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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL DEPARTAMENTO ACADÉMICO DE GRADUACIÓN
TRABAJO DE TITULACIÓN
PREVIO A LA OBTENCIÓN DE TITULO DE
INGENIERO INDUSTRIAL
ÁREA
SISTEMAS PRODUCTIVOS
TEMA
“MEJORA DE PRODUCCION DEL SERVICIO DE LAVADO Y PLANCHADO REDUCIENDO TIEMPOS IMPRODUCTIVOS Y REPROCESOS EN MARTINIZING”
AUTOR
QUIROZ CARDENAS EDWIN XAVIER
DIRECTOR DEL TRABAJO
ING. IND. BONILLA DE SANTOS MERCEDES, MSc.
2015
GUAYAQUIL – ECUADOR
ii
DECLARACIÓN DE AUTORÍA
“La responsabilidad del contenido de este Trabajo de Titulación, me
corresponde exclusivamente; y el patrimonio intelectual del mismo a la
Facultad de Ingeniería Industrial de la Universidad de Guayaquil”.
Quiroz Cárdenas Edwin Xavier C.I. 092714464-2
iii
DEDICATORIA
El presente trabajo es dedicado a mi familia, especialmente a mi
madre que siempre me ha estado ahí apoyándome en todo lo que deseaba
hacer, a mi padre por ser la persona que siempre me ayudo en lo que
necesitaba, mis hermanas que siempre están con sus consejos y ayuda en
los momentos precisos. De igual manera a mis amigos que me han
brindado su respaldo siempre que lo necesite.
iv
AGRADECIMIENTO
Agradezco a mi madre por brindarme su amor incondicional, a mi
padre por su apoyo y a mis hermanas por enseñarme valores humanos, y
un agradecimiento muy especial para una de mis hermanas quienes han
intervenido a lo largo de mi vida estudiantil.
v
ÍNDICE GENERAL
N° Descripción Pág.
PRÓLOGO 1
CAPÍTULO I MARCO TEÓRICO
N° Descripción Pág.
1.1. Antecedentes de la empresa 2
1.1.1 Estructura del Negocio 3
1.1.2. Servicios que Ofrece 9
1.2 Misión de Martinizing 11
1.3. Visión de Martinizing 11
1.4. Ubicación 12
1.5. Áreas de Lavandería 12
1.6. Maquinarias 13
1.7. Proceso de Lavado en Seco 13
1.7.1. Diagrama de Proceso de Lavado en Seco 16
1.7.2. Lay-out Lavandería 17
1.7.3 Indicador de Gestión de Producción 18
1.8. Problema 22
1.8.1. Tiempos Improductivos 23
1.8.2. Elevados inventarios de prendas en proceso en el área 29
Inspección
1.8.3. Continuos Reprocesos de Planchado de Prendas 31
1.9. Fundamentos Teóricos 32
1.10. Bases Teóricas 34
1.10.1. Normas ISO y Proceso 34
1.10.2. Productividad 35
1.10.2.1 Factores que Influyen en la Productividad 36
N° Descripción Pág.
1.10.2.2 Índices de Productividad 37
1.10.2.3 Mejora de la Productividad 38
1.11. Limpieza en Seco 39
1.12. Percloroetileno 39
1.13. Prensas a Vapor 41
1.14. Maniquí a Vapor 42
1.15. Mesa para Planchar a Vapor 43
1.16. Análisis de Operaciones 44
1.17. Diagrama Análisis de Operaciones 44
1.18. Estudio de Tiempos 46
1.19. Diagrama Causa-Efecto 46
1.19.1 Clasificación de las Causas 48
CAPÍTULO II DIAGNOSTICO DE LA SITUACION ACTUAL
N° Descripción Pág.
2.1. Análisis de Datos 50
2.2. Metodología 51
2.3. Diagrama de Flujo de Proceso Situación Actual 52
2.3.1. Problema N° 1 : Tiempos Improductivos 59
2.3.2. Problema N° 2 : Elevados inventarios en proceso en el 60
Área de inspección
2.3.3. Problema N° 3 : Continuos Reprocesos de Planchado de 60
Prendas
2.4. Impacto Económico de los problemas 61
2.5. Análisis de Paretto 65
2.6. Diagnostico 65
CAPÍTULO III
PROPUESTA
N° Descripción Pág.
3.1. Objetivo 66
viii
N° Descripción Pág.
3.2.. Diseño de las Herramientas de mejoramiento de Procesos 66
3.2.1. Hojas ISO 67
3.2.2. Diagrama de Flujo de Procesos 68
3.2.3. Hoja de Mejoramiento 70
3.3. Planteamiento y Análisis de la Solución 80
3.4. Criterios para la selección de alternativas de Solución 85
3.5 Costos de Alternativas de Solución 85
3.6. Plan de inversión y financiamiento de la Propuesta 86
3.7. Balance Económico y Flujo de Caja 86
3.8. TIR( Tasa interna de Retorno) 87
3.9. Periodo de Recuperación de la Inversión 89
3.10. VAN ( Valor Actual Neto) 89
3.11. Análisis Costo-Beneficio de la Propuesta 90
3.12. Factibilidad del Proyecto 90
3.13. Programación de la Propuesta 90
3.14. Conclusiones y recomendaciones 91
3.14.1 Conclusiones 91
3.14.2 Recomendaciones 91
GLOSARIO DE TERMINOS 92
BIBLIOGRAFIA 93
ÍNDICE DE CUADROS
N° Descripción Pág.
1 Informe Prendas en Seco Mes de Julio 18
2 Informe Prendas en Seco Mes de Agosto 19
3 Informe Prendas en Seco Mes de Septiembre 20
4 Resumen de Suministros 21
5 Tomas de Tiempo de Planchado de Prendas 24
6 Costo de Lavado de Prendas de Vestir 25
7 Toma de tiempo para repartir coche de prendas a planchar 26
8 Muestras de tiempos perdidos en Reprocesos 27
9 Tiempo perdido en el Área de Plancha 28
10 Tiempo de Prendas en Stock en el área de Calidad 30
11 Diagrama: Procesamiento de Prendas en Seco 52
12 Diagrama: Recepción de Prendas 53
13 Diagrama: Entrega de Prendas 54
14 Calculo de Pérdida Económica 62
15 Pérdida Anual 63
16 Calculo Perdida Económica 63
17 Pérdida Anual 64
18 Diagrama de Paretto 65
19 Formato Hoja ISO 67
20 Formato Flujo de Proceso 69
21 Formato Hoja de Mejoramiento 70
22 Hoja ISO: Procesamiento Prendas Lavado en Seco 71
23 Diagrama de Análisis de Proceso Mejorado 72
24 Hoja de Mejoramiento: Procesamiento de Prendas en Seco 73
25 Hoja ISO: Recepción de Prendas 74
26 Diagrama Análisis Proceso Mejorado: Recepción Prendas 75
27 Hoja de Mejoramiento: Recepción de Prendas 76
N° Descripción Pág.
28 Hoja ISO: Entrega de Prendas 77
29 Diagrama Análisis Proceso Mejorado: Entrega de prendas 78
29 Diagrama Análisis Proceso Mejorado: Entrega de prendas 78
30 Hoja de Mejoramiento: Entrega de Prendas 79
31 Costos Implementación Planchas a Vapor 85
32 Costos Implementación de Rieles 85
33 Costos Alternativas de Solución 86
34 Flujo de Caja 87
35 TIR ( Tasa Interna de Retorno) 88
36 VAN (Valor Actual Neto) 89
ÍNDICE DE GRÁFICOS
N° Descripción Pág.
1 Organigrama departamento Administrativo 4
2 Organigrama Departamento de Ventas 5
3 Organigrama Departamento de Recursos Humanos 6
4 Organigrama Departamento Financiero 7
5 Organigrama Departamento de Sistema 8
6 Proceso de Lavandería Martinizing 16
7 Lay-Out Lavandería Martinizing 17
8 Diagrama: Flujo de Proceso Lavado en Seco 55
9 Diagrama: Flujo de Proceso de Recepción de Prendas 56
10 Diagrama: Flujo de Proceso Entrega de Prendas 58
11 Análisis Causa- Efecto tiempos Improductivos 59
12 Análisis Causa-Efecto Elevados Inventarios en Proceso 60
13 Análisis Causa-Efecto Continuos Reprocesos de Planchado 61
xii
ÍNDICE DE IMÁGENES
N° Descripción Pág.
1 Ubicación de plantas de Martinizing 3
2 Ropa de Cuero 9
3 Renovación de Almohadas 10
4 Ropa de Novia 11
5 Ubicación planta de Martinizing en Guayaquil 12
6 Etiqueta de marcado de Prendas 29
7 Factura de Venta 32
8 Hoja técnica de Percloroetileno 40
9 Prensa A Vapor 41
10 Maniquí a Vapor 42
11 Mesa para Planchar a Vapor 43
12 Simbología Diagrama de Operaciones 45
13 Diagrama Causa-Efecto 48
14 Plancha Profesional Goldstar 82
15 Plancha Profesional Silverstar 83
xiii
AUTOR: QUIROZ CARDENAS EDWIN XAVIER
TÍTULO: MEJORA DE PRODUCCION DEL SERVICIO DE LAVADO
Y PLANCHADO REDUCIENDO TIEMPOS
IMPRODUCTIVOS Y REPROCESOS EN MARTINIZING
DIRECTOR: ING.IND. BONILLA RIVADENEIRA MERCEDES ROSA,MSc.
RESUMEN
El presente trabajo de titulación se desarrolló con el fin de formular un
proyecto de Reducción de Improductividad en la empresa Martinizing
Guayaquil, el mismo que plantea disminuir los tiempos que no agregan
valor al proceso productivo, para brindar un mejor servicio al cliente. En
lavado en Seco se logró identificar falencias que ocasionan tiempos
improductivos que sin los respectivos correctivos ocasionarían pérdidas
para la empresa. Para tal efecto se usó metodologías como la Observación,
métodos de Ingeniería, análisis de Pareto, diagrama de Ishikawa, que
determinaron la causa del problema. Por ultimo para resolver el problema
se sugiere una mejor Propuesta con el uso de Ingeniería de Métodos, y
ampliación del área productiva por medio de Lay-out.
PALABRAS CLAVES: Análisis, Producción, Tiempos, Agregar, Valor,
Lay-out, Ingeniería, Métodos, Lavandería.
Quiroz Cárdenas Edwin Xavier Ing. Ind. Bonilla Rivadeneira Rosa, Msc.
xiv
C.I. 092714464-2 Director del Trabajo AUTHOR: QUIROZ CARDENAS EDWIN XAVIER
TOPIC: IMPROVEMENT OF PRODUCTION OF THE LAUNDRY
SERVICE AND IRONING FACILITIES, REDUCING
DOWNTIME AND REPROCESSES IN MARTINIZING
DIRECTOR: IND.ENG. BONILLA RIVADENEIRA MERCEDES
ROSA, Msc
ABSTRACT
This work was developed in order to formulate a project of reduction of unproductive in the company Martinizing Guayaquil, it posed to decrease the times that do not add value to the production process, to provide a better service to the customer. In dry cleaning was achieved to identify flaws that cause downtime that without the respective corrections would result in losses for the company. For this purpose the methodologies used were observation, engineering methods, Pareto, Ishikawa Diagram Analysis, which determined the cause of the problem. Finally to solve the problem it is suggested a better plan with the use of engineering methods, and expansion of the production area through a Lay-out.
KEY WORDS: Analysis, Production, Times, Value, Lay-out, Engineering
Methods, Laundry.
Quiroz Cárdenas Edwin Xavier Ind.Eng. Bonilla Rivadeneira Rosa, Msc.
C.I. 092714464-2 Director of work
2
PRÓLOGO
La producción es la actividad económica que aporta valor agregado
por creación y suministro de bienes y servicios, es decir, consiste en la
creación de productos o servicios y al mismo tiempo la creación de valor,
más específicamente es la capacidad de un factor productivo para crear
determinados bienes en un periodo de tiempo determinado.
Desde un punto de vista económico, el concepto de producción parte
de la conversión o transformación de uno o más bienes en otros diferentes.
Se considera que dos bienes son diferentes entre sí cuando no son
completamente intercambiables por todos los consumidores.
Con el objetivo de proponer un plan de seguridad industrial para
disminuir los riesgos mecánicos en el área de taller mecánico, el presente
estudio se encentra seccionado en 3 capítulos los cuales son Marco
Teórico, Metodología y propuesta.
En el primer capítulo se fundamenta en los precedentes del porque
se planteó la presente investigación y referencias de las técnicas que se
usaron en la propuestas y aquellas referencias tanto de otras
investigaciones referentes a mejoras de procesos.
En el segundo capítulo se detalla la situación actual de la empresa
que bajo la metodología de la observación se pudo obtener información
para poder formular los correctivos en el siguiente capítulo, dando así
solución al problema definido en este capítulo.
Al finalizar el análisis en el capítulo 3 propone efectuar los correctivos
a través de una planificación que sea implementada para reducir los
tiempos improductivos en la planta de lavado en seco en Martinizing.
3
CAPITULO I
MARCO TEORICO
1.1 Antecedentes de la empresa
Un 8 de marzo de 1969, en un pequeño local en la Av. Colón y
Rábida en la Cuidad de Quito, y con sólo ocho empleados, MARTINIZING
abre sus puertas al público. Con el paso de los años fue ganando
experiencia y su oferta de limpieza se multiplicó para llegar cada vez a más
público.
Hoy presta sus servicios a nivel nacional en 159 locales de diferentes
ciudades del país con la colaboración de 530 empleados, que se esmeran
por mantener en alto su nuevo eslogan “LO MEJOR EN LAVADO EN
SECO”, y hacen de la empresa líder en el lavado de prendas, garantizando
la satisfacción de su producto terminado ya que con sus 45 años de
experiencia certifican a Martinizing como la mejor lavandería del Ecuador.
Utilizando Tecnología de primera y productos seleccionados de las
mejores casas productoras de quitamanchas, Martinizing contribuye al
cuidado y preservación del medio ambiente, cuenta con gran equipo
humano altamente comprometido y capacitado.
Cuenta con 15 plantas a nivel nacional cada una de ellas tiene
capacidad de producción de 17000 Prendas/mes el volumen en ventas de
cada planta es aproximadamente 24000 dólares/mes.
Una limpia trayectoria que se ha logrado gracias a la gente que se
Marco Teórico 4
esmera día a día en mantener la confianza de sus clientes, quienes
reconocen el trato cordial y amigable y la excelencia en todos los productos
y servicios. Martinizing cuenta con 144 establecimientos distribuidos en las
ciudades de Quito, Guayaquil, Cuenca, Ambato, Ibarra, Riobamba,
Latacunga, Manta y Portoviejo los cuales reúnen a 520 colaboradores, los
cuales apoyados con tecnología de punta y capacitación permanente han
logrado mantener en alto su eslogan “LO MEJOR EN LAVADO EN SECO”,
lo cual ha convertido a Martinizing en la empresa líder de su ramo y le han
hecho acreedor de la confianza de miles de clientes que día a día la
prefieren.”
IMAGEN N° 01
UBICACIÓN DE PLANTAS DE MARTIZINING
1.1.1 Estructura del Negocio
La empresa Martinizing cuenta con una estructura organizacional
claramente definida la cual se aprecia con claridad, a través del
organigrama general y los organigramas específicos de cada área de la
empresa, los mismos que se presentan en los cuadros y a continuación:
Fuente: Internet (www.martinizing-ec.com) Elaborado Por: Quiroz Cardenas Edwin
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Marco Teórico 10
1.1.2 Servicios que Ofrece
Servicio a domicilio.
Sin moverse de casa, con sólo llamar al 1700MARTIN, visita a sus
clientes con todo su abanico de productos y servicios.
Servicio Express
Para quienes están de apuro, la empresa recibe sus prendas y de
un momento a otro, de la mañana para la tarde en cuestión de minutos la
devuelve con el toque de calidad.
Ropa de Cuero
Al cuero se le da un tratamiento revividor con el sistema Suede Life,
obteniendo prendas de cuero ultra renovadas y muy limpias.
IMAGEN N° 02
ROPA DE CUERO
Hell Quik
Nuestros clientes ya no botan sus zapatos, los renuevan con este
tratamiento especial y exclusivo.
Fuente: Internet (www.martinizing-ec.com) Elaborado Por: Quiroz Cardenas Edwin
Marco Teórico 11
Renovación de almohadas
A simple vista las almohadas no parecen sucias, pero, durante
noches, semanas y años acumulan ácaros invisibles. Por eso, ofrece un
proceso de lavado, desinfectado y relleno que renueva y elimina todo rastro
de ácaros.
IMAGEN N° 03
RENOVACION DE ALMOHADAS
Laundry.
Las prendas del hogar se procesan bajo altísimos estándares de
calidad e higiene que garantiza y un lavado profundo para que sus prendas
duren por muchos años.
El Sastre
Alargar, acortar, ajustar, reparar, con el toque del sastre maestro es
el tratamiento que reciben los trajes y los vestidos de nuestros sonrientes
clientes.
Fuente: Internet (www.martinizing-ec.com) Elaborado Por: Quiroz Cardenas Edwin
Marco Teórico 12
Novias
El vestido de bodas es lo más preciado para una mujer. Es por eso
que se ofrece este servicio único de restauración y preservación del vestido
de novia para que permanezca nuevo y fresco por siempre.
IMAGEN N° 03
ROPA DE NOVIA
1.2 Mision de Martinizing
Somos Martinizing un Gran Equipo Humano, expertos en limpieza y
cuidado de sus prendas, nuestra prioridad es el cliente.
1.3 Vision de Martinizing
Martinizing se proyecta como una empresa solida e innovadora, con
importantes niveles de10 rentabilidad, con enfoque en la calidad del
servicio, el cual le permite mantener el liderazgo en el mercado y crecer en
el país y fuera de el, apoyada en una estructura organizacional moderna y
con tecnología apropiada para el manejo de todos los recursos de la
empresa.
Fuente: Internet (www.martinizing-ec.com) Elaborado Por: Quiroz Cardenas Edwin
Marco Teórico 13
1.4 Ubicación de la Compañía
La planta que será análisis de nuestro estudio está ubicada Vía al
puente T. Maldonado frente al C.C. Albán Borja.
IMAGEN N°04
UBICACIÓN PLANTA DE MARTINIZING EN GUAYAQUIL
1.5 Áreas de Lavandería
La planta cuenta con 25 personas las cuales están distribuidas por
diferentes áreas las cuales son:
Desmanche
Terminado
Inspección
Empaque
MARTINIZING
Fuente: Internet (www.googlemap.com) Elaborado Por: Quiroz Cardenas Edwin
Marco Teórico 14
1.6 Maquinarias
Las maquinarias que se utilizan en la planta para el proceso
productivo son las que se mencionan a continuación:
1 Lavadora en seco con capacidad de 35 kilos
3 prensas hidráulicas
1 una mesa a vapor de planchar
1 plancha a vapor
2 alisadores a vapor
1 maniquí a vapor
1 brazo a vapor
1.7 Proceso de Lavado en Seco
La denominación de lavado en seco se debe a que durante su
proceso de limpieza, en lugar de utilizar agua como disolvente, se recurre
a productos refinados como el percloretileno, que junto a diversos
compuestos químicos solubles.
Esto permite el tratamiento de las manchas según su naturaleza, sin
afectar a las fibras y conservando el color de las prendas, evitando el
desgaste de los tejidos, prolongando de esta manera la vida de la ropa.
El lavado en seco es adecuado para la limpieza de:
Abrigos
Blusas
Corbatas
Faldas
Pantalones
Sacos
Vestidos
Entre otras prendas.
Marco Teórico 15
El proceso de lavado en seco en la Lavandería Martinizing se
desarrolla de siguiente manera:
Inicialmente se revisa las prendas en el área de lavado por el
desmanchador el cual revisa las prendas antes de ingresarla a la lavadora
con el fin de localizar posibles manchas que afecten a las demás prendas
y realizarle un pre-desmanche.
Teniendo en cuenta que cuellos, puños, mangas y axilas son las
partes que más hay que prestarle atención ya que son las partes más
comunes por ensuciarse en una prenda de vestir.
Una vez realizado el pre-desmanche, se procede a pesar las
prendas ya que en la lavadora debe ir el peso adecuado, siendo este el de
la lavadora de seco de 35 kg que equivalen a 96 prendas
aproximadamente.
La diferencia del lavado en seco con el lavado en agua , es que la
lavadora trabaja con un químico llamado percloretileno que es un solvente
derivado del petróleo, este realiza la función de agente quita mancha, este
agente dispersa y disuelve la suciedad de la tela, luego pasa a un segundo
plano en el cual se extrae el solvente con la suciedad en la etapa del
centrifugado teniendo un tiempo de 10 minutos, y por ultimo pasa a el
proceso de secado el cual demora 30 minutos, el cual extrae por completo
el químico llamado solvente.
Una vez que termina de procesarse la carga de ropa en el tiempo
establecido pasa al área de terminado o área de plancha. En esta área los
operarios deben separar por tipo de prenda, contar y anotar en un formato
la cantidad que se planchara en su tiempo determinado que es de 50
minutos las 96 prendas divididas para las 3 personas que pertenecen a esta
área.
Marco Teórico 16
Para este tipo de actividad se utiliza una prensa a vapor por cada
persona para quitar las arrugas provenientes de las prendas durante el
proceso de lavado, en dicha actividad.
Para darle el retoque final en zonas donde la prensa a vapor no llega
a cubrir por completo las arrugas, se utiliza un alisador a vapor y una
plancha a vapor en el caso de requerir la plancha, ya que no todas las
prendas se utilizan la plancha a vapor.
Una vez planchadas las prendas en el área de terminado pasan
directamente al área de inspección, en donde la actividad que se realiza
por la persona encargada para esta área es de chequear la calidad de las
prendas, esto quiere decir revisas que la prenda no tenga arrugas, faltantes
de botones, lentejuelas, o quizás algún problema que obtuvo la prenda al
momento de procesarse en el lavado de seco con la cual no ingreso a la
planta, lo cual se lo verifica con la factura.
Las personas de área de inspección deben armar ordenes según
indique factura, la cantidad y el tipo de prenda, una vez armada la orden,
esta para directamente al área empaque.
En la área de empaque la función que se realiza es la de revisar
factura, la cual indica la cantidad y el tipo de prenda, contar y empacar la
orden
Después de empacar la orden el trabajador debe llevar orden de
prendas listas a la percha o bodega de prendas y ordenar, según número
de factura.
La función que se realiza en el área de empaque ayuda a que en el
momento que el cliente llegue a retirar la orden lista el recepcionista no
pierda demasiado tiempo buscándola orden..
Marco Teórico 17
1.7.1 Diagrama de Proceso de lavado en seco
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1.7.2 Lay-Out Lavandería Martinizing
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Marco Teórico 19
1.7.3 Indicadores De Producción
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Marco Teórico 22
En los cuadros # 1, 2 Y 3 se podrá observar la cantidad de prendas
que se procesan en los meses de Julio, Agosto y Septiembre del 2014
dentro de la planta de seco.
El formato que se utiliza en la planta de lavado en seco para poder
llenar el indicador es el que envía el departamento de sistema a cada planta
cada semana descargado desde el punto de venta, el cual detalla el tipo de
prenda y precio, pero para llenar el indicador solo se utilizara el tipo de
prenda y la cantidad que se procesó.
Con este indicador se sabe la cantidad de Suministros utilizados,
como son los siguientes:
Energía eléctrica Kw
Plástico
Solvente
Diésel
Agua
Armadores
En el cuadro #4 se observa un resumen de la cantidad de
suministros utilizados, dentro de los meses de Julio, agosto y Septiembre,
los cuales son analizados en este estudio.
Con la cantidad de suministros utilizados se puede reducir el
consumo de los mismos haciendo uso adecuado de las maquinarias y
recurso humanos que dispone la planta de producción.
Con la cantidad de cargas o kilogramos utilizados en la producción
de lavado en seco se procede a cuantificar los insumos utilizados en cada
mes del año 2014. Con esta información se desglosan los datos a
cuantificar para la propuesta.
Marco Teórico 23
CUADRO N° 04
RESUMEN DE SUMINISTROS
JUL AGO SEP
CARGAS ( kg ) 201,00 198,00 186,00
PLASTICO (kg ) 183,04 167,39 111,00
SOLVENTE (lt) 53,00 55,00 98,00
DIESEL (lt) 890,70 910,00 998,16
Energía Eléctrica (Kw) 7931,23 8355,84 8487,00
Agua (m3) 198,80 250,00 133,00
ARMADORES (unid) 10275,00 10981,00 10667,00
1.8 Problema
1.8.1 Descripción del Problema
El continuo crecimiento y aparición de nuevos competidores en el
área de servicio de limpieza y conservación de prendas de vestir ha
originado que la empresa Lavanderías Ecuatorianas C.A. “Martinizing” con
40 años en el mercado presencie como nuevas empresas empiezan a
ganar mercado día a día y se convierten en serias amenazas para las
perspectivas de crecimiento y ventas de cada año.
Esto especialmente debido a que la empresa a pesar de contar con
una gran infraestructura y varios canales de comercialización, estos no han
sido explotados adecuadamente, debido a la falta de una continua revisión
y mejora de los diferentes procesos comerciales y de producción, lo cual
ha desencadenado en el mantenimiento de procesos obsoletos y que no
generan valor agregado para nuestros clientes.
Fuente: Lavanderías Ecuatorianas C.A Elaborado Por: Quiroz Cardenas Edwin
Marco Teórico 24
La falta de una comunicación adecuada entre las diferentes áreas,
ha generado que diferentes actividades sufran retrasos innecesarios o que
exista duplicación de actividades, lo cual no ha permitido cumplir con los
diferentes cronogramas establecidos, todo lo contrario la improvisación por
imprevistos se han convertido en un serio problema, especialmente en el
personal de servicio al cliente, el cual es la imagen de la empresa.
La empresa por lo tanto debería presentar una excelente
capacitación y actitud frente a los clientes; pero que ha estado sufriendo
continuos cambios los mismos que han generado varios problemas como
una deficiente atención al cliente y falta de cumplimiento con los horarios
de atención establecidos.
1.8.1 Tiempos improductivos
Los tiempos improductivos en el área de lavado y terminado
(prendas planchadas) es uno de los problemas que se presentan dentro de
la compañía, este es ocasionado por la mala distribución de planta que
exige que los coches de ropa con una capacidad de 90 prendas
aproximadamente listas para ser planchadas recorran largas distancias
provocando que el personal de prensa (plancha) tenga mucho tiempo de
espera, esto a su vez es originada por tener como obstáculo una pared
que divide aquellas áreas entre sí.
La distancia de recorrido es de 3 metros desde del área de prensa
al tablero de planchar para realizar el acabado final.
Se realiza estudio de tiempos en el área de terminado (planchado)
para saber cuál es el tiempo que se utiliza para esta actividad, tomando en
cuenta las prendas que más se procesan, a continuación se observan las
muestras tomadas en el Mes de julio del 2014 para análisis de nuestro
estudio.
Marco Teórico 25
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Marco Teórico 26
En el cuadro #5 se puede observar el tiempo de planchado de las
prendas que más se procesan dentro de la lavandería, sacando un
promedio a estas muestras, nos servirá para saber cuántas prendas se
estarían dejando de procesar dentro del tiempo perdido que se está
analizando.
En el cuadro #6 se podrá observar el costo de lavado que tienen
cada prenda y se procederá a sacar un promedio para saber
aproximadamente cuanto se está perdiendo económicamente al no utilizar
el tiempo perdido.
CUADRO N° 06
COSTO DE LAVADO DE PRENDAS DE VESTIR
También se realizó un estudio de tiempos en la actividad de repartir
el coche de prendas lavadas en la cual consta de transportar, contar,
anotar, separar tipo de fibra y tipo de prenda, desde el momento que
transportan el coche de prendas lavadas, hasta el momento que los
operadores de plancha tiene las prendas en sus respectivas mesas de
trabajo, como se puede observar en el cuadro #7 las muestras tomadas en
la primera semana del mes de Julio 2014.
Fuente: Lavanderías Ecuatorianas C.A Elaborado Por: Quiroz Cardenas Edwin
SACO 4,50$
PANTALON 4,50$
BLUSA 3,50$
CAMISETA 2,50$
JEAN 2,50$
VESTIDO 7,50$
SWEATER 3,50$
CAMISA 3,80$
PROMEDIO 4,04$
TIPO DE PRENDA
DE VESTIRCOSTOD E
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Marco Teórico 29
Como indica el cuadro #8 se estableció en la actividad de
transportar, contar, anotar, separar el tipo de fibra y tipo de prenda en 5
minutos como tiempo estándar.
El cuadro #9 representa el tiempo perdido en reproceso en cada hora
trabajada que da como resultado 9.5 minutos.
A continuación se detallan las actividades realizadas con sus
respectivos tiempos.
Actividades Tiempo
Repartir coche de prendas a planchar 5 minutos
Planchado de prendas 35 minutos
Reprocesos 10 minutos
El total de tiempo utilizado para el área de prensa (plancha) es de 50
minutos incluido los reprocesos.
En el cuadro #10 se puede observar como referencia el tiempo
perdido en prendas y en minutos en el área de plancha.
CUADRO N° 09
TIEMPO PERDIDO EN EL ÁREA DE PLANCHA
DOT
(cantidad de
personas)
HORAS
TRABAJADASTIEMPO PERDIDO
PRENDAS SIN
PROCESAR
3 1 10 minutos 27
3 8 1hora 20 minutos 216
3 16 2 horas 40 minutos 432
Se puede observar que durante la jornada laboral se están dejando
de planchar 216 prendas en el área de terminado, ya que cada operador
cuanta con 9 prendas adicionales planchadas durante cada hora.
Elaborado Por: Edwin Quiroz Fuente: Lavanderías Ecuatorianas C.A
Marco Teórico 30
La cantidad de prendas planchadas durante 50 minutos es de 96
aproximadamente, esto quiere decir que se podría estar procesando dos
carga más, reduciendo reproceso y agregando a cada puesto de trabajo los
materiales necesarios para cada operador, para que estos no tengan
movimientos innecesarios para hacer uso del mismo, este problema con
lleva a la falta de productividad en el área de trabajo y distracción del
personal teniendo como efecto el no hacer uso óptimo de las maquinarias
dentro de la planta.
1.8.2. Elevados inventarios de prendas en proceso en el área de
inspección
La actividad que realiza el área de inspección es de armar orden
revisando la factura para saber cuántas prendas consta la orden y cuáles
son las prendas respectivas a esa factura, se manejan por un numero de
marcado que se les coloca a las prendas en la parte de recepción como se
puede observar en la Imagen N. 3.
IMAGEN N° 06
ETIQUETA DE MARCADO DE PRENDAS
Donde el numero 6 indica la cantidad de prendas que lleva la factura,
y el numero 914 indica el código de la prenda, este marcado consta de 7
ticket los cuales 6 van a las prendas, uno en cada prenda y el séptimo va
grapado en la factura.
Fuente: Lavanderías Ecuatorianas C.A Elaborado Por: Quiroz Cardenas Edwin
Marco Teórico 31
En el área de inspección o percha, el problema se genera por que
existe poco personal que está asignado para recibir las prendas que ya
están planchadas, lo cual provoca la acumulación de inventario en proceso.
Este problema es ocasionado por qué la persona que está
encargada de inspección tiene 45 segundos/ prendas para realizar el
chequeo respectivo, ya que la empresa realizo un estudio de tiempos el
cual se estandarizo tiempo de cheque de prendas tomando en cuenta las
prendas con reparaciones, faltantes de botones, desmanche, retoque y
armar ordenes completas.
La cantidad de prendas que despacha el área de terminado es de 3
/minuto, la persona de inspección se abastece sólo con dos prendas
dejando la tercera en percha.
A continuación en el cuadro #10 se puede observar, la cantidad de
prenda en stock que no circulan por el exceso que existe y el reproceso que
se genera en dicho tiempo.
CUADRO N° 10
TIEMPO DE PRENDAS EN STOCK EN EL ÁREA DE CALIDAD
CANTIDAD DE
PERSONAS
TIEMPO DE
INSPECCION
CANTIDAD DE PRENDAS
INSPECCIONADAS
PRENDAS SIN SIN
INSPECCIONAR
1 45 seg 1 0
1 30 minutos 40 5
1 60 minutos 80 10
1 8 horas 640 80
Se tomó este tiempo como referencia, la hora por que durante este
tiempo se realizan actividades que no en todas las prendas se realizan
Fuente: Lavanderías Ecuatorianas C.A
Elaborado Por: Quiroz Cardenas Edwin
Marco Teórico 32
como lo son, rotos, descocidos, faltantes de votos, manchas,
doblado.
Como se pudo Observar Durante las primera hora está persona está
aproximadamente con 10 prendas atrasada, ya que estará durante la
culminación de la jornada laboral con 80 prendas y el espacio físico que
tiene esta área no abastece las prendas que se quedan en la percha
provocando reproceso adicionales para esta área y el área de terminado,
ocasionando retraso de órdenes, pago de horas extras, quejas de clientes
por no estar lista las ordenes en la fecha que corresponde la entrega,
movilización de prendas hasta el domicilio del cliente, bajas ventas.
Este problema hace que se realice nuevamente el planchado de las
prendas en el área de terminado, ya que en el área de inspección de
prendas tiene como efecto retraso de órdenes y reprocesos.
1.8.3. Continuos reprocesos de planchado de prendas
La actividad que se realiza en esta área es de colocar las prendas
en las fundas de empaque, revisando la factura y el número de marcado
para que no haya prendas cambiadas al momento de entregarlas al cliente
y este quede satisfecho.
Este operador debe llevar a la bodega de prendas listas a entregarse
al cliente ordenándolas por número de factura, como se muestra en la
grafico # 12 para que las recepcionistas al momento de retirarlas, no
pierdan tiempo buscándolas y no hacer perder tiempo al cliente.
Este problema se da ya que el espacio en el cual es almacenada la
ropa antes de empacar es pequeño, ya que la demanda de prendas que
despacha el área de inspección excede al espacio de percha establecido,
esto ocasiona una inadecuada disposición de la prendas reduciendo.
Marco Teórico 33
calidad, reclamos con clientes por arrugas, teniendo que ser
procesada nuevamente en el área de terminado (plancha) provocando bajo
rendimiento de productividad y aumento de horas extras por reproceso.
IMAGEN # 07
FACTURA DE VENTA
1.9. Fundamentos Teóricos
En nuestro País existen muchas industrias que se encargan
directamente de la extracción de suciedad de prendas de vestir, a las
cuales se realizan estudios para mejorar la línea productiva dentro de cada
una de ellas, teniendo como objetivo principal aumento de productividad y
reducción de costos.
Los estudios realizados anteriormente para el Área de Lavanderías
tiene como resultado reducir tiempos y movimientos aplicando técnicas o
metodologías de trabajos como diagrama de análisis de operaciones,
estudio métodos y tiempos, Ishikawa.
Fuente: Lavanderías Ecuatorianas C.A Elaborado Por: Quiroz Cardenas Edwin
Marco Teórico 34
(Mendoza, 2009) Estudió el mejoramiento de Actividades de
Operación en el área industrial de lavanderías, cambios en la distribución
de maquinaria, para evitar fatiga de los operarios, y eliminar los tiempos de
transportes, también analizo el proceso de secado y planchado de prendas,
redujo tiempos improductivos y mejora de servicio de entregas.
(Choez, 2008) Incluye la cantidad de material o partes que deben ser
pedidas, el número de trabajadores necesarios para finalizar los procesos
en los tiempos estipulados y la programación para que los empleados
realicen los trabajos determinados en las maquinas correspondientes.
Desarrolla y propone un sistema de planeación, programación y
control dela producción. A través del seguimiento de las variables que
inciden en los costos, en la calidad y en la atención oportuna de los clientes
de manera que se refleje en una disminución de los costos de producción
y almacenamiento
(Robles, 2010) Analizó mediante lay-out el espacio físico que no
estaba siendo utilizado en su totalidad, aplico métodos y técnicas con el fin
de establecer y crear mejoras en los procesos para mejorar y aumentar la
eficiencia y rendimiento de las condiciones actuales dentro de la planta de
producción.
(Morales, 2009) Realiza una reducción de tiempos improductivos en
el área de lavado en seco, el cual requiere del análisis y evaluación de las
diferentes operaciones tomando en cuenta el recurso humano, tiempos de
procesos, distribución de equipo, con el fin de establecer y crear mejoras
en los procesos para mejorar y aumentar la eficiencia y rendimiento de las
condiciones actuales dentro de la planta de producción. Eso es lo que
indica el autor del texto referente a la producción.
Se analizan los antecedentes de la situación actual para buscar
mejoras en los diferentes procesos, personal operativo para evitar tareas
Marco Teórico 35
innecesarias, tiempos muertos e improductivos, con el fin de optimizar los
recursos utilizados, aumentando la productividad en beneficio de la
empresa.
1.10 Bases Teóricas
1.10.1 Normas ISO y de Proceso
La norma ISO 9001: 2000 plantea que la aplicación y administración
de un sistema de procesos debe hacerse de manera efectiva para asegurar
una buena administración de calidad.
El enfoque basado en procesos sostiene que un resultado se
alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos se
gestionan como un proceso. El hecho de considerar las actividades
agrupadas entre sí constituyendo procesos, permite a una agrupación
centrar su atención sobre áreas de resultados que son importantes conocer
y analizar para el control del conjunto de actividades y para conducir a la
organización hacia la obtención de los resultados deseados.
Este enfoque conduce a que una organización:
Defina de manera sistemática las actividades que componen un
proceso.
Identifique la interrelación con otros procesos.
Defina las responsabilidades respecto al proceso.
Analice y mida los resultados de la capacidad y eficacia del
proceso.
Se centre en los recursos y métodos que permitan la mejora del
proceso.
Marco Teórico 36
Al poder ejercer un control continuo sobre los procesos individuales
y sus vínculos dentro del sistema de procesos se puede conocer los
resultados que obtiene cada uno de los procesos y cómo los mismos
contribuyen al logro de los objetivos generales de la organización. A raíz
del análisis de los resultados de los procesos, se permite además, centrar
y priorizar las oportunidades de mejora. Con base en lo expuesto se puede
concluir el porqué de la importancia de contar con procesos bien
entendidos, establecidos, implementados, estandarizados, debidamente
documentados, controlados y gestionados adecuadamente.”
1.10.2 Productividad
La productividad es una noción sintética. Se trata de la relación entre
una producción y la totalidad de los medios empleados para realizarla.
Las mejoras en la productividad no sólo son resultado de
la organización del trabajo en la fábrica, sino también de la aparición de
nuevos procedimientos técnicos y del perfeccionamiento de nuevos
métodos de gestión.
La productividad, expresión del progreso técnico, es difícil de
apreciar a nivel macroeconómico. No todos los sectores se benefician del
mismo modo del proceso. Los bienes primarios de origen agrícola se
benefician de un progreso técnico medio.
En el sector industrial, el aumento de la productividad es elevado,
pero en las actividades de servicios resulta muy débil (casi nulo). Además,
las medidas pueden diferir. En agricultura, se habla de productividad
monetaria (resulta imposible hacer un cálculo en volumen debido a la
heterogeneidad de los bienes producidos).
A la inversa, numerosas actividades industriales son susceptibles de
una medición física (producción en volumen). No obstante, los datos
Marco Teórico 37
numéricos de la productividad permiten crear un nuevo concepto: el
de valor añadido De este modo, se puede conocer el lugar de progreso
técnico que ocupa una rama dentro del desarrollo de la producción.
La productividad es mucho más compleja que tener una máquina
más en tu lugar de trabajo, y se determina y es impactado por muchos
factores, incluyendo los siguientes:
1.10.2.1 Factores que influyen en la Productividad
La calidad y disponibilidad de los recursos naturales, que
impacta la producción de productos y servicios que necesita de
estos recursos.
La estructura de la industria y los cambios de los sectores,
incluyendo si permite entradas de nuevos competidores o no,
ampliando la competitividad e incentivando la mejora de la forma
de trabajar
El nivel de capital total y su incremento, que impacta su nivel y
su coste y que facilita o no el nivel de inversión futuro.
El ritmo de progreso tecnológico, más y mejor tecnología mejora
el nivel y la calidad de tecnología utilizada en la producción.
La calidad de los recursos humanos (la educación), que impacta
los resultados de la aportación humana.
El entorno macroeconómico, que puede facilitar o entorpecer la
participación en la economía de los distintos actores, que son los
empresarios y los trabajadores.
El entorno microeconómico, que puede facilitar o entorpecer la
forma de trabajar diaria los distintos actores, por ejemplo, que el
gobierno imponga muchas regulaciones al funcionamiento de la
economía impacta la productividad negativamente.
Marco Teórico 38
1.10.2.2 Índices de Productividad
En términos generales, un índice de productividad es el cociente
entre la producción de un proceso y el gasto o consumo de dicho
proceso.
Si la producción crece para un mismo nivel de consumo, el índice
de productividad crece, indicando que la empresa es más
productiva, es decir, administra mejor sus recursos para producir
más con la misma cantidad de recursos. Un índice de
productividad puede utilizarse para comparar el nivel de
eficiencia de la empresa, ya sea en un conjunto, o respecto de
la administración de uno o varios recursos en particular. De
acuerdo con estos objetivos, puede haber índices de
productividad total, o índices de productividad parcial.
Un índice de productividad total es el cociente entre la
producción y el consumo total de todos los factores.
Cuando un administrador sospecha que su empresa no es
productiva (su índice de productividad total es bajo), la acción
inmediata será investigar por qué su empresa no es productiva;
para este efecto, se puede considerar los índices de
productividad parciales, con ellos podrá investigar, por ejemplo,
si está consumiendo mucha materia prima y, en ese caso,
deberá investigar cuáles son las fuentes de desperdicio. Sin
embargo, el administrador podría tener dificultades para detectar
las causas de ineficiencia si la fabricación de su producto
requiere de varias actividades; pudiera ser que una actividad
fuera altamente productiva, mientras que otra actividad es
ineficiente. Por esta razón no basta considerar índices de
productividad parciales, si además no se registra la
productividad por actividades, con la finalidad de tener mayor
información, consideramos índices de productividad de las
actividades del proceso productivo.
Marco Teórico 39
1.10.2.3 Mejora de la Productividad
La mejora de la productividad se obtiene innovando en:
Tecnología.
Organización.
Recursos humanos
Relaciones laborales.
Condiciones de trabajo.
Calidad.
Las técnicas o herramientas que se utilizara en este trabajo de
investigación estará basada en información secundaria con la cual cuenta
la empresa en años anteriores.
También se requerirá de estudios de tiempos y movimientos para
saber el punto crítico en el cual se ocasionan los problemas dentro del área
de producción.
Se utilizara Ishikawa el cual nos ayudara con la representación
gráfica que nos muestra la relación cualitativa e hipotética de los diversos
factores que pueden contribuir a un efecto. Luego se diseñara alternativas
de solución utilizando métodos y técnicas en relación a ingeniería Industrial,
esto nos ayudara a reducir costos, evaluando la factibilidad económica de
las soluciones.
1.11 Limpieza en Seco
La limpieza en seco es un sistema de lavado de prendas que no
pueden ser sumergidas en agua porque se deterioran, deforman, encogen
o alteran su color. Es utilizado típicamente en tintorerías y lavanderías.
Existen varios tipos de limpieza en seco, diferenciándose estos
principalmente por el solvente utilizado, siendo los más típicos el
Percloretileno(P), los Hidrocarburos(HC) y los fluidos siliconados(Si).
Marco Teórico 40
A pesar de su denominación, la "limpieza en seco" no es un sistema
absolutamente seco o llevado a cabo utilizando solo aire. Este proceso se
realiza utilizando productos químicos llamados solventes, ya que estos
disuelven la grasa y manchas de la prenda tratada, para que, con el secado
posterior, la prenda esté lista para el proceso de planchado y terminación.
(WIKIPEDIA, s.f.)
1.12. Percloroetileno
En el mercado se lo conoce como lavado en seco al proceso
mediante en el cual se limpian las telas en un líquido acuoso o solvente.
Existen varios tipos de solvente como por ejemplo el percloroetileno,
green earth, rynex, CO2, siendo el más comercial en el Ecuador el
Percloroetileno que es la materia prima más cara del proceso, para la
empresa de servicio de lavado en seco. El percloroetileno es un líquido
incoloro, no inflamable, el cual tiene como fórmula química C2CI4.
Son varias razones por la cuales las prendas deben ser lavadas en seco,
las cuales muchas de las prendas no pueden ser lavadas en agua, por que
sufrirían cambios irreparables como el encogimiento de la prenda.
En muchos de los casos las tinturas de las prendas se disuelven con
el agua, por eso es idóneo lavarlos en seco. Como se puede observar en
la tabla siguiente denominada hoja técnica del percloroetileno, Las
restricciones para su manipulación son altas, por qué este solvente en altas
proporciones puede entrar en el cuerpo mediante exposición respiratoria y
a través de la piel, los síntomas asociados con la exposición son, entre otro:
expresión del sistema nervioso central
Mareos
Jaqueca
Irritación a los ojos, la nariz y la garganta.
Marco Teórico 41
IMAGEN N° 08
HOJA TECNICA PERCLORETILENO
Estas exposiciones pueden llegar a causar cáncer en la piel por
exposición repetida. Para reducir la exposición a los disolventes en lavado
en seco se dispone en la empresa de prácticas de trabajo y protección
personal. Adicional es necesario de permanente control en el proceso para
minimizar las perdidas. (Bibdigital, 2015)
Fuente: Internet Elaborado Por: Quiroz Cardenas Edwin
Marco Teórico 42
1.13. Prensa a Vapor
IMAGEN N° 09
PRENSA A VAPOR
Ideal para el planchado de todo tipo de prendas: sábanas,
uniformes, mantelería, pantalones, camisas, etc.
Montado totalmente sobre rulimanes, lo que le confiere un
accionamiento más suave, silencioso y duradero.
Usos frecuentes: Hoteles, talleres de confección, lavanderías,
centros de planchado, clínicas, alquiler de vajillas, etc. (G.G.
Ecuador, 2015)
1.14 Maniquí a Vapor
M-781 con muñeca Modelo WET – Gracias a la especial muñeca
sin saco se puede obtener la tensión de la prenda. Embestidas
directamente para el flujo de vapor y aire, generado por un ventilador
accionado.
La muñeca es giratoria con la posibilidad de reglar los hombros y con
especiales pinzas mangas. Ciclos de planchado son programables
mediante microprocesador con 10 programas.
Fuente: Internet Elaborado Por: Quiroz Cardenas Edwin
Marco Teórico 43
También este maniquí puede ser accesoria do con grupo plancha
vaporizante para los retoques y está disponible sea en versión con caldera
(Mod. M-780) que para conectar a red de vapor exterior. El discurso se
expande cuando, además del tratamiento de limpieza Wet Cleaning, usted
quiere ofrecer un servicio de lavado y planchado de camisas. En este caso
SIDI propone, como una solución ideal, un maniquí flexible para el
planchado combinado de camisas, prendas de abrigos y vestidos. (Mondial
Machine, 2015)
IMAGEN N° 10
MANIQUIE A VAPOR
1.15 Mesa para planchar a Vapor.
Máquina que se utiliza para planchar prendas de vestir a base de
vapor con las siguientes características:
Calentada eléctricamente con regulación de la temperatura.
Posibilidad de planchado por calor y por frío.
Regulación manual de la aspiración y del soplado, con
posibilidad de invertir el flujo del aire de plato a forma con
brazo.
Predispuesto para aplicar 1 ó 2 brazos con formas
Fuente: Internet Elaborado Por: Quiroz Cardenas Edwin
Marco Teórico 44
Aspirador incorporado de 0,56 Kw.
Descarga de aire aspirado a través de shunt vertical.
Predispuesta para conexión a aire comprimido (Mondial
Machine, 2015)
IMAGEN N° 11
MESA PARA PLANCHAR A VAPOR
1.16. Análisis de Operaciones
Es una representación gráfica de los pasos que se siguen en toda
una secuencia de actividades, dentro de un proceso o procedimiento,
identificándolos mediante símbolos de acuerdo con su naturaleza; incluye
además, toda la información que se considera necesaria para el análisis tal
como distancias recorridas, cantidad considerada y tiempo requerido. Con
fines analíticos y como ayuda para descubrir y eliminar ineficiencias, es
conveniente clasificar las acciones que tienen lugar durante un proceso
dado en cinco clasificaciones.
Fuente: Internet Elaborado Por: Quiroz Cardenas Edwin
Marco Teórico 45
Éstas se conocen bajo términos de operaciones, transporte,
inspección, retrasos o demoras y almacenajes.
1.17. Diagrama de Análisis de Operaciones
Los diagramas generales son una representación gráfica que
muestran en forma clara las diferentes actividades, que se llevan a cabo
durante un proceso industrial y administrativo. Se clasifican en diagramas
de proceso, operación y recorrido, cada uno de los cuales tiene
aplicaciones específicas. Como las siguientes:
Diagrama de Operaciones
Permite visualizar solo operaciones e inspecciones que se ejecutan
durante la elaboración de un producto, a fin de analizar las relaciones
existentes entre operaciones.
Diagrama de Procesos
Representa gráficamente todas las actividades que se realizan
durante la elaboración de un producto, es decir, visualiza operaciones,
inspecciones, transportes, almacenajes y demora a fin de analizar costos
ocultos, actividades ocultas en el proceso productivo. Permite un análisis
completo de la fabricación de una pieza o componente.
Diagrama de Recorrido:
Es la representación del diagrama de proceso en un plano, donde se
indica el recorrido y el descongestionamiento (si existe) durante el proceso
productivo, además permite revisar la distribución del equipo en la planta.
Existen dos tipos:
1. Tipo "Material": presenta el proceso según los hechos ocurridos
al material.
2. Tipo "Hombre": presenta el proceso referidos a las actividades del
hombre. (Monografias, 2015)
Marco Teórico 46
IMAGEN N° 12
SIMBOLOGIA DIAGRAMA DE OPERACIONES
1.18. Estudio de Tiempos
Es una técnica para determinar con la mayor exactitud posible,
partiendo de un número de observaciones, el tiempo para llevar a cabo una
tarea determinada con arreglo a una norma de rendimiento preestablecido.
Se deben compaginar las mejores técnicas y habilidades disponibles a fin
de lograr una eficiente relación hombre-máquina.
Una vez que se establece un método, la responsabilidad de
determinar el tiempo requerido para fabricar el producto queda dentro del
alcance de este trabajo. También está incluida la responsabilidad de vigilar
que se cumplan las normas o estándares predeterminados, y de que los
trabajadores sean retribuidos adecuadamente según su rendimiento.
Fuente: Internet Elaborado Por: Quiroz Cardenas Edwin
Marco Teórico 47
Estas medidas incluyen también la definición del problema en
relación con el costo esperado, la reparación del trabajo en diversas
operaciones, el análisis de cada una de éstas para determinar los
procedimientos de manufactura más económicos según la producción
considerada, la utilización de los tiempos apropiados y, finalmente, las
acciones necesarias para asegurar que el método prescrito sea puesto en
operación cabalmente.
Es necesario que, para llevar a cabo un estudio de tiempos, el
analista tenga la experiencia y conocimientos necesarios y que comprenda
en su totalidad una serie de elementos que a continuación se describen
para llevar a buen término dicho estudio. Su tiempo en primer orden es una
decisión que depende del objetivo general que perseguimos con el estudio
de la medición. (Monografías, s.f.)
1.19. Diagrama Causa-Efecto
También conocido como diagrama de Ishikawa, es una técnica
gráfica que se puede utilizar en equipos para identificar y arreglar las
causas de un acontecimiento, problema o resultado. Ilustra gráficamente la
relación jerárquica entre las causas según su nivel de importancia o detalle,
y dado un resultado específico.
La realización de este diagrama debe hacerse sobre datos lo más
objetivos posibles. En este sentido las estadísticas, los análisis de
dispersiones sobre datos históricos o la simple enumeración de causas que
puede realizar un experto en el asunto son la base de un buen diagrama.
Ilustra gráficamente las relaciones existentes entre un resultado
dado (efectos) y los factores (causas) que influyen en ese resultado. El
Diagrama de Causa y Efecto es un gráfico con la siguiente información:
Marco Teórico 48
El problema que se pretende diagnosticar
Las causas que posiblemente producen la situación que se
estudia.
Un eje horizontal conocido como espina central o línea principal.
El tema central que se estudia se ubica en uno de los extremos
del eje horizontal. Este tema se sugiere encerrase con un
rectángulo. Es frecuente que este rectángulo se dibuje en el
extremo derecho de la espina central.
Líneas o flechas inclinadas que llegan al eje principal. Estas
representan los grupos de causas primarias en que se clasifican
las posibles causas del problema en estudio.
A las flechas inclinadas o de causas primarias llegan otras de
menor tamaño que representan las causas que afectan a cada
una de las causas primarias. Estas se conocen como causas
secundarias.
IMAGEN N° 13
DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO
Fuente: Internet Elaborado Por: Quiroz Cardenas Edwin
PROBLEMA
(Punto crítico)
HOMBRE MAQUIN
A
ENTORNO
MATERIAL METODO MEDIDA
Marco Teórico 49
El Diagrama de Causa y Efecto debe llevar información
complementaria que lo identifique. La información que se registra con
mayor frecuencia es la siguiente: título, fecha de realización, área de la
empresa, integrantes del equipo de estudio.
1.19.1. CLASIFICACION DE LAS CAUSAS
Causas debidas a la materia prima
Se tienen en cuenta las causas que generan el problema desde el
punto de vista de las materias primas empleadas para la elaboración de un
producto. Por ejemplo: causas debidas a la variación del contenido mineral,
pH, tipo de materia prima, proveedor, empaque, transporte etc. Estos
factores causales pueden hacer que se presente con mayor severidad una
falla en un equipo.
Causas debidas a los equipos
En esta clase de causas se agrupan aquellas relacionadas con el
proceso de transformación de las materias primas como las máquinas y
herramientas empleadas, efecto de las acciones de mantenimiento,
obsolescencia de los equipos, cantidad de herramientas, distribución física
de estos, problemas de operación, eficiencia, etc.
Causas debidas al método.
Se registran en esta espina las causas relacionadas con la forma de
operar el equipo y el método de trabajo. Son numerosas las averías
producidas por estrelladas de los equipos, deficiente operación y falta de
respeto de los estándares de capacidades máximas.
Causas debidas al factor humano.
En este grupo se incluyen los factores que pueden generar el
problema desde el punto de vista del factor humano. Por ejemplo, falta de
Marco Teórico 50
experiencia del personal, salario, grado de entrenamiento,
creatividad, motivación, pericia, habilidad, estado de ánimo, etc.
Causas debidas al entorno
Se incluyen en este grupo aquellos factores externos como
contaminación, temperatura del medio ambiente, altura de la ciudad,
humedad, ambiente laboral, etc. (Wikipedia, 2015).
CAPITULO II
DIAGNOSTICO DE LA SITUACION ACTUAL
2.1 Análisis de Datos
Se analizara los problemas que se mencionaron anteriormente
tomando en cuenta que el problema principal es directamente el incremento
de tiempos improductivos en las diferentes áreas.
Los tiempos improductivos en las áreas de producción tales como:
Terminado(planchado)
Inspección de prendas
Empaque
Son provocados por la mala distribución de las maquinarias ya que
esto ocasiona que el espacio que dispone la planta no esté siendo usado
en su totalidad.
Ciertas ocasiones esto implica que la calidad de las prendas
procesadas en el área de terminado este afectadas directamente,
provocándoles a esta área reproceso que se ven reflejados como baja
productividad en las áreas antes mencionadas, siendo pérdida económica
para la empresa.
El área de inspección tiene sus problemas con manchas, descocidos y uno
de los factores que afecta en tiempo a esta área son los reproceso, ya que
deben acercarse al área de terminado a retocar las prendas para darles el
acabado final, lo cual conlleva a retrasos de las prendas a la etapa
siguiente. Los retrasos de entregas de las prendas a los clientes traerían
consecuencias en reducción de ventas.
Diagnóstico de la Situación Actual 52
2.2 Metodología
La metodología a utilizar en este proyecto es la investigación
descriptiva- explicativa, con el cual se podrá conocer la situación a través
de la descripción exacta de los procesos, actividades, objetos y personas.
De manera conjunta se recurrirá al método de Observación, ya que
este estudio tiene un sólido esquema teórico y conceptual acerca de la
medición del trabajo por lo cual los cálculos consignados e información
serán basados en modelos estadísticos de estudios de trabajo.
La forma o manera como se desarrollara el proyecto es directamente
a través del trabajo en planta, levantando información visitando cada área
que será análisis de nuestro estudio y por medio de la observación y
análisis, se utilizara la información referente al método de trabajo empleado
y al tiempo que demanda la actividad.
La medición de los tiempo se realizara con ayuda de un cronometro
con el fin de facilitar la captación de los tiempos.
Claramente se utilizara el programa Excel para elaborar cuadros
para la consignación de datos en donde se ingresaran los resultados que
fueron obtenidos tanto de tiempos como de métodos.
La Metodología utilizada en esta instigación es desarrollada con
procedimientos de Ingeniería que utiliza técnicas de rigor científico.
Para evaluar el problema de los tiempos improductivos planteados
en la empresa Martinizing, herramienta como Paretto, diagrama Causa y
Efecto, Diagramas de Operación y Flujo Funcional, las cuales ayudan para
demostrar el problema con precisión.
Diagnóstico de la Situación Actual 53
2.3. Diagrama de Flujo de Proceso Situación Actual
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Diagnóstico de la Situación Actual 54
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Diagnóstico de la Situación Actual 55
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Diagnóstico de la Situación Actual 56
GRAFICO N° 08
DIAGRAMA: FLUJO DE PROCESO LAVADO EN SECO
Fuente: Lavanderias Ecuatorianas C.A.
Elaborado Por: Quiroz Cardenas Edwin
Diagnóstico de la Situación Actual 57
GRAFICO N° 09
DIAGRAMA: FLUJO DE PROCESO DE RECEPCION DE PRENDAS
Fuente: Lavanderias Ecuatorianas C.A. Elaborado Por: Quiroz Cardenas Edwin
Diagnóstico de la Situación Actual 58
GRAFICO N° 09
DIAGRAMA: FLUJO DE PROCESO DE RECEPCION DE PRENDAS
(CONTINUACION)
Fuente: Lavanderias Ecuatorianas C.A.
Elaborado Por: Quiroz Cardenas Edwin
Diagnóstico de la Situación Actual 59
GRAFICO N° 10
DIAGRAMA: FLUJO DE PROCESO DE ENTREGA DE PRENDAS
Fuente: Lavanderias Ecuatorianas C.A. Elaborado Por: Quiroz Cardenas Edwin
Diagnóstico de la Situación Actual 60
Mediante la observación y toma de datos se han encontrado las
causas de cada uno de los problemas que provocan las demoras en las
actividades dentro de la compañía.
A continuación se muestran los problemas encontrados con sus
respectivas causas y efectos.
2.3.1. PROBLEMA 1: Tiempos improductivos
Los tiempos improductivos en el área de lavado, terminado (prendas
planchadas), recepción y entrega, se encuentran los problemas
ocasionados por la mala distribución de planta que exige que los coches de
ropa con una capacidad de 96 prendas, aproximadamente estén listas para
ser planchadas, recorran largas distancias provocando que el personal de
prensa (plancha) tenga mucho tiempo de espera, esto a su vez es originada
por tener como obstáculo una pared que divide aquellas áreas entre sí.
GRAFICO N° 11
ANALISIS CAUSA-EFECTO TIEMPOS IMPRODUCTIVOS
Fuente: Lavanderias Ecuatorianas C.A. Elaborado Por: Quiroz Cardenas Edwin
Diagnóstico de la Situación Actual 61
2.3.2. PROBLEMA 2: Elevados inventarios en procesos en el área
de inspección.
En el área de inspección o percha se observa poco personal que
está asignado para recibir las prendas que ya están planchadas lo cual
provoca la acumulación de inventario en proceso.
Las personas encargadas de esta área realizan actividades
adicionales como volver a planchar las prendas por que no cumplen con el
estándar de calidad necesario para la entrega al cliente.
Este problema hace que se realice nuevamente el planchado de las
prendas en el área de terminado, ya que en el área de inspección de
prendas tiene como efecto retraso de órdenes y retrocesos.
GRAFICO N° 12
ANALISIS CAUSA-EFECTO ELEVADOS INVENTARIOS EN PROCESO
2.3.3 PROBLEMA 3: Continuos reproceso de planchado de
prendas.
Este problema se da ya que el espacio en el cual es almacenada la
ropa antes de empacar es muy pequeño ya que la demanda de prendas
excede al espacio de percha establecido, esto ocasiona una inadecuada
Fuente: Lavanderias Ecuatorianas C.A. Elaborado Por: Quiroz Cardenas Edwin
Diagnóstico de la Situación Actual 62
disposición de la prendas y debe ser procesada nuevamente en el
área de terminado (plancha) provocando bajo rendimiento de
productividad.
GRAFICO N° 13
ANALISIS CAUSA-EFECTO CONTINUOS REPROCESOS DE PLANCHADO
2.4 Impacto Económico de los Problemas
Este análisis está orientado a determinar el impacto económico que
genera la problemática de la mala distribución del espacio físico y pérdida
de tiempo por reproceso de prendas de vestir, generando improductividad
y aumento de costo por pago de horas extras para compensar la
improductividad.
El análisis del impacto económico se considerara el tiempo que se
pierde por la mala distribución del espacio físico y el reproceso que se
genera por esta causa., posteriormente se cuantificara monetariamente
cuanto es la perdida. Como referencia el estudio realizado en el mes de
Julio
del 2014, ya que como se expuso anteriormente es el factor que
sobresale en los problemas y que al atacarlo sea una oportunidad para
aumentar la productividad del proceso de planchado de prendas de vestir.
Fuente: Lavanderias Ecuatorianas C.A. Elaborado Por: Quiroz Cardenas Edwin
Diagnóstico de la Situación Actual 63
A continuación el detalle de los problemas antes mencionados para
el estudio económico.
a) Tiempos Improductivos
Se consideró para este problema el tiempo de producción y la
cantidad de prendas planchadas durante una hora, la empresa en esta área
estaría produciendo 96 prendas más durante las mismas 8 horas de
trabajo, obteniendo 12.5% en prendas a lo cual el valor promedio que se
obtiene de las prendas que más se procesan en la lavandería es de 4.04
dólares /PRENDA.
En el Cuadro # 14 continuación se podrá observar el valor
económico que se está dejando de producir en el tiempo durante la
jornada Laboral.
CUADRO N° 14
CALCULO DE PERDIDA ECONOMICA
SACO 4,50$ 1,4 5,90$ 10 8 472,00$
PANTALON 4,50$ 1,35 5,85$ 10 8 468,00$
BLUSA 3,50$ 0,29 3,79$ 10 8 303,20$
CAMISETA 2,50$ 0,33 2,83$ 10 8 226,40$
JEAN 2,50$ 0,31 2,81$ 10 8 224,80$
VESTIDO 7,50$ 3,38 10,88$ 10 8 870,40$
SWEATER 3,50$ 0,41 3,91$ 10 8 312,80$
CAMISA 3,80$ 1,32 5,12$ 10 8 409,60$
PROMEDIO 4,04$ 1,10 5,14$ 410,90$
TIPO DE
PRENDA DE
VESTIR
COSTOD E
LAVADO
TIEMPO DE
LAVADO
(minutos)
PERDIDA EN
DOLARES TOTAL
TIEMPO PERDIDO
(Minutos)
JORNADA
LABORAL
Se tomó en cuenta el promedio del tiempo que se utiliza para
planchar las prendas que más se procesan en la planta, más el costo
promedio que cuesta el lavar una prenda.
Esto nos dio como resultado el valor de 5.14 dólares/ prendas,
Fuente: Lavanderias Ecuatorianas C.A. Elaborado Por: Quiroz Cardenas Edwin
Diagnóstico de la Situación Actual 64
teniendo 10 minutos como tiempo improductivo cada hora según
análisis, lo cual al momento de llevarlo a las 8 horas de trabajo nos da
410,90 dólares que se pierden al día aproximadamente. El cuadro # 15
hace referencia a cuanto está perdiendo económicamente la compañía
cada mes.
CUADRO N° 15
PÈRDIDA ANUAL
PERDIDA DIARIAPERDIDA MENSUAL (20DIAS
LABORALES)PERDIDA ANUAL
410,90$ 8.218,00$ 98.616,00$
b) Elevados inventarios de Prendas en Proceso en el Área de
Inspección
CUADRO N° 16
CALCULO PERDIDA ECONOMICA
SACO 4,50$
PANTALON 4,50$
BLUSA 3,50$
CAMISETA 2,50$
JEAN 2,50$
VESTIDO 7,50$
SWEATER 3,50$
CAMISA 3,80$
PROMEDIO 4,04$
PRENDAS
ACUMULAD
AS POR DIA
80
TOTAL 323,00$
TIPO DE
PRENDA DE
COSTOD E
LAVADO
En el cuadro #16 se puede observar teniendo como referencia el
valor promedio que tiene cada prenda al procesarse y la cantidad de
prendas que se acumulan en esta área que es de 80 prendas / día
Fuente: Lavanderias Ecuatorianas C.A. Elaborado Por: Quiroz Cardenas Edwin
Fuente: Lavanderias Ecuatorianas C.A. Elaborado Por: Quiroz Cardenas Edwin
Diagnóstico de la Situación Actual 65
aproximadamente, el valor económico que está dejando de ingresar
a la compañía diario por no utilizar correctamente el espacio.
Se elabora cuadro # 17 para indicar cuanto está perdiendo la
compañía anualmente.
CUADRO N° 17
PÈRDIDA ANUAL
c) CONTINUOS REPROCESOS DE PLANCHADO DE
PRENDAS
La persona de empaque tiene que dejar empacado todas las
órdenes listas, ya que se pueden arrugar, mezclar con otra orden y no ser
entregadas al cliente en el tiempo establecido.
El no tener espacio suficiente para almacenar las pernadas una vez
pasada por el área de inspección, provoca retraso de órdenes para ser
entregadas al cliente.
Esta área se considera el reproceso por la falta de espacio para
empacar las prendas, esta actividad se puede controlar realizando una
redistribución de área y capacitación en cuanto a empaque y realizar un
estudio y estandarización de tiempos.
Fuente: Lavanderias Ecuatorianas C.A. Elaborado Por: Quiroz Cardenas Edwin
PERDIDA
DIARIA
PERDIDA
MENSUAL
(20DIAS
LABORALES)
PERDIDA
ANUAL
323,00$ 6.460,00$ 77.520,00$
Diagnóstico de la Situación Actual 66
2.5 ANALISIS DE PARETTO
CUADRO N° 18
DIAGRAMA DE PARETTO
2.6 DIAGNOSTICO
Analizado cada uno de los problemas se puede observar que el
problema # 1 es el que genera $ 98.616 como tiempo improductivo dentro
de la compañía, el cual será análisis el problema que se analizara dentro
de la propuesta de solución por ser el que tiene mayor pérdida económica.
Teniendo presente que la compañía cuenta con 7 plantas dentro de
la ciudad de Guayaquil y que es el mismo proceso productivo para todas,
mejorando en la planta 6 que ha sido análisis de nuestro estudio, se podría
aplicar para las otras plantas de producción dentro del país, Realizando un
diagrama de recorrido el cual sea el más óptimo para este proceso,
realizando estudios de tiempo y movimientos y estandarizándolos, se podrá
reducir esta pérdida anual dentro del área de producción.
Fuente: Lavanderias Ecuatorianas C.A. Elaborado Por: Quiroz Cardenas Edwin
CAPITULO III
PROPUESTA
3.1 Objetivo
El desarrollo de la propuesta tiene como objetivo la reducción de
tiempos improductivos que se generan dentro de la planta de producción
de Lavanderías, con la finalidad de mejorar la línea productiva en sus
diferentes áreas previamente analizadas.
3.2 Diseño de las herramientas de mejoramiento de procesos.
Para determinar los cambios que se deben aplicar en cada uno de
los procesos analizados es indispensable emplear herramientas que nos
permitan determinar las mejoras que se pueden emplear, tales como:
Eliminación de pasos o actividades que no generen valor.
Fusión de pasos o actividades repetitivas.
Mejora de los procesos mediante la reducción de tiempos y
costos innecesarios o que pueden ser eliminados por la poca
importancia que tienen para el cliente.
Creación de pasos, actividades o procesos que se requieran
para generar un mayor valor agregado para el cliente, etc.
Las herramientas que se emplearán para la mejora de cada uno de los
procesos seleccionados son las siguientes:
Hojas ISO
Flujo de Proceso Hoja de Mejoramiento
Propuesta 68
3.2.1. HOJAS ISO
La Hoja ISO es una herramienta en el análisis de procesos; que
permite identificar aquellas actividades que podrían ser mejoradas,
fusionadas, eliminadas o creadas con el fin de volver más eficiente el
proceso y crear mayor valor para el cliente; razón por la cual su empleo
busca una reducción tanto en tiempo como en costos para el proceso
analizados.
El formato básico de una hoja ISO está constituido por la
identificación, objetivo y alcance del proceso como identificadores
principales. Adicionalmente se asigna un código al proceso y la fecha del
análisis del mismo.
CUADRO N° 19
FORMATO HOJA ISO
Fuente: Lavanderias Ecuatorianas C.A. Elaborado Por: Quiroz Cardenas Edwin
Propuesta 69
Luego se identifican cada una de las actividades del proceso, junto
a sus respectivos responsables, para determinar quiénes se encargaran
del control de cada actividad. Finalmente la hoja ISO expone las
relaciones del proceso con otros procesos, la terminología e identifica a las
personas responsables de la elaboración, revisión y aprobación de los
cambios propuestos para el proceso.
Por lo expuesto se puede señalar que la hoja ISO básicamente nos
permite determinar los cambios que deberán realizarse en el proceso
analizado para reducir el tiempo y los costos del proceso y dar un mayor
valor agregado al cliente.
3.2.2. DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO
El flujograma o diagrama de flujo es una herramienta que nos
permite comprender rápidamente un proceso en su totalidad, con lo cual se
puede realizar un análisis adecuado del proceso y así determinar las
modificaciones necesarias para mejorarlo. Básicamente un diagrama de
flujo es una representación gráfica de los pasos que seguimos para realizar
un proceso; partiendo de una entrada, y después de realizar una serie de
acciones, llegamos a una salida. Cada paso se apoya en el anterior y sirve
de sustento al siguiente.
Características y Ventajas del diagrama de flujo:
Es una representación gráfica de las secuencias de un proceso,
presenta información clara, ordenada y concisa.
Permite visualizar las frecuencias y relaciones entre las etapas
indicadas.
Se pueden detectar problemas, desconexiones, pasos de
escaso valor añadido etc.
Compara y contrasta el flujo actual del proceso contra el flujo
ideal, para identificar oportunidades de mejora.
Propuesta 70
Identifica los lugares y posiciones donde los datos adicionales
pueden ser recopilados e investigados.
Ayuda a entender el proceso completo.
Permite comprender de forma rápida y amena los procesos.
Adicionalmente a la diagramación de los procesos seleccionados, se
deberá establecer los tiempos y costos en los que se incurre en cada una
de las actividades para de esta forma determinar la eficiencia general del
proceso y realizar los cambios necesarios para mejorar el proceso tanto en
costos como en tiempos y principalmente para generar mayor valor
agregado para el cliente. A continuación se presenta el formato que se
empleará para la realización del flujo de diagramación:
CUADRO N° 20
FORMATO FLUJO DE PROCESO
Fuente: Lavanderias Ecuatorianas C.A.
Elaborado Por: Quiroz Cardenas Edwin
Propuesta 71
3.2.3. HOJA DE MEJORAMIENTO
La hoja de mejoramiento es una herramienta en el diseño y análisis
de procesos; que permite establecer de forma cuantitativa y cualitativa las
mejoras que se alcanzarían en el proceso, si se llevan a cabo los cambios
propuestos.
CUADRO N° 21
FORMATO HOJA DE MEJORAMIENTO
Fuente: Lavanderias Ecuatorianas C.A.
Elaborado Por: Quiroz Cardenas Edwin
Propuesta 72
APLICACION DE HERRAMIENTAS EN CADA PROCESO
A continuación se emplearán cada una de las herramientas
presentadas para llevar a cabo el análisis de los procesos seleccionados:
CUADRO N° 22
HOJA ISO: PROCESAMIENTO DE PRENDAS EN LAVADO EN SECO
Fuente: Lavanderias Ecuatorianas C.A.
Elaborado Por: Quiroz Cardenas Edwin
Propuesta 73
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Propuesta 74
CUADRO N° 24
HOJA DE MEJORAMIENTO: PROCESAMIENTGO DE PRENDAS EN SECO
Fuente: Lavanderias Ecuatorianas C.A. Elaborado Por: Quiroz Cardenas Edwin
Propuesta 75
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25
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Propuesta 76
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Propuesta 77
CUADRO N° 27
HOJA DE MEJORAMIENTO: RECEPCION DE PRENDAS
Fuente: Lavanderias Ecuatorianas C.A. Elaborado Por: Quiroz Cardenas Edwin
Propuesta 78
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Propuesta 79
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Propuesta 80
CUADRO N° 30
HOJA DE MEJORAMIENTO: ENTREGA DE PRENDAS
Fuente: Lavanderias Ecuatorianas C.A. Elaborado Por: Quiroz Cardenas Edwin
Propuesta 81
3.3. PLANTEAMIENTO Y ANALISIS DE LA SOLUCION
Una vez realizado el diagnóstico de la situación actual de la
compañía, se idéntica que el problema con mayor pérdida representativa
es el Problema # 1 “Tiempos Improductivos”, cuyo orígenes es por
diversas razones, generando a la compañía considerables pérdidas
económicas.
En este capítulo se presentara la propuesta para dar solución al
problema más significativo que se encontró dentro de nuestro estudio y que
solicita ser tomado en cuenta urgentemente.
Para dar Solución al Problema # 1 “Tiempos Improductivos” lo
cual ha afectado directamente a la eficiencia productiva, se utilizara
métodos que sean los adecuados para el área con el problema antes
mencionado, para reducir perdidas e indagar mejoras en los índices de
productividad dentro de la Lavandería.
En la cuantificación de este Problema la perdida ascienden a $
98.616 dólares al Año.
Se sugiere a la compañía las posteriores alternativas de solución,
para ser aplicadas dentro del proceso productivo para el planchado de
prendas de vestir:
a. Proporcionar al área de terminado, planchas a Vapor.
b. Capacitación al personal respecto al uso del equipo con método
de trabajo nuevo.
c. Instalación de una riel de acero de 6 metro paralelas a las que
están en la planta para colgar las prendas.
Las propuestas mencionadas anteriormente se detallan a
continuación:
Propuesta 82
a) Compra de Planchas a vapor.
La instalación de las planchas a vapor en cada puesto de trabajo en
el área de plancha, alado de la prensa (maquina industrial para el
planchado de prendas de vestir) colocarlas para el acabo final de las
prendas para que no se dirijan hasta el área de inspección a realizar esta
actividad.
Contando en dicha área solo con una plancha a vapor para las tres
personas que pertenecen a la área de terminado, dejando de utilizar la
plancha a vapor para el retoque de prendas de vestir para el área de
inspección y no ocasionar cuellos de botellas provocando tiempos
improductivos innecesarios.
Esto ayudara para que el desarrollo de las actividades dentro de la
planta se realicen con mayor eficiencia, y que no genere tiempos
improductivos que afecten al desempeño de la empresa. Es imprescindible
la adquisición de las tres planchas a vapor por motivos de desplazamientos
innecesarios hasta el área de inspección.
Esta alternativa ayudara a incrementar la cantidad de prendas
procesadas dentro de la jornada laboral, agilizando la producción en el área
de terminado, y a la vez disminuirá la fatiga en los trabajadores que se
generan mientras realizan el desarrollo de las actividades innecesarias.
Descripción de las opciones de planchas a vapor en el mercado
con sus características.
Se han analizado varias planchas a vapor y sus características, se
tomara la más apta para el proceso de planchado de prendas de vestir, las
cuales se detallan a continuación:
I. Plancha de Mano Profesional Goldstar Al vapor de prensas,
calderos.
Propuesta 83
MAGEN N° 14
PLANCHA PROFESIONAL GOLDSTAR
Unidad de calentamiento de 110 V. y 1000 W
Equipo de diseño compacto
Emite 5 veces más cantidad de vapor que una plancha
casera.
Termostato de control de temperatura
Modelo 94-A, ideal para uso en: Lavanderías,
Boutiques, hoteles, talleres de confección, etc.
Este equipo le sirve para planchar todo tipo de ropa:
Camisas, pantalones, cortinas, vestidos, sábanas,
manteles, etc.
No deja brillo, ni destiñe las prendas.
Gracias a su peso y mayor cantidad de vapor, realiza el
planchado más fácil y rápido.
Costo $650
Fuente: Internet. Elaborado Por: Quiroz Cardenas Edwin
Propuesta 84
II. Plancha de Mano Profesional Silverstar al vapor.
IMAGEN N° 15
PLANCHA PROFESIONAL SILVERSTAR
Tanque de almacenamiento para dos horas de emisión de
vapor por llenado
Unidad de calentamiento de 110 V. y 1000 W
Equipo de diseño compacto
Termostato de control de temperatura
Modelo ES-85AF, ideal para uso en Lavanderías
Este equipo le sirve para planchar todo tipo de ropa:
Camisas, pantalones, cortinas, vestidos, sábanas,
manteles, etc.
No deja brillo ni destiñe las prendas.
Costo 580 dólares
La mejor opción de compra la tiene el local que dispone de la plancha
a Vapor de mano Profesional Goldstar Modelo 94-Ha llamado” Equipos de
Planchado a vapor Industriales-Residenciales”, la cual tiene sus
oficinas de atención al público ubicadas en Gómez Rendón y Guerrero
Martínez.
Fuente: Internet. Elaborado Por: Quiroz Cardenas Edwin
Propuesta 85
La plancha a vapor de mano profesional Goldstar Modelo 94-A, tiene
la ventaja de que puede trabajar a la misma temperatura con la que trabaja
la prensa, realizándole una conexión directa en la tubería de la prensa para
adherir la plancha.
Su utilización es más eficiente, porque su activación es no es
complicado, ya que en el mismo mango de la plancha está el accionamiento
para su utilización y tiene el mango ergonómico.
b) Capacitación al personal respecto al uso del equipo con método
de trabajo nuevo.
Al contar con el personal capacitado para el uso del equipo y el
método de trabajo a utilizarse, ayudara a que cualquier empleado
reemplace a cualquiera de sus compañeros en el caso de alguna ausencia.
La responsabilidad no estará asignada a un solo trabajador, sino
que se puede hacer una mejor actividad, de tal modo que todos trabajen en
igual condición y cantidad de prendas de vestir.
Utilizando correctamente el tiempo perdido de una mejor manera,
aumentando la productividad dentro del área de terminado.
c) Instalación de una riel de acero de 6 metro paralelas a las que
están en la planta para colgar las prendas.
Por motivos de Mayor facilidad y espacio para las prendas se
recomienda esta alternativa, ya que estas serán utilizadas por las personas
del área de terminado e inspección, al momento de regresar las prendas
de reprocesos y que estas no tengan mayor dificultad y mayor tiempo al ser
planchadas nuevamente.
Propuesta 86
CANTIDAD UNIDAD COSTO UNITARIO COSTO TOTAL
25 mt 3,5 87,50$
2 unidadd 1,1 2,20$
1 Lb 2,5 2,50$
5 mt 0,5 2,50$
1 Lt 3 3,00$
1 persona 120,00$
217,70$
Elaborado Por: Edwin Quiroz
Fuente : investigacion directa
TOTAL
PINTURA ANTICORROSIVA
MANO DE OBRA
CUADRO # 13
COSTOS IMPLEMENTACION DE RIELES
LIJAS GRUESA
DISCO DE CORTE DE 7"
SOLDADURA 6011
MATERIALESBARILLA RECTANGULAR DE HIERRO
3.4 Criterio para la selección de alternativas de Solución
Se propone implementar en la planta de producción de Lavanderías
Ecuatorianas C.A las propuestas antes mencionadas, determinando que
son las más factibles para ser puestas en ejecución, por el motivo de no
tener restricciones técnicas ni legales, y se cuenta con la aprobación del
departamento Gerencial, ya que es la parte fundamental para poner en
marcha la alternativas de solución.
3.5 Costos de Alternativas de Solución
Las alternativas de Solución al problema #1 “Tiempos
improductivos” presentan los siguientes costos como lo presenta la
siguiente Cuadro:
CUADRO N° 31
COSTOS IMPLEMENTACION PLANCHAS A VAPOR
Costo1.950,00$
2.100,00$ TOTAL
RUBROSPLANCHAS A VAPOR
INSTALACION 150,00$
CUADRO N° 32
COSTOS IMPLEMENTACION DE RIELES
Fuente: Investigacion Directa Elaborado Por: Quiroz Cardenas Edwin
Fuente: Investigación Directa
Elaborado Por: Quiroz Cardenas Edwin
Propuesta 87
CUADRO N° 33
COSTOS ALTERNATIVAS DE SOLUCION
Costo
1.950,00$
2.167,70$
b) Capacitación al personal respecto al uso del equipo
con método de trabajo nuevo.
c) Instalación de una riel de acero de 6 metro paralelas a
las que están en la planta para colgar las prendas.
-$
217,70$
TOTAL
a) Proporcionar al área de terminado planchas a Vapor.
(CANTIDAD 3 )
Descripcion de Alternativas
3.6 Plan de inversión y Financiamiento de la Propuesta.
El Plan de Inversión para la Implantación de la Propuesta, se lo
llevara a cabo o financiara con el Capital Propio de la Compañía, ya que
esta cuenta con suficiente fondos para ponerla en marcha lo más pronto
posible.
3.7. Balance Económico y Flujo de Caja
Para efectuar el Flujo de caja se debe obtener el beneficio que
obtendrá la compañía de la propuesta, de acuerdo al diagnóstico del
problema.
En el cuadro N° 34 se muestra el Flujo de Caja:
Fuente: Investigacion Directa Elaborado Por: Quiroz Cardenas Edwin
Propuesta 88
CUADRO N° 34
FLUJO DE CAJA
0 1 2 3
Inversión inicial 2167.70 -$ -$ -$
8.218,00$ 8.218,00$ 8.218,00$
1.950,00$ -$ -$
-$ -$ -$
217,70$ -$ -$
2.167,70$ -$ -$
Flujo de caja 2167.70 6.050,30$ 8.218,00$ 8.218,00$
INGRESO
GASTOS
DETALLEMESES
Beneficio mensual
esperado
Compra de planchas a
vapor
capacitacion al personal
instalacion de una riel
Gasto total mensual
3.8. TIR (tasa interna de Retorno)
La Tasa Interna de Retorno es el indicador que nos permitirá saber
si el proyecto de inversión es factible, siempre tomando en cuenta que este
sea mayor que la tasa de interés.
Al TIR se denomina Tasa interna de retorno o de rendimiento, porque
se espera que el dinero que se gana año a año se reinvierte a la compañía
en su valor total.
En el cuadro N °35 se puede observar la Tasa Interna de Retorno en la
cantidad de tres meses con una inversión de 2167,70 dolares.
Fuente: Investigacion Directa Elaborado Por: Quiroz Cardenas Edwin
Propuesta 89
CUADRO N° 35
TIR (TASA INTERNA DE RETORNO)
MES INVERSIÓNFLUJO DE
CAJA
INVERSIÓN
MENSUALFORMULA
VALOR
PRESENTE
INVERSIÓN
MENSUAL
VALOR
PRESENTE
n F 55% P = F/(1+i)n P 65% P
0 2167.70
1 6050,30 0,55 P = F/(1+i)n 3903,42 0,65 3666,85
2 8218,00 0,55 P = F/(1+i)n 3420,60 0,65 3018,55
3 8218,00 0,55 P = F/(1+i)n 2206,84 0,65 1829,42
9530,86 8514,82TOTAL
Donde el valor presente P debe satisfacer el monto de la inversión.
𝑇𝐼𝑅 = 𝑖𝑚á𝑥 + 𝑃𝑚𝑖𝑛
(𝑃𝑚𝑖𝑛 + 𝑃𝑚á𝑥) 𝑥 (𝑖𝑚á𝑥 − 𝑖𝑚𝑖𝑛)
𝑇𝐼𝑅 = 55 % + $ 8514,82
($ 8514,82 + $ 9530,86) 𝑥 (65 % − 55 %)
𝑇𝐼𝑅 = 59.72 %
En el caso que el TIR sea mayor a la tasa de interés, significaría que
el proyecto a aplicarse tiene una rentabilidad asociada mayor a la tasa del
mercado (tasa de mercado), por lo tanto es conveniente.
Como se pudo Observar el TIR satisface el valor obtenido
anteriormente, con la ayuda de la herramienta financiera EXCEL, donde el
Fuente: Investigacion Directa Elaborado Por: Quiroz Cardenas Edwin
Propuesta 90
valor es mayor que la tasa de interés y por consiguiente es factible y
se recomienda realizar la inversión.
3.9 Periodo de recuperación de la inversión
Para la implementación de las planchas a vapor y las riel para colgar
las prendas en el área de terminado e inspección, es indispensable saber
cuándo se recuperara lo invertido.
Como se pudio observar en el cálculo que se Obtuvo al momento de
Sacar el TIR, el tiempo en el que se recuperara lo invertido es en 1 mes.
3.10 VAN (Valor Actual Neto)
El VAN (valor actual neto) se lo interpreta como el valor actual de la
corriente de ingreso generada por la inversión.
CUADRO N° 36
VAN (VALOR ACTUAL NETO)
MES INVERSIÓNFLUJO DE
CAJA
INVERSIÓN
MENSUALFORMULA
VALOR
PRESENTE
VALOR
PRESENTE
n F 55% P = F/(1+i)n P P
0 2167,70
1 6050,70 0,55 P = F/(1+i)n 3903,68 3903,68
2 8218,00 0,55 P = F/(1+i)n 3420,60 7324,28
3 8218,00 0,55 P = F/(1+i)n 2206,84 9531,12
𝑉𝐴𝑁 = − 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑟𝑠𝑖ó𝑛 𝑖𝑛𝑖𝑐𝑖𝑎𝑙 +𝐹1
(1 + 𝑖)1 +
𝐹2
(1 + 𝑖)2 +
𝐹𝑛
(1 + 𝑖)𝑛
𝑉𝐴𝑁 = − $ 2167.70 +$ 6050,30
(1 + 0.112)1 +
$ 8218
(1 + 0.112)2 +
$ 8218
(1 + 0.112)𝑛
𝑉𝐴𝑁 = −1810.08 + $ 6620,51 + $ 7417,52 + $ 6670,43
𝑉𝐴𝑁 = $ 16253,34
Fuente: Investigacion Directa Elaborado Por: Quiroz Cardenas Edwin
Propuesta 91
Esta resulta de restar la suma de los flujos netos menos la inversión
inicial, la cual para este Proyecto nos da como resultado un VAN de $
16253.34 tal como se detalló en el cuadro 36.
3.11 Análisis Costo-Beneficio de la Propuesta
Esto permitirá saber cuánto obtendrá la compañía por cada Dólar
que esta invierta en la propuesta:
Relación Costo-Beneficio: Beneficio / Inversión
Relación Costo-Beneficio: $24,654 / $2,167.70
Relación Costo-Beneficio: $11,373.35
Este es el valor que se obtendrá dentro del primer trimestre.
3.12 Factibilidad Del Proyecto
Nos ayudara a saber si el proyecto es factible o no para poder ser
puesto en marcha.
Factibilidad: Costo De Inversión / Valor de Pérdida
Factibilidad: $2,167.70 / $24,654
Factibilidad: 0.08
Nota: En el caso de que el índice de Factibilidad del proyecto sea
menor que el 0.5 se acepta el proyecto. Se demuestra que el proyecto es
factible para la inversión de la propuesta planteada ya que su índice es de
0.08.
3.13 Programación de la propuesta
El tiempo en el cual se estaría instalando las planchas a vapor y las
rieles dentro de la planta de producción, seria 2 horas.
Propuesta 92
La persona encargada de instalar las planchas a Vapor seria la
empresa donde se obtuvo las planchas a vapor, el cual indico que se
llevaría dos horas para instalarlas.
El tiempo que se utilizara para la instalación de las rieles para colgar
las prendas de vestir ya planchadas, en el área de terminado es de 1 hora,
estas serían hechas en el taller de la persona contratada para la
elaboración de dichas rieles.
El mismo día que se instalan las planchas a vapor se estaría
instalando los rieles por tal razón, estas estarían listas en 2 horas.
3.14 CONCLUCIONES Y RECOMENDACIONES
3.14.1 Conclusiones.
Como se puedo observar en el cálculo del Análisis Económico, el
valor invertido como propuesta para solución del problema “tiempos
Improductivos” que es de $2167.70 se recuperara en un mes teniendo
$16253.34 de ganancia durante el primer trimestre.
La propuesta tiene como Objetivo Principal aumentar la producción
en la planta de producción reduciendo tiempos improductivos.
3.14.2 Recomendación
La recomendación principal es la comprar de los tres planchas a
vapor para ser colocadas en cada puesto de trabajo del área de terminado,
y la riel para colgar las prendas planchadas, la cual sería la solución para
esta área.
Para que esto funcione debe realizarse la explicación del método de
trabajo nuevo a aplicarse para que se utilice correctamente el tiempo
improductivo.
Glosario De Términos
Lavado en Seco: es un sistema de limpieza, que en vez de usar agua
se utiliza un solvente derivado del petróleo llamado percloretileno.
Percloroetileno: es un líquido incoloro, no inflamable que tiene un olor
dulce.
Suede Life: Proceso que se le da a las prendas de cuero en
máquinas específicamente para dicho textil.
Hell Quik: Es llamado por martinizing para la reparación de calzado.
Laundry: Es el proceso que se les da a las prendas que se lavan en agua.
Terminado: Proceso que se encarga de planchar las prendas de vestir.
Ishikawa: Consiste en una representación gráfica sencilla en la que
puede verse de manera relacional una especie de espina central, que es una línea
en el plano horizontal, representando el problema a analizar, que se escribe a su
derecha.
Hoja ISO: Es una herramienta en el análisis de procesos; que
permite identificar aquellas actividades que podrían ser mejoradas,
fusionadas, eliminadas o creadas con el fin de volver más eficiente el
proceso.
Diagrama de Flujo: Es una herramienta que nos permite
comprender rápidamente un proceso en su totalidad, con lo cual se puede
realizar un análisis adecuado del proceso y así determinar las
modificaciones necesarias.
BIBLIOGRAFIA
Bibdigital. (2015). Obtenido de
http://bibdigital.epn.edu.ec/bitstream/15000/4112/1/CD-2530.pdf.
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programacion y control de la producción. Guayaquil: Universidad de Guayaquil.
G.G. Ecuador. (2015). Obtenido de http://articulo.mercadolibre.com.ec/MEC-
406972182-maquina-para-planchar-de-prensa-a-vapor-plancharropas-_JM.
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área Industrial de lavanderías. Quito: Universidad de San Francisco.
Mondial Machine. (2015). Obtenido de http://www.sidi-
mondial.com/macchinari-per-stirare-capi-lavati-wet-cleaning.php?lang=spa.
Monografías. (s.f.). Obtenido de
http://www.monografias.com/trabajos27/estudio-tiempos/estudio-
tiempos.shtml.
Monografias. (2015). Obtenido de
http://www.monografias.com/trabajos56/alquiler-vehiculos/alquiler-
vehiculos2.shtml.
Monografias. (2015). Obtenido de
http://www.monografias.com/trabajos37/diagramas-generales/diagramas-
generales2.shtml.
Morales. (2009). Reducción de tiempos improducctivos en el área de lavado en
seco. Quito: Universidad Central del Ecuador.
Robles. (2010). Mejoramiento de la Producción realizando redistribución de
Bibliografía 2
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WIKIPEDIA. (s.f.). Obtenido de http://es.wikipedia.org/wiki/Limpieza_en_seco.
Wikipedia. (2015). de http://es.wikipedia.org/wiki/Diagrama_de_ Ishikawa.