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1. QU SE ENTIENDE POR UN EQUIPO DE TARBAJO............................ 7

2. CARACTERSTICAS DE UN EQUIPO EFECTIVO ................................. 11

3. VENTAJAS Y BENEFICIOS DE TRABAJAR EN EQUIPO...................... 18

4. REGLAS BSICAS DE UN TRABAJO EN EQUIPO ............................... 21

5. FACTORES QUE CONTRIBUYEN AL DESARROLLO DE UNEQUIPO................................................................................................... 21

6. ACEPTAR LA DIVERSIDAD DE UN EQUIPO ........................................ 26

RESUMEN.................................................................................................... 31

EJERCICIOS ................................................................................................ 33

SOLUCIONES .............................................................................................. 35

BIBLIOGRAFA ............................................................................................. 37

NDICE

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OBJETIVO GENERAL:

Obtener un funcionamiento de Equipo coordinador y orientado ala consecucin de objetivos comunes.

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1. QU SE ENTIENDE POR UN EQUIPO DE TRABAJO

Recordemos algunos conocidos axiomas:

La unin hace la fuerza Dos cabezas piensan ms que una

Es un hecho que un equipo logra ms, y con mayor rapidez, que un solo individuo. Y un equipo en el que todos sus miembros trabajan juntos, logra an ms.

Las organizaciones no slo estn compuestas por individuos en s mismos, sino que stos configuran un entramado de relaciones sociales y son miembro de diferentes grupos, lo cual marca en buena medida su comportamiento organizacional.

Los problemas se resuelven ms rpido cuando se tiene una visin de equipo. Sin lugar a dudas las empresas, organizaciones e instituciones de cualquier sector o actividad se componen de personas; personas que con culturas diversas se renen para integrar un rea, departamento, divisin o en s una empresa u organizacin.

Cmo se puede hacer que el personal acte como deseamos y tienda hacia un propsito comn, y que adems estn comprometidos y se responsabilicen con los resultados esperados?

Si bien es cierto que cada una de las personas de la organizacin, tanto trabajadores como directivos pondrn lo mejor de s mismos, al proporcionar a la empresa sus conocimientos, habilidades y actitudes que los distinguen, ser importante y trascendental la manera en que este grupo de personas conviva y funcione en la organizacin. Es de todos conocido que debido al trabajo en equipo muchos pases, empresas, sectores industriales y un sin nmero de organizaciones han destacado y se distinguen por sus resultados de alto desempeo.

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El mundo empresarial se caracteriza en la actualidad por el cambio constante (tecnolgico, cultural, econmico y personal), cuyo efecto neto es la ansiedad, inseguridad y ms presin sobre los empleados, directores, dueos de negocios y organizaciones.

El trabajo en equipo es el medio a travs del cual se logra incrementar el desempeo y, sin lugar a dudas, el sentido de pertenencia y permanencia de las personas en las empresas y organizaciones, dentro de un ambiente de colaboracin y confianza. Y as se conforma el marco de referencia para lograr estabilidad, continuidad y crecimiento de las organizaciones y de las personas que pertenecen a ellas.

Efectivamente, la participacin de las personas en las organizaciones se realiza por medio de grupos diversos. stos pueden estar estructurados en funcin de las tareas, las competencias de sus miembros u otros criterios orientados a la consecucin de los objetivos de la organizacin.

1.1. Definicin de equipo de trabajo Hemos venido hablando de equipos de trabajo y de trabajo en equipo desde que comenzamos este mdulo, pero an no hemos explicado algo importante como es la diferencia entre lo que es un grupo de trabajo y un equipo de trabajo. Veamos a continuacin una descripcin de cada uno de ellos:

Grupo de trabajo: es el conjunto de personas asignadas o autoasignadas, deacuerdo a habilidades y competencias especficas, para cumplir una determinadameta bajo la conduccin de un coordinador. Se establece un ambiente de apoyomutuo, en el que cada miembro es responsable de su rea de competencia, loque exige una cualificacin determinada para cada uno de los miembros delgrupo.

Veamos un ejemplo en un grupo de anestesistas en un hospital. Un anestesista realiza su trabajo pero de forma individual sin depender del que realizan los dems anestesistas del hospital aunque todos hacen el mismo tipo de trabajo aunque independientemente unos de otros.

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Equipo de trabajo: se refiere a la serie de estrategias, procedimientos y metodologas que utiliza un grupo humano para lograr un proyecto comn. El equipo responde del resultado final y no cada uno de sus miembros de forma independiente. Cada miembro del equipo es responsable de un cometido y slo si todos ellos cumplen su funcin ser posible sacar el proyecto adelante.

Un ejemplo muy claro de equipo de trabajo lo encontramos en una sala de operaciones de un hospital. Encontramos un cirujano, un anestesista, un especialista cardiovascular, enfermeras, etc. Cada miembro de este equipo va a realizar un cometido especfico; el de todos ellos es fundamental para que la operacin resulte exitosa y para ello sus actuaciones han de estar coordinadas.

Para que un grupo se transforme en un equipo es necesario favorecer un proceso en el cual se exploren y elaboren aspectos relacionados con los siguientes conceptos:

La cohesin: se refiere a la atraccin que ejerce la condicin de ser miembro de un grupo. Los grupos tienen cohesin en la medida en que ser miembro de ellos sea considerado algo positivo, y los miembros se sentirn atrados por el grupo.

La asignacin de roles y normas: con el transcurso del tiempo, todos los grupos asignan roles a sus integrantes y establecen normas aunque esto no se discuta explcitamente. Las normas son las reglas que gobiernan el comportamiento de los miembros del grupo. Atenerse a roles explcitamente definidos permite al grupo realizar las tareas de modo eficiente.

La definicin de objetivos: es muy importante que los integrantes del equipo tengan objetivos en comn en relacin con el trabajo del equipo y que cada uno pueda explicitar claramente cules son sus objetivos individuales. Para ello se sugiere asignar a los grupos recin formados la tarea de definir su misin y sus objetivos, teniendo en cuenta que los objetivos compartidos son una de las propiedades definitorias del concepto equipo.

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La interdependencia positiva: el aprendizaje colaborativo se caracteriza por lainterdependencia positiva entre las personas participantes en un equipo,quienes son responsables tanto de su propio aprendizaje como del aprendizajedel equipo en general. Sus miembros se necesitan unos a otros y cada integranteaprende de los dems compaeros con los que interacta da a da. Para que losintegrantes tomen conciencia y experimenten lo que significa lainterdependencia, se puede poner en prctica un ejercicio denominado"Supervivencia en una isla" en el que los compaeros de equipo debenimaginar cules son los elementos que necesitaran para sobrevivir en una isladesierta despus de un naufragio. Luego, deben realizar el mismo anlisis demodo grupal. En general, los ranking grupales suelen ser ms precisos que lamayora de los individuales.

Tener en cuenta estos elementos puede ser de gran utilidad para pensar actividades tendentes a promover un verdadero trabajo en equipo donde el todo sea mucho ms que la suma de las partes.

De los posibles tipos de equipos destacamos el equipo de alta eficiencia, en el que los miembros trabajan en armona, se ayudan unos a otros, reconocen y complementan los puntos fuertes y los dbiles y comparten la conviccin de que son recprocamente responsables; todos comparten el mismo nivel de responsabilidad.

Cmo se hace para lograr que la responsabilidad sea compartida? El director, jefe o supervisor es, precisamente, la persona encargada de distribuir las tareas y organizar el equipo, haciendo a cada miembro responsable dentro de un todo creando as un ambiente de responsabilidad compartida por todos.

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2. CARACTERSTICAS DE UN EQUIPO EFECTIVO Despus de ver las caractersticas de un equipo, los tipos que hay, y los requisitos que stos han de cumplir, veamos cmo lograr que un equipo funcione (sea eficaz) y los motivos por los que un equipo fracasa.

2.1. Definicin y condiciones para conseguir un equipo eficaz Qu se puede hacer para la exitosa instrumentacin de equipos?

Los equipos efectivos se apoyan en una filosofa organizacional basada en el respeto: a los empleados, respeto a los socios y respeto a la empresa. Sin respeto, los equipos no prosperarn. Las siguientes caractersticas permiten a los ejecutivos y jefes el uso ptimo de los equipos.

Mostrar respeto por los empleados. Conocer las normas y costumbres de otras culturas. Compartir metas para lograr la consecucin de los xitos Elegir el tipo adecuado de equipo de trabajo Permitir que los equipos funcionen sin interferencias.

En cuanto a los colaboradores stos deben reunir una serie de condiciones como integrantes del equipo. Deben cumplir cada uno su rol sin perder la nocin del equipo. Para ello, tienen que reunir las siguientes caractersticas:

Ser capaces de poder establecer relaciones satisfactorias con los dems integrantes del equipo.

Ser leales consigo mismo y con los dems. Tener espritu de autocrtica y de crtica constructiva. Tener sentido de responsabilidad para cumplir con los objetivos. Tener capacidad de autodeterminacin, optimismo, iniciativa y tenacidad. Tener inquietud de perfeccionamiento, para la superacin.

Los equipos y el trabajo en equipo presentan numerosos riesgos y problemas. Pero un equipo debidamente formado ofrece abundantes recompensas.

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2.2. Etapas de los equipos eficaces Los equipos van a necesitar tiempo para acoplarse y funcionar eficazmente. Normalmente los equipos irn pasando por diversas etapas:

Inicio: predomina el optimismo, los miembros se sienten ilusionados conel proyecto que se les ha encomendado; se conocen poco pero lasrelaciones son cordiales, todos ponen de su parte para evitar conflictos.

Primeras dificultades: el trabajo se complica y surgen las primerasdificultades, lo que origina tensin y roces entre sus miembros; lasdiferencias de carcter y personalidad asoman.

Acoplamiento: los miembros son conscientes de que estn obligados aentenderse si quieren sacar el proyecto adelante. Esto les obliga a tratarde superar los enfrentamientos personales. Por otra parte, los miembrosven que, aunque con dificultades, el proyecto va avanzando lo quepermite recuperar cierto optimismo.

Madurez: el equipo est acoplado, controla el trabajo y sus miembroshan aprendido a trabajar juntos (conocen los puntos dbiles de suscompaeros y evitan herir sensibilidades). El equipo entra en una fasemuy productiva.

Agotamiento: buena parte del proyecto ya est realizado, quedan flecosmenores y los miembros del equipo comienzan a perder ilusin en elmismo. El rendimiento puede volver a caer y es posible que vuelvan asurgir rivalidades. Llega el momento de ir cerrando el proyecto e irliquidando el equipo, quedando nicamente aquellas personasnecesarias para rematar el trabajo.

El trabajo en equipo fue expuesto como una virtud muy importante por un sorprendente 40 por ciento de un importante estudio a base de entrevistas de ejecutivos de importantes empresas, lo que result explicable al tener en cuenta la inherente interdependencia que prima en el mundo empresarial. Ms asombroso es el

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nmero de ejecutivos procedentes de diversas empresas que opinan que el trabajo en equipo urge en sus particulares campos laborales.

Los hroes y los llaneros solitarios son personajes muertos. El poder real estriba en capturar y utilizar el talento de diversos trabajadores para conseguir las metas fundamentales de la organizacin.

Ahora dedica un momento a pensar si: Existen algunos equipos exitosos en tu compaa u organizacin? Si es as, solicita que te permitan asistir a una reunin suya. Si no, Tu compaa valora y fomenta la formacin de equipos de trabajo? Crees que tu trabajo sera ms eficaz si dependiera de un equipo de trabajo?

Pensemos un momento de qu manera se perpeta la visin tradicional en los equipos de trabajo:

Es normal tener dificultades para trabajar en equipo, aunque siempre estamos en equipo.

Haba una vez una unidad de trabajo con cuatro miembros llamados Todos, Alguien, Cualquiera y Nadie. Deba realizarse un trabajo importante y Todos estaba seguro que Alguien lo hara. Cualquiera podra haberlo hecho pero Nadie lo hizo. Alguien se enoj porque era el trabajo de Todos. Todos pens que Alguien podra hacerlo, pero Nadie se dio cuenta de que Todos no lo hara. Al final, Todos culp a Alguien cuando Nadie hizo lo que Cualquiera podra haber hecho.

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2.3. Elementos para la integracin de un equipo Cada vez nos encontramos con una mayor integracin y un mejor funcionamiento de los equipos de trabajo, es decir, que nos encontramos con equipos altamente eficaces. Pero para esto, es necesario tener presentes tres elementos:

Estructurales: de organizacin del grupo. Operacionales: de funcionamiento del grupo. Humanos: de composicin de personalidades.

En el cuadro que aparece a continuacin se muestran las caractersticas de cada uno de los elementos a los que acabamos de hacer referencia.

ELEMENTO

ESTRUCTURALES

OPERACIONALES

HUMANOS

CARA

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STI

CAS

DE LA

IN

TE- G

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N Y

EL

BUEN

FU

NCIO

NAM

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O DE

LO

S EQ

UIPO

S - Seleccin de los

miembros.

- Asignacin de roles y funciones.

- Administracin de recursos.

- Determinacin de metas y objetivos.

- Planificacin y priorizacin de tareas.

- Habilidades de comunicacin.

- Solucin de problemas.

- Resolucin de conflictos.

- Toma de decisiones.

- Supervisin de tareas.

- Seguimiento y resultados.

- Deteccin de errores y sugerencias de mejora

- Respeto.

- Honestidad.

- Responsabilidad.

- Liderazgo.

- Colaboracin.

- Delegacin.

- Orientacin hacia los resultados

Veamos ahora qu es un equipo de alto rendimiento como un claro ejemplo de equipo eficaz.

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2.4. Qu es un equipo de alto rendimiento? Cuando un grupo de individuos se unen en equipo y canalizan sus energas hacia un objetivo comn para realizar lo que ninguno de ellos poda lograr individualmente decimos que estamos ante un equipo de alto rendimiento.

Este fenmeno tcnicamente se denomina Sinergismo. El sinergismo implica las acciones simultneas de personas separadas, que tienen en su conjunto un efecto total mayor que la suma de sus actos individuales; es decir, el esfuerzo de varios trabajadores en conjunto, tiene resultados superiores a la suma de los esfuerzos individuales de cada uno de ellos.

En otras palabras, el sinergismo consiste en concentrar los esfuerzos de un grupo para que 2 + 2 = 5.

+ + =

=

Una de las tareas como miembro de un equipo o como jefe, director o supervisor consiste en identificar aquellos atributos que estn ayudando a tu equipo para ser ms eficiente y aquellos que se lo impiden. Son ocho los atributos normalmente presentes en equipos que se desempean en un buen nivel de rendimiento y efectividad. Veamos dichos atributos de un equipo de alto rendimiento:

Liderazgo participativo: crea interdependencia dando fuerza, liberando y sirviendo a otros.

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Responsabilidad compartida: establece un medio en el cual todos los miembros del equipo se sienten tan responsables como el jefe, director o supervisor por la eficiencia de la unidad de trabajo.

Comunidad de propsitos: se tiene un sentido de propsito comn en cuanto al porqu de la existencia del equipo y su funcin. Se aunan esfuerzos para el logro de una nica meta.

Buena comunicacin: crea un clima de confianza y de comunicacin abierta y franca. Con una buena comunicacin logramos el entendimiento grupal.

La mira en el futuro: para ver el cambio como una oportunidad de crecimiento y no anclarse en hechos pasados.

Concentracin en la tarea: se mantienen reuniones centradas en los resultados.

Talentos creativos: los talentos y la creatividad individuales estn al servicio del trabajo.

Respuesta rpida: en la identificacin y el aprovechamiento de las oportunidades.

Despus de haber visto en profundidad el funcionamiento de los equipos eficaces y de alto rendimiento hemos de sealar que muchas veces los equipos fracasan por diversas razones. Veamos por qu ocurre esto.

2.5. Equipos que fracasan y por qu Los equipos son medios viables y productivos para crear organizaciones en las que todas las partes obtengan beneficios y se enriquezcan en todos los sentidos.

Para tener xito en un mercado cada vez ms competitivo y con recursos cada vez ms escasos, las empresas, gobiernos, instituciones de salud y organismos educativos deben eliminar los mtodos autoritarios del pasado y adoptar modelos de

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colaboracin. Con estos modelos de cooperacin conseguimos una mayor motivacin entre los componentes de la organizacin y con ello una mayor eficacia.

A menudo los ejecutivos y jefes afirman que en sus empresas se tiene fe en los equipos; pero cuando se revisa un poco ms dentro a la organizacin, lo ms que se encuentra en uso de los equipos es un concepto que por lo general no se apoya en procesos, polticas o procedimientos. Es decir, que la idea de equipo no es tal porque luego en realidad no funciona en conjunto sino de forma individual, con lo que no conseguimos tener un equipo eficaz.

Los equipos fracasan por muchas razones. A continuacin revisaremos algunas de ellas:

En las organizaciones se emplea el tipo de equipos incorrecto. Existen diferentes tipos de equipos como ya hemos visto a lo largo de este mdulo. Ninguno de ellos se aplica a todas las situaciones. Es necesario construir el equipo ms pertinente en cada momento.

Algunos lderes disponen de equipos autnomos en su organizacin, pero pretenden controlarlos. Este control paraliza a los equipos, ejerce un efecto negativo en la moral de los empleados y resta confianza.

En las organizaciones prima la falta de claridad sobre los componentes esenciales de un equipo. As como los lderes deben informarse mejor sobre los equipos, tambin deben hacerlo todos los miembros de la organizacin. Sin la adecuada capacitacin, los empleados no sabrn hacer que los equipos funcionen exitosamente.

Es imposible formar equipos hoy y esperar que funcionen perfectamente maana. En esto est implicada, definitivamente una curva de aprendizaje que incluye un perodo de formacin, uno de confrontacin o adaptacin y una posterior regulacin del equipo para llegar a un alto rendimiento.

Se forman equipos sin hacer participar a sus miembros en la creacin de metas compartidas, las cuales sencillamente se les imponen. El xito de un

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equipo se ve gravemente daado si no se crean metas compartidas. El equipo se convierte entonces en un mero agente de puesta en prctica de ideas ajenas. Sin metas compartidas no puede haber compromiso.

Las diferencias culturales no se respetan. Es frecuente que en las asociaciones con compaas internacionales, o en el trato laboral con otras delegaciones de la propia compaa, se parta del supuesto de que ellos son iguales a nosotros, de que todas las culturas empresariales son iguales. Este supuesto es falso y puede tener devastadoras consecuencias para una organizacin ya que hay que tratar a cada compaa de acuerdo a sus caractersticas y a su modo de hacer.

Otras razones pueden ser que las metas no estn claras, por un liderazgo de equipos no efectivo o por la costumbre que tenemos de ver nicamente nuestras individualidades y diferencias.

3. VENTAJAS Y BENEFICIOS DE TRABAJAR EN EQUIPO

3.1. Ventajas Facilita un mayor conocimiento e informacin. Todas las habilidades individuales se ven complementadas. Hay un mayor nmero de enfoques a un mismo problema. La participacin en la resolucin de problemas incrementa la aceptacin. Facilita la comprensin de las decisiones. Elimina las distorsiones en la transmisin de la informacin.

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3.2. Inconvenientes La presin social es una fuerza fundamental hacia el conformismo.

Las opiniones de la mayora, en equipos sin lder, tienen poca influencia en la solucin alcanzada, aun cuando esas opiniones sean correctas.

Valoracin de soluciones. Cuando los equipos sin lder (compuestos por tres o cuatro personas) tratan de resolver problemas, proponen soluciones. Cada solucin puede recibir tanto comentarios crticos positivos como negativos.

En la mayora de los equipos sin liderazgo suele surgir el individuo dominante intentando imponer su influencia.

Metas secundarias: Ganar la polmica. La aparicin de varias alternativas hace que los individuos tengan preferencias y una vez que surgen stas se crea el deseo de apoyar una solucin. Cada vez ms la meta se identifica con imponer una decisin en vez de con encontrar la mejor solucin posible, con lo que se puede producir una merma de calidad de la misma.

En el siguiente cuadro podemos ver las ventajas del trabajo en equipo y en contraposicin las ventajas del trabajo individual:

VENTAJAS DEL TRABAJO EN EQUIPO VENTAJAS DEL TRABAJO INDIVIDUAL

El resultado es mejor cuando la solucin exige gran variedad de competencias.

El equipo acta como una importante fuente de motivacin personal.

El equipo ofrece una visin ms heterognea, amplia y creativa, lo que es importante para procesos de solucin de problemas.

El resultado es mejor cuando la decisin exige una comprensin nica y global.

El trabajo en equipo exige ms tiempo que el individual.

La concentracin es mucho mayor en trabajos de gran dificultad mental y para desarrollar procesos complejos referidos a una nica especialidad.

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La consecucin de una meta solo es posible si los dems miembros consiguen tambin las suyas.

Se tarda mucho en decidir, pero el peso de los fallos o xitos se reparten entre todos.

La consecucin de la meta no afecta en modo alguno a los resultados obtenidos por los dems.

Hay ms libertad para hacer lo que uno quiera sin tener que entrar en discusiones, muchas veces estriles.

Si los trabajadores son muy reacios a esta nueva forma de afrontar sus tareas, tienen problemas de comunicacin o personales con algunos de los componentes del equipo, si no entienden la finalidad de la tarea a realizar, si no sienten un liderazgo preocupado y comprometido, etc. es mejor permanecer inactivo y seguir como hasta entonces o preparar muy bien la composicin, tareas y funcionamiento del equipo para que ste sea realmente eficaz y no sea peor el remedio que la enfermedad.

Las barreras ms comunes que podemos encontrar en la participacin y gestin de los equipos de trabajo son las siguientes:

Existen responsabilidades y roles inciertos, no normas.

Hay una rgida estructura en el funcionamiento del equipo.

Incomodidad personal y miedo al riesgo que implica tratar con extraos.

Hay muchas dificultades para alcanzar acuerdos.

Los problemas de comunicacin son bastante comunes.

El carcter de los miembros es difcil de controlar en muchas ocasiones.

Existe una falta de conviccin en que en equipo se rinde mejor que individualmente en gran cantidad tareas.

Los directivos se resisten a comprometer el destino de sus departamentos al trabajo ms lento y lleno de potenciales conflictos que supone el trabajo en equipo.

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4. REGLAS BSICAS DE UN TRABAJO EN EQUIPO

El trabajo en equipo se basa en las 5 c:

Complementariedad: cada miembro domina una parcela determinada del proyecto. Todos estos conocimientos son necesarios para sacar el trabajo adelante.

Coordinacin: el grupo de profesionales, con un lder a la cabeza, debe actuar de forma organizada con el objeto de sacar el proyecto adelante.

Comunicacin: el trabajo en equipo exige una comunicacin abierta entre todos sus miembros, esencial para poder coordinar las distintas actuaciones individuales.

Confianza: cada persona confa en el buen hacer del resto de sus compaeros. Esta confianza le lleva a aceptar anteponer el xito del equipo al propio lucimiento personal.

Compromiso: cada miembro se compromete a aportar lo mejor de s mismo, a poner todo su empeo en sacar el trabajo adelante.

5. FACTORES QUE CONTRIBUYEN AL DESARROLLO DE UN EQUIPO

Cmo puede una organizacin que opera primordialmente con base en la iniciativa individual, transformarse en otra que utilice un enfoque ms de colaboracin y de trabajo en equipo?

El enfoque de trabajo en equipo no es nuevo, seguramente es uno de los temas ms estudiados por el ser humano, frases como: Dos cabezas piensan mejor que una;

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Todos para uno y uno para todos, entre muchas otras frases, han intentado declarar el trabajo en equipo como algo, sin lugar a dudas, requerido en las organizaciones, empresas, etc.

Normalmente, las acciones de los grupos y equipos de trabajo son consideradas ms como una contingencia que como una forma de vida o una filosofa de la gestin empresarial. Aparecen y desaparecen programas nuevos que pueden ser vistos fcilmente como lo ms novedoso en la materia.

El enfoque de trabajo en equipo debe convertirse en una filosofa de gestin, capaz de impregnar toda la cultura laboral, y no en un recurso inusual o fuera de lo comn.

Es un enfoque anlogo a un transplante de corazn en el cuerpo humano; se introduce un nuevo programa en la cultura, sin tomar las medidas necesarias para cambiarla o preparar el terreno es muy probable que se produzca un rechazo cultural al nuevo agregado, del mismo modo que un cuerpo rechaza con frecuencia al rgano implantado. Si el enfoque de equipo se aplica solamente una o dos horas en una semana de cuarenta probablemente su impacto ser limitado ya que se ver como extrao y ajeno.

Otro de los motivos del fracaso del trabajo en equipo es que muchas personas responsables de coordinar carecen de la conviccin y las aptitudes necesarias para dirigir un equipo. Ms an, los integrantes del mismo no estn acostumbrados a relacionarse en forma cooperativa; muchos no tiene la confianza exigida y las aptitudes interpersonales para funcionar como miembros de equipos. Lo que hace falta es un proceso progresivo de desarrollo del grupo. Una buena planificacin y gestin en un equipo de trabajo viene marcada por las siguientes claves estratgicas.

Liderazgo fuerte. Cultura de trabajo positiva (creacin y fortalecimiento). Apoyo para el objetivo de un departamento. Interdependencia y unin grupal, como parte fundamental del

direccionamiento del equipo. Reuniones caracterizadas por un alto nivel de comunicacin y confianza.

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Empleados exitosos al usar sus talentos creativos. Metodologa para el anlisis y solucin de problemas. Habilidad entre sus miembros para reconocer y definir oportunidades. Compromiso y conviccin de los miembros del equipo.

Adems podemos aadir otras estrategias para la planificacin como:

Entregar toda la informacin para que el equipo funcione: debe brindarse toda la informacin requerida, o indicar dnde o con quin hablar para obtenerla. La informacin debe ser siempre fidedigna y til.

Generar un clima de trabajo agradable: incluye tanto aspectos fsicos como psicolgicos. En lo fsico es importante que el lugar en donde se funcione sea relativamente cmodo, sin interferencias, y que cuente con elementos para el trabajo. Como lo usual es que los equipos se renan para compartir los avances individuales, es importante que exista una pizarra o una cartulina donde las personas puedan mostrar lo que han hecho y estimular, de esa manera, la discusin grupal. En lo psicolgico, se deben emplear las habilidades de comunicacin interpersonal - es decir, atencin, respeto y comprensin del otro- as como una buena planificacin de reuniones. Tambin es importante recompensar los avances, tanto individuales como grupales, expresando verbal y corporalmente la satisfaccin: "Ese es un buen trabajo", "estamos avanzando ms rpido de lo que supona".

Definir claramente los tiempos para lograr la tarea: aunque parezca algo obvio, es bueno recordar que una manera de darse cuenta de los avances del equipo es mediante la clara definicin de plazos para cada tarea. Es recomendable recordar a tiempo los das de reunin y las fechas de trmino de los plazos, as como lograr que todos estn de acuerdo en los das y horas de tales reuniones.

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A la hora de gestionar un grupo tenemos que ser conscientes de que se nos plantearn situaciones difciles e incluso conflictivas. Veamos qu podemos hacer cuando esto ocurra.

5.2. Qu hacer ante situaciones difciles. Las dificultades o situaciones difciles a veces tienen un lado positivo y es que en ocasiones consiguen aunar ms al equipo, todo va a depender de cmo se afronten. Veamos qu ocurre cuando se dan estas dificultades, qu actitudes toma el equipo y cules pueden ser las soluciones.

Evasiones del grupo: cuando el grupo se encuentra frente a problemas delicados, se observan ciertas evasiones; es decir, ciertos intentos de evitar el tema por miedo a equivocarse, o a ser juzgado, o por temor a las conclusiones a las que se podra llegar.

Es fundamental que el jefe del equipo informe a sus colaboradores, que no intente maquillar la situacin. Tras dos o tres experiencias que permitan al moderador localizar el obstculo, ste debe atacar mediante un procedimiento eficaz como el siguiente:

Propone abordarlo. Propone hacer la lista de peligros. Los participantes los enumeran y el moderador los va anotando en la

pizarra. Posteriormente, se pasa a analizar cada uno de ellos.

Se puede comprobar cmo a travs de esta tcnica, si el responsable del proyecto, como moderador, sabe dirigir la entrevista hasta el fondo de la cuestin y poner en claro los puntos esenciales de cada peligro, el problema pierde su carcter peligroso. Es primordial que la filosofa que impere en el equipo sea la de ante los problemas no buscar culpables sino soluciones.

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Silencios del grupo: el responsable del proyecto como moderador debe resistir la tentacin de romper el silencio. Debe comprender el significado del silencio, desde el punto de vista de la dinmica del grupo, pero es totalmente necesario que deje que sean los participantes quienes lo rompan.

Solamente cuando se trate de un fenmeno de tensin o malestar, podr entrevistar al grupo para que explique el sentido de ese silencio prolongado.

Pero, cmo hacer hablar al silencioso?

Su silencio puede interpretarse de diversas maneras: aprobacin, no tener ninguna aportacin que hacer, necesitar ms informacin, etc. Nada de esto debe preocupar al responsable del proyecto como moderador; pero hay dos clases de silencios que se deben romper:

o El silencio de la timidez. Alguien puede tener una valiosa aportacin que hacer, pero est lo suficientemente nervioso como para no hacerla. Es importante que cuando haya conseguido hacerle hablar, exprese inters y satisfaccin (aunque no necesariamente conformidad) a fin de estimular otras colaboraciones del mismo estilo.

o El silencio de la hostilidad. No se trata de hostilidad hacia las ideas, sino hostilidad hacia el responsable del proyecto como moderador, hacia la reunin en general y hacia el modo de tomar decisiones. Si lo intenta, se dar cuenta que hay algo en ese individuo que pugna por salir fuera y que es mejor que salga, a que se quede dentro.

Proteger al dbil: un aspecto a destacar es el papel que ha de tener en estas situaciones el responsable del proyecto como moderador, a la hora de encontrarnos una persona dbil en el grupo. ste debe interesarse en elogiar su colaboracin por su utilidad como medida preventiva, para evitar el aislamiento del dbil del equipo.

Puede reforzar esta actitud tomando notas por escrito de cuanto manifiesta (lo cual es siempre un estmulo para un miembro de la reunin) y referirse a

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ello ms adelante (doble estmulo). As conseguiremos que el dbil se sienta til e integrado en el equipo. Si el supervisor o lder alaba su trabajo y lo hace en pblico, delante de los dems compaeros, ste se sentir motivado, lo que favorecer su participacin y aumentar su autoestima.

6. ACEPTAR LA DIVERSIDAD DE UN EQUIPO

Saber escuchar implica saber interpretar el significado de lo que se dice, as como la intencin del que lo dice, y esto no es fcil. Escuchar no es una cuestin de inteligencia, ni est relacionado con una agudeza auditiva. Es necesaria una formacin adecuada para mejorar la capacidad de escucha.

Escuchar activamente supone percibir e interpretar con arreglo a un fondo comn de conocimientos, presunciones, creencias y sobreentendidos de los que somos escasamente conscientes.

Los objetivos de la escucha activa son los siguientes:

Asegurar al interlocutor que hemos recogido y entendido su mensaje.

Alentar al interlocutor a emitir nuevos mensajes.

6.1. El modelo Sier Lyman K. Steil, presidente de la Divisin de Comunicacin Oral de la Universidad de Minnesota ha estudiado el proceso de la escucha elaborando el modelo SIER. Este modelo se apoya en la consideracin de cuatro elementos que componen el proceso de escucha:

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SENTIR: Capacidad de percibir sensorialmente lo que otra persona est transmitiendo, es decir de or.

INTERPRETAR: Capacidad de comprender lo captado. Interpretar consiste en hacer coincidir lo que uno quiere decir y lo que el otro entiende, evitando malentendidos.

EVALUAR: Capacidad de sopesar y decidir la importancia que ese mensaje posee para uno en funcin de las propias creencias y valores, as como la validez que tiene en el contexto dado.

RESPONDER: Capacidad para completar el ciclo de la comunicacin, haciendo saber a la otra persona que hemos comprendido lo que nos ha transmitido.

Para escuchar mejor es necesario desarrollar tres actitudes que la experiencia demuestra que son caractersticas de las personas que saben escuchar.

1 Dejar hablar a los dems. Tener conciencia de no ser el nico que habla.

2 Tener consideracin y amabilidad hacia las personas con quienes uno habla. Aceptar a la persona que habla, ms que a lo que dice en s, reduce casi siempre la probabilidad de expresar respuestas emotivas y da lugar a una comunicacin sincera y plena.

3 Tener la voluntad de hacer que la escucha sea parte activa del proceso de comunicacin. Para escuchar activamente, es preciso saber hallar motivos de inters en cualquier tema que inicie la persona que habla; juzgar el contenido del mensaje, no su expresin; escuchar las ideas, no slo los hechos; poner empeo en atender, evitar distracciones, mantener la mente abierta y transmitir la sensacin de estar seriamente interesado en lo que el interlocutor est diciendo.

6.2. Cmo escuchar activamente - Empatizar, ponerse en el lugar del otro. - Dar seales no verbales de escucha:

Asentir.

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Proximidad fsica. Gestos y mmica. Postura orientada y relajada. Contacto visual. Contacto fsico ligero.

- Dar seales verbales de escucha: Sonidos confirmatorios (Mm, si, etc.). Parafrasear. Resumir. Preguntar.

- Recibir y no emitir: no anticipar lo que el otro va a decir. - Pedir ms informacin. - No cortar. - Reforzar al otro por hablarme.

6.3. Tcnicas de escucha activa Para alcanzar una escucha eficaz, el profesional debe aplicar al acto de comunicacin las siguientes ocho tcnicas:

1. Establecer un clima agradable. Hacer que el que habla se encuentre a gusto. Ello implica emplear maneras relajadas, naturales, mostrar inters hacia el interlocutor y el tema, y evitar causar una impresin de urgencia y escasez de tiempo.

2. Estar dispuesto a or a la otra persona en sus propios trminos. Una de las caractersticas del que escucha mal es la falta de capacidad para escuchar cualquier cosa que no le sea expuesta de cierta manera o con cierto tono de voz. Los mensajes que merecen atencin, no siempre se presentan bien y de modo agradable. El que escucha bien, sabe hacer que su interlocutor se sienta seguro de que es escuchado con inters.

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3. Estar preparado acerca del tema en cuestin. El profesional bien informado puede escuchar mucho mejor, evaluar las palabras de su interlocutor de modo ms inteligente y sacar ms provecho de la conversacin.

4. Ser comprensivo con las circunstancias del interlocutor. El que sabe escuchar es mucho ms tolerante que el que no sabe, y procura no prejuzgar, sino que espera a or antes que juzgar.

5. Evitar las distracciones. El que sabe escuchar asimila las partes importantes y pasa por alto las palabras que podran dar lugar a fricciones, pero no evita escuchar aquello con lo que no est de acuerdo o que le resulta delicado. Sabe or lo que se le dice, no lo que desea or.

6. Resumir las ideas bsicas, ir resumiendo mentalmente los puntos principales resulta extraordinariamente til para destacar las ideas interesantes, as como aquellas que necesitan clarificacin.

7. Repetir en esencia lo que ha dicho el interlocutor. Ayuda a fijar en la mente del que escucha la esencia de las palabras del interlocutor.

8. Preguntar. Las preguntas son una de las mejores herramientas para escuchar, ya que permiten clarificar lo que el interlocutor est diciendo, hacindole ver al mismo tiempo que el tema es interesante y se le escucha con atencin.

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Equipo de trabajo: Se refiere a la serie de estrategias, procedimientos y metodologas que utiliza un grupo humano para lograr un proyecto comn. El equipo responde del resultado final y no cada uno de sus miembros de forma independiente.

Para que un grupo se transforme en un equipo es necesario favorecer un proceso en el cual se exploren y elaboren aspectos relacionados con los siguientes conceptos:

Cohesin. Asignacin de roles y normas. Definicin de objetivos. Interdependencia positiva. Los requisitos para trabajar en

equipo son: Buenas comunicaciones interpersonales. Equipo concentrado en la tarea. Definir la organizacin del equipo. Establecer la situacin, tema o problema a trabajar. Inters por alcanzar el objetivo. Crear un clima democrtico. Ejercitar el consenso en la toma de decisiones. Disposicin a colaborar e intercambiar conocimientos y

destrezas.

El equipo tiene que tener muy claro cul va a ser su funcin, qu objetivos se le demandan.

Ventajas del trabajo en equipo: Facilita un mayor conocimiento e informacin. Todas las habilidades individuales se ven complementadas. Hay un mayor nmero de enfoques a un mismo problema. La participacin en la resolucin de problemas incrementa la aceptacin. Facilita la comprensin de las decisiones. Elimina las distorsiones en la transmisin de la informacin.

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La motivacin es el proceso para despertar la accin, sostener la actividad en progreso y regular el patrn de dicha actividad.

Tipos de motivacin: Dinero, promociones y/o ascensos (factores formales); trabajos gratificantes, participacin y reconocimiento (factores informales).

Las teoras de la motivacin son numerosas, puede centrarse en el contenido o en el proceso.

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1. Indica si en los siguientes casos se trata de un equipo de trabajo o un grupo de trabajo:

a. Los empleados de una gasolinera. b. El conjunto de profesores que dan clase a un mismo grupo

de alumnos. c. El conjunto de profesionales que participan en una

operacin quirrgica. d. El conjunto de conductores de taxis que circulan por la

misma ciudad.

2. Seala algunas de las ventajas e inconvenientes del trabajo en equipo

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Ejercicio 1 a. Grupo de trabajo, el trabajo de cada uno es independiente.b. Grupo de trabajo cuando cada uno imparte su asignatura, pero

equipo de trabajo en cuanto a la coordinacin, etc. respecto a esegrupo de alumnos.

c. Equipo de trabajo.d. Grupo de trabajo.

Ejercicio 2:

VENTAJAS DEL TRABAJO EN EQUIPO

VENTAJAS DEL TRABAJO INDIVIDUAL

El resultado es mejor cuando lasolucin exige gran variedad decompetencias.

El equipo acta como unaimportante fuente de motivacinpersonal.

El equipo ofrece una visin msheterognea, amplia y creativa,lo que es importante paraprocesos de solucin deproblemas.

La consecucin de una metasolo es posible si los demsmiembros consiguen tambinlas suyas.

Se tarda mucho en decidir, peroel peso de los fallos o xitos sereparten entre todos.

El resultado es mejor cuando ladecisin exige una comprensinnica y global.

El trabajo en equipo exige mstiempo que el individual.

La concentracin es mucho mayoren trabajos de gran dificultadmental y para desarrollar procesoscomplejos referidos a una nicaespecialidad.

La consecucin de la meta noafecta en modo alguno a losresultados obtenidos por losdems.

Hay ms libertad para hacer lo queuno quiera sin tener que entrar endiscusiones, muchas vecesestriles.

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Aprender a trabajar en equipo Margarita Martnez y Maribel Salvador Paidos, 2005

El trabajo eficaz en equipo Michael a. West Paidos, 2003

Fundamentos de trabajo en equipo para equipos de trabajo / Jos Snchez Prez. Madrid: McGraw-Hill, 2006.

Trabajo en equipo: dinmica y participacin en los grupos / Guillermo Ballenato Prieto. Madrid: Pirmide, D.L. 2005.

Aprender a trabajar en equipo / Margarita Martnez, Maribel Salvador. Barcelona: Paids, 2005.

Los secretos de la gestin de los equipos de trabajo: conseguir equipos innovadores, creativos y de xito / Michael West Barcelona: Blume, 2004.

La gestin de la actitud: cmo crear un clima de confianza y de comunicacin en los equipos de trabajo, para conseguir una gestin ms eficaz / Manuel Giraudier. Barcelona: Obelisco, D.L. 2002.

El trabajo en equipo: Ventajas y dificultades / Jon R. Katzenbach. Barcelona: Granica, D.L. 2000.