unalm-taller herramientas de planeamiento-13!10!14

Herramientas de Planeamiento Estratgica

para la Acreditacin Universitaria

Profesora: Dra. Marta Tostes Vieira

La Molina, Octubre del 2014

2. Herramientas de la Fase

Estratgica

1. Tendencias del Planeamiento

Estratgico

3.Herramientas de la Fase

Institucional

0. Objetivos

UN

ALM

2

01

4Agenda

Dra. Marta Tostes VieIra

4. Herramientas de Monitoreo

UN

ALM

2

01

4

Dra. Marta Tostes VieIra

0. Objetivos

Desarrollar las capacidades especficas deinstrumentos de gestin estratgica entre los

responsables del proceso de toma de

decisiones en las unidades acadmicas para

la definicin de los lineamientos estratgicos

de su organizacin en un entorno cambiante.

Brindar los instrumentos necesarios paraincrementar la eficiencia en la utilizacin de

los recursos institucionales, evaluando la

eficacia en el logro de objetivos y metas

planteados de forma transparente.

UN

ALM

2

01

4

Nuevo Contexto

Cambios demogrficos

Nuevos perfiles de

los estudiantes

Cambios en las

necesidades y demandas

socialesNuevas

tecnologas de

informacin y comunicacin

Creciente competitividad

Limitados presupuestos

pblicos

0. Objetivos

UN

ALM

2

01

4

Fuente: Huanambal (UPCH, 2009)

Universidad

S

O

C

I

E

D

A

D

Estudiantes

Bachilleres

Profesionales

Postgraduados

Necesidades de la

sociedad

Problemas de la ciencia

Otros

S

O

C

I

E

D

A

D

Bachilleres

Profesionales

Postgraduados

Publicaciones

Patentes

Necesidades satisfechas

Libros

Bienes

Otros

Factores de produccin

de bienes y servicios

Tecnologa

Funciones de la Universidad

Difusin de la cultura y el conocimiento

Formacin Acadmica Investigacin Servicios Extensin Prod. Bienes

RECURSO CRITICO PRODUCTO

0. Objetivos

1. Tendencia del Planeamiento Estratgico

Gestin EstratgicaPlanificacin en la Gestin Pblica

1.1. Gestin estratgica

Fuente: Tostes, 2003

Interdependencia y sobreposicin de Etapas:

Gestin Estratgica: 4 Engranajes


4.1. Anlisis interno FD

4.2. Anlisis externo OA

4.3. Estrategias FO, FA, DO, DA

4. ANLISIS FODA

3.1. Visin

3.2. Misin

3.4. Objetivo estratgico general

3. DELIMITACIN DE GUAS a/

2.1. Construccin de escenarios

2.2. Escenario seleccionado

2. PROSPECTIVA

5.1. Generales

5.2. Especficos (todas las reas)

5. JERARQUA DE OBJETIVOS

3.3. Valores yprincipios

Tcnicas: Sociogramas, Matriz de

inters poder, Revisin documentaria,

encuestas, retroalimentacin (de laevaluacin del PEI anterior)

Tcnicas: Seleccin de Drivers (Macrovariables), encuesta Delphi, vigilancia.

6. PROGRAMACIN MULTIANUAL

OBJETIVOS

INDICADORES:

- Fsicos- Financieros- Plazos

MEDIOS DE

VERIFICACIN

RESPONSABLE

b/

a/ Procesos 3, 4 y 5 deben ser netamente participativo con

tcnicas de creatividad, trabajadas con los actores

seleccionados del respectivo mapeo. Tcnicas: AHP, MatrizVester, Anlisis multicriterio., entre otras.

b/ Para determinar los responsables, es necesario tomar en

cuenta los activos de procesos: ROF. Es importante contrastar lasestrategias con las funciones plasmadas en el ROF. PLAN ESTRATGICO INSTITUCIONAL

PROCESO DEL PLANEAMIENTO ESTRATGICO EN EL SECTOR PBLICO

1.1. Mapeo de actores

1.2. Diagnstico interno

1.3. Diagnstico externo

1. DIAGNSTICO

1.2. Planeamiento Estratgico

Es la determinacin de los fines y la

disposicin de los medios necesarios parasus realizaciones.

Incluye una disposicin para cooperar entre

las partes de una unin funcional en un

esfuerzo destinado a conseguir el

rendimiento pleno de estas partes en un

proyecto deseable para el bienestar de un

grupo o de la colectividad

UN

ALM

2

01

4

El surgimiento de consultores sobre estrategia: Los aossesenta y el principio de los setenta fueron testigos delsurgimiento de diversas prcticas de consultora sobreestrategia. En particular se tiene el caso del BostonConsulting Group (BCG), que tuvo un efecto importanteen el rea al aplicar la investigacin cuantitativa a losproblema de negocios y de estrategia corporativa.

El desarrollo de la versin de la curva de aprendizaje,que llam curva de experiencia, fue en 1965-1966,para tratar de explicar el precio y la conductacompetitiva en los segmentos de crecimiento rpido.


NIVELES DE

PLANIFICACIN

POR QU Y PARA QU

SIRVE?CMO SE HACE?

Estratgica

Facilita la construccin de la Visin,

la Misin institucional, y la

elaboracin de objetivos

estratgicos. Exige a la

organizacin precisar lo que quiere

Ser y Hacer en el largo plazo.

Visin, Misin,

Anlisis FODA y

Objetivos

Estratgicos.

Programtica

Establece las estrategias y tcticas

las cuales nos permitirn alcanzar

los objetivos estratgicos. Es

necesario destacar que el nivel

programtico se convierte en el

puente que articula el nivel

estratgico con el nivel operativo.

Formulacin de

Estrategias y Tcticas,

Resultados e

Indicadores de

Impacto

OperativaEstablece con claridad las

actividades y metas que se deben

alcanzar en el corto plazo para

garantizar el logro de los objetivos.

Definicin de las

Actividades Tareas,

Responsables,

Costos, Metas y

cronograma.

UN

ALM

2

01

4

Fuente: Tostes, 2012.


1.2.Planeamiento Estratgico en el SPP

Fase Anlisis Prospectivo Fase Estratgica

Diseo del modelo conceptual

Identificacin y anlisis de tendencias

Identificacin de variables estratgicas

Diagnstico de variables estratgicas

Construccin de escenarios

Escenario apuesta

Visin

Objetivos estratgicos, indicadores y metas

Acciones estratgicas

Identificacin ruta estratgica

Hechos Portadores de FuturoRiesgos y Oportunidades

Informacin obtenida en los Foros del Futuro

Tendencias globales

Tendencias nacionales

Casos de xito

Temas clave

Disruptores positivos


Cules son las innovaciones del Planeamiento Estratgico Actual?

Incluye la prospectiva Incluye la anticipacin estratgica

Se construyen escenarios de futuroSe analizan riesgos y

oportunidades

El Planeamiento Estratgico es el proceso sistmico

construido sobre el anlisis continuo de la situacin

actual y del pensamiento orientado al futuro, el cual

genera informacin para la toma de decisiones con el

fin de lograr los objetivos estratgicos establecidos.


Los tomadores de

decisiones contarn

con informacin

actualizada de la

consecucin de los

objetivos.

La definicin de gestin estratgica y de

planeamiento estratgico para el sector pblico

de Per lo realiza CEPLAN.

Necesidad de

implementar el Sistema

Nacional de

Planeamiento para

articular los esfuerzos

nacionales.

La prospectiva considera

los cambios y tendencias

para anticipar riesgos y

oportunidades.

El planeamiento

estratgico es

un proceso

continuo.

La metodologa

del CEPLAN

propone el

anlisis

endgeno y

exgeno para

un adecuado

anlisis del

sector.


Permite al Estado actuar como un todo coherente y articulado hacia el logro de los objetivos

estratgicos nacionales

Fomenta la articulacin entre sectores, gobiernos regionales, locales y las dems entidades de la

Administracin Pblica


2. Herramientas de la Fase Estratgica

Mapeo de actoresProspectiva y seleccin de escenarios

Gestin de la calidad educativa

Fuente: VV.AA. (2006).


Consiste en identificar a todas las personas u

organizaciones impactadas por el proyecto, y en

documentar informacin relevante relativa a

sus expectativas, intereses, participacin e

impacto en el xito del proyecto.

Se registra interesados para definir estrategia de

gestin por grupos.

Identificacin.

Evaluacin.

Categorizacin.

Definicin de estrategias.


Estrategia de gestin de interesados: Qu acciones se llevarn a cabo para obtener la colaboracin de

los interesados, ampliar los impactos positivos y mitigar losimpactos negativos durante el ciclo de vida del proyecto?

Se tiene claro las expectativas, influencia y relaciones de poderentre los actores?

La gestin de interesados se vincula directamente al plande comunicaciones del proyecto y tiene incidenciadirecta en la gestin de riesgo.

En la etapa de identificacin de interesados se puede definir enextremo que los proyectos son tan riesgosos que podra requeriruna etapa inicial de fortalecimiento de su capacidad deorganizacin, de negociacin y de interlocucin para que sepuedan gestionar posibles conflictos de inters que dispersos nose puede desarrollar.


Anlisis de interesados: Consiste en recopilar y analizar de manera

sistemtica las informaciones cuantitativas ycualitativas, a fin de determinar qu interesesparticulares deben tenerse en cuenta a lolargo del proyecto.

Ej: Matriz de poder (autoridad) /inters

Juicio de expertos: Busca asegurar anlisis exhaustivo.

Riesgo: no completar la identificacin puedeimplicar incremento de riesgos.

No se puede asegurar que los actoresidentificados en el inicio no cambiarn susintereses o no aparecern nuevos por ello,hay que continuar la estrategia de gestin eidentificacin a lo largo del proyecto.

Mantenerse alerta

durante todo el

proyecto para

gestionar intereses


Fuente: Acua, 2012.


GRUPO DE

ACTORES

SOCIALES

ACTORROL EN EL

TEMA

RELACION

PREDOMINANTE

JERARQUI-

ZACIN DE

SU PODER

Clasificacin

de los

diferentes

actores

sociales en

un espacio

preciso

Conjunto de

personas con

intereses

homogneos

que participan

en un proyecto

o propuesta

NOMBRE

Funciones

que

desempea

cada actor y

el objetivo

que persigue

con sus

accionar

Se define como las

relaciones de

afinidad

(confianza) frente

a los opuestos

(conflicto)

1. A FAVOR

2. INDIFERENTE

3. EN CONTRA

Capacidad

del actor de

limitar o

facilitar las

acciones

1. ALTO

2. MEDIO

3. BAJO

Fuente: Antonio Pozo, PREVAL


Fuente: Centro CEDA

Cebolla

Arco Iris

Niveles de cooperacin


Organizaciones no actan en forma aislada: accionesse producen entre organizaciones integradas y queinteractan en redes.

Red: resultado de externalidades (estticas ydinmicas) enfoque evolutivo.

Enfoque de redes busca analizar:

Posibles impactos econmicos y sociales de lasexternalidades y la interdependencia delcomportamiento de las organizaciones.

El papel complementario que desempean lacooperacin, la coordinacin y la competencia alanalizar los patrones de cambio y el mejoramientodel desempeo.

Fuente: Cimoli, 2007.

2.1. Mapeo de actores: Redes

RECEPTOR

EMISOR

NO EMITE

NI RECIBE

Fuente: Tostes.

Encuesta sobre

formacion de redes SINIA, 2012

Elaborado con

programa Visone


Cun interesado est el actor en el rubro/ temas/ problemtica?

Cunto poder tiene el actor en el sector?

2.1. Matriz Inters - Poder

Grado de Inters

Bajo Alto

Gra

do

de

Po

de

r Bajo

Son actores que tienen

poco inters y poco

poder. No debemos

enfocar grandes

esfuerzos en este grupo

Si bien su grado de poder

es bajo, debemos estar

informados sobres sus

actividades dado que se

pueden convertir en

aliados importantes para

lograr nuestras metas.

Alto

Son actores que si bien

no tienen mucho inters

en nuestro sector

pueden en cualquier

momento emerger. Es

importante tener buenas

relaciones con este

grupo de actores.

Actores clave para

nuestra actividad por

lo que debemos estar

muy atentos e

incluirlos en nuestras

estrategias.

UN

ALM

2

01

4


Dinmica 1

Cun interesado est el actor en el rubro/ temas/ problemtica?

Cunto poder tiene el actor en el sector?

2.1. Matriz Inters - PoderU

NA

LM 2

01

4

GRADO DE INTERES

BAJO ALTO

GR

AD

O D

E P

OD

ER

BA

JO

COLEGIOS PROFESIONALES IMARPE

ONGs CAR

CAM

ESTUDIANTES GREMIOS ESTUDIANTILES

ADMINISTRATIVOS DECANATO

AL

TO

RECTOR RECTORADO

EMPRESA PRIVADA VICERECTORES

GOBIERNO MUNICIPAL OFICINA DE PLANIFICACIN UNAC

GOBIERNO REGIONAL MINAM

MEF

ANR

Fuente: UNC - Taller Planificacin Estratgica para la Acreditacin universitaria,

2013.

UN

ALM

2

01

4

Prospectiva:La prospectiva es un enfoque que nos permite identificar diferentes

tendencias en el futuro a travs de una visin consensuada del

mediano y largo plazo. El objetivo de este enfoque es que a partir

de la visin consensuada de futuro (juicios de valor) y la situacin

en el presente se puedan tomar las mejores decisiones en el marco

de la planificacin estratgica.

Cmo creemos que las cosas sern en 10,15,

50 aos?

Dnde vamos a estar nosotros en 10,15,50

aos?

2.2. Prospectiva

UN

ALM

2

01

4

Herramientas de Prospectiva: Vigilancia:

Vigilancia de mercados. Vigilancia tecnolgica. Vigilancia de lneas de investigacin. Vigilancia educativa.

Encuesta Delphi. Elaboracin de preguntas. Rondas para definicin de escenarios. Definicin de polticas.

Definicin de escenarios con tcnicas cualitativas: anlisis multicriterio.

2.2. Prospectiva

El objeto no es observar

el futuro a partir del

presente, sino observar

el presente a partir del

futuro.

Es concebir un futuro

deseado as como los

medios reales para

alcanzarlo.

Sufrir el cambio Actuar con urgencia

Prepararse para los

cambios previsibles

Actuar para provocar

los cambios deseados

Cuatro actitudes que podemos adoptar de cara al

futuro

La prospectiva

como tal se

concentra en el

Pero se vuelve

estratgica cuando se

pregunta

Luego, la estrategia parte

del Qu puedo hacer?

Para luego hacerse otras

dos preguntas:

Qu

puede

ocurrir

Qu puedo

hacer

Qu voy a hacer y

cmo lo voy a hacer

2.2. Prospectiva

Qu es Prospectiva?

PRESENTE FUTURO

Pronstico: Se refiere al desarrollo de

eventos futuros generalmente probables;

representa juicios razonados sobre algn

resultado particular que se cree el ms

adecuado para servir como base de un

programa de accin.

Prediccin: Se basa en teoras

determinsticas y presenta enunciados que

intentan ser exactos respecto a los que

suceder en el futuro.

Previsin: Pretende dar una idea de los

sucesos probables a los cuales ser preciso

adaptarse, conduciendo a decisiones

inmediatamente ejecutables.

Proyeccin: Brinda informacin sobre la

trayectoria de un evento, asumiendo la

continuidad del patrn histrico. Provee una

serie de alternativas a considerar

Prospectiva:

Consiste en atraer y

concentrar la

atencin sobre el

futuro, imaginndolo

a partir de ste y no

del presente.

es importante comprender

que la prospectiva, si bien se

considera parte de los estudios

de futuro, su gran diferencia es

la concentracin en el futuro.

UN

ALM

2

01

4

EJEMPLO

Macrovariable: Gestin Institucional

Qu grado de variacin tendr la gestin de launiversidad, debido a la competencia nacional e

internacional en los prximos 10, 20 aos?

Cmo se establecern las relacionesinstitucionales con los grupos de inters en los

prximos 10, 20 aos?

Qu cambios socio-econmicos en los prximos10, 20 aos, involucraran a la universidad?

2.2. Prospectiva

UN

ALM

2

01

4

EJEMPLO: cules preguntas estaran bien formuladas?

Macrovariable: Enseanza aprendizaje

Cules seran las reas de desempeo profesional en el mbito

nacional e internacional en los prximos 15 aos y los prximos 30

aos?

Qu reas de desempeo profesional dejarn de ser requeridas en

los prximos 10 aos?

Qu exigencias de formacin humanista se plantea a la universidad

en los prximos 10 aos, 20 aos?

Qu cambios socio-econmicos en los prximos 10, 20 aos,

involucraran a la universidad?

Qu competencias mnimas requerir un profesional en los prximos

10, 20 aos?

Se requiere programas de formacin y especializacin de docentes

en los prximos 10, 20 aos?

2.2. Prospectiva

UN

ALM

2

01

4

EJEMPLO

Macrovariable: Servicios de apoyo

Qu grado de variacin tendrn los servicios quela universidad brinda a sus clientes internos y

externos?

Se requerir de una tecnologa de base paraintegrar todos los servicios?

2.2. Prospectiva

UN

ALM

2

01

4

Dinmica 2

1-Seleccionar uno de las dimensiones de la gestin

universitaria: formacin, investigacin, relacin con

el entorno y gestin.

2-Proponer tres macro variables para esta

dimensin.

3-Para una de las tres macro variables, proponer

cinco temas especficos

4-para dos temas especficos transformarlos en

preguntas que se puedan contestar con una escala

Likert.

5-definir la escala de Likert.

6-aplicar la encuesta al compaero.

2.2. Prospectiva

UN

ALM

2

01

4

Dra. Marta Tostes Vieira

Acredita-cin

Como acto de

credibilidad

Como respuesta

Como derecho de la sociedad

Como proceso de crecimiento

Fuente: Pabn 1996

2.3 Gestin de la

Calidad Educativa

UN

ALM

2

01

42. 3. Sistema de

Gestin de la

Calidad (SGC)

Entendemos por SGC a un conjunto de procesos,procedimientos y actividades interrelacionadas,

organizadas administradas con miras a lograr objetivos

de calidad y mejora continua con la participacin de

todos los miembros de la organizacin. Es un marco

general donde se puedan tener referentes de calidad

comunes que contribuye al sistema de aseguramiento

de la calidad.

El modelo promueve la adopcin de un enfoque

basado en procesos donde el rol de los actoresinternos y externos de la organizacin es muy

importante.

Basado en la Norma ISO 9000 Fuente: CONEAU 2009: 8

UN

ALM

2

01

42.3. Sistema de

Gestin de la

Calidad (SGC)

Se basa en los siguientes principios:

Planifica, Asegura y Controla.

Enfoque al cliente: comprender las necesidades y satisfacerlas.

Liderazgo: establecen la unidad de propsito y la orientacin de laorganizacin.

Valoracin y desarrollo de las personas: supone reconocer lasmotivaciones, necesidades y valorar el desempeo del personal

para animarlos a mejorar sus habilidades y contribuir de manera

efectiva en los fines de la institucin.

Enfoque basado en procesos: un resultado deseado se alcanzams eficientemente cuando las actividades y los recursos

relacionados se gestionan como un proceso.

UN

ALM

2

01

32.3. Sistema de

Gestin de la

Calidad (SGC)

Funciones:

Evaluar los procesos y resultados de acuerdo a lasdimensiones e indicadores definidos.

Formular, implementar y evaluar el Plan de MejoraInstitucional alineado con los objetivos estratgicos de

la Universidad.

Articular los resultados del SGC con el PEI tanto en laformulacin como en el seguimiento y evaluacin del

mismo.

Proveer de informacin confiable sobre la efectividadde los procesos y resultados para la toma de decisiones

informada.

UN

ALM

2

01

42.3. Sistema de

Gestin de la

Calidad (SGC)

SGC

Generar informacin basada en indicadores que miden la calidad de los procesos y resultados de la Universidad

Planificar la calidad

Plan de Mejora de la Calidad Institucional

Contribuir al PEI y PD

Objetivos estratgicos de

calidad

Controlar y asegurar la

calidad

Seguimiento al cumplimiento de requisitos

Evaluar eficiencia y

eficacia

Reporte de resultados del

sistema

Fuente: Razuri 2008

Autoevaluacin

Evaluacin externa por pares acadmicos

Acreditacin

UN

ALM

2

01

4


2.3. Acreditacin

Universitaria

UN

ALM

2

01

4


2.3. Criterios

Acreditacin

Universitaria

Dimensin Factor Criterio Indicadores

I. Gestin

Institucional

1. Planificacin,

organizacin,

direccin y control

1.1. Planificacin 01-10

1.2. Organizacin,

direccin y control

11-17

2. Posicionamiento

institucional

2.1. Imagen y relacin

externa institucional

18-21

II. Proceso

de

desarrollo

institucional

3. Enseanza -

aprendizaje

3.1. Enseanza -

aprendizaje

22-25

3.2. Estudiantes y

egresados

26-34

4. Investigacin 4.1. Investigacin

,ciencia y proyeccin

social.

35-38

5. Extensin

universitaria y

proyeccin social

5.1. Extensin

universitaria y

proyeccin social.

39-44

Fuente: CONEAU, 2010.

UN

ALM

2

01

4

Dimensin Factor Criterio Indicadores

III. Servicio

de apoyo

para el

proceso de

desarrollo

institucional

6. Docente e

investigadores

6.1. Labor de

enseanza y tutora

45-49

6.2. Labor de

investigacin

50-56

6.3. Labor de

extensin

universitaria y de

proyeccin social

57-60

7. Infraestructura y

equipamiento

7.1. Ambientes y

equipamiento

61-64

8. Bienestar

Universitario

8.1. Implementacin

de programas de

bienestar

65-68

9. Recursos

financiero

9.1. Salud financiera 69-75

10. Grupos de

Inters

10.1. Vinculacin con

los grupos de inters

76-80

2. 3. Criterios

Acreditacin

Universitaria


UN

ALM

2

01

4


2.3. Criterios

Acreditacin

Universitaria

I. GESTION INSTITUCIONAL

1. PLANIFICACIN, ORGANIZACIN,

DIRECCIN Y CONTROL

1.1 Planificacin

La Universidad cuenta con un Plan Estratgico Institucional, que explicita los

principios, la misin, la visin, los objetivos, las polticas, las estrategias,

proyectos, actividades, metas e indicadores de cumplimiento.

Este Plan ha sido elaborado con la participacin de sus autoridades y

representantes de los estudiantes, docentes, egresados y grupos de inters, y

ha sido aprobado y difundido por la autoridad correspondiente.

La misin de la Universidad es coherente con las polticas de educacin del

pas, el campo de accin al que se deba y el marco ideolgico u doctrinario

de la Universidad.

El Plan Estratgico Institucional contribuye al aseguramiento de la calidad,

expresado en sus objetivos, polticas y lineamientos estratgicos.

El Plan Estratgico Institucional se implementa a travs de los Planes

Operativos anuales de las unidades acadmicas y administrativas de la

Universidad.


UN

ALM

2

01

4


2.3. Criterios

Acreditacin

Universitaria

I. GESTION INSTITUCIONAL

1. PLANIFICACIN, ORGANIZACIN,

DIRECCIN Y CONTROL


Estndares


2.3. Criterios

Acreditacin

Universitaria

3. Herramientas de la Fase Institucional

Visin, Misin y ValoresConstruccin de estrategias: matriz FODA

Jerarqua de objetivos

4.1. Anlisis interno FD

4.2. Anlisis externo OA

4.3. Estrategias FO, FA, DO, DA

4. ANLISIS FODA

3.1. Visin

3.2. Misin

3.4. Objetivo estratgico general

3. DELIMITACIN DE GUAS a/

2.1. Construccin de escenarios

2.2. Escenario seleccionado

2. PROSPECTIVA

5.1. Generales

5.2. Especficos (todas las reas)

5. JERARQUA DE OBJETIVOS

3.3. Valores yprincipios

Tcnicas: Sociogramas, Matriz de

inters poder, Revisin documentaria,

encuestas, retroalimentacin (de laevaluacin del PEI anterior)

Tcnicas: Seleccin de Drivers (Macrovariables), encuesta Delphi, vigilancia.

6. PROGRAMACIN MULTIANUAL

OBJETIVOS

INDICADORES:

- Fsicos- Financieros- Plazos

MEDIOS DE

VERIFICACIN

RESPONSABLE

b/

a/ Procesos 3, 4 y 5 deben ser netamente participativo con

tcnicas de creatividad, trabajadas con los actores

seleccionados del respectivo mapeo. Tcnicas: AHP, MatrizVester, Anlisis multicriterio., entre otras.

b/ Para determinar los responsables, es necesario tomar en

cuenta los activos de procesos: ROF. Es importante contrastar lasestrategias con las funciones plasmadas en el ROF. PLAN ESTRATGICO INSTITUCIONAL

PROCESO DEL PLANEAMIENTO ESTRATGICO EN EL SECTOR PBLICO


1.2. Diagnstico interno

1.3. Diagnstico externo

1. DIAGNSTICO

Procesos

Visin / Valores / Misin

OE 1 OE 2 ... OE n

Iniciativas Hitos,

con plazo

Sentido

/ Direccin

Actividades

Rutinas,

sin plazo

Objetivos

Estratgicos

La agenda

personal

3. Fase institucional

LOS SUBSECTORES:EL MACRO Y MICRO AMBIENTE

ORGANISMOS

DEL

ESTADO

ENTIDADES DE

COOPERACIN

INTERNACIONAL

ORGANIZACIONES, REDES

CONSORCIOS Y

PLATAFORMAS

POBLACIN

DESTINATARIA

MACRO AMBIENTE

SERVICIOS

QUE

OFRECEMOS

RECURSOS

ECONMICOS,

TECNOLGICOS

Y HUMANOS

CON LOS QUE

CONTAMOS

CMO ESTAMOS

ORGANIZADOS?

PROPUESTAS

A FUTURO

MI

C

R

O

A

M

B

I

E

N

TE

EMPRESA PRIVADA

3. Macro y

micro ambiente

Ejemplo:

La empresa dispone de procesos altamente optimizados que permitan establecer las ms bajas tarifas y los mejores servicios del mercado

VISION:Enunciado que establece una direccin y un estado futuro inspirador. No es necesariamente una meta a lograr.

Visin

Misin

Objetivos

Estratgicos

Iniciativas

Estratgicas

3.1. Visin

3.1. Visin

La visin es el conjunto de ideas que esboza un

estado deseado por la organizacin en el futuro, es

por tanto el sueo o imagen de lo que se

desea alcanzar en un tiempo determinado y

debe constituir el norte hacia donde se quiere

llegar.

Su proyeccin debe ser independiente de los

condicionantes coyunturales y del nimo poltico

del momento.

UN

ALM

2

01

4


3.1. Visin

La visin de una organizacin debe ser:

1. Realista y posible de alcanzar: con esto las

acciones que realizaremos tendrn un sentido

para todos los integrantes de la organizacin.

2. Positiva y alentadora: los esfuerzos personales

y del conjunto de la organizacin deben estar

congregados.

3. Orientada a objetivos y metas: para que sea

visible qu es lo que se quiere lograr con todas

nuestras acciones.

UN

ALM

2

01

4


3.1. Visin

Errores comunes que se comente al definir una

visin:

formularla como una estrategia fija e inamovibleformularla en una relacin pasado futuro (Aqu EstamosAh Estaremos)

Inflexibilidad y falta de capacidad de

adaptacin y cambio de la organizacin, lo que al

final genera prdida de oportunidades e

incapacidad de reaccin.

UN

ALM

2

01

4


Ejemplo :

Propiciar el desarrollo de ventajas competitivas, aplicando tecnologa a la optimizacin de procesos y al soporte a la toma de decisiones, ybuscando incrementar la productividady la calidad del servicio.

MISION:Enunciado que establece el rol bsico, de la organizacin. Indica el tipo de actividades con las que se lograra la Visin

MISION = VerboVISION = Adjetivo

Visin

Misin

Objetivos

Estratgicos

Iniciativas

Estratgicas

3.1. Misin

3.1. Misin

La misin se centra en la imagen actual que

enfoca los esfuerzos que realiza la organizacin

para conseguir los propsitos fundamentales,

indica de manera concreta dnde radica el xito

de nuestra organizacin. Debe reflejar lo que la

organizacin es. Sirve como una gua interna

para la toma de decisiones.

UN

ALM

2

01

4


3.1. Misin

Como gua para su elaboracin, es necesario contestar:

cul es la identidad de la organizacin?qu busca?por qu lo hace?

Debe enlazarse con la visin, con la siguiente pregunta:

quines se benefician o utilizan los productos o servicios

prestados, definiendo los grupos sociales para los cuales

se encuentra orientada la actuacin de la organizacin? UN

ALM

2

01

4


3.1. Misin

Ejemplo

La Universidad Nacional de San Agustn es una institucin

dedicada a la formacin integral de acadmicos y

profesionales; con capacidad de investigar, crear y

difundir conocimientos; para contribuir a la preservacin

del medio ambiente, al crecimiento y el desarrollo social,

en condiciones de equidad, seguridad y justicia.

UN

ALM

2

01

4

Responde a las caractersticas de un misin?

3.1. Valores

UN

ALM

2

01

4

Fuente:www.prosaamer.gob.pe

Niveles de trabajo

MISION

Todos deben creer enlos mismos valores !

VALORES COMPARTIDOS

VALORES COMPARTIDOS

CREDO

VALORES: Se definen los valores y se identifican las conductas especficas que son evaluadas para conocer la adopcin de los valores por parte de los equipos institucionales.

3.2. Anlisis

FODA

Cules son los principales grupos de inters?

Cules son las principales fortalezas?

Cules son las principales debilidades?

Cules son las principales oportunidades?

Cules son las principales amenazas?

UN

ALM

2

01

4

3.2. Anlisis

FODA

PrimeroPlanteamiento de preguntas orientadoras

SegundoLluvia de

ideas de los participantes

TerceroElaboracin

de los elementos

FODA

CuartoPriorizacin, y jerarquizacin de la matriz

final

QuintoCruce de matriz y

elaboracin de estrategias

UN

ALM

2

01

4


3.2. Matriz

FODA

FORTALEZAS DEBILIDADES

GOBERNALIDAD F1 D1

ORGANIZACIONAL F2 D2

CAPACIDADES F3 D3

RECURSO F4 D4

OPORTUNIDADES AMENAZAS

POLTICO O1 A1

ECONMICO O2 A2

SOCIAL O3 A3

TECNOLGICO O4 A4

GOBERNANZA 05 A5

UN

ALM

2

01

4

3.2. Anlisis

FODA

Debe su nombre a las iniciales de los cuatro

componentes que nos permiten el anlisis de una

determinada situacin:

Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.

Es una tcnica que identifica y evala los factores

favorables y adversos que afectan a las acciones de la

institucin. Esta identificacin permite que la

organizacin o grupo organizado pueda realizar un

anlisis estratgico de la situacin presente frente a

las exigencias del medio social en el cual interacta o

se relaciona.

UN

ALM

2

01

4


3.2. Anlisis

FODA

Fortalezas:

Permite analizar los recursos humanos ymateriales con los que se cuenta para adaptar y

aprovechar al mximo las ventajas que ofrece

el cambiante entorno social y enfrentar con

mayores posibilidades de xito las desventajas

que ofrezca el mismo.UN

ALM

2

01

4

3.2. Anlisis

FODA

Debilidades:

A nivel interno, las debilidades hacen referencia

a las limitaciones o carencias de habilidades,

conocimientos, informacin, tecnologa y

recursos financieros o materiales que padece la

organizacin y que no permite el

aprovechamiento de las situaciones que se

consideran ventajosas en el entorno social.

UN

ALM

2

01

4

3.2. Anlisis

FODA

Oportunidades:

A nivel externo, las oportunidades implican situacioneso factores socioeconmicos, polticos o culturales que

estn fuera de nuestro control

Particularidad es que son factibles de seraprovechados si se cumplen determinadas

condiciones a nivel de la organizacin.

Pueden nacer de cambios en el entorno social,econmico, poltico, tecnolgico, adems de la

aparicin de nuevas tecnologas y procesos

productivos o de necesidades insatisfechas de los

usuarios/beneficiarios.

UN

ALM

2

01

4

3.2. Anlisis

FODA

Amenazas:

A nivel externo, las amenazas se refieren a aquellosfactores externos que estn fuera de nuestro control y

que podran perjudicar y/o limitar el desarrollo de la

organizacin para aprovechar las oportunidades del

entorno.

Representan la existencia de riesgos u obstculoscrticos fuera del control de la organizacin, as como

una resistencia al cambio, llevando en muchos casos a la

falta de inters o motivacin y dificultando el logro de

las metas de la institucin.

Se examina el entorno econmico, tecnolgico, social,demogrfico y poltico legal.

UN

ALM

2

01

4

3.2. Ponderaciones

UN

ALM

2

01

4

Factores determinantes del

xito

Peso Valor Ponderaci

n

OPORTUNIDADES

AMENAZAS


Dinmica 3

3.2. Estrategias

La gran pregunta orientadora en la elaboracin de

una estrategia es:

Qu se requiere para poder cumplir con los

objetivos estratgicos planteados?

Este procedimiento debe hacerse para cada

objetivo estratgico que se haya propuesto la

organizacin. Este paso es muy importante

porque las estrategias son las formas en que

vamos a lograr los objetivos que nos hemos

propuesto.

UN

ALM

2

01

4

FO

R

T

A

L

E

Z

A

S

OPORTUNIDADES AMENAZAS

En qu medida esta fortaleza nos permite

aprovechar al mximo la oportunidad que

se nos presenta?

ATACAR

En qu medida esta fortaleza nos

permite defendernos frente a dicha

amenaza?

DEFENDER

D

E

B

I

L

I

D

A

D

E

S

En qu medida esta debilidad no nos

permite aprovechar dicha oportunidad?

MOVILIZAR

En qu medida esta debilidad no nos

permite

Enfrentar dicha amenaza?

REFORZAR

UN

ALM

2

01

4

3.2. EstrategiasDinmica 4

El objetivo estratgico general se vincula a la

perspectiva de largo plazo que contribuye al logro

de la visin de la organizacin. Responde a la

pregunta qu deseamos cambiar de la

realidad interna y externa en la cual

actuamos? Es importante que est expresado en

trminos cuantitativos y ser susceptibles de

medicin a travs de indicadores de resultado

objetivamente verificables.

UN

ALM

2

01

4


3.3. Jerarqua de objetivos

Los objetivos estratgicos especficos son

objetivos de mediano plazo que contribuirn al

logro del Objetivo Estratgico General. Tambin

debe estar expresado en trminos cuantitativos

y ser susceptibles de medicin a travs de

indicadores de resultado objetivamente

verificables.

UN

ALM

2

01

4



A modo de resumen:

Objetivos Resultados Indicadores

Aluden al cambio

que se espera lograr

Son los productos

deseados en trminos

de cantidad, calidad y

tiempo (metas)

Son medidas

especficas a travs

de las cuales nos

permite conocer el

avance o progreso

alcanzado en el

cumplimiento de los

objetivos.

UN

ALM

2

01

4



4. Herramientas de la Fase Institucional

BSCPlan de mejora continua

Construccin de IndicadoresSistema de Monitoreo con PMBOK

4.1. Programacin

Nivel tctico del Planeamiento estratgico institucional,

que involucra el desglose de los objetivos estratgicos e

indicadores de desempeo estratgicos de alto nivel

hasta llegar a los indicadores que orienten el plan

operativo.

En general presenta un carcter multianual, a partir del

cual se desglosa anualmente.

Cuando el desglose de los objetivos estratgicos e

indicadores llega a un nivel de actividades, se debe

incorporar cuatro elementos:

Metas fsicas caractersticas especficas (1 UM).

Metas financieras costeo de actividades y

presupuesto.

Metas de tiempo cronograma.

Responsables.

4.1. Matriz de

planeamientoCODIG

OACTIVIDADES Y/O PROYECTOS

RESPONSABLE DE

LA EJECUCION

METASFUENTES DE VERIFICACION

FISICA FINANCIERA I II III IV

1

Exmenes vacacionales presenciales para

alumnos de taller de diseo con problemas

de nivelacin.

Director de

Estudios de la

CAPAU

alumnos nivelados

Ingresos para la UANCV.

Egreso: sueldo de

docentes.

Actas x

2Proceso de Seleccin de Docentes

contratados por concurso pblico de mritos

Director de

Estudios de la

CAPAU

docentes ingresantes

por concurso pblico

de mritos

Ingresos para la UANCV Resoluciones de contrato x x

3Taller de docentes para elaboracin de

syllabus, reglamentos y talleres

Director de

Estudios de la

CAPAU

33 docentes

capacitadosAutofinanciado

Syllabus. Reglamento interno de

evaluacin, reglamento de prcticas

preprofesionales y reglamento de

cursos vacacionales

x

4Taller de validacin de plan curricular 2013-

2017

Director de

Estudios de la

CAPAU

Documento del Plan

curricular 2008-2012

revidado y enviado a

la ANR

Autofinanciado Oficio emitido al rectorado x

5Viaje de estudio del Taller Vertical de

Diseo

Docentes del

Taller vertical de

Diseo

Viaje de 10 docentes

y 150 alumnosAutofinanciado Informes de docentes y alumnos x

6 Proyectos de extensin universitaria

Director de

Estudios de la

CAPAU y Docente

del Taller de

Diseo 5

Extensin

universitaria y

proyeccin a la

comunidad

AutofinanciadoInforme del proyecto, proyectos y

maquetas finalesx x

7

Proyecto de extensin universitaria con el

diseo de mobiliario apropiado para las

aulas y talleres de la CAPAU para presentar a

las oficinas de adquisiciones

Director de

Estudios de la

CAPAU y docente

de Diseo

Industrial

Extensin

universitaria y

proyeccin a la

comunidad

AutofinanciadoInforme del proyecto, proyectos y

maquetas finalesx x

8Capacitacin e implementacin docente: 03

doctorandos

Docentes

doctorandosCapacitacin docente Autofinanciado

Boletas de pago y matrculas en la

EPGx x x x

9Capacitacin e implementacin docente: 08

maestristas

Docentes

maestristasCapacitacin docente Autofinanciado

Boletas de pago y matrculas en la

EPGx x x x

10

Capacitacin e implementacin docente: 19

docentes siguiendo diplomados y cursos de

especialidad en diferentes programas

reconocidos

Docentes de la

CAPAUCapacitacin docente Autofinanciado

Boletas de pago, diplomas y

certificacionesx x x x

11

Convenio inter-institucional con el Ministerio

de Vivienda, municipios provinciales y

regionales

Director de

Estudios de la

CAPAU

Convenio de

intercambioAutofinanciado Documento del Convenio x

12

Convenio inter-institucional con el Colegio

de Arquitectos de Bolivia para intercambio

de talleres de diseo.

Director de

Estudios de la

CAPAU

Convenio de

intercambioAutofinanciado Documento del Convenio x

Fuente: UANCV - Taller Planificacin Estratgica para la Acreditacin universitaria, 2013.

Fuente: ENC, 2008

4.2. BSC

4.2. BSC

Rentabilidad

Lealtad del

Cliente

Despacho a

Tiempo

Tiempo del

ciclo de Proceso

Calidad de

Procesos

Finanzas

Mercado

Procesos

Desarrollo

Mapa estratgico

Habilidades

de los empleados

4.2. BSC

4.2. BSC

Fuente: Mxico.

Dinmica 5

4.2. BSC

Fuente: Mxico.

Programando construyendo el sistema de indicadores

Finanzas

Para tener xito

financieramente,

cmo deberamos

aparecer ante nuestros

accionistas?

Desarrollo

Para alcanzar nuestra

visin, Cmo mantener

nuestra capacidad de

cambios y mejoras?

Mercado

Para alcanzar nuestra

visin, Cmo debemos aparecer

ante nuestros clientes?

Procesos

Para satisfacer a

nuestros accionistas y clientes, en qu

procesos del negocio

debemos sobresalir?

Visin y

Estrategia

4.2. BSC

Programando construyendo el sistema de indicadores

Cada tablero agrupa un conjunto de indicadores.

Los indicadores incluyen:

1) Mtricas de performance de roles especficos.

2) Mtricas de performance generales de cada nivel.

BSC - G. Corporativa de TI

BSC - Pas 1 BSC - Pas 2 ................... BSC - Pas N

BSC - G. Unidad 1

BSC - G. Unidad 2

BSC - G. Unidad 3

4.2. BSC

Fuente: Adaptado del PMBOK (5. Ed.)

reas y Grupos

Resul-tados

Objetivos e intereses

Gestin estratgica

Coordinar

Articular

Combinar

Resultados Objetivos Intereses

4.3. Plan de Mejora continua: desde la gestin

de alcance a la gestin de la calidad

HerramientasAseguramiento

Control

91/24

Fuente: PMBOK (5. Ed.)

4.3. Plan de Mejora continua

Ejemplos

92/24



Fuente: Tostes, 2003. INCAGRO

4.3. Plan de Mejora continua:

proyectos sistmicos


Procesos Identificados

Definicin del

proceso

Definicin del procesos a evaluar

Situacin

identificadaDescribir la situacin

Accin de mejora Definicin de la mejora para el proceso seleccionado

Objetivos de

rendimiento de la

accin de mejora

Objetivos de rendimiento que desea alcanzar el

proyecto

Mtricas Mtricas que miden el rendimiento del proceso

Configuracin Diagrama de flujo de todo el proceso

Lmites Lmites del proceso, dnde inicia y dnde termina

Fecha de inicio Definir fecha

Fecha de fin Definir fecha

Dinmica 6

Conjunto de

elementos

agrupados de

manera ordenada

segn

caracterstica

Datos utilizados

en un contexto

especfico para

responder a una

pregunta

Informacin

utilizada para la

TOMA DE

DECISIONES


USAID.

4.4. Construccin de

indicadores

Mejora calidad educativa deseada

Recursos-Costos


4.4. Construccin de

indicadores

Dinmica 7:Triple restriccin:

Mejora calidad educativa deseada

Recursos?

Alcance:Tiempo:

Recursos:


DARS

4.4. Construccin de indicadores

Utilidad:

Facilitar la rendicin de cuentas con transparencia para todos los

involucrados.

Permite la toma de decisiones informadas para un incremento de

la efectividad de los proyectos.

Proporciona la base para la estructuracin de un sistema de

monitoreo y evaluacin que permita que la gestin estratgica

realice las adaptaciones requeridas durante el proceso de

implementacin y que se sistematice las experiencias para

generar lecciones aprendidas para futuras intervenciones.

Fuente: Tostes, 2014..

4.4. Construccin de

indicadores

Los indicadores Deben ser medibles

Deben limitarse a un espacio en un tiempo

Deben ser el ptimo deseable, el cual revelar si se logr alcanzar el objetivo

Es necesario recoger informacin sobre el indicador antes de la ejecucin del proyecto (informacin de base) y posteriormente (evaluacin).

Los medios de verificacin Medios de comprobacin de logro de los objetivos que tienen

origen en las fuentes de informacin que se utilizarn para verificar que las metas previstas fueron obtenidas.

Incluyen, dependiendo del caso: material publicado, inspeccin visual, encuestas, boletas, facturas, entre otros.

4.4. Construccin de

indicadores

Modelo IPRI

1-Insumo

2-Producto

3-Resultado

4-Impacto

Ejemplo de modelo de indicadores de

medicin del Desempeo

Indicadores SMART

S: specific (especficos)M: Measurable (medibles)A: Appropriate

(apropiados)R: Realistic (realistas)T: Timely (cronogramados)

4.4. Construccin de

indicadores

Es la primera medicin de todos los indicadores

especificados para una accin.

Debe realizarse al inicio, con la finalidad de contar

con una base que permita luego cuantificar los

cambios ocurridos en razn de la intervencin.

Definicin de los hitos

Milestones: metas intermedias que

guan el monitoreo del avance de las

metas finales

4.4. Construccin de

indicadores

Elementos a tener en cuenta para elaborar una ficha

tcnica de un indicador:

Para qu sirve una ficha tcnica o de referencia para

los indicadores de desempeo?

Cules son las principales partes del PIRS?

Cmo se debe desarrollar la ficha?

Cules son los principales elementos de calidad de

los indicadores a tener en cuenta?


USAID.

4.4. Construccin de

indicadores

Utilidad:

Facilita a todos los involucrados elementos para

legitimar la validez del control de rendimiento.

Mejora el proceso de toma de decisiones pues permite

que se siente las bases para entender el alcance del

sistema de informacin sobre los progresos realizados en

la consecucin de los impactos y los resultados sealados

en los documentos de gestin institucional


4.4. Construccin de

indicadores

Representa la base para la coleccin permanente y sistemtica de datos

de indicadores de desempeo para revelar si se estn logrando los

resultados deseados o si la aplicacin est en camino.

Secciones del PIRS: Descripcin del indicador

Plan para la adquisicin de datos para USAID

Datos sobre la calidad de datos

Plan de anlisis de datos, revisin e informes

Otras notas

Valores de indicadores

Resumen de calidad de datos

Validez.

Integridad.

De precisin.

Confiabilidad.

Puntualidad.

Fecha de actualizacin

FUENTE: USAID. A1-PMP Outline

4.4. Construccin de

indicadores

Instrucciones para Llenar la Hoja de Referencia de Indicador de Desempeo y Resumen (DQA) Evaluacin de la Calidad de Datos

Nombre del Objetivo de Desarrollo: Ingresar el nmero y nombre completo del DO.

Nombre del Resultado Intermedio: Ingrese el nmero y nombre completo del IR, segn aplica

Nombre del Resultado Sub Intermedio: Ingrese el nmero y nombre completo del sub-IR, segn aplica

Nombre del Indicador: Ingrese el nmero y nombre completo del indicador.

Indicador del Informe Anual de Desempeo: SI___ NO____, para siguientes aos de reporte_____________________.

Indicador Estndar: SI_____ NO______

DESCRIPCIN

Definicin(es) Precisa(s): Defina las palabras o elementos especficos utilizados en el indicador. Si el indicador es una agregacin de varios proyectos, define el significado de cada proyecto, en caso fuera diferente.

Unidad de Medida: Ingrese la unidad de medida (nmero, porcentaje,, o Dlares USA). Especificar los valores mnimos o mximos segn la necesidad (el puntaje mnimo es 1.0 y el puntaje mximo es 5.0). Especificar si el nmero es acumulativo o especfico para el ao. Especificar el numerador y denominador segn el caso.

Desagregado por: Enumere las formas planeadas de desagregar los datos (masculino/femenino, joven/adulto, urbano/rural, regin, etc.).

Herramienta de Justificacin y Gestin: Describir brevemente porque este indicador en particular fue elegido y cmo servir para administrar la gestin de la cartera del equipo tcnico/DO Si cambia el valor de este indicador, que nos indica esto acerca del programa.

Fuente: USAID.

4.4. Construccin de

indicadoresDinmica 8

Para definir los indicadores.

Definir claramente los objetivos

Plantear la unidad de medida.

Rellenar la ficha de indicadores.

Verificar la calidad de la ficha.

Asegurar

Planifica

r

Con-trola

r

4.4. Construccin de

indicadores

FICHA DE INDICADORES Propuesta inicial

Indicador: (poner cdigo del indicador, por ejemplo: I1)

Nombre Poner ttulo corto del indicador (ej. ndice de admisibilidad 1)

Objetivo estratgico

(especificar el objetivo estratgico al cual est vinculado, por ejemplo del plan estratgico o el del plan de desarrollo)

Indicador PUCP Poner nombre corto reconocido para la organizacin (Admisibilidad)

Cdigo del Estndar

Considerar el factor Autoevaluacin PUCP (en el ejemplo D.2.1)

Justificacin (Explicar el motivo por el cual se requiere este indicador en el contexto de la programacin)

Tipo de estndar

Describe el tipo de estndar y el indicador con su unidad de medida, el aspecto que quiere reflejar, pero sin especificar meta o plazos. (mirar tipos en tabla abajo) (En el ejemplo es un indicador sistmico pues se cumple cuando se logra lo planificado)

4.4. Construccin de

indicadores

FICHA DE INDICADORES Propuesta inicial (cont.)



Interpretacin

Poner la interpretacin a la luz de los objetivos estratgicos institucionales o de algn documento que aclare su discurso como el Modelo educativo (Ejemplo: El indicador aporta informacin anual acerca del nivel de admisibilidad de la universidad o de la carrera)

Caractersticas

Periodicidad (Anual)

Nivel de desagregacin (Universidad, carrera)

Unidades y forma de representacin

Uniformiza criterios de presentacin de la unidad de medida y el nivel de detalle en su presentacin (Porcentaje, con un decimal)

Observaciones

Puede mejorar una definicin o especificar algn aspecto: (Ejemplo: Postulante: persona que aspira a ser estudiante de una institucin y se anota para ser elegida seleccionada (o admitida) en el curso de ingreso. Admitido/a: Todo estudiante que haya superado exitosamente el proceso de admisin de la universidad-carrera y que, por consiguiente, est en condiciones de matricularse.)

4.4. Construccin de

indicadores

FICHA DE INDICADORES Propuesta inicial (cont.)



Fuente de informacin

Se requiere especificar con detalle (Ejemplo: Fuente: DWH PUC.)

Costo para su obtencin

Si hay costo adicional para la adquisicin del indicador o se debe preparar un plan de mejora de recojo para garantizar su calidad. Esto es especialmente relevante en caso el indicador no tenga lnea de base.

Valoracin del indicador

Ver tabla abajo

VALORES DE INDICADOR DE DESEMPEO

Actual Meta

Ao 1 (lnea

de base)

Ao 2 Ao 3 Ao 4 Ao Ao n

Nota: si el indicador no tiene lnea de base, se requiere explicar la accin inmediata

que se har para lograr su obtencin

4.4. Construccin de

indicadores

Criterios a tomar en consideracin para el plan de adquisicin de datos

Valoracin

del estndar

de calidad

Definicin Consideraciones y

preguntas

Validez Los datos deben representar clara

y adecuadamente resultado

deseado

Los datos miden directa y

claramente el estado de los

resultados?

Confiabilidad Los datos reflejan que los

procesos de recopilacin y

mtodos de anlisis de datos son

estables y consistentes a travs

del tiempo.

Se usan procesos de

recopilacin de datos y

mtodos de anlisis estables y

consistentes en el tiempo?

Oportunidad

Los datos deben estar disponibles

a una frecuencia til, deben estar

actualizados, ser lo

suficientemente oportunos para

influir en la toma de decisiones

de gestin.

Los datos estn disponibles

cuando se los necesita?

Precisin Los datos deben tener un nivel de

detalle suficiente para permitir la

toma de decisiones de gestin.

Los datos tienen suficiente

nivel de detalle para tomar

decisiones? El indicador es

suficiente para brindar

informacin por s solo? Qu

indicadores adicionales se

requiere para medir resultados?

Integridad Los datos recogidos deberan

disponer de proteccin para

minimizar el riesgo de error de

transcripcin o manipulacin de

datos.

4.4. Construccin de

indicadores

Monitoreo

COMPARACIN:

Resultados Reales

Objetivos fijados

inicialmente

Determina los progresos realizados en

la consecucin de los impactos y los

resultados sealados en el marco de

resultados y / o marco lgico del

proyecto .

Confirmar o refutar sobre el

Marco de Resultados o marco

lgico del proyecto: los

supuestos, las hiptesis.

Adaptar

los proyectos y objetivos

que sean necesarios .

4.5. Sistema de monitoreo

Proceso de

Planificacin

Proceso de

Ejecucin

Proceso de Proceso de Proceso de

Monitoreo Monitoreo Monitoreo

y y y

EvaluaciEvaluaciEvaluacinnn

Metodologa de

Planeamiento

Metodologa de

PlaneamientoMetodologa de

Monitoreo y Evaluacin

Metodologa de


Metodologa de

Organizacin y Mtodos

Metodologa de

Organizacin y Mtodos

Gua el

proceso de

Planificacin

Gua el

proceso de

Monitoreo y

Evaluacin

Gua el

mejoramiento

continuo de

procesos




COMPARACIN:

Resultados Reales

Objetivos fijados

inicialmente

Determina los progresos realizados en

la consecucin de los impactos y los

resultados sealados en el marco de

resultados CDCS y / o marco lgico del

proyecto .

Confirmar o refutar sobre el

Marco de Resultados CDCS o

marco lgico del proyecto:

los supuestos.

las hiptesis.

Adaptar

los proyectos y objetivos

que sean necesarios .


Desarrollo del Plan de Monitoreo y

Evaluacin

Diseo de Tablero de

Indicadores

Comunicacin de la informacin de

Monitoreo

Anlisis de la Informacin -Medicin de desempeo

Desarrollo del Informe de Monitoreo

Al Inicio

Durante periodos cortos

(por ejemplo Mensual)

Durante periodos medianos

(por ejemplo Trimestre, Semestre)

PMEPMEFichas Indicadores.

Tableros de Control

Fichas Indicadores.

Tableros de Control

Tableros de Control

(Indicadores de

Insumo y Producto)

Tableros de Control

(Indicadores de

Insumo y Producto)

Tableros de Control

(Indicadores de

Insumo, Producto,

Resultado)

Tableros de Control

(Indicadores de

Insumo, Producto,

Resultado)

Informe

de

Monitoreo

Informe

de

Monitoreo

Productos Principales de cada Subproceso



RESUMEN DEL PROCEDIMIENTO

INSUMOS ACTIVIDADES PRODUCTOS

o Planes Estratgicos y Planes Operativos.

1. Definir Objetivo y Alcance del Monitoreo y Evaluacin. Lista de elementos a monitorear y evaluar (objetivos, proyectos, actividades, entre otros.).

Periodo de Monitoreo y evaluacin.

o Planes Estratgicos y Planes Operativos.

o Indicadores de Referencia (Ver Anexos).

o Lista de elementos a monitorear y evaluar.

2. Identificar Indicadores por cada elemento a monitorear. Lista de Indicadores que se utilizarn en el proceso de monitoreo y evaluacin.

Reunin con Actores Principales:

o Lista de Indicadores que se utilizarn en el proceso de monitoreo y evaluacin.

3. Validar indicadores seleccionados con actores principales (verificar factibilidad de la recopilacin de la informacin).

Lista de Indicadores que se utilizarn en el proceso de monitoreo y evaluacin, validados.

o Lista de personas encargadas de la ejecucin de actividades.

4. Identificar responsables de la recopilacin, procesamiento y distribucin de la informacin.

Lista de responsables.

o Propuesta de formato de Actas de Reuniones.

5. Establecer la forma y frecuencia con que se llevarn las reuniones de monitoreo y evaluacin.

Esquema de reuniones.



Proceso de Proceso de

MonitoreoMonitoreo

1

Desarrollo del Plan de Monitoreo

Desarrollo del Tablero de

Indicadores

Comunicacin de la informacin de Monitoreo

Anlisis de la Informacin de

Medicin de desempeo

Desarrollo del Inforne de Monotoreo

Actividad 1

Actividad 2

Actividad 3

Actividad 4

Actividad 5

Detalle de cada

Actividad

(Formatos y

Matrices)

Detalle de cada

Actividad

(Formatos y

Matrices)

Resumen del

Subrproceso

Resumen del

Subrproceso

Mdulo (Proceso)

Sub Procesos

ActividadesLo que se obtiene despus de realizar la actividad

2. Actividad a realizar

Elemento requerido para desarrollar la actividad

Lo que se obtiene despus de realizar la actividad



PRODUCTOSACTIVIDADESINSUMOS

RESUMEN DE ACTIVIDADES







PRODUCTOSACTIVIDADESINSUMOS

RESUMEN DE ACTIVIDADES


Dinmica 9


Elemento de Control Tipo Indicador relacionado Periodo de Monitoreo y Evaluacin

Responsables

Lograr una mayor integracin entre los productores.

Objetivo General o Nmero de productores asociados /Nmero total de productores.

Anual

Promover la formalizacin de las organizaciones de productores agrarios.

Objetivo Especfico. o Numero de organizaciones formalizadas anualmente / total de organizaciones de productores.

Anual

Incrementar las reas de forestacin de bosques.

Objetivo General. o Hectreas Forestadas / Hectreas totales de aptitud forestal.

Trimestral

Reducir y controlar la contaminacin ambiental

Objetivo General o Porcentaje de contaminacin en muestras analizadas de recursos hdricos y suelo..

Anual

Capacitar a 100 comunidades en tratamiento de tierra en un ao.

Objetivo Especfico o Numero de comunidades capacitadas.

Mensual

Mejoramiento de infraestructura de riego en costa (PSI)

Proyecto o No hay indicadores relacionados en el Plan

Fortalecimiento de los derechos de propiedad sobre la tierra.

Proyecto o No hay indicadores en el Plan.


Programa Juntos: Sistema de


Sistema de Registro de Informacin


Elementos para el Sistema de Monitoreo, Supervisin y Evaluacin de JUNTOS (Fuente: GMSE)


Componente Formato Entregable Descripcin

Identidad FJ-002 Identificacin Provisional

Ficha que registra la aceptacin a participar del programa en conocimiento de las condicionalidades.

salud

FS-002 Ficha de Formato de Familia

Ficha que registra programacin de los controles de salud de los beneficiarios.

FS-003 Ficha de Incumplimiento de asistencia

Ficha que registra informacin acerca de las inasistencias a los controles mdicos

Nutricin FM-001

Registro de incumplimiento de asistencia a la entrega del complemento nutricional

Ficha que registra informacin acerca de la entrega del complemento nutricional

Educacin FE-002 Certificacin de incumplimiento de asistencia a primaria

Ficha con informacin de inasistencias

Sostenibilidad FJ-005

Recopilacin masiva de informacin de actividades complementarias

Ficha que recoje informacin del titular acerca de actividades productivas complementarias o mejores prcticas en su estilo de vida.

Hogares beneficiarios FSHB Ficha de Supervisin de Promotores Sociales

Ficha que recoje informacin de diversos aspectos de los hogares beneficiarios.

Fuente: Gerencia de operaciones, afiliaciones y liquidaciones, Gerencia de Monitoreo, evaluacin y seguimiento.

Identificacin de algunos entregables para la recoleccin de informacin

segn componente (objetivos pilares del programa)


Ej. Programa Juntos


Normas bsicas de Gerencia de Proyectos

distribuidas en 5 grupos de procesos que

abarcan 10 reas de conocimiento (PMI):

PLANIFICAR

HACERREVISAR

ACTUAR

reas de conocimiento: Integracin

Alcance

Tiempo

Costo

Calidad

Recursos Humanos

Comunicaciones

Riesgos

Adquisiciones

Interesados

Grupos de procesos: Inicio

Planificacin

Ejecucin

Control

Cierre

4.5. Sistema de gestin PMBOK

Iniciacin

Planeamiento

ControlEjecucin

Cierre

PMBOK


Cuerpo del Conocimiento - PMBOKGRUPOS DE PROCESOS

AREAS DEL CONOCIMIENTO INICIO PLANIFICACIN EJECUCION SEGUIMIENTO Y CONTROL CIERRE

4. GESTIN DE LA INTEGRACIN DEL PROYECTO

4.1. Desarrollar el acta de

constitucin del proyecto

4.2. Desarrollar el plan para la direccin del proyecto

4.3. Dirigir y gestionar la ejecucin del proyecto

4.4. Dar seguimiento y Controlar el trabajo del proyecto.

4.6. Cerrar proyecto o

fase.4.5. Realizar el Control Integrado de

Cambios

5. GESTIN DEL ALCANCE DEL PROYECTO

5.1. Planificar la Gestin del Alcance 5.5. Validar el Alcance

5.2. Recopilar Requisitos 5.6. Controlar el Alcance

5.3. Definir el Alcance

5.4. Crear la EDT

6. GESTIN DEL TIEMPO DEL PROYECTO

6.1. Planificar la Gestin del Cronograma.

6.7. Controlar el Cronograma.

6.2. Definir las actividades.

6.3. Secuenciar las actividades.

6.4. Estimar los Recursos de las actividades

6.5. Estimar la duracin de las actividades

6.6. Desarrollar el Cronograma

7. GESTIN DE COSTOS DEL PROYECTO

7.1. Planificar la Gestin de los costos

7.4. Controlar los costos.7.2. Estimar los costos7.3. Preparar el presupuesto de costos

8. GESTIN DE LA CALIDAD DEL PROYECTO

8.1. Planificar la Gestin de Calidad8.2. Realizar el aseguramiento de la

calidad8.3. Controlar la calidad.

9. GESTIN DE LOS RR.HH DEL PROYECTO

9.1. Planificar la Gestin de los RR.HH

9.2. Adquirir el equipo del proyecto.

9.3. Desarrollar el equipo del proyecto

9.4. Dirigir el equipo del proyecto

10. GESTIN DE LAS COMUNICACIONES DEL PROYECTO

10.1. Planificar la Gestin de las Comunicaciones

10.2. Gestionar las comunicaciones de proyecto.

10.3. Controlar las comunicaciones.

11. GESTIN DE LOS RIESGOS DEL PROYECTO

11.1. Planificar la Gestin de riesgos.

11.6. Controlar los riesgos.

11.2. Identificar los riesgos

11.3. Analizar cualitativamente los riesgos

11.4. Analizar cuantitativamente los riesgos

11.5. Planificar la respuesta a los riesgos

12. GESTIN DE LAS ADQUISICIONES DEL PROYECTO

12.1. Planificar la Gestin de las adquisiciones.

12.2. Efectuar las adquisiciones 12.3. Controlar las adquisiciones12.4. Cerrar

las adquisiciones

13. GESTIN DE LOS INTERESADOS DEL PROYECTO

13.1. Identificar los

Interesados.

13.2. Planificar la Gestin de los Interesados.

13.3. Gestionar la relacin con los Interesados.

13.4. Controlar la Relacin con los Interesados.

Acta de Constitucin (Project Charter). Estructura del Desglose de Trabajo (Work

Breakdown Structure) . Diccionario EDT (WBS Dictionary). Microsoft Project. Matriz de Asignacin de Responsabilidades

(Resource Assignment Matrix - RAM). Matriz de Riesgos. Plan de Comunicaciones. Ruta crtica. Valor ganado.

Herramientas Destacadas


Definicin del Proyecto (qu, quin, cmo, cundo y dnde). Definicin del Producto del Proyecto (descripcin del producto,

servicio o capacidad a generar). Definicin de Requerimientos del Proyecto (stakeholder, necesidades y

requerimientos). Necesidades del Negocio Finalidad del Proyecto (fin, propsito, u objetivo de nivel superior). Justificacin del Proyecto: (motivos, razones). Project Manager Cronograma de Hitos. Exclusiones conocidas. Organizaciones que intervienen. Supuestos (internos y externos). Restricciones (internas y externas). Principales riesgos. Principales oportunidades. Presupuesto Preliminar.

Acta de Constitucin


Codifica y organiza los Entregables

Estructura del Desglose de Trabajo

Fuente: www.dharmacon.net.


Cdigo EDT.

Objetivo del Entregable.

Descripcin del Entregable

Descripcin del Trabajo a realizar.

Asignacin de Responsabilidades.

Fechas programadas.

Criterios de Aceptacin.

Supuestos.

Riesgos.

Recursos Asignados y Costos.

Dependencias

Diccionario EDT por Entregable


Herramienta informtica para la Gestin de Proyectos de Microsoft. Microsoft Project

Tabla de Gantt

Diagrama de

Gantt


Matriz de Asignacin de Responsabilidades

Fuente: www.dharmacon.net.


Matriz de Riesgos Impacto en Imp

No Riesgo Prob Alcan Tpo Costo Calid Total Severidad

1

Descripcin : Falta de transparencia de la administracin de los fondos de

los subproyectos 0.7 0.7 0.7 0.7 0.7 2.8 2.0

Entregable Afectado: 1.6, 1.8

Trigger (sistema de alerta): Evaluacin del Asistente contable, falta de

comprobantes, libros caja, retraso entrega de informe

Respuesta Responsable Fecha

Elaborar gua de Sistema de monitoreo y evaluacin de

los subproyectos

Asistente de

monitoreo y

evaluacin

Seguimiento y evaluacin constante con coordinadores

promotora

Asistente contable con tesorera revisa el seguimiento y el

libro caja evaluando los movimientos de los desembolsos Asistente contable

todos los

meses y si

necesario

semana

En

diciembre

de 2006

todos los

meses y si

necesario

semana


Comunicacin efectiva.

Ruidos

Barreras

Filtros

Bloqueador

es


Plan de Comunicaciones

FechasContenidoFormaInformacin Stakeholders FechasContenidoFormaInformacin Stakeholders


Dinmica 10

INICIO TEMPRANO

FINALIZACION TEMPRANA

ACTIVIDAD

INICIO TARDIO

FINALIZACIONTEMPRANA

Holgura Libre:

Es la cantidad de tiempo que se puede retrasar una actividad del

cronograma dentro de un mismo camino o ruta de red sin retrasar la

fecha de inicio temprano de cualquier actividad subsiguiente

(ACTIVIDAD SUCESORA) dentro de dicha ruta de red.

Holgura Total:

Es la cantidad de tiempo que una actividad de un cronograma puede

retrasarse o extenderse respecto a su fecha de inicio temprana sin

retrasar la fecha de FINALIZACION DEL PROYECTO ni violar

restriccin alguna del cronograma.


Holgura libre: Tiempo que se puede

demorar una actividad sin retrasar la fecha

ms temprana de inicio de su sucesora.

Holgura del proyecto: Tiempo que se puede

demorar el proyecto sin retrasar la fecha

externa de finalizacin.

Pablo Lled 2013

La holgura del

proyecto puede

ser negativa

La fecha de finalizacin segn el plan es de 69 das, mientras

que la fecha establecida en el contrato con el cliente es de 60

das. En este caso la holgura total del proyecto es de -9 das.


Ejercicio: Ruta crtica y Holguras

Construya el diagrama de red del siguiente proyecto:

Tarea A es la primera actividad y tiene duracin 3.

Tarea B se inicia despus de A y tiene duracin 3.

Tarea C se inicia despus de A y tiene duracin 6.

Tarea D se inicia despus de B y tiene duracin 8.

Tarea E se inicia despus de C y D, y tiene duracin 3.

1. Cul es la duracin del proyecto?

2. Cul es el camino crtico?

3. Cul es la holgura de la tarea C?

4. Cul es la holgura de la tarea B?

5. Si la tarea C tuviera duracin 10 en lugar de 6, Cul es el efecto en

el proyecto?

6. Si al proyecto original se le inserta una tarea F entre la C y la E, con

duracin 12, Cul es el efecto en el proyecto?


AC

B D

EInicio

Fin


AC

B D

EInicio

Fin (3)

(3) (8)

(3)

(6)


AC

B D

EInicio

Fin (3)

(3) (8)

(3)

(6)

0 3

8 14

14 17

3 6 6 14

0 3

3 6 6 14

14 17

3 9


ACTIVIDAD TIEMPO ( das) PREDECESOR

INICIO - -

A 5 INICIO

B 8 A

C 10 A

D 12 B

E 5 C

FIN - -

Cul es la Holgura Total de

la actividad E?

Cul es el Tiempo de

todo el proyecto

Cul es la Holgura Libre de

la actividad C?

Ruta Crtica?


Dinmica 11

Respuestas:

1. Camino crtico = ABDE

2. Presenta una duracin de 17

3. Holgura tarea C = 5

4. Holgura tarea B = 0

5. Efecto de variacin en tarea C (de 6 a 10) = No hay

efecto en duracin, pero se reducen las holguras.

6. Efecto de inclusin de tarea F (con 12) = Incremento de 7 en

duracin.


Variables clave para medir el desempeo



Proyecciones




Mtodo de Valor Ganado


Ejemplo de Valor Ganado



156

Ejercicio de Valor Ganado


156/41

Datos:

Alcance: construir 25 bloques de 10m2 cada uno

Cada bloque dura 1 da en construir

Cada bloque est presupuestado en $1000

El costo real al da 14 es $13000

Se han construido 12 bloques al da 14

*Se tienen variaciones tpicas en costos, ajustadas por su CPI

para estimar el trabajo restante.

Pregunta:

Cul es la situacin del Proyecto al da 14?


Dinmica 12


Dinmica final

Tmalo con calma y siempre piensa en la

mejora continua

unalm-taller herramientas de planeamiento-13!10!14

Documents