, contra un RevPar bajo? Eso indicaría que tengo una

ocupación baja, pero en cambio, cada venta que hago consigo unos buenos ingresos.

¿Qué prefiero? ¿Obtener un TrevPar limitado, aunque un buen RevPar? Con estos datos así

formulados, deduzco que mi ocupación es buena, pero mis clientes ajustan bastante su gasto en servicios

extra respecto al alojamiento. Incluso, si analizamos el TrevPor, un índice de escaso estudio, todavía

podemos aumentar la calidad de esa información.

¿Y nuestro GopPar y GopPor? Este último casi no se estudia, porque el objetivo del Revenue es

conseguir maximizar la ocupación. Sin embargo es muy interesante. Personalmente yo deseo mucho

GopPar.

9 .ESTRATEGIAS DE PRECIOS

No resulta fácil determinar cuál debe ser el precio de una habitación. Intentaremos encontrar una

forma de fijarlo, para cada momento, de manera que podamos intervenir de forma efectiva en los mismos.

9.1. EL ANÁLISIS DE LA TEMPERATURA

Pretende establecer las previsiones de ocupación a partir de los datos históricos observados. Para

ello, se establecerá un cuadro de demanda que permita establecer los picos altos, medios o bajos de


demanda. El objetivo será determinar una estrategia de precios que sirva como estructura tarifaria.

Veremos a continuación un ejemplo para un hotel de 120 habitaciones:

DIA HABITACIONES % OC PERIODO

1 100 83% HOT

2 90 75% HOT

3 60 50% WARM

4 45 38% WARM

5 26 22% COLD

6 58 48% WARM

7 59 49% WARM

8 63 53% WARM

9 68 57% WARM

10 75 63% WARM

11 70 58% WARM

12 60 50% WARM

13 90 75% HOT

14 85 71% HOT

15 42 35% WARM

16 60 50% WARM

17 90 75% HOT

18 120 100% HOT

19 120 100% HOT

20 90 75% HOT

21 88 73% HOT

22 52 43% WARM

23 56 47% WARM

24 65 54% WARM

25 75 63% WARM

26 82 68% WARM

27 36 30% COLD

28 32 27% COLD

29 75 63% WARM

30 92 77% HOT

En este caso, se han considerado, al formular la estrategia de precios, tres variables:

• PERIODO COLD: Cuando la ocupación prevista no alcanza el 30 %.

• PERIODO WARM: Cuando la ocupación prevista se sitúa entre el 31 y el 70 %.

• PERIODO HOT: Cuando la ocupación prevista.


Este cuadro debe invitarnos a tomar decisiones. En periodos HOT o de alta demanda:

• Restringir, o incluso cerrar descuentos a clientes.

• Aplicar criterios de “mínimum length stay”, lo que se traduce en la obligación de reservar

bloques de noches y no una sola noche.

• Reducir la demanda de grupos, o calcular la contribución necesaria correctamente.

• Tratar de garantizar las reservas o reducir la hora de llegada para su garantía.

• Elevar las tarifas, aplicando las BAR más altas.

En periodos COLD o de baja demanda:

• Realizar ofertas y programas de oferta determinados.

• Mantener descuentos y atender a la mayor cantidad de segmentos.

• Ofrecer incentivos.

• Eliminar restricciones y fomentar descuentos a clientes.

• Reducir las tarifas, aplicando las BAR más bajas.

• Fomentar el uso de upselling y cross selling

Pero lo que hemos hecho hasta ahora no deja de ser un sencillo cuadro de demanda donde

disponemos de alguna información, que debemos trasladar u obtener de nuestro calendario de demanda.

El CALENDARIO DE DEMANDA es un instrumento que debemos consultar y mantener actualizado

cada día para obtener la información tan relevante que nos aporta.

Sus datos deben ser fiables y comparables, por lo que lo realizaremos, no siguiendo el día del mes,

sino el día de la semana, es decir, esta semana compararemos el sábado con el sábado de la misma

semana del año anterior:

• Deben ser FIABLES porque serán los datos que empleemos para realizar las previsiones.

• Deben ser COMPARABLES porque no tiene sentido comparar fechas con una relevancia, por

ejemplo por la existencia de un evento, con otras que no la poseen.

Además, debemos tener en cuenta que no existe una metodología única para crear este documento,

sino que podemos adaptarlo a nuestras propias necesidades.

A continuación veremos el calendario de demanda a 21 días de la fecha de comienzo del mes, tal y

como se ha confeccionado el cuadro anterior:


ANTELACIÓN DE 21 DÍAS

120 PREVISIÓN PICK UP ROH HISTÓRICO DESVIACION % DESVIA % OCC PERIODO OBSERV.

TOTAL 2.124 1.093 1.031 1.767 357 20% 59%

1 100 50 50 80 20 25% 83% HOT

2 90 30 60 78 12 15% 75% HOT

3 60 8 52 50 10 20% 50% WARM

4 45 0 45 40 5 13% 38% WARM

5 26 14 12 20 6 30% 22% COLD

6 58 26 32 50 8 16% 48% WARM

7 59 23 36 50 9 18% 49% WARM

8 63 38 25 53 10 19% 53% WARM

9 68 47 21 60 8 13% 57% WARM

10 75 40 35 65 10 15% 63% WARM

11 70 34 36 62 8 13% 58% WARM

12 60 38 22 50 10 20% 50% WARM

13 90 27 63 52 38 73% 75% HOT BODA

14 85 49 36 54 31 57% 71% HOT BODA

15 42 30 12 30 12 40% 35% WARM

16 60 44 16 50 10 20% 50% WARM

17 90 48 42 78 12 15% 75% HOT

18 120 57 63 110 10 9% 100% HOT FERIA

19 120 58 62 110 10 9% 100% HOT FERIA

20 90 38 52 80 10 13% 75% HOT

21 88 40 48 80 8 10% 73% HOT

22 52 36 16 40 12 30% 43% WARM

23 56 41 15 42 14 33% 47% WARM

24 65 46 19 50 15 30% 54% WARM

25 75 43 32 62 13 21% 63% WARM

26 82 52 30 70 12 17% 68% WARM

27 36 25 11 30 6 20% 30% COLD

28 32 22 10 25 7 28% 27% COLD

29 75 39 36 66 9 14% 63% WARM

30 92 50 42 80 12 15% 77% HOT

Pero en este caso, como se ve, solamente hemos considerado tres opciones de PERIODO, que

lógicamente identificaremos con tarifas. Generalmente hablamos de tarifas BAR (Best Available Rate). No

existe método alguna ni norma que nos obligue a disponer de un número mínimo ni máximo. Las tarifas

“flotan”. Por ello, las tarifas BAR, realmente son conocidas como las “FLOATING BAR”. Se basan en

adaptar los precios diarios a la demanda y sus variaciones constantes.


La determinación y aplicación de las floating bar es también una incógnita. Una mala aplicación

puede provocar pérdida de negocio o pérdida de fidelización de clientes, siempre en el ánimo de

conseguir que los clientes acepten una tarifa aplicada en función de la demanda real del establecimiento.

En consecuencia, determinar esa tarifa o tarifas, y ordenar correctamente su aplicación, se debe

única y exclusivamente a criterios de rentabilidad y apreciación personal del director.

Vamos a tratar de encontrar un método que pudiera ser representativo. Para ello, vamos a emplear

el calendario de demanda. El modelo indicado está muy extendido, pero tiene un error, que deberíamos

solventar. Este calendario no incorpora el ADR, ni el histórico ni el previsional.

En primer lugar estableceremos las diferentes tarifas BAR:

PRECIO

BAR 1 62,00

BAR 2 68,20

BAR 3 74,34

BAR 4 80,29

BAR 5 85,90

BAR 6 91,06

La incógnita, ¿cuándo emplear cada una de ellas, si realmente habíamos previstos tres escenarios

diferentes, a los que habíamos denominados periodos?

Para ello analizaremos la elasticidad. Como sabemos, responde a la siguiente fórmula:

ELASTICIDAD =

Δ CANTIDAD

Δ PRECIO

Todo cuanto podemos decir ahora se basa en suposiciones, pero éstas se enmarcan dentro de la

experiencia del director para la toma de decisiones.

Como se puede ver, los precios han aumentado un 10 % para el paso de BAR 1 a BAR 2.

Sucesivamente han ido aumentando un punto menos respecto a su tarifa de salto correspondiente, (9, 8,

7 y 6 por ciento).

¿Cómo se comporta en este caso la elasticidad?

Sabemos que la demanda es muy elástica, e incluso es imperfectamente elástica, es decir, un

aumento del 10 % en las tarifas no se puede entender con un descenso del 10 % de la demanda.

En el ejemplo que empleamos, consideraremos que se da la siguiente situación:


BAR 1 BAR 2 BAR 3 BAR 4 BAR 5 BAR 6

Δ PRECIO - 10 % 9 % 8 % 7 % 6 %

ELASTICIDAD - 3 5 7 9 -

Por tanto, a la hora de calcular los rangos para los periodos, en el cual conseguiremos determinar

diferentes tarifas, de gran interés entre las ocupaciones del periodo WARM, debemos establecer los

cálculos, sabiendo especialmente que mantendremos una única tarifa BAR en el periodo COLD, es decir,

hasta alcanzar una ocupación del 30 %, lo que supone un total de 36 habitaciones ocupadas.

ELASTICIDAD BAR 2 =

Δ CANTIDAD

Δ PRECIO

3 =

Δ CANTIDAD

= 30 10

Al realizar este cálculo, sabemos que podremos comercializar un 30 % menos habitaciones con la

tarifa BAR 2. Tenemos, por tanto:

% HABITACIONES

BAR 1 30 36

BAR 2 21 25

BAR 3

BAR 4

BAR 5

BAR 6

Si ahora realizamos el cálculo para BAR 3:

ELASTICIDAD BAR 3 =

Δ CANTIDAD

Δ PRECIO

5 =

Δ CANTIDAD

= 45 9

Significa que podremos comercializar un 45 % menos habitaciones que con BAR 1, es decir, que este

periodo baja la ocupación en un 13,5 %


% HABITACIONES

BAR 1 30 36

BAR 2 21 25

BAR 3

BAR 4

BAR 5

BAR 6

16,5 20

A BAR 4 le asignaremos, de acuerdo con el mismo método de cálculo, un 13,2 % de ocupación,

mientras que a BAR 5 se le asigna un 11,1 %. Por ello, al determinar una altura de tarifas de 6, el resto,

hasta alcanzar el 100 % de ocupación, sería asignado a BAR 6.

El cuadro tarifario quedaría así establecido:

% % ACUMULADA HABITACIONES HABITACIONES

Si analizamos los datos, veremos que se plantea la posibilidad de obtener un ADR de 72,80 €.

Por tanto, cabe entender que cuando alcancemos un nivel de ocupación adecuado debemos realizar

un cambio de tarifa. Sin embargo, existen unas previsiones de ocupación y nosotros seguimos deseando

incrementar nuestro revenue. La idea es sencilla. Consiste en que, una vez previsto un nivel de ocupación

determinado estimar la DISCRIMINACIÓN DE TARIFAS, para evitar, si es posible el uso de tarifas más bajas.

Por ejemplo, el día 20 se espera una ocupación de 90 habitaciones, lo que supone un porcentaje de

ocupación del 75 %. Eso supone la aplicación de BAR 3, pero hay 61 habitaciones que deberían ser vendidas

en BAR 1 y BAR 2. En estos casos se puede discriminar una tarifa, y para ese día no vender nunca en BAR 1.

Podríamos incluso, si la ocupación prevista es muy elevada, discriminar dos tarifas BAR, e incluso tres.

Realmente es bastante desaconsejable emplear BAR 6 de mano para toda la ocupación.

10. EL RATIO DE OVERBOOKING

Ya conocemos bien las connotaciones de provocar el overbooking, e incluso las dificultades de

resolverlo. Sin embargo, esta es una práctica muy extendida en las estrategias de Revenue, ya que tratamos

de incrementar los ingresos, incluso anticipándonos a la existencia de NO SHOW.

TOTAL

BAR 1 30 30 36 36

BAR 2 21 51 25 61

BAR 3 16,5 67,5 20 81

BAR 4 13,2 80,7 16 97

BAR 5 11,1 91,8 13 110

BAR 6 8,2 100 10 120


Sabemos que ante un momento de overbooking nos enfrentamos a dos grandes decisiones basadas

en los costes:

• Cuál es el coste de una habitación vacía.

• Cuál es el coste de desviación de un cliente hacia la competencia.

El coste de una habitación vacía se calcula restando el valor de los costes variables unitarios del ADR:

CHV = ADR - CV

El coste de desviación de un cliente a otro establecimiento de la competencia se determina que se trata

del ADR, al que se suma ese coste variable:

CD = ADR + CV

Analizamos este ejemplo para este hotel, al que incorporamos el datos de coste variable unitario, cuyo

importe es de 14 €.

ADR 72,80 €

Nº HABS 120

DIAS ANALIZADOS 10

CV 14,00 €

CHV 58,80 €

CD 86,80 €

El RATIO DE OVERBOOKING es:

ROB =

CD

CHV + CD

En consecuencia:

ROB =

86,80

= 0,596

58,80 + 86,80


Es decir, que el ratio de overbooking es de 59,6 %. Así, su comprensión es difícil, pero vamos a

intentar aclarar su sentido. Veamos la situación de los 10 primeros días de un mes en que la ocupación es

notable:

DÍA RESERVAS HBT. OC. NO SHOW HBT VACÍAS ADR RESULTADO

1 120 118 2 2 72,8 8.590,40

2 112 111 1 9 72,8 8.080,80

3 114 112 2 8 72,8 8.153,60

4 120 117 3 3 72,8 8.517,60

5 120 116 4 4 72,8 8.444,80

6 115 114 1 6 72,8 8.299,20

7 120 119 1 1 72,8 8.663,20

8 110 110 0 10 72,8 8.008,00

9 120 116 4 4 72,8 8.444,80

10 120 117 3 3 72,8 8.517,60

TOTAL 1.171 1.150 21 50 72,8

Este cuadro indica, para 10 días de un mes, el número de reservas efectivas y las habitaciones

realmente ocupadas, debido a la existencia de clientes no show. Económicamente tiene las siguientes

consecuencias:

PRODUCCIÓN CON NO SHOWS 83.720

PRODUCCIÓN SIN NO SHOWS 85.249 DIFERENCIA 1.529

Al realizar el cálculo de overbooking:

RATIO DE OVERBOOKING = CD / (CHV + CD) 0,5962 ROB 59,62%


Se observa que la existencia de clientes no show tiene una incidencia económica de 1.529 €, y al

calcular el ratio de overbooking se observa que éste es del 59,62 %.

Para dar utilidad al cálculo del ratio debemos efectuar:

FRECUENCIAS DE NO SHOW FRECUENCIA RATIO % ACUMULADO RESULTADO

0 1 0,1000 10,00% 20+20+20+30+10 100% DE POSIBILIDAD DE 0 NO SHOW

1 3 0,3000 30,00% 20+20+20+30 90% DE POSIBILIDAD DE 1 NO SHOW

2 2 0,2000 20,00% 20+20+20 60% DE POSIBILIDAD DE 2 NO SHOW

3 2 0,2000 20,00% 20+20 40% DE POSIBILIDAD DE 3 NO SHOW

4 2 0,2000 20,00% 20 20% DE POSIBILIDAD DE 4 NO SHOW

TOTAL 10

En la casilla de RESULTADO se observa la probabilidad de que se produzcan NO SHOWS. Como

nuestro RATIO DE OVERBOOKING es de 59,62 %, el valor más próximo (60 % de posibilidad) se debe a 2 NO

SHOW, diremos que ese es el valor aceptable. Por tanto, nuestro hotel podrá observar la posibilidad de

realizar un overbooking puntual de 2 habitaciones.

No debe olvidarse que esta es una práctica compleja, ya que las posibilidades de ejercer el control

sobre el cliente, para determinar de una forma efectiva si éste aparecerá o no, son muy complejas, e

incluso se puede decir que imposibles. Por tanto, conviene restar agresividad a esta práctica.

Sin embargo, es importante considerar que se hace necesario un estricto CONTROL DE LOS CANALES.

Todas estas reservas pueden haberse realizado a partir de canales como: OTA, WEB, TTOO, CORPORATE,

GDS, CRS,…

La realidad nos indica que el 19 % de las reservas online sufren cancelaciones, algunas de ellas muy a

última hora, provocando una pérdida de negocio importante.

En la actualidad, debe considerarse como óptimo no llegar a practicar el OVERBOOKING, aunque en

ocasiones es inevitable. Nuestro objetivo será aumentar nuestro REVPAR, en definitiva, nuestra

rentabilidad. Si vemos el ejemplo anterior observamos que:

COSTE DE LAS HABITACIONES VACÍAS (CHV) 2.940,00

COSTE DE LOS NO SHOWS 1.528,80

COSTE REAL DE HABITACIONES NO VENDIDAS 1.411,20

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