TARIFAS, PRECIOS Y OPTIMIZACIÓN DE LA RENTABILIDAD HOTELERA 1
Cuando se habla de tarifas y precios, conviene determinar cual es el alcance real de cada una de
las expresiones. Inicialmente, se considera precio al valor pecuniario de un bien. En este caso, el
precio de una habitación será el que se marque en cada momento y para cada caso de circunstancias
totalmente individuales. En cambio, la tarifa es el precio fijado de forma oficial o, cuando menos,
pública.
1. EL CONTRATO DE ALOJAMIENTO.
No existe un reconocimiento legal al respecto de qué es y en qué consiste un contrato de
alojamiento, conocido habitualmente como “contrato de hospedaje”. Para su mayor conocimiento, se
indica cuál es su naturaleza y su finalidad:
El contrato de alojamiento es un acuerdo de negocio que se establece entre una empresa y un
cliente. El contrato de alojamiento se ubica dentro del derecho privado. Se puede definir como la
relación jurídica que se establece entre el empresario, titular de un establecimiento dedicado de
forma habitual y profesional al alojamiento, y sus viajeros, en virtud del cual una de las partes se
obliga a cederle a la otra, una o más unidades de alojamiento, y a prestarle otros servicios
complementarios, si éstos fueran ofertados y pactados, la custodia de su equipaje y todo ello a cambio
de una remuneración monetaria.
El contrato de alojamiento es un contrato “sui géneris”, pues guarda relación o similitud con
otros contratos, aunque no llega a ser idéntico a ningún otro. De hecho, es el arrendamiento urbano
aquél al que más se asemeja. Guarda también ciertas similitudes con un contrato de compra venta,
pero en realidad, no deja de ser un contrato de servicios, y esta es su finalidad, en el cual, no existe
trasmisión alguna de la propiedad, sino que se cede un derecho de uso con carácter plenamente
temporal.
Se dice, en consecuencia, que el contrato de alojamiento tiene las siguientes características:
• Es un contrato atípico, debido a su carácter “sui géneris” guardando paralelismos con
otros contratos, pero sin ser idéntico a ningún otro.
• Es un contrato consensual, en el cual ambas partes se comprometen a cumplir sus
obligaciones, sin que llegue a perfeccionarse de forma escrita, y en el cual, ambas
TARIFAS, PRECIOS Y OPTIMIZACIÓN
DE LA RENTABILIDAD HOTELERA
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partes, se reconocen tácitamente su capacidad para contratar de forma verbal.
• Es un contrato bilateral, porque se establece siempre entre dos partes, aunque una de
ellas esté actuando como intermediario.
• Es un contrato mercantil, porque la consecuencia de la prestación del servicio o en
derecho de uso, se concreta en la satisfacción de un precio.
No existen reseñas normativas que avalen la celebración de este contrato. Solamente el Código
Civil, en su artículo 1.783, hace referencia a los efectos propiedad del cliente o huésped: “Se reputa
también depósito necesario el de los efectos introducidos por los viajeros en las fondas y mesones. Los
fondistas o mesoneros responden de ellos como tales depositarios, con tal que se hubiese dado
conocimiento a los mismos, o a sus dependientes, de los efectos introducidos en su casa, y que los
viajeros por su parte observen las prevenciones que dichos posaderos o sus sustitutos les hubiesen
hecho sobre cuidado y vigilancia de los efectos”.
En consecuencia, este momento de la llegada se procede con las operaciones conocidas como
check in, y que se traducen en las siguientes fases:
• Identificación y registro de los clientes. (Check in)
• Información al cliente.
• Tratamiento de equipajes.
• Gestión administrativa y comunicación interdepartamental.
2. EL CONTRATO DE COLABORACIÓN. NEGOCIACIÓN DE CONTRATOS.
Hasta ahora se ha aludido al contrato de alojamiento como una cuestión casi informal, basado
en acuerdos tácito. Sin embargo, existe otro aspecto donde el compromiso es diferente. En este
apartado se tendrán en cuenta los acuerdos de colaboración y los contratos celebrados con
intermediarios y distribuidores:
• Con los intermediarios, se podrán celebrar contratos de cesión de comisiones a cambio
de la intermediación en la venta de habitaciones. Incluso, este contrato puede no
existir, siendo factible el reconocimiento mutuo para obrar, cediendo las
correspondientes comisiones por la venta de los servicios, generalmente, a través de las
Agencias de Viajes. En este acuerdo, el hotelero cederá una comisión que podrá ir de un
8 % a un 12 %, aunque la comisión más empleada es el 10 %.
• Con los distribuidores se establecen contrato que pueden ocupar los capítulos de
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precios, contingentes, plazos de release,… La consecuencia es la publicación en folletos,
páginas web o portales de reservas. Se conceden precios especiales y negociados donde
se conjugan y complementan todos los factores posibles hasta que el precio sea el
apropiado a los intereses de las partes.
• Con terceros, como es el caso de empresas, colectivos sociales o cualquier otro grupo
de interés. Se establecen precios especiales o descuentos cuyo fin es beneficiar al
usuario, mientras que abre el abanico comercial de la empresa.
En vista de lo descrito, deben considerase dos tipos de precios específicos de esta modalidad de
los contratos:
• Precio neto. Es el nombre que se denomina al precio final que se asigna para un
servicio, y que coincidirá con el que figure en factura. Sobre este precio, el distribuidor
podrá incorporar su beneficio o costes de gestión que estime oportuno.
• Precio comisionable. Consiste en la tarifa que será de aplicación para el intermediario.
Sobre este precio, el intermediario no podrá incorporar costes adicionales, a excepción
de que determine costes de gestión.
En cualquier caso, para los supuestos en que existan estos acuerdos, y sean debidamente
perfeccionados por escrito, los mismos deben contener, al menos, las siguientes cláusulas:
• Respecto a las partes contratantes, indicará la razón social de los intervinientes, así
como el nombre de los representantes.
• Respecto al objeto del contrato, indicará el tipo o tipos de habitaciones que supone el
acuerdo.
• Si existen, se indicarán los servicios complementarios, como el régimen alimenticio.
• Asimismo, indicará la temporada o temporadas de aplicación del acuerdo.
• Los contingentes, también conocidos como cupo o allotment. Indicará el número de
unidades de alojamiento que son objeto del contrato.
• El plazo de release. Se conoce con este nombre al periodo de tiempo existente entre la
fecha prevista de llegada de los usuarios y la fecha de devolución de cupos. Este
momento de devolución es conocido como “dead line”, y estará pactado entre las
partes. La no devolución de las habitaciones podrá suponer gastos por entenderse
anulación.
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• También indicará los precios que serán de aplicación en cada caso. Adicionalmente, al
tratarse de acuerdos privados, diferentes al contrato de alojamiento recientemente
estudiado, podrá exigir que el uso de la habitación lleve aparejado, de modo obligado,
algún régimen alimenticio o servicios complementarios. Los precios podrán indicarse
como precios netos o como precios comisionables, caso en el cual debe indicarse el
porcentaje de comisión.
• Puede indicar también las reducciones existentes para diversas tipologías de cliente,
como por ejemplo, para niños acompañados de sus padres,…
• Para casos que así pudieran exigirlo, indicará la existencia de gastos que cubran posibles
cancelaciones, indemnizaciones por incumplimiento,…
• En el caso de que los contratos cubran el servicio de grupos, se indicará el número de
gratuidades incluidas. Generalmente, se cubre una gratuidad por cada 20 usuarios de
pago.
• En caso de que los precios fueran pactados por persona, y no por unidad de
alojamiento, el contrato debe contener el suplemento por persona ocupando
habitación individual, o las reducciones para el caso de acomodación en habitación
triple o la cama supletoria.
• Por último, indicará la forma de pago, donde se incluirá la forma de facturación (factura
a factura, remesas,…), el plazo y la modalidad de pago.
3. PROCESO DE CONTRATACIÓN.
En el momento en que el operador acude a los hoteleros de una zona determinada, lo hace
deseando encontrar un número de camas suficiente para cubrir las posibilidades reales de
contratación y de ocupación que tiene en los medios de transporte. Por ejemplo, no sería aconsejable
para un Operador Nacional contratar en una isla del territorio español un contingente de 3.500 camas
diarias cuando únicamente es capaz de trasladar a esa misma isla un total de 3.000 plazas semanales,
ya que con una estancia media de 6 a 8 noches por parte de los viajeros, siempre le restaría un
elevado volumen de plazas aéreas sin cubrir.
El hotelero pactará con el operador diversas formas de contratación y venta que se van a
considerar a continuación. Las fórmulas que se estudiarán son:
• Contratación de cupos, contingentes o "allotments” y periodos de “release”.
• La provocación de "overbooking".
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• El "freebooking” o "freesale".
• Venta "on request".
3.1. LA CONTRATACIÓN DE CUPOS Y PERIODOS DE “RELEASE”
Los cupos, contingentes o “allotements” son el conjunto de plazas a contratar. Se utilizarán, en
este caso, y como se ha visto, las habitaciones dobles como punto de partida para la contratación,
aunque es siempre aconsejable la existencia de un pequeño cupo, en torno a un 10 % de plazas en
habitaciones individuales.
En cuanto al RELEASE, podemos definirlo como "el periodo de tiempo determinado antes de la
fecha de inicio de la prestación del servicio, y durante el cual los cupos serán mantenidos vigentes
por los hoteleros en favor de los programadores". Cuando se habla de un release de 30 días se hace
constar que 30 días antes de las fechas previstas para la ocupación, las habitaciones deben ser
comunicadas al hotelero y asignados los nombres de sus titulares. De no ser así, los cupos deben ser
devueltos al hotel.
La fecha límite del release recibe el nombre de DEAD LINE, lo que pasa por suponer un punto de
desencuentro entre hoteles y operadores. El hotelero tratará de hacerlo lo más largo posible, mientras
que el operador pretende que sea corto. Esta situación abre camino a la actual situación del mercado
en que proliferan los viajes LAST MINUTE, que aprovechan la devolución de cupos o la proximidad del
“dead line”, lo que supone una urgente necesidad de venta.
3.2. LA PROVOCACIÓN DEL OVERBOOKING.
El “overbooking” será objeto de posterior estudio. Este término se emplea para designar la situación
de situación de exceso de reservas con las que el establecimiento no puede cumplir. En la situación de
overbooking controlado, se realiza una contratación por encima de las plazas disponibles, tratando de
ejercer ese control desde la combinación de cupos y periodos de release. Este es un fenómeno bastante
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común en establecimientos de destinos como las islas, donde el poder y el número de los operadores son
muy elevados.
A continuación se expone un ejemplo de overbooking controlado de un hotel de 400 habitaciones,
contratadas todas ellas con operadores turísticos:
OPERADOR HABITACIONES RELEASE
1 110 30 DÍAS
2 82 20 DÍAS
3 93 15 DÍAS
4 75 8 DÍAS
5 60 8 DÍAS
TOTAL 420 habitaciones
En este caso, se conoce como overbooking controlado porque el hotel conocerá de antemano
el grado de realización de cada uno de los cupos contratados. Ha contratado un 5 % de más, lo que
supone 20 habitaciones. Los operadores irán entregando cupos desde 30 días antes de la entrada de
los clientes. Cualquier habitación sobrante descargará el overbooking de los cupos de entrega última.
En caso de que no haya devolución de cupos, siempre podrá negociar con los operadores de release
más cortos, aunque sea mediante cesiones diversas.
3.3. EL FREEBOOKING O FREESALE.
Significa venta libre o venta abierta. Esta situación solamente se puede dar en supuestos de
plena confianza entre operador y hotel. El funcionamiento de este sistema implica la necesidad de que
ambos pacten un sistema de entrega de plazas reservadas, algo que puede llegar a ser, incluso, de día
en día. Este conocimiento implicará la posibilidad de que sea ordenada la total paralización de las
ventas, suspendiéndose las mismas en un momento determinado, o que ambas partes acuerden un
plazo, similar al release, para paralizar sin aviso previo cualquier venta.
Este sistema es tradicional en algunas tarifas como los bonos de fin de semana, especialmente,
desde que algunos de ellos han invadido periodos de semana.
Por ejemplo, un hotel de ciudad puede acordar con un proveedor una situación contractual
como ésta:
• De lunes a jueves (ambos inclusive). Cupo de 10 habitaciones diarias con release de 7 días.
• De viernes a domingo (ambos inclusive). Venta libre.
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3.4. LA VENTA “ON REQUEST”.
Su significado es “venta bajo petición”. Significa que el operador dispondrá de tarifa, que será
más o menos competitiva pero, en cualquier caso, debe confirmar cada una de sus ventas, al no
disponer de cupos. Puede ser por varias razones: porque se haya superado el periodo de release,
porque haya completado su cupo o, sencillamente, porque no se pactó la existencia de cupo alguno.
4. EL CONOCIMIENTO DE LOS CONTRATOS.
Es tanto como conocer cuáles son las condiciones de venta de los servicios a cada uno de los
clientes, proveedores o distribuidores. Conocida la existencia de fuentes de reservas diversas y el
diferente trato de tarifas y condiciones, a partir de situaciones variadas como son los cupos y los
periodos de release, el hotel puede establecer contratos u otro tipo de acuerdos comerciales, a partir
de los cuales se estipulan las condiciones del servicio y sus contraprestaciones económicas.
En el supuesto de que no exista acuerdo comercial alguno, las agencias de viajes suelen recibir
una comisión del 10 % sobre la tarifa que se haga efectiva, y siempre que ésta sea considerada como
comisionable, amparando este servicio la existencia de un bono o voucher.
En caso de que existan contratos, sus términos y condiciones de aplicación deben ser conocidos
por el personal de reservas. Cuando menos deben considerarse los siguientes aspectos:
Periodos de aplicación. Se trata de determinar el plazo de vigencia del contrato así como las
fechas en que va a aplicarse cada una de las diferentes condiciones incluidas en el mismo, ya que
puede darse el caso de que existan diferentes condicionantes según cada momento de su vigencia.
Precios. El precio constituye uno de los principales componentes del contrato al que pueden
condicionar notablemente. Dependiendo de la otra parte formante, se expresarán de diferentes
maneras. En el caso de acuerdos con agencias de viajes intermediadotas, empresas u organismos, se
expresará por habitación y tipos, mientras que en el caso de operadores turísticos, especialmente los
que llevan a cabo la función productora, se expresa por persona y día.
Deducciones y comisiones. Las primeras suponen una definición de mejoras en el precio, a no
ser que éstos se hayan expresado como netos. En cambio, las comisiones, especialmente dirigidas a
las agencias de viajes intermediadotas, se aplican sobre los precios brutos pactados.
Cupos. Representan el contingente de habitaciones que ambas partes acuerdan ocupar en cada
momento de la vigencia del contrato.
Release. Supone el momento de devolución de los cupos no cubiertos y la confirmación de las
habitaciones vendidas. El acuerdo establecerá los costes de cancelación por las anulaciones
producidas dentro del periodo de release.
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Condiciones de pago. El contrato establecerá la sistemática de facturación y pago de los
servicios. Generalmente, en el caso de grandes contrataciones, empresas u organismos, se establece
la remisión de remesas de facturas cuya periodicidad se establecerá, semanal, quincenal o mensual,
para realizar por ellas un pago único. En el caso de intermediación, cuyos servicios quedan amparados
por el bono de agencia, se suele facturar cada estancia. Posteriormente, ese establece el plazo
máximo del que el proveedor dispone para hacer efectivo el pago y los medios empleados para ello,
ya sea cheque, transferencia,…
5. ACCIONES DERIVADAS DE LA EXISTENCIA DE RESERVAS.
Será objeto de posterior estudio. Se refiere a aquellas actividades que deben desarrollarse con
motivo de la existencia misma de solicitudes de reserva. Ello implica un adecuado tratamiento y
análisis de las mismas, a lo que se asocian los diferentes procedimientos para su recepción, aceptación
y confirmación o, en el caso de que sea preciso, su modificación o cancelación. Las acciones son:
• El control de la disponibilidad.
• La toma de reservas.
• La comunicación, tanto exterior como interdepartamental.
• El archivo de las reservas y la documentación asociada.
6. OTROS SERVICIOS.
Repetidamente se alude a la existencia de servicios propios de alojamientos turísticos y otros
servicios. Delimitar cuáles son unos, a modo de servicios básicos, como a servicios complementarios,
en muchas ocasiones, está sujeto a los deseos de los diferentes establecimientos y su sistema de
organización. Sin embargo, la Orden de 15 de septiembre de 1978, sobre régimen de precios y
reservas en los alojamientos turísticos., en su artículo séptimo indica:
1. Se entenderá que el hospedaje comprende el uso y goce pacifico de la unidad de alojamiento
y servicios complementarios anejos a la misma o comunes a todo el establecimiento, no pudiendo
percibirse suplemento alguno de precio por la utilización de estos últimos.
2. Tendrán la consideración de servicios comunes los siguientes:
A) Las piscinas.
B) Las hamacas, toldos, sillas, columpios y mobiliario propio de piscinas, playas, jardines y
parques particulares.
C) Los aparcamientos exteriores de vehículos.
En consecuencia, estos son servicios por los que el hotel no puede establecer limitaciones de
uso ni precio a satisfacer por su existencia o disfrute.
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En la actualidad, el desarrollo de establecimientos con servicios no señalados en esta Orden,
como servicios “spa”, gimnasio, salones o cualquier otro que el establecimiento diseñe, en el ánimo de
complementar su oferta y establecer criterios de diferenciación respecto a la competencia, podrán
estar sujetos a precios y limitaciones de uso, en cuanto a su capacidad, número de usuarios por
turnos, si fuera preciso, ofertas de temporadas o similares,… Incluso, podrá exigir sistemas de reservas
o cualquier sistema de gestión ajeno al servicio de alojamiento, e incluso como servicios periférico o
servicio de base derivado.
7. DOMINIO DE LAS TARIFAS.
Se entiende por tarifa el precio que se paga por un servicio determinado. En la hotelería, como
en otros servicios, los precios son variados y su aplicación puede estar notablemente condicionada.
Por un lado, el personal de reservas debe conocer los condicionantes legales que afectan al capítulo
de las tarifas. Por otro lado, y en virtud de la libertad de precios existente, debe conocer las distintas
tarifas del establecimiento y las normas de utilización.
7.1. ASPECTOS LEGALES DE LAS TARIFAS.
Es la Orden de 15 de septiembre de 1978 la que regula el régimen de precios y reservas en los
alojamientos turísticos. Esta Orden no es de plena aplicación en todas las Comunidades Autónomas,
pues algunas de ellas prevén las situaciones que esta Orden describe y así limitan su uso en el
territorio sobre el que los diferentes gobiernos disponen de competencias.
En relación a la obligación de dar a conocer los precios a los usuarios de los servicios, la Orden
dispone que todos los alojamientos turísticos, cualquiera que sea su clase y categoría, fijaran
sus precios máximos y mínimos sin más obligación que la de notificar los mismos a la
administración turística. Estos precios no podrán ser alterados durante el transcurso del año de
su vigencia. También, dispone que el precio máximo de alojamiento para cada uno de los tipos
de habitación, no podrá ser superior al 25 por 100 del precio mínimo fijado. No obstante, este
aspecto fue rápidamente derogado por la Orden de 4 de Octubre de 1.979. Como prueba a
efectos administrativos, el cliente dispondrá de la copia de una hoja en la que constarán el
nombre y categoría del establecimiento, número o identificaron del alojamiento, precio del
mismo y fechas de entrada y salida. Esta será la evidencia de que el cliente ha sido informado en
el momento del check-in, previo a su admisión, del precio que le será aplicado durante su
estancia.
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En relación con la duración de la jornada, la Orden indica que precio de la unidad de
alojamiento se contara por días o jornadas, conforme al número de pernoctaciones, sin que en
ningún caso, salvo en apartamentos y similares y ciudades de vacaciones, pueda exigirse por la
empresa una estancia mínima superior a un día, siendo las doce de la mañana, la hora de
finalización del servicio. Si un cliente no abandona su habitación en ese horario, se entenderá
que continúa alojado una jornada más.
En relación con la vigencia de los precios, dispone que se trata del año natural, con la excepción
de Canarias, cuya temporada transcurre entre el día 1 de noviembre del año en curso hasta el
31 de octubre del siguiente, y los establecimientos ubicados en estaciones de Alta Montaña, en
los que el año comprenderá desde el 1 de diciembre al 30 de noviembre.
En relación con el régimen de estancia, el hotelero no podrá exigir al cliente que éste se acoja
al régimen de pensión completa. En cualquier caso, en el supuesto de que el cliente solicitase
este régimen, su valoración no podrá superar el 85 % de la suma de los servicios sueltos de
desayuno, almuerzo y cena. Si el cliente solicitase el régimen de media pensión y dejara de
hacer uso de este servicio, el hotel podrá facturarlo igualmente.
En lo relativo a la capacidad de las habitaciones, podrán instalarse camas supletorias siempre
que se disponga de la correspondiente autorización. Su precio no podrá ser superior al 60 % del
precio de la habitación, en el caso de individuales, y del 35 % en el caso de dobles.
Excepcionalmente, si se autorizase, podría instalarse una segunda cama supletoria, cuyos
precios máximos no podrían exceder del 40 % y del 25 % respectivamente en cuanto a
habitaciones individuales y dobles. En caso de nidos para niños de menos de dos años, serán
gratuítos. Por último, cuando en ausencia de habitaciones individuales o por solicitud del
cliente, se facilite una habitación doble para su uso por una sola persona, como habitación
individual, su precio no podrá exceder del 80 % de su precio publicado como habitación doble.
En cuanto a la facturación y pago de los servicios, se entiende que, salvo pacto en contrario, se
deben realizar en el establecimiento y en el momento en que sean presentados al cobro
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mediante factura desglosada por días y servicios, descontando las arras, anticipos o señal
previa.
En lo relativo a las arras, el hotelero podrá solicitar su formalización en el momento de la
reserva con el importe correspondiente a un día de habitación por cada 10 o fracción, si bien es
un aspecto que las normativas autonómicas han abordado, por lo que resulta aconsejable
consultar el capítulo de la legislación.
7.2 TIPOS DE TARIFAS.
El personal de reservas debe conocer los precios de cada uno de los servicios que se prestan en
el establecimiento y estar informado de las posibilidades y condiciones de aplicación de los mismos en
función de las características del cliente, las temporadas o cualquier otro criterio que deba ser
aplicado. Las tarifas hoteleras son muy diversas. Las líneas principales indican la existencia de las
siguientes:
Tarifa Rack, conocida como por ser la que se comunica a la autoridad turística competente, y
que figura en las guías oficiales, como la Guía Oficial de Hoteles, publicada por Turespaña.
Además, se corresponde con la publicada en Recepción y que ha sido debidamente visada por la
Administración, y atiende a las diferentes temporadas que se habilitan al efecto.
Tarifa oficial del hotel, también conocida como Rate Desk, y que se corresponde con la tarifa
aplicable a clientes no habituales, clientes que se alojan por primera vez, clientes sin reserva o
cualquier otro, siempre que no pertenezca a colectivo alguno al que sea de aplicación alguna
otra tarifa.
Tarifa corporativa, o corporate, aplicable a aquellos clientes que acrediten su pertenencia a
algún colectivo determinado, como agentes comerciales, ejecutivos u otras actividades. Esta
tarifa puede ser múltiple en función del grado de interés y los acuerdos comerciales que se
establezcan, siendo habitual la existencia de importes diferentes. Así se conforman las
diferentes tarifas de empresa y tarifas preferenciales, fijadas con periodos de vigencia
determinados mediante la formalización de contratos o acuerdos asociados a cuestiones como
el volumen de ocupación.
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Tarifas de grupos. Se confeccionan a partir de las tarifas oficiales y, generalmente, basan una
parte de sus beneficios en la aplicación de precios globales para alojamiento en algún régimen
que acompaña manutención. Generalmente se confeccionan y ofertan como precios netos por
persona y día de estancia. Las condiciones básicas de aplicación determinarán el número
mínimo de personas necesarias para que exista la condición de grupo y el número de plazas de
pago necesarias para otorgar gratuidades. Lo más habitual, en este caso, suele ser la entrega de
una gratuidad por cada veinte plazas de pago, ofreciéndose habitualmente como individuales,
al estar normalizado que se trate de una plaza para el conductor y otra para el guía, en grupos
de cuarenta personas de pago.
Por ejemplo, un hotel desea cotizar un grupo. Las tarifas oficiales son:
TARIFA (10 % I.V.A. NO INCLUIDO)
HABITACIÓN DOBLE 60 €
DESAYUNO 5 €
ALMUERZO / CENA 12 €
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La política del establecimiento es confeccionar los precios netos por persona y día a partir de un
descuento del 25 % sobre el precio del alojamiento y un 15 % sobre los servicios de restauración. Así,
los cálculos serán los siguientes:
Alojamiento: 60 / 2 = 30 x 75 % = 22,5 € por persona y día.
Manutención: 5 + 12 = 17 x 85 % = 14,45 € por persona y día.
A partir de estos cálculos, y siempre una vez aplicados los criterios citados, el precio del grupo
será de 36,95 € por persona y día, lo que una vez añadido el I.V.A. supone 40,65 € por persona y día,
neto no comisionable.
Tarifas promocionales. Se trata de la aplicación de precios por debajo de los establecidos como
oficiales en función de criterios determinados, como por ejemplo, la inclusión de servicios de
restauración, la obligación de un número mínimo de días de estancia, la condición de que se trate de
noches de fin de semana o la temporada de aplicación, entre muchos otros. En estos casos, el hotel
entenderá por conocidos los costes que debe asumir por unidad vendida y aplicará tarifas en función
de sus necesidades y posibilidades. Un ejemplo claro de estas tarifas es la oferta de fin de semana o
una oferta para un mínimo de tres noches en el destino. Se pueden incluir también los talonarios de
cheques para noches de fin de semana, de las diferentes marcas que aparecen en el mercado.
Tarifas de agencia. Este tipo de tarifas pueden estar estipuladas en función de dos criterios:
• Tarifas basadas en la intermediación, en las que el hotel entrega la tarifa oficial, a la
que se le deduce la comisión, generalmente del 10 %, y se le incrementa en el I.V.A.
correspondiente. Así, si una Agencia de Viajes solicita una reserva en el hotel del ejemplo anterior,
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para una sola noche, y salvo que se haya fijado algún tipo de acuerdo diferente, se aplicará un
precio de 60 € - 10 % + 10 % IVA = 59,40 €, como importe que va a ser facturado a la Agencia de
Viajes.
• Tarifas elaboradas para Mayoristas. En este caso, resulta más complejo. Los precios
deben facilitarse al operador por persona y día, y debe además considerarse que, para este
distribuidor resultará muy complicado comercializar un producto por encima de su precio normal.
En cualquier caso, el hotel dispondrá de la posibilidad de obligar a los regímenes alimenticios, e
incluso favorecer su reserva en estos términos, ofertando unas condiciones que puedan resultar
relevantes. Además, debe considerarse otra situación muy importante, como es el hecho de que
la mayorista debe ceder comisiones a las agencias que adquieran su producto.
A continuación se proponen unas condiciones para construir las tarifas.
• La Agencia de viajes mayorista desea obtener un beneficio del 8 %.
• Se cederá una comisión a la minorista del 12 %.
• La Agencia mayorista calcula en un 2 % sus gastos de gestión y estructura.
El hotelero realizará sus cálculos desde las tarifas oficiales y tendrá la consideración de ceder un
28 % sobre las tarifas del alojamiento, un 25 % sobre el desayuno y la primera comida y un 40 % sobre
la segunda comida. En ambos casos, los datos aportados no pasan de ser una propuesta, pero
pretenden informar de la existencia de unas líneas a adoptar y seguir. Además, el hotelero puede
diseñar sus precios por habitación y día, o por servicio y día, aunque puede hacerlo también por
ambos al mismo tiempo. Así, facilitaría un precio por habitación, mientras que los haría por persona
para los servicios de restauración. No obstante, el mayorista de viajes, distribuidor de viajes al por
menor, publicitará sus precios, habitualmente, por persona y día o por persona y paquete o programa
determinado.
Los resultados son los siguientes:
A D M P P C
Precio por persona y día en habitación doble 27,89 37,79 45,71
Para el cálculo del régimen de alojamiento y desayuno:
Alojamiento: 60 / 2 = 30 x 72 % = 21,6 €
Desayuno: 5 x 75 % = 3,75 €
La suma de los servicios será 21,6 + 3,75 = 25,35 x 1,10 = 27,89 €
Para el cálculo del régimen de media pensión:
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Alojamiento: 60 / 2 = 30 x 72 % = 21,6 €
Desayuno: 5 x 75 % = 3,75 €
Primera comida: 12 x 75 % = 9 €
La suma de los servicios será 21,6 + 3,75 + 9 = 34,35 x 1,10 = 37,79 €
Para el cálculo del régimen de pensión completa:
Alojamiento: 60 / 2 = 30 x 72 % = 21,6 €
Desayuno: 5 x 75 % = 3,75 €
Primera comida: 12 x 75 % = 9 €
Segunda comida: 12 x 60 % = 7,20 €
La suma de los servicios será 21,6 + 3,75 + 9 + 7,20 = 41,55 x 1,10 = 45,71 €
A continuación, se realiza el cálculo de los precios para los clientes que puedan alojarse en
habitación individual, para lo cual abonarán un suplemento del precio, al estar la cotización hecha
sobre alojamiento en habitación doble, y para habitación triple, para cual gozarán de un descuento,
por el mismo motivo.
Para poder realizar el cálculo correspondiente, se indican las tarifas oficiales correspondientes a
estos servicios. Serían las siguientes:
TARIFA (10 % I.V.A. NO INCLUIDO)
HABITACIÓN INDIVIDUAL 42 €
HABITACIÓN TRIPLE 78 €
Los cálculos a realizar se establecen únicamente sobre el alojamiento.
Para el cálculo del suplemento por el uso de una habitación individual:
(Precio por pax en individual – precio por pax en doble) x 72 %.
42 – 30 = 12 x 72 % = 8,64 €
Al aplicar el IVA: 8,64 x 1,10 = 9,50 €
Para el cálculo del descuento por el uso de una habitación triple:
(Precio por pax en doble – precio por pax en triple) x 72 %.
El precio por pax en triple será de 78 / 3 = 26 € por pax y día
30 – 26 = 4 x 72 % = 2,88 €
Al aplicar el IVA: 2,88 x 1,10 = 3,17 €
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Los resultados son los siguientes:
A D M P P C SI DT
Precio por persona y día en habitación doble 27,89 37,79 45,71 9,50 3,17
SI: Suplemento de individual DT: Descuento de triple
7.3. CÁLCULO DE TARIFAS DE GRUPOS POR “CONTRIBUCIÓN DESPLAZADA.
Un aspecto muy importante de la confección de tarifas de grupos, tal y como se vio
anteriormente, es el grado de interés que en cada momento pueda resultar más o menos importante
para la gestión de los ingresos, para lo cual se suele emplear, quizás no de un modo correcto, el
término Revenue Management.
Bajo el “paraguas” que supone este término se encuadran una serie de políticas de precios que
tienen como principal función maximizar los ingresos.
Para el caso de los grupos, este interés se centra en descubrir, y siempre a partir de las
previsiones, si la atención de grupos resulta o no importante en cada momento y, si es así, a qué
precio resulta recomendable.
Normalmente, el establecimiento hotelero realizará sus previsiones de ocupación e ingresos, a
ser posible, a partir de la experiencia. Conocidos esos datos, y siempre ante la solicitud de
contratación de un contingente, el establecimiento determinará si resulta o no interesante la
contratación, o el precio mínimo que debe aplicarse para que ese contingente contribuya a mantener
o aumentar los ingresos.
En este caso, se operan los siguientes datos, mostrados a partir de un ejemplo concreto:
Un establecimiento de 100 habitaciones recibe la solicitud de contratación de un grupo de 70
personas en régimen de media pensión, para ser alojadas en 35 habitaciones dobles, durante un total
de 3 jornadas.
Las previsiones de ocupación para los días que solicita el grupo son las siguientes:
DÍA 1 80
DÍA 2 85
DÍA 3 82
TARIFAS, PRECIOS Y OPTIMIZACIÓN DE LA RENTABILIDAD HOTELERA 17
El establecimiento debe calcular las habitaciones que ha de desplazar ya que, el primer día dispone de 20
habitaciones libres y, por tanto, ha de restar de sus previsiones un total de 15 unidades para satisfacer las
necesidades del grupo:
DÍA HBT. OCUPADAS HBT. LIBRES HBT DESPLAZADAS
1º 80 20 15
2º 85 15 20
3º 82 18 17
TOTAL HABITACIONES DESPLAZADAS 52
Además, el establecimiento dispone de los siguientes datos y previsiones:
El ADR (Average daily rate) o precio medio diario por habitación es de 80 €. Al mismo tiempo, los
precios de venta y costes de desayuno y cena, posiblemente no tenidos en cuenta en las previsiones de
ocupación son:
SERVICIO PRECIO COSTE VARIABLE
DESAYUNO 4,5 € 2,15 €
CENA 14 € 7,95 €
Por tanto, con estos datos, se entiende que la contribución que las habitaciones desplazadas realizan a los
ingresos es la siguiente:
52 habitaciones x 80 € = 4.160 €
Mientras, se obtienen unos beneficios procedentes de Food & Beverage, con los que no se contaba, y que
formarán parte de la contribución que el grupo hace a los ingresos del hotel:
Desayuno = 4,5 – 2,15 = 2,35 €
Cena = 14 – 7,95 = 6,05 €
En beneficio es, en consecuencia de 8,40 € por persona y día. Este hecho supone una contribución a los
ingresos del grupo de:
6,05 x 70 x 3 = 1.270,50.- €
Emilio Alonso Alvarez 18
CONTRIBUCIÓN DESPLAZADA
CONTRIBUCIÓN F&B CONTRIBUCIÓN NECESARIA
4.160.- 1.270,50.- 2.889,50.-
En consecuencia, se debe determinar un precio mínimo del grupo, a lo que debe sumarse
posteriormente el precio de venta de cada servicio de desayuno y cena. El cálculo del alojamiento sería:
2.889,50 / 3 días / 70 personas = 13,76 € por pax y día.
Por tanto, el precio mínimo del grupo a cotizar sería:
13,76 + 4,50 + 14,00 = 32,26 € + IVA por persona y día.
A partir de este precio, el establecimiento sabe que iguala las previsiones de ingresos y, por tanto, la
venta del grupo por encima de este precio supondrá un incremento de los ingresos.
Sin embargo, este proceso plantea un problema. Realmente, no se ha considera la oportunidad de
incluir el dato procedente del índice TrevPar. Este índice se indica:
TrevPar = Total ingresos residentes
Habitaciones disponibles
Si el hotel que se expone dispusiese de esta información, y se estableciera que este índice TrevPar es de 60
€, indicaría que cada habitación disponible en el hotel obtiene esos ingresos medios, aunque no esté
ocupada, lo que justifica su valor, inferior al ADR. Además, habla exclusivamente de ingresos, sin analizar
los márgenes de beneficio, por lo que este hecho, para calcular el precio mínimo, no tendría en cuenta los
márgenes de Food & Beverage, para calcular su contribución, sino que se realizaría únicamente con sus
precios de venta. A este respecto es comprensible porque el índice TrevPar no distingue la procedencia de
los diferentes ingresos de los clientes. En este caso:
35 habitaciones x 3 días x 60 € = 6.300 € serían los ingresos mínimos que deberían obtenerse por este
grupos.
La contribución de Food & Beverage será:
(14,00 + 4,50) x 3 días x 70 pax = 3.885 €
Por tanto, las habitaciones deben aportar un total de 2.415 €
2.415 / 3 / 70 = 11,5 €
Por tanto, el precio de venta será:
TARIFAS, PRECIOS Y OPTIMIZACIÓN DE LA RENTABILIDAD HOTELERA 19
11,50 + 14,00 + 4,50 = 30 € + IVA, por persona y día.
Pero este sistema, incrementa unos costes de F&B, que pueden no estar previstas.
8. REVENUE MANAGEMENT
Definiremos Revenue Management, en su aplicación al mundo hotelero, como el hecho de vender la
habitación adecuada, al cliente adecuado, al precio adecuado, en el momento adecuado y a través del
canal adecuado.
Diremos también, por tanto, que el Revenue Management trata de poner en el mercado la cantidad
de producto adecuada, al precio adecuado y en el momento adecuado.
Para su estudio se emplean indicadores. No se trata de un capricho, sino de conocer, de obtener
información con la cual proceder a la toma de decisiones. Por ejemplo, mediante el estudio de los datos
históricos y el comportamiento de la competencia podemos adoptar una adecuada política de precios
basada en la paridad tarifaria u otras políticas similares que nos permitan dos cosas: optimizar la
ocupación e incrementar los beneficios.
Estos indicadores a los que se alude anteriormente son conocidos como indicadores clave, aunque
dada su grado de uso cotidiano, en algunos casos, e incluso la publicidad de otros, incluso en medios
públicos como es el Instituto Nacional de Estadística, no siempre son identificados como tal.
En este momento hablaremos de indicadores o ratios de Revenue, y en otro momento posterior
hablaremos de indicadores clave, a los que se conoce como KPI – Key Performance Index.
Vamos a iniciar el estudio de los indicadores básicos, que nos permiten tomar decisiones o
interpretar nuestra situación en cualquier momento del estudio.
ADR. (Average Daily Rate) Se traduce por tarifa media diaria. Podemos encontrarlo también
representado como ARR (Average Room Rate) o tarifa media por habitación.
ADR = INGRESOS POR HABITACIONES
HABITACIONES OCUPADAS
Emilio Alonso Alvarez 20
OC. Se trata del porcentaje de ocupación. De hecho se suele representar acompañado de este
símbolo.
OC = HABITACIONES OCUPADAS X 100
HABITACIONES DISPONIBLES
RevPar. Es el índice más asemejable al Yield. De hecho, muchos autores identifican el Revenue
Management con el Yield Management. Se interpreta este índice como la relación entre los ingresos por
habitaciones y las habitaciones disponibles. Su significado es Revenue per available room, o lo que es lo
mismo, ingresos por habitación disponible.
REVPAR = INGRESOS POR HABITACIONES
HABITACIONES DISPONIBLES
RM (Room revenue). Realmente son los ingresos por venta de habitaciones.
RM = ADR X HABITACIONES OCUPADAS
TrevPar. Es el índice que responde a Total Revenue per Available Room. Se traduce como ingresos
totales por habitación disponible.
TREVPAR = INGRESOS TOTALES
HABITACIONES DISPONIBLES
GopPar. Responde a Gross Operating Profit Per Available Room. Es, por tanto, el beneficio por
habitación disponible. En este caso, se computan los costes departamentales y los costes funcionales, tal y
como se expresa en el modelo USALI.
GOPPAR = INGRESOS TOTALES – COSTES OPERATIVOS
HABITACIONES DISPONIBLES
A partir de estos datos, se pueden confeccionar otros índices que ofrecen información interesante.
En primer lugar, diremos que el uso del GopPar y del TrevPar pueden parecer poco indicativos, al realizarse
exclusivamente sobre la totalidad de habitaciones del establecimiento, estén ocupadas o no. Sin embargo,
estos dos índices pueden trasladarse al concepto de habitación ocupada.
TrevPor. Es el índice que responde a Total Revenue per Occupied Room. Se traduce como ingresos
totales por habitación disponible.
TARIFAS, PRECIOS Y OPTIMIZACIÓN DE LA RENTABILIDAD HOTELERA 21
TREVPOR = INGRESOS TOTALES
HABITACIONES OCUPADAS
GopPor. Responde a Gross Operating Profit Per Occupied Room. Es, por tanto, el beneficio por
habitación disponible. En este caso, se computan los costes departamentales y los costes funcionales, tal y
como se expresa en el modelo USALI.
GOPPOR = INGRESOS TOTALES – COSTES OPERATIVOS
HABITACIONES OCUPADAS
Pero el revenue nunca termina de obtener información, y puede ser aplicado a muchos sectores
productivos y a muchos departamentos de los establecimientos turísticos. Por ejemplo, podríamos
establecer, y de hecho se establecen, índices relacionados con el número de clientes potenciales y
alojados, con el número de asientos en un restaurante, con las plazas en salones para eventos, con las
butacas de un cine, etc…
Pero lo importante, no solamente es obtener todos estos índices, sino saber qué debemos hacer con
ellos. El hecho de analizar y aplicar la información contenida en estos índices nos lleva a obtener una
información muy valiosa, con la cual tomar decisiones. También nos aporta escenarios muy diferentes, que
nos llevan a hacernos preguntas diversas:
¿Qué prefiero? ¿Obtener un fantástico ADR, contra un RevPar bajo? Eso indicaría que tengo una
ocupación baja, pero en cambio, cada venta que hago consigo unos buenos ingresos.
¿Qué prefiero? ¿Obtener un TrevPar limitado, aunque un buen RevPar? Con estos datos así
formulados, deduzco que mi ocupación es buena, pero mis clientes ajustan bastante su gasto en servicios
extra respecto al alojamiento. Incluso, si analizamos el TrevPor, un índice de escaso estudio, todavía
podemos aumentar la calidad de esa información.
¿Y nuestro GopPar y GopPor? Este último casi no se estudia, porque el objetivo del Revenue es
conseguir maximizar la ocupación. Sin embargo es muy interesante. Personalmente yo deseo mucho
GopPar.
9 .ESTRATEGIAS DE PRECIOS
No resulta fácil determinar cuál debe ser el precio de una habitación. Intentaremos encontrar una
forma de fijarlo, para cada momento, de manera que podamos intervenir de forma efectiva en los mismos.
9.1. EL ANÁLISIS DE LA TEMPERATURA
Pretende establecer las previsiones de ocupación a partir de los datos históricos observados. Para
ello, se establecerá un cuadro de demanda que permita establecer los picos altos, medios o bajos de
Emilio Alonso Alvarez 22
demanda. El objetivo será determinar una estrategia de precios que sirva como estructura tarifaria.
Veremos a continuación un ejemplo para un hotel de 120 habitaciones:
DIA HABITACIONES % OC PERIODO
1 100 83% HOT
2 90 75% HOT
3 60 50% WARM
4 45 38% WARM
5 26 22% COLD
6 58 48% WARM
7 59 49% WARM
8 63 53% WARM
9 68 57% WARM
10 75 63% WARM
11 70 58% WARM
12 60 50% WARM
13 90 75% HOT
14 85 71% HOT
15 42 35% WARM
16 60 50% WARM
17 90 75% HOT
18 120 100% HOT
19 120 100% HOT
20 90 75% HOT
21 88 73% HOT
22 52 43% WARM
23 56 47% WARM
24 65 54% WARM
25 75 63% WARM
26 82 68% WARM
27 36 30% COLD
28 32 27% COLD
29 75 63% WARM
30 92 77% HOT
En este caso, se han considerado, al formular la estrategia de precios, tres variables:
• PERIODO COLD: Cuando la ocupación prevista no alcanza el 30 %.
• PERIODO WARM: Cuando la ocupación prevista se sitúa entre el 31 y el 70 %.
• PERIODO HOT: Cuando la ocupación prevista.
TARIFAS, PRECIOS Y OPTIMIZACIÓN DE LA RENTABILIDAD HOTELERA 23
Este cuadro debe invitarnos a tomar decisiones. En periodos HOT o de alta demanda:
• Restringir, o incluso cerrar descuentos a clientes.
• Aplicar criterios de “mínimum length stay”, lo que se traduce en la obligación de reservar
bloques de noches y no una sola noche.
• Reducir la demanda de grupos, o calcular la contribución necesaria correctamente.
• Tratar de garantizar las reservas o reducir la hora de llegada para su garantía.
• Elevar las tarifas, aplicando las BAR más altas.
En periodos COLD o de baja demanda:
• Realizar ofertas y programas de oferta determinados.
• Mantener descuentos y atender a la mayor cantidad de segmentos.
• Ofrecer incentivos.
• Eliminar restricciones y fomentar descuentos a clientes.
• Reducir las tarifas, aplicando las BAR más bajas.
• Fomentar el uso de upselling y cross selling
Pero lo que hemos hecho hasta ahora no deja de ser un sencillo cuadro de demanda donde
disponemos de alguna información, que debemos trasladar u obtener de nuestro calendario de demanda.
El CALENDARIO DE DEMANDA es un instrumento que debemos consultar y mantener actualizado
cada día para obtener la información tan relevante que nos aporta.
Sus datos deben ser fiables y comparables, por lo que lo realizaremos, no siguiendo el día del mes,
sino el día de la semana, es decir, esta semana compararemos el sábado con el sábado de la misma
semana del año anterior:
• Deben ser FIABLES porque serán los datos que empleemos para realizar las previsiones.
• Deben ser COMPARABLES porque no tiene sentido comparar fechas con una relevancia, por
ejemplo por la existencia de un evento, con otras que no la poseen.
Además, debemos tener en cuenta que no existe una metodología única para crear este documento,
sino que podemos adaptarlo a nuestras propias necesidades.
A continuación veremos el calendario de demanda a 21 días de la fecha de comienzo del mes, tal y
como se ha confeccionado el cuadro anterior:
Emilio Alonso Alvarez 24
ANTELACIÓN DE 21 DÍAS
120 PREVISIÓN PICK UP ROH HISTÓRICO DESVIACION % DESVIA % OCC PERIODO OBSERV.
TOTAL 2.124 1.093 1.031 1.767 357 20% 59%
1 100 50 50 80 20 25% 83% HOT
2 90 30 60 78 12 15% 75% HOT
3 60 8 52 50 10 20% 50% WARM
4 45 0 45 40 5 13% 38% WARM
5 26 14 12 20 6 30% 22% COLD
6 58 26 32 50 8 16% 48% WARM
7 59 23 36 50 9 18% 49% WARM
8 63 38 25 53 10 19% 53% WARM
9 68 47 21 60 8 13% 57% WARM
10 75 40 35 65 10 15% 63% WARM
11 70 34 36 62 8 13% 58% WARM
12 60 38 22 50 10 20% 50% WARM
13 90 27 63 52 38 73% 75% HOT BODA
14 85 49 36 54 31 57% 71% HOT BODA
15 42 30 12 30 12 40% 35% WARM
16 60 44 16 50 10 20% 50% WARM
17 90 48 42 78 12 15% 75% HOT
18 120 57 63 110 10 9% 100% HOT FERIA
19 120 58 62 110 10 9% 100% HOT FERIA
20 90 38 52 80 10 13% 75% HOT
21 88 40 48 80 8 10% 73% HOT
22 52 36 16 40 12 30% 43% WARM
23 56 41 15 42 14 33% 47% WARM
24 65 46 19 50 15 30% 54% WARM
25 75 43 32 62 13 21% 63% WARM
26 82 52 30 70 12 17% 68% WARM
27 36 25 11 30 6 20% 30% COLD
28 32 22 10 25 7 28% 27% COLD
29 75 39 36 66 9 14% 63% WARM
30 92 50 42 80 12 15% 77% HOT
Pero en este caso, como se ve, solamente hemos considerado tres opciones de PERIODO, que
lógicamente identificaremos con tarifas. Generalmente hablamos de tarifas BAR (Best Available Rate). No
existe método alguna ni norma que nos obligue a disponer de un número mínimo ni máximo. Las tarifas
“flotan”. Por ello, las tarifas BAR, realmente son conocidas como las “FLOATING BAR”. Se basan en
adaptar los precios diarios a la demanda y sus variaciones constantes.
TARIFAS, PRECIOS Y OPTIMIZACIÓN DE LA RENTABILIDAD HOTELERA 25
La determinación y aplicación de las floating bar es también una incógnita. Una mala aplicación
puede provocar pérdida de negocio o pérdida de fidelización de clientes, siempre en el ánimo de
conseguir que los clientes acepten una tarifa aplicada en función de la demanda real del establecimiento.
En consecuencia, determinar esa tarifa o tarifas, y ordenar correctamente su aplicación, se debe
única y exclusivamente a criterios de rentabilidad y apreciación personal del director.
Vamos a tratar de encontrar un método que pudiera ser representativo. Para ello, vamos a emplear
el calendario de demanda. El modelo indicado está muy extendido, pero tiene un error, que deberíamos
solventar. Este calendario no incorpora el ADR, ni el histórico ni el previsional.
En primer lugar estableceremos las diferentes tarifas BAR:
PRECIO
BAR 1 62,00
BAR 2 68,20
BAR 3 74,34
BAR 4 80,29
BAR 5 85,90
BAR 6 91,06
La incógnita, ¿cuándo emplear cada una de ellas, si realmente habíamos previstos tres escenarios
diferentes, a los que habíamos denominados periodos?
Para ello analizaremos la elasticidad. Como sabemos, responde a la siguiente fórmula:
ELASTICIDAD =
Δ CANTIDAD
Δ PRECIO
Todo cuanto podemos decir ahora se basa en suposiciones, pero éstas se enmarcan dentro de la
experiencia del director para la toma de decisiones.
Como se puede ver, los precios han aumentado un 10 % para el paso de BAR 1 a BAR 2.
Sucesivamente han ido aumentando un punto menos respecto a su tarifa de salto correspondiente, (9, 8,
7 y 6 por ciento).
¿Cómo se comporta en este caso la elasticidad?
Sabemos que la demanda es muy elástica, e incluso es imperfectamente elástica, es decir, un
aumento del 10 % en las tarifas no se puede entender con un descenso del 10 % de la demanda.
En el ejemplo que empleamos, consideraremos que se da la siguiente situación:
Emilio Alonso Alvarez 26
BAR 1 BAR 2 BAR 3 BAR 4 BAR 5 BAR 6
Δ PRECIO - 10 % 9 % 8 % 7 % 6 %
ELASTICIDAD - 3 5 7 9 -
Por tanto, a la hora de calcular los rangos para los periodos, en el cual conseguiremos determinar
diferentes tarifas, de gran interés entre las ocupaciones del periodo WARM, debemos establecer los
cálculos, sabiendo especialmente que mantendremos una única tarifa BAR en el periodo COLD, es decir,
hasta alcanzar una ocupación del 30 %, lo que supone un total de 36 habitaciones ocupadas.
ELASTICIDAD BAR 2 =
Δ CANTIDAD
Δ PRECIO
3 =
Δ CANTIDAD
= 30 10
Al realizar este cálculo, sabemos que podremos comercializar un 30 % menos habitaciones con la
tarifa BAR 2. Tenemos, por tanto:
% HABITACIONES
BAR 1 30 36
BAR 2 21 25
BAR 3
BAR 4
BAR 5
BAR 6
Si ahora realizamos el cálculo para BAR 3:
ELASTICIDAD BAR 3 =
Δ CANTIDAD
Δ PRECIO
5 =
Δ CANTIDAD
= 45 9
Significa que podremos comercializar un 45 % menos habitaciones que con BAR 1, es decir, que este
periodo baja la ocupación en un 13,5 %
TARIFAS, PRECIOS Y OPTIMIZACIÓN DE LA RENTABILIDAD HOTELERA 27
% HABITACIONES
BAR 1 30 36
BAR 2 21 25
BAR 3
BAR 4
BAR 5
BAR 6
16,5 20
A BAR 4 le asignaremos, de acuerdo con el mismo método de cálculo, un 13,2 % de ocupación,
mientras que a BAR 5 se le asigna un 11,1 %. Por ello, al determinar una altura de tarifas de 6, el resto,
hasta alcanzar el 100 % de ocupación, sería asignado a BAR 6.
El cuadro tarifario quedaría así establecido:
% % ACUMULADA HABITACIONES HABITACIONES
Si analizamos los datos, veremos que se plantea la posibilidad de obtener un ADR de 72,80 €.
Por tanto, cabe entender que cuando alcancemos un nivel de ocupación adecuado debemos realizar
un cambio de tarifa. Sin embargo, existen unas previsiones de ocupación y nosotros seguimos deseando
incrementar nuestro revenue. La idea es sencilla. Consiste en que, una vez previsto un nivel de ocupación
determinado estimar la DISCRIMINACIÓN DE TARIFAS, para evitar, si es posible el uso de tarifas más bajas.
Por ejemplo, el día 20 se espera una ocupación de 90 habitaciones, lo que supone un porcentaje de
ocupación del 75 %. Eso supone la aplicación de BAR 3, pero hay 61 habitaciones que deberían ser vendidas
en BAR 1 y BAR 2. En estos casos se puede discriminar una tarifa, y para ese día no vender nunca en BAR 1.
Podríamos incluso, si la ocupación prevista es muy elevada, discriminar dos tarifas BAR, e incluso tres.
Realmente es bastante desaconsejable emplear BAR 6 de mano para toda la ocupación.
10. EL RATIO DE OVERBOOKING
Ya conocemos bien las connotaciones de provocar el overbooking, e incluso las dificultades de
resolverlo. Sin embargo, esta es una práctica muy extendida en las estrategias de Revenue, ya que tratamos
de incrementar los ingresos, incluso anticipándonos a la existencia de NO SHOW.
TOTAL
BAR 1 30 30 36 36
BAR 2 21 51 25 61
BAR 3 16,5 67,5 20 81
BAR 4 13,2 80,7 16 97
BAR 5 11,1 91,8 13 110
BAR 6 8,2 100 10 120
Emilio Alonso Alvarez 28
Sabemos que ante un momento de overbooking nos enfrentamos a dos grandes decisiones basadas
en los costes:
• Cuál es el coste de una habitación vacía.
• Cuál es el coste de desviación de un cliente hacia la competencia.
El coste de una habitación vacía se calcula restando el valor de los costes variables unitarios del ADR:
CHV = ADR - CV
El coste de desviación de un cliente a otro establecimiento de la competencia se determina que se trata
del ADR, al que se suma ese coste variable:
CD = ADR + CV
Analizamos este ejemplo para este hotel, al que incorporamos el datos de coste variable unitario, cuyo
importe es de 14 €.
ADR 72,80 €
Nº HABS 120
DIAS ANALIZADOS 10
CV 14,00 €
CHV 58,80 €
CD 86,80 €
El RATIO DE OVERBOOKING es:
ROB =
CD
CHV + CD
En consecuencia:
ROB =
86,80
= 0,596
58,80 + 86,80
TARIFAS, PRECIOS Y OPTIMIZACIÓN DE LA RENTABILIDAD HOTELERA 29
Es decir, que el ratio de overbooking es de 59,6 %. Así, su comprensión es difícil, pero vamos a
intentar aclarar su sentido. Veamos la situación de los 10 primeros días de un mes en que la ocupación es
notable:
DÍA RESERVAS HBT. OC. NO SHOW HBT VACÍAS ADR RESULTADO
1 120 118 2 2 72,8 8.590,40
2 112 111 1 9 72,8 8.080,80
3 114 112 2 8 72,8 8.153,60
4 120 117 3 3 72,8 8.517,60
5 120 116 4 4 72,8 8.444,80
6 115 114 1 6 72,8 8.299,20
7 120 119 1 1 72,8 8.663,20
8 110 110 0 10 72,8 8.008,00
9 120 116 4 4 72,8 8.444,80
10 120 117 3 3 72,8 8.517,60
TOTAL 1.171 1.150 21 50 72,8
Este cuadro indica, para 10 días de un mes, el número de reservas efectivas y las habitaciones
realmente ocupadas, debido a la existencia de clientes no show. Económicamente tiene las siguientes
consecuencias:
PRODUCCIÓN CON NO SHOWS 83.720
PRODUCCIÓN SIN NO SHOWS 85.249 DIFERENCIA 1.529
Al realizar el cálculo de overbooking:
RATIO DE OVERBOOKING = CD / (CHV + CD) 0,5962 ROB 59,62%
Emilio Alonso Alvarez 30
Se observa que la existencia de clientes no show tiene una incidencia económica de 1.529 €, y al
calcular el ratio de overbooking se observa que éste es del 59,62 %.
Para dar utilidad al cálculo del ratio debemos efectuar:
FRECUENCIAS DE NO SHOW FRECUENCIA RATIO % ACUMULADO RESULTADO
0 1 0,1000 10,00% 20+20+20+30+10 100% DE POSIBILIDAD DE 0 NO SHOW
1 3 0,3000 30,00% 20+20+20+30 90% DE POSIBILIDAD DE 1 NO SHOW
2 2 0,2000 20,00% 20+20+20 60% DE POSIBILIDAD DE 2 NO SHOW
3 2 0,2000 20,00% 20+20 40% DE POSIBILIDAD DE 3 NO SHOW
4 2 0,2000 20,00% 20 20% DE POSIBILIDAD DE 4 NO SHOW
TOTAL 10
En la casilla de RESULTADO se observa la probabilidad de que se produzcan NO SHOWS. Como
nuestro RATIO DE OVERBOOKING es de 59,62 %, el valor más próximo (60 % de posibilidad) se debe a 2 NO
SHOW, diremos que ese es el valor aceptable. Por tanto, nuestro hotel podrá observar la posibilidad de
realizar un overbooking puntual de 2 habitaciones.
No debe olvidarse que esta es una práctica compleja, ya que las posibilidades de ejercer el control
sobre el cliente, para determinar de una forma efectiva si éste aparecerá o no, son muy complejas, e
incluso se puede decir que imposibles. Por tanto, conviene restar agresividad a esta práctica.
Sin embargo, es importante considerar que se hace necesario un estricto CONTROL DE LOS CANALES.
Todas estas reservas pueden haberse realizado a partir de canales como: OTA, WEB, TTOO, CORPORATE,
GDS, CRS,…
La realidad nos indica que el 19 % de las reservas online sufren cancelaciones, algunas de ellas muy a
última hora, provocando una pérdida de negocio importante.
En la actualidad, debe considerarse como óptimo no llegar a practicar el OVERBOOKING, aunque en
ocasiones es inevitable. Nuestro objetivo será aumentar nuestro REVPAR, en definitiva, nuestra
rentabilidad. Si vemos el ejemplo anterior observamos que:
COSTE DE LAS HABITACIONES VACÍAS (CHV) 2.940,00
COSTE DE LOS NO SHOWS 1.528,80
COSTE REAL DE HABITACIONES NO VENDIDAS 1.411,20