unidad profesional interdisciplinaria de...

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE

INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS

SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN

ESTRATEGIA PARA DIRECCIÓN DE PROYECTOS: UN ENFOQUE

PARA MYPES DE AUTOMATIZACIÓN

T E S I S

QUE PARA OBTENER EL GRADO DE:

MAESTRO EN CIENCIAS EN ESTUDIOS INTERDISCIPLINARIOS PARA PEQUEÑAS

Y MEDIANAS EMPRESAS

PRESENTA:

LEONARDO SAMUEL DEL VALLE GARCÍA

DIRECTORES DE TESIS:

DR. IGOR ANTONIO RIVERA GONZÁLEZ

DR. MIGUEL ÁNGEL LÓPEZ ONTIVEROS

IZTACALCO, CIUDAD DE MÉXICO, 2018

AGRADECIMIENTOS

A quienes me debo y debo todo, mis padres, Reyna y Samuel.

A mi igual, el mejor, Rodrigo.

A ella, Carolina, que sin tener vínculos parentales biológicos me

ha demostrado que el amor existe.

A mis directores, los doctores Igor y Miguel, por guiarme hacia el

camino indicado.

GRACIAS

- 1 -

CONTENIDO

RESUMEN .......................................................................................................... - 5 -

ABSTRACT ......................................................................................................... - 6 -

TABLA DE ILUSTRACIONES .......................................................................... - 7 -

ÍNDICE DE TABLAS ........................................................................................ - 8 -

ÍNDICE DE ACRÓNIMOS ................................................................................ - 9 -

INTRODUCCIÓN .............................................................................................. - 11 -

CAPÍTULO 1. EVOLUCIÓN DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS Y LA REALIDAD

EN LAS PYMES ................................................................................................ - 16 -

1.1 ¿QUÉ ES UN PROYECTO? .................................................................... - 16 -

1.1.1 DEFINICIÓN ..................................................................................... - 16 -

1.1.2 CARACTERÍSTICAS DE LOS PROYECTOS ................................... - 18 -

1.2 PRINCIPIOS DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS .............................. - 20 -

1.3 DIRECCIÓN DE PROYECTOS EN PYMES ............................................ - 40 -

1.3.1 PROPUESTAS TEÓRICAS .............................................................. - 41 -

1.3.2 LIMITANTES PARA LAS PYMES ..................................................... - 42 -

1.3.3 MEJORES PRÁCTICAS ................................................................... - 46 -

CAPÍTULO 2. METODOLOGÍA ......................................................................... - 48 -

2.1 ESTRATEGIA METODOLÓGICA ............................................................ - 48 -

2.2 RECOLECCIÓN DE DATOS ................................................................... - 54 -

2.2.1 LA RETROSPECTIVA ....................................................................... - 55 -

2.2.2 LA ENTREVISTA .............................................................................. - 56 -

2.3 ANÁLISIS DE DATOS ............................................................................. - 59 -

2.3.1 ANÁLISIS CON TRANSCRIPCIONES DE ENTREVISTAS .............. - 60 -

- 2 -

2.3.2 ANÁLISIS CON SÍNTESIS DE RESÚMENES DE TRANSCRIPCIONES

DE ENTREVISTAS .................................................................................... - 61 -

CAPÍTULO 3. DIRECCIÓN DE PROYECTOS Y FACTORES INFLUYENTES EN

SUJETOS DE ESTUDIO ................................................................................... - 64 -

3.1 DIRECCIÓN DE PROYECTOS Y FACTORES INFLUYENTES EN SUJETOS

DE ESTUDIO ................................................................................................. - 65 -

3.2 FACTORES INFLUYENTES PARA LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS EN

SUJETOS DE ESTUDIO ............................................................................... - 70 -

3.2.1 CARACTERÍSTICAS DE LA EMPRESA Y ENTREVISTADOS ........ - 71 -

3.2.2 CLIMA ORGANIZACIONAL .............................................................. - 73 -

3.2.3 LIMITACIONES A LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS ...................... - 75 -

3.2.4 VENTAJAS ORGANIZACIONALES PARA LA DIRECCIÓN DE

PROYECTOS ............................................................................................. - 79 -

3.2.5 SOLUCIONES A CONFLICTOS ....................................................... - 80 -

3.2.6 HABILIDAD TÉCNICA ....................................................................... - 83 -

3.2.7 FACTORES INFLUYENTES EN SUJETOS DE ESTUDIO ............... - 86 -

3.3 PROCESO DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS EN SUJETOS DE ESTUDIO -

91 -

3.3.1 INICIO ............................................................................................... - 92 -

3.3.2 PLANIFICACIÓN ............................................................................... - 94 -

3.3.3 EJECUCIÓN ..................................................................................... - 97 -

3.3.4 MONITOREO Y CONTROL .............................................................. - 99 -

3.3.5 CIERRE ........................................................................................... - 100 -

3.3.6 DIRECCIÓN DE PROYECTOS EN SUJETOS DE ESTUDIO ........ - 101 -

CAPÍTULO 4. ESTRATEGIA PARA DIRECCIÓN DE PROYECTOS DE

AUTOMATIZACIÓN EN MYPES ..................................................................... - 108 -

- 3 -

4.1 FACTORES INFLUYENTES HACIA LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS- 108

-

4.1.1 CLIMA ORGANIZACIONAL ............................................................ - 109 -

4.1.2 LIMITACIONES A LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS .................... - 109 -

4.1.3 VENTAJAS ORGANIZACIONALES PARA DIRECCIÓN DE

PROYECTOS ........................................................................................... - 114 -

4.1.4 SOLUCIONES A CONFLICTOS ..................................................... - 115 -

4.1.5 HABILIDAD TÉCNICA ..................................................................... - 117 -

4.2 ETAPAS DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS ................................... - 121 -

4.2.1 INICIO ............................................................................................. - 121 -

4.2.2 PLANIFICACIÓN ............................................................................. - 122 -

4.2.3 EJECUCIÓN ................................................................................... - 124 -

4.2.4 MONITOREO Y CONTROL ............................................................ - 125 -

4.2.5 CIERRE ........................................................................................... - 126 -

CAPÍTULO 5. DISCUSIÓN Y CONCLUSIÓN ................................................. - 135 -

5.1 FACTORES INFLUYENTES HACIA LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS- 135

-

5.2 GRUPOS DE PROCESOS DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS ...... - 140 -

5.3 APORTACIÓN METODOLÓGICA: RETROSPECTIVA PROFESIONAL- 141

-

5.4 FUTURAS INVESTIGACIONES ............................................................ - 142 -

BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................... - 143 -

ANEXOS ......................................................................................................... - 147 -

ANEXO 1. GUÍA PARA ENTREVISTA DE RETROSPECTIVA ................... - 147 -

ANEXO 2. GUÍA PARA LA ENTREVISTA ................................................... - 150 -

- 4 -

ANEXO 3. REFERENCIAS UTILIZADAS PARA CATEGORÍA:

CARACTERÍSTICAS DE LA EMPRESA Y ENTREVISTADOS ................... - 153 -

- 5 -

RESUMEN

En el presente trabajo de tesis se encuentra una propuesta de estrategia hacia las

Micro y Pequeñas Empresas (MyPEs) para dirigir los proyectos de automatización

que llevan a cabo a nivel doméstico, comercial e industrial.

La estrategia tiene fundamento teórico en distintas obras científicas, tanto en la

Dirección de Proyectos (DP) en Pequeñas y Medianas Empresas (PyMEs), así

como en la evolución que ha sufrido la disciplina de DP en el mundo.

Para la creación de esta estrategia se ha considerado notablemente la Guía de los

Fundamentos para la Dirección de Proyectos (PMBOK®), la obra literaria más

importante y prestigiosa, en cuanto a DP se trate. La presente investigación se vale

del PMBOK para realizar un contraste entre lo establecido por el Instituto de

Dirección de Proyectos (PMI) y entre los procesos que realizan las empresas

estudiadas. También, el PMBOK, se utiliza como referente para el establecimiento

de las actividades, áreas del conocimiento y grupos de procesos que forman parte

de la estrategia final. En conjunto, se han utilizado los resultados de un estudio de

caso simple, realizado en 3 MyPEs que realizan proyectos de automatización en la

Ciudad de México.

La investigación tiene un enfoque cualitativo, principalmente; se han utilizado

entrevistas como las herramientas de recolección de datos de las empresas

estudiadas. La metodología comprende 3 secciones: 1) documental, 2) campo y 3)

diseño, las cuales engloban todos los capítulos construidos.

Los resultados principales de esta tesis indican que: 1) las empresas llevan a cabo

sus procesos de dirección de proyectos de manera empírica, no documentada y sin

secuencia preestablecida y 2) las actividades modeladas por el PMI no son 100%

aplicables en las MyPEs de automatización de la Ciudad de México.

- 6 -

ABSTRACT

In the present thesis work, we find a strategy proposal towards the micro and small

enterprises to manage the automation projects carried out at the domestic,

commercial and industrial level.

The strategy has a theoretical basis in different scientific works, both in the project

management in small and medium enterprises, as well as in the evolution of the

project management discipline in the world.

For the creation of this strategy, the Guide to the Project Management Body of

Knowledge (PMBOK®) has been considered, the most important and prestigious

literary work, in terms of DP. The present research uses the PMBOK to make a

contrast between what was established by the Project Management Institute and

between the processes carried out by the companies studied. Also, the PMBOK is

used as a reference for the establishment of activities, knowledge areas and groups

of processes that are part of the final strategy. In all, the results of a simple case

study, carried out in 3 micro and small enterprises that carry out automation projects

in Mexico City, have been used.

The research has a qualitative approach, mainly; Interviews have been used as the

data collection tools of the companies studied. The methodology includes 3 sections:

1) documentary, 2) field and 3) design, which includes all the built-up chapters.

The main results of this thesis indicate that: 1) the companies carry out their project

management processes empirically, not documented and without pre-established

sequence and 2) the activities modeled by the PMI are not 100% applicable in the

micro and small enterprises of automation of Mexico City.

- 7 -

TABLA DE ILUSTRACIONES

Ilustración 1-1. El Concepto de Objetivos Múltiples .......................................... - 21 -

Ilustración 1-2. Típica Gama de Resultados Aceptables ................................... - 22 -

Ilustración 1-3. Posición Actual ......................................................................... - 23 -

Ilustración 1-4. Estado del Trabajo en el Tiempo Presente y Línea de Navegación

para la Acción Correctiva .................................................................................. - 24 -

Ilustración 1-5. Estado del Trabajo en el Tiempo Presente y Comparativa de Algunos

Valores de T y C ................................................................................................ - 25 -

Ilustración 1-6. Curva Clásica de Compensación de Tiempo y Costo ............... - 26 -

Ilustración 1-7. Ciclo de Vida del Proyecto Genérico de Cuatro Fases ............. - 29 -

Ilustración 2-1. Secciones de la Investigación ................................................... - 50 -

Ilustración 2-2. Sección Documental ................................................................. - 51 -

Ilustración 2-3. Estudio de Caso Simple Embebido (aplicado en esta tesis) ..... - 52 -

Ilustración 2-4. Sección en Campo .................................................................... - 53 -

Ilustración 2-5. Secuencia de la Investigación................................................... - 54 -

Ilustración 3-1. Dinámica de DP en Sujetos de Estudio .................................. - 106 -

Ilustración 4-1.Dinámica de Estrategia de Dirección de Proyectos ................. - 133 -

- 8 -

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 0-1. Estratificación de empresas ............................................................. - 13 -

Tabla 1-1. Jerarquía Según la Orientación de Dirección ................................... - 27 -

Tabla 1-2. Diferencias Clave entre Gestor y Líder de Proyectos....................... - 29 -

Tabla 1-3. Correspondencia entre Grupos de Procesos y Áreas de Conocimiento de

la Dirección de Proyectos .................................................................................. - 37 -

Tabla 2-1. Elementos para Asignación de Claves ............................................. - 58 -

Tabla 3-1. Descripción de Categorías y Cantidad de Referencias Ubicadas en Cada

Categoría........................................................................................................... - 66 -

Tabla 3-2. Factores Influyentes hacia la Dirección de Proyectos en los Sujetos de

Estudio (Parte 1) ............................................................................................... - 87 -

Tabla 3-3. Código de Colores para Interpretación de Tabla 3-4...................... - 102 -

Tabla 3-4. Proceso de Dirección de Proyectos en los Sujetos de Estudio ...... - 103 -

Tabla 4-1. Propuesta hacia Factores Influyentes de la Dirección de Proyectos (Parte

1) ..................................................................................................................... - 119 -

Tabla 4-2. Código de Colores para Interpretación de Tabla 4-3...................... - 127 -

Tabla 4-3. Estrategia para Dirección de Proyectos de Automatización en Micro y

Pequeñas Empresas ....................................................................................... - 128 -

- 9 -

ÍNDICE DE ACRÓNIMOS

Acrónimo1 Significado

1 MyPE Micro y Pequeña Empresa

2 DP Dirección de Proyectos

3 PyME Pequeña y Mediana Empresa

4 PMBOK* Fundamentos para la Dirección de Proyectos

5 PMI* Instituto de Dirección de Proyectos

6 MiPyME Micro, Pequeña y Mediana Empresa

7 PA Proyecto de Automatización

8 GE Grande Empresa

9 NAICM Nuevo Aeropuerto Internacional de la Ciudad de México

10 APM* Asociación para Dirección de Proyectos

11 WoS* Red de Ciencia

12 WBS* Estructura de Desglose del Trabajo

13 SI Sistema de Información

14 LMU Lenguaje de Modelado Unificado

15 KMS* Sistema de Administración del Conocimiento

16 TIC Tecnología de la Información y de la Comunicación

17 EPP Equipo de Protección Personal

18 PE Pequeña Empresa

19 FAT* Prueba en Fábrica

20 SAT* Prueba en Sitio

* Siglas en inglés

1 En orden de aparición.

- 10 -

Leonardo Samuel Del Valle García2

2 Egresado de la licenciatura en Ingeniería en Control y Automatización de la Escuela Superior de Ingeniería Mecánica y Eléctrica unidad Zacatenco. Experiencia profesional: counter administration agent, técnico en instalación y mantenimiento, ingeniero de campo y administrador de proyectos; cargos desempeñados durante 2.5 años de servicio en tres empresas pequeñas de servicios de ingeniería de proyectos y una empresa internacional de Servicios e Instalaciones.

- 11 -

INTRODUCCIÓN

El análisis de la problemática del desarrollo económico y social de los países y las

organizaciones estrechamente vinculadas a la innovación, tiene sus antecedentes

en las obras del economista austríaco Joseph Alois Schumpeter, quien fuera

considerado el primero en destacar la importancia de los fenómenos tecnológicos

en el crecimiento económico (Guerra Betancourt, Pérez Campdesuñer, & Fornet

Hernández, 2014).

En México 96.53% del total de unidades económicas existentes son MyPEs

generando el 58.06% del empleo (Instituto Nacional de Estadística y Geografía,

2012).

Trasladando lo anterior al universo de nuestro interés, encontramos un gran

potencial de impulso al crecimiento económico por parte de las MyPEs, que a su

vez brindan servicios de automatización a otras Micro, Pequeñas y Medianas

Empresas (MiPyMEs), contribuyendo así al desarrollo económico del país, que, en

el mejor de los casos, funcionan como herramienta útil para innovar.

Las micro, pequeñas y medianas empresas, tienen una gran importancia en la

economía, en el empleo a nivel nacional y regional, tanto en los países

industrializados como en los de menor grado de desarrollo (Instituto Nacional de

Estadistica y Geografía, 2009).

Es de suma importancia resaltar que como delimitación de la población se tiene a

las empresas del sector de servicio, es decir aquellas que se especializan en

brindar servicios de ingeniería especializada, ubicadas en la Ciudad de México

Con el fin de puntualizar en las áreas de interés analizadas se presenta como límite

transdisciplinario (partiendo de la ingeniería como disciplina general) tres áreas de

la ingeniería o tres transdisciplinas de la ingeniería que son: Control de Procesos,

- 12 -

Inmótica3 (Inmótica, 2018) y Automatización Industrial. Por fines prácticos se

integrarán dichas áreas en un solo concepto: automatización.

Las MiPyMEs, tienen una gran importancia en la economía, en el empleo a nivel

nacional y regional, tanto en los países industrializados como en los de menor grado

de desarrollo (INEGI, 2011).

Las empresas micro, pequeñas y medianas representan a nivel mundial el

segmento de la economía que aporta el mayor número de unidades económicas y

personal ocupado; de ahí la relevancia que reviste este tipo de empresas y la

necesidad de fortalecer su desempeño, al incidir éstas de manera fundamental en

el comportamiento global de las economías nacionales; de hecho, en el contexto

internacional se puede afirmar que el 90%, o un porcentaje superior de las unidades

económicas totales, está conformado por las micro, pequeñas y medianas

empresas (INEGI, 2011).

Los criterios para clasificar a la micro, pequeña y mediana empresa son diferentes

en cada país, de manera tradicional se ha utilizado el número de trabajadores como

criterio para estratificar los establecimientos por tamaño y como criterios

complementarios, el total de ventas anuales, los ingresos y/o los activos fijos. En la

Tabla 0-1 se puede observar la estratificación adoptada para las MiPyMEs en esta

tesis. Dentro del contexto estudiado, las características de las MyPEs son diferentes

de las medianas y grandes, por ello, la estratificación de interés son las MyPEs.

3 La Inmótica es el conjunto de tecnologías aplicadas al control y la automatización inteligente de edificios no destinados a vivienda, como hoteles, centros comerciales, escuelas, universidades, hospitales y todos los edificios terciarios, permitiendo una gestión eficiente del uso de la energía, además de aportar seguridad, confort, y comunicación entre el usuario y el sistema.

- 13 -

Tabla 0-1. Estratificación de empresas

Fuente: Secretaría de Gobernación (2009)

Ahora bien, en el sector correspondiente a unidades económicas de servicios

profesionales, científicos y técnicos (sector 54), el 98.7% de las unidades

económicas totales son MyPEs y generan el 65.3% del empleo en dicho sector

(INEGI, 2011). En la Ciudad de México existen 14, 306 MyPEs del sector 54 (INEGI,

2017). El sector 54 es relevante para la tesis debido a que las MyPEs de

automatización pertenecen a este sector y se encuentran contabilizadas dentro del

total de 14, 306.

Los esfuerzos y el trabajo por desarrollar productos con mayor rapidez y con mayor

eficiencia, en términos de costo, nunca se detienen. Gracias a la automatización,

los productores pueden lograr estos objetivos y mantener, a la vez, niveles de

calidad y confiabilidad más altos. Por su naturaleza, la automatización aporta una

gran cantidad de beneficios a cambio de una inversión considerable.

La automatización forma parte de la ingeniería, es una disciplina con mucho

potencial comercial, pero, también con muchas barreras que impiden su

comercialización. Un Proyecto de Automatización (PA) puede ser desde una

cochera que abre y cierra por control remoto hasta una casa/edificio inteligente que

obscurece cristales y enciende luces dependiendo de la hora del día.

- 14 -

Producir un PA resulta menos costoso para empresas medianas y grandes, por

motivos varios (los cuales no resultan objeto de estudio para este escrito), pero,

¿qué pasa en las MyPEs? para intentar dar la respuesta más aproximada a la

correcta: el costo de producción o la realización de este tipo de proyectos resulta

insuficiente para ofertarlos a un precio menor.

Además de estar en pleno auge, el área de la ingeniería a la que pertenecen dichas

empresas tiene un gran potencial debido a que hoy en día la automatización ya no

es solo un lujo: se requiere para ser más competitivos, para pertenecer a otra

clasificación de organizaciones (mediante el uso de tecnología), para favorecer

muchos indicadores de producto, proceso y servicio.

El hecho de no obtener una certificación por medio de instituciones externas, la falta

de reconocimiento/prestigio de marca y la no diferenciación del producto final

(contra productos del mercado) son factores que obstaculizan incrementos a favor

del precio a ofertar, pero, existen otros que provocan incrementos en contra del

costo de realización, tal es el caso del ineficiente proceso empleado por las MyPEs

para el inicio, planificación, ejecución, monitoreo y cierre de los proyectos.

Estos cinco grupos de procesos o etapas4 mencionadas, son la totalidad de un PA

y, además, este proceso conforma la unidad de análisis de la presente

investigación.

Por otra parte, la mayoría de los fundadores de MyPEs de este tipo son egresados

de alguna licenciatura en ingeniería que ingresan a Grandes Empresas (GEs) y

después de un tiempo, al percatarse de contar con toda la técnica suficiente, optan

por el camino del emprendimiento con la seguridad de poseer la capacidad de

brindar el mismo servicio que su empresa, profesionalmente, formadora. La otra

parte de los fundadores también emprendieron por oportunidad, pero, de diferente

forma. Un técnico con amplia experiencia en el área que decide aplicar sus

conocimientos prácticos en una empresa, o algún jefe de departamento empleado

4 A lo largo de todo este trabajo de tesis se utilizan como sinónimos (para el proceso de Dirección de Proyectos): Grupo de Procesos y Etapas.

- 15 -

por una GE que conoce los proveedores requeridos por su empleador y decide

formar una empresa como fuente de ingresos alterna.

Actualmente no se cuenta en la literatura con una estrategia de dirección de

proyectos para su implementación en MyPEs, por ello es sumamente importante

dar solución a este problema mediante la generación de una estrategia de dirección

de proyectos aplicable a MyPEs de Automatización en la Ciudad de México.

En el presente escrito se determina como unidad de análisis al proceso que

emplean las MyPEs para el inicio, planificación, ejecución, monitoreo y cierre

de proyectos de automatización.

Lo anterior hace énfasis a la necesidad de mejorar esta situación.

La pregunta de investigación que se pretende solucionar es ¿cómo puede mejorarse

la eficiencia de los proyectos en las MyPEs de automatización?

Para ello, se ha establecido el siguiente objetivo de la tesis: diseñar una estrategia

para DP utilizable por las MyPEs de automatización que radican en la Ciudad de

México, con el fin de mejorar la eficiencia de los proyectos.

El desarrollo de esta estrategia generará grandes beneficios para las empresas que

la implementen, entre muchos otros, por ejemplo, resolverán los retrasos en el

tiempo de entrega de sus proyectos gracias a la planificación propuesta,

minimizarán conflictos con otras organizaciones cuando trabajen en colaboración

mediante una mejora en la etapa de inicio, podrán responder eficientemente a las

variaciones imprevistas en el proyecto, a través de una propuesta en la etapa de

monitoreo y control, por último, evitarán contratiempos, post- venta, con el cliente

mediante una propuesta en la etapa de cierre.

- 16 -

CAPÍTULO 1. EVOLUCIÓN DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS Y

LA REALIDAD EN LAS PYMES

El presente capítulo tiene como objetivo recabar información sumamente relevante

acerca de la DP. En la primera parte, se encuentra la evolución que ha sufrido la

DP, desde su origen, en épocas muy antiguas, hasta la actualidad, los últimos

conocimientos que conforman esta tan practicada disciplina. En la segunda parte,

están ubicados los resultados, publicados en otras investigaciones, de la DP cuando

ésta se estudió en PyMEs5, en otros países; estos resultados se dividen en tres

apartados: 1) propuestas teóricas, 2) limitantes para las PyMEs y 3) mejores

prácticas.

1.1 ¿QUÉ ES UN PROYECTO?

1.1.1 DEFINICIÓN

Del latín proiectus, designio o pensamiento de ejecutar algo; conjunto de escritos,

cálculos y dibujos que se hacen para dar idea de cómo ha de ser y lo que ha de

costar una obra de arquitectura o de ingeniería (Real Academia Española, 2017).

Según Wallace & Roberts (2014), un proyecto, en su forma más simple, es un

producto exclusivo, original y único. Se produce una vez, y los sistemas y las

herramientas que se utilizaron para producirlo se vuelven a utilizar. La mayoría de

los productos se producen mediante algún sistema de producción. En amplio

sentido, los sistemas de producción pueden clasificarse en tres categorías

generales según su método de producción principal:

Producción en masa

Producción en lotes

5 En este capítulo se utiliza el acrónimo PyMEs dado que, en otros países, el término MyPEs no es utilizado.

- 17 -

Producción de proyectos6

La producción de proyectos se aplica a productos que se fabrican de a uno por vez.

En este método, no existe posibilidad de producirse ni en lotes ni en masa. Un

ejemplo muy claro, de este método de producción, es el Nuevo Aeropuerto

Internacional de la Ciudad de México (NAICM); éste es un proyecto único e

irrepetible, en el cual, el gobierno mexicano establece los criterios y características

requeridas, se realiza la contratación de diferentes empresas especialistas en

diversas áreas para cumplir con los lineamientos establecidos. El diseño y la

construcción del NAICM es un proyecto. Nunca se ha construido otro así, y nunca

se construirá otro igual. Es sumamente importar que un proyecto es únicamente un

tipo de sistema de producción y un director de proyecto es solamente un tipo de

gerente.

Un proyecto es un esfuerzo temporal emprendido para crear un único producto,

servicio o resultado (Project Management Institute, 2017). Ningún proyecto es igual

a otro, ni tratándose de la misma organización ni de las mismas actividades. Por lo

tanto, todos deben ser manejados de manera experta para entregar los resultados

en el tiempo, el presupuesto, el aprendizaje y la integración que las organizaciones

necesitan (Project Management Institute, 2017).

Un proyecto es un conjunto de actividades para alcanzar resultados específicos,

utilizando un conjunto de recursos disponibles, es un proceso orientado al objetivo,

limitado en el tiempo y único, siempre introduciendo algo nuevo, con complejidad

particular, presupuesto limitado, cierta situación legal y organizativa, contenido

determinado por el producto o el resultado del proyecto, su propia estructura y por

la temporalidad de los recursos disponibles (Vre, Barilovi, & Kr, n.d.).

El costo, tiempo y calidad son los tres pilares clave de un proyecto, conocido como

el triángulo de hierro de la gestión de proyectos (Atkinson, 1999). El costo se

determina por la disponibilidad y necesidad de recursos. El tiempo define el

6 Para efectos de esta tesis, únicamente se mencionará la categoría de producción de proyectos, dado que es la categoría de interés.

- 18 -

calendario de tareas para ser realizadas. La calidad es el factor de éxito requerido

para la satisfacción de las partes interesadas.

Para calificar un proyecto como exitoso, normalmente se considera el logro de los

objetivos de acuerdo con sus criterios de aceptación, dentro de un calendario y

presupuesto acordados (Association for Project Management, 2017).

1.1.2 CARACTERÍSTICAS DE LOS PROYECTOS

Dado que se ha considerado que un proyecto es un tipo de sistema de producción,

se pueden analizar las características de un proyecto. Según Wallace & Roberts

(2014), la siguiente lista cubre algunas de las características más comunes de un

proyecto.

1. Generalmente, tiene un propósito u objetivo definible único. En el caso

de la construcción del NAICM, el propósito o el objetivo del proyecto es

producir el aeropuerto. El proyecto finaliza cuando se alcanza esto.

2. Generalmente, tiene una serie de restricciones particulares de

operación u objetivos de calidad/ desempeño. Las restricciones y los

objetivos clásicos siempre están relacionados con calidad/ desempeño,

tiempo y costo, es decir, los proyectos deben terminarse en un tiempo

acordado, sin superar el costo establecido y con cierta calidad/ desempeño

determinado.

3. El equipo de proyecto es único, debido a que generalmente es

multidisciplinario. Los proyectos, en muchas ocasiones, suelen unir a

miembros de diversas especializaciones. Los miembros trabajan en equipo

mientras dura el proyecto, cuando éste concluye el equipo se desintegra. Los

equipos en los que se involucran especialistas de diferentes disciplinas,

suelen ser más complejos de manejar y de constituir.

4. Cada proyecto es único. Cada proyecto es realizado para un propósito u

objetivo específico, no existen 2 o más proyectos que sean idénticos.

5. Un proyecto tiende a ser desconocido. A menudo, están diseñados para

producir cambios, pueden implicar enfoques y procesos nuevos, y pueden

- 19 -

generar un estado final desconocido. Suelen tener la característica de tener

un alto grado de incertidumbre.

6. Un proyecto, normalmente, tiene una duración limitada. Un proyecto

suele estar establecido para un periodo determinado, concluido dicho

periodo, el equipo del proyecto se desarma y el proyecto deja de existir

7. Los proyectos tienden a atravesar fases de desarrollo concisas. Como

ejemplo, en el nivel más alto, es probable que existan fases de diseño y de

implementación independientes, a su vez, la fase de diseño puede abarcar

otras sub-fases. Estas sub-fases representan umbrales o hitos por los cuales

el proyecto debe transitar en su desarrollo.

8. Suelen ser complejos. Dada la naturaleza multidisciplinaria de los

proyectos, se da lugar a mayor complejidad y participación. Con frecuencia,

los proyectos son altamente interdependientes, debido a que una parte del

proceso depende de una o más partes del proceso general.

9. Se caracterizan por el cambio. Como se mencionó anteriormente, suelen

estar diseñados para provocar cambios, con regularidad, operan en

condiciones de cambio.

10. Constituyen, con frecuencia, un alto riesgo. Debido a ese elemento de

cambio, los proyectos implican un riesgo mayor. Generar cambios mientras

se opera en condiciones cambiantes da lugar a un nivel muy alto de

incertidumbre y, más específico, de riesgo. Por lo general, el grado de riesgo

asociado al cambio es mucho más alto en los proyectos.

11. Respecto a la función estratégica principal de la organización, tienden

a ser secundarios. El proyecto es secundario a la función principal que rige

a la organización, en la mayoría, los proyectos tienen ese papel secundario

porque procuran mejorar la eficiencia y la eficacia de la función principal.

- 20 -

1.2 PRINCIPIOS DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS

La evolución de la DP, como una disciplina formativa, se dio en los años 40 y se

convirtió en una de las principales aplicaciones internacionales e interdisciplinarias.

Las aplicaciones de DP operan globalmente y en la mayoría de las áreas de la

industria y del comercio. Quizás, la DP es la primera área de práctica profesional

verdaderamente internacional del mundo (Wallace & Roberts, 2014).

Según las organizaciones PMI (2017) y Asociación para Dirección de Proyectos

(APM) (2017), DP significa:

Proyectar actividades.

Aplicar conocimientos, procesos, métodos, habilidades, herramientas,

técnicas y experiencia para alcanzar los objetivos.

Satisfacer los requisitos del proyecto.

El máximo distintivo entre DP y la simple “gestión” es la limitante temporal, por un

lado, DP tiene un plazo finito (entrega del proyecto), por otra parte, la gestión

siempre es un proceso en curso.

Los requerimientos de un proyecto profesional exitoso, según APM (2017), son 3,

1) habilidades técnicas, 2) habilidades de gestión de personas y 3) buena conciencia

empresarial.

Según Wallace & Roberts (2014), existen 6 fases fundamentales para comprender

la DP y poseer un dominio básico de estas seis fases significa la base de una carrera

en DP. A continuación, se describe cada una de estas fases.

1. Establecer los criterios de éxito para el trabajo

Los criterios de éxito obvios son tiempo, costo y calidad/ desempeño7. La

relación entre estos criterios se representa con un triángulo como se muestra

en la ilustración 1-1.

7 Desempeño cuando se trate de servicios y calidad cuando se trate de bienes.

- 21 -

Ilustración 1-1. El Concepto de Objetivos Múltiples

Fuente: Wallace & Roberts (2014)

Esta representación gráfica se denomina “triángulo de tiempo, costo y desempeño”

o “triángulo de triple restricción”.

En la siguiente ilustración 1-2, el área sombreada significa la gama de resultados

aceptables los cuales están sobre el límite mínimo de calidad y debajo de los límites

máximos de costo y tiempo. En otras palabras, el área sombreada es el objetivo.

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Ilustración 1-2. Típica Gama de Resultados Aceptables


2. Desarrollar planes para alcanzar los criterios de éxito

Una vez existiendo el área objetivo, se deben desarrollar planes para que el

trabajo esté ubicado en esa área, dichos planes deben ser de costo, de

tiempo y de calidad/ desempeño, los cuales definen el trabajo y todas

aquellas acciones necesarias para cumplir los criterios de éxito.

3. Medir el desempeño en relación con los criterios de éxito

Concluidos los planes del punto 2, éstos se deben implementar. Al tiempo

que el trabajo progresa, se requieren herramientas de planificación y control

para identificar el desempeño del proyecto observado en relación con la

gama de resultados aceptables. En este momento, se puede graficar el

estado de trabajo (ubicado en el punto X en la ilustración 1-3) en el tiempo

presente.

- 23 -

Ilustración 1-3. Posición Actual


4. Comparar el desempeño observado con el deseado

De la ilustración 1-3 podemos observar que el estado del trabajo en el tiempo

presente está fuera de la gama de resultados aceptables8. El costo es menor

que el presupuestado y la calidad supera el nivel mínimo, pero, hay un

retraso. De continuar de este modo, se mantendrán esos niveles de costo y

calidad, pero, acabará tarde.

5. Establecer un plan de acción correctiva (cuando sea necesario)

Ahora, debe de establecerse una línea de navegación, tal como se muestra

en la ilustración 1-4. El requisito para establecer esta línea de navegación es

que debe pasar el estado del trabajo en el tiempo presente (X), y por la zona

de resultados aceptables.

8 Desafortunadamente, en la mayoría de proyectos, suele darse esta situación: el trabajo actual está fuera del área de resultados aceptables.

- 24 -

Ilustración 1-4. Estado del Trabajo en el Tiempo Presente y Línea de Navegación para la

Acción Correctiva


La línea de navegación representa un sinfín de valores de tiempo y costo,

donde la calidad siempre es constante. Lo único que se requiere ahora es

descender hacia abajo el estado del trabajo, para ello, se requiere reducir el

tiempo y aumentar el costo, siempre manteniendo la calidad constante. A

medida que se hace descender el estado del trabajo, se obtienen un infinito

número de valores para Tiempo (T) y Costo (C); en la ilustración 1-5 se

muestra la comparativa de algunos de estos valores

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Ilustración 1-5. Estado del Trabajo en el Tiempo Presente y Comparativa de Algunos

Valores de T y C


En la ilustración 1-5 anterior, se observa que los puntos X2 y X3 están dentro

del área de resultados aceptables mientras que el punto X1 está al borde de

ésta área.

Graficando la representación estándar del costo y tiempo (manteniendo la

calidad constante) se obtiene una curva similar a la de la ilustración 1.6, está

gráfica es una representación alternativa de la línea de navegación mostrada

en la ilustración 1-5 y, generalmente, se denomina curva de compensación

de tiempo y costo.

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Ilustración 1-6. Curva Clásica de Compensación de Tiempo y Costo


6. Ejecutar la acción correctiva y lograr un resultado aceptable

En esta última fase, se debe elegir qué resultado se requiere e identificar los

valores de T y C asociados a dicho resultado. La elección dependerá de las

preferencias y las prioridades de cada caso en particular.

El cambio es el mayor desafío para la dirección, por ello, el enfoque de la dirección

está pasando de la dirección rutinaria tradicional de las "empresas" a la de captar el

cambio competitivo necesario mediante el establecimiento de un proyecto o un

programa de proyectos (Shenhar, Renier, & Wideman, 1996). La Tabla 1-1 muestra

las características de la dirección según el enfoque empresarial o el enfoque de

proyecto.

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Tabla 1-1. Jerarquía Según la Orientación de Dirección

Empresa Proyecto

Dirección

Metas: Continuidad definida por un conjunto de objetivos

Propósito: Cambio definido por un conjunto de programas

Objetivos: Definidos a través de estrategias

Programas: Definidos a través de un conjunto de proyectos

Procesos

Estrategias: Alcanzadas a través de tácticas

Proyectos: Alcanzados a través de un conjunto de tareas

Tácticas: Alcanzadas a través de actividades consistentes

Tareas: Alcanzadas a través de la variable esfuerzo

Actividades: Resultan en productos continuos

Esfuerzo: Resultan en productos únicos

Características: Infinito Finito Fuente: A Hierarchy of Management Orientation, Shenhar et al., (1996)

Desde la década de los 50’, la DP ha existido como temática de interés para los

académicos (Patanakul & Shenhar, 2011). En la base de datos científica con mayor

prestigio internacional, Red de Ciencia (WoS), el registro más antiguo encontrado9,

acerca de DP, data de 198010. Desde entonces, DP ha sido el interés de la

comunidad científica, al menos para WoS. Pero, existe evidencia empírica de esta

disciplina desde épocas más antiguas, por ejemplo, la pirámide más antigua en

Saqqara, Egipto, es el primer edificio de piedra encontrado en el mundo. Fue

encargado por el rey Zoser, de la tercera dinastía, y mientras que el rey era

claramente el "patrocinador" del proyecto, uno de sus ministros, Imhotep, era el

"Director del Proyecto" (Shenhar et al., 1996). En aquella época, quizá el director

del proyecto no tenía que ganarse el compromiso del equipo, puesto que existían

esclavos que trabajaban a cambio de continuar viviendo, pero, este ejemplo

9 La búsqueda fue realizada con “Project Management” en el título y ordenado por “Publication Date- oldest to newest”. 10 1980 es el primer año de todos los registros de WoS.

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demuestra algunas de las dificultades aún experimentadas por la DP (Shenhar et

al., 1996), tales como:

controlar el alcance del proyecto

el impacto en el costo y el calendario

manejar un cliente difícil

las frustraciones del gestor del proyecto

Existe un concepto básico que es el fundamento del ciclo de vida de todos aquellos

proyectos que necesitan ser dirigidos, ‘planea antes de hacer’ o, en otras palabras:

‘planea tu trabajo, trabaja tu plan’ (Shenhar et al., 1996).

Planear es (o debería ser) acerca de hacer las cosas correctas para asegurar el

éxito del proyecto. Implica llegar a un acuerdo sobre los indicadores de éxito

medibles, asegurar que los objetivos son seleccionados y correctamente

establecidos, seleccionando las mejores soluciones y la mejor manera de

implementarlas. La planificación consiste en maximizar la "eficacia" del proyecto.

Producir se trata de "hacer las cosas bien" o, "hacerlo bien la primera vez". Si el

proyecto debe estar contenido dentro de su alcance, calidad, tiempo y costo,

entonces el enfoque debe estar en la administración competente y en la creación

de un ambiente productivo. La producción consiste en maximizar la "eficiencia" del

proyecto.

De lo anterior, se afirma que la DP es un proceso sistemático, el cual consiste en el

ciclo de vida genérico de cuatro fases del proyecto que se muestra a continuación,

en la ilustración 1-7.

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Ilustración 1-7. Ciclo de Vida del Proyecto Genérico de Cuatro Fases

Fuente: Four-phase generic project life cycle, Shenhar et al. (1996)

La ilustración anterior puede entenderse como una abstracción de la verdadera

dirección de proyectos, un modelo lineal y mecanicista en la que el elemento

humano y la comunicación se dejan de lado. Como todo modelo, es ideal, pero, en

el mundo real es un grave error dejar de lado esos elementos del Liderazgo del

Proyecto. En la siguiente Tabla 1-2, se muestra la diferencia, propuesta por

Shenhar et al. (1996), entre un Gestor de Proyectos y un Líder de Proyectos.

Tabla 1-2. Diferencias Clave entre Gestor y Líder de Proyectos

Los líderes se enfocan en: Los gestores se enfocan en:

Visión Metas y objetivos

Vender el qué y el por qué Decir cómo y cuándo

Rango más largo Rango más corto

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Personas Organización y estructura

Democracia Autocracia

Permitir Restringir

Desarrollar Mantener

Cambiar Conformarse

Originar Imitar

Innovar Administrar

Dirigir Controlar

Políticas Procedimientos

Flexibilidad Consistencia

Riesgo- oportunidad Riesgo- evitación

Línea superior Línea inferior

Los buenos líderes hacen las correctas cosas

Los buenos gestores hacen las cosas correctas

Fuente: Project Management, Shenhar et al., (1996)

A pesar de que la DP es de suma importancia para muchas organizaciones, a

menudo se descuidan, en la práctica actual y la educación en la DP, cuestiones

estratégicas, culturales, organizacionales y operacionales.

Según Lock (2007), la forma tradicional para medir el éxito de un proyecto se basa

en tres limitaciones: a tiempo, dentro del presupuesto y de alta calidad. Existe un

método para medir la eficacia de un proyecto, se da usando la medida de Lei &

Skitmore (Lei & Skitmore, 2004), que se basa en la retroalimentación del encargado

- 31 -

del proyecto y los datos registrados del proyecto sobre: reducción de tiempo,

reducción de costes (entrenando, rediseñando, gestionando, subcontratando), y en

la reducción del problema ocurrido (interno, externo).

El documento acerca de DP con mayor reconocimiento y prestigio a nivel global es:

PMBOK, una obra del PMI. Esta guía modela el funcionamiento de los proyectos de

diferente índole y provee las mejores prácticas para la ejecución de los mismos, por

lo tanto, no es un manual para dirigir proyectos sino representa la descripción de los

procesos que comúnmente se utilizan en los proyectos.

El PMI (2013) hace énfasis en que la organización en la que se lleva a cabo un

proyecto, tiene un impacto fundamental en el logro de sus objetivos, se asegura que

siempre deben tomarse en cuenta los factores ambientales de la empresa y los

activos de los procesos de la organización para el desarrollo de los procesos de la

Dirección de Proyectos.

Posterior a la modelación de los 47 procesos de la DP, el PMI (2013) los agrupó en

5 grupos de procesos: Inicio – Planeación – Ejecución – Monitoreo y Control –

Cierre. Estos grupos de procesos se describen brevemente a continuación:

Grupo de Procesos de Inicio. Aquellos procesos realizados para definir un

nuevo proyecto o nueva fase de un proyecto existente al obtener la

autorización para iniciar el proyecto o fase. Dentro del ámbito de los procesos

de inicio es donde se define el alcance inicial, se comprometen los recursos

financieros iniciales, se identifican los interesados internos y externos que

van a participar y se selecciona al director del proyecto.

El propósito clave de este grupo de procesos es alinear las expectativas de

los interesados con el propósito del proyecto, darles visibilidad sobre el

alcance y los objetivos, y mostrar la importancia de su participación para el

aseguramiento del logro de sus expectativas.

Grupo de Procesos de Planificación. Aquellos procesos requeridos para

establecer el alcance del proyecto, refinar los objetivos y definir el curso de

acción requerido para alcanzar los objetivos propuestos del proyecto. Estos

- 32 -

procesos desarrollan el plan para la dirección del proyecto y los documentos

del proyecto que se utilizarán para llevarlo a cabo.

El beneficio clave de este grupo de procesos consiste en trazar la estrategia

y las tácticas, así como la línea de acción o ruta para completar con éxito el

proyecto o fase.

Grupo de Procesos de Ejecución. Aquellos procesos realizados para

completar el trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto a fin de

satisfacer las especificaciones del mismo. Este grupo de procesos implica

coordinar personas y recursos, gestionar las expectativas de los interesados,

así como integrar y realizar las actividades del proyecto conforme al plan para

la dirección del proyecto.

Grupo de Procesos de Monitoreo y Control. Aquellos procesos requeridos

para rastrear, revisar y regular el progreso y el desempeño del proyecto, para

identificar áreas en las que el plan requiera cambios y para iniciar los cambios

correspondientes. Este grupo implica controlar los cambios y recomendar

acciones correctivas o preventivas para anticipar posibles problemas,

monitorear las actividades del proyecto, comparándolas con el plan para la

dirección del proyecto y con la línea base para la medición del desempeño

del proyecto e influir en los factores que podrían eludir el control integrado de

cambios o la gestión de la configuración, de modo que únicamente se

implementen cambios aprobados.

El beneficio clave de este grupo de procesos radica en que el desempeño

del proyecto se mide y se analiza a intervalos regulares.

Grupo de Procesos de Cierre. Aquellos procesos realizados para finalizar

todas las actividades a través de todos los grupos de procesos, a fin de cerrar

formalmente el proyecto, una fase del mismo u otras obligaciones

contractuales.

A su vez, los 47 procesos de la DP se agrupan en diez áreas de conocimiento. Cada

una de esas áreas representa un conjunto completo de conceptos, términos y

actividades que conforman un ámbito profesional, un ámbito de la DP o un área de

especialización; estas áreas de conocimiento son: gestión de la integración del

- 33 -

proyecto, gestión del alcance del proyecto, gestión del tiempo del proyecto, gestión

de los costos del proyecto, gestión de la calidad del proyecto, gestión de los

recursos humanos del proyecto, gestión de las comunicaciones del proyecto,

gestión de los riesgos del proyecto, gestión de las adquisiciones del proyecto y

gestión de los interesados del proyecto. A continuación, se caracterizan,

brevemente, cada una de estas áreas de conocimiento:

1. Integración. De esta primera área del conocimiento, se obtiene una concepción

del proyecto como una unidad, de forma integral; sus procesos son:

1.1. Hacer un acta

1.2. Hacer un plan

1.3. Dirigir el proyecto

1.4. Monitorear el proyecto

1.5. Controlar los cambios

1.6. Cerrar el proyecto

2. Alcance. Se refiere a todo el trabajo que se debe realizar para cumplir con sus

objetivos; sus procesos son:

2.1. Planificar la gestión del

alcance

2.2. Recopilar los requisitos

2.3. Definir el alcance

2.4. Crear la Estructura de

Desglose del Trabajo (WBS)

2.5. Aceptar los entregables

2.6. Controlar el alcance

3. Tiempo. Esta área permite entregar el proyecto en las fechas acordadas; sus

procesos son:

3.1. Planificar la gestión del

cronograma

3.2. Definir las actividades

3.3. Secuencias las actividades

3.4. Estimar los recursos de las

actividades

3.5. Estimar la duración de las

actividades

3.6. Hacer el cronograma

3.7. Controlar el cronograma

4. Costo. La gestión de costos permite cumplir con todos y cada uno de los

objetivos dentro de un marco financiero; sus procesos son:

4.1. Planificar la gestión de costos

4.2. Estimar los costos de las

actividades

4.3. Determinar el presupuesto

4.4. Controlar los costos

- 34 -

5. Calidad. Es útil para definir los requisitos de calidad/ desempeño y para

asegurar que el trabajo del proyecto esté bien hecho, respecto a los requisitos

planteados; sus procesos son:

5.1. Planificar la gestión de la

calidad

5.2. Asegurar la calidad

5.3. Controlar la calidad

6. Recursos Humanos. Esta área es utilizada para conformar el equipo del

proyecto, el cual se encargará de ejecutar el trabajo del proyecto; sus procesos

son:

6.1. Planificar la gestión de los

recursos humanos

6.2. Adquirir al equipo del proyecto

6.3. Desarrollar al equipo del

proyecto

6.4. Dirigir al equipo del proyecto

7. Comunicaciones. La gestión de esta área del conocimiento es importante para

satisfacer las necesidades, en cuanto a información, de los interesados en el

proyecto; sus procesos son:

7.1. Planificar la gestión de las

comunicaciones

7.2. Gestionar las comunicaciones

7.3. Controlar las comunicaciones

8. Riesgos. Esta área se utiliza para identificar todos aquellos eventos que podrían

afectar al proyecto, analizar su impacto potencial, generar y controlar los planes

de respuesta; sus procesos son:

8.1. Planificar la gestión de los

riesgos

8.2. Identificar los riesgos

8.3. Realizar el análisis cualitativo

de los riesgos

8.4. Realizar el análisis cuantitativo

de los riesgos

8.5. Planificar la respuesta a los

riesgos

8.6. Controlar los riesgos

9. Adquisiciones. Esta área es útil para definir y comprar todos aquellos

elementos y paquetes de trabajo que no vaya a hacer el equipo del proyecto;

sus procesos son:

9.1. Planificar la gestión de las

adquisiciones

9.2. Efectuar las adquisiciones

9.3. Controlar las adquisiciones

9.4. Cerrar las adquisiciones

- 35 -

10. Interesados. Aquí se incluyen los procesos para identificar a todos los que

pueden afectar o verse afectados por el proyecto y gestiona su participación a lo

largo del mismo; sus procesos son:

10.1. Identificar a los

interesados

10.2. Planificar la gestión de

los interesados

10.3. Gestionar la

participación de los

interesados

10.4. Controlar la participación

de los interesados

- 36 -

Hasta esta sección, ya se describieron los grupos de procesos, las áreas del

conocimiento y también se mencionaron los conceptos, términos y actividades

incluidos en estas áreas, ahora, es importante poder visualizar todo lo anterior en

una representación tabular que nos permita comprender la interacción entre las

áreas del conocimiento y los grupos de procesos, para ello tenemos la tabla 1-3 que

está a continuación:

- 37 -

Tabla 1-3. Correspondencia entre Grupos de Procesos y Áreas de Conocimiento de la Dirección de Proyectos

Áreas de Conocimiento

Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos

Grupo de Procesos de Inicio

Grupo de Procesos de Planificación

Grupo de Procesos de Ejecución

Grupo de Procesos de Monitoreo y

Control

Grupo de Procesos de

Cierre

1. Gestión de la Integración del Proyecto

1.1 Desarrollar el acta de constitución del proyecto

1.2 Desarrollar el plan para la dirección del proyecto

1.3 Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto

1.4 Monitorear y controlar el trabajo del proyecto

1.5 Realizar el control integrado de cambios

1.6 Cerrar proyecto o fase

2. Gestión del Alcance del Proyecto

2.1 Planificar la gestión del alcance 2.2 Recopilar requisitos 2.3 Definir el alcance 2.4 Crear la WBS

2.5 Validar el alcance 2.6 Controlar el alcance

3. Gestión del Tiempo del Proyecto

3.1 Planificar la gestión del cronograma 3.2 Definir las actividades 3.3 Secuenciar las actividades 3.4 Estimar los recursos de las actividades 3.5 Estimar la duración de las actividades 3.6 Desarrollar el cronograma

3.7 Controlar el cronograma

- 38 -

4. Gestión de los Costos del Proyecto

4.1 Planificar la gestión de los costos 4.2 Estimar los costos 4.3 Determinar el presupuesto

4.4 Controlar los costos

5. Gestión de la Calidad del Proyecto

5.1 Planificar la gestión de la calidad

5.2 Realizar el aseguramiento de calidad

5.3 Controlar la calidad

6. Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto

6.1 Planificar la gestión de los recursos humanos

6.2 Adquirir el equipo del proyecto 6.3 Desarrollar el equipo del proyecto 6.4 Dirigir el equipo del proyecto

7. Gestión de las Comunicaciones del Proyecto

7.1 Planificar la gestión de las comunicaciones

7.2 Gestionar las comunicaciones

7.3 Controlar las comunicaciones

8. Gestión de los Riesgos del Proyecto

8.1 Planificar la gestión de los riesgos 8.2 Identificar los riesgos 8.3 Realizar el análisis cualitativo de riesgos 8.4 Realizar el análisis cuantitativo de riesgos 8.5 Planificar la respuesta a los riesgos

8.6 Controlar los riesgos

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9. Gestión de las Adquisiciones del Proyecto

9.1 Planificar la gestión de las adquisiciones

9.2 Efectuar las adquisiciones

9.3 Controlar las adquisiciones

9.4 Cerrar las adquisiciones

10. Gestión de los interesados del Proyecto

10.1 Identificar a los interesados

10.2 Planificar la gestión de los interesados

10.3 Gestionar la participación de los interesados

10.4 Controlar la participación de los interesados

Fuente: Correspondencia entre grupos de procesos y áreas de conocimiento de la dirección de proyectos, PMI, (2013)

- 40 -

En la tabla anterior, podemos apreciar claramente que el grupo de procesos

correspondiente a planificación tiene interacción con cada una de las áreas del

conocimiento, y en repetidas ocasiones, por lo que podemos deducir que la

planificación es la etapa más importante para la DP. Analizando el resto de los

grupos de procesos, podemos darnos cuenta de que el monitoreo y control carece

de interacción únicamente con el área de conocimientos referente a la gestión de

los recursos humanos del proyecto, por lo tanto, se afirma que esta etapa es tan

solo un nivel menos importante que la planificación. Por otro lado, nos damos cuenta

de que los grupos de procesos de inicio y cierre interactúan únicamente con dos

áreas de conocimiento, en dos ocasiones, por ello, estas dos etapas tienen la

importancia menor para la DP. Por último, tenemos al grupo de procesos

correspondiente a la ejecución, el cual se sitúa, según su importancia, sobre las

etapas de inicio y cierre, lo anterior demuestra que la ejecución es la etapa clave,

en cuestión operativa, pero, para la DP, posee una importancia media.

En síntesis, dirigir 1 proyecto se da a través de 5 grupos de procesos, estos grupos

requieren de 10 áreas de conocimiento, las cuáles están conformadas por 47

procesos.

1.3 DIRECCIÓN DE PROYECTOS EN PYMES

Las PyMEs aportan una contribución clave a la economía en términos de empleo,

innovación y crecimiento. La DP puede desempeñar un papel importante en la

facilitación de esta contribución mediante el incremento de la eficiencia de los

proyectos de automatización.

Los resultados del presente apartado, se han dividido en 3 secciones, con la

finalidad de exponer los resultados de la revisión de literatura de manera clara y

ordenada. Los resultados son 1) Propuestas teóricas, 2) Limitantes para las PyMEs

y 3) Mejores Prácticas; la finalidad de presentar, de esta manera, esta sección del

marco teórico, es para tener un condensado que contengan elementos relevantes

para el diseño de la estrategia, en el capítulo 4.

- 41 -

1.3.1 PROPUESTAS TEÓRICAS

Las instituciones gubernamentales, las universidades, las compañías grandes y en

general, todas las grandes organizaciones, practican la DP de tal forma que con el

paso del tiempo se contamina de mucha burocracia, pero, las PyMEs requieren

formas de DP menos burocráticas que las utilizadas por organizaciones

tradicionales más grandes (Turner, Ledwith, & Kelly, 2010).

La era digital que presenciamos, es clara evidencia de la necesidad de las

herramientas tecnológicas para el logro de los objetivos, en apoyo a este

argumento, por ejemplo, según Teixeira et al. (2016) los Sistemas de Información

(SI) para ayudar a la gestión de proyectos los han referido muchos autores como

una de las herramientas clave para alcanzar el éxito del proyecto.

Cuando se trata de SI, lo más apropiado, para efectos de la DP, es utilizar Lenguaje

de Modelado Unificado (LMU). A pesar de su destacada importancia por parte de

muchos estudios, la realidad práctica observada apunta a un escenario de baja

utilización de tales sistemas, por las PyMEs. Lo anterior debido a los altos costos

de este tipo de sistemas y del hecho de que son soluciones genéricas y por

consecuencia, no soportan ciertas necesidades específicas de los proyectos. Para

hacer frente a esas dificultades algunas PyMEs eligen invertir en el desarrollo de su

propio SI para GP (Teixeira et al., 2016).

La gestión de riesgos, que es un área importante debido a que su objetivo se centra

en la identificación de problemas potenciales antes de que éstos ocurran. También,

la gestión de riesgos se encarga de realizar la detección temprana y dinámica de

riesgos ya que es más fácil, menos costosa y menos perjudicial hacer los cambios

y corregir los esfuerzos de trabajo durante las fases iniciales del proyecto (García

et al., 2016).

La industria del desarrollo de software constituye un factor clave en la economía.

En Latinoamérica este sector se compone por el 99% de PyMEs. Esto resalta la

importancia de la implementación de buenas prácticas de ingeniería de software en

- 42 -

las PyMEs para asegurar su mejora continua. En este contexto, existen diversos

modelos y estándares que contienen buenas prácticas enfocadas en mejorar los

procesos de desarrollo de software tales como CMMI, ISO-12207, ISO-15504, etc.

Pero, para aplicar este tipo de modelos, las PyMEs requieren adaptarlos según su

tamaño y tipo de negocio, debido a que los modelos sólo explican ¿qué hacer? Y

no ¿cómo hacerlo? (García et al., 2016).

Tomar decisiones efectivamente e inmediatamente puede ayudar a alcanzar las

metas y prevenir el desperdicio de tiempo, recursos materiales y humanos

(Shevtshenko, Poljantchikov, Mahmooda, Kangilasski, & Norta, 2015).

Para ayudar a las PyMEs a crear un Sistema de Administración del Conocimiento

(KMS) y a estimular su capital intelectual, se necesita una plataforma técnica

adecuada para la colaboración. Wiki es una tecnología no costosa para mejorar

tanto el capital intelectual como la eficacia de la gestión de proyectos (Misra, Pham,

& Tran, 2014).

Según Mladen & Mladen (2012), las PyMEs pueden sobrevivir únicamente si se

enfocan en recursos compartidos, conocimiento e innovación.

Dirigir proyectos de construcción requiere de espacios compartidos para compartir

grupos de trabajo, herramientas de comunicación y colaboración para conectar a

las partes interesadas y mejorar la eficacia de la DP (Misra et al., 2014).

1.3.2 LIMITANTES PARA LAS PYMES

La probabilidad de que la dirección de proyectos falle es alta cuando se tiene

planeación deficiente, estimación inexacta y falta de control (Teixeira et al., 2016).

Además, frente a la cantidad de información disponible para la toma de decisiones

y teniendo en cuenta los diversos recursos necesarios que tienen que ser asignados

y gestionados, los gerentes pueden quedar abrumados, lo que puede conducir a

una mala toma de decisiones (Teixeira et al., 2016).

- 43 -

Dadas las características, generalizables, de las PyMEs, existen ciertas diferencias

identificadas entre éstas y las grandes empresas (Ghobadian & Gallear, 1997):

Procesos: las PyMEs requieren una planificación y control sencillos sistemas

informáticos informales.

Procedimientos: Las PyMEs tienen un bajo grado de estandarización, con la

toma de decisiones idealista.

Estructura: las PyMEs tienen un bajo grado de especialización, multitarea,

pero un alto grado de innovación.

Personas: Debido a la alta consecuencia del fracaso, las personas prefieren

las técnicas probadas.

Otras razones que contribuyen a la implementación ineficiente de proyectos, se

identifica la insuficiencia de tecnologías de información apropiadas, herramientas

para gestión y control de la información y recursos de los proyectos (Teixeira et al.,

2016).

Debido a que los SI utilizados aquí no estaban dedicados, carecen de algunas

características esenciales tales como sistemas de alerta automática, mecanismos

de validación para señalar la conclusión de las tareas o si las tareas faltaban o

estaban atrasadas, capacidad para asignar recursos a diferentes tareas, entre otros.

Esto condujo, por un lado, a la descentralización y redundancia de la información y,

por otro lado, a la inexistencia de datos esenciales (Teixeira et al., 2016).

Aumenta la dificultad para la compañía para reaccionar adecuadamente ante

aumentos en la demanda o cuando se tienen muchos proyectos que son

desarrollados al mismo tiempo (Teixeira et al., 2016).

No se determina que recursos fueron usados para cada proyecto, lo que no permite

calcular el trabajo y productividad financiera (indicadores de productividad) (Teixeira

et al., 2016).

Los principales problemas encontrados en la dirección de proyectos (Tomer, 2014;

Torrecilla-Salinas, Sedeño, Escalona, & Mejías, 2015) se listan a continuación:

- 44 -

Los ingenieros de software a menudo son ascendidos a puestos

administrativos en función de su desempeño como ingenieros, pero carecen

de conocimiento de gestión de proyectos, ya que no reciben la educación

suficiente. Por lo que, desde etapas tempranas dentro de las PyMEs de

software se enfrentan a problemas para cumplir con el presupuesto y

calendario, evaluar riesgos potenciales, mantener una comunicación efectiva

en los equipos, entre otras (Pino, García, & Piattini, 2006).

Las PyMEs utilizan herramientas para automatizar las actividades de gestión

de proyectos. Sin embargo, tienen restricciones que les obligan a seleccionar

sus tecnologías de acuerdo a recursos de tiempo y dinero limitados (Rivas,

Perez, Mendoza, & Grimán, 2010).

La aplicación de modelos y estándares de calidad en las PyMEs es difícil,

porque están orientados a grandes empresas y por lo tanto representan una

gran inversión de recursos económicos, de tiempo, entre otros (Mas &

Amengual, 2005; Pressman, 2010; Richardson, 2001).

Muchas organizaciones continúan sin una cultura ni las habilidades para realizar y

gestionar sus riesgos de manera adecuada (García et al., 2016).

Los trabajos similares proponen una gran variedad de técnicas y herramientas sin

tomar en cuenta la forma de trabajo y necesidades de las PyMEs. Además, debido

a la falta de tiempo y recursos, el desconocimiento y la falta de experiencia de los

desarrolladores, tanto las organizaciones y más específicamente las PyMEs no

escogen las más óptimas (García et al., 2016).

Hoy, las PyMEs están trabajando de forma pasada de moda, los procesos de

negocio están en manos de los dirigentes, las herramientas de SI son raramente

usadas por las políticas de colaboración, las actividades de gestión de proyectos

rara vez son apoyadas por herramientas analíticas que permitan la medición de la

eficiencia (Shevtshenko et al., 2015).

En la era del conocimiento, el conocimiento es considerado la única fuente segura

de ventajas competitivas de cualquier organización moderna. Pero, la gestión del

- 45 -

capital intelectual es cuestionada, especialmente para las PyMEs de países en

desarrollo (Misra et al., 2014).

Existen dos problemas principales para las PyMEs: la reducción de costes y la

gestión eficaz del capital intelectual (Misra et al., 2014).

Una PyME vietnamita, está reduciendo sus costos y enfrentando dificultades para

mantener sus recursos humanos. Recientemente, la compañía aplicó una nueva

política de reducción de sueldos y horas de trabajo en un 50%. Esto causa grandes

problemas a la empresa para mantener capitales intelectuales, así como mantener

la eficacia de la gestión de proyectos (Misra et al., 2014).

El diseño de proyectos de construcción tiene entre otras dificultades el hecho de

que existen varias partes interesadas con diferentes propósitos, por ejemplo, los

clientes, a menudo, cambiar sus requerimientos mientras que los inversionistas

quisieran reducir el costo total. Por otra parte, los conflictos pueden ocurrir por

diferentes ideas o puntos de vista de los miembros del proyecto (Misra et al., 2014).

Las herramientas técnicas para almacenar y compartir los datos y documentos de

los proyectos son ineficaces en la práctica. La dificultad para buscar documentos

relacionados, alta probabilidad de duplicar o sobre escribir documentos y la

dificultad para proteger documentos del proyecto para lectores inesperados, son

algunos de los problemas expresados por los miembros del proyecto. Por lo tanto,

es necesario una mejor plataforma técnica para la comunicación y colaboración

entre los miembros (Misra et al., 2014).

Otros factores que dificultan gestionar un proyecto de manera adecuada son: 1) la

arquitectura de almacenamiento es complicada, 2) alto costo para la reimpresión de

documentos, 3) pérdida de tiempo para encontrar conocimiento, 4) ineficacia en el

intercambio de conocimientos y 5) almacenamiento de datos consume mucha

memoria (Misra et al., 2014).

- 46 -

1.3.3 MEJORES PRÁCTICAS

Para ayudar a gestionar los proyectos, la compañía tiene un conjunto de

herramientas de tecnologías de información, pero, debido a que esas herramientas

no son específicas para gestión de proyectos, su uso es limitado y menos completo

de lo necesario (Teixeira et al., 2016). Algunas buenas prácticas observadas en la

empresa, que pueden servir como referente para otras organizaciones, fueron:

Análisis documental. Estudio de documentos como procedimientos de

trabajo, aplicaciones y tiempos de reuniones.

Entrevistas informales. Una forma de escuchar a colaboradores que están

envueltos en la gestión de proyectos.

Observación directa. Utilizada para observar el proceso de trabajo.

Reuniones de grupo

Las condiciones del cambio rápido del mercado fuerzan a las PyMEs a colaborar

dinámicamente con otras para llevar a cabo proyectos de acuerdo a los

requerimientos del consumidor de manera competitiva. Esto puede ser mediante

clústeres industriales, redes de socios, redes de colaboración, organizaciones

colaborativas en red y entorno de reproducción virtual (Shevtshenko et al., 2015).

Por otro lado, la gestión de proyectos no es sólo un conjunto de herramientas, sino

que es un enfoque orientado a la gestión de resultados, lo que facilita formar una

base de relaciones de colaboración entre una variedad de caracteres. La gestión de

proyectos también es un facilitador crucial para actuar como una metodología de

mejora de negocios similar a “six sigma” y “lean manufacturing” que las empresas

están dispuestas a adoptar con el fin de mejorar su eficiencia y competitividad

(Shevtshenko et al., 2015).

Hoy en día, las PyMEs están mejorando la eficiencia y eficacia de los negocios de

colaboración lo que emerge la necesidad de igualar los servicios de comercio

electrónico inter-organizacionalmente (Shevtshenko et al., 2015).

- 47 -

El conocimiento del proceso empresarial, hace que la colaboración empresarial sea

más dinámica, permite pasar al mercado electrónico, adoptar el “cloud computing”

de servicios para las necesidades empresariales y disminuir la implicación directa

innecesaria de personal de gestión intermedia en el establecimiento de procesos de

colaboración (Shevtshenko et al., 2015).

Además, las tecnologías de la web 2.0 ofrecieron a las PyMEs la posibilidad de

aplicar nuevas tecnologías para superar sus problemas (Pham, 2013). Wiki puede

ayudar a capturar recursos de conocimiento, ayudar a la colaboración y a mejorar

la eficacia de la DP.

Los hallazgos son acerca del importante rol de la cultura organizacional en la gestión

del conocimiento y el capital intelectual de una empresa (Misra et al., 2014).

- 48 -

CAPÍTULO 2. METODOLOGÍA

El objetivo del presente capítulo es dar a conocer la metodología empleada para

conseguir el objetivo, planteado en la tesis. Al mismo tiempo, se exponen los

paradigmas de la investigación que plantea el autor, así como su ideología del

enfoque de investigación utilizado. La explicación y transparencia del método

científico, se dará de forma sistemática, ordenada por las secciones en las que se

condujo el presente trabajo de tesis.

La primera parte de este capítulo contiene la estrategia metodológica utilizada a lo

largo de toda la investigación, así como el tipo de diseño de investigación elegido

por el autor. En la segunda parte, se puede ubicar lo referente a la recolección de

datos, las herramientas utilizadas y otros aspectos importantes como las estrategias

para garantizar la calidad de la investigación o ciertas aplicaciones de software.

También se encuentra en este capítulo un apartado para el análisis de datos, con el

que se puede comprender el tipo de análisis que se utilizó, las herramientas

implementadas para obtener el mejor análisis posible y algunas especificaciones

particulares a considerar.

2.1 ESTRATEGIA METODOLÓGICA

Atender el campo de las ciencias sociales y sus problemáticas desde una postura

cualitativa es conveniente en muchos casos, debido a que, en la mayoría de los

casos, las reglas o lineamientos metodológicos instrumentados para el campo de

las ciencias exactas no pueden ser aplicados para las ciencias sociales. Por otro

lado, la razón de ser de este trabajo de tesis es cumplir con el objetivo, sin importar

que enfoque de investigación se requiera o si se haga uso de herramientas de

recolección/análisis de datos de ambos enfoques (Cualitativo y Cuantitativo).

Además, cuando hablamos de organizaciones humanas, en este caso MyPEs, nos

estamos enfrentando a un problema de carácter social, y para poder alcanzar la

mejor solución (Gómez, 1998), debemos hacer uso de más de una disciplina.

- 49 -

Para la presente investigación se consideran sujetos de estudio (Hernandez

Sampieri, Fernández Collado, & Baptista Lucio, 2010) a las MyPEs de

automatización, es decir, aquellas que produzcan proyectos de automatización, que

radiquen en la Ciudad de México, sin considerar el tiempo de operación en el

mercado, en las que cincuenta personas (como máximo) sean miembros de la

organización y sin considerar los ingresos de la empresa.

Como objeto de estudio/unidad de análisis (Hernandez Sampieri et al., 2010) se

tiene al proceso conformado por 5 grupos de procesos de interés, que son: 1) inicio,

2) planificación, 3) ejecución, 4) monitoreo y control y 5) cierre.

El estudio se conduce en 3 secciones11: 1) sección documental, 2) sección en

campo y 3) sección de diseño, como se muestra a continuación en la ilustración 2-

1:

11 Son secciones y no etapas debido a que la investigación no es de carácter lineal.

- 50 -

Ilustración 2-1. Secciones de la Investigación

Fuente: Elaboración propia

A su vez, las secciones, documental y en campo, se constituyen por 2 sub

secciones, como se muestra a continuación en las ilustraciones 2-2 y 2-4. Para la

sección documental, la cual dará como resultado al marco teórico de la tesis, se

implementa el diseño de investigación de una revisión de literatura en dos

ocasiones: 1) el marco teórico de la DP, es decir, la evolución del concepto desde

su origen hasta nuestros días y 2) el estado del arte de la DP en las PyMEs, es

decir, las posiciones de otros autores al respecto, dentro de un contexto similar.

Sección Documental

Sección en Campo

Sección de Diseño

- 51 -

Ilustración 2-2. Sección Documental


Para la sección en campo, se ha elegido el diseño de investigación de estudio de

caso simple embebido (Baxter & Jack, 2008; Yin, 2003), implementado con tres

sujetos de estudio. El estudio de caso simple embebido se caracteriza por ocupar

un contexto, el caso y las unidades de análisis embebidas. Para expresar lo anterior

de forma gráfica y ubicando cada elemento de esta tesis, tenemos la ilustración 2-

3.

Marco Teórico de

DP

Estado del Arte de DP en PyMEs

Marco Teórico

- 52 -

Ilustración 2-3. Estudio de Caso Simple Embebido (aplicado en esta tesis)

Fuente: Adaptado de Yin (2003)

El estudio de caso posee un carácter primario (respecto a relevancia), para la etapa

de diseño, debido a que tiene como objetivo contextualizar la investigación con los

sujetos de estudio, es decir, conocer por qué la DP en las MyPEs de automatización

está limitada e identificar las particularidades de los sujetos de estudio dentro del

contexto establecido.

Para la realización del estudio de caso, se utilizaron dos herramientas de

recolección de datos: 1) retrospectiva Profesional y 2) entrevistas semi-

estructuradas. Estas herramientas, constituyen el proceso de recolección de datos

del estudio de caso, tal como se muestra en la ilustración 2-4.

Contexto

MyPEs

Cd. de México

Caso

Dirección deProyectos de

Automatización

Unidad de AnálisisDP en

Empresa 1DP en

Empresa 2DP en

Empresa 3

- 53 -

Ilustración 2-4. Sección en Campo


El esquema general que representa la secuencia de este trabajo es el que se

muestra en la ilustración 2-5.

Retrospectiva Profesional

Entrevistas Semi-

estructuradas

Estudio de Caso

Simple Embebido

- 54 -

Ilustración 2-5. Secuencia de la Investigación


La sección final se valdrá de los resultados de las secciones anteriores; ya que el

diseño de la estrategia contempla los elementos resaltados por los autores en

cuanto a pilares de la DP, sus limitantes, las mejores prácticas, factores clave,

etcétera, de tal forma que atiendan a las particularidades de los sujetos de estudio,

sus necesidades, características y problemáticas y, por otro lado, contempla la

realidad de las unidades de análisis dentro de la contextualización obtenida.

2.2 RECOLECCIÓN DE DATOS

La recolección de datos es una de las actividades más importantes para las

investigaciones científicas, es la etapa en la cual el investigador recaba datos, según

la unidad de análisis u objeto de estudio, a través de ciertas fuentes de información

y con la ayuda de diversas herramientas metodológicas.

En la presente investigación se ha elegido utilizar 3 fuentes de información: 1)

productos científicos obtenidos de una base de datos con prestigio global, mediante

revisiones de literatura, 2) miembros de los sujetos de estudio, mediante entrevistas

•Marco Teórico de DP

•Estado del Arte de DP en PyMEs

Sección Documental

•Retrospectiva Profesional

•Entrevistas Semi-estructuradas

Sección en Campo

Sección de Diseño

- 55 -

semiestructuradas y 3) experiencia del autor de esta investigación, a través de una

retrospectiva profesional, mediante una entrevista semiestructurada.

2.2.1 LA RETROSPECTIVA

Pese a que no se de referencia específicamente acerca del uso de la retrospectiva

profesional como herramienta para recolectar datos, algunos autores apoyan el uso

de nuevos métodos para recolectar datos (Baxter & Jack, 2008; Eisenhardt, 1989;

Yin, 2003).

Por ello, la primera herramienta utilizada para recolectar datos, en la sección en

campo, fue la retrospectiva. Esta herramienta se construyó con la intención de

considerar en gran medida la experiencia profesional del autor en este tipo de

empresas.

Para proporcionar un sustento metodológico válido, se optó por construir una guía

para entrevista de retrospectiva, la cual, tiene como base la guía para entrevista12

utilizada con los miembros de los 3 sujetos de estudio y un documento redactado

por el autor acerca de la experiencia adquirida. Posteriormente, cada uno de los dos

directores de esta tesis elaboraron una guía para entrevista de retrospectiva y,

finalmente, entrevistaron al autor haciendo uso de ambas guías para entrevista de

retrospectiva, elaboradas por cada uno de ellos.

Como se mencionó anteriormente, la guía para entrevista de retrospectiva tiene

como base la guía para entrevista y un documento descriptivo acerca de la

experiencia profesional del autor, además, se incluyeron temas de los tres

apartados acerca de la DP en PyMEs. Los temas que se abordaron, principalmente,

en la entrevista de retrospectiva fueron los cinco grupos de procesos que

constituyen a la DP. Para mayor referencia acerca del contenido de dicha guía,

consultar Anexo 3. Guía para Entrevista de Retrospectiva. La guía para entrevista

de retrospectiva resultó en un total de 49 preguntas, las cuales fueron expuestas al

12 La cual será abordada en el apartado: la entrevista.

- 56 -

autor de manera intercalada entre los dos directores de tesis. La duración total de

la entrevista de retrospectiva fue de 46’50”.

Durante la entrevista de retrospectiva, los dos directores de tesis y el autor se

situaron en un cubículo académico. Dicha entrevista fue realizada siguiendo un

orden similar al de las entrevistas realizadas con los sujetos de estudio, aunque con

temáticas más abiertas. El audio fue grabado de inicio a fin. Posteriormente, se

transcribió toda la entrevista mediante un software especializado

(“easytranscript”), el cual permite transcribir grabaciones de audio y video; con ello,

se realizó la transcripción en un tiempo menor (comparado contra un tiempo de

transcripción de manera convencional) además, permitió obtener una transcripción

de mayor calidad y un mejor control de la misma.

La transcripción de la entrevista de retrospectiva resultó en un total de 6,274

palabras (9 páginas). El siguiente paso fue obtener el resumen de la transcripción,

con la finalidad de reducir el volumen de las respuestas, pero, conservando la

esencia de las mismas. De esta manera, se mejora el análisis de la información

recabada y facilita la presentación de los resultados. El resumen de la entrevista de

retrospectiva resultó en 995 palabras (4 páginas).

2.2.2 LA ENTREVISTA

La segunda herramienta utilizada para recolectar datos, en la sección en campo,

fue la entrevista.

Derivado de la inclinación hacía el enfoque cualitativo, se ha elegido una entrevista

(la cual es una herramienta perteneciente a este enfoque) porque permite establecer

un contacto más cercano, es personal y directa (Dieterich, 2001). De los tipos de

entrevista (Hernandez Sampieri et al., 2010) se ha elegido la entrevista

semiestructurada porque se tiene la libertad de introducir/omitir preguntas, lo

anterior es útil porque cuando se quiso conocer a profundidad un tema, se optó por

agregar preguntas y por otro lado, cuando el tema fue desconocido por el

entrevistado, se optó por eliminar preguntas relacionadas con ello.

- 57 -

El diseño de la entrevista está basado en los resultados de las revisiones de

literatura (de la sección documental) y en la retrospectiva profesional (de la sección

en campo). La sección documental concluyó en 3 grandes apartados acerca de la

DP en PyMEs, los principales elementos (a consideración del autor de esta Tesis)

de cada uno de esos 3 apartados se incluyeron en la guía para la entrevista; de

igual forma, de la retrospectiva profesional, se incluyeron en la guía para la

entrevista ciertos elementos con gran relevancia para la DP. La guía para la

entrevista está dividida en 5 partes, según el tema de interés: 1) Pre-entrevista, 2)

Información General, 3)13 Directivo 4) Operativo y 5) Gestión de Proyectos. Para

mayor referencia acerca del contenido de dicha guía, consultar Anexo 4. Guía para

la Entrevista.

El conjunto de estas 5 partes resulta en 53 preguntas, sin embargo, no todas las

preguntas aplican para todos los entrevistados14. Si el entrevistado es un directivo,

aplican 48 preguntas y en el caso de los operativos, únicamente aplican 42

preguntas.

Previo a la realización de las entrevistas en los sujetos de estudio, se realizaron 2

entrevistas piloto a empresarios que gestionan proyectos (no a fin con la

automatización). Estas pruebas piloto fueron llevadas a cabo con el fin de obtener

una retroalimentación respecto a: comprensión de las preguntas, comodidad con la

extensión temporal de la entrevista, comodidad con las preguntas, etcétera. Lo

anterior resultó útil porque se pudieron corregir mínimos aspectos antes de realizar

las entrevistas finales.

La entrevista se realizó cara a cara (“face to face”). El entorno de las entrevistas se

llevó a cabo en una oficina de las empresas y dentro de las instalaciones donde

realizan sus actividades productivas. Es decir, un entorno adecuado para

entrevistar, con iluminación y temperatura agradables, poco ruido y buena acústica;

13 Aplica únicamente un inciso (3 o 4) dependiendo del puesto del entrevistado (Directivo u Operativo). 14 Excepto cuando el entrevistado sea directivo y operativo.

- 58 -

lo anterior permitió que el entrevistado percibiera un ambiente conocido, agradable

y amigable.

Después de cada una de las entrevistas se detuvo la grabación y se continuó

conversando con los entrevistados. Esto dio resultados15 positivos para la

recolección de datos porque los sujetos entrevistados se sentían “libres” para

expresar sus ideas, inconformidades, dudas e incluso, algunos nuevos

pensamientos que surgieron durante la entrevista.

Con la finalidad de mantener anónima la identidad de quienes se han entrevistado,

se han creado claves para tener orden y control sobre los datos obtenidos por cada

entrevistado. Para la creación de estás claves, como se muestra en la tabla 2-1, se

tomó en cuenta: la empresa a la que pertenecen, la duración de la entrevista (de

menor a mayor), su antigüedad (de menor a mayor) y si pertenecen al nivel directivo

(D) u operativo (O).

Tabla 2-1. Elementos para Asignación de Claves

Ítem Empresa Duración Antigüedad Nivel CLAVE

1 1 2 2 D 122D

2 1 4 4 O 144O

3 1 1 1 D 111D

4 1 3 3 O 133O

5 2 1 1 D 211D

6 2 2 2 O 222O

7 3 1 1 D 311D

15 Esa información no fue documentada y tampoco es considerada en la sección en campo, sin embargo, es considerada en la sección de diseño.

- 59 -


Posterior a la grabación de voz de cada una de las entrevistas, se utilizó

easytranscript, obteniendo los beneficios antes mencionados que brinda este

software.

La transcripción de las entrevistas resultó en 17,237 palabras (41 páginas). Al igual

que con la transcripción de la retrospectiva, se obtuvo el resumen de las respuestas

de cada uno de los entrevistados, con la finalidad de reducir la cantidad de frases a

analizar, pero, conservando la idea central de las respuestas. Gracias a esta

estrategia metodológica, se alcanzó un mejor control sobre la información y se

analizó únicamente la información relevante para la investigación. El resumen de

las transcripciones resultó en un total de 6,696 palabras (25 páginas).

2.3 ANÁLISIS DE DATOS

Una vez asignadas las claves para los entrevistados y realizadas las

transcripciones16, se utilizó un software especializado para análisis de datos

cualitativos llamado “Nvivo”, el cual permite poder analizar datos a partir de archivos

de texto, audio y video. La utilidad principal del software es poder crear categorías

y alimentarlas con los datos obtenidos a través de diversas herramientas de

recolección de datos. De esta forma, se garantiza la calidad de los resultados que

se buscan.

Nvivo fue utilizado para analizar datos obtenidos de las dos herramientas de

recolección contemplados en esta tesis: 1) retrospectiva y 2) entrevista. El proceso

de análisis de los datos recolectados se dio en 3 ocasiones: 1) con transcripciones

de entrevistas, 2) con los resúmenes de las transcripciones de las entrevistas y 3)

con las síntesis de los resúmenes de las transcripciones de las entrevistas. Lo

anterior debido a que, en las primeras 2 ocasiones, la cantidad de datos era

16 De las entrevistas a los miembros de los sujetos de estudio y de la entrevista de retrospectiva.

- 60 -

excesiva y, en su mayoría, poco relevante para la investigación. A continuación, se

menciona lo ocurrido en cada una de estas ocasiones.

2.3.1 ANÁLISIS CON TRANSCRIPCIONES DE ENTREVISTAS

En el software, se crearon recursos internos17, a partir de las ocho18 transcripciones

de entrevistas, para su procesamiento. Las categorías, en esta ocasión, se crearon

a partir de los datos proporcionados por los entrevistados, a través de las

herramientas de recolección de datos y haciendo uso de un método inductivo de

análisis.

El proceso de creación de estas categorías sucedió de la siguiente manera: se abrió

la transcripción o el resumen de la transcripción de la entrevista 111D, se seleccionó

la primer referencia (compuesta por la primer respuesta del entrevistado y su

pregunta correspondiente), y se creó el primer nodo19 de manera inductiva.

Después, se seleccionó la segunda respuesta, la pregunta correspondiente, se

verificó si esta referencia pertenecía al primer nodo, en ese caso, se codificaba

dentro del primer nodo, en caso contrario, se creaba un nuevo nodo, se realizó lo

mismo con todas las referencias de la transcripción o del resumen de la

transcripción de entrevista 111D. Posteriormente, se realizó lo mismo con todas las

transcripciones o resúmenes de transcripciones de entrevistas de los miembros del

sujeto de estudio 1. Enseguida, se siguió el mismo procedimiento para todas y cada

una de las transcripciones o resúmenes de transcripciones de entrevistas, de todos

los miembros, de todos los sujetos de estudio. Finalmente, se utilizó el mismo

método para la transcripción o resumen de transcripción de entrevista de

retrospectiva.

Las categorías, resultantes en estás 2 ocasiones, son:

Aspectos de la empresa

Capital intelectual

17 Es el nombre que reciben los archivos de texto, audio y video, en NVivo. 18 7 entrevistas a miembros de las empresas y 1 al autor de esta tesis. 19 En NVivo, se le llama nodo a una categoría.

- 61 -

Carrera interna

Cultura organizacional

Gestión de proyectos

Habilidad técnica

Limitaciones internas y externas

Recursos

Soluciones a eventos de conflicto

Ventajas internas y externas

2.3.2 ANÁLISIS CON SÍNTESIS DE RESÚMENES DE TRANSCRIPCIONES DE

ENTREVISTAS

Los resultados obtenidos en las 2 ocasiones anteriores carecían, en su mayoría, de

importancia para el diseño de la estrategia, además, provocaron complicaciones

para la presentación de los resultados, debido al gran volumen de texto generado.

Por lo anterior, se siguió una estrategia para garantizar la calidad de la investigación,

la cual consiste en una validación, con 2 expertos, de las categorías y las

referencias. Respecto a las categorías, se validó el nombre propuesto a cada una

de las categorías y su descripción, respecto al contenido de las mismas se revisó la

calidad de las referencias utilizadas y la posible fusión o división de las categorías

(con base en las referencias utilizadas en cada una de las categorías). Esta

estrategia para garantizar la calidad resultó sumamente útil para el análisis de los

resultados porque permitió tener categorías con mejor sustento teórico,

nombramiento adecuado, eliminación de algunas categorías, fusión de categorías y

la división de la categoría “gestión de proyectos”, la cual fue dividida en 5 categorías,

las cuales corresponden a los grupos de procesos de la DP.

Posterior a la estrategia, se crearon dos grupos de categorías, las cuales tienen

como diferencia principal el método por el cual fueron creadas.

El primer grupo de categorías se creó a partir de un método inductivo, las categorías

pertenecientes a este grupo se crearon mediante la información recabada a través

de las herramientas de recolección de datos. El proceso de creación de estas

- 62 -

categorías sucedió de la siguiente manera: se abrió la síntesis de resumen de

transcripción de la entrevista 111D, se seleccionó la primer referencia (compuesta

por la primer respuesta del entrevistado y su pregunta correspondiente), y se creó

el primer nodo20 de manera inductiva. Después, se seleccionó la segunda

respuesta, la pregunta correspondiente, se verificó si esta referencia pertenecía al

primer nodo, en ese caso, se codificaba dentro del primer nodo, en caso contrario,

se creaba un nuevo nodo, se realizó lo mismo con todas las referencias de la

transcripción de entrevista 111D. Posteriormente, se realizó lo mismo con todas las

síntesis de resúmenes de transcripciones de entrevistas de los miembros del sujeto

de estudio 1. Enseguida, se siguió el mismo procedimiento para todas y cada una

de las síntesis de resúmenes de transcripciones de entrevistas, de todos los

miembros, de todos los sujetos de estudio. Finalmente, se utilizó el mismo método

para la síntesis de resumen de transcripción de entrevista de retrospectiva.

Las categorías, de este primer grupo, son:

Características de la empresa y entrevistados

Clima organizacional

Limitaciones a la DP

Ventajas organizacionales para DP

Soluciones a conflictos

Habilidad técnica

Estas seis categorías corresponden a los factores ajenos al proceso de DP, pero,

que poseen una gran relevancia para dirigir un proyecto eficientemente.

El segundo grupo se creó a partir de un método deductivo, tomando como referencia

los resultados obtenidos en el marco teórico. Este grupo de categorías está basado

en el PMBOK® GUIDE. El proceso de creación de cada una de las categorías

comenzó con la descripción de los elementos contenidos en ellas, enseguida, las

categorías de este grupo fueron alimentadas con las referencias obtenidas de las

20 En NVivo, se le llama nodo a una categoría.

- 63 -

síntesis de resúmenes de transcripciones de las entrevistas. Las categorías, de este

segundo grupo, son:

Inicio

Planificación

Ejecución

Monitoreo y control

Cierre

Estas cinco categorías contienen toda la información que pertenece únicamente al

proceso de DP, y se ubicaron todas las referencias que externaron los entrevistados

que corresponden desde el inicio hasta el final de la DP.

El conjunto de estos dos grupos de categorías fue suficiente para representar todos

y cada uno de los hallazgos obtenidos por parte de los entrevistados y de la

retrospectiva profesional.

- 64 -

CAPÍTULO 3. DIRECCIÓN DE PROYECTOS Y FACTORES

INFLUYENTES EN SUJETOS DE ESTUDIO

En el capítulo 1 se analizó el marco teórico necesario para cumplir con el objetivo

de la tesis. Ese marco teórico permitió al autor: comprender la evolución de la

disciplina de DP hasta nuestros días y el estado del arte acerca de DP en las PyMEs.

Ahora, se requiere identificar y describir los elementos que caracterizan

específicamente a las MyPEs de automatización, así como el proceso que utilizan

para dirigir los proyectos, con la finalidad de obtener hallazgos relevantes a

considerar en la sección de diseño de la DP de automatización para MyPEs en

México.

En este capítulo, se abordan los elementos por los cuales se compone el estudio en

campo, resultando en el modelo del proceso de DP utilizado por las empresas

estudiadas. Este capítulo, tiene como objetivo comprender la DP dentro del contexto

de interés: las MyPEs mexicanas, que radican en la Ciudad de México y que se

dedican a realizar proyectos de automatización, así como los factores ajenos a la

DP que tienen una gran influencia sobre este proceso.

- 65 -

3.1 DIRECCIÓN DE PROYECTOS Y FACTORES INFLUYENTES EN

SUJETOS DE ESTUDIO

El resultado del análisis de datos se obtuvo mediante categorías, las cuales

contienen toda la información recabada en el estudio de caso. Estas categorías

están conformadas por todas y cada una de las referencias expresadas tanto por

los entrevistados, miembros de los sujetos de estudio, como por el autor.

Como se mencionó en el capítulo metodológico, existen dos grandes grupos de

categorías, las categorías inductivas y las categorías deductivas. La suma de ambos

grupos resulta en 11 categorías, como se muestra en la tabla 3-1. La diferencia

fundamental entre ambos grupos es el método por el cual fueron creados, método

inductivo o método deductivo.

El primer grupo contiene aquellas categorías que impactan considerablemente en

la DP, pero, que no pertenecen al proceso para dirigir proyectos. El segundo grupo

contiene a los grupos de procesos o etapas que están definidas y descritos en la

teoría, y que conforman todo el proceso de DP, desde el inicio hasta el cierre.

El grupo de categorías, la descripción de los elementos que pueden encontrarse

dentro de estas categorías se muestra en la tabla 3-1, así como la cantidad de

referencias ubicadas en cada categoría.

- 66 -

Tabla 3-1. Descripción de Categorías y Cantidad de Referencias Ubicadas en Cada Categoría

GRUPO CATEGORÍA DESCRIPCIÓN #

REF

1

01 CARACTERÍSTICAS DE LA

EMPRESA Y ENTREVISTADOS

Se refiere a todos aquellos elementos que posee la organización en su conjunto, como su edad, número de empleados, etc. Y los elementos del entrevistado hacia el sujeto de estudio, su puesto, antigüedad, etc.

45

02 CLIMA ORGANIZACIONAL

Se refiere a los elementos que son parte de la cultura interna de la empresa, es decir, sus hábitos, sus maneras de comunicación, tradiciones, etc.

21

03 LIMITACIONES A LA DP

Se refiere a todas las barreras, obstáculos e inconvenientes para tener una mayor eficiencia en los proyectos.

57

04 VENTAJAS

ORGANIZACIONALES PARA DP

Hace referencia a aquellos elementos que posee la empresa que les permite su permanencia en el mercado.

20

05 SOLUCIONES A CONFLICTOS

Son aquellas ideas que surgen por parte de los entrevistados, las cuales son posibles soluciones a las situaciones problemáticas.

19

06 HABILIDAD TÉCNICA

Hace referencia a todos aquellos elementos que se relacionan con las habilidades de los entrevistados, tales como, reclutamiento, experiencia profesional, nivel académico, capacitación, etc.

62

- 67 -

2 07

INICIO Desarrollar el acta de constitución del proyecto, identificar a los interesados

21

- 68 -

2 08

PLANIFICACIÓN

Desarrollar el plan para la de dirección del proyecto, planificar la gestión del alcance, recopilar requisitos, definir el alcance, crear la WBS, planificar la gestión del cronograma, definir las actividades, secuenciar las actividades, estimar los recursos de las actividades, estimar la duración de las actividades, desarrollar el cronograma, planificar la gestión de los costos, estimar los costos, determinar el presupuesto, planificar la gestión de la calidad, planificar la gestión de los recursos humanos, planificar la gestión de las comunicaciones, planificar la gestión de los riesgos, identificar los riesgos, realizar el análisis cualitativo de riesgos, realizar el análisis cuantitativo de riesgos, planificar la respuesta a los riesgos, planificar la gestión de las adquisiciones, planificar la gestión de los interesados.

56

- 69 -

2

09 EJECUCIÓN

Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto, realizar el aseguramiento de la calidad, adquirir el equipo del proyecto, desarrollar el equipo del proyecto, dirigir el equipo del proyecto, gestionar las comunicaciones, efectuar las adquisiciones, gestionar la participación de los interesados.

29

10 MONITOREO Y CONTROL

Monitorear y controlar el trabajo del proyecto, realizar el control integrado de cambios, validar el alcance, controlar el alcance, controlar el cronograma, controlar los costos, controlar la calidad, controlar las comunicaciones, controlar los riesgos, controlar las adquisiciones, controlar la participación de los interesados.

19

11 CIERRE

Cerrar proyecto o fase, cerrar las adquisiciones. 15

364

Fuente: Elaboración Propia

- 70 -

Como puede verse en la tabla anterior, el número de categorías del grupo 1 supera

a las del grupo 2, esto hace alusión a la importancia que tienen otros factores en

cuanto a la DP, tales como el clima organizacional, la habilidad técnica, etc. De

estos factores depende la existencia de un escenario mayormente probable para

que se dirija eficientemente un proyecto. Además, se puede notar la relevancia de

cada una de las categorías mediante el número de referencias que las conforman,

por ejemplo, habilidad técnica (grupo 1) es la categoría con mayor número de

referencias seguida de planificación (grupo 2). Recordando el capítulo 1, de marco

teórico, el grupo de procesos de planificación es el más importante para el proceso

de DP, tal como pudimos ver en la tabla 1-4, por ello, con esta tabla 3-1, se refuerza

el argumento de la importancia de esta etapa.

Es imprescindible, para generar una estrategia de DP, conocer a profundidad como

es el proceso que realizan los sujetos de estudio para dirigir los proyectos, en el

contexto que se estudia y los factores específicos que influyen en este proceso. Lo

anterior porque se requiere de todo ese conocimiento para proponer estrategias que

sean realizables y puedan implementarse por las empresas que participaron en esta

investigación. A continuación, se presentan los resultados de cada una de las

categorías obtenidas en el estudio de caso. Dentro de cada categoría están

incluidas, únicamente, todas las referencias recolectadas mediante las

entrevistas21, con los tres sujetos de estudio y, mediante la retrospectiva profesional.

3.2 FACTORES INFLUYENTES PARA LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS

EN SUJETOS DE ESTUDIO

En este apartado se encuentra toda la información obtenida de los entrevistados

que corresponde a las categorías inductivas. Las categorías de esta sección son 6:

1. Características de la empresa y entrevistados

2. Clima organizacional

3. Limitaciones a la dirección de proyectos

21 Se coloca una sangría al inicio de los párrafos y se aplica el formato de fuente negrita para indicar que se trata de un sujeto de estudio y para diferenciar entre un sujeto de estudio y otro.

- 71 -

4. Ventajas organizacionales para la dirección de proyectos

5. Soluciones a conflictos

6. Habilidad técnica

En las secciones que se presentan a continuación, se concentra la información

obtenida por parte de las personas que han sido entrevistadas, las cuales

pertenecen a los tres sujetos de estudio.

Es importante mencionar que los siguientes resultados son únicamente los

obtenidos mediante las herramientas de recolección de datos, por lo tanto, hay

secciones en las que no se presenta información acerca de ciertos sujetos de

estudio debido a que no se recolecto información acerca de ciertos temas.

3.2.1 CARACTERÍSTICAS DE LA EMPRESA Y ENTREVISTADOS

En esta sección, se presenta la información relacionada con aquellos elementos

que posee la organización en su conjunto, entre otros: su edad y número de

empleados. Además, también se concentra información acerca de los elementos

del entrevistado hacia el sujeto de estudio, por ejemplo, su puesto y antigüedad.

Como sujetos de estudio, se contemplaron 3 microempresas que se dedican a

realizar proyectos de automatización, dentro de la demarcación de la Ciudad de

México. Estas empresas fueron consideradas como muestra válida por la

consideración anterior y por el acceso a ellas por parte del autor y por parte de los

directores de la tesis, es decir, se trata de una muestra por conveniencia (Hernandez

Sampieri et al., 2010).

Sujeto de estudio 1

El sujeto de estudio 1 es una microempresa de reciente creación, ocupa a 7

personas y opera en la alcaldía Benito Juárez de la Ciudad de México. Se dedica a

realizar proyectos de mantenimiento a todo el macro- sistema de seguridad de un

rascacielos. Este macro- sistema contempla al sistema de detección de incendios,

sistema contra incendio, sistema para evacuación, circuito cerrado de televisión,

- 72 -

control de accesos, sistema de iluminación, plantas de emergencia y el sistema de

alimentación de energía eléctrica.

Sus actividades como empresa iniciaron en el año 2016 y comenzaron siendo 2

personas y tuvieron 2 clientes en su primer año de labores. Al día de hoy, 6 personas

conforman la organización y continúan con sus primeros 2 clientes y uno más. En

su estructura orgánica existe un administrador, un supervisor y 4 técnicos. El

supervisor y el administrador fueron quienes iniciaron la empresa y desempeñan

ese rol desde entonces, el primer técnico que se incorporó, lo hizo en junio de 2016,

el otro técnico se incorporó en noviembre del mismo año. Respecto a su crecimiento

económico, el segundo contrato, con los mismos clientes, incrementó un 25%, en

comparación al primer contrato, sin embargo, este último contrato tuvo tan solo un

incremento del 1 o 2 %.

Sujeto de estudio 2

El sujeto de estudio 2 es una microempresa, cuenta con 8 años en el mercado,

ocupa a 5 personas y opera en diversas alcaldías de la Ciudad de México. Se dedica

a realizar proyectos de automatización de portones, circuito cerrado de televisión,

mallas ciclónicas y cercas electrificadas.

Existió un emprendimiento por oportunidad debido a que el directivo consideró tener

la experiencia suficiente y buscaba mejor remuneración; formó la micro empresa y

se registró ante Secretaría de Hacienda y Crédito Público. En el año 2010

comenzaron actividades como empresa e iniciaron 3 personas, en ese primer año

tuvieron, aproximadamente, 20 clientes. Ahora son 5 personas y el número de

clientes se ha duplicado. Su estructura orgánica consta de un directivo (que también

es técnico), su esposa, que desempeña el rol de administradora, un colaborador (el

cual no es empleado) e instaladores. Respecto a sus ingresos del primer año, han

aumentado el 60%, en este último año, lo anterior fue consecuencia de una labor

de publicidad mediante la sección amarilla. El instalador entrevistado, labora desde

hace 23 años con el directivo, sin embargo, únicamente han laborado (en

acumulado) juntos 6 años; su forma de trabajar es esporádica, si existe

- 73 -

disponibilidad por parte del instalador, trabajan juntos durante 6 o 7 meses y

después se dedica a otras actividades.

Sujeto de estudio 3

El sujeto de estudio 3 es una microempresa que opera desde el año 2011, ocupa a

4 personas y opera en diversas alcaldías de la Ciudad de México y otros estados

de la República. Se dedica a proveer servicios especializados en instalación,

mantenimiento e ingeniería para sistemas de distribución, sistemas de calefacción,

ventilación, aire acondicionado y refrigeración, y potencia para sectores

residenciales, comerciales e industriales.

En el 2011 se inició la empresa, comenzaron 2 personas, sin embargo, desconocen

cuántos clientes tuvieron durante ese año. Ahora son 4 personas, y consideran que

si han crecido al tomar como referencia el número de clientes que ahora tienen. Su

estructura organizacional está compuesta por 3 niveles jerárquicos: un

administrador, un supervisor y los técnicos.

3.2.2 CLIMA ORGANIZACIONAL

En esta sección, se concentra la información relacionada con los elementos que son

parte de la cultura interna de la empresa, por ejemplo, sus hábitos, sus maneras de

comunicación y tradiciones.

Sujeto de estudio 1

Respecto a su clima organizacional, se encuentra que los técnicos tienen buena

comunicación con el directivo ya que el ideal del directivo es proporcionar un

ambiente laboral agradable que les permita estar a gusto y expresarse.

Afortunadamente, los técnicos siempre han influido de manera positiva para la DP.

El supervisor siempre ha dado la confianza para que los técnicos compartan cómo

se sienten, busca que ellos le digan en que están mal, si necesitan orientación; ellos

son libres de expresarse. Los técnicos le han dicho cosas positivas y negativas de

su trabajo, cuando es algo negativo, él intenta dar solución, si el problema que están

- 74 -

exponiendo se puede solucionar en el momento, se hace, pero, si se puede ir

mejorando día con día con lo que los técnicos ven, se trabaja en ello, procura ser

flexible en cuanto a las propuestas que los técnicos le hacen. Cuando le expone al

directivo un problema que está sucediendo, el directivo intenta cambiarlo de

inmediato. Considera que al directivo le importan sus problemas, necesidades,

agradecimientos, quejas; casi siempre les pregunta cómo están. Cuando hay un

cambio, un nuevo formato, una nueva política, los técnicos actúan a favor, siempre

se apoyan entre todos. Han compartido conocimiento, recursos, etc., con otras

organizaciones.

Los técnicos consideran que al directivo le importan sus problemas y necesidades,

sin embargo, no ven una solución inmediata. Muy pocas veces se han tomado malas

decisiones por parte del directivo, él piensa de una manera diferente porque él no

ha ido físicamente al sitio del proyecto. Cuando se hace un proyecto, no les gusta

que haya líderes, les gusta que todos puedan opinar y decidir de la misma forma.

Entre compañeros, se sienten más amigos que compañeros de trabajo, tienen una

excelente relación personal entre cada uno, sienten apoyo incondicional de su parte,

por ejemplo, hay ocasiones en las que las cosas se deben de hacer, sin paga, y

siempre se apoyan. Cuando ocurre una llamada de atención, se sienten consientes.

Sujeto de estudio 2

Los trabajadores hacen saber sus problemas, necesidades, agradecimientos y

quejas al directivo. Pertenecen a un club que les permite acudir a compañeros

expertos en otras áreas en caso de que el proveedor de los dispositivos no les pueda

dar solución, además, si alguien necesita su herramienta, la prestan. El técnico tiene

muy buena comunicación con el directivo, a este último le importan sus problemas,

agradecimientos y quejas.

Sujeto de estudio 3

Los trabajadores hacen saber al directivo sus problemas, necesidades y

agradecimientos, relacionados con el trabajo. Se hacen reuniones de trabajo para

- 75 -

conocer condiciones de trabajo de herramienta, equipo de seguridad etc.

Actualmente comparten conocimiento, recursos, etc., con otras organizaciones.

3.2.3 LIMITACIONES A LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS

En esta sección se ubica la información obtenida de los entrevistados respecto a los

elementos que representan barreras, obstáculos e inconvenientes para tener una

mayor eficiencia en los proyectos. Además, en los últimos párrafos de esta sección,

se presenta la información, relacionada con estos mismos elementos, pero,

recabada mediante la retrospectiva profesional.

Sujeto de estudio 1

La causa principal por la que no venden más proyectos, es porque no tienen un área

enfocada en ventas; sí existe un segmento potencial de clientes, pero, no tienen ese

alcance, carecen de una estructura orgánica adecuada. La equivocación más

común del directivo se da en la respuesta a las cotizaciones, la toma de decisiones,

en esta actividad, es sumamente lenta debido a que carecen de personal enfocado

en cotizaciones, lo cual no les permite disminuir su tiempo de respuesta, esto se da

después de que los técnicos le entregan los requerimientos para ejecutar un

proyecto y tarda mucho en realizar la cotización y enviarla al cliente. La

comunicación, en cuanto a los trabajos a desempeñar, es otra equivocación de los

superiores; tienen un grupo en WhatsApp dónde pueden compartir la información

de los trabajos que se están realizando día a día, sin embargo, a veces lo olvidan.

En ocasiones se han tomado malas decisiones derivadas del estrés del directivo,

por la falta de la estructura, puesto que no tienen tiempo para hacer catálogos de

conceptos, en los que se definan costos de mano de obra o costos del equipo. El

supervisor ha tomado malas decisiones (como líder del proyecto) derivado del

estrés y de que se requiere tomar una decisión inmediata, pero, al término del

proyecto, esas decisiones no fueron las más adecuadas.

La equivocación más común de los trabajadores es que no llevan una bitácora, a

pesar de que ésta existe. La inconformidad que ha tenido el supervisor con los

técnicos es el tiempo de respuesta hacia el cliente, pero, el retraso (por parte de los

- 76 -

técnicos) se debe, en ocasiones, a que les surten tarde lo que necesitan, el

cableado, la tubería o el material está mal, por ejemplo, estando arriba de la Genie,

a 10 metros de altura, se dieron cuenta de que el material llegó con las dimensiones

erróneas. Además de sus actividades operativas preestablecidas, tienen

oportunidad de hacer trabajos extra, con ingresos extra para los técnicos, la

equivocación de los técnicos es enfocarse en conseguir esos trabajos extra debido

a que llegan a descuidar el trabajo cotidiano. La respuesta a las peticiones que el

directivo solicita, suele ser lenta, el supervisor confía en que ese tiempo puede

mejorar, sin embargo, considera que el directivo no ve muchas cosas que se hacen,

por ejemplo, mientras los técnicos están saturados con trabajo, el directivo pide algo

de inmediato, entonces deben priorizar su petición, pero, descuidan la operación,

además, en muchas ocasiones existen diversas complicaciones.

Su eficiencia disminuye cuando tienen muchos proyectos al mismo tiempo, por falta

de estructura, porque se saturan o porque contemplan ciertos proyectos en puerta,

pero, no tienen el material para todos, además, el mismo personal hace los

proyectos al finalizar su jornada laboral establecida. Los mismos técnicos aseguran

que, habiendo varios proyectos, son pocos para todo lo que se tiene que hacer. Les

faltan algunas herramientas necesarias para desarrollar todas las actividades que

se les encomiendan, sin embargo, siempre está el respaldo de los superiores para

proporcionar lo que se necesita.

Existen algunas limitaciones para la empresa que se dan desde sus clientes o

proveedores. Respecto a los proveedores, la llegada de los equipos ha impedido

que terminen en tiempo; hay ocasiones en las que la llegada se retrasa dos

semanas; otro obstáculo que depende de sus proveedores es que los técnicos

deben esperar hasta que los contratistas instalen tubería o cableado. En cuanto a

sus clientes, en sus instalaciones utilizan equipos exclusivos de una compañía que

estaba anteriormente, lo cual representa un conflicto porque no es tan fácil adquirir

esos equipos, además, debido a que el cliente tiene diversos eventos (dentro de sus

propias instalaciones), la empresa debe esperar a que estos finalicen para poder

continuar con la ejecución del proyecto.

- 77 -

La inconformidad principal de los clientes es la falta de actualización en su ámbito,

solicitan personal certificado, pero, la empresa no lo posee, los técnicos únicamente

fueron capacitados cuando trabajaron en otras empresas más grandes. Además,

los clientes buscan una empresa mejor estructurada. El tiempo de respuesta por

parte de la empresa al cliente es otro motivo por el que no venden un proyecto.

Sujeto de estudio 2

La principal causa por la que no venden un proyecto es que el cliente no cuenta con

el presupuesto suficiente, la segunda es que hay competencia, más opciones y la

tercera causa es que simplemente descartan la posibilidad del proyecto original. La

equivocación más común del directivo es comprometerse a entregar un proyecto en

un periodo no adecuado. La inconformidad del directivo suele ser el desempeño de

los técnicos.

Se han tomado malas decisiones derivado del estrés del líder del proyecto, se llegan

a tomar porque en ocasiones recurren a terceros, muchos de ellos no son

profesionales y no cumplen con su objetivo. En ocasiones les solicitan proyectos

fuera de su área técnica de especialidad, p. e. una malla ciclónica. Disminuye su

eficiencia cuando se tienen muchos proyectos al mismo tiempo.

En ocasiones el proveedor no entrega a tiempo, tienen retrasos y el cliente exige

respetar el tiempo de entrega estipulado. La variación en el tiempo de entrega, es

la principal inconformidad de los clientes, otra inconformidad que han llegado a tener

los clientes se da cuando ellos requieren algo y sus instalaciones no cumplen con

los requisitos físicos, estas inconformidades del cliente se deben a que no poseen

las dimensiones necesarias, p. e. una puerta plegadiza requiere espacio para el

motor, si no se considera eso, la puerta no abre al 100%, queda abierta 0.5m de un

lado y 0.5m del otro lado. El clima es un factor que llega a impedir que realicen su

trabajo, ya que son empresas que suelen trabajar en exteriores, el hecho de que

llueva o haya mucho viento, para ellos, además de ser un impedimento puede

representar un peligro, p. e. en ocasiones usan la planta para soldar y si hay mucho

- 78 -

viento puede ocasionar accidentes, un técnico estaba soldando y el viento provocó

que una chispa incendiara la camisola.

Sus problemáticas principales son: 1) el gobierno les cobra muchos impuestos y 2)

no tienen un lugar fijo donde hacer una instalación, su centro de trabajo muchas

veces está muy alejado del cliente, además, la puntualidad es una debilidad para

ellos. Cuando los técnicos llegan a cometer alguna equivocación, les cuesta trabajo

aceptar la responsabilidad.

En 8 años, únicamente han utilizado publicidad en una única ocasión: el primer año

de actividades se anunciaron en sección amarilla y resultó en una catapulta

comercial; ahora, los clientes nuevos surgen porque los ven laborando, poniendo

un circuito cerrado de televisión, una cerca electrificada o automatizando puertas,

no usan publicidad, porque alguna vez, acudieron a ciudad Neza por algunos

equipos en un auto rotulado y robaron la herramienta del auto.

Sujeto de estudio 3

Las principales causas por las que no venden un proyecto son: por el precio y por

falta de información del cliente hacia ellos, debido a que les piden cotizar una

licitación donde el cliente es intermediario y no tiene información completa. Sus

principales problemáticas son la comercialización y la falta de capacidad de pago

de los clientes. Disminuye su eficiencia cuando se tienen muchos proyectos al

mismo tiempo.

Si es burocrático dirigir un proyecto, por los procedimientos, pese a ello, la

equivocación más común de los trabajadores es no seguirlos, por lo tanto, la única

inconformidad que ha existido por parte de los clientes es la falta de seguimiento de

procedimientos de los trabajadores, en pocas ocasiones, pero si han existido.

Retrospectiva profesional

Se destaca que cada una de las etapas de dirección de proyectos no está bien

definida, no existe el responsable de ellas, no existe división de actividades, son

- 79 -

multifunciones. Debido a la gran cantidad de actividades a desarrollar y el poco

personal, los directivos llegan a descuidar a los clientes. No existe alguien que esté

al cargo de dirigir los proyectos. El directivo considera que no le alcanza para

pagarle a alguien que se encargue de dirigir todos los proyectos. Referente al

triángulo de calidad, tiempo y costo, los sujetos de estudio no conocen la existencia

de esta relación, no saben que hay formas de controlar esos indicadores. Los

sujetos de estudio trabajan proyectos paralelos, cuando eso sucede, la complejidad

de dirigirlos se duplica. Lo anterior no se toma en cuenta para realizar acciones de

control.

Cotizan con precios desactualizados, el cliente acepta el precio, al momento de la

compra de los dispositivos, el costo incrementó, se notifica al cliente el aumento al

precio y el cliente rechaza. Llega a suceder que el líder del proyecto observa un

ducto que requiere de una válvula, la solicita y al llegar, no era la válvula adecuada

para las dimensiones del ducto. Es decir, en la realidad, en la etapa de ejecución,

no se contempla el levantamiento. A pesar de que lo anterior les trae problemas, no

capitalizan ese conocimiento, les vuelve a ocurrir una y otra vez.

3.2.4 VENTAJAS ORGANIZACIONALES PARA LA DIRECCIÓN DE

PROYECTOS

En esta sección se concentra la información que hace referencia a aquellos

elementos clave que posee la empresa, los cuales permiten su permanencia en el

mercado. Estos elementos son únicos, por lo tanto, no es posible dar ejemplos al

respecto.

Sujeto de estudio 1

La mayor ventaja que tienen es la experiencia y el conocimiento total de las

instalaciones y equipos de sus clientes, los clientes carecen de planos de ingeniería,

pero, la empresa conoce donde y como están las conexiones, la tubería,

instalaciones y equipos. Otra gran ventaja que tienen es el lazo afectivo que han

construido como equipo de trabajo, la relación que tienen entre ellos tiende a ser

- 80 -

amistosa más que laboral. El valor más grande que tiene la empresa es el talento

del personal que está trabajando. Sus clientes directos, protección civil, siempre les

agradecen por darles prioridad a sus necesidades. Cuando no tienen, como

empresa, la herramienta necesaria, los técnicos cooperan con sus bienes

personales para cumplir con el trabajo, p. e., una persona lleva un martillo de su

casa, otra lleva un taladro, así lo hacen. Dentro de esta empresa no hay burocracia,

no hay problemas en ese aspecto. Dirigir un proyecto no es muy burocrático. En el

nivel operativo, la toma de decisiones es de forma inmediata.

Sujeto de estudio 2

Para el técnico, el directivo no tiene equivocaciones; para esa empresa no es

burocrático dirigir un proyecto. Su mayor ventaja como empresa es la honestidad,

además, tienen otra gran ventaja: satisfacción total al cliente, los trabajos bien

ejecutados son su mejor recomendación

Sujeto de estudio 3

Para el directivo, no existe algún impedimento para que realice bien su trabajo. Los

trabajadores influyen positivamente para la DP. Y su mayor ventaja como empresa

es la especialización, la certificación del personal técnico.


Respecto a esta categoría, se puede señalar que, si el cliente quiere cambiar el

proyecto, las empresas son flexibles y tienen la capacidad de cambiarlo, siempre

que esto sea económicamente posible.

3.2.5 SOLUCIONES A CONFLICTOS

En esta sección se ubican aquellas soluciones propuestas por los entrevistados.

Son aquellas ideas que surgen por parte ellos mismos, las cuales son posibles

soluciones a situaciones de conflicto.

Sujeto de estudio 1

- 81 -

En lo que respecta a la solución de conflictos, los resultados que se obtienen son

los siguientes: los entrevistados señalan que la capacitación al personal mejoraría

a la empresa en cuanto a las habilidades técnicas, asimismo, el aspecto de la

estructura de la empresa. Señalan la necesidad de tener más áreas que les

permitan desarrollar más cosas, específicamente, alguien que se enfoque en las

compras, ventas y cotizaciones, con la finalidad de mejorar el tiempo de entrega del

material. Ellos consideran que tener una figura gerencial que sea el responsable

con el cliente, mejoraría el gran problema que tienen: la comunicación entre niveles

gerenciales. Otro de los aspectos señalados por los entrevistados es la falta de

confianza hacia los proveedores, esto pasa porque se han suscitado varios

problemas en los proyectos, por ejemplo, una problemática que ha ocurrido fue que

estando arriba de la Genie22, a 10 metros de altura, se dieron cuenta de que el

material llegó con las dimensiones erróneas. Esto ha provocado que esta empresa

tenga que hacer una segunda revisión en los equipos vendidos por terceros.

Cuando los técnicos expresan conflictos, el supervisor trata de dar solución, es

flexible en cuanto a las propuestas que los técnicos le hacen, pero, ellos deben

generar sus propuestas, p. e., los técnicos quieren implementar un formato nuevo,

para solucionar alguna deficiencia, él les permite ponerlo a prueba y les pide

notificar cómo funcionó. Respecto a los retrasos en la cotización, implementaron

una iniciativa: hacen la lista de requerimientos lo más entendible y específica

posible, después, dialogan con quien compra el material, se ponen a su disposición

para aclarar cualquier duda que pudiera generarse. Gracias a esto, hubo una

mejora, pidieron el material y fue bien surtido, fue un cambio radical y dentro de ese

cambio radical y positivo les ayudó mucho en reducir el tiempo de entrega. Los

entrevistados considerar que la solución respecto a problemas con los contratistas

es unirse o ponerse de acuerdo con ellos. Si el proyecto llega a tener una falla, se

le comunica al cliente y se da solución, en caso de no poder solucionarlo se tiene

que esperar alguien que si pueda hacerlo. Uno de los técnicos desconoce si existe

22 Es el nombre de la marca de una empresa que fabrica y comercializa vehículos elevadores motorizados portátiles.

- 82 -

un documento donde el cliente firme la entrega del proyecto, pero, considera que

debería existir.

Sujeto de estudio 2

Los entrevistados sugieren, como acción de mejora, buscar personal que tenga

mayor capacidad, más conocimiento y que sea más competitivo; consideran que

mientras mayor sea el nivel de preparación de sus técnicos, mejores resultados

tendrán. Otra acción sugerida es tener equipo más sofisticado.

Para contrarrestar el retraso en el tiempo de entrega, ocurre lo siguiente: hacen un

levantamiento, después, ofrecen el equipo de acuerdo a las necesidades del cliente,

dando el tiempo de ejecución. En ocasiones, el proveedor no entrega a tiempo, sale

de su control, tienen retrasos y el cliente exige respetar el tiempo de entrega

estipulado. Para evitar caer en ese problema, dan un stock de tiempo, p. e., con un

trabajo de 2 o 3 hrs, le piden al cliente 1 día para concluir. Ellos consideran que, si

sus proveedores se comprometen a entregar en tiempo, no tendrán retrasos.

Sujeto de estudio 3

Para eliminar la toma de malas decisiones, derivadas del estrés del líder del

proyecto, las cuales impactaban en el proceso de cotización, han implementado

procedimientos, tienen análisis técnico del instrumento junto con la comprobación,

agregan el capital humano para hacer la instalación.


En las empresas debería existir un tabulador de costos, que incluya costo por mano

de obra de los diferentes involucrados en el proyecto. Es factible que una empresa

pague por una persona que tenga el conocimiento de la dirección de proyectos.

- 83 -

3.2.6 HABILIDAD TÉCNICA

En esta sección se hace referencia a la información relacionada con aquellos

elementos que definen las habilidades de los entrevistados, tales como,

reclutamiento, experiencia profesional, nivel académico, capacitación, etcétera.

Sujeto de estudio 1

El directivo posee una licenciatura, la cual duró 1 año, realizada a través de

experiencia laboral. Él tiene 1.5 años de experiencia profesional en el giro de la

organización y es la única empresa (del mismo giro) en la que ha laborado. El

supervisor tiene una carrera técnica en electrónica, tiene 5 años de experiencia

profesional y es la tercera empresa en la que ha laborado, todas pequeñas

empresas. Uno de los técnicos concluyó el bachillerato tecnológico, es técnico en

electrónica y tiene alrededor de 10 años de experiencia profesional en 3 empresas

en este giro, una de ellas mediana y la otra grande. Otro técnico tiene carrera técnica

en contaduría privada y tomó cursos de cómputo e inglés, cuenta con casi 29 años

de experiencia en el área de seguridad patrimonial, ha trabajado en dos PyMEs

dedicadas al mismo giro.

Cuando empezaron, reclutaron a las personas con el perfil necesario y que

conocían, a través de ellos mismos consiguieron a otros compañeros de otras

empresas del mismo giro. En cuanto al reclutamiento, buscan técnicos que sepan

trabajar los equipos del cliente. Se realiza una entrevista para conocer sus

aspiraciones, buscan que se queden mínimo un año para no tener rotación de

personal. El proceso de reclutamiento consiste en una entrevista en la que

preguntan su experiencia, si le interesa el trabajo y si tiene ganas de aprender.

Aunque no haya trabajado para empresas del giro, se les apoya para que aprendan.

Él supervisor realiza las entrevistas, él es quien decide contratar o no. No se fijan

en edad, género, estudios académicos o domicilio. Piden por lo menos una carrera

técnica o conocimientos en electricidad y electrónica; se fijan en esto último para

saber qué tan rápido pueden aprender.

- 84 -

No tienen personal certificado, los técnicos fueron capacitados cuando trabajaron

en otras empresas más grandes, pero, no han tenido capacitación ni actualización.

Cabe mencionar que la inconformidad principal que han notado en los clientes es la

falta de actualización en su ámbito, solicitan personal certificado. Como Tecnologías

de la Información y de la Comunicación (TICs) de apoyo para dirigir un proyecto,

utilizan únicamente algunos programas de Office, por ejemplo, en Excel hacen

comparativas, obtienen costos (tratando de hacer un catálogo de conceptos),

materiales y mano de obra. Respecto a contar con las herramientas necesarias, se

han ido cubriendo de acuerdo a los requerimientos; cuando no hay, por ejemplo, un

técnico presta un martillo propio, sin embargo, en general, les faltan algunas

herramientas necesarias para desarrollar todas las actividades que les

encomiendan. Existe cierto equipo de protección necesario para asegurar la

seguridad de los técnicos denominado Equipo de Protección Personal (EPP), dicho

equipo depende de la industria y de la clase de riesgos a los que los técnicos se

expongan. En el sujeto de estudio 1, utilizan el EPP que se considera básico: casco

de seguridad, guantes, gafas, arnés, botas con casquillo, tapones auditivos y ropa

de trabajo. Consideran que así lo enuncia la norma. En cuestión de compartir

conocimiento, recursos, hasta el momento, no han tenido que trabajar con otra

empresa u otras organizaciones.

Sujeto de estudio 2

El último nivel académico que concluyó el directivo, fue el bachillerato, su

experiencia profesional fue en empresas privadas desde hace 30 años. Por ello,

decidió emprender, buscando mayor remuneración, cuando consideró que ya tenía

la capacidad técnica suficiente. El último nivel académico que concluyó el técnico

fue cuarto semestre de preparatoria, tiene 6 años de experiencia profesional en este

giro y no ha trabajado en otra empresa como esta. Su proceso de reclutamiento

consiste en elegir a una persona que cubra un perfil, que tenga intención, actitud y

deseos de superarse. No buscan que cumplan con algún perfil académico, técnico

o su experiencia; lo que buscan es que estén relacionados con la actividad.

- 85 -

Cuentan con las herramientas necesarias para desarrollar todas las actividades que

desarrollan. Como EPP usan camisola, caretas, guantes, zapato de trabajo, arnés

y línea de vida. Han tenido capacitación por parte de sus proveedores, seguido les

ofrecen cursos de actualización de los nuevos dispositivos que salen al mercado;

para ellos, esa acción por parte de los proveedores es valiosa. Se apoyan en

diferentes TICs para dirigir un proyecto, por ejemplo, para obtener un tutorial acerca

del uso de cierto dispositivo, utilizan YouTube. Además, se apoyan de Office y

Google para la dirección de un proyecto. Respecto a compartir conocimiento,

recursos, etc., con otras organizaciones, pertenecen a un club, esto les permite

acudir a compañeros expertos en otras áreas en caso de que el proveedor no les

pueda dar solución.

Sujeto de estudio 3

El último nivel académico que concluyó, el directivo del fue Licenciatura en

Ingeniería en Comunicaciones y Electrónica, con especialidad en control, su

experiencia profesional, en el giro de la empresa, data de 2004 y ha trabajado en

dos pequeñas empresas, dedicadas a este giro. Para el proceso de reclutamiento,

primero especifican las funciones del puesto y de acuerdo a ello hacen una bolsa

de trabajo, reciben los currículos y hacen entrevistas. Su mayor ventaja como

empresa es la especialización, la certificación del personal técnico, tienen

certificados en normas de seguridad y certificaciones de fabricante, se basan en

para la implementación de proyectos. Se ha brindado capacitación al personal

técnico. Cuentan con las herramientas necesarias para desarrollar todas las

actividades que se les encomiendan a todos. Como EPP utilizan gafas, guantes y

botas. Los sistemas informáticos en los que se apoyamos para dirigir un proyecto

son celulares inteligentes, tabletas electrónicas, computadoras de ingeniería y

servidores en la nube. Actualmente comparten conocimiento, recursos, etc., con

otras organizaciones.

Retrospectiva

- 86 -

Se destaca que no utilizan software para las etapas del proyecto. Respecto a ello,

no conocen de la existencia de software especializados para dirección de proyectos,

manejan Project, de Microsoft. Su capacidad operativa disminuye notablemente

cuando se tienen más de 2 proyectos a la vez, porque no existe este proceso de

dirección de los proyectos. No se utilizan tecnologías de información diseñadas para

auxiliar el proceso de la dirección del proyecto, excepto computadoras y Office,

pero, no para la dirección. Si el cliente quiere cambiar el proyecto, la empresa es

flexible y tiene la capacidad de cambiarlo, siempre que esto sea posible

3.2.7 FACTORES INFLUYENTES EN SUJETOS DE ESTUDIO

Hasta este punto, se han descrito todos y cada uno de los elementos ubicados en

el grupo de categorías inductivas. Ahora, esos elementos son presentados, en

síntesis, mediante una tabla 3-223 que permita observar las particularidades de los

sujetos de estudio.

23 La tabla 3-2 está dividida en 2 partes con la finalidad de facilitar la comprensión de la información contenida en cada una de las categorías, de los 3 sujetos de estudio.

- 87 -

Tabla 3-2. Factores Influyentes hacia la Dirección de Proyectos en los Sujetos de Estudio (Parte 1)

Características de la empresa y

los entrevistados

Clima organizacional

Limitaciones a la dirección de proyectos

Empresa 1

Emprendimiento por oportunidad en 2016

Administrador, supervisor y 4 técnicos

3 clientes

Crecimiento económico del 25%

Empresa 1

Comunicación abierta entre diferentes niveles jerárquicos

Han compartido conocimiento, recursos, etc., con otras organizaciones

Existe una relación amistosa más que laboral

Durante la operación, todos tienen voz y voto

Empresa 1

Falta de estructura organizacional

No hay área de ventas

Retraso extremo en cotizaciones

Comunicación operativa deficiente

Material equivocado al momento de ejecutar

Los técnicos buscan horas extra y descuidan labores cotidianas

Les faltan ciertas herramientas

Su eficiencia disminuye al tener varios proyectos

Retraso del producto adquirido

Dependen de contratistas

Clientes utilizan dispositivos exclusivos de una marca

En instalaciones del cliente existen eventos que deben finalizar para poder ejecutar

Falta de actualización/ capacitación

Empresa 2


Directivo, administradora, colaborador e instaladores

40 clientes

Empresa 2

Comunicación abierta entre directivo y técnico

Miembros de un club empresarial; comparten

Empresa 2

Prospectos de cliente con bajo presupuesto

Compromiso de entrega prematura

Desempeño de técnicos bajo expectativa de directivo

3ros involucrados no cumplen objetivos

Retraso del producto adquirido

Instalaciones del cliente incumplen requisitos del proyecto deseado

Dependen de buen clima para ejecutar

Impuestos elevados

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Crecimiento económico del 60%

herramienta, colaboran en proyectos, etc.

No cuentan con sitio para pre- instalación

Impuntualidad

Dificultad de aceptación de responsabilidad ante equivocaciones

No utilizan publicidad

Empresa 3


Administrador, supervisor y técnicos

Desarrollo respecto a clientes e ingresos

Empresa 3

Comunicación abierta entre directivo y técnicos

Comparten conocimiento, recursos, herramienta, etc., con otras organizaciones

Empresa 3

Prospectos de cliente perciben precio elevado

Falta de información debido a que los clientes son intermediarios del consumidor final

Problemas de comercialización

Prospectos de cliente con baja capacidad de pago

Burocracia generada por seguimiento de procedimientos

Técnicos no siguen procedimientos

Eficiencia disminuye cuando tienen varios proyectos

Retrospectiva -Sin contenido-

Retrospectiva -Sin contenido-

Retrospectiva

Etapas de DP indefinidas

No hay responsable de DP

No hay división de actividades

Descuido de clientes por carga de trabajo

Directivo considera ineficiente contratar a un director de proyectos

No conocen triángulo de calidad, tiempo y costo

En proyectos paralelos, no se toma en cuenta la complejidad resultando al momento de realizar acciones de control

Cotizan con precios desactualizados

En la etapa de ejecución, no se contempla, como se debe, el levantamiento

No capitalizan conocimiento


- 89 -

Tabla 3-2. Factores Influyentes hacia la Dirección de Proyectos en los Sujetos de Estudio (Parte 2)

Ventajas organizacionales para dirección de proyectos

Soluciones a conflictos Habilidad técnica

Empresa 1

Experiencia y conocimiento total de instalaciones y equipos de clientes

Lazo afectivo como equipo de trabajo

Talento humano

Clientes directos siempre agradecen que los priorizan

Los técnicos cooperan con bienes personales cuando no hay herramienta

No hay burocracia

Toma de decisiones inmediata en nivel operativo

Empresa 1

Capacitación

Estructurar organización

Responsable de ventas, compras y cotizaciones

Figura gerencial

Revisión previa al producto adquirido

Posibles soluciones generadas y probadas por los técnicos

Maximizan canal de comunicación para cotizaciones

Maximizar el canal de comunicación con contratistas

Cuentan con 3ros para resolución de problemas

Documento de entrega

Empresa 1

Directivo con licenciatura, 1.5 años de experiencia; supervisor es técnico en electrónica, 5 años de experiencia profesional; 1 técnico en electrónica, 10 años de experiencia y 1 técnico en contaduría, 29 años de experiencia

Reclutan, con entrevista, requisito mínimo: nociones de electricidad, experiencia no necesaria

No están actualizados

No hay personal certificado

No hay capacitación

No tienen el 100% de herramientas necesarias

EPP suficiente, basado en norma

Utilizan Microsoft Office

Supervisor a cargo de entrevistas y contrataciones

- 90 -

Empresa 2

Técnico percibe que directivo no comete equivocaciones

No hay burocracia

Honestidad

Satisfacción total del cliente

Empresa 2

Buscar personal con mayor capacidad

Equipo más sofisticado

Margen de error en tiempo de entrega

Compromiso de entrega del producto adquirido

Empresa 2

Directivo concluyó bachillerato, 30 años de experiencia profesional; Técnico con preparatoria trunca, 37 años de experiencia profesional

Diversificación de servicios por demanda

Emprendimiento por experiencia suficiente

Al reclutar no buscan un perfil académico, técnico o experiencia, únicamente buscan relación con actividades

EPP suficiente

Capacitación constante por parte de proveedores

Recurren a internet, se soportan con Microsoft Office

Pertenecen a un club empresarial para colaborar

Tienen la herramienta necesaria

Empresa 3

No existe impedimento para realizar labores

Trabajadores influyen positivamente para DP

Especialización

Certificación

Empresa 3

Procedimientos

Análisis técnico y comprobación

Empresa 3

Directivo con ingeniería en comunicaciones y electrónica, 14 años de experiencia profesional

Desarrollan funciones del puesto, utilizan bolsa de trabajo, realizan entrevistas con currículo

Personal técnico certificado y especializado

Tienen la herramienta necesaria

EPP suficiente

Siguen normas para ejecución

Dispositivos inteligentes, servidores remotos, computadoras de ingeniería

Colaboran con otras organizaciones

Retrospectiva

Flexibilidad para realizar cambios al proyecto original

Capacidad técnica elevada

Retrospectiva

Tabulación de costos

Adquirir director de proyectos

Retrospectiva

No utilizan software de ingeniería

Disminuye su capacidad operativa con más de un proyecto

No utilizan TICs para DP

Capacidad técnica elevada


- 91 -

En la tabla anterior se observan las diferencias y similitudes que poseen los sujetos

de estudio. Algunos ejemplos de similitudes encontradas en las empresas

estudiadas son que se crearon a través de un emprendimiento por oportunidad, la

comunicación entre el nivel directivo y operativo es abierta y que su eficiencia

disminuye cuando se tienen más de dos proyectos al mismo tiempo; como ejemplos

de diferencias: dos empresas no poseen personal técnico certificado mientras que

una sí; solamente una empresa ha implementado procedimientos como solución a

situaciones de conflicto y los directivos de dos empresas tienen una licenciatura

mientras que el otro concluyó el bachillerato.

Algunas categorías no contienen información derivada de la retrospectiva, esto se

debe a que la información obtenida en la retrospectiva coincide con la información

obtenida de las entrevistas con los sujetos de estudio y se ha decidido no duplicar

esos datos en la tabla.

3.3 PROCESO DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS EN SUJETOS DE

ESTUDIO

En este apartado se encuentra toda la información obtenida de los entrevistados

que corresponde a las categorías deductivas. Las categorías de esta sección son

5:

1. Inicio

2. Planificación

3. Ejecución

4. Monitoreo y control

5. Cierre

En las secciones que se presentan a continuación, se concentra la información

sobre el proceso que siguen los sujetos de estudio para dirigir sus proyectos, dicha

información ha sido obtenida por parte de las personas que han sido entrevistadas,

las cuales pertenecen a los tres sujetos de estudio.

- 92 -

3.3.1 INICIO

En esta sección se presentan los resultados obtenidos en los diferentes sujetos de

estudio respecto al primer grupo de procesos, en el cual está considerados, por el

PMI (2013), los siguientes procesos: desarrollar el acta de constitución del proyecto

e identificar a los interesados.

Sujeto de estudio 1

El proceso de DP se describe a continuación mediante un ejemplo: un cliente les

solicita una puerta, se hace un levantamiento y se enlista todo el material que se

requiere; se revisan las herramientas que tienen y se solicita aquella que no tienen,

enseguida se solicita al directivo una cotización (en este punto es donde se presenta

el retraso más importante), en cuanto se genera la cotización, se le envía al cliente

para que indique el inicio del proyecto. Al finalizar el proyecto se genera una carta

de entrega para que la firme el cliente. La causa principal por la que no venden más

proyectos es que no tienen un área enfocada en ventas. Mercado para ellos si

existe, pero, no tenemos ese alcance. Para ofertar un proyecto, se basan en ciertas

deficiencias o posibles mejoras en las instalaciones del cliente. Este proceso de

oferta se da de manera verbal, esta forma la que ofertan los proyectos se da gracias

a la confianza que han generado con sus clientes, ellos aceptan los proyectos que

les proponen y lo hacen con la mayor honestidad, sin sobreprecio. La manera en la

que surgen los proyectos es por medio de la renovación de los equipos e instalación

del cliente. Estos surgen a partir de las necesidades del cliente, siempre se da

prioridad a lo que el cliente considera importante; a pesar de que la empresa los

podría sugerir, dado que tienen detectadas algunas áreas de oportunidad,

normalmente los piden los clientes.

Sujeto de estudio 2

La manera en la que se da la oferta de un proyecto, es cuando los ven trabajando y

les preguntan acerca de sus servicios. No se ha dado el caso de vender a través de

un acercamiento directo (con iniciativa de la empresa) con el cliente porque siempre

- 93 -

están ejecutando proyectos, necesitarían alguna persona dedicada a ventas, pero,

no han tenido esa necesidad. Esporádicamente hacen labor de venta a clientes

específicos, p. e. cuando laboran en una unidad y observan unidades aledañas, van

y ofrecen sus servicios. Respecto a medios publicitarios, el primer año de

actividades, tuvieron que anunciarse en sección amarilla, eso les lanzó a que los

conocieran, ahora han prescindido de sección amarilla (por el precio elevado del

servicio). Para ellos no es burocrático dirigir un proyecto. Los clientes nuevos surgen

porque los ven laborando, poniendo un circuito cerrado de televisión, una cerca

electrificada o automatizando puertas y acuden a ellos. Además, atraen nuevos

clientes mediante la recomendación personan de sus clientes actuales. Les llaman

por teléfono, realizan el levantamiento y ofrecen el servicio. Únicamente se

implementa un contrato cuando el cliente lo requiere. Tienen en la computadora

plantillas listas para plasmar lo que ofrecen y se le hace llegar al cliente vía email o

hasta por WhatsApp, un archivo digital.

Sujeto de estudio 3

La forma en la que surgen nuevos proyectos, es mediante la oferta con sus clientes

actuales, para ofertar nuevos desarrollos y como segunda estrategia, buscan

nuevos clientes a través de mercadotecnia tradicional. No necesariamente

implementan un contrato de prestación de servicios, únicamente lo hacen cuando

el cliente lo pide.


Las empresas no capacitan al administrador de proyectos para dirigir proyectos,

previo a su primer contacto con el cliente, los mismos administradores de proyectos

hacen el levantamiento, lo cual incluye tener que dar diferentes opciones a las

necesidades del cliente, sin embargo, no tienen la preparación para poder ofrecer

diversas soluciones. En la mayoría de los proyectos, siempre se necesita un

anticipo. Existe un proceso de venta, hecho por el directivo. Este proceso se crea

con los clientes cautivos, también se da a través de un acercamiento directo con

- 94 -

algún nuevo prospecto. No existe un documento en el que se informe al cliente todo

lo referente al proyecto, previo a la ejecución.

3.3.2 PLANIFICACIÓN

A continuación, se concentran los resultados referentes al segundo grupo de

procesos para la DP. Entre otros procesos que pertenecen a este grupo se

encuentran: desarrollar el plan para la dirección del proyecto, planificar la gestión

de los riesgos y planificar la gestión de los interesados.

Sujeto de estudio 1

Sus clientes siempre aceptan los proyectos que les proponen, dado que siempre

planifican con honestidad y a con precio justo. La DP se da de la siguiente manera:

como ejemplo, un cliente les solicita una puerta, se hace un levantamiento y se

enlista todo el material que se requiere; se revisan las herramientas que tienen y se

solicita aquella que no tienen, enseguida se pide al directivo una cotización (en este

punto es donde se presenta el retraso más importante). En cuanto se genera la

cotización, se le envía al cliente para que indique el inicio del proyecto. Al finalizar

el proyecto se genera una carta de entrega para que la firme el cliente. Previo al

levantamiento, escuchan lo que el cliente requiere, entonces, ya en sitio, le expresan

las posibles opciones para cumplir con su objetivo. Se ayudan con mediciones de

longitud, se crea un bosquejo en una hoja de papel y se anota el material necesario

en un borrador, después, en una hoja de Excel complementan plantillas

prediseñadas. En algunos casos, el cliente proporciona un plano donde especifica

los dispositivos que solicita y el área donde los requiere, en esos casos, se realiza

ese levantamiento y la planificación con base en el plano. Al momento de la

planeación, consideran en gran medida los requerimientos del cliente y los alcances

que busca, enseguida, se hace la división del material y del equipo necesario.

Finalmente resuelven lo referente al presupuesto y establecen el tiempo objetivo.

El responsable de la operación es el supervisor, el directivo únicamente crea la

cotización y realiza las compras. Por algún motivo, el proceso de cotización se

retrasa demasiado. Conocen a un competidor directo y se apoyan en ello para

- 95 -

generar las cotizaciones. Para cotizar, comienzan con la relación de lo que se

necesita en cuanto equipo, herramienta y material, después estiman costos, en

muchas ocasiones se hace en internet, contemplando costos de administración y

de mano de obra. Finalmente, se presenta ante el cliente. Los sistemas de

información en los que se apoyan para dirigir un proyecto son, WhatsApp (tienen

mayor comunicación por este medio), utilizan computadora (principalmente para

Office) e internet para descargar todo tipo de manuales que puedan ser útiles.

Gestionan los riesgos del proyecto dependiendo del sitio dónde se ejecutará el

proyecto. También evalúan la facilidad de adquisición de los equipos, porque

algunos tardan 3 semanas en llegar. Su eficiencia disminuye cuando tienen muchos

proyectos al mismo tiempo, porque contemplan ciertos proyectos en puerta, pero,

no tienen el material para todos ni el tiempo suficiente y porque el mismo personal

hace los proyectos al finalizar su jornada laboral establecida. No utilizan indicadores

de eficiencia. Les faltan algunas herramientas necesarias para desarrollar todas las

actividades que se les encomiendan, no están al 100%. Respecto a la planeación

de un proyecto, se valen de todos los recursos de los 5 técnicos, debido a que cada

uno tiene experiencia en áreas diferentes. La burocracia para dirigir un proyecto es

complicada porque el cliente no tiene bien definidas sus prioridades, esto perjudica

al momento de proponer y ejecutar un nuevo proyecto. No existe anticipo, al final se

liquida.

Sujeto de estudio 2

En la etapa de planeación, antes que todo, van a observar las instalaciones del

cliente, contemplan mediciones, material, equipo, dimensiones de masa, etc.,

después, ofrecen el equipo de acuerdo a sus necesidades, dando el tiempo de

ejecución. Esta etapa la realizan el directivo y un técnico, desde la adquisición del

equipo hasta la planificación de la conexión. Una equivocación común, por parte del

directivo, en la planeación, es comprometerse a entregar un proyecto en un periodo

no adecuado. Al respecto, la variación en el tiempo de entrega, es la principal

inconformidad de sus clientes. Gestionan los riesgos del proyecto. Cuando al cliente

se le hace elevado el costo se le explica porque, por ejemplo, debido a una altura

- 96 -

considerable, riesgo de incidentes, riesgo de incendio, horario disponible para

laborar. Procuran considerar cualquier variación, sin embargo, cuando el precio del

equipo incrementa de un día a otro, dialogan con el cliente para acuerdan si se

continua o no el proyecto. Cuando tienen muchos proyectos al mismo tiempo,

disminuye su eficiencia. No utilizan indicadores de eficiencia. Para el proceso de

cotización, después de acudir al área, dan al cliente dos o tres opciones, de diferente

precio. Es posible cotizar únicamente con la información que el cliente nos

proporcione, sin levantamiento, pero, lo correcto es acudir al área para saber qué

problemas tiene, por ejemplo, si un cliente solicita dos cámaras, necesitan saber

dónde las va a querer, cuál es la problemática, posible trayectoria del cableado, en

caso de que se requiera cámaras de conexión alámbrica. Cotizan por instalación,

se les da el precio del equipo más la instalación; no cobran por día ni por hora.

Sujeto de estudio 3

Para la planeación, los integrantes del grupo del proyecto deben determinar

herramientas y materiales, enseguida, deben verificar disponibilidad, después,

programan al personal que va a realizar el trabajo y los recursos adicionales que se

van a necesitar, financieros, entre otros. Disminuye su eficiencia cuando se tienen

muchos proyectos al mismo tiempo. Respecto a indicadores de eficiencia,

constantemente hacen comparaciones. Si gestionan los riesgos del proyecto.


La etapa de planeación se hace de manera empírica. No hay asignación de recursos

materiales, financieros ni humanos. No existe división de actividades, son

multifunciones. Respecto a la forma de cotizar, el cliente solicita la cotización, se le

hace llegar al cliente la cotización utilizando como base un levantamiento en el sitio,

se solicita un anticipo. Debería existir un tabulador de costos, que incluya costo por

mano de obra de los diferentes involucrados en el proyecto, pero, no tienen costo

de materiales ni costo de horas hombre. Muchos de los dispositivos son importados

y el precio es muy variable, de ahí surge un problema: cotizan con precios

desactualizados, el cliente acepta el precio, al momento de la compra de los

dispositivos, el costo incrementó, se notifica al cliente el aumento al precio y el

- 97 -

cliente rechaza. La cotización la realizan con base en la experiencia, en lo que se

basan (para cotizar) es en los precios de su competencia. Se desconoce la forma

en la que den un costo del proyecto, se considera que no conocen sus propios

costos. Existe una estrategia a seguir, pensada por el directivo, sin embargo, no es

planeada, documentada ni transmitida a los trabajadores, estos la conocen cuando

deben ejecutarla. Un proyecto puede ser exitoso o un fracaso, aunque se termine,

se entregue, y se pague. Existe un triángulo de costo, calidad y tiempo, el

incumplimiento de cualquiera de estos indicadores significa que tu proyecto es un

fracaso. Las empresas siempre mantienen la calidad necesaria, sin embargo, se

exceden en tiempo y en costo. Su capacidad operativa disminuye notablemente

cuando se tienen más de dos proyectos a la vez, porque no existe este proceso de

dirección de los proyectos. Tienen a sus proveedores bien establecidos. No hay

gestión de los riesgos del proyecto.

3.3.3 EJECUCIÓN

En esta sección se han concentrado los elementos que pertenecen al grupo de

procesos de ejecución del proyecto, algunos procesos contenidos en este grupo

son: dirigir y gestionar el trabajo del proyecto, dirigir el equipo del proyecto y efectuar

las adquisiciones.

Sujeto de estudio 1

Para ejecutar, no se basan en alguna norma para realizar un proyecto, los rigen las

indicaciones de los propios fabricantes respecto a las especificaciones técnicas, de

instalación, conexión y de montaje. No tienen procedimientos de instalación, sin

embargo, están finalizando los procedimientos para mantenimiento. No utilizan

indicadores de eficiencia. El supervisor es el encargado de la parte operativa. Para

ejecutar un proyecto aplicamos la experiencia de cada uno. Cada quien aporta

dependiendo su fortaleza técnica. Una problemática que ha ocurrido fue que

estando arriba de la Genie, a 10 metros de altura, se percataron de que el material

llegó con las dimensiones erróneas. Otra situación de conflicto es la respuesta (por

parte del proveedor) de llegada de los equipos ha impedido que realice bien su

trabajo; hay ocasiones en las que puede retrasarse dos semanas. En menor número

- 98 -

de ocasiones, se ha presentado el impedimento de no tener la herramienta

adecuada, pero, siempre está el respaldo de los superiores para proporcionar lo que

se necesita. Además, si requieren tubería o cableado, necesitan esperar hasta que

los contratistas realicen ese trabajo. Un técnico considera que la comunicación, en

cuanto a los trabajos a desempeñar, podría ser la equivocación más común de sus

superiores. Los sistemas de información que utilizan en esta etapa son: la red social

WhatsApp (para tener comunicación efectiva y para compartir diversos archivos del

proyecto), computadora con internet para descargar todo tipo de manuales.

Sujeto de estudio 2

No se basan en alguna norma para realizar un proyecto. Lo único que hacen, al

automatizar puertas, es respetar las cotas, las medidas que las puertas deben tener

para su eje de giro. Acatan siempre las instrucciones del proveedor. Se mantienen

pendientes de la seguridad del cliente, de ellos y del equipo. En esta etapa,

normalmente todos hacen de todo y lo hacen entre todos los que estén involucrados.

Cuándo se da un proyecto en colaboración o subcontratación, no se implementa

contrato, es solamente de palabra, lo anterior genera problemas cuando estos

colaboradores no entregan a tiempo o no cumplen con las especificaciones, porque

suelen evadir el problema y esto representa pérdidas en la ejecución. Sus

principales problemáticas son que no tienen un lugar fijo donde hacer instalaciones,

su centro de trabajo, en muchas ocasiones, está muy alejado del cliente, además,

el gobierno cobra muchos impuestos, es un sistema abusivo. En ocasiones, el

proveedor no entrega a tiempo, tienen retrasos; la variación en el tiempo de entrega

depende de la variación del tiempo de ejecución y esa es la principal inconformidad

de los clientes. Se apoyan en la computadora, fotografías y utilizan WhatsApp para

cuestiones de la operación.

Sujeto de estudio 3

La equivocación más común de los trabajadores, es no seguir procedimientos. Se

basan en normas para seguridad industrial, normas de calidad del aire con algunos

clientes, entre otras.

- 99 -


En la etapa de ejecución, los recursos materiales, humanos y financieros se

concentran en un solo proyecto. No se basan en normas para hacer los proyectos.

No utilizan software para las etapas del proyecto. Respecto a ello, no conocen de la

existencia de softwares especializados para dirección de proyectos, manejan

Project, de Microsoft. Llega a suceder que el líder del proyecto observa un ducto

que requiere de una válvula, la solicita y al llegar, no era la válvula adecuada para

las dimensiones del ducto. Es decir, en la práctica, en la etapa de ejecución, no se

contempla el levantamiento. Cuando algún proveedor les queda mal, deben buscar

otro proveedor, aunque resulte más caro.

3.3.4 MONITOREO Y CONTROL

A continuación, se presenta la información relacionada con el penúltimo grupo de

procesos. En esta sección se concentran, entre otros, los procesos: monitorear y

controlar el trabajo del proyecto, controlar el cronograma y controlar los riesgos.

Sujeto de estudio 1

Muy pocas veces, se han tomado malas decisiones por parte del directivo, derivadas

del estrés. La toma de decisiones al dirigir un proyecto se da lo más rápido posible,

en el, por ejemplo, al finalizar el proyecto, el cliente solicita una reubicación del

equipo ya instalado, el supervisor y los técnicos ejecutan inmediatamente la

instrucción. Realizan pruebas de operación y pruebas de funcionamiento con cada

equipo, primero las pruebas sin el cliente y se después con el cliente presente.

Sujeto de estudio 2

Se han tomado malas decisiones derivadas del estrés del líder del proyecto, dado

que, en la cotización, le dan al cliente el tiempo de vida del proyecto, si se exceden,

el cliente los presiona, se genera estrés y surge ese conflicto con la toma de

decisiones. Además, esas malas decisiones se llegan a tomar porque en ocasiones

recurren a terceros. En ocasiones les solicitan proyectos fuera su área técnica de

especialidad, p. e. una malla ciclónica, no se dedican, sin embargo, tienen relación

- 100 -

con terceras personas y ahí suele darse el conflicto, pero, no pueden evadir la

responsabilidad principal. La rapidez para la toma de decisiones, cuando dirigen un

proyecto, depende básicamente del cliente. Cuando un cliente les da una

especificación y después la modifica, le hacen saber qué harán lo posible por

realizar el cambio físico del equipo, de otra forma, el cliente deberá cubrir el costo

extra. Por otra parte, el clima ha impedido que realicen bien su trabajo. El hecho de

que llueva o haya mucho viento para ellos puede ser un impedimento, p. e., en

ocasiones usan la planta para soldar, si hay mucho viento, puede ocasionar

accidentes. Respecto a las pruebas, estas se realizan antes de entregar, si es

necesario, explican el funcionamiento del sistema, se le da una introducción al

cliente para que se familiarice con el equipo. Al finalizar, se da una garantía, son 3

meses de garantía, respecto a la instalación del equipo y la garantía del equipo es

la que les da el proveedor.

Sujeto de estudio 3

Las decisiones necesarias, cuando dirigen proyectos, en el, se toman rápidamente.

En la etapa de pruebas, realizan Pruebas en Fábrica (FAT) y Pruebas en Sitio (SAT)

y pruebas de comisionamiento.


Pese a que existen FAT y SAT, en algunas ocasiones, no se realizan pruebas antes

de que el cliente verifique el funcionamiento, lo anterior llega a provocar que se

descubra una falla hasta el momento en el que el cliente está presente. No había

un representante o un contacto directo para dar un seguimiento y monitoreo al

proyecto. Si el cliente se quejaba, lo hacía por teléfono. No hay indicadores de

eficiencia.

3.3.5 CIERRE

En esta sección se encuentra la información relacionada con el último grupo de

procesos que ha modelado el PMI, los procesos que se ubican a continuación son:

cerrar el proyecto o fase y cerrar las adquisiciones.

- 101 -

Sujeto de estudio 1

Cuando se vende un proyecto nuevo, no existe anticipo, al final se liquida. Un

proyecto se considera terminado cuando está físicamente instalado; posterior a la

instalación, se hacen pruebas de funcionamiento de los equipos junto con el cliente

y se hace la contra entrega. Se hace un reporte fotográfico, con especificaciones

técnicas y finalmente se envía la hoja de entrega para que el cliente realice el pago

correspondiente. El mantenimiento del nuevo proyecto concluido se agrega al

contrato que ya tienen de mantenimiento con el cliente, sin costo extra.

Sujeto de estudio 2

Cuando finalizan un proyecto, se dan 3 meses de garantía en la instalación y se

otorga la garantía del equipo, que corresponde a la que da el fabricante. Ofertan el

mantenimiento, pero, con costo extra y hasta finalizar el proyecto.

Sujeto de estudio 3

Al termino del proyecto, respecto al, entregan la memoria técnica, con hojas de

cálculo, planos, información técnica del proyecto y garantías necesarias. También

ofertan el mantenimiento, con costo extra.


En el cierre o entrega, cuando llegan a trabajar con organizaciones grandes, no les

finiquitan al momento de la entrega; dado que no trabajan con un contrato

documentado, no les queda otra opción más que confiar en que el cliente les pagará.

En esta etapa de cierre debería de existir un documento, entregable al cliente, que

contenga las memorias técnicas del proyecto, los planos, etcétera. Este mismo debe

ser firmado por el cliente en el que acepta que el proyecto se ha cumplido dentro de

las características que se indicó.

3.3.6 DIRECCIÓN DE PROYECTOS EN SUJETOS DE ESTUDIO

Hasta este punto, se han descrito todos y cada uno de los elementos ubicados en

el grupo de categorías deductivas. La tabla 3-4, muestra, en síntesis, todo el

proceso utilizado por los sujetos de estudio para la DP, desde la etapa de inicio

- 102 -

hasta la etapa de cierre. Se utiliza como base la tabla 1-4, del capítulo 1, con la

finalidad de dar un contraste de la propuesta teórica contra la realidad de la DP en

este contexto.

Para comprender la tabla 3-4, se requiere del siguiente código de colores que se

muestra en la tabla 3-3:

Tabla 3-3. Código de Colores para Interpretación de Tabla 3-4

Color Código

ROJO Procesos propuestos en la teoría, pero, que no son realizados por los sujetos de estudio.

AMARILLO Procesos que no son precisamente como lo propone la teoría y que son realizados por los sujetos de estudio.


- 103 -

Tabla 3-4. Proceso de Dirección de Proyectos en los Sujetos de Estudio



Inicio Planificación Ejecución Monitoreo y Control Cierre


1.1 Acuerdo, verbal, del proyecto Desarrollar el acta de constitución del proyecto

1.2 Idealización (mental) del plan para la dirección del proyecto


1.4 Monitorear y controlar el trabajo del proyecto Realizar el control Integrado de cambios

1.5 Concluir proyecto o fase


Planificar la gestión del alcance 2.1 Escuchar requisitos 2.2 Idealizar el alcance Crear la WBS

2.3 Validar el alcance 2.4 Controlar el alcance


Planificar la gestión del cronograma Definir las actividades 3.1 Secuenciar las actividades 3.2 Estimar los recursos de las actividades 3.3 Estimar la duración de las actividades Desarrollar el cronograma



Planificar la gestión de los costos 4.1 Estimar los costos

4.3 Mediar los costos

- 104 -

4.2 Estimar el presupuesto


5.1 Idealizar la gestión de la calidad

5.2 Supervisar la calidad

5.3 Controlar la calidad


Planificar la gestión de los recursos humanos

Adquirir el equipo del proyecto Desarrollar el equipo del proyecto 6.1 Dirigir el equipo del proyecto


7.1 Idealizar la gestión de las comunicaciones


7.3 Controlar las comunicaciones


8.1 Idealizar la gestión de los riesgos 8.2 Identificar los riesgos Realizar el análisis cualitativo de riesgos Realizar el análisis cuantitativo de riesgos Planificar la respuesta a los riesgos

8.3 Mediar los riesgos


9.1 Idealizar la gestión de las adquisiciones


Controlar las adquisiciones

9.3 Cerrar las adquisiciones

10. Gestión de los Interesados del Proyecto

10.1 Identificar a los interesados

Planificar la gestión de los interesados

Gestionar la participación de los interesados

10.2 Controlar la participación de los interesados

Fuente: Adaptado de PMI (2013)

- 105 -

En la tabla anterior se encuentran todos los procesos que realizan los sujetos de

estudio cuando dirigen un proyecto, en contraste con el modelo propuesto por el

PMI (2013), presentado en el capítulo 1. Los procesos resaltados en color rojo son

aquellos que se proponen en la teoría, pero, que no se llevan a cabo por los sujetos

de estudio. Por otra parte, se resaltan en color amarillo aquellos procesos llevados

a cabo por los sujetos de estudio de forma distinta a la propuesta en la teoría; por

ejemplo, el PMI (2013) propone que el proceso 1.2 sea desarrollar el plan para la

dirección del proyecto mientras que los sujetos de estudio únicamente idealizan

dicho plan, lo cual quiere decir que únicamente lo trabajan los directivos o el

supervisor en sus mentes, sin explicitar el resultado. Por último, se encuentran

aquellos procesos llevados a cabo por los sujetos de estudio que se encuentran

propuestos en la teoría, estos procesos se encuentran sin ser resaltados.

La estructura del proceso anterior está compuesta de la siguiente manera: en las

columnas se encuentran los 5 grupos de procesos que comprende la DP; en las

filas se encuentran las 10 áreas del conocimiento involucradas para dirigir un

proyecto; en el resto de la tabla se encuentran los procesos implementados por los

sujetos de estudio para la dirección de sus proyectos.

Además, es importante comprender la secuencia de este proceso, la cual se

muestra a continuación en la ilustración 3-1:

- 106 -

Ilustración 3-1. Dinámica de DP en Sujetos de Estudio Fuente: Elaboración propia

De la ilustración anterior, se debe interpretar que los procesos (de las áreas del

conocimiento) son simultáneos y que los grupos de procesos son secuenciales, es

decir, los procesos se llevan a cabo al mismo tiempo mientras que las etapas de la

DP dependen de la conclusión de su etapa antecesora. Entonces, la dinámica de la

DP es así:

1. Comienza con el primer grupo de procesos (inicio), con todas las áreas del

conocimiento y procesos involucrados.

2. Continúa con el segundo grupo de procesos (planificación), con todas las

áreas del conocimiento y procesos involucrados.

3. Continúa desde el tercer grupo de procesos (ejecución) hasta el quinto

(último) grupo de procesos (cierre), con todas las áreas del conocimiento y

procesos involucrados.

- 107 -

Una vez aclaradas la estructura y la dinámica del proceso, es necesario comprender

el contenido de éste: tanto las áreas del conocimiento, como los grupos de

procesos, propuestos por el PMI (2013) describen, al 100%, todas las áreas del

conocimiento y todos los grupos de procesos que utilizan las MyPEs estudiadas

cuando dirigen sus proyectos, sin embargo, los 47 procesos modelados, por esa

misma organización, no corresponden con el 100% de los procesos utilizados por

los sujetos de estudio.

- 108 -

CAPÍTULO 4. ESTRATEGIA PARA DIRECCIÓN DE PROYECTOS

DE AUTOMATIZACIÓN EN MYPES

En el capítulo 3, se modeló todo el proceso de DP que siguen las empresas que se

estudiaron, incluyendo a los grupos de procesos que constituyen la DP y a otros

factores que son influyentes hacia la DP, estos sirven para crear y definir un

contexto de interés en el cual se conozcan las características específicas de estas

empresas, respecto a la DP. Ahora, se requiere utilizar los resultados del capítulo

1, que permiten seguir las indicaciones que proponen otros autores en cuanto a la

DP en PyMEs y los lineamientos con mayor prestigio en esta disciplina a nivel global.

En este capítulo, se expone la estrategia para dirección de proyectos de

automatización en las MyPEs. Esta propuesta fue creada mediante la integración

de los resultados de los capítulos 1 y 3, y contempla todas las etapas de la DP y

aquellos factores que tienen un alto impacto al momento de dirigir un proyecto. Este

capítulo, tiene como objetivo generar una estrategia eficiente para dirigir proyectos

de automatización y que sea utilizable por las MyPEs que radican en cualquier

alcaldía de la Ciudad de México.

4.1 FACTORES INFLUYENTES HACIA LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS

Para la DP, los factores influyentes son tan importantes como los procesos, las

áreas del conocimiento y las etapas, por ello, es necesario generar una propuesta

respecto a estos factores.

Manteniendo la estructura textual que se ha utilizado en el capítulo anterior, se

presenta la propuesta de estos factores en forma de lista y al final de esta sección,

se presenta esa información sintetizada mediante una tabla. Para esta propuesta,

se ha excluido la primera categoría (características de la empresa y los

entrevistados) contemplada anteriormente, debido a que no se pueden generar

propuestas de mejora en ese tipo de elementos, por ejemplo, no es posible cambiar

el tipo de emprendimiento de las organizaciones, ni su edad, no se puede modificar

- 109 -

el crecimiento económico que han tenido ni el número de clientes para los que han

trabajado.

4.1.1 CLIMA ORGANIZACIONAL

La calidad en la comunicación que existe entre los diferentes miembros de una

organización repercute directamente en la eficiencia para el logro de los objetivos,

por ello, se propone propiciar la comunicación abierta entre iguales y diferentes

niveles jerárquicos. El supervisor, o en su caso, el directivo deberá generar los

canales de comunicación adecuados, a través de medios físicos y virtuales, para

lograr comunicación abierta, además, será el responsable de asegurar mantener

relaciones interpersonales libres de violencia.

Complementando lo anterior se propone que el directivo o supervisor genere

confianza en los técnicos para expresar libremente sus quejas, comentarios,

mejoras o propuestas para cualquier proceso o actividad de la DP.

Trabajar en colaboración con otras empresas debe ser una práctica común. Se ha

generado esa propuesta porque tiene diversos beneficios como aumento en la

capacidad técnica e instalada, disminución de costos de producción y disminución

del tiempo de producción. Además, se sugiere adquirir una cultura abierta a otras

organizaciones tales como instituciones gubernamentales e instituciones de

educación media y superior.

4.1.2 LIMITACIONES A LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS

Respecto a la estructura organizacional de estas empresas, se propone desarrollar

un organigrama que contemple cuatro posiciones: director general, director de

proyectos, supervisor y técnicos. De esa manera, la división de funciones tendrá una

eficiencia mayor y la efectividad de las actividades tendrá un incremento significativo.

Como se plasmó en el capítulo anterior, todos los sujetos de estudio poseen tres de

las posiciones anteriores, sin embargo, ninguna cuenta con director de proyectos.

Se propone que, al incluir esta posición, se eliminen las funciones a las posiciones

que se enuncian a continuación:

- 110 -

Director general: Cotización, compras y atención al cliente.

Supervisor: Cotización y planificación.

La eliminación anterior, permitirá que estas posiciones se ocupen únicamente de

sus funciones idóneas. Además, estas funciones eliminadas deberán ser delegadas

al director de proyectos. Lo anterior no debe mal interpretarse de tal modo que se

entienda que el director de proyectos deberá realizar estas funciones de manera

aislada, sino todo lo contrario, él será el responsable de estas funciones, pero

deberá valerse de todo el equipo para cumplir con los objetivos del proyecto.

Poseer un director de proyectos es fundamental para generar proyectos exitosos.

Esta persona será el responsable de todos los asuntos relacionados con los grupos

de procesos de la DP y tendrá gran parte de responsabilidad respecto a los factores

que influyen sobre este proceso.

A pesar de que utilizan ciertas herramientas tecnológicas para comunicarse,

continúa existiendo un área de oportunidad en este aspecto. Para contrarrestar este

efecto, el director de proyectos debe crear espacios virtuales específicos para cada

uno de los proyectos, sin importar que los involucrados sean los mismos.

El supervisor, con ayuda de un técnico, deberá hacer el levantamiento cuando surja

un nuevo proyecto. El documento que se genere del levantamiento debe ser

utilizado para el desarrollo del WBS, la planeación de la operación técnica, deberá

realizarse entre el supervisor y el director de proyectos, pidiendo retroalimentación

de los técnicos. Lo anterior se propone para acordar los materiales, herramientas,

dispositivos y personal necesario para ejecutar, posteriormente, con esta estrategia

se asegurará la estricta petición de los productos a adquirir, con la finalidad de

reducir los retrasos y perdidas en estas actividades.

El problema del personal multifuncional es común en MyPEs de cualquier sector

productivo. La propuesta realizada se da en función del proceso de DP, por ello, se

deberá obtener el perfil práctico de cada uno de los involucrados en este proceso,

de esta forma se realizará con mayor eficiencia la asignación del personal operativo

a cada proyecto.

- 111 -

Dado el giro de estas empresas, utilizan ciertas herramientas y equipos tecnológicos

que, en el mejor de los casos, se actualizan cada año; lo anterior representa una

situación de conflicto porque las empresas se ven obligadas a adquirir nueva

herramienta y equipo en menor tiempo. Por ello, se propone ubicar en una lista

todos aquellos productos, en software o hardware, que sean prospectos a adquirir

y que prioricen, con base en presupuesto, utilidad, tiempo de vida y, el elemento

más importante: ingreso probable derivado de esa adquisición.

La mayoría de los fabricantes de los equipos que se utilizan para los proyectos, son

extranjeros, por lo tanto, el costo de los equipos está establecido en dólares.

Entonces, los precios de los equipos cambian diariamente y eso puede ser

determinante para que el cliente acepte o no un proyecto. Por lo anterior, se propone

realizar una actualización semanal de costos de equipo, con la finalidad de cotizar

con costos más aproximados a los reales.

Normalmente, los fabricantes o las comercializadoras indican un tiempo promedio

o un periodo para la entrega del producto adquirido; cuando se trate de un periodo,

se propone considerar el tiempo máximo de entrega, mientras que, en el caso de

un tiempo promedio, se sugiere considerar este tiempo más 20%. Estas propuestas

son respecto al establecimiento del tiempo de ejecución del proyecto.

En algunos proyectos, las empresas dependen de terceros para iniciar sus

actividades, esto ha provocado diversos retrasos en el tiempo de vida del proyecto,

por ello, se propone integrarse con los contratistas, a través del dialogo, en un

primer intento, con los técnicos.

Existe la problemática de difícil adquisición de dispositivos de marcas exclusivas

con el cliente. En estos casos deberá buscarse un convenio con la marca en

cuestión, con la finalidad de disminuir los tiempos de entrega elevados que provoca

esta situación.

Respecto a los proveedores, cuando se trata de fabricantes y, en ocasiones, de

distribuidores autorizados, se propone crear un acercamiento con estos para

solicitar la capacitación y actualización de los nuevos dispositivos o herramientas

- 112 -

en oferta. Comúnmente, estas capacitaciones son sin costo debido a que la marca

fabricante busca difundir, a través de esta estrategia, sus productos; en caso

contrario, aprovechar ese acercamiento para la negociación del precio de las

capacitaciones.

Anteriormente, se expresó que uno de los 3 directivos entrevistados afirma que su

empresa no necesita vender más, pese a ello, se propone incrementar el número

de ventas, con la finalidad de incrementar la utilidad destinada al mejoramiento de

los equipos, herramientas y software para la DP. Este incremento de ventas, se

propone que tenga base en una investigación de mercado ofrecida por agencias de

consultoría especializadas en PyMEs, las cuales tienen servicios, precios, métodos

de pago y financiamiento, particularmente para las necesidades de este tipo de

empresas.

Posteriormente y como complemento del párrafo anterior, se propone valerse de

mercadotecnia digital como estrategia de difusión y captación de clientes,

apoyándose de agencias de consultoría o publicidad especializadas en PyMEs. Con

esta ayuda, las empresas estudiadas podrán promocionarse eficientemente a sus

clientes potenciales.

Colaborar con otras organizaciones es un indicador favorable para estás empresas,

pero, hacerlo sin lineamientos, condiciones y términos, es muy poco recomendable.

Desafortunadamente las empresas estudiadas, cuando colaboran, lo hacen de esa

manera. Por ello, se recomienda realizar un contrato o convenio de colaboración

que permita a todos los involucrados conocer todos los elementos a considerar

dentro del proyecto, por ejemplo, tiempo de ejecución, calidad necesaria,

presupuesto, entre otros. Lo anterior con la finalidad de generar mayor compromiso

por parte de terceros y de crear una obligación formal en ellos.

Una de las causas principales por las cuales no consiguen vender un proyecto es

que el presupuesto del cliente es menor al precio del proyecto, por ello, se propone

generar una cotización secundaria en la que se contemplen equipos de menor

costo, marcas con dispositivos más baratos y materia prima de menor costo. Esta

- 113 -

cotización secundaria servirá como alternativa cuando el cliente se muestre en

contra del precio principal.

Algunos proyectos deben ejecutarse en exteriores, a intemperie. En estos casos,

del clima puede depender si el proyecto se ejecuta o no. Previo a ejecutar, se debe

prevenir el clima mediante sitios en Internet que lo permitan y tengan el suficiente

prestigio para hacerlo.

La puntualidad suele ser premiada mediante bonos, permisos especiales, etcétera,

sin embargo, la puntualidad es un elemento adherido, incondicional, a todas y cada

una de las posiciones en cualquier organización. La propuesta respecto a esta

característica es llevar el diálogo, de manera asertiva, a todo el equipo e invitarles

adentrarse a la puntualidad. Si el diálogo no funciona, se propone implementar una

política de penalización, de monto mínimo.

Entre un proyecto y otro, suelen considerarse distintos elementos para el

levantamiento. Por ello, por ejemplo, en un proyecto se ha recabado información

acerca del tipo de material de las paredes mientras que en otro proyecto no. La

única pérdida generada por esta práctica es en tiempo, sin embargo, se propone la

creación de un formato para información requerida en el levantamiento. De este

modo, los elementos considerados en todos los proyectos serán los mismos.

En muchas ocasiones, el levantamiento suele crearse a través de una hoja de papel.

Únicamente la persona que tiene físicamente esa hoja, puede acceder a la

información recabada. Para eliminar esa situación, se propone digitalizar el

documento generado y conservarlo en una ubicación virtual compartida.

Cuando se comente una equivocación en la dirección de un proyecto, la

organización debe capitalizar ese conocimiento. Se propone tener una herramienta

para concentrar, en un documento, las equivocaciones cometidas en los diferentes

proyectos y utilizar ese aprendizaje para proyectos futuros.

- 114 -

4.1.3 VENTAJAS ORGANIZACIONALES PARA DIRECCIÓN DE PROYECTOS

Conocer a profundidad las instalaciones de los clientes, es una excelente ventaja,

sin embargo, cuando únicamente una persona posee ese conocimiento, esta

ventaja puede desaparecer fácilmente. En cuanto a este aspecto, se propone

realizar la documentación absoluta de las instalaciones, conexiones, cableado y

equipos de los clientes.

En algunos proyectos, el consumidor no es el cliente, por ejemplo, en un edificio, el

cliente es la empresa que administra el inmueble y el consumidor puede ser: los

condóminos o el área de protección civil. En estos casos, se propone dar prioridad

a las necesidades del consumidor como estrategia de satisfacción del cliente.

Dadas las características de este tipo de empresas, se recomienda procurar y

conservar el mínimo grado de burocracia posible para dirigir un proyecto. Respecto

a la toma de decisiones, se propone minimizar el tiempo utilizado para esta

actividad; complementando con la capacitación adecuada para que este proceso se

ejecute eficientemente.

Una de las principales características de las empresas estudiadas que benefician al

cliente es el trato directo con los directivos, por ello, es sumamente importante

ofrecer honestidad y transparencia en todo momento. De esta forma, se creará

mayor fidelidad por parte del cliente, facilitando el proceso de re- venta a las

empresas. Además, se propone trabajar lo anterior en conjunto con un enfoque de

satisfacción total del cliente, basado en la medición de los resultados del proyecto y

comparándolos con las expectativas iniciales del cliente.

Para algunos clientes, la especialización y certificación es indispensable. Al

respecto, se sugiere que se identifiquen las áreas de especialidad, adquirir personal

certificado en esas áreas y certificar el personal actual, finalmente, se propone

utilizar esta estrategia como principal diferenciador ante los clientes.

En otro tipo de empresas, cambiar un proyecto ya establecido es prácticamente

imposible. Un gran beneficio que ofertan las empresas estudiadas es la flexibilidad

para realizar cambios en un proyecto activo. Para evitar situaciones de conflicto en

- 115 -

este aspecto, se propone ofertar esta posibilidad al cliente, desde la cotización,

haciendo hincapié en las implicaciones económicas que conlleva un cambio.

4.1.4 SOLUCIONES A CONFLICTOS

Como se propuso en secciones anteriores, la capacitación al personal es un

elemento imprescindible en esta industria de ingeniería, por ello, se debe crear un

plan de capacitación en el cual se contemplen periodos semestrales. Este plan debe

contener, específicamente, la persona a capacitar, el lugar donde se realizará la

capacitación, la duración de la capacitación y el tema de la capacitación.

A pesar de que se trata de MyPEs, es de suma importancia ocuparse en la mejora

de la estructuración organizacional. Lo anterior hace alusión al hecho de poseer la

estructura empresarial adecuada para poder obtener crecimiento, porque, no resulta

útil tener una estrategia para DP sin tener proyectos para dirigir.

La propuesta de adquirir a un director de proyectos resuelve el conflicto del contacto,

a nivel gerencial, con el cliente y se le asigna la responsabilidad de todo lo

relacionado con el proyecto.

Para efectos de minimizar retrasos y pérdidas, sin excepción alguna, el director de

proyectos deberá estar ampliamente involucrado con la venta de los proyectos y

con la compra de los elementos necesarios.

Posterior a las adquisiciones, el supervisor, con ayuda de un técnico, deberá realizar

una revisión exhaustiva del producto adquirido, verificando especificaciones

técnicas, dimensiones, marca, estado físico y funcionamiento.

Las personas que conocen perfectamente los problemas que enfrenta la

organización, en la parte operativa, son los técnicos. Por ello, se debe crear una

cultura donde los técnicos generen posibles soluciones al tiempo que son probadas

por ellos mismos.

La mayoría de los problemas que surgen en el inicio, son causados por mala

comunicación entre el responsable del levantamiento y el responsable de compras;

por lo cual, se propone maximizar canal de comunicación entre estas personas.

- 116 -

Similar a la propuesta anterior, se debe maximizar el canal de comunicación con

contratistas y terceros de los cuales dependan para poder ejecutar un proyecto. Se

debe visualizar a estos como aliados clave, por lo que se debe adoptar una postura

estratégica para lograr dicha alianza.

Además de los contratistas, las empresas estudiadas deben identificar sus

debilidades técnicas con el objetivo de establecer alianzas con terceros para la

resolución de problemas en esas áreas técnicas con debilidad.

En diversas ocasiones, se llegan a generar conflictos después de la etapa de cierre

del proyecto; estas situaciones de conflicto son provocadas por confusiones por

parte del cliente, respecto al alcance del proyecto, entonces solicitan

modificaciones, reubicaciones y otro tipo de solicitudes fuera del proyecto. Para

erradicar esos problemas, se propone reglamentar un documento de entrega del

proyecto en el que se especifique el cumplimiento del objetivo y la aceptación,

mediante su firma autógrafa, del cliente.

Los directivos están conscientes de que la capacidad técnica de la empresa

depende de la capacidad técnica de sus trabajadores, pese a ello, no han

conseguido incrementar este indicador tan importante en este sector industrial. La

propuesta, en relación a lo anterior, es contratar personal con mayores capacidades

técnicas a través de la determinación del perfil requerido y la descripción de

funciones.

A pesar de seguir estrictamente todas las propuestas generadas en esta

investigación, siempre existirá un margen de error, por lo menos, en el tiempo de

ejecución del proyecto, por ello, una vez estimado el tiempo de entrega, se propone

incrementarlo en un 15%. Lo anterior permitirá al director de proyectos disminuir las

acciones de control dado que, suelen representar un riesgo.

Cuando se ha conseguido establecer contacto con el proveedor, se debe realizar

una búsqueda de compromiso con el tiempo de entrega del producto adquirido. Lo

anterior se refiere a realizar procesos de negociación y crear un acuerdo alcanzable

por el proveedor, pero, eficiente para las empresas estudiadas.

- 117 -

Una solución efectiva a los problemas en la ejecución del proyecto, es la generación

y aseguramiento de procedimientos. La labor del supervisor y del director de

proyectos no concluye con la creación de los procedimientos, se debe continuar con

la sensibilización de todo el personal que debe valerse de ellos y asegurar el

seguimiento de los mismos.

Respecto a los costos de producción, se propone generar un tabulado de costos de

todos los elementos requeridos en un proyecto: material, herramienta, tubería,

cableado, dispositivos, equipo y, sumamente importante, el costo de mano de obra.

Con lo anterior, se contemplará el precio respectivo del recurso humano empleado

en el proyecto, en conjunto con todos los recursos no humanos utilizados.

4.1.5 HABILIDAD TÉCNICA

Trabajar en colaboración con otras empresas suele generar conflictos en las últimas

tres etapas de la DP, por ello, se sugiere identificar aquellas organizaciones que

representen un incremento evidente en la capacidad técnica, con la finalidad de

excluir aquellas que posean habilidades técnicas inferiores a la deseada.

El reclutamiento es fundamental para la habilidad técnica de las empresas, por ello,

se propone auxiliarse del desarrollo de las funciones del puesto y se realice con una

entrevista de 2 filtros: el primero con el supervisor y el segundo con el director de

proyectos, asignándoles la responsabilidad de contrataciones. Además, es

indispensable reglamentar como requisito mínimo la experiencia profesional en el

mismo giro de la empresa o el grado académico del candidato. Aunado a lo anterior,

existe un requisito ideal en la etapa de reclutamiento: personal certificado.

Cumpliendo la propuesta del párrafo anterior, existirá la posibilidad de adquirir

capacitación técnica de mayor nivel, lo cual puede realizarse con los proveedores,

fabricantes u organizaciones especializadas en la capacitación técnica de personal

en diversas áreas de ingeniería. Esta capacitación, debe ser considerada

anualmente, dado que la dinámica de este sector se actualiza en este periodo.

Poseer personal con mayores capacidades representa una oportunidad para

seleccionar herramientas, dispositivos, equipo y software especializado de un nivel

- 118 -

de complejidad y funcionalidad superior, por lo tanto, este aspecto debe ser

considerado cuando se prioricen las adquisiciones.

El software especializado tanto en ingeniería como en DP, en este punto, es una

necesidad, por ello, se propone en primera instancia, la implementación de Microsoft

Office para las actividades operativas y administrativas del proyecto.

Las tendencias en TICs que se están presentando en la actualidad, representan un

gran reto para todo tipo de empresas, por ello, se propone el uso de dispositivos

inteligentes, servidores remotos y computadoras de ingeniería como apoyo para el

desarrollo de las actividades productivas de todos los involucrados en la DP.

No es suficiente pensar que el EPP es el adecuado, se propone comprobar y

asegurar que el EPP coincide con la normatividad vigente en este sector industrial.

Buscar soporte en internet es favorable, sin embargo, existe una gran cantidad de

información errónea cuando se realizan búsquedas de esta índole, la propuesta en

este aspecto es moderar el uso de internet como soporte de las actividades

operativas, a través de la identificación de los sitios con el prestigio suficiente hacia

los técnicos.

Afortunadamente, hasta el momento, las empresas estudiadas no han tenido graves

problemas por la falta de seguimiento de las normas necesarias en esta área de la

ingeniería, sin embargo, es necesario realizar la comprobación de normas

estrictamente necesarias dictadas por organismos nacionales, con la finalidad de

adoptar otro diferenciador del servicio y de evitar problemas legales al respecto.

La siguiente tabla 4-1 muestra las propuestas sintetizadas hacia los factores que

influyen en la dirección de proyectos.

- 119 -

Tabla 4-1. Propuesta hacia Factores Influyentes de la Dirección de Proyectos (Parte 1)

Clima organizacional Limitaciones a la dirección de proyectos

Comunicación abierta entre diferentes niveles jerárquicos

Compartir conocimiento, recursos, etc., con otras organizaciones

Relación amistosa mesurada

Libre expresión para soluciones a la DP

Estructura organizacional ad hoc

Posesión de un director de proyectos

División e integración del área de ventas y compras con la dirección de proyectos

Comunicación operativa en tiempo real

Petición estricta del producto a adquirir

Revisión estricta del producto adquirido

Definición de personal operativo

Priorización de herramienta y equipo, para adquisición

Consideración de los retrasos del producto adquirido

Integración con contratistas

Búsqueda de convenio con marca de difícil acceso

Búsqueda de actualización/ capacitación por parte de proveedores

Investigación de mercado

Colaboración bajo contrato

Generación de 2 propuestas

Prevención del clima

Adquirir personalidad legal ad hoc

Penalización por impuntualidad

Publicidad a través de medios digitales

Creación de formulario para información requerida

Actualización semanal de costos de equipo

Acceso absoluto de información de levantamiento

Capitalización conocimiento

- 120 -

Tabla 4-1. Propuesta hacia Factores Influyentes de la Dirección de Proyectos (Parte 2)

Ventajas organizacionales para dirección de proyectos

Soluciones a conflictos Habilidad técnica

Documentación absoluta de instalaciones y equipos de clientes

Priorización de clientes directos

Perdurabilidad de burocracia

Toma de decisiones inmediata

Honestidad y transparencia

Enfoque de satisfacción total del cliente

Aclaración de áreas de especialidad

Conservación de flexibilidad para realizar cambios al proyecto original

Capacitación semestral

Estructuración organizacional

Posesión de director de proyectos en nivel gerencial

Responsable de ventas y compras integrado con director de proyectos

Revisión estricta al producto adquirido

Posibles soluciones generadas y probadas por los técnicos

Maximizar canal de comunicación para cotizaciones

Maximizar el canal de comunicación con contratistas

Contar con terceros para resolución de problemas

Documento de entrega de proyecto

Búsqueda de personal con mayor capacidad

Margen de error en tiempo de entrega

Búsqueda de compromiso de entrega del producto adquirido

Generación y aseguramiento de procedimientos

Tabulación de costos

Reclutamiento con entrevista, requisito mínimo: experiencia o nivel académico

Reclutamiento ideal: certificación

Búsqueda de actualización por parte de proveedores

Capacitación semestral

Priorizar adquisiciones

Comprobación de EPP en norma

Búsqueda de software especializado

Implementación de Microsoft Office

Director de proyectos y supervisor a cargo de entrevistas y contrataciones

Búsqueda en páginas de internet serias

Desarrollo de funciones del puesto

Comprobación de normas estrictamente necesarias

Dispositivos inteligentes, servidores remotos, computadoras de ingeniería


- 121 -

Para la elaboración de la sección anterior, incluida la tabla 4-1, se han considerado

las particularidades que poseen las empresas estudiadas, de lo contrario, se

generaría una propuesta irreal para el contexto de interés.

4.2 ETAPAS DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS

Es imprescindible, para generar una estrategia de DP, conocer a profundidad como

es el proceso que realizan los sujetos de estudio para dirigir los proyectos, en el

contexto que se estudia y saber con exactitud las propuestas teóricas que existen

al respecto.

A continuación, se describen los procesos que se proponen como estrategia para

DP en las MyPEs de automatización. Estos procesos pueden ser: 1) los propuestos

en la teoría, pero, que no son realizables, 2) propuestos hacia los sujetos de estudio

y que no son precisamente como lo propone la teoría, 3) propuestos hacia los

sujetos de estudio y que no son propuestos en la teoría y 4) propuestos tal como lo

marca la teoría. Para poder diferenciarlos a lo largo del texto, con los procesos que

corresponden al 1), se utiliza el formato de tachado: ejemplo, con los procesos

correspondientes al 2), se utiliza el formato cursivo: ejemplo, con los procesos que

corresponden al 3), se utiliza el formato de negrita: ejemplo y con los procesos

correspondiente al 4), no se utiliza formato diferenciador: ejemplo.

4.2.1 INICIO

Por tiempo, se propone no desarrollar el acta de constitución del proyecto, debido a

que son muy pocos involucrados en la DP y hay demasiadas actividades por

realizar.

Es necesario, sin excepción alguna, recibir un anticipo para considerar un proyecto

como iniciado. Cuando se trate de un precio total menor a $50,000, se propone

solicitar un anticipo del 50% de dicho monto, cuando se trate de un precio a partir

de $50,000, se recomienda considerar un anticipo del 15 al 35%, dependiendo del

monto del precio total de cada proyecto.

- 122 -

Identificar, claramente, a todos y cada de los interesados del proyecto, definiendo a

los interesados secundarios y a los interesados principales, con la finalidad de

concretar la siguiente propuesta eficientemente.

En todo momento, con los interesados principales, aunque se trate de una persona

física o moral, cliente o colaborador, se propone celebrar un contrato de prestación

de servicios o convenio de colaboración (según aplique).

4.2.2 PLANIFICACIÓN

Sin importar la complejidad o el tiempo de duración del proyecto, se propone

desarrollar el plan para la dirección del proyecto, dado que será el documento base

para toda la planificación.

Planificar la gestión del alcance del proyecto resulta inviable, por cuestiones de

tiempo y de personal.

Documentar requisitos es necesario para considerar todos y cada uno de las

expectativas por parte de los interesados principales, se propone que este proceso

se realice hasta la etapa de planificación.

Documentar el alcance, en conjunto con los interesados principales, es esencial

para el cumplimiento de todas las metas y el objetivo del proyecto.

Para poder subdividir los entregables del proyecto, se propone crear la WBS, con la

finalidad de proporcionar una visión estructurada de todo aquello que se debe

entregar.

Planificar la gestión del cronograma, y definir las actividades, son procesos que

pueden compensarse con otros procesos complementarios, por ello, se propone

prescindir de ellos.

Para complementar la propuesta de la definición de funciones, se propone

establecer las actividades, con la mayor especificación posible, a cada uno de los

miembros del equipo del proyecto.

- 123 -

Estimar los recursos de las actividades y la duración de las actividades puede

resultar impráctico y podría convertirse en un retraso, por ello, se sugiere no

considerar estos procesos e intentar compensarlos en otros.

Desarrollar el cronograma es un proceso muy importante, alineado a propuestas

anteriores, se sugiere utilizar Project (software) para realizar el cronograma, de esta

forma tendrá una mejor presentación ante el cliente y ayuda a que el resto del equipo

lo comprenda.

Se propone no planificar la gestión de los costos ni estimar los costos debido a que

puede representar un retraso para la etapa de planificación. Además, estos

procesos pueden compensarse con la siguiente propuesta.

Se propone determinar y asignar el presupuesto para todo el proyecto, con la

finalidad de minimizar las pérdidas y errores financieros. Sin duda, esta propuesta

debe estar acompañada de las propuestas respecto a la cotización y de

levantamiento.

Planificar la gestión de la calidad, para este tipo de empresas, las cuales siempre

mantienen los niveles de calidad más altos, no es necesario.

Por el número de miembros de estas empresas, no hay forma de planificar la gestión

de los recursos humanos, únicamente cuentan con el mismo personal, para todos

los proyectos.

Asignar actividades al equipo del proyecto, según su perfil técnico, es una

propuesta que aplica especialmente para todos los proyectos de automatización.

Con ello, se minimizan los tiempos muertos en la ejecución.

Planificar la gestión de las comunicaciones no es eficiente cuando únicamente el

director del proyecto conoce esta planificación, por ello, se propone permear la

gestión de las comunicaciones a todo el equipo del proyecto.

Por cuestiones de tiempo, se propone no planificar la gestión de los riesgos,

además, para ello, se requiere la capacitación del personal entorno a este aspecto.

- 124 -

La propuesta anterior, no significa ignorar los riesgos. Identificar los riesgos, sigue

siendo un proceso extremadamente importante, por ello, se sugiere seguir

prestando la misma atención al respecto. Posteriormente, se propone analizar todos

los riesgos que puedan implicarse en el proyecto.

Realizar el análisis cualitativo y cuantitativo de riesgos puede ser muy tardado y

complicado, se recomienda prescindir de estos tipos de análisis.

Enseguida, es necesario planificar la respuesta ante todos y cada uno de los riesgos

previamente identificados y analizados, con esta propuesta no se conseguirá

eliminar el impacto negativo de los riesgos sobre el proyecto, pero, si se conseguirá

minimizarlo.

Para los sujetos de estudio, no es esencial planificar la gestión de las adquisiciones,

debido a que en toda ocasión tienen una gran carga de trabajo, este proceso podrá

compensarse en la etapa de ejecución.

Es recomendable no planificar la gestión de los interesados, con la finalidad de

evitar retrasos y no sobrecargar de trabajo a los involucrados en el proyecto.

4.2.3 EJECUCIÓN

Para esta etapa, se conserva la propuesta de dirigir y gestionar el trabajo del

proyecto, siempre en función del WBS y de los documentos generados en la

planificación.

No se recomienda ocuparse en realizar el aseguramiento de calidad, se

compensará este proceso en la etapa de monitoreo y control.

En este tipo de empresas, por el tamaño, no se adquiere el equipo del proyecto,

siempre se cuenta con el mismo personal.

En los primeros proyectos, se propone desarrollar, como equipo, a los miembros

involucrados en los proyectos. Tiempo después, el equipo se habrá desarrollado a

través de la experiencia en los proyectos iniciales.

- 125 -

Posterior a la asignación de las actividades, propuesta en la etapa de planificación,

se debe dirigir el equipo del proyecto, siempre teniendo en cuenta los indicadores

de interés y el objetivo del proyecto.

Gestionar las comunicaciones entre el equipo del proyecto, así como las

comunicaciones entre los interesados, principales y secundarios, es primordial.

Como es de esperarse, efectuar, eficientemente, las adquisiciones necesarias para

el proyecto son fundamentales para el grupo de procesos de ejecución.

Dado que se trata de personal externo, se recomienda, en menor grado de

exigencia, gestionar la participación de los interesados, poniendo enfoque en los

interesados principales.

4.2.4 MONITOREO Y CONTROL

Monitorear y controlar el trabajo del proyecto, una vez concluida la etapa de

ejecución, debe realizarse por el director del proyecto o por el supervisor, con la

finalidad de corregir los retrasos, diferencias en calidad y exceso del presupuesto.

Por tiempo, no se recomienda realizar el control integrado de cambios, debido a que

puede resultar complicado y duradero.

Validar el alcance no es un proceso fundamental, puede compensarse en la

siguiente propuesta, se propone no realizarlo.

En esta etapa, es indispensable verificar y controlar el alcance del proyecto, de esta

forma, se podrán realizar las acciones necesarias para cumplir con las expectativas

del cliente.

Controlar el cronograma, en este punto, se debe realizar para asegurar el

cumplimiento de todas y cada una de las actividades establecidas en la

planificación, con la finalidad de que la entrega del proyecto se realice en la fecha

establecida.

Controlar la calidad podría resultar contraproducente, por cuestiones de tiempo y de

actividades a realizar, por ello, se propone no controlarlos.

- 126 -

Con la finalidad de no provocar retrasos, se propone verificar y asegurar la calidad

y los costos en un mismo proceso, debido a que son dos de los tres indicadores

más importantes para el éxito del proyecto.

Debido al bajo número de personal, se propone reasignar, en otros proyectos, a los

miembros del equipo que hayan concluido sus labores en el proyecto actual

Se propone no controlar las comunicaciones debido a que puede compensarse en

procesos posteriores.

Realizar la mediación de los riesgos, es altamente recomendable en esta etapa, la

mediación se refiere al hecho de que un riesgo no puede eliminarse definitivamente,

se debe lidiar con él.

Se recomienda no ocuparse en controlar las adquisiciones y la participación de los

interesados en esta etapa.

Desde el punto de vista del autor, lo más importante de la DP, es cumplir con las

expectativas, por ello se propone verificar la satisfacción de los interesados.

4.2.5 CIERRE

Se propone cerrar el proyecto, lo cual consiste en reubicar todos los recursos

humanos y no humanos que se han utilizado en dicho proyecto.

Una propuesta inevitable es recibir la carta de aceptación del proyecto por parte

del cliente, en la cual debe quedar explicito que se ha alcanzado el objetivo del

proyecto, fecha de entrega e indicación de costos extraordinarios que deba cubrir el

cliente, el elemento más importante de la carta es la firma autógrafa del cliente.

Cerrar las adquisiciones es irrelevante para estas empresas, por cuestiones de

tiempo, se recomienda no realizar este proceso.

Al tiempo de la recepción de la carta de entrega es indispensable recibir, o en su

caso, solicitar el finiquito del proyecto.

- 127 -

La siguiente tabla 4-3 muestra, en síntesis, la estrategia propuesta para dirigir

proyectos de automatización utilizable por las MyPEs de la Ciudad de México. Se

utiliza como base la tabla 1-4, del capítulo 1 y la tabla 3-4, del capítulo 3, con la

finalidad de dar un contraste entre la propuesta teórica y el modelo de la DP seguido

por las empresas contra la estrategia de la DP para este contexto.

Para comprender la tabla 4-3, se requiere del siguiente código de colores que se

muestra en la tabla 4-2:

Tabla 4-2. Código de Colores para Interpretación de Tabla 4-3

Color Código

ROJO Procesos propuestos en la teoría, pero, que no son realizables por los sujetos de estudio.

AMARILLO Procesos propuestos hacia los sujetos de estudio y que no son precisamente como lo propone la teoría.

VERDE Procesos propuestos hacia los sujetos de estudio y que no son propuestos en la teoría.


- 128 -

Tabla 4-3. Estrategia para Dirección de Proyectos de Automatización en Micro y Pequeñas Empresas



Etapa de Inicio

Etapa de Planificación

Etapa de Ejecución

Etapa de Monitoreo y

Control

Etapa de Cierre


Desarrollar el acta de constitución del proyecto

1.1 Desarrollar el plan para la dirección del proyecto


1.3 Monitorear y controlar el trabajo del proyecto Realizar el control integrado de cambios

1.4 Cerrar proyecto o fase 1.5 Recibir carta de aceptación del proyecto por parte del cliente


Planificar la gestión del alcance 2.1 Documentar requisitos

2.2 Documentar el alcance

2.3 Crear la WBS

Validar el alcance 2.4 Verificar y controlar el alcance


Planificar la gestión del cronograma Definir las actividades

3.1 Establecer las actividades Estimar los recursos de las actividades Estimar la duración de las actividades


- 129 -

3.2 Desarrollar el cronograma


Planificar la gestión de los costos estimar los costos

4.1 Determinar y asignar el presupuesto

4.2 Controlar los costos


Planificar la gestión de la calidad

Realizar el aseguramiento de calidad

Controlar la calidad 5.1 Verificar y asegurar la calidad


Planificar la gestión de los recursos humanos

6.1 Asignar actividades al equipo del proyecto, según su perfil técnico

Adquirir el Equipo del Proyecto

6.2 Desarrollar el equipo del proyecto

6.3 Dirigir el equipo del proyecto

6.4 Reasignar a los miembros del equipo


7.1 Planificar y permear la gestión de las comunicaciones


Controlar las comunicaciones


Planificar la gestión de los riesgos

8.1 Identificar los riesgos Realizar el análisis cualitativo de riesgos

8.4 Mediación de los riesgos

- 130 -

8.2 Realizar el análisis de riesgos

8.3 Planificar la respuesta a los riesgos


9.1 Recibir anticipo

Planificar la gestión de las adquisiciones


Controlar las adquisiciones

Cerrar las adquisiciones 9.3 Recibir finiquito

10. Gestión de los interesados del Proyecto

10.1 Identificar a los interesados 10.2 Celebrar contrato de prestación de servicios con interesados

Planificar la gestión de los interesados

10.3 Gestionar la participación de los interesados

Controlar la participación de los interesados 10.4 Verificar satisfacción de los interesados

Fuente: Adaptado de PMI (2013)

- 131 -

En la tabla anterior, se encuentran todos los procesos propuestos por el autor para

dirigir un proyecto con eficiencia. Esta propuesta se realiza en contraste con el

modelo propuesto por el PMI (2013), presentado en el capítulo 1. Los procesos

propuestos que se exhiben tal como se encuentran en la teoría, se encuentran sin

ser resaltados. Por otra parte, los procesos resaltados en color rojo son aquellos

que se proponen en la teoría, pero, que no son necesarios o aplicables por los

sujetos de estudio. Además, se encuentran procesos resaltados en amarillo, lo cual

significa que la propuesta del autor es similar a los procesos modelados en la teoría,

por ejemplo, el PMI propone, en el proceso 8.3, realizar el análisis cualitativo de

riesgos y en el proceso 8.4, realizar el análisis cuantitativo de riesgos, sin embargo,

en la propuesta del autor únicamente se contempla, en el proceso 8.2, realizar el

análisis de riesgos. Por último, existen procesos propuestos por el autor y que no

están contenidos dentro del modelo del PMI, estos procesos son sumamente

importantes porque fueron diseñados específicamente para los sujetos de estudio,

lo cual significa que son 100% aplicables por estos.

La diferencia entre la estrategia para DP para MyPEs de automatización y el modelo

propuesto por el PMI se da porque los procesos modelados, por este instituto, no

son realizables por las empresas o son medianamente realizables, por ejemplo, en

la etapa de inicio, el PMI propone desarrollar un acta de constitución del proyecto,

las empresas únicamente acuerdan verbalmente el proyecto, no podrían desarrollar

dicha acta, por ello, se propone únicamente celebrar un contrato de prestación de

servicios y recibir un anticipo del 20 al 50% del precio del proyecto. Además, el

mismo PMI (2013) afirma:

Los conocimientos y prácticas descritos son aplicables a la mayoría de los

proyectos […] no significa que el conocimiento deba aplicarse siempre de la

misma manera en todos los proyectos; la organización y/o el equipo de

dirección del proyecto son los responsables de establecer lo que es

apropiado para cada proyecto concreto. (p.2)

- 132 -

Una vez aclaradas la estructura y la dinámica de la propuesta, es necesario

comprender el contenido de esta: tanto las áreas del conocimiento, como los grupos

de procesos, propuestos por el PMI (2013), describen al 100% todas las áreas del

conocimiento y todos los grupos de procesos que contempla esta estrategia, sin

embargo, no todos los 47 procesos modelados, por esa misma organización, son

necesarios o aplicables por los sujetos de estudio.

La estructura la estrategia anterior está compuesta de la siguiente manera: en las

columnas se encuentran los 5 grupos de procesos que comprende la DP; en las

filas se encuentran las 10 áreas del conocimiento involucradas para dirigir un

proyecto; en el resto de la tabla se encuentran los procesos propuestos por el autor,

los cuales corresponden a ciertos procesos propuestos en la teoría y a algunos

implementados por los sujetos de estudio para la dirección de sus proyectos.

Además, es importante comprender la dinámica de esta propuesta, la cual se

muestra a continuación en la ilustración 4-1:

- 133 -

Ilustración 4-1.Dinámica de Estrategia de Dirección de Proyectos Fuente: Elaboración propia

De la ilustración anterior, se debe interpretar que los procesos (de las áreas del

conocimiento) deben ser simultáneos y que los grupos de procesos deben ser

secuenciales, es decir, los procesos se deben llevar a cabo al mismo tiempo

mientras que las etapas de la DP dependen de la conclusión de su etapa

antecesora. Entonces, la dinámica de la estrategia para DP es así:

1. Comienza con el primer grupo de procesos (inicio), con todas las áreas del

conocimiento y procesos involucrados.

2. Continúa con el segundo grupo de procesos (planificación), con todas las

áreas del conocimiento y procesos involucrados.

3. Continúa desde el tercer grupo de procesos (ejecución) hasta el quinto

(último) grupo de procesos (cierre), con todas las áreas del conocimiento y

procesos involucrados.

- 134 -

Dadas las características y particularidades de este tipo de organizaciones, se ha

construido una estrategia que responda a las necesidades, deficiencias y

problemáticas que se presentan al momento de dirigir un proyecto de

automatización.

El aporte científico que posee esta estrategia se reconoce a través de dos

elementos:

Las propuestas respecto a los factores clave que inciden en la DP

Los procesos establecidos para dirigir un proyecto de automatización

Se debe tener muy claro que la estrategia propuesta tiene límites. El hecho de

implementarla no significa que con el mismo número de empleados se podrá

ejecutar, de manera eficiente, un número infinito de proyectos. Se estima que,

implementando con exactitud la estrategia, su capacidad operativa puede

incrementar hasta 3 veces, manteniendo los indicadores de calidad, tiempo y costo

en los niveles esperados.

- 135 -

CAPÍTULO 5. DISCUSIÓN Y CONCLUSIÓN

¿Cómo puede mejorarse la eficiencia de los proyectos en las MyPEs de

automatización? La respuesta a este cuestionamiento es: la eficiencia de los

proyectos en las MyPEs de automatización se puede mejorar mediante el diseño de

una estrategia para dirección de proyectos, la cual es específicamente para estas

empresas. Esta estrategia contiene todos los lineamientos de la literatura, de los

sujetos de estudio y de la experiencia profesional del autor en estas empresas,

además, contempla todos los elementos que tienen influencia sobre la eficiencia de

los proyectos.

Por lo anterior, se concluye que el objetivo de la tesis ha sido logrado debido a que

se ha conseguido diseñar una estrategia para dirección de proyectos utilizable por

las MyPEs de automatización de la Ciudad de México, con la finalidad de mejorar la

eficiencia de los proyectos.

En el capítulo 4, se propone la estrategia para DP, utilizable por las MyPEs de

automatización. Ahora, es pertinente y necesario generar discusiones acerca de las

propuestas teóricas, contra el proceso utilizado por las MyPEs para dirigir proyectos

y contra la estrategia propuesta. Además, se requiere obtener conclusiones al

respecto de los hallazgos de esta tesis.

5.1 FACTORES INFLUYENTES HACIA LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS

Ocuparse de estos factores, ajenos a la DP, permite crear un ambiente en el que un

proyecto exitoso sea el escenario más probable. Por ello, se concluye que la

estrategia propuesta es inútil si se llega a prescindir de estos factores.

Características de la Empresa y Entrevistados

Los aspectos relevantes de este factor, respecto a las empresas, son la edad de la

empresa y el tipo de emprendimiento por el cual se crearon. Un hallazgo interesante

respeto a las características de los miembros de las empresas es la ausencia de la

- 136 -

figura femenina, existe la probabilidad de que este hallazgo juegue un papel

importante para la forma en la que se dirigen los proyectos.

Clima Organizacional

En dos de las empresas estudiadas se encontró que no comparten, en ningún

momento, conocimientos, herramientas, mucho menos, proyectos. Sin duda, esto

repercute en su capacidad técnica, dado que están limitados a proyectos que

puedan ser realizados únicamente con sus recursos. También, refleja un área de

oportunidad en el ámbito de su cultura, como organización. En la empresa que es

abierta, que colabora y que comparte, se encontró que hacerlo le ha ocasionado

problemas delicados dado que sus colaborados suelen no ser profesionales, lo cual

se traduce en mala calidad, incumplimiento del acuerdo, evasión de

responsabilidad, deshonestidad, entre otros.

Vincularse y colaborar, es complejo, por ello, hacerlo requiere de una estrategia

clara y bien documentada, es decir, para colaborar de manera eficiente, la empresa

debe identificar claramente a las organizaciones que son prospectos, negociar y

llegar a un acuerdo, estableciendo cláusulas, penalizaciones y porcentajes de

participación; acordado lo anterior, debe documentarse en un contrato de

colaboración entre las 2 o más empresas que vayan a participar. De este modo,

existirá un compromiso mayor por las partes interesadas y, provocará en los

interesados un grado mucho mayor de obligación, respecto al cumplimiento del

contrato.

Limitaciones a la Dirección de Proyectos

A pesar de que las guías más reconocidas a nivel mundial para DP son aplicables

para diversos tipos de proyectos, de diferentes tamaños y de muchas áreas

prácticas, se requiere de la propuesta planteada en esta tesis, la cual es

específicamente para proyectos de automatización, para MyPEs y dentro del

contexto mexicano.

Gracias a la investigación en campo, se concluye que el problema, en cuanto a sus

utilidades, no es provocado por causas de naturaleza financiera sino administrativa.

- 137 -

Se llegó a esta conclusión porque, debido al precio, este tipo de tecnologías están

dirigidas hacia un mercado específico, cuya limitante principal es la capacidad

adquisitiva, es decir, los clientes que compran, tienen la capacidad económica

suficiente para adquirir cualquier proyecto ofertado por parte de estas MyPEs; por

lo tanto, sus utilidades no están siendo afectadas por ofertar al precio mínimo, sino

porque los proyectos se producen a un costo muy alto.

En una forma muy simple, podemos expresar que la utilidad de los proyectos en

estas empresas es de la siguiente manera:

U=P-C

U: Utilidad

P: Precio

C: Costo

De la expresión anterior, podemos ver que existen dos formas de mejorar el monto

de la utilidad: 1) incrementando el precio y 2) disminuyendo el costo. Es difícil que

pueda darse un incremento en el precio debido a la competencia existente, por lo

tanto, aparentemente, la mejor forma de lograrlo es a través de la disminución del

costo. El costo de un proyecto, en su forma más simple, tiene dos componentes, 1)

costos fijos y 2) variaciones y puede expresarse de la siguiente manera:

C=Cf+V

C: Costo

Cf: Costos fijos

V: Variaciones

- 138 -

En los costos fijos están considerados las horas hombre, los dispositivos, las

herramientas, el transporte, el cableado, la tubería, etcétera, por otra parte, en las

variaciones están incluidas: 1) las variaciones esperadas y 2) las variaciones por

ineficiencia.

V=Ve+Vi

V: Variaciones

Ve: Variaciones esperadas

Vi: Variaciones por ineficiencia

En variaciones esperadas, están considerados los costos generados por eventos

que se sabe que pueden ocurrir, pero, que no pueden ser controlados, algunos

ejemplos son: incremento de precios de los dispositivos, desperfectos en tubería o

cable, el clima y complicaciones técnicas; finalmente, existen los costos provocados

por la ineficiente dirección del proyecto, provocados, principalmente, en la etapa de

planeación. Estos costos suelen ser muy elevados y tienen alto impacto sobre la

utilidad, mostrada en la ecuación 1, algunos ejemplos son, ausencia de finiquito por

parte del cliente, dispositivos que incumplen especificaciones técnicas, retraso por

ausencia de material, herramienta o personal y accidentes.

Desde mi punto de vista, el problema, en este tipo de empresas, no es el capital, el

problema es que no perciben la importancia de la dirección de proyectos.

Ventajas Organizacionales para Dirección de Proyectos

Cuando la edad de la empresa es inferior a 5 años, existe influencia positiva para la

absorción del conocimiento de la DP porque las empresas con mayor antigüedad

tienden a poseer una resistencia al cambio mucho mayor.

- 139 -

Identificar las ventajas que posee cada una de las empresas, es necesario para

comprender y obtener beneficio de ello; los directivos deben ocuparse en esa tarea

para conservar dichas ventajas, dado que, en muchas ocasiones, estás ventajas

organizacionales resultan ser un diferenciador clave.

Soluciones a Conflictos

Gracias a la estrategia planteada, el directivo podrá llevar a cabo la venta de un

mayor número de proyectos sin la deficiencia que conllevan sus estrategias de

dirección actuales: la disminución en su capacidad operativa cuando se trabajan

diversos proyectos en un mismo periodo. A su vez, el director de proyectos se

concentrará únicamente en lograr que los proyectos sean exitosos, en presentar

informes de resultados a los interesados y el supervisor tendrá responsabilidad

únicamente en los aspectos operativos del proyecto.

Habilidad Técnica

Sin importar si son desde micro o hasta grandes empresas, es imprescindible la

figura del director de proyectos. En el caso de las MyPEs, esta persona no

necesariamente deberá tener una certificación por parte de algún ente

organizacional con prestigio, el único requisito es, que esté inmerso en el área de la

DP, que maneje las áreas del conocimiento y los grupos de procesos que la DP

demanda. Se concluye que debe ser director de proyectos, en plural, debido a las

características específicas de estas empresas; dado que no resultaría rentable

asignar diferentes directores para los diversos proyectos.

Respecto a la asignación de un director de proyectos, debe existir una capacitación

previa al momento en el que el candidato realice las funciones correspondientes.

Esta capacitación tendrá como objetivo sensibilizar al director de proyectos a sus

nuevas responsabilidades, debido a que dirigir proyectos en el contexto estudiado

resulta con complejidades particulares, también tendrá el objetivo de explicar y

poner a disposición, del director de proyectos, todos los recursos materiales,

financieros y humanos, que posee la empresa, como objetivo final, se debe

- 140 -

contemplar poner al tanto al director de proyectos de los diversos proveedores que

forman parte de la cadena de valor de la empresa.

5.2 GRUPOS DE PROCESOS DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS

La conclusión respecto a los grupos de procesos de la DP, es que la estrategia

planteada no debe visualizarse como un instructivo de uso, sino que se debe tener

en cuenta que es un producto científico que tiene como objetivo incrementar la

eficiencia del proceso de DP, a través de una serie de propuestas individuales a

cada una de las etapas que lo conforman, por lo tanto, existe la posibilidad de

requerir otro tipo de estrategias, ajenas a esta investigación, para el cumplimiento

de los objetivos del proyecto.

Por otra parte, se concluye que todos los grupos de procesos modelados por el PMI

(2013), describen al 100% las etapas reales implementadas por los sujetos de

estudio; además, el conjunto de las áreas del conocimiento modeladas por el mismo

instituto, describen al 100% del conjunto de las disciplinas necesarias para dirigir un

proyecto de automatización en PyMEs; sin embargo, los 47 procesos modelados y

propuestos por ese mismo instituto, no son 100% aplicables en los sujetos de

estudio.

Los sujetos de estudio realizan únicamente el 51% de los procesos propuestos por

el PMI (2013), respecto a la propuesta de los grupos de procesos de DP, la

estrategia posee 8 procesos que han sido incorporados por el autor y que no están

dentro de la literatura, lo cual representa el 17% de los procesos modelados por el

instituto; finalmente, la estrategia para dirección de proyectos considera 32

procesos necesarios para la DP, los cuales son 100% aplicables en los sujetos de

estudio y que corresponden únicamente al 68% de la propuesta teórica (PMI, 2013).

Respecto a otros autores (Garcia, Iván, Pacheco, Carla, Arcilla, Magdalena &

Sanchez, 2016; García et al., 2016; Misra et al., 2014; Mladen & Mladen, 2012;

Shevtshenko et al., 2015; Teixeira et al., 2016; Turner et al., 2010), la presente

estrategia considera todas las propuestas y recomendaciones dictadas en sus obras

- 141 -

científicas, lo cual representa una orientación específica para estas organizaciones

y denota la calidad de esta tesis.

5.3 APORTACIÓN METODOLÓGICA: RETROSPECTIVA PROFESIONAL

Una de las herramientas utilizadas para la recolección de los datos, en esta tesis,

es la retrospectiva profesional. En la maestría en ciencias en estudios

interdisciplinarios para pequeñas y medianas empresas ingresan, como

estudiantes, alrededor de 17 personas con diversos perfiles académicos, la gran

mayoría de los estudiantes ingresa a este posgrado después de haber laborado, en

su área académica, en PyMEs mexicanas. Durante su experiencia laboral,

identifican problemas que requieren de solución inmediata, mediante investigación

científica.

Una vez iniciadas sus investigaciones, por alguna razón, deciden no considerar,

formalmente, toda esa valiosa experiencia que adquirieron en las empresas dentro

de sus investigaciones, dejando así una importante brecha de conocimiento para

los lectores. Por ello, una aportación adicional de la presente tesis, es la propuesta

de inclusión de esta herramienta al conjunto de herramientas de recolección de

datos aceptadas y válidas para investigaciones de cualquier índole.

La retrospectiva profesional es importante porque representa el antecedente

cognitivo de los autores. Es una herramienta que, por su naturaleza, puede ser

comparada con una observación de participación completa (Hernandez Sampieri et

al., 2010), inclusive con una etnografía.

Al tratarse de datos implícitos, del autor, se recomienda ampliamente establecer

una metodología que permita obtener, dar validez a dicha información y evite

provocar sesgos en la investigación, lo anterior puede realizarse a través de una

entrevista, por ejemplo, la semiestructurada que se utilizó en esta tesis, o de

cualquier otra herramienta metodológica que los autores y sus directores consideren

adecuada.

- 142 -

5.4 FUTURAS INVESTIGACIONES

La presente investigación representa una valiosa oportunidad para atender diversas

situaciones de conflicto en las MyPEs, desde una perspectiva de la DP. Esta tesis

puede servir como base para establecer nuevos y más ambiciosos objetivos, por

ejemplo, el diseño de una estrategia para DP de cualquier área de la ingeniería o

una estrategia que pueda ser utilizada en cualquier parte del mundo.

Además, otros autores interesados en este tópico pueden utilizar esta tesis como

base metodológica para crear investigaciones similares, ya sea enfocadas en las

MyPEs, en otro tipo de empresas, acerca de otra disciplina diferente a DP, etcétera.

Asimismo, esta investigación puede ser útil para establecer diferentes metodologías

a las planteadas esta ocasión, con diferentes herramientas de recolección de datos,

con diferentes obras científicas u obtenidas de otras bases de datos, distintos

métodos para procesamiento de datos e inclusive, diversas maneras para la

presentación de los resultados. Pudiendo así, crear una comparativa entre

productos científicos con una única finalidad: contribuir al conocimiento científico

que posee el ser humano.

La investigación inmediata a la presente tesis es la implementación, evaluación y

optimización de la estrategia, en los sujetos de estudio u otras organizaciones que

cumplan los requisitos establecidos para ser sujetos de estudio. De esta forma, se

podrán cuantificar y cualificar los beneficios y las desventajas obtenidas mediante

esta estrategia.

Por último, la conclusión más importante de la investigación: este trabajo de tesis

tiene diversas áreas de oportunidad de mejora, respecto al marco teórico, a la

metodología, en cuanto a la etapa de diseño, así como en las conclusiones, sin

embargo, es un precedente para la DP en las MyPEs mexicanas. Por lo tanto, es

una obligación adherida a otros autores, mejorarla.

- 143 -

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- 147 -

ANEXOS

ANEXO 1. GUÍA PARA ENTREVISTA DE RETROSPECTIVA

1. Las etapas de la dirección de proyectos son:

a. Oferta.

b. El cliente solicita la cotización, se le hace llegar al cliente la cotización

utilizando como base un levantamiento en el sitio, se solicita un

anticipo

c. La etapa de planeación se hace de manera empírica. No hay

asignación de recursos materiales, financieros ni humanos.

d. Ejecución, los recursos materiales, humanos y financieros se

concentran en un solo proyecto.

e. Pruebas, existen pruebas FAT y SAT.

f. Después sigue la etapa de del cierre.

2. En las empresas debería existir un tabulador de costos, que incluya costo por

mano de obra de los diferentes involucrados en el proyecto.

3. No tienen costo de materiales ni costo de horas hombre. La cotización la

realizan con base en la experiencia. Muchos de los dispositivos son

importados y el precio es muy variable, de ahí surge un problema: cotizan

con precios desactualizados, el cliente acepta el precio, al momento de la

compra de los dispositivos, el costo incrementó, se notifica al cliente el

aumento al precio y el cliente rechaza.

4. No existe división de actividades, son multifunciones.

5. Un proyecto puede ser exitoso o un fracaso, aunque lo termines, aunque lo

entregues, y te lo paguen. Existe un triángulo de costó, calidad, el

incumplimiento de cualquiera de estos indicadores significa que tu proyecto

es un fracaso. Las empresas siempre mantienen la calidad necesaria, sin

embargo, se exceden tiempo y en costo.

6. Referente al triángulo de calidad, tiempo y costo, las empresas no conocen

la existencia de esta relación, no saben que hay formas de controlar esos

indicadores.

- 148 -

7. Alguna vez tuve que hacer contacto con el cliente directo, sin tener la

capacidad de poder dirigir un proyecto.

8. Yo hacía el levantamiento, lo cual incluyó tener que dar diferentes opciones

a sus necesidades, sin embargo, yo no tenía la preparación para poder

ofrecer diversas soluciones. Llega a suceder que el líder del proyecto observa

un ducto que requiere de una válvula, la solicita y al llegar, no era la válvula

adecuada para las dimensiones del ducto. Es decir, en la realidad, en la etapa

de ejecución, no se contempla el levantamiento.

9. En algunas ocasiones, no se realizan pruebas antes de que el cliente

verifique el funcionamiento, lo anterior llega a provocar que se descubra una

falla hasta el momento en el que el cliente está presente.

10. En el cierre o entrega, cuando llegan a trabajar con organizaciones grandes,

no les finiquitan al momento de la entrega; dado que no trabajan con un

contrato documentado, no les queda otra opción más que confiar en que el

cliente les pagará.

11. En la mayoría de los proyectos, siempre se necesita un anticipo.

12. En la etapa de cierre debería de existir un documento, entregable al cliente,

que contenga las memorias técnicas del proyecto, los planos, etcétera.

13. Debería de existir un documento de entrega del proyecto, firmado por el

cliente en el que acepta que el proyecto se ha cumplido dentro de las

características que se indicó.

14. No existe un documento en el que se informe al cliente todo lo referente al

proyecto, previo a la ejecución.

15. La estrategia a seguir, pensada por el directivo, no se da a conocer a los

trabajadores. Los trabajadores la conocen cuando deben ejecutarla.

16. No utilizan software para las etapas del proyecto. Respecto a ello, no

conocen de la existencia de software especializados para dirección de

proyectos, manejan Project, de Microsoft.

17. Existe una estrategia a seguir, pensada por el directivo, sin embargo, no es

planeada, documentada ni transmitida.

- 149 -

18. Cada una de las etapas de dirección de proyectos no está bien definida, no

existe el responsable de ellas.

19. Las empresas trabajan proyectos paralelos, cuando eso sucede, la

complejidad de dirigirlos se duplica. Lo anterior no se toma en cuenta para

realizar acciones de control.

20. Su capacidad operativa disminuye notablemente cuando se tienen más de 2

proyectos a la vez, porque no existe este proceso de dirección de los

proyectos.

21. No existe alguien que esté al cargo de dirigir los proyectos.

22. Desde mi punto de vista, el problema, en este tipo de empresas, no es el

capital, el problema es que no perciben la importancia de la dirección de

proyectos.

23. En todas las etapas, normalmente, participan todos. Todos saben de la

mayoría, pero, no de todo.

24. Desconozco la forma en la que den un costo del proyecto.

25. Supongo, que en lo que se basan (para cotizar) es en los precios de su

competencia

26. Considero que no conocen sus propios costos.

27. Tienen a sus proveedores, los tienen bien establecidos.

28. Cuando algún proveedor les queda mal, deben buscar otra alternativa.

29. No hay gestión de los riesgos del proyecto.

30. No se basan en normas para hacer los proyectos.

31. No se utilizan tecnologías de información para la dirección del proyecto,

excepto computadoras y Office, pero, no para la dirección.

32. No comparten conocimiento, no colaboran con otras empresas.

33. A pesar de que lo anterior les trae problemas, no capitalizan ese

conocimiento, les vuelve a ocurrir una y otra vez.

34. No hay indicadores de eficiencia.

35. Existe un proceso de venta, hecho por el directivo. Este proceso se crea con

los clientes cautivos, también se da a través de un acercamiento directo con

algún nuevo prospecto.

- 150 -

36. Si el cliente quiere cambiar el proyecto, la empresa es flexible y tiene la

capacidad de cambiarlo, siempre que esto sea posible.

37. Debido a la gran cantidad de actividades a desarrollar y el poco personal,

llegan a descuidar a los clientes.

38. No había un representante o un contacto directo para dar un seguimiento y

monitoreo al proyecto.

39. Si el cliente se quejaba, lo hacía por teléfono.

40. El directivo considera que no le alcanza para pagarle a alguien que se

encargue de dirigir todos los proyectos.

41. Es factible que una empresa pague por una persona que tenga el

conocimiento de la dirección de proyectos.

42. Las edades de las empresas en cuestión son: 1 año y la otra 7 u 8 años.

43. La edad de la empresa si influye para este conocimiento de la dirección de

proyectos.

ANEXO 2. GUÍA PARA LA ENTREVISTA

Pre-entrevista

1. ¿Puedo grabar la entrevista?

2. Intereses por los que se realiza la entrevista

Formo parte de una maestría científica que estudia a las PyMEs mexicanas. En

mi caso, estoy interesado en aquellas PyMEs que radican en la Ciudad de

México y que se dedican a realizar proyectos de automatización, control

eléctrico, seguridad, etcétera. El objetivo de esta entrevista es obtener

información relevante de las personas involucradas en los niveles directivos y

operativos de este tipo de empresas.

3. ¿Sabes que puedes no contestar cuando así lo decidas?

4. ¿Quieres mantener anónima tu identidad y la información que proporciones?

Información General

5. ¿Cuál es el último nivel académico que concluiste?

- 151 -

5.1. En caso de ser licenciatura o superior: ¿qué programa académico es?

6. ¿Cuánto tiempo tienes de experiencia profesional (en el giro de la empresa)?

7. ¿En cuántas empresas (dedicadas al giro de la empresa) has trabajado?

7.1. ¿Fuero (n) pequeña (s), mediana (s) o grande (s) empresa (s)?

8. ¿En qué fecha te incorporaste a la empresa?

9. ¿Qué puesto/rol desempeñas?

10. ¿Desde hace cuánto?

Para directivos/fundadores/líderes

11. ¿En qué año comenzaron actividades como empresa?

12. ¿Cuántos comenzaron?

13. ¿Cuántos son ahora?

14. Respecto a sus ingresos en el primer año, ¿qué porcentaje han

aumentado/disminuido en el último año?

15. ¿Cuántos clientes tuvieron el primer año?

16. ¿Cuántos clientes han tenido el último año?

17. ¿Cómo es el proceso de reclutamiento?

18. ¿Cuáles son las 3 principales causas por las que no venden un proyecto?

19. ¿Los trabajadores te hacen saber sus problemas, necesidades,

agradecimientos, quejas, etc.?

20. ¿Cuál es la equivocación más común de los trabajadores?

21. ¿De qué forma influyen los trabajadores para la GP?

Para Trabajadores

22. ¿Qué inconformidades ha (n) tenido tu (s) superior (es)?

23. ¿Cuál es la equivocación más común de tu (s) superior (es)?

24. ¿Consideras que a tu superior le importan tus problemas, necesidades,

agradecimientos, quejas, etc.?

25. ¿De qué forma influye (n) tu (s) superior (es) para la GP?

- 152 -

26. ¿Se han tomado malas decisiones derivado del estrés del líder del proyecto?

Gestión de Proyectos

27. ¿Qué hecho ha impedido que realices bien tu trabajo?

27.1. ¿De qué forma se puede cambiar?

28. ¿Qué inconformidad (es) han tenido tus clientes?

29. ¿Qué acción mejoraría a la empresa?

30. ¿Cuáles son sus 3 principales problemáticas como empresa?

31. ¿Cuál es su mayor ventaja como empresa?

32. ¿Cómo surgen nuevos proyectos?

33. ¿Cuentan con las herramientas necesarias para desarrollar todas las actividades

que se les encomiendan a todos?

34. ¿Qué tipo de EPP utilizan?

35. ¿Se ha brindado capacitación?

35.1. ¿Acerca de qué?

36. ¿Cómo se da la GP en la empresa?

37. ¿Qué tan burocrático es gestionar un proyecto?

38. ¿De qué tipo de sistemas de información se apoyan para gestionar un proyecto?

39. ¿Gestionan los riesgos del proyecto?

40. ¿Se basan en alguna norma para realizar un proyecto?

40.1. ¿Cuál?

41. ¿Qué tan rápido se toman las decisiones cuando gestionan un proyecto?

42. ¿De qué tipo de tecnologías de la información se apoyan para gestionar un

proyecto?

43. ¿Comparten conocimiento, recursos, etc., con otras organizaciones?

44. ¿Disminuye su eficiencia cuando se tienen muchos proyectos al mismo tiempo?

45. ¿Qué tipo de indicadores de eficiencia utilizan?

46. ¿Cómo ofertan un proyecto?

47. ¿Cómo cotizan un proyecto?

48. ¿Cómo planean un proyecto?

- 153 -

49. ¿Cómo ejecutan un proyecto?

50. ¿Cómo ponen en marcha un proyecto?

51. ¿Cómo realizan pruebas al proyecto?

52. ¿Cómo dan mantenimiento al proyecto?

53. ¿Cómo termina un proyecto?

ANEXO 3. REFERENCIAS UTILIZADAS PARA CATEGORÍA:

CARACTERÍSTICAS DE LA EMPRESA Y ENTREVISTADOS

<111D Síntesis Transcripción> - § 7 referencias codificadas [Cobertura 6.76%]

Referencia 1 - Cobertura 0.79%

4. Desempeño el rol de administración.


5. En 2016 comenzamos actividades como empresa.


6. Comenzamos 5 personas.


7. Ahora somos 6 personas.


8. El segundo contrato incrementó un 25%, respecto al primer contrato. Y en

este último el incremento fue mínimo, el 1% o el 2%.


9. Tuvimos 2 clientes el primer año.


- 154 -

10. Tuvimos 2 clientes este último año.

<Elementos internos\122D Síntesis Transcripción> - § 9 referencias codificadas

[Cobertura 5.42%]


4. En marzo de 2015 se incorporó a la empresa.


5. Es supervisor de la operación y mantenimiento.


6. Tiene este puesto desde marzo de 2015.


7. En 2016 comenzaron actividades como empresa.


8. Comenzaron dos personas.


9. Ahora son cinco personas.


10. Considera que sí han aumentado sus ingresos, pero, desconoce el porcentaje.


11. El primer año tenían dos clientes.


- 155 -

12. Este último año tienen tres clientes.

<Elementos internos\133O Síntesis Transcripción> - § 2 referencias codificadas

[Cobertura 3.35%]


4. Me incorporé a la empresa aproximadamente el año pasado, a mitad de

junio.


5. El puesto que desempeño es de técnico.

5.1. Desempeño ese puesto desde hace un año.


[Cobertura 3.19%]


4. En noviembre de 2016 me incorporé a la empresa.


5. Actualmente tengo el puesto de técnico A.


6. Tengo ese puesto desde hace 10 meses.


[Cobertura 10.95%]


- 156 -

3.1. No siempre fui independiente, cuando consideré que ya no podía aprender

más y cuando quise mayor remuneración, decidí independizarme y formo una

microempresa y me doy de alta en hacienda.


4. El rol que desempeño es la dirección y la ejecución. Es realmente algo muy

pequeño, y lo hago en colaboración con mi esposa.


5. En el año 2010 comenzamos con actividades como empresa.


6. Comenzamos tres personas.


7. Ahora somos cinco personas.


8. Respecto a nuestros ingresos del primer año, hemos aumentado 60%. Lo

conseguimos por una labor de darnos a conocer que se implementó.


9. El primer año tuvimos aproximadamente unos 20 clientes.


10. El último año creo que sí se duplicó el número de clientes.


- 157 -

15. Respecto a los niveles jerárquicos que tenemos son: quien dirige, quien hace

el presupuesto y facturación, un colaborador que me ayuda con un proyecto (pero

no es empleado) y los ayudantes.


[Cobertura 6.92%]


4. Empecé a trabajar con el directivo desde hace 23 años; los 6 años que llevo

trabajando no han sido constantes.

Laboro aquí 6 o 7 meses y laboro en otras cosas, cuando hay mucho trabajo me

habla, si tengo el tiempo disponible, laboro con él.


5. Soy ayudante general. Realizo actividades operativas.


6. Siempre he sido instalador.


[Cobertura 11.85%]


4. En el 2011 inicié la empresa.


5. Desempeño el puesto de administrador.


6. Desempeño ese puesto desde el2011.

- 158 -


7. En el 2011 comenzamos actividades como empresa.


8. Comenzamos 2 personas.


9. Ahora somos 4 personas.


10. Respecto al inicio de la empresa, para mí si hemos crecido.


11. No sé cuántos clientes tuvimos el primer año.


12. Si ha crecido la empresa, respecto al número de clientes que tenemos.


17. Existen 3 niveles jerárquicos en la organización.


18. Los puestos que tenemos son: administrador, supervisor y técnicos.

<Elementos internos\Síntesis Transcripción Retrospectiva> - § 1 referencia

codificada [Cobertura 1.25%]


Las edades de las empresas en cuestión son: 1 año y la otra 7 u 8 años.

unidad profesional interdisciplinaria de...

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