unidad 1. fundamentos de calidad

Programa desarrollado | Calidad en procesos

Unidad 1. Fundamentos de calidad

1 División de Ciencias Sociales y Administrativas | Gestión y administración de PyME

Licenciatura en:

Gestión y Administración de Pequeñas y Medianas Empresas (PyME)

Programa de la asignatura:

Calidad en procesos

Clave:

07143633

Universidad Abierta y a Distancia de México

UnADM




Índice

Unidad 1. Fundamentos de calidad .................................................................................... 3

Presentación de la unidad .............................................................................................. 3

Propósitos de la unidad .................................................................................................. 4

Competencia específica ................................................................................................. 4

1.1. Introducción a la calidad .......................................................................................... 4

1.1.1. Historia de la calidad ............................................................................................ 4

1.1.2. Conceptos básicos ............................................................................................... 7

1.1.3. Filosofías de calidad ............................................................................................. 9

1.2. Calidad en las organizaciones ............................................................................... 14

1.2.1. La calidad en diferentes organizaciones ............................................................. 14

1.2.2. Premios de calidad ............................................................................................. 17

1.2.3. Herramientas básicas de diagnóstico ................................................................. 20

1.3. Diseños de procesos para la calidad ..................................................................... 25

1.3.1. Procesos que crean valor ................................................................................... 25

1.3.2. Procesos de diseños de productos ..................................................................... 28

1.3.3. Diseño y mejora de procesos para la calidad ..................................................... 30

Actividad 1. Herramientas básicas de diagnóstico ........................................................ 32

Actividad 2. Diseño de procesos de calidad ................................................................. 32

Autoevaluación ............................................................................................................. 33

Evidencia de aprendizaje. Fundamentos de calidad en una empresa .......................... 33

Cierre de la Unidad ...................................................................................................... 33

Para saber más ............................................................................................................ 34

Fuentes de consulta ..................................................................................................... 34





Presentación de la unidad

Bienvenidos(as) a la asignatura Calidad en procesos. En esta materia te dotarás de

herramientas que van a permitirte controlar y mejorar la calidad en procesos de cualquier

organización. Esta asignatura también te mantendrá atento a cómo vayas avanzando,

llevándote desde conceptos básicos, enfoques distintos que han aportado gurús en la

calidad, el uso de herramientas estadísticas, hasta otras específicas a una situación

particular. Todos estos nuevos temas, más la utilidad que le vas encontrando a cada una

de las herramientas vistas, podrán contribuir a que realices una mejor administración en

las PyME en tu práctica profesional.

Al finalizar esta unidad podrás contestar preguntas tales como: ¿qué significa calidad?,

¿puedo mejorar procesos de calidad en una PyME? ¿Cómo identifico lo que no tiene

calidad? ¿Con qué herramienta mejoro un proceso identificado?, ¿cómo controlo esa

mejora?. He escuchado sobre las Normas ISO, pero, ¿qué son?, ¿para qué sirven?,

¿cómo utilizo las herramientas de calidad?, ¿con qué herramientas controlo un proceso?

¿Con qué herramientas puedo mejorar un proceso?, etcétera.

Como puedes apreciar, la materia Calidad en procesos

proporciona nuevas herramientas a tu maletín de

conocimientos, de modo que cuando desempeñes tus

habilidades en el ramo profesional, podrás abrir tu caja

de herramientas y emplear aquellas que se necesiten

en una situación de acuerdo a la empresa.

En esta primera unidad te introducirás en los conceptos

básicos de la calidad, a una breve reseña que a través

de los años ha detonado la calidad, en filosofías a partir

de las que expertos de calidad han generado

antecedentes. Verás también cómo la calidad, según la

organización, puede hacerse presente, conocerás

diferentes premios que se otorgan a este mérito. Y al

final de la unidad, con herramientas muy básicas de

diagnóstico, visualizarás fallas de calidad en algún

proceso elegido, el cual podrás minimizar, o incluso

eliminar tal ausencia de calidad con una buena

propuesta de diseño de proceso y/o producto




Propósitos de la unidad

El (la) estudiante, al finalizar la unidad, será capaz de:

Identificar herramientas básicas de

diagnóstico.

Identificar fallas de calidad en algún

proceso.

Realizar propuestas de diseño de

procesos que generen valor en la

calidad.

Competencia específica

Proponer diseños de procesos de calidad

para identificar fallas de calidad a través de

herramientas básicas de diagnóstico en un

caso dado

1.1. Introducción a la calidad

La búsqueda de buenos productos y de buenos procesos hoy en día prevalece, por lo que

las empresas tienden a que la calidad en procesos sea parte de su cultura.

Expertos en calidad realizan contribuciones en sus propias filosofías de calidad. Edwards

Deming establece su plataforma de tres elementos que propiciarían la competitividad de

las empresas; la trilogía de Joseph M. Juran construye un antecedente en la

administración de la calidad total; Phillip Crosby tiene su programa de 14 puntos para el

desarrollo de la calidad mediante la prevención de defectos; y la filosofía de Kaoru

Ishikawa sobre el control total de la calidad.

1.1.1. Historia de la calidad




La preocupación por la calidad es un proceso íntimo al ser humano. Desde que el hombre

empezó a elaborar instrumentos, construcciones, artesanías, obras para la humanidad, ha

sido parte de su interés garantizar productos bien hechos, que sean funcionales y

generen atractivos resultados tanto para el fabricante como para el usuario.

En la edad media, los artesanos construían productos con gusto al

poner en práctica sus habilidades y ofrecer artículos que de solo

observarlos llevaban inherente el trabajo bien hecho; la calidad

resultaba por capacitaciones otorgadas y el compromiso mismo del

artesano.

En la revolución industrial la productividad es más evidente. A

la vez, los costos disminuyen, ya que aquí no se ocuparon de

trabajadores calificados porque el trabajador sólo se

encargaba de una parte del producto; por lo mismo, la calidad

en la mano de obra baja, sin embargo, el concepto de calidad

no es prioridad porque los clientes se generan una expectativa

baja del producto al tener mucho de muchos productos. Por

supuesto, cuando se trataba de productos complicados que sí

requerían especialización, se ocupaban trabajadores

especialistas que se colocaban como inspectores del producto

al final de la producción, una vez ya fabricados.

Fuente: UNAM (2010).Imagen tomada de

http://www.ingenieria.unam.mx/industriales/histo

ria/carrera_historia_shewhart.html

En la década de 1920 inicia el control

estadístico de la calidad por el desarrollo

de una gráfica estadística que diseñó

Walter.A. Shewhart, de Bell, en 1924. Se

trata de las gráficas de control, en las

cuales es posible identificar problemas

de calidad en los procesos de producción

y asegurar la continuidad de una mejor

producción.

En ese lapso de tiempo, también de esa

compañía, Harold .F. Dodge y H.G

Romig desarrollaron el área de

muestreo de aceptación como sustituto

de la inspección al 100%. Pero fue

hasta 1942 que se reconoce el valor del

H.G Romig H.F. Dodge




Fuente: ASQ (s.a.). Imágenes tomadas de:

http://asq.org/about-asq/who-we-

are/bio_romig.html

http://asq.org/about-asq/who-we-

are/bio_dodge.html

control estadístico de la calidad. En

1946 se forma la American Society for

Quality, organización que promueve el

uso de calidad para todos los tipos de

producción y servicio.

Para 1950, la dirección de la mayoría de las empresas no mostraba mucho énfasis en

mejorar la calidad, sino que se inspeccionaba en masa. En este año, W. Edwards

Deming, aprendiz de Shewhart sobre el control estadístico de la calidad, llevo a cabo

conferencias sobre métodos estadísticos a ingenieros japoneses y a directores generales

de empresas grandes de Japón, y no sólo a especialistas de calidad, temas sobre

responsabilidad por la calidad.

En 1954 Joseph M. Juran visita por primera vez Japón y enfatiza la responsabilidad de la

administración en el logro de la calidad. Así, con este enfoque sobre calidad, los

japoneses establecieron las normas de calidad y generaron una cultura de mejora

continua (o kaizen).

En 1960 se formaron los primeros círculos de control de calidad en las organizaciones.

Los trabajadores japoneses aprendieron y aplicaron técnicas estadísticas sencillas,

mejorando la calidad.

En los setenta, después de utilizar los conceptos de calidad por 20 años, los japoneses

superan a fabricantes occidentales, sorprendiendo a las compañías japonesas con cifras

de cero fallas. La industria automotriz, acero, aparatos electrónicos, son algunos ejemplos

de sectores en que los japoneses tuvieron avances en el mercado antes dominado por

estadounidenses.

En la década de los ochenta hubo conciencia sobre el tema de calidad tanto para

consumidores, industria y gobierno. El consumidor final compara, evalúa y selecciona

productos; el gobierno, por su parte, concientiza sobre normas de seguridad y

responsabilidad legal por productos que colaborarán a cambiar la actitud de la sociedad.

En esta década, W. Edwards Deming se vuelve requerido por compañías

estadounidenses para cambiar sus estrategias de calidad cuando antes, siendo

estadunidense, ayudaba a compañías japonesas porque el país aún no adaptaba sus

principios de calidad.

En este período también se publican conceptos sobre la administración de la calidad total

(TQM de Total Quality Management), concepto para reducir defectos en los productos y

servicios mediante la medición, estadística y otras herramientas. Con la TQM se

contemplan herramientas para escuchar a los clientes, medir desempeños, analizar datos,

premiar, capacitar, diseñar y ofrecer mejores productos, ser líderes; todos estos

elementos integrados generan una nueva era de la calidad.

http://asq.org/about-asq/who-we-are/bio_romig.html

http://asq.org/about-asq/who-we-are/bio_romig.html

http://asq.org/about-asq/who-we-are/bio_dodge.html

http://asq.org/about-asq/who-we-are/bio_dodge.html




A finales de esa década, la industria automotriz da importancia al control estadístico del

proceso (SPC), solicitándoles a sus proveedores que también practicaran las técnicas. Se

establece el Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige, convirtiéndose en la medida

de la administración de la calidad total. Genechi Taguchi (ingeniero japonés) surge con el

método para mejora de calidad: diseño de experimentos.

En la década siguiente, el TQM enfrenta críticas por empresas que lo utilizaron y fallaron

en sus resultados, sin embargo, algunos administradores la defienden, argumentando que

no es la TQM la que falla, sino el mal enfoque administrativo. Aun así, la TQM logra

cambiar la forma de percibir las actividades en los negocios y la tendencia a trabajar como

un sistema, buscar la constante mejora y alinearse con los principios de calidad. En estos

años el concepto TQM evoluciona a excelencia en el desempeño.

En los noventa llegan las Normas ISO; la norma ISO 9000 como modelo mundial para los

sistemas de calidad. La industria automotriz modifica la norma, adicionándole elementos

en el proceso de aprobación de la producción de partes, mejora continua, fabricación, y le

otorga más importancia a la satisfacción del cliente. La norma ISO 14000 se aprueba

como modelo mundial para sistemas de administración del medio ambiente.

En el año 2000 el enfoque es hacia la tecnología de la información de una organización e

internet. En los años recientes, el concepto six sigma, herramienta enfocada en el cliente

y en resultados para mejorar los negocios, sumando técnicas de calidad validadas, ha

llamado la atención por los altos ejecutivos y los resultados obtenidos.

Lo que queda claro en la actualidad es que la supervivencia de muchos negocios

depende de la conciencia que se tenga de calidad en forma integral, de los principios

básicos de esta administración, de la excelencia al desempeño y, por supuesto, de la

capacidad administrativa de los directivos. La calidad en estos tiempos, como en otras

disciplinas, se adaptará a las perspectivas mundiales que incluso ya están presente en las

economías, como la innovación, globalización, subcontratación, expectativas de los

consumidores, y el valor en todo lo que se elabora.

1.1.2. Conceptos básicos

Definir el concepto calidad es cuestión de enfoques; depende de quién sea la perspectiva

de calidad. Para un consumidor, el concepto depende del uso que le piense dar al

artículo; para el fabricante, el término gira en función de las especificaciones diseñadas

del producto y del proceso; la calidad en cuanto al producto en sí depende de atributos

que contenga, como pueden ser sabor, medidas, tamaño, tolerancias, color, aspecto,

forma, y otras características particulares; así la calidad en la fabricación de un artículo

para la cadena de valor depende de la posición en que se encuentre.

Por ejemplo: el acondicionador para cabello marca z, ¿es de calidad? Para un

usuario determinado puede representar ser de calidad porque, para su tipo de

cabello, cubre la necesidad de adquirirlo; para la empresa que lo fabrica es de

calidad porque cuando se elabora se atienden las tolerancias diseñadas del

producto en donde el mayor atributo es que se elabora con ingredientes




Cuando un producto excede expectativas, a eso se le considera calidad.

Q= Calidad

P= Desempeño

E= Expectativas

Significa que si Q es mayor que uno, el cliente está satisfecho con el producto o servicio.

El desempeño lo determina el vendedor y las expectativas el cliente.

La American Society for Quality (ASQ) define a la calidad como un término subjetivo para

el cual cada persona o sector tiene su propia definición. En su aplicación técnica, la

calidad puede tener dos significados: las características de un producto o servicio que

inciden en su capacidad para satisfacer las necesidades explícitas o implícitas, o un

producto o servicio que está libre de deficiencias. Nelson & Daniels (2007:39-59).

Un sistema de gestión de la calidad se refiere a planear, controlar y mejorar aquellas

actividades de una organización que afectan a la satisfacción del cliente y logro de

resultados.

Otro término prioritario en el argot de la calidad es el de control de calidad. Para lograrla

en un producto o servicio, y en un proceso, no hay que descuidar tareas tales como:

La calidad se puede definir Q=




a. Enlistar especificaciones del producto o servicio que se deseen,

b. Diseño del producto o servicio, tomando en cuenta las especificaciones enlistadas,

c. Producción que cumpla con las especificaciones diseñadas, tomando en cuenta

equipo, maquinaria, trabajadores, instalaciones;

d. Inspeccionar la conformidad de las especificaciones,

e. Valuación y mejora continua sobre resultados

No descuidar estas actividades resulta un mejor producto sin tanto costo, además de

fomentar siempre la mejora de la calidad.

El control estadístico de la calidad colecta, analiza e interpreta datos con la intención

de conservar la calidad. Una parte importante del control estadístico de la calidad se

encuentra en el control estadístico del proceso (SPC de Statistical Process Control); aquí

se utilizan gráficos y muestreos, que son herramientas para visualizar información, en las

que se aprecia la realidad y se toman acciones de inmediato. Estos temas se verán con

detalle en la unidad 3.

Aseguramiento de la calidad se refiere al conjunto de actividades planeadas y

sistemáticas implantadas dentro del sistema de calidad y manifestadas cuando se

requiera para aportar seguridad de que se cumplirá con los requisitos de calidad. Este

concepto en la práctica depende del efectivo diseño de bienes y servicios, del control de

la calidad durante el proceso de manufactura y la entrega del servicio.

Por último, el TQM o administración de la calidad total, es conjuntar el recurso humano

y herramientas cuantitativas para mejorar procesos de calidad en una organización; es la

base en una corporación de la mejora continua.

1.1.3. Filosofías de calidad

Enseguida se muestran las filosofías más destacadas de gurús de calidad que han dejado

legado importante a lo largo de la historia. Cada una de ellas tiene aportación diferente a

lo que perciben como calidad.

La filosofía de W. Edwards Deming

Doctor en física, maestría en matemáticas y física, su trabajo lo respalda en las teorías de

control desarrolladas por Walter Shewhart. Fue miembro fundador de la Sociedad

Americana del Control de Calidad en 1946.

Su filosofía se centra en la competitividad de las empresas con base en tres elementos.




a. Un compromiso con el mejoramiento

b. Constancia con el propósito

c. Calidad es la plena satisfacción del cliente

Esta base genera un proceso Deming para la dirección de las empresas que asuman un

compromiso que les generaría modificar su cambio de pensar y actuar; en este modelo de

14 puntos incorpora herramientas estadísticas y propicias cambio en la cultura

empresarial:

1. Generar constancia en el propósito hacia la permanencia y competitividad

2. Aprender la nueva filosofía, desde los altos ejecutivos hasta las bases de la

empresa.

3. Dejar de inspeccionar masivamente, exigir pruebas estadísticas.

4. Calidad y precio al momento de otorgar contratos

5. Encontrar problemas

6. Instaurar la capacitación

7. Métodos de liderazgo en la supervisión

8. Eliminar el temor del trabajador, crear confianza

9. Eliminar barreras departamentales

10. Eliminar metas numéricas, si no hay método

11. Aprender métodos para mejorar cuotas de producción

12. Eliminar barreras que limiten la autoestima del trabajador

13. Fomentar la auto-mejora personal

14. Formación de algún equipo que le dé seguimiento a los puntos

La filosofía de Joseph M. Juran

Como Deming, Juran en la década de 1950 enseñó los principios de calidad a los

japoneses, principios que aún en la cultura actual siguen vigentes. Estos hacen alusión a

dirigir la calidad desde la dirección, capacitar a los administrativos sobre estos principios,

mejorar la calidad, comunicación de las metas alcanzadas, que los obreros participen en

la calidad, incluir recompensas y reconocimientos en la calidad.

La gestión de la calidad para Juran se hace por medio de su conocida trilogía que

construye el antecedente para lo que después se nombra la Administración de la Calidad

Total.

La trilogía es la siguiente:




La anterior se resume en los siguientes puntos:

1. Identificar áreas de oportunidad

2. Construir metas de mejora

3. Planear y cumplirlas

4. Instruir

5. Llevar a cabo los proyectos detectados

6. Anotar mejoras y avances

7. Reconocer

8. Comunicar

9. Evaluar

10. Constante mejoramiento

La filosofía de Phillip Crosby

Para Crosby, el eje principal del movimiento de la calidad está en la prevención.

Los principios de este gurú son:

a. calidad es cumplir con los requisitos, que todos colaboren desde la primera vez,

b. el sistema de calidad es la prevención,

Planificación de la calidad, es la preparación a cumplir de los objetivos de calidad. Determina quiénes son los clientes, qué necesitan, cuáles son las características del producto, diseñarlos con base en ello, ejecutarse tal como se planea

Control de calidad, cumplir con los objetivos de calidad en la producción. Medir con base en lo planeado y atender variaciones

Mejora de la calidad, alcanzar niveles de desempeños altos. Instalaciones, equipos, recursos, proyectos de mejora.

1

2

3




c. el estándar es cero defectos,

d. la medida de la calidad es el precio del cumplimiento.

Si la calidad es alcanzable, medible y rentable, entonces la calidad no cuesta, lo que

cuesta son los productos de mala calidad. Para ello, Crosby desarrolla su teoría de costos

totales, que es igual a los costos de cumplir más los costos de no cumplir. Los costos de

cumplimiento se componen por la prevención y evaluación. En los primeros se incluyen

aquellos de investigación, desarrollo, compras, diseño; mientras que en los segundos

están los de inspección y auditorías.

Los costos de no cumplimiento o de mala calidad pueden ser internos, como malos

procesos, retrabajos, desperdicios; y externos, como devoluciones y reclamos.

Crosby también tiene su programa sobre desarrollar la calidad mediante la prevención de

defectos a través de 14 puntos, los cuales son:

1. Involucramiento de la dirección en la atención a las mejoras

2. Integración del equipo interdisciplinario

3. Establecer indicadores de medición de la calidad

4. Detectar el valor real del costo de calidad

5. Concientizar a los obreros de la calidad

6. Emplear círculos de calidad para acciones correctivas

7. Comités cero defectos

8. Capacitación de los supervisores para el programa cero defectos

9. Día de cero defectos

10. Los supervisores determinaran con su grupo de trabajo metas de mejora

11. Corrección de causales de errores

12. Premios, reconocimientos a quien lo merezca

13. Comités de calidad

14. Repetir en base al programa.

La filosofía de Kaoru Ishikawa: control total de la calidad




Para Ishikawa, la calidad es satisfacer economía, utilidad y oportunidad de los

consumidores. La calidad para él se basa en:

a. Determinar metas

b. Métodos

c. Capacitación, educación

d. Trabajo hecho

e. Verificación del mismo

f. Acciones adecuadas

Propone, además, siete herramientas básicas y una manera de desarrollar la calidad en

las empresas que lleva explícito lo que se le llama control total de la calidad, donde cada

departamento se responsabiliza por su trabajo y más.

Los puntos destacados de su filosofía son:

1. La calidad empieza y termina con la educación

2. Primero hay que conocer necesidades del cliente

3. Lo ideal es que no se ocupe la inspección

4. Eliminar causas, no síntomas

5. Control de la calidad, responsabilidad de trabajadores y divisiones

6. No confundir los medios con los objetivos

7. Calidad en primer lugar, perspectivas de utilidades a largo plazo

8. La mercadotecnia es la entrada y salida de la calidad

9. Directivos capaces de manejar situaciones con subordinados, sin enojo

10. El 95% de situaciones sin resolver en una empresa se solucionan con herramientas

sencillas de análisis y solución de problemas

11. Datos sin información de variabilidad son falsos

Genichi Taguchi

La filosofía de este ingeniero se basó en la de Deming, y va orientada a reducir la

variación. Su enfoque indica que entre menos variación respecto a una especificación

acordada, representa mejor calidad y los costos finales son menores.




Cada experto en calidad ha dejado huella, pues aún algunos puntos de estas filosofías

siguen vigentes. En la actualidad los administradores deciden las buenas prácticas que

han de realizar, eligen apegarse a una filosofía en particular, combinar o confeccionar una

propia, quizá le apuesten a las nuevas corrientes de calidad. Cualquiera que sea la

decisión, las empresas, por pequeñas que sean, no deben olvidar el término calidad y

dirigir sus metas convencidos de principios básicos de calidad para que el negocio tenga

bases firmes para existir.

1.2. Calidad en las organizaciones

A cualquier tipo de organización le interesa la calidad, pues tan importantes son las

especificaciones de un producto, como los atributos de un servicio de calidad; por ello la

calidad se encuentra en todo tipo de organizaciones.

Para cualquier corporación que decida administrarse con el ingrediente calidad, existen

marcos de referencia establecidos de premiación a la calidad, con los cuales podrás

enterarte de las buenas prácticas de calidad que dirigen hacia una ventaja competitiva en

compañías de cualquier tamaño; y aunque la empresa de tu interés no pertenezca a una

nación donde se otorga el premio, puedes llevar a cabo el modelo que te interese tan solo

para premiar tu buena administración al generar ambiente de calidad en los recursos

humano y monetario.

En la parte final de este apartado conocerás herramientas sencillas de diagnóstico que en

algún proceso específico te ayudaran a detectar fallas de calidad.

1.2.1. La calidad en diferentes organizaciones

Hasta ahora se ha mencionado el término calidad con un enfoque en procesos, tal como

se llama la asignatura; sin embargo, hay que resaltar que los servicios también son




procesos, por lo que éstos también pueden estar en mejora continua. Es verdad que el

término calidad se origina en la manufactura, pero el término “calidad” encaja

perfectamente en los atributos de un buen servicio. En esta perspectiva, la calidad está

presente en organizaciones pequeñas, grandes, manufacturas, de servicios, educación,

salud, no lucrativas, incluso el gobierno.

A continuación revisa algunas oportunidades de calidad de servicios en estas

organizaciones. Si alguna vez te toca dirigir a nivel profesional en estos giros, no rechaces

la oportunidad de implantar tu perspectiva de calidad en sus procesos, en sus servicios,

en sus productos, en su gente.

La calidad en la manufactura. Los procesos en una fábrica deben ser capaces de

producir bienes con las especificaciones diseñadas. La calidad en la manufactura

depende de la responsabilidad de los trabajos de calidad en cada área y la tecnología

apropiada que se ocupa según lo diseñado. Por ejemplo, en finanzas, su trabajo es

analizar lo financiero con calidad; ingeniería debe desarrollar especificaciones técnicas a

los productos y a los procesos que producirán; mercadotecnia y ventas habrán de captar

las expectativas de los clientes; la administración, conjuntar la calidad total desde una

perspectiva sistemática en que cada departamento colabore con los otros, realizando bien

sus operaciones. La mala calidad se refleja cuando no hay planeación de la producción.

La calidad en los servicios. Incluyen organizaciones que no son de manufactura,

excepto minería, agricultura, construcción. Están, por ejemplo, los hoteles, restaurantes,

talleres, servicios profesionales, diversión, servicios de salud, escuelas, gobierno, ventas

al detalle, transporte, servicios públicos, asesorías, bienes raíces y todas aquellas que

brindan una actividad que no produce un bien físico.

Este sector reconoce la calidad mucho después que el de manufactura. Pero hoy sus

expectativas de calidad son evidentes porque saben que representan utilidad.

Una organización de servicios no puede imaginarse tener calidad sin tener tecnologías de

la información. La cantidad de información es vasta, y esto es lo que exigen los clientes

en este giro. Obtener calidad aquí se torna difícil, pues casi siempre depende del

trabajador y de la tecnología. Si el trabajador no está satisfecho en su trabajo, el resultado

con el cliente lo será también.

La calidad en organismos de salud. Sin duda, en este sector de servicio es casi una

obligación la práctica de mejorar la calidad, y en varias esferas, como en mejores

resultados clínicos, menores costos, sistemas de cuidado a la salud no tan complicados,

llegar a comunidades lejanas, mejorar estados de salud, reducir tiempos de espera en ser

atendidos, etc.

Existen oportunidades de calidad inmensas, por lo que es tan común que cualquier

persona alguna vez haya tenido esa experiencia, como errores en tratamientos, no recibir




intervenciones adecuadas, servicios de salud innecesarios que aumentan costos y ponen

en riesgo la salud, como análisis inapropiados y muchos otros.

La calidad en la educación. Mejorar la calidad en esta área es interesante y complejo.

Se tiene que recurrir a un enfoque sistemático, ya que intervienen educadores, alumnos,

instituciones educativas, gobierno, sociedad, grupos. Deben identificarse factores claves

que encaminen el éxito de estas organizaciones hacia la calidad. A algunas escuelas les

ha resultado optimizar la calidad con un liderazgo comprometido, participación activa de

los actores, sistema de mejora continua, ambiente entusiasta, transferencia del

conocimiento, prácticas de calidad, entre muchos otros que existen.

Si te toca administrar una organización orientada a la educación, recuerda que puedes

poner en práctica principios de calidad total.

La calidad en las pequeñas empresas y en organizaciones no lucrativas. Este sector,

a pesar de que existen programas de apoyos administrativos, de capacitación, de

financiamiento, diseñados para su competitividad, innovación, productividad, no han

alcanzado un crecimiento constante por variables propias de sus creadores, como falta de

habilidades en estrategias administrativas. La gran mayoría se estanca como negocio

familiar en donde es suficiente vivir al día o bien. Pensar en ser competitivos no es del

interés de los dueños; claro, hay excepciones como en cualquier regla. La mayoría de las

organizaciones de este tipo desconocen apoyos diseñados para ellos; otros que lo han

recibido no lo aprovechan como es debido; otros más no se arriesgan a solicitarlos. Ni

hablar de pensar en tecnología de procesos, de información, de innovación; quizá sí les

interese, pero más adelante, o ya que esté mejor.

En contraste, también existen PyME exitosas que han demostrado que ser pequeño es

mejor, que han administrado la calidad con eficiencia.

o El dueño de la empresa es el contacto principal con los clientes; este principio de

relación con los clientes es básico.

o Trabajo en equipo y participación: se debe generar y no tomar actitud de que soy

el dueño y controlo todo.

o El enfoque en los procesos y mejorarlos continuamente también es prioridad. No

hay que planear al día, o lo que vaya ocurriendo lo voy atendiendo; no, sino que

hay que estructurar procesos, y que éstos sigan mejorándose cada vez.

¿Qué deben tomar en cuenta, entonces, las pequeñas empresas desde

una perspectiva de calidad?




El dueño es el que llevará a su organización pequeña al enfoque de la calidad, en el

momento que ejecute estos principios básicos de la calidad total, el servicio al cliente,

trabajo en equipo, y el enfoque en la mejora de los procesos.

1.2.2. Premios de calidad

Si bien las filosofías vistas en el subtema 1.1.3. han sido de gran utilidad para los

administradores a nivel mundial en cuestiones de calidad, en donde los principios básicos

y modelos que han aportado los expertos han contribuido a que las organizaciones

realicen mejores prácticas, estos resultados dan lugar a premios y certificaciones para

organizaciones que apliquen en forma vigorosa los principios de calidad total.

Los premios con mayor impacto en prácticas de administrar la calidad a nivel mundial son:

1. Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA) de Estados Unidos

2. Proceso de certificación internacional ISO 9000

El marco de referencia del premio Malcolm integra principios y prácticas de la calidad total

en cualquier organización. La perspectiva del premio es impulsar a que las empresas

estadunidenses obtengan más utilidades, ventaja competitiva y cultura a la calidad.

Es un premio anual que se otorga a las categorías de manufactura, empresas pequeñas,

de servicios, educación no lucrativa y cuidado de la salud.

En la siguiente figura se ilustra el marco de trabajo de los criterios para el premio Baldrige




Fig. 1 Marco de trabajo de los criterios para el premio Baldrige

Fuente: Evans, J. & Lindsay W. 2008:118

La parte de arriba de la figura ilustra el ambiente de estrategias, planes y competitividad,

como base para la toma de decisiones. Los puntos 1,2 y 3 representan el liderazgo; los

puntos 5 y 6 simbolizan la forma en que se realiza el trabajo en una organización y

generan los resultados. El punto cuatro, de medición, análisis y administración del

conocimiento, provee soporte al marco de referencia a un sistema de mejora.

Cada una de las siete categorías se refiere a los principales requisitos que los negocios

deben tomar en cuenta, a la vez cada punto se compone por un número menor de áreas a

atender, y busca información específica sobre qué se hizo para asegurar y mejorar el

desempeño a través de ciertas preguntas establecidas. Por ejemplo, la categoría uno de

liderazgo tiene, a su vez, los puntos 1.1. Liderazgo superior y 1.2. Responsabilidad;

El liderazgo superior se clasifica en

a. Visión y valores

b. Comunicación y desempeño organizacional




En visión se solicita a las organizaciones contesten preguntas tales como: ¿Cómo se

establece la visión y valores de la organización? ¿Como los líderes de alto rango

fomentan un comportamiento ético? Y, ¿cómo participan en el desarrollo de futuros

líderes organizacionales?

Este es el procedimiento en que las empresas estadunidenses que aspiran al premio

Malcolm tienen que cubrir con este marco de referencia establecido con preguntas claves

de una encuesta semestral de satisfacción entre los empleados a través de auditorías

sobre responsabilidad con el público.

Un comentario interesante se refiere a que este premio no recomienda herramientas de

calidad específicas, técnicas, tecnologías, sistemas, métodos; no se relaciona con alguna

filosofía de calidad. Se desea, más que nada, motivar a la empresa y que ella misma cree

enfoques innovadores adaptables que cumplan objetivos básicos.

Las empresas pequeñas pueden poner en práctica fácilmente estos enfoques que ya

están validados en economías fuertes y que, además de competir por un premio, la

empresa gana en utilidades y en la calidad obtenida. Puedes llevar estos métodos

validados con la certeza de que funcionan, y aplicarlos a una empresa que te toque

administrar y ya verás cómo te sorprenderás con los resultados, ¡no importa que sea una

empresa pequeña! ¡También te puedes sorprender!

Como el proceso de certificación de normas ISO se verá a detalle en la unidad 2, en este

apartado de premios de calidad se menciona que los beneficios que las organizaciones

han logrado al implantar la norma ISO 9000 son desde productividad, productos con más

calidad, satisfacción del cliente y reducción de costos.

El Premio Nacional de Calidad (PNC) es el máximo reconocimiento que el presidente de

la república entrega a organizaciones que se distingan por su competitividad, innovación y

desempeño. Este premio evalúa cómo la institución genera ventaja competitiva en función

de sus oportunidades. El simple hecho de participar en este proceso motiva a los

directivos con los beneficios internos que se generan, como la integración gerencial,

acciones sobre sus fortalezas y debilidades, impulso de sus capacidades, ejecución de

estrategias, búsqueda de excelencia, provocación de una cultura de calidad, mejora del

servicio al cliente, y el avance decidido de oportunidades.

Existen otros premios internacionales que reconocen la calidad, como el premio Deming, el premio europeo a la calidad, el premio canadiense a la excelencia en los negocios, el premio australiano a la excelencia en los negocios, premios a la calidad en China; en México, el premio nacional a la calidad; y muchos otros premios basados en modelos de excelencia en la gestión.

Se te recomienda visitar la sección para saber más si deseas informarte sobre otros premios de calidad.




1.2.3. Herramientas básicas de diagnóstico

Las herramientas de diagnóstico sirven para conocer desviaciones dentro de un proceso y

determinar sus causas, considerando las particularidades de cada situación. Por ejemplo,

el diagrama causa-efecto es de los más populares y prácticos (este tema lo abordarás con

más detalle en la unidad 2), entre otras, y que a continuación se presentan:

La herramienta de investigación del nivel de cumplimento a las necesidades y

expectativas de los clientes: como herramienta de diagnóstico arroja información sobre el

grado que se le cumple al cliente sus expectativas.

Los pasos para realizar las acciones anteriores son:

Fuente: Aguilar (2010:13)

Determinar las necesidades de los clientes

1

2

3

4

5

7

6

Establecer el estándar o el criterio de ejecución

esperado Establecer el mecanismo de medición esperado

Establecer la frecuencia con la que se realizará la medición

esperado Medir el cumplimiento de las expectativas y determinar el nivel de

cumplimiento esperado

Clasificar la información obtenida en aspectos positivos que se

deben mantener y aspectos negativos que deben ser corregidos

esperado Determinar áreas o actividades que requieren mejora

esperado




Para más practicidad, se concentra en una tabla la información:

Aspectos Ejemplo

1. Necesidades del

cliente

Enterarse del desempeño de su hijo en la

secundaria.

2. Estándar En su lapso escolar.

3. Mecanismos de

medición

Algún registro de conducta, avance en sus

notas, comunicación.

4. Frecuencia Cada semana.

5. Nivel de cumplimiento 5%; sólo deduzco su comportamiento y

empeño cuando me entregan

calificaciones.

6. Aspectos positivos a

mantener

Los padres pueden ir a preguntar cuando lo

deseen. Escuela estricta en la disciplina.

7. Áreas de oportunidad Acercamiento con los padres por parte de

la institución.

8. Áreas de mejora Comunicación escuela-padres más

constante sobre desempeño de hijos.

Análisis de FODA (Fuerzas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas)

Esta herramienta sirve para hacer un análisis de elementos internos y externos en alguna

situación, organización o sistema, identificando aspectos que favorecen y los que limitan

mejores resultados. Esta visualización permitirá tomar decisiones de mejorar e implantar




acciones.

Los pasos a seguir son:

Fuerzas: son las fortalezas presentes en una situación que

favorecen el logro de resultados.

Debilidades: son los factores que representan obstáculo para el logro

de los objetivos en una situación determinada

Oportunidades: Son situaciones, posibilidades, que podrán ser un apoyo para el logro de resultados

pero que aún no existe

Amenazas: Son situaciones o factores que pueden ocurrir y tener consecuencias negativas para el

logro de los objetivos; deben tenerse presente para planear acciones

contingentes en caso de que ocurran.

1

2

3

4

5

6

Se identifica la situación a analizar.

En éste y en los siguientes puntos se recomienda que hagan aportaciones varias personas.

Se describen las fuerzas de la organización.

Se describen debilidades.

Se describen amenazas o riesgos.

Se describen oportunidades.

Se realizan planes de acción para contrarrestar las debilidades,

fortalecer las oportunidades y decidir cómo manejar los riesgos.




Ejemplo: La situación a analizar es ventas sin subir en una empresa pequeña de

electrónica:

F

En una buena zona

Tiene años establecida

Buen horario de atención

Buen servicio

Precio competitivo

D

Poca publicidad

Falta de inventario

Proveedores tardíos

O

Tener más variedad de artículos

Captar la atención de mujeres

que puedan ver las ventas como

un accesorio de regalo (memorias

usb, radios, estuches, etc.)

Acercar el producto al cliente que

lo necesita

A

Competencia

Rotación de empleados

Que el inventario se quede por

obsolescencia en productos

tecnológicos que cambian

constantemente

En el cuadro sólo se describen cada una de las letras. Lo que sigue es que, con apoyo del

grupo, se indiquen acciones para cada punto escrito. Por supuesto, qué hacer para que

las fortalezas sigan siendo fortalezas, para que la debilidad se contrarreste, para que las

oportunidades se conviertan en realidad y estar preparados contra las amenazas.

Por ejemplo, toma una de cada letra para describir una acción:

Buen servicio: generar un programa de capacitación para que el servicio bueno

perdure.

Proveedores tardíos: se buscan proveedores más cercanos

Acercar el producto al cliente que lo necesita: buscar nuevas formas de ventas a

interesados directos

Competencia: generar una distinción particular en el negocio para que el negocio

se reconozca a pesar de la competencia.

Análisis del proceso del cliente

En esta herramienta se observa el proceso que el cliente presenta ante algún servicio, se

anotan los detalles del mismo, resaltando los puntos buenos y los de oportunidad con la

intención de solucionar situaciones que afecten al usuario.




En la tabla se anota el proceso y se escriben aquellos sucesos que ocurren en cada paso;

la realidad, sean acontecimientos controlados o en desorden; luego, con mejores ideas, el

administrador decide de qué manera atender los hechos negativos para decidir cómo

solucionarlos.

Ejemplo: Proceso de servicio de una reparación de computadora en un taller.

Paso 1

Se deja la

computadora

Paso 2

Esperar a que se

arregle la avería

Paso 3

Se tiene

comunicación con

el cliente

Paso 4

Se entrega el

aparato

Hechos

El que recibe

no sabe

diagnosticar;

sólo el técnico

Se toman

datos

Hay que

regresar otro

día

Esperar unos

minutos

No se cumple

con la fecha

descrita

Se llama por

teléfono

indicando que

hay que esperar

piezas

Servicio

satisfecho

Servicio

insatisfecho

Ideas de

mejora

Capacitar a la

persona de

atención al

cliente para

diagnosticar

Llamar para

darles el

diagnóstico, si

dejan la

máquina

Tener datos

de tiempo

programado

para cada

servicio

Ofrecer otro

servicio en

donde el

cliente espere

con paciencia

Pedir datos

generales

(teléfono, email,

etc.) para

mantener

informado al

cliente del

estatus del

aparato

Prestar una

computadora

hasta que esté

lista la del

usuario

Seguimiento

al cliente

Ideas a

implantar

Llamarles

para darles el

diagnóstico, si

dejan la

máquina

- Tener datos de

tiempo

programado para

cada servicio

- Pedir datos de

teléfono, email, etc.,

para mantener

informado al cliente

del estatus del

aparato

- Seguimiento

al cliente




1.3. Diseños de procesos para la calidad

La gran mayoría de los problemas de calidad se relaciona con el proceso; pocos son

causados por los empleados. Si algo está mal, observa primero los procesos. Los

procesos que crean valor son los más importantes para que una empresa exista, por lo

que estos procesos deben identificarse y administrarse correctamente.

Los productos para su diseño deben atenderse desde el inicio y considerar que serán de

calidad. Para ello hay seis pasos que se deben seguir para diseñarlo con calidad. El

diseño de procesos también implica un enfoque exclusivo para desarrollar procedimientos

eficientes.

1.3.1. Procesos que crean valor

En una empresa cualquier actividad es un proceso. Capacitar a los empleados es un

proceso, diseñar un producto es un proceso, vender, comprar, hacer pedidos, y otros

más. Cuando los procesos no están diseñados en forma adecuada ni sincronizados entre

sí, se tiende al desorden.

Los procesos para la creación de valor son los procesos centrales para conservar la

empresa. Los otros procesos son de diseño, producción/entrega y de apoyo. Observa en

la siguiente figura la utilidad de cada uno de ellos:




Procesos para la

creación de valor:

se basan en las

necesidades de los

clientes externos

Procesos de diseño: requisitos del cliente, tecnología nueva, especificaciones del producto o servicio, adecuación al uso

Procesos de producción/entrega: manufactura, ensamble, impartir clases, diseños reales que cumplan con las especificaciones (calidad), diseños económicos

Calidad es percibida por el consumidor

Procesos de soporte o apoyo: son los más importantes para los procesos que crean valor, empleados, operaciones diarias

- No agregan valor al

producto o servicio

- Se basan en las

necesidades de los clientes

internos




Fig. Procesos importantes que afectan la satisfacción del cliente

Al centro de la figura anterior se observa que los procesos más importantes son los que

crean valor; éstos son los que van a mantener una ventaja competitiva para el negocio y

lo incluyen, a su vez, los otros procesos. Tanto los procesos que crean valor como los

otros están en función de la naturaleza de la empresa, de lo que solicita el cliente, el

mercado y otros factores. Así, por ejemplo, en una empresa que se dedique a una

actividad, un proceso de valor puede ser la mercadotecnia, y en otra empresa es de

apoyo.

Para una pequeña electrónica los procesos que crean valor son:

Requisitos principales

- Tomar pedido

- Publicidad, mercadotecnia

Paquetería

- Proveedores

- Inventario

Formas de venta

- Amabilidad, velocidad

- Llegar al cliente

- Rapidez

- Encontrar artículos

Orden, variedad, cantidad

- Internet, punto de venta, al interesado

El diseño de proceso empieza identificando y documentándolo. Hay que prevenir la mala

calidad desde el principio; procesos con poca variabilidad son más fáciles de controlar.

De acuerdo a Evans & Lindsay (2008:335-340), existen algunas buenas prácticas de

procesos que han demostrado satisfacción al cliente en cuanto a calidad, e incluyen tanto

a directivos como trabajadores:

1. Definir y documentar importantes procesos de creación de valor y apoyo, y

administrarlos correctamente.

2. Convertir los requisitos del cliente en requisitos de diseño de productos y servicios

desde el proceso de diseño, tomando en cuenta las características de diseño de

productos y especificaciones del proceso de manufactura o servicio, las

capacidades de los proveedores y los aspectos legales y ambientales.

3. Aseverar que la calidad está integrada en sus productos y servicios y utilizan

herramientas de ingeniería apropiadas durante el proceso de desarrollo.

4. Gestionar el proceso de desarrollo de productos para mejorar la comunicación

entre las funciones, reducir el tiempo de desarrollo de productos y asegurar la

introducción sin problemas de los productos y servicios.




5. Precisar los requisitos de desempeño para los proveedores; se aseguran de que

éstos cumplan y desarrollan relaciones de sociedad con los proveedores clave y

sus organizaciones.

6. Controlar la calidad y el desempeño operativo de los procesos clave, identificar

variaciones importantes en el desempeño operativo y en la calidad de la

producción, determinar las causas principales, hacer correcciones y verificar los

resultados.

7. Mejorar los procesos en forma continua para lograr mejor calidad, mejor tiempo del

ciclo y mejor desempeño operativo en general.

8. Innovar para lograr un desempeño único utilizando enfoques como benchmarking

y reingeniería.

9. Contar con un plan de contingencias que aseguren la continuidad de operaciones.

1.3.2. Procesos de diseños de productos

Como se ha venido mencionando, el diseño del proceso, del producto, del servicio, es de

los primeros pasos a atender para definir las especificaciones, ya que su buen o mal

bosquejo representa la satisfacción del cliente.

El proceso de desarrollo de productos consta de los siguientes pasos:

A continuación se describe cada uno de los procesos:

6. Evaluación del mercado

5. Lanzamiento al mercado

4. Producción a escala completa

3. Desarrollo de productos/procesos

2. Desarrollo preliminar de conceptos

1. Generación de ideas




1. Generación de ideas: Primero hay que tomar en cuenta las necesidades y

expectativas del cliente, aunque es válido proponer innovaciones que incluso aún no han

sido requeridas por los consumidores finales. Para identificar necesidades de los clientes

en este proceso se sugiere:

a. Recopilar datos, sea por entrevistas, observación, grupos de enfoque.

b. Interpretar datos en términos de las necesidades de clientes.

c. Organizar necesidades en jerarquías primarias, secundarias, etc.

d. Establecer la importancia relativa de las necesidades.

e. Analizar resultados.

Para generar ideas te puedes auxiliar aclarando lo que deseas. También puede ser

buscando en patentes, con expertos, en literatura, copiando, en grupo, clasificando,

combinando, reflexionando sobre soluciones y procesos.

Por ejemplo, una idea de la empresa de electrónica que surge de las necesidades del

cliente por observación es: propiciar que las mujeres se acerquen a comprar a la

electrónica, mostrando los artículos que se venden en la tienda y explicando para qué

sirven, además de ofrecer catálogos que puedan tomar y hojear para que se familiaricen

con los artículos.

2. Desarrollo preliminar de conceptos: En este paso se analiza si las nuevas ideas son

posibles. ¿Realmente esta idea se puede realizar? ¿Es posible fabricarla? ¿Es

económica? Posteriormente, hay que probar con algún prototipo o modelo.

En el mismo ejemplo, en la electrónica, sí es posible llevar a cabo la idea en cuanto a

economía y a preparación de información. El prototipo puede ser con un dispositivo

electrónico que la misma tienda exhiba, y ahí mismo hacer presentaciones de productos,

observando las reacciones de las mujeres que lleguen.

3. Desarrollo de producto/procesos: Cuando la idea pasa el punto anterior, se inicia el

diseño real a través de evaluación de alternativas de diseño y determinación de

especificaciones de ingeniería en materiales, componentes y partes. Comúnmente se

prueba con prototipos tanto las reacciones del cliente como las propiedades del producto.

4. Producción a escala completa: Si no se detectaron contratiempos, se hace el

producto.

En el ejemplo, se toman fotos de los artículos que pudieran interesarle a una mujer para la

casa, sus hijos, lo electrónico, etc., y se eligen narraciones e imágenes para representar

el uso de los productos.

5. Lanzamiento al mercado: El artículo se exhibe al cliente.

6. Evaluación del mercado: Retroalimentación del cliente para las mejoras continuas.




En el ejemplo se observan reacciones exclusivas de las mujeres con la intención de que

sus comentarios y sugerencias ayuden a mejorar hasta que el negocio sea visitado por

más mujeres, quienes, normalmente, son más consumistas.

1.3.3. Diseño y mejora de procesos para la calidad

El diseño de procesos de bienes y servicios beneficia utilidades en las organizaciones al

desarrollar procedimientos que toman en cuenta las especificaciones del producto,

beneficiando a los clientes finales y a los internos, pues un proceso estandarizado genera

consistencia en la producción y mejor ambiente laboral.

Quien realice este trabajo tiene un gran compromiso con desarrollar procesos que

ofrezcan, o un producto o servicio de gran calidad. No hay que olvidar que dentro de estas

actividades específicas siempre van entrelazadas el desarrollo del proceso, planear la

producción y todas aquellas actividades de respaldo.

Para el diseño de procesos una empresa estadounidense de teléfonos móviles, sugiere el

siguiente enfoque básico:

1. Identifica el producto o servicio: ¿Qué trabajo hago?

2. Identifica al cliente, ¿para quién es el trabajo?

3. Identifica al proveedor, ¿qué necesito y de quién lo obtengo?

4. Identifica el proceso, ¿qué paso o tareas se realizan? ¿Cuáles son los insumos y

productos de cada paso?

5. Hacer el proceso a prueba de errores: ¿Cómo puedo eliminar o simplificar las

tareas? ¿Qué dispositivos puedo utilizar?

6. Desarrollar medidas y controles, así como objetivos de mejora: ¿Cómo evalúo el

proceso? ¿Cómo lo mejoro más?

Los primeros tres pasos definen el propósito del proceso, la forma en que satisfará al

cliente y los insumos y productos del proceso. El paso 4 es el diseño en sí, donde las

actividades transforman los insumos en productos; el paso 5 se preocupa por la eficiencia




y calidad, mientras que el último paso se ocupa de la supervisión y retroalimentación

continua.

En una empresa de servicio, el diseño del proceso debe quedar bien desde la primera

vez. Habrá que eliminar complejidades, tener presente la seguridad del trabajador y del

cliente, y no olvidar los tres componentes básicos de los servicios, las instalaciones

físicas, procesos y procedimientos, comportamiento y juicio de los trabajadores.

En estos diseños se debe preguntar, ¿qué normas de servicio ya se tienen?, ¿éstas son

bien manejadas por el personal de servicio? ¿Se han comunicado al público? ¿Qué

resultado tiene el servicio? ¿Es el resultado que se desea? ¿Cuál es el tiempo de espera

máximo para que el cliente se sienta cómodo? ¿Y el tiempo real del servicio? ¿Qué indica

que el servicio inicia y qué su finalización? ¿Qué total de personas trata el usuario final

para recibir el servicio? ¿Cuál es la esencia del servicio, que se desea, que no es

necesario? ¿Qué factores en el servicio hay que controlar para conservar siempre la

calidad en éste? ¿Cuáles pueden adaptarse sin perder la calidad del servicio? ¿Qué

productos que afectan el buen servicio son de fuentes externas a la organización?

El control de los procesos da pie a que el manejo diario de los mismos esté auto

supervisado. En la producción, el control está en todos los procesos, desde que llega la

materia prima, la transformación, incluso el producto que se entrega; en los servicios, la

base es la normatividad, indicadores diseñados para ello, capacitación, conocimiento, de

sus trabajadores.

La lógica de control en procesos es la variabilidad sobre lo que se esperaba, lo que

sucedió, qué provocó esas diferencias y qué sigue.

Si al buen diseño, control de procesos, se le agrega una pizca de creatividad, de

compromiso, éstos siempre están en constante mejora. Existen bastantes herramientas

de mejora de la calidad, entre éstas el Kaizen y el Benchmarking, que a continuación se

describen en forma general para que tengas una idea de lo interesante que son. Puedes

investigar al respecto y encontrarás procedimientos establecidos para llevarlos a cabo.

El Kaizen, que es mejorar poco a poco en orden y constantemente, es un término

japonés, una herramienta japonesa de mejorar o aumentar la calidad de las empresas.

La empresa tiene que estar bien comprometida a utilizarla, pues implica participación en

todos los niveles. Como las mejoras abarcan cualquier actividad que implique mejorar, la

mayoría de veces hay cambio cultural en los colaboradores, existen mejoras desde

relación con proveedores, nuevos productos, seguridad en el trabajador, capacitación,

tecnología y muchas más; sólo empresas con seriedad suficiente pueden utilizar este

programa. Por supuesto, la seriedad y empeño en mejorar también se encuentran en las

pequeñas empresas.

El Kaizen se basa en varios sistemas como el justo-a-tiempo, calidad total, mantenimiento

productivo, costos, sistema de sugerencia, y otros que habría que atender para lograr

realmente la mejora constante.




El Benchmarking popularmente se entiende como una herramienta donde se observa,

copia y mejora. Aunque formalmente tiene su procedimiento para llevarse a cabo, primero

se identifica la necesidad donde hay que aplicar benchmarking, luego se planean

objetivos, alcances y plan para alcanzarse; se recopila una primera información, se

buscan y seleccionan aquellas empresas o procesos mejores; se vuelve a detallar

información seleccionada de las mejores, se comparan procesos que se usan con los

mejores y se desarrolla un plan para ser superiores. Después se implementa y, por último,

siempre se está en continua revisión.

En síntesis, esta herramienta analiza los procesos de los mejores en su ramo, y con ello,

encuentra una ventaja propia para también ser mejor en los procesos elegidos.

Actividad 1. Herramientas básicas de diagnóstico

En esta actividad participarás en el foro de discusión, donde revisarás las herramientas

básicas de diagnóstico para detección de fallas en la calidad en una serie de casos.

1. Descarga el archivo Casos, lee con atención y analiza las fallas de calidad en una

serie de casos.

2. Entra al foro de discusión y menciona qué herramienta de diagnóstico utilizarías

para cada caso y porque.

3. Revisa las aportaciones y analiza la información recabada por tus compañeros(as),

comenta al mismo tiempo con ellos (ellas) tu opinión a fin de retroalimentarse en

forma colaborativa.

Actividad 2. Diseño de procesos de calidad

En esta actividad harás propuesta de diseños de procesos que generen valor en ciertos

casos.

1. Descarga el archivo Procesos, lee con atención la información que se te

proporciona y realiza las instrucciones que se te solicitan.

2. Guarda tu documento con la siguiente nomenclatura GCAP_U1_A2_XXYZ y envíalo a tu Docente en línea mediante la sección de tareas




Autoevaluación

Una vez finalizada la Unidad 1, realiza la autoevaluación correspondiente a los temas que

has revisado durante este curso. No olvides leer con atención las preguntas para

seleccionar la respuesta adecuada. Para realizarla, entra al aula y da clic en

Autoevaluación.

Evidencia de aprendizaje. Fundamentos de calidad en una empresa

En la evidencia de aprendizaje aplicarás todos los conocimientos adquiridos en esta

unidad. Para ello, identificarás en una PyME de tu preferencia un proceso sobre el cual

harás propuestas de diseño de calidad mediante un reporte con instrucciones dadas.

1. Descarga el archivo Diseño de procesos, revisa con atención la información y

realiza lo que se te solicita.

2. Al finalizar, guárdalo con la siguiente nomenclatura: GCAP_U1_EA_XXYZ, envíalo a tu Docente en línea y espera su retroalimentación.

Autorreflexión

Recuerda que debes hacer tu Autorreflexión al terminar la autoevaluación. Para ello,

ingresa al foro Preguntas de autorreflexión y consulta las preguntas de tu Docente en línea formule. A partir de ellas debes elaborar tu Autorreflexión en un archivo de texto

llamado GCAP_ATR_U#_XXYZ. Deberás enviar tu archivo mediante la herramienta

Autorreflexiones.

Cierre de la Unidad

Esta unidad fue nutritiva para tu mente. Siendo un(a) próximo(a) Gestor(a) de

administración en la PyME, entendiste que el concepto calidad es aplicable a cualquier

organización, y que existen principios de calidad y modelos validados para llevar una

compañía hacia la mejora continua de sus productos y satisfacción a los clientes.




Descubriste que existen premios de calidad, y que el mayor premio se lo da la empresa

misma cuando decide realizar buenas prácticas. De igual manera, identificaste

herramientas sencillas y poderosas para detectar fallas de calidad, y por último, si algo

anda saliendo mal en los procesos, la mayoría de las veces la culpa no es de la gente,

sino del proceso; algo está pasando con el proceso que habrá que analizarlo y, ¿porque

no?, rediseñarlo, cual problema, si se tienen las bases para ello.

Para saber más

Para ampliar más sobre los premios a la gestión de la calidad se recomienda visitar las

siguientes páginas web: http://www.cdi.org.pe/premio_otros.htm

http://www.fundibeq.org/opencms/opencms/PWF/prize/index/index.html

Para ampliar más sobre herramientas de diagnóstico se recomienda visitar la siguiente

página:

http://www.conductitlan.net/psicologia_organizacional/herramientas_basicas_administraci

on_calidad.pdf

Fuentes de consulta

Aguilar-Morales, J.E. (2010). Herramientas básicas para la calidad. Network de

Psicología Organizacional. México: Asociación Oaxaqueña de Psicología A.C.

Asociación Oaxaqueña de Psicología A.C., México.

Ulrich, K., & Eppinger, S. (2009). Diseño y desarrollo de productos. México: Mc

Graw Hill. ISBN-13:978-970-10-6936-3

Besterfield, D. (2009). Control de calidad. México: Pearson Prentice Hall. ISBN:

978-607-442-121-7

Evans, J. & Lindsay W. (2008). Administración y control de la calidad. México:

Cengage Learning. ISBN-10:970-686-836-4

Gutiérrez. (2010). Calidad total y productividad. México: Mc Graw Hill. ISBN:978-

607-15-0315-2

Escalante, E. (2012). Análisis y Mejoramiento de la calidad. México: Limusa. ISBN:

978-968-18-6592-4

http://www.cdi.org.pe/premio_otros.htm

http://www.fundibeq.org/opencms/opencms/PWF/prize/index/index.html

http://www.conductitlan.net/psicologia_organizacional/herramientas_basicas_administracion_calidad.pdf

http://www.conductitlan.net/psicologia_organizacional/herramientas_basicas_administracion_calidad.pdf




Summers, D. (2006). Administración de la calidad. México: Prentice Hall. ISBN

970-26-0813-9

Gutiérrez, M. (2010). Administración para la calidad. México: Limusa. ISBN 978-

968-18-3247-6

unidad 1. fundamentos de calidad

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