UNIDAD 4 Productividad por objetivos

• Raíces en que se apoya el programa de productividad por objetivos

La productividad por objetivos es un sistema implantado para elevar el rendimiento de los

trabajadores enfocado al incremento de la productividad.

Es un sistema de administración diseñado para facilitar la planeación y el control organizacional,

la organización y la asignación de labores, la solución de problemas y la toma de decisiones, la

motivación y el autocontrol, así como otras funciones y actividades administrativas importantes.

Es un sistema que permite que algunas de las cosas que la organización está haciendo (quizá

desordenadamente) se hagan en forma lógica y sistemática.

El centro de la investigación por objetivos está en establecer objetivos tangibles, mensurables y

comparables en las áreas clave de rendimiento.

Los administradores de los niveles superiores formulan los objetivos específicos que planean

alcanzar. Estos generalmente se relacionan con cada área de responsabilidad del administrador (o

del grupo) y, consecuentemente, son un poco más estrechos en alcance que las metas

organizacionales globales. Una vez aprobados por la alta gerencia los objetivos del administrador

estos son comunicados por él a sus subordinados. Los subordinados, a su vez, ejecutan el mismo

procedimiento de traducir las metas de sus superior a la acción requerida y de establecer las

metas en sus propias áreas de responsabilidad. El proceso se repite en cada nivel de la

administración hasta que se establece una jerarquía de los objetivos clara e integrada en toda la

organización.

El ejecutivo en jefe y su equipo deben proporcionar la dirección y el empuje para el sistema APO.

Es necesario que se comprometan activamente en el establecimiento de metas de largo alcance y

de planes estratégicos; en el suministro a la organización de los mecanismos para su implantación

y en el desarrollo de los objetivos de corto alcance para la organización.

Los objetivos administrativos individuales se derivan de las metas y de los objetivos

organizacionales los cuales tienden a “caer en cascada” a lo largo de la jerarquía organizacional,

dicho enfoque en cascada no implica una administración autocrática, por el contrario la

implantación exitosa de un sistema de productividad por objetivos requiere de un serio

compromiso y amplia participación en el proceso de establecimiento de metas, por parte de los

administradores en todos los niveles de la organización.

Es necesario que cada administrador desarrolle y establezca los objetivos de su unidad y la alta

gerencia debe de aprobar o rechazar dichos objetivos, pero su desarrollo es responsabilidad de un

administrador. Su propósito debe reflejar las necesidades objetivas de la empresa y debe

comprometerse con aquellas asumiendo actitud positiva o de aprobación.

Además el administrador debe participar en el desarrollo de los objetivos de la unidad superior a

la cual forma parte.

El señalamiento claro y conciso del propósito o misión es un importante marco de referencia para

muchas actividades organizacionales. Proporciona la base para el establecimiento de metas a largo

plazo y de planes estratégicos.

El definir su propósito proporciona a una organización un sentido claro de su misión básica y

establece el escenario para la planificación estratégica; pero el primer paso importante en el

proceso es establecer las metas de largo alcance y los planes estratégicos.

Para la formulación de los planes estratégicos, son necesarios dos elementos importantes: el

análisis de ambiente externo y una evaluación de los recursos internos de la organización.

El ambiente externo incluye aquellos factores que afectan el éxito o fracaso de la organización y

son fuerzas que la organización no puede ordenar ni controlar. Incluye situaciones económicas,

políticas, la actividad de los competidores, avances tecnológicos, y cambios sociopolíticos.

En la evaluación de las capacidades organizacionales (recursos internos) es necesaria una

evaluación realista tanto de los puntos fuertes como de los débiles. Proporciona la base para

Insumos

externos

Metas de largo alcance y

planes estratégicos

Insumos

internos

Establecimiento de

metas

desarrollar alternativas estratégicas a la luz de lo que la organización puede hacer en realidad para

asegurar su éxito y crecimiento continuo. Generalmente el análisis se basa en cuatro recursos

como son los: Físicos, Técnicos, financieros, Humanos.

El desarrollo de planes estratégicos sólidos se basa en un análisis sistemático de las fuerzas

relevantes en el ambiente externo y una valuación realista de los recursos internos. Es acoplar lo

que la organización puede hacer.

El segundo paso importante en el proceso es el traducir a la acción las metas de largo alcance y

los planes estratégicos. Sin embargo para ser operacionales, deben ser específicos y con avances

con posibilidad de ser medidos.

Los objetivos vagamente expuestos son de poco valor para la organización y sus miembros. Los

objetivos globales deberían señalar el desempeño, las actividades y los resultados que la

organización tiene que alcanzar como un todo, en un periodo dado. Cubren tanto las áreas

económicas como las no económicas de la empresa.

El tercer paso implica desarrollar objetivos derivados precisos para las divisiones superiores,

departamentos y sub unidades. Aquí el grado de precisión debe de adaptarse a la organización y

es necesario:

1. Dividir cada área de resultado clave en sub áreas. Estas sub áreas pueden identificarse con

aquellos centros de actividad en los cuales un número relativamente pequeño de situaciones

producen un porcentaje relativamente alto de resultados.

2. Asignar objetivos derivados a las divisiones o departamentos: implica desarrollar los objetivos

derivados en las principales sub áreas y asignarlos a las divisiones o departamentos

apropiados.

3. Desarrollar y precisar medidas y estándares: las medidas y estándares pueden, ser

desarrolladas para cada área de resultado clave y para sus sub unidades relacionadas-

Establecimiento de un blanco y una fecha de mejoramiento: un blanco refleja el área de

mejoramiento deseado más allá de un estándar. Reflejaría un desafío realista y seria alcanzable en

un periodo razonable.

Metas de largo

alcance y

planes estratégicos

Establecimiento de

metas:

De la organización Del individuo

Planificación de la

acción

• Limites de responsabilidad

CARACTERÍSTICAS DEL TRABAJO RETROALIMENTACIÓN OBJETIVA DEL DESEMPEÑO. El desarrollo organizacional es un enfoque situacional o de contingencia para mejorar la eficiencia de la empresa. Aunque se utilizan diversas técnicas, con frecuencia incluye los pasos que se muestran en la siguiente figura. MODELO DEL PROCESO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL Muchos sistemas se controlan así mismo mediante la retroalimentación de información, que muestra las desviaciones con respecto a los estándares y da origen a los cambios. En otras palabras, los sistemas utilizan parte de su energía para retroalimentar información que compara el desempeño con un estándar e inicia la acción correctiva. Por lo general, el control administrativo se considera como un sistema de retroalimentación similar al que opera en el termostato común en un hogar. Este control administrativo que se muestra en la siguiente figura.

Desarrollo de una estrategia de cambio

Retroalimentación Diagnóstico

organizacional

Reconocimiento

del problema

Intervenciones

Medición y evaluación

Desempeño deseado Desempeño total Medición del

desempeño real

Comparación del

desempeño real

contra los

estándares

Identificación de

las desviaciones

Análisis de las causas de las

desviaciones

Programa de

acción correctiva

Aplicación de

correctivos

CIRCUITO DE RETROALIMENTACIÓN DEL CONTROL ADMINISTRATIVO

Este sistema presenta el control de una forma más compleja y realista que si se considera solamente como un asunto de fijación de estándares, medición del desempeño y corrección de desviaciones. Los administradores miden el desempeño real, comparan esta medición con los estándares e identifican las desviaciones; pero después, para realizar las correcciones necesarias, deben desarrollar un programa de acción correctiva y ponerlo en práctica, a fin de llegar al desempeño deseado. DISEÑO DEL PUESTO DE TRABAJO

Las personas pasan tanto tiempo en el trabajo, por lo cual es importante diseñar los puestos en forma tal que se sientan bien en el mismo. Esto requiere de una estructura de puestos apropiada en términos de contenido, función y relaciones. Diseño de puestos para personas individuales y equipos de trabajo. Los trabajos individuales se pueden enriquecer al agrupar las tareas en unidades laborales naturales. Esto significa colocar en una categoría las tareas que estén relacionadas y asignar a una persona para que las realice. Una primera forma de enriquecer el trabajo es establecer relaciones directas con el consumidor o cliente, una segunda sería que en lugar de poner a un número de empleados a instalar una bomba de agua en la línea de montaje, organizar estaciones de trabajo en las que las personas realicen la tarea completa de armar la unidad e incluso probarla (armado completo de la línea de montaje). Se puede incluir en el sistema una retroalimentación rápida y específica, siempre que resulte apropiado. Los puestos se deben diseñar en forma tal que los grupos tengan una tarea completa a realizar. Más aún, se les debe dar autoridad y libertad a los equipos para decidir que tan bien se realizarán los trabajos, para lo cual es necesario una gran autonomía de los grupos. Dentro del equipo, con frecuencia es posible entrenar a las personas para que puedan turnarse trabajos diferentes. Factores que influyen sobre el diseño del puesto. Al diseñar los puestos se deben considerar los siguientes puntos: a) Las exigencias de la empresa b) Las diferencias individuales c) La tecnología utilizada d) Los costos relacionados con reestructurar los puestos e) La estructura organizacional y f) El ambiente interno Se debe considerar la naturaleza de la tarea y la tecnología relacionada con el trabajo. Los grupos quizá funcionen bien en un ambiente que estimule la participación, el enriquecimiento del trabajo y el trabajo autónomo, pero quizá no se adecuen a una empresa con un enfoque autocrático y vertical de liderazgo ejecutivo.

CONDUCTA DEL TRABAJADOR Y SU RELACIÓN CON LA PRODUCTIVIDAD La conducta, es toda actividad del organismo vivo como una unidad. Una característica de la materia viva es la “sensibilidad” o sea, la posibilidad de reaccionar ante los estímulos, tales como: amor, odio, belleza, placer, etc. Los organismos como seres vivos, están ligados estrechamente a los ciclos biológicos: nacer, crecer, reproducirse y morir, los cuales influyen sobre la conducta. Tanto los mecanismos biológicos como el medio constituyen una situación; por tanto, el modelo de estímulo - respuesta, puede convertirse ahora en un modelo más complejo que sería estímulo + situación = espera. En otras palabras, la conducta de una persona en relación con la productividad de una empresa depende del estímulo y también de sus mecanismos biológicos, de sus experiencias pasadas, de sus habilidades y experiencias en el trabajo, de las prestaciones e incentivos financieros, de las metas proyectadas en conjugación con las de la empresa, de la comunicación y condiciones de trabajo (temperatura, iluminación, humedad, ruidos, colores del ambiente, etc., y en general de su personalidad). Es muy importante señalar el reconocimiento en el trabajo o en equipos de productividad y calidad para que tengan un efecto sinérgico en el área laboral, a fin de moldear la naturaleza humana básica en un medio ambiente corporativo de tal forma que un empleado se involucre emocionalmente con su trabajo. Como consecuencia de ello, los resultados finales van a reflejar el incremento de productividad total en la empresa, teniendo una gran influencia el factor humano. LIMITES Y RESPONSABILIDAD Yo no intervengo, las cosas llegan por sí solas (del francés Laissz-Faire). Liderazgo: autocrático, democrático y participativo. A veces chocan los valores contra los programas económicos. Se concluye que un solo liderazgo no trae todos los resultados en productividad. Por lo tanto se debe hacer una combinación. Cuando se quiere participar se puede hacer de tres formas: 1. Indirectamente 2. Directamente 3. Amplia.

• Estructura organizacional y políticas

CARACTERÍSTICAS INDIVIDUALES La idea de introducir e iniciar el programa de productividad por Objetivos no influye en la actitud y el conocimiento de los supervisores con respecto al programa. Dicha información sugiere que los empleados pueden ignorar los motivos por los que se está poniendo en práctica . Se debe admitir que el personal suele temer a todo aquello que no comprende. Dicho temor conduce a la sospecha y falta de confianza, con esto disminuyendo el entusiasmo del empleado, cuya importancia es vital en las primeras etapas . LAS CARACTERÍSTICAS DEL PERSONAL DE UNA EMPRESA SON: * Deben ser capaces de desempeñar cualquier labor u operación, * Produzcan a un nivel uniforme y constante, cubriendo el estándar mínimo que se requiera, * Que sean capaces de alcanzar el estándar de desarrollo que se establezca en un periodo

normal. Estos datos se basarían en experiencias anteriores de empleados promedio, * Elegir entre los empleados existentes algunos que puedan ocupar nuevos cargos o cargos de

mayor responsabilidad. RELACIÓN ENTRE EL SUPERVISOR-SUBORDINADO Se debe fomentar la habilidad de dirigir. El proceso de determinación de objetivos propicia la interrupción entre el supervisor y el subordinado en circunstancias que no afectan la dignidad del subordinado. El supervisor deja de ser autoritario, presionando cuando las circunstancias lo obligan y juzgando con espíritu crítico, para convertirse en punto de apoyo de su personal. El supervisor motiva a sus subordinados a identificar los problemas que interfieren en el desarrollo de los objetivos y a idear planes para hacer frente a esos problemas. El supervisor debe orientar y aconsejar a sus subordinados para que los objetivos del mismo sean desafiantes, pero siempre razonables. Estos objetivos le brindarán al subordinado grandes oportunidades de superarse y de buscar su propia realización. Para que la interacción entre el supervisor – subordinado sea positiva, es imprescindible que el supervisor adquiera la habilidad de guiar y aconsejar.

El subordinado debe identificar las principales áreas de responsabilidad en su trabajo, determinar mutuamente las medias de desarrollo e identificar su nivel actual de desarrollo, una vez aceptado esto se llevará a cabo con la asistencia del supervisor. El subordinado debe sentir que las metas de la organización están íntimamente ligadas con sus necesidades personales, dando así la importancia que merece como individuo. El paso inicial para dirigir al personal eficazmente consiste en definir los que el gerente espera del empleado en lo que respecta al desempeño de sus actividades. El subordinado persigue fines tales como: * El reconocimiento, * Ocupar un puesto importante, * Lograr su propia realización, * Tener nuevas experiencias, * Libertad para trabajar, * Oportunidades de superación y; * Buena posición económica. La base para integrar las exigencias del gerente y las exigencias del subordinado radica en llegar a un mutuo acuerdo en las siguientes áreas: * La labor que un individuo realiza o las principales actividades de las que es responsable. * Los factores que se habrán de tomar en cuenta para evaluar la labor del empleado, tales como

calidad, costo, cantidad, innovación, precisión con que la desempeña, su rendimiento personal y el servicio que preste a otros empleados o departamentos.

* Cómo se habrá de evaluar su rendimiento. * Los resultados mínimos o las metas especificas que se habrán de alcanzar en cada una de las áreas de responsabilidad que atañen al empleado. Es necesario que el gerente y el empleado se reúnan para dialogar y llegar a un acuerdo acerca del aspecto físico del trabajo (actividades que habrá de desempeñar el empleado) y el motivo por el cual dichas actividades son importantes. Una vez que se llega a un acuerdo entre el gerente y el empleado, o entre el gerente y un grupo de empleados que realiza prácticamente una misma actividad es responsabilidad del gerente cerciorarse de que cada individuo preste la debida atención a todas y cada una de las fases de las actividades que realiza. CARACTERÍSTICAS QUE TENDRA UN ADMINISTRADOR. El proceso que se emplea para instituir un sistema de objetivos departamentales e individuales tiende a modificar la relación superior-subordinado a la integración de la labor en equipo, donde todos colaboran para el desarrollo de metas comunes. Esto implica que el supervisor actúa menos como “jefe” para convertirse en guía y coordinador de su personal. LA LABOR QUE DESEMPEÑA CON EL PERSONAL DE SU DEPARTAMENTO ES:

* Analiza el progreso alcanzado con respecto a los resultados que se pretende obtener. * Asiste a cada individuo en la evaluación de sus planes y estrategias y les ayuda a fijar nuevos planes de desarrollo. * Les brinda todo el apoyo necesario para obtener los resultados que pretende alcanzar. * Fija nuevos objetivos que sea realistas y que representan un desafío para el personal. * Crea nuevos planes que incrementen la superación y el desarrollo de su personal. * Estar consciente de que hasta que punto puede ser alabada y aprobada por los superiores una labor positiva y progresista. * Un amplio conocimiento de las exigencias del puesto. * Una completa comprensión hacia las personas con quién se esta colaborando. REGLAS PARA EL DIRECTOR. * Actúa siempre desde la barrera. (No se puede dirigir y actuar al mismo tiempo). * Admite que existen diferencias individuales. (No pretende que todos los miembros del equipo se comporten de igual modo o en manera similar a aquella en que él se comporta). * Esta consciente de que la mejor manera de aprender es desarrollando una actividad. * Se gana el respeto del personal y lo fomenta. * Se alegra por el éxito obtenido paulatinamente en cada una de las fases, procurando que este sea cada vez mayor. * Asigna responsabilidades al individuo promedio. * Tiene normas de desarrollo bien definidas. El éxito de las APO se relaciona con el concepto de que el subordinado tiene de su superior, del interés de la organización en el programa y del tiempo que se le dedique.

• Formación operacional de equipos

Cada meta es lograda en función de la meta última y más importante. Se sabe exactamente a

donde se desea llegar y se canalizan los esfuerzos de cada participante hacia las metas. Las metas

alcanzadas llevan a pensar en otras. Con cada pequeño triunfo se gana un poco mas de confianza.

En nuestra sociedad se tiende a convertir los niveles individuales de éxito en una cuestión

glamorosa, sin considerar el proceso en su totalidad. ¿ De que sirve una gran objetivo con ideas

brillantes si no cuenta con las personas que han de convertirlas en realidad? Si usted no pone a

cada pieza en su lugar, particularmente en las bases, de nada sirve la idea. Puede tener los

mejores vendedores del mundo, pero si los obreros de manufactura no son buenos, nadie los

comprará. Como cada persona tiene ciertas habilidades y conocimientos propios, los gerentes

deben encontrar la manera de utilizar el talento individual para lograr los objetivos de la empresa.

Por otra parte, en los equipos se trata de un proceso en que debe desaparecer el egoísmo. A

nuestra sociedad le cuesta mucho trabajo entenderlo. A veces la gente no sabe desempeñar roles

que requieren olvidarse de ser superestrella. Por lo general, domina una tendencia a ignorar o

faltar al respeto a las partes que permiten el funcionamiento del todo. Es natural que se presenten

altas y bajas, particularmente si los encargados de lograr un alto nivel de eficiencia son individuos,

pero si lo meditamos bien sabemos que podemos hacerlo.

Hay varias proposiciones acerca de la naturaleza humana y la actitud que debe asumir un gerente,

basadas en el principio del plan para mantener el control administrativo. Estas proposiciones han

sido etiquetadas por Mc Gregor como Teoría X, y pueden ser resumidas como sigue:

1.- La gerencia es responsable de organizar los elementos de la empresa productiva –dinero,

materiales, equipo y gente- en beneficio de sus fines económicos.

2.- La gerencia es un proceso de dirección de los esfuerzos de otras personas, motivarlas, controlar

sus acciones y modificar su conducta para que respondan a las necesidades de la organización.

3.- Sin esta intervención activa de la gerencia, la gente sería pasiva –incluso resistente- a las

necesidades de la organización. Por lo tanto, deben ser persuadidas, recompensadas, castigadas y

controladas. Sus actividades deben ser dirigidas.

4.- El ser humano promedio es por naturaleza indolente: trabaja lo menos posible.

5.- Le falta ambición, no le gusta la responsabilidad y prefiere ser conducido.

6.- Esta concentrado en sí mismo de manera inherente y, en consecuencia, es indiferente a las

necesidades organizacionales.

7.- Por naturaleza es resistente a la innovación y al cambio.

8.- Es crédulo, no muy inteligente; es la víctima fácil del charlatán y del demagogo.

LA PRODUCTIVIDAD POR OBJETIVOS SE BASA EN MÁS REALES SOBRE LA NATURALEZA HUMANA Y

PRESUPONE QUE:

1. Las personas no son pasivas por naturaleza, se han vuelto así a raíz de las estructuras de

organización existentes en las empresas.

2. La capacidad de asumir responsabilidades, la iniciativa, el potencial de desarrollo y la disposición

para dirigir la conducta hacia las metas de organización, se encuentran latentes en todo ser

humano. Es responsabilidad de la administración hacer posible que los trabajadores la desarrollen.

3. La labor esencial de la administración es establecer condiciones tales que el personal pueda

alcanzar sus objetivos dirigiendo sus esfuerzos a las metas de la empresa.

En otras palabras, la productividad por objetivos trata de lograr la autorrealización del elemento

humano en su trabajo proporcionándole independencia, ya que él mismo fijará sus metas de

trabajo de acuerdo con los objetivos de la empresa.

Para Jhon W. Humble, el hombre es la base de la empresa, y lo que esta hace es volverlo un

elemento pasivo, apático, atento sólo al reloj, desinteresado por alcanzar objetivos establecidos,

rutinario, inflexible, dependiente de sus superiores. La administración por objetivos tiene un punto

de vista completamente diferente. Sus técnicas se basan en la experiencia práctica de que el

administrador responde con vitalidad a objetivos verdaderamente desafiantes, si tiene

colaboración en la fijación de estos objetivos y si trabaja en un clima organizacional que estimule

el auto desarrollo y el autocontrol que facilite las comunicaciones. También considera que se

puede tener recelo de que la APO provoque antagonismos entre los administradores; su

insistencia en cuanto a la mensurabilidad y resultados puede hacerlos más vulnerables al fracaso.

Un administrador, en general desea profundamente merecer un juicio favorable cuando es

sometido a pruebas cuyos criterios han sido, por él, oportunamente influidos.

Un grave problema de las organizaciones es el conflicto entre las aspiraciones y expectativas

democráticos de los empleados y su participación muy limitada en la toma de decisiones. El

problema esta en la gran dificultad de integrar objetivos personales y objetivos organizacionales.

La productividad por objetivos es un proceso por el cual los gerentes superiores y subordinados

de un a empresa identifican en conjunto sus objetivos comunes, definen las áreas principales de

responsabilidad de cada individuo en términos de los resultados que de él se esperan, usando esas

medidas como orientación para operar la unidad y asesorar la contribución de cada uno de sus

miembros.

Todavía es difícil que este sistema se aplique a nuestro medio; el profesional debe recordar la

esencia de estos principios, propugnar por llevarlos a la práctica, y tratar de lograr un enfoque más

humano de la administración en la empresa, ya que sólo así se podrán lograr, realmente, los

objetivos de la empresa y de la comunidad.

LA EFECTIVIDAD DEFINIDA.

La efectividad se encuentra definida por los hábitos, éstos basados en principios. Brindan los

máximos beneficios posibles a largo plazo. Se convierten en las bases del carácter, creando un

centro potenciado de mapas correctos, a partir de los cuales la persona puede resolver problemas

con efectividad, maximizar sus oportunidades y aprender e integrar continuamente otros

principios en una espiral de forma ascendente.

Son también hábitos de efectividad por que se basan en un paradigma de la efectividad que esta en armonía con una ley natural, con un principio denominado “equilibrio P / CP “, contra el que muchas personas chocan. Este principio puede comprenderse fácilmente recordando la fábula de Esopo acerca de la gallina de los huevos de oro. Esopo cuenta que un día un pobre granjero descubrió que su gallina había puesto un reluciente huevo de oro, que día tras día repito esta acción, y por la avaricia Esopo decidió matar a la gallina para abrirle la panza y sacar todo el oro. Pero desafortunadamente estaba vacía , y se quedo sin gallina y sin mas huevos de oro. En esta fábula hay una ley natural, un principio: la definición básica de efectividad. La mayoría de las personas ven la efectividad desde el paradigma de los huevos de oro: cuanto más se produce, cuanto mas se hace, mas efectivo se es. Pero, como muestra el relato, la verdadera efectividad

esta en función de dos cosas: lo que se produce (huevos de oro) y los medios o bienes de producción y la capacidad para producir (la gallina). Si uno adopta un modelo de vida centrado en los huevos de oro y se olvida de la gallina, pronto se encontrará sin los medios que producen los huevos. Por otra parte, si uno se limita a cuidar de la gallina sin recoger los huevos de oro, pronto se encontrará sin dinero para alimentarse a sí mismo o invertir en lo que le esta generando capital. La efectividad reside en el equilibrio P / CP. Donde P es la producción de los resultados deseados y CP, la aptitud o el medio que produce los huevos de oro. TRES TIPOS DE BIENES. Básicamente, hay tres tipos de bienes: los físicos, los económicos y los humanos. En nuestra búsqueda de resultados o beneficios rápidos, a menudo provocamos el deterioro de un bien físico apreciado (un coche, una computadora, una máquina de trabajo, incluso nuestro propio cuerpo). Mantener el equilibrio entre P y Cp determina una diferencia enorme en el empleo efectivo de los bienes físicos. También influye poderosamente en el resultado del empleo de los bienes económicos. Un capital que mengua tiene una capacidad decreciente para producir interés o ingresos. Y un capital menguante llega a ser tan pequeño que incluso deja de satisfacer las necesidades básicas. Nuestro bien económico mas importante es nuestra capacidad para ganar dinero. Si no invertimos continuamente para mejorar nuestra CP, limitamos severamente nuestras opciones. Quedamos bloqueados en la situación presente, temerosos de la opinión que nuestra empresa o nuestro jefe tenga de nosotros, económicamente dependientes y a la defensiva. Tampoco esto es efectivo. En el área humana del equilibrio P / CP es igualmente fundamental, pero incluso más importante, por que son las personas las que controlan los bienes físicos y económicos. Resulta tan fácil descuidar este equilibrio en este apartado, principalmente la CP: la educación, la comunicación, la escucha, etc. que en ocasiones nos olvidamos del compromiso personal, la disciplina, la responsabilidad. De una u otra manera –la autoritaria o la permisiva- actuamos con la mentalidad de los huevos de oro. EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL. Uno de los aspectos extraordinariamente valiosos de todo principio correcto reside en que es valido y aplicable en una amplia variedad de circunstancias. Cuando la gente no respeta el equilibrio P / CP en su uso de los bienes físicos en las organizaciones, reduce la efectividad organizacional. Por ejemplo, una persona a cargo de un bien físico, digamos, una máquina, puede estar ansiosa por causar una buena impresión en sus superiores. Tal vez la empresa pase por una etapa de rápido crecimiento y lleguen pronto las promociones. Por lo tanto, este hombre esta produciendo

en niveles óptimos: Ningún tiempo muerto, nada de mantenimiento. La máquina trabaja día y noche. La producción es extraordinaria, los costos bajan, las posibilidades son infinitas. Al cabo de poco tiempo, el hombre obtiene su ascenso. Pero suponga que hay un nuevo sucesor en el puesto, pero hereda una máquina que ya esta deteriorada y empieza a fallar. Tiene que realizar una inversión considerable en mantenimiento. Los costos se disparan; la utilidad cae en picada ¿a quien se culpará de la perdida de utilidades? Al sucesor obviamente. Su predecesor destruyó el bien, pero el sistema contable sólo informaba sobre unidades producidas, costos y utilidades. El equilibrio P / CP resulta particularmente importante cuando se aplica a los bienes humanos de las organizaciones: clientes y empleados. Hay organizaciones que hablan mucho sobre los clientes y descuidan por completo a las personas que tratan con ellos: los empleados. El principio CP dice que siempre hay que tratar a los empleados exactamente como queremos que ellos traten a nuestros mejores clientes. Se puede comprar el trabajo de una persona, pero no se puede comprar el corazón. En el corazón esta su lealtad y su entusiasmo. Tampoco se puede comprar su cerebro. Allí esta su creatividad, su ingenio, sus recursos intelectuales. Para actuar sobre la CP hay que tratar a los empleados como voluntarios, tan voluntarios como los clientes, por que eso es lo que son. Aportan voluntariamente sus mejores dotes: el corazón y la mente. El interés puesto en los huevos de oro (esa actitud, ese paradigma) es totalmente inadecuado para extraer las poderosas energías de la mente y el corazón de otra persona. Un límite a corto plazo es lo importante pero no es lo fundamental. La efectividad reside en el equilibrio. Centrarse excesivamente en P da por resultado una salud deteriorada, máquinas desgastadas, cuentas bancarias en números rojos y relaciones rotas. Centrarse demasiado en CP es como correr tres o cuatro horas al día, alardeando acerca de los diez años de vida que eso nos va a traer, sin darnos cuenta de que los estamos perdiendo en la propia carrera. Es también como no dejar nunca de ir a la escuela, sin producir, viviendo de los huevos de oro de otra persona: el síndrome del estudiante eterno. Mantener el equilibrio entre la producción y la capacidad de producción, suele exigir un juicio delicado. Pero es la esencia de la efectividad. Equilibra el corto plazo con el largo plazo. Este es un principio que podemos encontrar validado en nuestra propia vida cuando vamos hasta el límite de nuestras fuerzas para conseguir mejores resultados, y enfermamos o quedamos exhaustos, incapaces ya de producir nada; o cuando dormimos bien por la noche y nos despertamos dispuestos a trabajar durante todo el día. También podemos advertir su vigencia cuando presionamos a alguien para imponerle nuestro punto de vista y de algún modo sentimos un vacío en la relación o cuando realmente invertimos tiempo en una relación y encontramos que el deseo y la capacidad para el trabajo conjunto, para la comunicación dan un salto importante.

El equilibrio P / CP es la esencia misma de la efectividad. Esto es válido para todos los aspectos de la vida. Podemos trabajar con él o en contra de él, pero allí está. Es un faro. Es la definición y el paradigma de la efectividad sobre los cuales se basan los siete hábitos (ser pro activo, empezar con un fin en mente, primero lo primero, pensar en ganar / ganar, procurar primero comprender y después ser comprendido, sea sinérgica y afile la sierra).

• Medición del desarrollo de equipo

Una parte fundamental de un gerente es medir el desempeño grupal e individual de sus colaboradores. Los criterios para medir el desempeño de una organización o grupo son claros y objetivos. penetración en el mercado, volumen de ventas, costos, ganancias, interés en inversionistas, productividad, perdidas de desperdicio, rotación y ausentismo; estos representan solo algunos de los puntos de referencia disponibles. Para la organización, la medición del desarrollo de equipos puede convertirse en la base para integrar un inventario de habilidades y destrezas o para identificar las habilidades de entrenamiento y desarrollo de sus miembros. Las mediciones son mas periódicas y están destinadas a solucionar problema, tomar medidas correctivas y medir el progreso hacia los objetivos y blancos específicos. El análisis y la medición realizados periódicamente con el fin de evaluar el progreso colectivo hacia los fines establecidos. como la mayoría de nosotros sabemos que cada departamento de una empresa debe tener objetivos particulares. Un grupo grande o pequeño requiere de un líder que represente a este y que tome decisiones acertadas en el progreso de este, pero, además debe evaluar el desempeño del grupo y de cada uno de los trabajadores. Por lo general un grupo de trabajo integrado por el gerente y sus subordinados esta involucrado en revisiones de equipo administrativo. Cabe señalar lo importante que son las reuniones de equipo para controlar el desempeño del grupo. generalmente el enfoque que debe tener un equipo de trabajo es solucionar problemas de manera conjunta y mejorar las relaciones laborales. la medición del equipo puede emplearse prácticamente en cualquier nivel de la organización en donde sea posible establecer objetivos significativos para un grupo de trabajo. Para que la productividad por objetivos sea eficaz es necesario contar con revisiones periódicas de progreso que es retroalimentación para las partes pertinentes. una práctica común puede ser una comparación con un periodo anterior a el año pasado, por lo tanto las estadísticas juegan un papel muy importante en las empresas.

• Productividad del equipo

En general. Todo sistema de producción esta condicionado al factor tiempo, y este por naturaleza se convierte en el índice base de la productividad. Si se habla de productividad humana se tendrá:

Horas reales del trabajo P = * Eficiencia

Horas teóricas de trabajo

Si se hablará de productividad intrínseca de una máquina, éste será igual al índice de saturación de la máquina, o sea:

Horas reales de trabajo P = * Rendimiento

Horas teóricas de trabajo Por lo tanto, para calcular la productividad intrínseca es necesario conocer los tiempos productivos y éstos no serán otros que aquellos en que máquinas y operarios estén trabajando bien. Pocas empresas (10%) tienen un sistema racionalizado con el método y tiempos bien estudiados. A pesar de que la racionalización es una de sus funciones específicas, el estudio de tiempo busca como objetivos rendimientos óptimos. La productividad del equipo trata de establecer los tiempos asignables para la ejecución de una tarea, ya sea manual o por medio de cualquier máquina o herramienta, así como el estudio del método, el análisis es la característica fundamental, la productividad del equipo los es para el estudio de tiempos, con ello se pretende mejorar la productividad, determinando entre otros aspectos:

1) Los tiempos óptimos para realizar una tarea dentro del sistema hombre-máquina.

2) Los valores de tiempo de las máquinas de acuerdo a sus características y empleo.

3) Los valores de tiempo del trabajo manual del operario.

4) Los valores de tiempo para los periodos de reposo y diversos.

5) Los valores de tiempo para la aparición de la fatiga, etc. Ahora bien, de lo anterior podemos decir, que para determinar en forma real y verídica la productividad del equipo dentro de las organizaciones se hecha mano principalmente del estudio del trabajo y del estudio de tiempos y movimientos propuesta por diferentes estudiosos de la materia. Aunque el estudio del tiempo no pretende fijar al operario determinados límites que lo conduzcan al agotamiento físico y a la máquina a la inoperancia. La lógica debe permitir un estudio humano y racional de acuerdo con la velocidad media del hombre para cada tipo de trabajo. Si la productividad consiste en producir más en menos tiempo, a ello va aparejado igualmente el límite esfuerzo humano, el concepto de calidad del producto y el rendimiento y mantenimiento del equipo, que incide dentro del sistema como fuerzas opuestas para equilibrar el concepto de productividad.

El objetivo del estudio de productividad del equipo basado en el estudio de tiempos debe de incidir sobre dos aspectos básicos generales:

Medir y eliminar los tiempos improductivos de hombre y máquina. Fijar tiempos estándares cuya característica principal sea no causar fatiga al personal y no

saturar a la máquina restándole el debido tiempo de mantenimiento. ESTANDARIZACIÓN DEL EQUIPO PARA AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD. La estandarización busca la máxima homogeneidad y simplificación en las instalaciones y equipos, los que se consigue con la normalización y la inter cambiabilidad, que determinan a su vez una mayor flexibilidad para adaptarse a los cambios que puedan producirse tanto en los productos como en los factores empleados para la producción, como pueden ser maquinaria, equipo, herramientas, etcétera. Las normas de diseño son un intento de racionalizar el trabajo, uniformando en lo posible los componentes, factores y procesos (fases, materiales, herramientas, equipos, tareas, etc.), basándose en la experiencia y en estudios anteriores. La normalización se aplica a situaciones estándares y de frecuente aparición, tanto cuanto más sean repetitivas (cojinetes, ruedas, transportes, etc.). La estandarización de los equipos y componentes permite sustituirlos más fácilmente y aplicar diferentes utilizaciones a ellos. La ínter cambiabilidad de bloques que realicen funciones análogas a través de las mismas conexiones permite la evolución de los equipos y la utilización provisional de otros en caos de emergencia. Las medidas de estandarización facilitan todo el proceso, economizando tiempo y elementos, permitiendo mayor fiabilidad en el sistema y reduciendo la complejidad de las operaciones. La estandarización permite mejorar y utilizar los dispositivos de acción de manera fácil y sencilla, simplificando procesos, normalizando tiempos y métodos, flexibilizando procedimientos y permitiendo un ajuste sincronizado de todo el sistema de producción. La estandarización del equipo dentro del sistema de producción va encaminado a:

1. Reducir la variedad. 2. Aumentar el nivel y dimensión de utilización de los elementos empleados. 3. Reducir la complejidad, los tiempos y los costos.

Desde el punto de vista ergonómico, la estandarización, además de permitir el aumento del rendimiento humano de diversas maneras, ayuda al conocimiento de los estereotipos, que son normas que regulan el comportamiento del operario en determinadas operaciones y tareas, por ello los fabricantes de bienes de equipo tratan de normalizar los sistemas de mando de los mismos, conservando sus características particulares.

LA FLEXIBILIZACIÓN DEL EQUIPO PARA INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD EN EL SISTEMA DE PRODUCCIÓN, VA DIRIGIDO A:

1) Reducir la rigidez permitiendo la adaptación del sistema a los cambios. 2) Aumentar el nivel de utilización de los sistemas al poder adaptarse a las nuevas

necesidades.

3) Reducir los riesgos, inversiones y costos, aumentando la calidad por una mejor educación del sistema.

Los elementos dentro del equipo que deben estandarizarse y flexibilizarse para aumentar su productividad son:

1. Los productos y sus componentes. 2. Las fases del proceso productivo. 3. Los procedimientos de operación de los equipos y maquinaria. 4. Los equipos e instalaciones en general. 5. las herramientas y utillaje. 6. Los métodos de trabajo. 7. Los materiales.

LOS PRINCIPIOS COMUNES QUE DEBEN TENERSE EN CUENTA PARA AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD EN LOS EQUIPOS SON:

1) ESTANDARIZACIÓN. Reduciendo la variedad de los elementos empleados, utilizar los elementos más comunes existente. Seguir las normas de uso.

2) MODULARIDAD. Concibiendo todo como un sistema formado por los módulos que

se toman como elementos base de referencia, que luego se ínter conexionan.

3) INTERCAMBIABILIDAD. De forma que los elementos puedan sustituirse y cambiarse dentro del sistema o por otros elementos externos al sistema.

4) AMPLIABILIDAD. Flexibilidad dimensional que puede aumentar la capacidad del

elemento considerado a través de incorporación de nuevos módulos o elementos.

5) REGULACIÓN Y ADAPTACIÓN. Permitiendo ser modificado ligeramente para adaptarse mejor a las circunstancias.

6) ENCADENABLE. Pudiendo unirse e intercalarse en una cadena de elementos para aportar la misión específica que se le encomiende sin solución de continuidad con los demás.

7) MÓVIL. Capaz de ser desplazado fácilmente modificando su localización o posición

en le sistema.

8) DINÁMICO. Con capacidad de evolución.

La estandarización de los equipos y herramientas es consecuencia de la estandarización del sistema y a su vez contribuye a la estandarización de este. La estandarización de equipos y máquinas permite utilizar los equipos normalizados y los de catálogo, poseyendo la ventaja de su posible venta y su valor de recuperación. Respecto a las herramientas, la estandarización es necesaria para reducir al complejidad y el inmovilizado de este almacén, así mismo, resulta imprescindible en la organización del servicio de herramientas a los puestos de trabajo. En este sentido hay que hablar de dotación de herramientas normales o estándar en poder de los centros de transformación. Por otra parte, son las herramientas especiales las que deben ser objeto de entrega para trabajos u operaciones específicas; no obstante, debe permitir la adaptación de la maquinaria y del personal al trabajo realizado. La homogeneización del equipo permite reducir el número de máquinas, facilitando las decisiones de inversión y renovación, así como de mantenimiento. El concepto modular respecto de las herramientas comprende el empleo de un número reducido de módulos, que por combinación logran dar la herramienta requerida. El intercambio de las máquinas permite reducir paros en la producción, así como la evolución de los equipos, renovándolos de acuerdo con las necesidades. En el caso de las herramientas, la reparación y la renovación se simplifican de modo considerable. Como el valor del instrumental es bajo por unidad, lo que se busca fundamentalmente no es reducir los costos, sino la complejidad. Los equipos ampliables son los que pueden aumentar, sus prestaciones incorporando nuevos módulos o elementos. Es importante que puedan aumentar su producción en un cierto intervalo, ya sea por aumento transitorio en esa necesidad o por no ser suficientes para la compra de nuevo equipo. Los equipos móviles resultan atractivos para evitar gastos de instalación, por ser posible su traslado al sitio donde se requiere sus servicios o por permitir su cambio de localización para mejorar su distribución en planta. La ligereza es una condición básica que debe reunir el instrumental, factor que determina su movilidad y se traduce en rapidez de trabajo y ausencia de fatiga. El acoplamiento de los equipos facilita la formación de líneas o cadenas de producción, lo que permite una alimentación rápida del sistema, sin manutención intermedia. Este mismo concepto aplicado a las herramientas tolera su empleo de modo sucesivo y simultáneo aprovechando sus características para reducir los tiempos de trabajo, herramientas utillaje e instrumental deben concebirse pensando que cada uno debe poder emplearse de modo óptimo cuando se estén usando los demás elementos, todo ello sin perder la independencia de cada instrumento y perder la posibilidad de usarlo solo. Además, la flexibilidad del equipo se logra a través de su capacidad de regulación para adaptarlo al trabajo requerido, de los utillajes y herramientas que puede incorporar y de las posibilidades de modificación interna con un costo aceptable. La flexibilidad de las herramientas y del equipo de be adaptarse a los cambios de las necesidades, ya sea a través de su capacidad de regulación, de la sustitución de módulos, transformación a bajo costo, etcétera.

La productividad por equipos es a lo que se pretende llegar, mediante la creación de pequeño grupos y la integración inherentemente a grupos de una mayor proporción. Se debe tener en cuenta lo esencial que es la estandarización de los grupos para alcanzar en incremento de la productividad.