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ESPECIALIZACIÓN ACCIÓN SIN DAÑO Y CONSTRUCCIÓN DE PAZ

1

TRABAJO DE GRADO

“HERRAMIENTA DE EVALUACIÓN INSTITUCIONAL ENFOQUE ACCIÓN SIN DAÑO Y CONTRUCCIÓN DE PAZ

RIESGOS DE DAÑO O ACIERTOS PARA LA TRANSFORMACION DE

CONTEXTOS DEMANDANTES”

LUISA FERNANDA SUZUNAGA REYES

445449

Trabajo de grado presentado para optar al título de Especialista en

Acción sin Daño y construcción de Paz

UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA

FACULTAD DE CIENCIAS HUMANAS

DEPARTAMENTO DE TRABAJO SOCIAL-PIUPC

Bogotá, 2011


2

ÍNDICE

1. Objetivos 4

1.1 Objetivo General

1.2 Objetivo Específico

2. INTRODUCCIÓN

2.1 Justificación 5

2.2 La Herramienta 10

2.3 Las Fundaciones 13

3. Marco Conceptual-Sustento de la Herramienta 15

3.1 Acción sin Daño

3.2 Construcción de Paz

4. Metodología 42

5. Herramienta y Tabulación 46

6. Informe Final (Evaluación de las Instituciones y gráficas) 55

7. Lecciones Aprendidas 71


3

RESUMEN

En un contexto de conflicto como el colombiano, son muchas las nuevas

organizaciones de trabajo social y ayuda humanitaria, que en ocasiones parten de

iniciativas meramente filantrópicas. Todas ellas tienen como objetivo implícito o

explicito la construcción de paz y la transformación social. Sin embargo, no solo a estas

instituciones sino a muchas otras se ven envueltas el dilema planteado por Mary B.

Anderson: “¿Por qué la ayuda destinada a hacer el bien termina haciendo daño?”.

Trabajo entonces, bajo los enfoques de Acción sin Daño y Construcción de Paz, una

herramienta de auto-evaluación para que las organizaciones reconozcan sus riesgos de

daño a la comunidad o sus capacidades para transformar. Esta herramienta consta de

un cuadernillo de 83 preguntas que serán evaluadas cualitativamente, y su resultado se

presentara a cada organización por medio de sesiones de reflexión y capacitación.

In a context of conflict like the one Colombia immersed in, there are constantly

newborn organizations for social work and humanitarian aid, stemming sometimes from

purely philanthropic initiatives. They all have one objective, either implicitly or explicitly,

to build peace and to transform their society. However, not only these institutions but

many others are caught with the dilemma stated by Mary B. Anderson: Why do aid to

do good ends up doing harm? I work, therefore, a self-assessment tool for

organizations to recognize their risk of doing harm in the community or its ability to

transform, these all based on two approaches Do No Harm and Peace building. This

tool is presented as a booklet of 83 questions that will be evaluated qualitatively and

the result are presented to each organization through sessions to reflect and training.

ABSTRACT


4

OBJETIVOS

Objetivo General: Formular una herramienta para la medición de

riesgos de daño y/o capacidades de transformación de conflictos en la

implementación de proyectos de ayuda comunitaria en marcos de

organizaciones no gubernamentales fundadas por empresarios.

Objetivos específicos:

1. Diseñar una herramienta para la evaluación de proyectos de ayuda

comunitaria en marcos de organizaciones no gubernamentales, fundadas por

empresarios, desde un enfoque de Acción sin Daño (EASD) y Construcción de

Paz.

2. Evaluar con la herramienta diseñada los riesgos de la experiencia de la

en las organizaciones: Cuidarte y Poca-Lana desde un enfoque ASD

3. Evaluación y re-diseño de la herramienta misma.


5

INTRODUCCIÓN Y JUSTIFICACIÓN

Altruismo, desespero, oportunidad, mercadeo, menos impuestos,

conciencia de cambio, entre muchas otras razones han llevado a millones de

organizaciones, fundaciones y empresas a organizar y realizar proyectos que

mitiguen el detrimento de la dignidad humana. No es la primera y tal vez la

última vez en que la humanidad se enfrenta a la continua degradación de su

condición, la violencia, las guerras, la violación a los derechos humanos. Sin

embargo, como lo señaló Vicenc Fisas, profesor – investigador de la Escuela de

Cultura de Paz, en la presentación del anuario Procesos de Paz 2011, “…nunca

antes habiamos tenido tanta información ni tantas herramientas diplomáticas

para resolver los conflictos; no habian existido tantas instituciones formalmente

organizadas para ayudar, proteger y defender la dignidad de las víctimas. Aun

así, los conflictos continúan, las sociedades afectadas son re-victimizadas y nos

preguntamos ¿por qué?”

La búsqueda por una respuesta fue el punto de partida para Mary B.

Anderson, en el marco de esta especialización en Acción sin Daño y

Construcción de Paz, y por ende para este propuesta académica que se

constituye en mi trabajo de grado. Anderson abre el debate preguntándose –en


6

consonancia con Fisas-, por qué existiendo tantas maneras de ayudar y tantas

manos dispuestas a hacerlo, los conflictos persisten y permean todos los

ámbitos de la sociedad afectando a unos en mayor medida que a otros.

Iniciando con un trabajo acerca de la victimización de la mujer en contextos

conflictivos1, la investigación lleva a reflexionar acerca de “¿Por qué la ayuda

destinada a hacer el bien termina haciendo daño?”2, y “¿cómo realizar ayuda

humanitaria o cooperación al desarrollo en contextos de conflicto, para que en

lugar de nutrir y exacerbar el conflicto, ayuden a los actores locales a retirarse y

establecer sistemas alternativos de resolución?”3. Estos cuestionamientos son la

base fundamental para la creación y aplicación de la herramienta que aquí de

propone.

En el caso particular de Colombia, es importante reconocer el contexto

conflictivo que encierra a todo el país. La situación de violencia, el conflicto

armado, –recientemente reconocido por el presidente Juan Manuel Santos en

mayo 2011-, la violación de los derechos humanos, la agudización de la

pobreza, el analfabetismo, son parte de las problemáticas manejadas por

diversas fundaciones y organizaciones que, desde un accionar de carácter

social, tratan de proponer soluciones, asistir a las poblaciones afectadas y suplir

lo que en primera instacia debiese ser responsabilidad del Estado.

1 CDA Collaborative Learning Projects. Biography: Mary B. Anderson. Retrieved May 12, 2011, from

http://www.cdainc.com/staff/mary_b_anderson.php

2 Anderson, Mary B. (2009). Acción sin Daño. Cómo la ayuda humanitaria puede apoyar la paz o la

violencia. (Pág.47). Bogotá: Lynne Reinner Publisher, Inc

3 Idíd., (Pág.47)


7

“En 2010… violaciones al derecho internacional humanitario y otras

normas fundamentales que protegen a las personas en situación de

violencia. Algunas de estas violaciones fueron” 4:

Ahora bien, esta labor se torna frustrante y la esperanza parece

desvanecerse para muchos de los damnificados por el conflicto. ¿Por qué? ¿En

qué se falla? Son una vez más las preguntas que tanto organizaciones como

sociedad civil ponen en perspectiva. Teóricos como Anderson y los docentes de

la especialización Acción Sin Daño Y Construcción de la Universidad Nacional de

Colombia (Bogotá), orientan y ayudan a prever las consecuencias de nuestras

actuaciones y más que soluciones, se nos ofrece entonces reflexiones en

4 Ibíd., (Pág. 13)

• Desplazamiento

• Desaparición

• Homicidios y ataques en

personas protegidas

• Ocupaciones de bienes

civiles privados o públicos

• Amenazas y maltrato

físico y psicológico

• Casos de contaminación por

armas que afectaron a

individuos o comunidades.

• Restricción del acceso a

los servicios de salud de

personas y comunidades

• Infracciones contra la

misión médica

• Violencia sexual

• Reclutamiento de menores

de edad

(En negrilla temas a tratar por

las fundaciones a evaluar en

el piloto de la herramienta)


8

diferentes aspectos para asi evitar la prolongación del daño y transformar

positivamente la situación de desventaja que se presenta en la sociedad.

Se convierte en un reto incluso la ayuda a “pequeña”escala. El trabajo de

fundaciones de carácter social que intentan aportar a la transformación de

Colombia requiere una inversión alta no sólo de recursos humanos y

económicos, sino además en prácticas que fortalezcan y proyecten los efectos

positivos de las acciones más pequeñas sobre una sociedad que quiere

encontrar una solución pacífica al conflicto.

El papel de todo aquel que desea moverse en beneficio de la sociedad,

implica una responsabilidad de altas impliaciones en los procesos de

transformación. Por las características del contexto colombiano, como fueron ya

presentadas, no es válido el escenario de “hacer por hacer”; deben entonces

realizarse actividades de manera consciente y con objetivos constructores. Por

esto es necesario que estas reflexiones se den no sólo a nivel macro de las

organizaciones nacionales o internacionales de ayuda humanitaria, sino que se

lleven a un plano individual, en el que toda persona que desarrolle tareas en el

campo de los derechos humanos y la dignidad humana también tenga la

oportunidad de mirar el alcance de sus labores y la mejor manera potencializar

su labor.

El cuadernillo de preguntas que aquí se presenta, pretende evaluar desde el

interior de la organización, la conciencia que se tiene acerca de la

responsabilidad transformadora del trabajo.

En aras de precisar los alcances de este estudio, delimitar el primer piloto de

esta herramienta, a dos organizaciones que nacen a partir de la empresa

privada, con el propósito de evaluar la manera como estas organizaciones

implementan el desarrollo de sus proyectos. Como parte del resultado final se


9

entregará a cada organización un informe de los indicadores evaluados y –

acorde a los resultados-, las capacidades de transformación de contexto

demandante o riesgo de daño que cada organización esté en capacidad de

potencializar, esperando que en el mediano plazo sea una herramienta que

ayude al mejoramiento de cualquier organización de trabajo social y

humanitario de tipo no gubernamental y más especificamente las

organizaciones de origen filantrópico.


10

LA HERRAMIENTA

La herramienta es un cuadernillo de 84 preguntas (número a

reconsiderar) en las que se les pregunta a los miembros de la institución, acerca

de su percepción personal acerca de la visión de su institución y de la manera

en que se estan elaborando los proyectos. En el se evaluan los riesgos de daño

por el impacto de la ayuda, siguiendo casi de manera sistemática los

indicadores que presenta Mary B. Anderson en su libro Acción sin Daño: Cómo

la ayuda humanitaria puede apoyar la paz o la guerra. Cuestiona de igual

manera la consciencia acerca de la labor transformadora como agentes de

ayuda. Por otro lado se intenta conocer el nivel de sensibilidad a los contextos

demandantes. ¿Se conocen, se entienden, se identifican los grupos y las

necesidades, las causas de conflicto, las problemáticas, etc?. Además también

considero que por la naturaleza de las instituciones evaluadas, las cuales

describiré en el siguiente punto, es importante que vean de que manera sus

proyectos se enfocan en contruir paz desde el enfoque local.

El cuadernillo se trata en principio de una herramienta institucional para

reflejar sobre un plano cartesiano, donde se ubica la institución y sus proyectos,

bien sea en un alto nivel de riesgo a causar daño, o en un nivel de desarrollo

alto de las potencialidades para la transformación social.


11

A la fundación, se le hace entrega entonces de un informe de

capacidades de transformación o riesgos de daño desde la perspectiva de

Acción sin Daño y Construcción de Paz.

Los resultados se presentan de la siguiente forma.

Y

X

Y equivale al nivel de riesgos de daño, pueden ser altos o bajos. Un alto

riesgo de daño se da por desconocimiento del contexto, por riesgo a generar

dependencia a la ayuda, por ignorar divisores y conectores, etc. Una fundación

con falencias y altos riesgos de causar daño se ubicaria en la posición del circulo

verde.

X, por su parte equivale a la potencialidad para transformar. Indicadores

como fomentar el liderazgo local, procurar la igualdad, etc. Marcarán un mayor

puntaje que ubicará a la fundación en un nivel alto de transformación y bajo de

riesgo de daño, como seria la ubicación roja.


12

Una institución se puede también encontrar un nivel medio en el que

tiene cierto riesgo de daño y cierta posibilidad de transformar, como lo muestra

el circulo lila.

De esta manera la función de esta herramienta es entregar a la

institución una primera idea de cómo sus acciones se podrían potencializarce

basados en el estado actual de estas. No es ningún caso el propósito de esta

investigación el aligerar conceptos acerca de si la labor realizada están bien o

mal, sino que se intenta entregar un elemento útil de reflexión.


13

LAS FUNDACIONES

Las fundaciones a evaluar en el piloto de este trabajo son CUIDARTE y

POCALANA, ambas de carácter privado, de corte “altruista”, es decir, no

responden a un quehacer diario de un grupo de personas, sino a un trabajo de

ayuda social que nace por voluntad de un grupo de ejecutivos de diferentes

empresas, que intentan no quedarse ajenos a los conflictos de comunidades

menos favorecidas o en condición de indigencia. Como es el caso de CUIDARTE,

también pretende transformar contextos desde la reflexión generada a grupos

de altas esferas economicas.

Cuidarte tiene un carácter privado, con una marcada inclinación cristiana,

que enfoca el grueso de su trabajo a la “capacitación en valores”, a través de

charlas que se llevan a cabo en desayunos comunitarios, cenas y diferentes

actividades, se intentan acercar la familia como núcleo social y llevar a sus

miembros a conscientizarce de su valor como seres humanos y su

potencialidad como gestores de un proyecto de vida, que en la mayoria de

casos se presenta como una voluntad de Dios y lo mucho que Él tiene para

estas personas.


14

Sus proyectos actualmente son:

1. Familias un cuerpo. (Valores en familia)

2. Es tu decisión. (Jóvenes embarazadas que piensan en aborto)

3. Tú eres responsable. (Enseñanza en valores y como agentes

transformadores desde las bendiciones obtenidas. Para Grupos con

solvencia económica)

En un mismo plano de estudio, POCALANA se presenta así misma de la

siguiente manera:

“La fundación pocalana nació a finales de 1992 de un grupo de jóvenes

que busca hacer algo por la gente que vive en las calles. Desde sus inicios ha

tenido el objeto pricipal de brindar amor a los habitantes de la calle

(recicladores, desplazados, trabajadores ambulantes, etc. Cientos de voluntarios

han recorrido las oscuras y frias calles de Bogotá para darles amor, compaña y

un agua de panelacon sanduché a los niños, jovenes, adultos y adultos mayores

que alli viven”.

Es una fundación basada en principios de amor, integridad, respeto,

humildad, compromiso y temor a Dios5. Ellos buscan formar jóvenes y líderes

comprometidos con la realidad colombiana y en especial con las comunidades

vulnerables, que desde su condición de confort prefieren ayudar y no ignorar un

contexto demandante que los rodea.

5 Pocalana 2010: http://www.pocalana.com/somos.htm. Recuperado en 8 de mayo, 2011.

http://www.pocalana.com/somos.htm


15

MARCO CONCEPTUAL – JUSTIFICACIÓN TEORICA DE LA HERAMIENTA

El quehacer humanitario en contextos demandantes requiere de una

evolución constante y por esto se enmarca en experiencias constantes de

acierto y error. Este trabajo necesita de una interacción permanente entre la

ayuda y el conflicto6. La autora de este enfoque intenta precisamente

“sistematizar” el trabajo para evitar el daño7. Esta sistematización no consiste

en un mecanismo fijo de pasos a seguir en el desarrollo de proyectos de

carácter social o humanitario, sino que establece desde experiencias reales,

ciertos parámetros y temas a analizar desde lo local, desde el mismo conflicto y

de la ayuda dentro del conflicto, para de esta manera no solo evitar el daño,

sino también transformar el conflicto y así construir paz.

Esta herramienta, que es resultado de un análisis realizado a lo largo de

estos dos semestres y un estudio profundo que se da durante el desarrollo de

este trabajo de grado, se basa entonces en estas dos perspectivas o enfoques

que dan nombre a la especialización; Acción sin Daño, y la construcción de paz,

específicamente la transformación del conflicto desde lo local.

6 Anderson, Mary B. (2009). Acción sin Daño. Cómo la ayuda humanitaria puede apoyar la paz o la

violencia. (pp.13). Bogotá: Lynne Reinner Publisher, Inc. 7 Ibíd. (pp.79).


16

Bajo el enfoque de Acción sin daño los conceptos en los cuales se basa la

herramienta son:

Posibles daños desde el trabajo o ayuda humanitaria

Divisores: Identificación y niveles de exacerbación

Conectores: Capacidades locales para la paz (bottom up), identificación y

fortalecimiento.

Mensajes éticos implícitos.

Impactos de la ayuda sobre el conflicto a través de transferencia de

recursos.

Análisis del conflicto o contexto demandante.8

ACCIÓN SIN DAÑO

El cuestionamiento en la realización de esta herramienta bajo este

enfoque, se centra en la búsqueda de indicadores que adviertan a las

organizaciones acerca de los riesgo de causar daño, y ante todo los riesgos que

se hacen latentes por el poco conocimiento o análisis del contexto y la

comunidad con la que se trabaja o para la cual se desarrollan e implementan los

proyectos.

Como lo indica la Profesora Martha Nubia Bello, Directora del Convenio

Tripartito UN-COSUDE-GTZ (2009), “En el contexto colombiano este debate

resulta de especial importancia ya que cada vez son más evidentes los

equívocos, las incoherencias y las impertinencias que cometen las agencias en

nombre de la acción humanitaria, la paz y el desarrollo. En ocasiones estos

8 Conflicto y contexto demandante serán usadas como sinónimos en aras de ampliar el concepto e incluir

las acciones realizadas por las organizaciones que serán evaluadas en el piloto de la herramienta.


17

impactos se producen por el desconocimiento de los contextos sociopolíticos y

culturales por parte de quienes intervienen”9. Asi, las instituciones u

organizaciones debiesen tener en cuenta los siguientes aspectos, al evaluar su

labor y su conocimiento respecto al contexto en diferentes aspectos que

presentaré de manera más clara a continuación:

Posibles daños desde el trabajo o ayuda humanitaria y los impactos de la

ayuda sobre el conflicto a través de transferencia de recursos.

Retomamos aquí la pregunta “¿Por qué la ayuda destinada a hacer el

bien termina haciendo daño?”10. Son varios los impactos negativos que la ayuda

humanitaria o el trabajo social puede tener sobre las comunidades, convirtiendo

los resultados de sus proyectos en algo negativo, ya que estos se plantean

desde un contexto y una cosmovisión diferente, y que en ocasiones difiere

tangencialmente de la realidad vivida por los grupos receptores de las ayudas.

En la herramienta se evalúan indicadores que son considerados importantes e

incluyentes de lo que el concepto de Acción sin Daño expone.

Es importante que la organización conozca el contexto para saber así

como optimizar la entrega y recepción de los recursos y en general el tipo de

trabajo que se pretenda ofrecer. Mary B. Anderson nos habla de El Robo, “Los

combatientes roban con regularidad bienes de la ayuda humanitaria y los

9 Bello, Martha N. (2009). En Anderson, Mary B. (2000). Acción sin Daño. Cómo la ayuda humanitaria

puede apoyar la paz o la violencia. (pp.5). Bogotá: Lynne Reinner Publisher, Inc.

10 Anderson, Mary B. Acción sin Daño. Cómo la ayuda humanitaria puede apoyar la paz o la violencia.

(pp.47). Bogotá: Lynne Reinner Publisher, Inc.


18

utilizan para financiar sus esfuerzos de guerra”11. En el caso de las fundaciones

con las que realizamos el piloto de la herramienta, no hablamos de Robo y

Combatientes, ya que no es el contexto de su trabajo, más hablamos entonces

de oportunismo o saboteo y líderes negativos de la comunidad o grupos

conflictivos.

Considero entonces necesario que la organización reflexione pos o pre a

sus labores, que mecanismos se están poniendo en práctica para

optimizar el uso de los recursos y para que estos no lleguen a las manos no

indicadas, siendo tal vez mal utilizados o que simplemente no lleguen al

destinatario indicado. (Indicador 1. Se busca garantizar el uso óptimo de

los recursos).

Con base al “Qué Hacer: Planear alternativas”12, se realizan las preguntas

que presenta la herramienta y la matriz de desarrollo del este trabajo.

(Indicador 2. Se trabaja por evitar que personas oportunistas hagan

uso de la ayuda sin necesitarla realmente)

11

Ibíd. (pp.49)

12 Ibíd. (pp.50)

1. ¿Cómo se entrega la ayuda? Directamente ___ A través de intermediarios de públicos ___ Directamente por un grupo seleccionado por la organización ___ A través de intermediarios privados ___ Directamente por la organización y quien quiera participar ___ A través de un líder local ___

2. ¿Cómo se seleccionan los grupos receptores de la ayuda? Al azar ___ Referidos de otra institución ___ Por cercanía geográfica ___ Por vínculos anteriores ___ Por medio de observación y selección ___


19

3. ¿Qué mecanismos utilizan para informarse, saber y monitorear quien recibió la ayuda?

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

____________

4. Posterior a la ayuda se realizan visitas de monitoreo.

Semanalmente ___ Mensualmente ___ Anualmente ___ Depende del proyecto ___ No se realizan ___

5. Los grupos receptores son los mismos por largos periodos de tiempo

SI NO A VECES

6. Cambiamos con alta frecuencia la comunidad receptora

1 2 3 4 5

7. Nuestros proyectos se desarrollan a largo plazo

1 2 3 4 5

8. *¿Cuales son los principales objetivos de ayuda social? Asistencialistas ____ Entrega de bienes (necesidades inmediatas) ____ Apoyo psicosocial ____ Trabajo desde ofertas profesionales ____ Proyectos a largo plazo ____ Transformación del contexto de cultura y paz ____ 9. Cada profesional le ofrece a la comunidad sus servicios y conocimientos de manera gratuita.

1 2 3 4 5


20

Un segundo impacto negativo que puede traer consigo la ayuda, como lo

presenta la misma autora es el Afectar los Mercados. “La ayuda puede

estimular las distorsiones al alimentar la economía de la guerra y afectar la

producción propia de los tiempos de paz”13. Una vez más, aun cuando el

contexto demandante que manejamos en este caso en particular no se refiere a

conflicto armado como tal, hablamos entonces de tiempos de desarrollo y

calma. Es de utilidad para la organización, en aras de no causar daño, y de la

comunidad, para no crear dependencia de la ayuda, que se haga uso de

recursos locales que estén siempre a mano en caso de ser necesarios y no que

tenga que siempre estar presente la ayuda para ser provistos de ellos.

13

Ibíd. (pp. 52)

10. ¿Se realiza un censo de las personas que reciben la ayuda?

SI NO A VECES

11. Se realiza un censo de quienes reciben al final la ayuda y se compara con la lista objetivo

1 2 3 4 5

12. ¿Cómo se evita la intervención de agentes saboteadores / oportunistas? __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

13. En las comunidades con las que usted trabaja el riesgo de actores oportunistas o fallar en

la elección de quienes deben recibir la ayuda en su concepto, es:

a. 0% a 20% b. 21% a 40% c. 41% a 60% d. 61% a 80% e. 81% a 90%

Información basada en datos oficiales _______ Información basada en ponderado personal _______


21

(Indicador 3: Se utilizan los recursos locales como herramienta útil o

complementaria para la ayuda ofrecida)

Otro impacto importante de la ayuda sobre el contexto se concentra en la

distribución misma y como esta puede “reforzar las tensiones”14. La autora

argumenta como la entrega diferencial de los recursos puede generar más

tensiones con respecto a envidias, a marcas sociales o de género. La repartición

diferenciada aun cuando puede partir de un principio de “darle más al que tiene

menos” y viceversa, con una intencionalidad positiva, puede desencadenar

problemas antes no existentes. (Indicador 4: Se implementan maneras de

evitar la distribución diferenciada para causar profundizar las

dificultades).

14

Ibíd. (pp.56)

14. ¿Quiénes proveen en mayor medida los recursos materiales y humanos para realizar el proyecto? Patrocinadores ___ Donadores Privados ___ Organización ___ Fuentes locales ___ Gobierno ___ Iglesia ___

15. ¿Qué papel cumplen los miembros de la comunidad durante la realización de los proyectos? __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

16. ¿Los miembros de las comunidades son colaboradores directos de los proyectos?

SI NO A VECES

17. Los proyectos de trabajo se dirigen a Barrios ___ Poblaciones especiales en un barrio ___ Comunidades ___ Grupos pequeños en comunidades ___ A quien busque la ayuda ___


22

Los dos últimos indicadores correspondientes a los posibles daños desde

el trabajo o ayuda humanitaria y los impactos de la ayuda sobre el conflicto a

través de transferencia de recursos, se relacionan con los impactos a nivel

político y la legitimación de personas equivocadas, refiriéndose a las figuras de

autoridad que se pueden establecer perjudicialmente a través de la ayuda. El

quinto indicador (Indicador 5. ¿Se están deslegitimando a las

autoridades locales quitándole responsabilidades?), pretende cuestionar

a la organización acerca de su propio rol dentro de la comunidad, si ella se ve

como “salvadora” y proveedora de todo en lo que el Estado tal vez esté

fallando. En el contexto de las organizaciones no gubernamentales, también es

bastante común encontrar personas que desconocen la labor del gobierno a

razón de su descontento y por tanto, lo desligan de todo proceso en el cuál

podria llegar a ser herramienta útil, o incluso de tareas que le corresponde. Esto

es un mensaje implicito para la comunidad también, la cual observa que la

institución privada es más que suficiente para la satisfacción de algunas

necesidades y no el estado.

18. ¿La comunidad o grupo receptor de su trabajo está en contacto con comunidades no ayudadas?

SI NO A VECES 19. La ayuda dada ha ocasionado conflictos por envidias entre receptores y no receptores de la ayuda

1 2 3 4 5 20. Escoja una de las siguientes opciones y justifique por qué. Usted y la organización son responsables de los proyectos ___ Usted y la organización son responsables de la comunidad ___ ¿Por qué? __________________________________________________________________


23

También es importante conservar los limites y evaluar los alcances

políticos, ya que las autoridades y entidades locales pueden estar

descargándose de trabajo en las organizaciones que realizan trabajos en la

comunidad de la cual son responsables, dejando de hacerse cargo de tareas

que les corresponden, incluso, constitucionalmente.

21. ¿Qué papel juegan las autoridades locales (estatales y comunitarias) en los procesos propios de su función? _______________________________________________________________________________

____

22. ¿Considera que su trabajo debe en ocasiones asumir las funciones de la JAL o de la alcaldía local?

SI NO A VECES ¿Por qué?______________________________________________________________________

23. Buscamos no sólo tener la aprobación de las autoridades locales, sino lograr su involucramiento y ayuda en los proyectos desarrollados 1 2 3 4 5

24. Es política de nuestra organización no referirse negativamente a las autoridades gubernamentales enfrente de la comunidad así sea su opinión personal

SI ___ SI, y dificulta el control ___ NO, Cada individuo es libre de opinar___ NO, y carece de importancia hacerlo ___

25. ¿Cree que el gobierno es un actor útil en el desarrollo de su trabajo? ¿Reciben en la organización este tipo de apoyo? _______________________________________________________________________________


24

El sexto indicador, busca ayudar a la organización a tomar consciencia de

que la obediencia a grupos al margen de la ley o grupos de influencia negativa,

no sólo “evita” problemas, como es la intención de muchos, sino que legitima su

posición de mando y manipulación, lo que puede crear un mayor sometimiento

de la comunidad ante estos actores. (Indicador 6. Se negocia y obedecen

normas de grupos al margen de la ley, autoridades auto-empoderadas

a través del conflicto)

26. ¿Cuál es su conocimiento acerca de los actores / causantes de conflicto en su comunidad? ________________________________________________________________________________

27. ¿Son los grupos violentos los causantes de la problemática que usted atiende? 1 2 3 4 5 28. ¿Existen grupos que imponen ciertas condiciones para su trabajo en la comunidad?

SI NO A VECES 29. ¿Procuramos cumplir los condicionamientos impuestos por grupos violentos para evitar el agudizamiento de conflictos en la comunidad? 1 2 3 4 5


25

Capacidades para la Paz (Conectores) y Capacidades para la Guerra

(Divisores)

Uno de los elementos esenciales y claves para la construcción de paz

desde el enfoque de Acción sin Daño, es el análisis y reconocimiento de las

Capacidades Locales para la Paz (CLP), que deben ser explotadas y motivadas

para el bien de la comunidad. De igual manera, resulta importante el

conocimiento de los Divisores o Capacidades para la Guerra, los cuales están

latentes en el contexto demandante y deben entonces ejecutarse estrategias y

planes de acción que eviten al máximo su exacerbación.

Son 5 los indicadores que considero evaluables en esta área

considerándolos nuevamente relevantes e integradores. Los indicadores que

evalúan la integración y conocimiento de las CLP serán integrados con los

indicadores de riesgo a exacerbar los divisores. Esto responde a la realidad de

las instituciones con las que trabajo, que al fomentar los conectores, quitan

peso o anulan a los divisores.

El primero de ellos (Indicador 7. Se reconocen las instituciones

que son de importancia para la comunidad), se justifica en el hecho de

que en la mayoría de las comunidades en contextos conflictivos tienen dentro

de sí estamentos que son de beneficio y respeto mutuo entre los grupos en

disputa. Incluso cuando la problemática es más de corte cultural,

comportamental y de aprovechamiento de recursos, existen en la sociedad

instituciones que la mayoría reconocen como “de todos”, proveedoras de un

bien común y su cuidado debe ser procurado por todos los miembros, por

ejemplo el mercado y la infraestructura (Ejemplos de Anderson 2009).

30. ¿Cuál es el ente gubernamental directamente responsable de las comunidades con las que

usted trabaja, con referencia a la temática que sus proyectos atienden?

________________________________________________________________________________


26

Estos lugares y las actividades allí realizadas son por lo general un foco

de vinculación comunitaria, da entonces pie a situaciones de tolerancia y por

momentos se apacigua el conflicto mientras todos estén en este lugar. Esta no

es la regla, pues es bien sabido que los grupos al margen de la ley usan de

igual forma estos lugares para debilitar a las comunidades y desmoralizarla

atacándola. Sin embargo, estas circunstancias y lugares donde los grupos y

familias se identifican las unas con las otras, logran crear vínculos también de

resistencia y oposición a los actores armados. Por esto reconocer esas

situaciones en particular que generan paz, incluso momentánea, deben ser

legitimados y usados por las organizaciones como ejes fundamentales para

planeación y ejecución de proyectos. (Indicador 8. Se reconocen puntos y

circunstancias de tolerancia y que apaciguan las pronlematicas

sociales)

31. ¿Qué importancia tiene la familia en la planeación y realización de los proyectos?

0 1 2 3 4 5

32. ¿Bajo qué contextos, lugares o eventos, se observa mayor tolerancia por parte de los

grupos conflictivos de la comunidad?

Eventos deportivos___ Eventos religiosos___ Escolares___

De Salud*___ Alimenticios___

33. Utilizamos los espacios de alta tolerancia como elemento útil para la programación y ejecución de los proyectos.

1 2 3 4 5


27

Al igual que los lugares, los valores, la religiosidad, las creencias, la

cosmovisión que se comparte, es un factor de unidad. Este indicador en

particular se refiere a un constante causal de dificultad para instituciones que

trabajan en zonas de Bogotá, donde el alto índice de población desplazada

permite que varias culturas y visiones de mundo se conjuguen en un mismo

barrio o cuadra, lo que dificulta el proceso de identificación de valores que

mueven a la comunidad. Sin embargo es un trabajo que debe ser hecho por la

organización, incluso para darse cuenta que tan variado es el grupo poblacional

a atender. (Indicador 9. Se conocen los valores que mueven a la

comunidad).

Anderson llama a estas capacidades actitudes y Acciones, Valores e

Intereses compartidos. “Actitudes y Acciones […], en medio de la guerra

algunas personas y grupos continúan expresando tolerancia, aceptación y

aprecio por la gente del bando contrario”15. Son este el tipo de actitudes que

muchas organizaciones ignoran, inclinando su balanza de impacto hacia el daño

y no hacia la transformación del conflicto. Un proyecto de construcción de Paz o

de desarrollo en que se solidifiquen las redes de unidad e identidad grupal, son

esenciales para el empoderamiento de las comunidades, se pretende,

construyan su paz y cuyos proyectos se auto sostengan. (Indicador 10. Se

reconocen y hacen conocer los factores que los identifican como

comunidad aun en un contexto conflictivo).

15

Ibíd. (pp.38)

34. ¿Qué nivel de importancia tiene la religión para la comunidad con que usted trabaja?

0 1 2 3 4 5


28

35. ¿Qué religión o creencia practica la mayoría de los miembros de la comunidad?

1. _______________________________________________________________ 2. _______________________________________________________________ 3. _______________________________________________________________ 4. _______________________________________________________________ 5. _______________________________________________________________

36. En su opinión la religión es, en la comunidad, gestora de:

Paz ___ Conflicto ___

¿Por qué?_____________________________________________________________

37. ¿Qué diferencias generan conflicto? Diferencias Económicas ___ Diferencias de género ___ Diferencias Culturales ___ Exclusión ___ Diferencias Deportivas ___ Competencias por recursos ___ Diferencias Políticas ___ Diferencias de ideales ___

38. La organización se esfuerza por mostrar a la comunidad sus fortalezas.

1 2 3 4 5

39. ¿Cómo refuerza la organización desde su trabajo, la identidad de la comunidad como unidad? ___________________________________________________________________________________

40. ¿Qué tan importante es que la comunidad conozca que los hace iguales?

0 1 2 3 4 5

41. ¿Se refuerzan los valores comunes y rasgos de identidad grupal de la comunidad? SI NO A VECES


29

CONSTRUCCIÓN DE PAZ Y TRANSFORMACIÓN DE CONFLICTOS

Aun cuando siempre se habla de conflicto o contexto de conflicto, por la

naturaleza de las fundaciones a evaluar en este piloto de la herramienta

hablaremos también de “Contextos Demandantes” (termino tomado de la

cátedra de Fortalecimiento Institucional y Agotamiento Emocional de la

especialización). Nos referimos al contexto de esta manera, ya que muchas

fundaciones trabajan, no sólo en comunidades afectadas directamente por el

conflicto armado o el conflicto violento, sino que están también inmersas en

problemáticas sociales de otro tipo que desmejoran la calidad de vida y cuya

convivencia demanda atención y ayuda en cuanto a sus necesidades

particulares. Como lo aclara y reconoce también el Comité Internacional de la

Cruz Roja “…sin embargo, el conflicto armado no es la única forma de violencia

que hoy en día genera víctimas o graves consecuencias humanitarias entre la

población civil colombiana. El CICR, en su trabajo permanente en la Colombia

rural y de los centros urbanos, comprobó que las consecuencias generadas por

lo que denomina “otras situaciones de violencia” son también muy importantes

e implican un gran reto en cuanto a la respuesta humanitaria que debe

42. Trabajamos en todos nuestros proyectos para enviar mensajes implícitos de identidad grupal.

1 2 3 4 5


30

ofrecerse.”16 (Christopher Beney. Jefe de la Delegación en Colombia. Comité

Internacional de la Cruz Roja)

Ahora bien, la transformación social es la herramienta más útil para la

construcción de paz. Como lo afirma Borja Paladini Adell, “La construcción de

paz está relacionada con la capacidad de transformar los conflictos sin violencia

y de forma proactiva, para que se reduzcan las dinámicas armadas – y

conflictivas -, y se incrementen las de cambio social constructivo y sin

violencia”17

Bajo este enfoque he retomado dos conceptos que apoyan la naturaleza,

de cierta forma altruista de muchas de las organizaciones de ayuda

humanitaria, en especial las pequeñas fundaciones que se forman día a día y

que nacen de iniciativas sociales de carácter privado y que en ocasiones se

convierten en grandes e importantes proyectos.

Construcción de paz desde lo local. Modelo Local – Solidario.

El primero de ellos es el concepto de construcción de paz, desde abajo o

Modelo Local – Solidario. Por la naturaleza no gubernamental de las

fundaciones target de este trabajo, es bien sabido que el acceso directo a las

comunidades y en ellas generar cambio, es mucho más alto que la frecuencia y

capacidad de impacto macro que ellas pueden tener en instancias

gubernamentales internas o externas. Por tal motivo no tomaremos como parte

de la evaluación, el concepto de Modelo Global.

16

Beney, Christopher. (2011). COLOMBIA INFORME 2010 CICR - Informe de actividades Colombia 2010.

Editorial: Todas las víctimas merecen una atención oportuna. Recuperado (10-05-2011), de (URL:

http://reliefweb.int/node/398581)

17 Paladini A., Borja. (2010) Construcción de Paz, Transformación de conflictos y Enfoque de Sensibilidad

a los Contextos Conflictivos. (pp.4). Bogotá. PIUPC-Universidad Nacional.


31

Entendiendo entonces que esta mirada “entiende la construcción de paz

como un esfuerzo que debe hacerse desde las comunidades y los territorios

afectados por el conflicto armado; con, junto y desde los actores locales, con

visiones y procesos transformadores en lo político, lo económico, lo cultural y lo

ambiental. Este esfuerzo se centra en el acompañamiento político, técnico y

financiero a las capacidades, actores y procesos endógenos constructores de

paz”18.

Por esta razón se debe evaluar la organización acerca de su trabajo para

transformar el contexto desde lo mínimo y desde su interior y no crea la

dependencia, de la cual muchas comunidades se convierten en víctimas. Es

necesario observar entonces que tanto se promueven las relaciones entre los

miembros de la comunidad para así crear ambientes de fortalecimiento

comunitario e identidad de colectivo para el beneficio propio. (Indicador 11.

Se promueve la relación entre los actores locales. Se promueve

trabajo en equipo para auto beneficiarse)

18

Ibíd. (Pág. 20)

43. La planeación se realiza: De manera organizacional colectiva 1 2 3 4 5 De manera organizacional individual 1 2 3 4 5 De manera colectiva con la comunidad 1 2 3 4 5

Justifique de manera breve sus escogencias.

44. En que etapas del proceso (de los proyectos) se incluye la participación de la comunidad. Planeación___ Observación___ Ejecución___ Recepción final___ Evaluación___


32

También la herramienta evalúa que tanto se está haciendo uso del tejido

social y de los recursos locales. Este indicador se complementa con el indicador

número 3 que evalúa el riesgo de daño por debilitamiento de los mercados

locales. Es necesario que si los recursos necesarios para la construcción de paz

o el desarrollo, se encuentran en la comunidad, sean utilizados y no que

Siempre vengan de fuera y se haga siempre necesaria la presencia endógena.

(Indicador 12. Se utilizan recursos locales (humanos y materiales) ver

preguntas indicador 3)

45. En que etapas del proceso (de los proyectos) se incluye la participación de la comunidad. Planeación___ Observación___ Ejecución___ Recepción final___ Evaluación___

46. ¿De cero a cinco que lugar de importancia tiene para su organización la auto-sostenibilidad de los proyectos?

0 1 2 3 4 5

47. ¿Qué es para usted la auto-sostenibilidad de un proyecto? ___________________________________________________________________________________

48. ¿De qué depende la auto-sostenibilidad de un proyecto?

Recursos económicos ___ Empoderamiento de la comunidad ___ Niveles de enseñanza aprendizaje ___ De un buen monitoreo posterior ___ Buenos líderes ___ ___________________________________________________________________________________

49. ¿Se capacita a la comunidad para que esta genere su propia ayuda?

SI NO A VECES

___________________________________________________________________________________


33

Del mismo modo, para fortalecer las comunidades es necesario ayudar a

las mismas a identificar sus líderes para que esta tenga una guía positiva que

permita la auto-sostenibilidad de los proyectos y así evitar a futuro el trabajo

desordenado y desorientado. Las organizaciones pueden guiar desde su

experiencia e instruir en la importancia que tiene el rol del líder.

(Indicador 13. Se fortalecen los órdenes de liderazgo

tradicionales que conectan)

Otro indicador de riesgo de daño o potencializador de la transformación

es el apoyo a iniciativas locales que puedan tener más argumentos para ser

realizadas que las ideas que nacen en una oficina que desconoce la realidad

diaria. Ahora bien, no se pretende que siempre este tipo de propuestas tengan

que ser apoyadas, experiencias pasadas pueden evidenciar que no son

pertinentes o necesarias. Lo que se hace necesario es escuchar las propuestas

que la comunidad tiene para dar, pues pueden ser de gran utilidad.

(Indicador 14. Se apoya a los actores locales en la realización de

proyectos individuales y grupales)

50. Organice en orden de importancia para la comunidad con que usted trabaja (Promedio) Familia___ Adultos Mayores___ Iglesia___ Estado___ Mujeres y niños___

51. Las personas más respetadas dentro de la comunidad son para los proyectos: Líderes___ Obstáculos___ Apoyo unificador___ Solo figuras icónicas___ No existe este tipo de figuras___


34

Responsabilidad y Capacidad para Transformar- Construcción de cambio

social

El segundo lo he denominado la Responsabilidad y Capacidad para

Transformar- Construcción de cambio social. El autor inicia su propuesta

hablando del conflicto como una dinámica inherente al ser humano, que no

sigue una lógica lineal19. Afirma también que el problema de los conflictos no

son ellos en sí mismos, sino el mal manejo de los actores para resolver sus

problemas. La tarea es entonces “aprender a trabajar en las situaciones

conflictivas al menos de esta manera”20. Identificando, previendo, enfrentando

y promoviendo. Cuatro items que la herramienta evalúa, para identificar la

capacidad transformadora de las organizaciones, ya que para buscar la paz es

necesario “promover procesos transformadores”. Esta transformación es de

19

Ibíd. (pp. 2)

20 Ibíd. (pp. 3)

52. Incentivamos, motivamos y potencializamos el liderazgo local a través de nuestros proyectos:

1 2 3 4 5

53. Durante los proyectos premiamos las iniciativas de los actores locales y a los individuos que lideren positivamente.

SI NO A VECES

SI NO A VECES

54. ¿Cómo premia y motiva las iniciativas de liderazgo local? (Marque las que sean necesarias) Económicamente ___ Dándole protagonismo en el proyecto ___ Con medallas o estatuilla ___ No realizamos este tipo de actividades ___ Haciéndolo participe y líder de proyectos futuros ___


35

corte social y empieza de lo micro a lo macro, el cambio social es “el intento de

desplazar las relaciones de aquellas definidas por el temor, la recriminación

mutua – lo cual es muy común en el tipo de contextos de las fundaciones

evaluadas en el piloto – y la violencia hacia las caracterizadas por el amor, el

respeto mutuo y el compromiso proactivo”21.

Para hacer esto realidad, el autor advierte de una serie de

responsabilidad y conciencia por parte de los actores que brindan la ayuda, de

las organizaciones. El la denomina Responsabilidad de transformar para

prevenir, y como bien esta herramienta pretende entregar datos sobre el riesgo

de hacer daño o la posibilidad de transformar, creo entonces necesario que la

organización reflexione acerca de su rol transformador, que mire en

retrospectiva y evalúe que tanto se ve a sí misma como responsable del cambio

o que tanto permanece en una auto-percepción de agente externo y ocasional.

Evaluamos aquí seis ítems, todos direccionados a la autoreflexión. ¿Para

dónde van los proyectos?, ¿cuáles son las prioridades?, ¿es una ayuda caritativa

o tiene la organización intenciones de impacto a largo plazo?, ¿Se perciben a los

receptores de la ayuda como iguales o la institución se ve como rescatadora?,

¿se valora e incentiva el liderazgo local?

¿Se trabaja por transformar el contexto? (Indicador 15. Se impulsan

proyectos que transformen el contexto conflictivo.) Aquí se busca

reflexionar acerca del conocimiento que se tiene de las problematicas

particulares de la comunidad. Cuáles son las causas de sus problemas más

comunes y urgentes de resolver. Indicador 20. Se están ignorando las

razones del conflicto y los temas que lo ocasionan). Es necesario de igual

forma, no solo reconocer las raices del problema, sino también verse asi

21

Ibíd. (pp. 3)


36

mismos como agentes de paz, como comunidades en la capacidad de vivir en

armonia, de ser recursivos en la construcción de una sociedad más pacífica. No

se trata de olvidar los problemas, sino aprender a resolverlos en contextos de

paz. (Indicador 16. Se promueve una cultura de paz), ¿Para ello es

necesario cambiar a los actores desde lo micro a lo macro y se indaga entonces

acerca de este trabajo en las instituciones, ¿Se transforman los actores?.

55. Sus proyectos pretenden: Ayudar a crear una cultura de paz ____ Ayudar a forjar líderes y proyectos auto sostenible. ____ Crear momentos de esparcimiento y felicidad en la comunidad ____ Ayudarlos a olvidar sus problemas ____ Ayudarlos a solucionar sus problemas ____

56. Nuestras acciones se enfocan en realizar actividades que puedan ser realizadas por la comunidad misma una vez esta aprenda a hacer

1 2 3 4 5

69. Enumere 5 causa principales de la problemática social que ustedes atienden

71. Nuestras acciones apuntan a solucionar problemas sociales desde lo visible en la comunidad.

1 2 3 4 5

72. ¿Qué porcentaje de la población cree usted que reconoce las causas de la problemática social que los afecta? a. 0% a 20% b. 21% a 40% c. 41% a 60% d. 61% a 80% e. 81% a 90% Información basada en datos oficiales ___ Información basada en ponderado personal ___

70. Nuestras acciones procuran atender la causa del conflicto social y no el conflicto mismo.

SI NO A VECES


37

Esta transformación se debe dar en diferentes campos y con cuidado de

no caer en extremos, ya que se deben disminuir las desigualdades, pero realzar

el líderazgo individual. Estos indicadores evaluan la manera en como se

promueve el líderazgo desde las acciones a realizar por parte de las

instituciones. (Indicador 17. Se trabaja por disminuir la desigualdad y la

exclusión. Indicador 18. Se estabilizan estructuras de igualdad y

liderazgo organizado y positivo. Indicador 18. Se premia y empodera a

líderes positivos.). Indicador 19. Se premia y empodera a líderes

positivos. (Ver preguntas indicador 14)

57. Las acciones implementadas ofrecen a la comunidad:

Diversión ___ Reconocimiento ___ Armonía ___ Opciones de vida ___ Ayuda económica ___

58. ¿Qué enseñanzas o recursos brindan sus proyectos a las comunidades para que estas aprendan a resolver sus problemáticas? _________________________________________________________________________________

59. ¿En qué medio de transporte llega regularmente la ayuda (Material y Humana)? _______________________________________________________________________________

60. ¿Estando en campo, recibe el equipo de la organización el mismo tipo de recursos y la misma atención, que las personas de la comunidad?

SI NO A VECES


38

Y por último, la herramienta intenta cuestionar enfática y explícitamente

sobre la consciencia de la responsabilidad que se tiene una vez se toma la

decisión de trabajar con y para una comunidad una persona. (Indicador 21.

Se es consciente de la responsabilidad de trabajar previendo el daño)

61. Dependiendo del grupo receptor de los proyectos y sus condiciones socioeconómicas se elaboran los proyectos particulares, con recursos específicos.

1 2 3 4 5 62. 63. ¿Qué papel juegan los hombres/mujeres de la comunidad en los proyectos? _______________________________________________________________________________ 64. ¿Se incluyen a los discapacitados en los proyectos?

1 2 3 4 5

65. ¿Conoce usted a los líderes comunales de su grupo receptor?

SI NO A VECES

66. Procuramos respetar las sanas jerarquías que se encuentran establecidas en el tejido social de la comunidad

1 2 3 4 5

67. ¿Quién(es) elige/n los representantes de la comunidad, que participaran más directa y activamente en el proyecto? ¿Si existen líderes participando? ___________________________________________________________________________

68. ¿Qué prioridad le da usted al liderazgo local dentro de las acciones?

0 1 2 3 4 5


39

Sensibilidad al contexto conflictivo (Conflict related development analysis)

La sensibilidad al conflicto es tal vez el principio primero de todo este

estudio y de la mayoría de enfoques que hoy día guían el accionar de las

instituciones de ayuda comunitaria o humanitaria. Este aspecto en si mismo

está incluido en cada uno de los indicadores ya mencionados. La sensibilidad a

los contextos es la herramienta clave que acerca o aleja a una organización de

sus riesgos a causar daño en las comunidades receptoras.

En este punto se habla de las problemáticas conflictivas que tiene la

comunidad. Muchas veces se generan proyectos partiendo de supuestos o de

iniciativas que dan identidad a la organización pero no tienen mayor relación

con las necesidades reales y básicas de la comunidad atendida, generando así

no solo un riesgo de fracaso para el proyecto, sino el despertar de conflictos

que de pronto no existían anteriormente. Por esta razón es importante conocer

73. Otorgue un orden de prioridad a las siguientes acciones

Ayudar ___ Supervisar ___ Planear ___ Transformar ___ Trabajar ___ 74. Otorgue un orden de prioridad a las siguientes acciones en su quehacer diario

Ayudar ___ Supervisar ___ Planear ___ Transformar ___ Trabajar ___ 75. Otorgue un orden de prioridad a las siguientes acciones según la misión y visión de su organización.

Ayudar ___ Supervisar ___ Planear ___ Transformar ___ Trabajar ___


40

las causas de conflicto y sus detonantes de corte social, político, económico,

religioso, etc. (Indicador 22. Se conocen las causas estructurales del

conflicto y sus detonantes)

Por último y este es el último de los 23 indicadores que esta herramienta

pretende evaluar se ocupa de observar que tan preparada esta la organización

para el acierto y el fracaso. Muchas organizaciones fracasan en sus proyectos,

lo cambian o se trasladas a otros lugares y dejan baches gigantes en la

comunidad, o por el contrario, aciertan pero luego no saben cómo lograr la

auto-sostenibilidad de los proyectos, como dejar de ser necesarios. (Indicador

23. Se proyectan los resultados de la ayuda en un mejor/peor caso, Se

reacciona y acciona de manera esporádica e impulsiva)

76. La influencia política en el conflicto o problemática local que usted atiende es de 0 a 5

0 1 2 3 4 5

77. ¿Conoce usted los problemas de carácter político en la comunidad?

1. _______________________________________________________________ 2. _______________________________________________________________ 3. _______________________________________________________________ 4. _______________________________________________________________ 5. _______________________________________________________________

78. Organice los siguientes temas según afecten estos a la comunidad Problemas económicos ___ Diferencias culturales ___ Problemas políticos ___ Problemas de seguridad ___ Rivalidad de poderes ___

79. ¿Las acciones de la organización son planeadas con prevención y están óptimamente planeadas? (posición optimista)

SI NO A VECES ¿Por qué? ____________________________________________________________


41

Este último indicador también tiene un propósito técnico y es interpretar

la percepción del encuestado, es decir, si estamos frente a alguien que ve todo

muy positivo y que todo está y saldrá bien, o si por el contrario se trata de

alguien que evalua desde una base negativa. Esto con el fin de validar la

encuesta y evitar su subjetividad a la hora de entregar los resultados.

81. Dentro del proceso de planeación de nuestras acciones, existen planes de contingencia en caso de posibles fallas

1 2 3 4 5

82. ¿Pensando en el/los proyecto(s) que maneja actualmente, qué posibilidad de fracaso se prevé?

0 1 2 3 4 5

83. ¿Pensando en el/los proyecto(s) que maneja actualmente, qué posibilidad de auto-sostenibilidad se prevé?

0 1 2 3 4 5

80. ¿Las acciones planeadas por la organización pueden ser no muy efectivas? (posición pesimista)

SI NO A VECES ¿Por qué? ____________________________________________________________


42

METODOLOGÍA

El plantemiento del presente trabajo puede ser clasificado como un

trabajo de evaluación. Desde un pricipio quise direccionar mi investigación hacia

el análisis de prácticas de Responsabilidad Social Empresarial (RSE), como lo

define la Union Europea:

"... un concepto mediante el cual las empresas integran las

preocupaciones sociales y medioambientales en sus operaciones

comerciales y sus relaciones con sus interlocutores de manera voluntaria.

Se trata de empresas que deciden ir más allá de los requisitos mínimos

legales y obligaciones derivados de los convenios colectivos con el fin de

atender las necesidades de la sociedad. A través de la RSE, las empresas

de todos los tamaños, en cooperación con sus interlocutores, pueden

ayudar a conciliar las ambiciones económicas, sociales y ambientales. Así,

la RSE se ha convertido en un concepto cada vez más importante a nivel

mundial y dentro de la UE, y es parte del debate sobre la globalización, la

competitividad y la sostenibilidad. En Europa, la promoción de la RSE


43

refleja la necesidad de defender valores comunes y aumentar el sentido

de la solidaridad y la cohesión"22.

Mi interés primario fue identificar si el trabajo social que realizan las

empresas, dentro de proyectos denominados RSE, eran realmente eso

simplemente respondian a estrategias de mercadeo de buenos empresarios,

debido a los altos niveles de confidencialidad de los proyectos a desarrollar por

las empresas, no pude tener acceso a la información necesaria como a las

entrevistas pertinentes. Sin embargo me encontré con un trabajo que se realiza

desde lo empresarial, pero no de manera interna u oficial. Estas fueron dos

fundaciones conformadas por empresarios de alta gerencia y sus círculos

familiares, que desarrollan programas de ayuda social, como ya fue expuesto en

la descripción de las mismas. Fue en este punto donde el trabajo tomó otro

rumbo y decidí realizar la herramienta que desde el enfoque de la

especialización, le permitiera a las fndaciones de este tipo ser evaluadas y asi

mismo mejorar sus proyectos, entendiendo que estas tareas de ayuda social no

son su trabajo, sino que obedecen más a una vocación social e ideales altruistas

de ayudar a la comunidad desde sus recursos y experiencias aprendidas.

Una vez delimitado el tema, el cual también fue modificado en el tiempo, inicié

el trabajo haciendo uso de herramientas entregadas por docentes de la

especialización y en especial po la docente Gloria Restrepo. El primer paso fue

entonces el desarrollo de una lluvia de ideas siguiendo los parametros de la

siguiente matríz:

22

Commission of the European communities. Brussels, 22.3.2006.COM (2001) 366. Recuperado:

14 de Mayo, 2011.http://eur-lex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=COM:2006:0136:FIN:en:PDF. Brussels,

http://eur-lex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=COM:2006:0136:FIN:en:PDF


44

Objetivo Evaluación: Enfoques:

Objetivos Especificos Aspectos a Evaluar

CONCEPTOS INDICADORES FUENTES Preguntas a las

fuentes para medir.

Luego de seleccionar y deseleccionarlo los items, fueron luego

introducidos en la matríz como tal y este fue el último resultado, el cuál fue

cambiado a medida que se realizaba la herramienta, mas no existe otra version

de la matríz como tal.

Objetivo Evaluación: Evaluar los riesgos de daño o posibilidades

de transformar conflictos desde los diferentes enfoques

Enfoques: Acción sin Daño

Transformación de Conflictos y Construcción

de Paz.

Objetivos Especificos Aspectos a Evaluar

Concepto Indicador Preguntas

Divisores & Conectores

Con los indicadores que fueron presentados en

el marco conceptual

Preguntas de si y no que fueron luego transformadas en las

preguntas presentadas

anteriormente y a las cuales se les definió un tipo de pregunta variado.

Posibles daños

Sensibilidad al

Contexto

conflictivo(CDA)

Modelo Local Solidario Bottom-

up

Responsabilidad y

Capacidad para Transformar-

Construcción de cambio social


45

La matriz también fue modificada de acuerdo a las necesidades propias

del trabajo. A partir de esta se fueron generando las preguntas. En un promedio

de dos o tres por cada una de las preguntas que se encuentran en está matriz,

se desarrollo la encuesta o cuadernillo.

Todos los indicadores siguen un patrón teórico basado en las

herramientas dadas a lo largo de la especialización, las preguntas llevan en si

mismas a evaluar o identificar la presencia o ausencia del indicador.

Posterior a este trabajo inicial de matrices, que variaron muchas veces,

se inicio un trabajo más técnico de ¿Cómo preguntar?, buscando que las

respuestas esperadas no fueran tan obvias y puedieran a futuro aplicarse a

cualquier institución de corte no gubernamental. Así se llego a las preguntas

que se encuentran ya expuestas en el marco conceptual, para ser identificadas

con sus respectivos indicadores.


46

HERRAMIENTA Y TABULACIÓN

HERRAMIENTA DE EVALUACIÓN INSTITUCIONAL

ENFOQUE ACCIÓN SIN DAÑO Y CONTRUCCIÓN DE PAZ RIESGOS DE DAÑO O ACIERTOS PARA LA TRANSFORMACION DE CONTEXTOS

DEMANDANTES

Los resultados del cuadernillo se entregarán en forma de plano

cartesiano por eje temático y otro plano de resultados totales para toda la

isntitución. La entrega de planos por indicador también es posible, dependiendo

del deseo de precisión de la fundación o institución a encuestar.

Cada pregunta tiene entre dos y máximo 8 preguntas. Los rangos de

valor otorgable son de:

+2 +1 0 -1 -2

El menos dos (-2) representa el nivel más bajo de capacidad para

transformar y el más alto de riesgo de daño y no quiere decir que se restan

puntos, sino que con el signo menos se ubicaran en el eje de la Y. Por el

contrario, más dos +2 significa que se tiene un nivel más alto de posibilidades

para transformar conflictos y menores de hacer daño y este puntaje será


47

ubicado en el eje de la X. El cero no significa un nivel inexistente de validez,

sino que para nuestra encuesta es un punto neutro de influencia, es decir, se

mantiene dentro de los parámetros normales y puede ser asertivo o

equivocado. Este sistema de puntuación teniendo en cuenta el cero como punto

neutro deja claro que no se trata de un puntaje negativo y un mal trabajo sino

de riesgos y posibilidades teniendo como punto de partida un punto cero en el

que ya se puede estar transformando comunidades.

La herramienta tiene diferentes tipos de pregunta y cada pregunta

pertenece también a un cierto tipo de puntuación. Hay ítems que pertenecen a

un tipo de pregunta pero no al mismo tipo de evaluación. A continuación

presentaré de manera más clara la herramienta y su división por tipo de

puntuación.

El primer tipo de puntuación corresponde a preguntas de organizar según

prioridades. Su puntuación es sencilla y cada ítem recibe un valor específico con

respecto a los indicadores y la base conceptual que sustenta la herramienta.

Aclaremos la primera pregunta. Esta pertenece al primer tipo de preguntas:

Organizar. En este caso el puntaje lo recibirá la opción a la que se le otorgue la

posición número uno y dos

I. Para contestar las preguntas de este primer punto, usted debe asignar un

orden de manera personal con respecto al trabajo de su organización y el

personal. 1 es la más alta posición (Más importante) y dependiendo el número

de ítems 6 o 5 será en de menos o nula importancia.


48

1. ¿Cómo se entrega la ayuda?

+2 Directamente

-2 A través de intermediarios de públicos

0 Directamente por un grupo seleccionado por la organización

-2 A través de intermediarios privados

+1 Directamente por la organización y quien quiera participar

+2 A través de un líder local

Así, si el encuestado respondió en un orden:

Directamente _6__

A través de intermediarios de públicos _1__

Directamente por un grupo seleccionado por la organización _4__

A través de intermediarios privados _2__

Directamente por la organización y quien quiera participar _3__

A través de un líder local _5__

Este ítem recibirá entonces = -4 puntos. Los puntos negativos como lo

explique anteriormente no serán restados, sino ubicados en el eje de la Y. De

esta manera se evaluaran los otro ítems y se irá teniendo un record de puntaje

por indicador.

Aquí encontramos las preguntas: 2, 3, 4, 5, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14,


49

Para el segundo grupo de preguntas el encuestado debe escoger un nivel

de frecuencia con el que se realice la acción enunciada. 1 es nunca y 5 siempre.

De esta manera encontraremos puntos en que lo conveniente es hacerlo

con mucha frecuencia, por ejemplo:

21. Se busca no sólo tener la aprobación de las autoridades locales,

sino lograr su involucramiento y ayuda en los proyectos desarrollados. Es

necesario procurar que el estado esté involucrado, por tal motivo el +2 lo

obtendrá el siempre (5) y el -2 se dará a nunca (1).

También hay puntos en que su alta frecuencia puede ser perjudicial, por

ejemplo:

16. Cambiamos con alta frecuencia la comunidad receptora. Esto puede

significar una baja continuidad de procesos, y un desconocimiento constante de

las comunidades y por tanto se evalúa de manera inversa a la anterior; +2 es

nunca y -2 es siempre. En este tipo de preguntas hay una sola respuesta por

tanto un solo puntaje.

Las preguntas con este puntaje son: 17, 20, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 28, 29, 30,

31, 32, 33.

18. Cada profesional le ofrece a la comunidad sus servicios y conocimientos de

manera gratuita. (Esta pregunta estuvo en la herramienta piloto, pero se

considera como no pertinente, poco clara y difícil de valorar).

1 2 3 4 5


50

Para las preguntas de selección múltiple la tabulación es también sencilla

y solo un ítem será escogido. Cada una de las opciones tiene otorgado un

puntaje y ese recibirá la pregunta

36. Escoja una de las siguientes opciones y justifique por qué. 0 Usted y la organización son responsables de los proyectos. +2 Usted y la organización son responsables de la comunidad. ¿Por qué? _______________________________________________________ 38. Es política de nuestra organización no referirse negativamente a las autoridades gubernamentales enfrente de la comunidad así sea su opinión personal. +2 SI ___ +1 SI, y se dificulta el control ___ -1 NO, Cada individuo es libre de opinar ___ -2 NO, y carece de importancia hacerlo ___ 39. Posterior a la ayuda se realizan visitas de monitoreo -1 ___Semanalmente 0 ___Mensualmente +1 ___Anualmente +2 ___Depende del proyecto -2 ___No se realizan 40. ¿De qué depende la auto-sostenibilidad de un proyecto? -2 Recursos económicos ___ +1 Buenos líderes ___ 0 Niveles de enseñanza aprendizaje ___ +2 Empoderamiento de la comunidad ___ -1 De un buen monitoreo posterior ___


51

Esta pregunta en particular recibirá puntaje por todas las respuestas escogidas.

IV. Opción Múltiple, con múltiple respuesta.

42. ¿Cómo premia y motiva las iniciativas de liderazgo local? (Marque las que

sean necesarias)

0 Económicamente ____

+2 Dándole protagonismo en el proyecto ____

+1 Con medallas o estatuilla ____

+2 Haciéndolo participe y líder de proyectos futuros ____

-2 No realizamos este tipo de actividades ____

Las preguntas de calificación reciben el siguiente puntaje.

43. ¿Qué prioridad le da usted al liderazgo local dentro de las acciones?

0=-2 Muy alto riesgo

1=-1 Alto riesgo

2=0 medio alto riesgo

3=+1 medio riesgo

4=+2 medio bajo riesgo

5=+2 leve riesgo

0 1 2 3 4 5

Las preguntas de este grupo son: 46, 47, 48,

Entramos ahora al tipo de preguntas Si – No – A veces. A este tipo de

preguntas se le otorga según el caso un puntaje de +2 o -2 al SI y al NO, A

VECES tendrá un puntaje de 1 y su signo dependerá del puntaje otorgado al SI.

Es decir, si la respuesta tenía como puntaje SI=-2 y NO= +2, a veces será -1.

Estas preguntas también tendrán un aporte técnico para la encuesta y la


52

entrega de resultados. Si la respuesta A VECES es la más marcada por algún

miembro encuestado o en general por toda la institución, se hará la anotación,

ya que esto significa un nivel bajo de confiabilidad de los resultados.

51. Los grupos receptores son los mismos por largos periodos de tiempo

Si=+ 2 transformación.

No=-2 riesgos.

SI NO A VECES

64. ¿Considera que su trabajo debe en ocasiones asumir las funciones de la

JAL o de la alcaldía local?

Si=-2 riesgos.

No= +2 transformación.

SI NO A VECES

PREGUNTAS INSTITUCIONALES

La herramienta también tiene un tipo de preguntas que pretende indagar

el acerca de la sensibilidad al contexto que tiene la organización en conjunto.

Estas preguntas por ende solo tendrán puntuación en los resultados finales no

en los individuales. A cada individuo se le pregunta por el conocimiento que

tiene respecto a un tema y según el total de respuestas se puede determinar en

qué medida toda la organización tiene el mismo conocimiento. Entre más

equilibrado sea, implica un acuerdo y un conocimiento, mientras que si los

individuos dan respuestas muy variadas, significa esto que no hay un


53

conocimiento organizacional. El puntaje se otorgará por porcentajes de la

siguiente manera:

a. 0% a 20% = -2

b. 21% a 40% = -1

c. 41% a 60% = 0

d. 61% a 80% = +1

e. 81% a 90% = +2

Así si el 86% de la población encuestada entrega la misma respuesta, se

les dará un puntaje de +2. Aquí no se trata de respuestas correctas o

incorrectas, sino que la institución conozca su contexto y tenga bases solidas

para planear sus programas. Estas preguntas pertenecen a los diferentes tipos

de preguntas existentes en la herramienta. Las preguntas son las número: 6, 7,

9, 15, 19, 21, 37, 41, 44, 49, 50, 34 y 35.

Las tres últimas preguntas son técnicas para ver que tan positiva o

negativa es la visión de los miembros hacia los proyectos de la institución, así

que no tiene puntaje sino comentario de actitud positiva o negativa. 46, 62 y 63

Esta es la manera se tabulara el puntaje de la herramienta teniendo en

cuenta que habrá preguntas que serán omitidas y otras que deben cambiar de

tipo de pregunta.

También la herramienta está abierta y necesita a futuro la asesoría de expertos

en estadística y tabulación que puedan orientar y facilitar el proceso de

tabulación, no solo para agilizar el proceso, sino para garantizar un mayor nivel

de precisión sobre la información que se arroja.


54

¿Qué se hace a partir de los resultados que arroja la herramienta?

¿Qué pasa con los resultados?, ¿Cómo institución nos ubicamos en el plano

cartesiano y luego qué?

EL propósito inicial de la herramienta es el de evaluar bajo los ojos de la Acción

sin Daño y Construcción de Paz. Sin embargo, el ideal es que las instituciones

puedan hacer algo al respecto, que puedan mejorar o mantenerse. Todos en el

área de la ayuda humanitaria buscamos hacer que nuestro trabajo no solo nos

brinde una satisfacción personal, sino que sea una labor de impacto positivo.

Por esta razón, la herramienta arroja resultados que pueden se sustentados con

ejemplos ya vividos, testimonios, y elementos teóricos que permiten a futuro

brindar un respaldo a las organizaciones. Es viable la capacitación o reflexión

acerca del porque de cada respuesta y como la podemos ver reflejada en el día

a día del trabajo social y de ayuda humanitaria.

De nuevo con ejemplos y con las herramientas otorgadas por la especialización

es posible crear después de la herramienta un programa de presentación y

capacitación en el enfoque, con seguimiento de implementación, para que lo

que las organizaciones vieron en sus resultados, reflexionaron durante las

capacitaciones y aprendieron también en ellas, no quede como material muerto,

sino como herramienta viva para la transformación social y la construcción de

paz desde la intención tal vez altruista y el trabajo diario con las comunidades.


55

INFORME FINAL

Al final de esta evaluación, las dos fundaciones se encuentra ubicadas en

la parte baja y media derecha de la tabla, es decir, con un bajo nivel de riesgo

al daño y en una posición media frente a las capacidades de transformación.

Esta situación la viven muchas de las instituciones de corte altruistas que

buscan, desde lo que pueden y saben hacer, ayudar a mejorar la calidad de

vida del mayor número de personas posible. Desafortunadamente para la

transformación de contextos demandante y la construcción de paz, estas

instituciones desestiman su labor y la menos precian, eso es lo que se puede

observar a través de las respuestas a preguntas abiertas. Sus capacidades de

transformar son limitadas y se mantienen en estándares medios de ayuda.


56

A continuación se presenta un pequeño informe por indicador y al final se

verán las graficas por ejes temáticos.

Indicador 1. Se busca garantizar el uso óptimo de los recursos.

En el caso de CUIDARTE se observa un menor control sobre los recursos, tal

vez por su misma inexperiencia en cuanto al trabajo de campo como tal, y por

la naturaleza de su trabajo, que se basa en las capacitaciones. Están menos

enterados del contexto en el que trabajan y por tanto están menos preparados

al sabotaje o mal uso del trabajo. POCALANA tiene un menor índice de riesgo,

ya que por sus proyectos, la entrega de recursos siempre es de la manera más

directa posible. Llevan más tiempo conociendo su grupo target y eso los

beneficia. Sin embargo, a las dos fundaciones les hace falta fomentar la

interacción con las comunidades y así forjarse como transformadores. Hacer a

los grupos responsables de sus recursos recibidos y así optimizar el uso y

cuidado auto-sostenible. Se puede trabajar en los puntos evaluados para

sobrepasar esa media y lograr altos niveles de control preventivo sobre los

recursos y transformación a través de la ayuda.

CUIDARTE 480 208 460 115

220 134 220 10

280 137 230 29

360 187 340 47

100 24 100 10

TOTAL 1440 690 1350 211

POCALANA 480 268 460 84

220 102 220 16

280 90 230 61

360 176 340 92

100 58 100 0

TOTAL 1440 694 1350 253


57

Indicador 2. Se trabaja por evitar que personas oportunistas hagan uso de la

ayuda sin necesitarla realmente.

Las fundaciones en este aspecto se mantienen en la media de las capacidades

para la transformación. Juega a su favor la naturaleza de los proyectos y en su

contra, en especial para CUIDARTE, que se desconoce o niega en parte la

existencia de estas personas que puedan perjudicar de cierta forma los

proyectos. Comentan que hay grupos que no pertenecen a la comunidad que

llegan a participar de los desayunos y almuerzos, pero no de las actividades

completas, frente a esto procuran buscar a que comunidad pertenecen y así ir a

ese grupo en la siguiente oportunidad. El proposito filantropico del trabajo de

estas dos fundaciones hace que toda persona que se acerque se convierta en

proximo beneficiario de las ayudas.

Indicador 3: Se utilizan los recursos locales como herramienta útil o

complementaria para la ayuda ofrecida. Indicador 12. Se utilizan recursos

locales (humanos y materiales).

En este indicador las dos fundaciones se encuentran un poco debiles, en

especial POCALANA. Los propositos de esta incluyen como objetivo principl el

brindar ayuda material a una población que no tiene acceso diario a ningún tipo

ingreso legal o formal, por tal motivo es dificil recurrir a la misma comunidad

para la provision de los recursos. Sin embargo, se podria trabajar más por

incluirlos como recuerso humano, hacer más uso de su ayuda y hacerlos más

parte de la ejecución de los proyectos, desde la parte inicial hasta la final. Por

todo esto, POCALANA tiene una tendenciaal daño, al generar esa dependencia,

no deseada a la ayuda. En el caso de CUIDARTE también son pocos los recursos

locales utilizados y por sus respuestas pareciera ser más por azar que por


58

planeación, los recursos que le dieron un puntaje de 17 hacia la transformación,

aparentemente se limita al recurso humano de las personas de contacto.

Indicador 4: Se implementan maneras de evitar la distribución diferenciada para

causar profundizar las dificultades.

CUIDARTE esta abierta a un amplio grupo poblacional, más realiza las

actividades con grupos pequeños esto aumenta los riegos de rechazo a sus

proyectos. La difusión acerca de las actividades no es muy amplia y por tal

motivo son miembros muy cercanos los que se ven aislados o no tenidos en

cuenta. Además, realizan proyectos para estratos altos y bajos, de manera muy

diferenciada, lo que genera daño desde la misma fundación. POCALANA por su

parte, cubre grupos amplios de varios sectores de la ciudad pero no de manera

constante sino en fechas especificas. Es así que genera más capacidades de

transformación que riesgos de daño en este aspecto.

Indicador 5. ¿Se está desconociendo el papel de las autoridades locales

quitándoles responsabilidades?

POCALANA cuenta incluso con la compañía de policia en la realización de sus

actividades y los hace parte de las actividades, si bien no están en contacto

directo con cada una de las alcaldias o instituciones correspondientes, sus

miembros son más consientes de su dependencia y recurren a ello para dar

parte de las actividades y tramitar permisos. CUIDARTE, por su parte no

considera que desconozca el papel de las autoridades, pero no cree tener algo

que ver con estas. Se recomienda por esto reflexionar al respecto y conocer

este aspecto de la comunidad, ya que puede llegar a ser de gran ayuda para la


59

sostenibilidad de los proyectos, e incluso para evitar sabotaje o situaciones

violentas.

Indicador 6. Se negocia y obedecen normas de grupos al margen de la ley,

autoridades auto-empoderadas a través del conflicto.

Este indicador presenta una fortaleza de diálogo por parte de la fundaciones.

Coinciden sus miembros en no ceder ante peticiones ilegítimas y sí tratar de

dialogar con este tipo de actores para conciliar e incluso hacerles participes de

las actividades.

Indicador 7. Se reconocen las instituciones que son de importancia para la

comunidad.

Para las dos fundaciones el valor de la familia, la unidad y las instituciones

existentes es de gran importancia, ninguno de sus miembros duda en afirmar

que la base de sus proyectos es precisamente enseñar a valorar estas

instituciones y legitimizar su rol. En el caso de CUIDARTE, la familia y la iglesia,

además de las áreas comunes de los barrios, son instituciones que se respetan

dentro de los proyectos y se imparte la concepción de su cuidado y pertenencia.

Para POCALANA la tarea es más ardua, ya que la población receptora de los

proyectos no se encuentra en un estado de ciudadania normal, y sus vinculos

sociales han sido rotos, de igual forma la fundación busca la manera de

respetar los pocos existentes y enseñarles a ser parte de ella.

Indicador 8. Se reconocen puntos y circunstancias de tolerancia y que

apaciguan el conflicto


60

En este indicador se mantienen muy cerca del punto neutro, no hay mucho

riesgo de daño pero tampoco de transformación. En la mayoría de los casos en

que se reconocen estos puntos, es por cuestiones del azar más que de

planeación. Se recomienda buscar a fondo estos contextos y conocerles, ya que

les pueden ser de mucho beneficio, sobre todo para que las personas estén

abiertas a recibir mensajes y contribuciones de extraños. El caso de POCALANA,

es en si mismo un poco diferente ya que su labor es realizada en la calle, y en

cualquier punto en que estas personas a atender se encuentren.

Indicador 9. Se conocen los valores que mueven a la comunidad.

Por el carácter religioso de las dos fundaciones el trabajo en valores es fuerte e

importante, sin embargo parece ser un conocimiento más impulsivo que de

conocimiento de la comunidad por parte de CUIDARTE y de carácter más

intrainstitucional en el caso de POCALANA. Las dos fundaciones se basan en

valores cristianos y buscan evangelizar a la vez que realizan las actividades.

Procuran no imponer los valores cristianos protestantes, sino mostrarlos como

valores inherentea a la buena convivencia de los seres humanos, muestra de

“que el Dios creador, sabe como este mundo funciona mejor” (Miembro

anonimo de CUIDARTE)

Indicador 10. Se reconocen y hacen conocer los factores que los identifican

como comunidad aun en un contexto conflictivo

CUIDARTE maneja los valores, las fortalezas de los miembros de la comunidad,

pero los enfoca a objetivos muy personales, a proyectos individuales de vida y

no muy de comunidad o construcción de paz. Es necesario que la fundación


61

reconozca su capacidad de impacto frente a las comunidades y los alcances que

este trabajo puede tener en el proceso de transformación de contextos

demandantes. Por el lado de POCALANA se reconocen altamente los factores

que los identifican como comunidad y mas en un contexto demandante pero

por la realidad de sus actividades, es poco el tiempo que tienen para impartirlo

de forma explicita, más procuran -dicen sus miembros-, hacelos entender.

Indicador 11. Se promueve la relación entre los actores locales. Se promueve

trabajo en equipo para auto beneficiarse.

CUIDARTE esta en este momento más enfocado en el trabajo familiar y

personal que en el de trabajo como comunidad, esperan que este se de como

resultado del cambio individual. Sería muy útil que el enfoque de valor y amor

por si mismo se amplíe a la comunidad con visión de cambio social, que no se

deje como cambio implícito y sí más bien explicito. POCALANA por su parte

tiene como visión hacer que las comunidades ayudadas se unan y auto-

gestionen su cambio, pero al no tener un amplio seguimiento de las

comunidades les es dificil realizar este trabajo a profundidad. Por esta razón hay

un cierto nivel de riesgo al daño. Se recomienda de nuevo valorar su impacto y

así realizar trabajos menos inmediatos y más representativos a largo plazo.

Indicador 13. Se fortalecen los órdenes de liderazgo tradicionales que conectan.

El respeto es uno de los valores infundidos a través de las actividades de

CUIDARTE y POCALANA, por tanto aquí presentan una fortaleza, ya que se

muestran a las autoridades como entidad de respeto y conocimiento bajo

parámetros bíblicos, como lo afirmaron algunos en la encuesta. Las dos


62

fundaciones tienden al cambio a través de la importancia dada a este valor y asi

fortalecen los liderazgos existentes.

Indicador 14. Se apoya a los actores locales en la realización de proyectos

individuales y grupales Indicador 19. Se premia y empodera a líderes positivos.

Las dos fundaciones, sin tender a causar daño, mantienen su puntaje muy bajo

hacia la transformación. Ya que toda la ayuda pareciera venir de fuera y los

grupos cambian de manera frecuente, les es dificil hacer un seguimiento de

buen liderazgo y de las propuestas locales para asi mismo motivarlas y

premiarlas. Esta es una debilidad, que ya tienen en mira para sus mejoras, ya

que muestran ser conscientes de estas fallas y de la necesidad de fortalecer a

los líderes locales.

Indicador 15. Se impulsan proyectos que transformen el contexto conflictivo.

Aquí el puntaje también se mantiene bajo hacia la transformación aunque esto

no significa que haya un alto riesgo de daño. Desde CUIDARTE, pocos

reconocen que sus comunidades esten inmersas en conflictos, tal vez por no

existir grupos armados visibles, algunos incluso respondieron que las preguntas

no aplicaban. POCALANA reconoce el conflicto y las dificultades más su trabajo

es más asistencial que de transformación, que es una de las más grandes fallas

de las dos fundaciones, sobre todo de esta última.

Indicador 16. Se promueve una cultura de paz, ¿se transforman los actores?

Los proyectos de CUIDARTE buscan cambiar al individuo, que este procure ser

un agente de paz, amor e impacto positivo. Es nuevamente una fortaleza de la


63

fundación. En el caso de POCALANA el riesgo de daño es más alto debido a su

visión. Ellos buscan “dar” y “amar”, pero no buscan de manera consiente la

cultura de paz y aunque se quisiera, no siempre esperan la transformación del

individuo.

Indicador 17. Se trabaja por disminuir la desigualdad y la exclusión.

En promedio con la media de las respuestas, este indicador muestra un alto

nivel de riesgo al daño. CUIDARTE maneja proyectos claramente diferenciados

por estratos y cuando se realizan los proyectos, no se miden factores que

pueden marcar –sin intención de hacerlo- discriminación, como el asistir a las

actividades de la fundación en lugares socialmente reprimidos en carros último

modelo, esto puede generar el algunos casos prevención y rechazo a las

propuestas. Además, las actividades llegan más a las mujeres y a las niñas

jóvenes embarazadas y se ignora un poco el rol del hombre y el niño. Esta es

un área de alta mejora. Por su lado POCALANA presenta un puntuaje

desfavorable por acciones similares a las de CUIDARTE en el área de los

recursos que manejan, que dejan ver una clara superioridad económica dentro

de la comunidad que pretenden ayudar. También, se da en ocasiones mucha

prioridad al niño, lo cual es entendible porque la mayoria del trabajo es

realizado en navidad, sin embargo es un factor de cuidado.

Indicador 18. Se estabilizan estructuras de igualdad y liderazgo organizado y

positivo.

Se respetan las sanas jerarquías pero no se cultivan líderes locales. De nuevo

todo viene de fuera, lo que debilita el liderazgo en la comunidad, puede generar

dependencia y genera desigualdad. CUIDARTE tiene un trabajo más positivo en


64

el área del liderazgo, aun así las respuestas dejan entrever que es más por

iniciativa de estos fuertes líderes locales, que por iniciativa propia de la

fundación.

Indicador 20. Se están ignorando las razones del conflicto y los temas que lo

ocasionan

En CUIDARTE se confunde conflicto con “violencia armada” y no se asumen los

problemas de educación, salud, alimentación y respeto como consecuencias de

un conflicto. La fundación hace mucho de este trabajo con grupos de estratos

altos, de manera muy similar, lo que deja entre ver que su trabajo no tiene en

cuenta el conflicto social y las problemáticas que maneja la comunidad en

particular, sino que imparte un conocimiento que la fundación generalizo como

necesaria. POCALANA reconoce el conflicto pero no trabaja por atender el fondo

del problema, sino la punta del iceberg, por eso el nivel de riesgo al daño aquí

es alto.

Indicador 21. Se es consciente de la responsabilidad de trabajar previendo el

daño.

En general los miembros de las fundaciones reconocen tener cierto nivel de

impacto, más no dimensionan el mismo. Se consideran, la mayoría,

responsables de los proyectos pero no de las comunidades o lo que pase luego

de las actividades. Le temen a la influencia que puedan generar, aun cuando su

objetivo si es tener impacto positivo. Debe trabajarse más en el reconocimiento

de las capacidades de transformación que tiene la institución. POCALANA se

muestra un poco más consiente de su labor e impacto que CUIDARTE.


65

Indicador 22. Se conocen las causas estructurales del conflicto y sus

detonantes.

Como lo vimos en puntos anteriores las fundación no desconocen la raíz de los

problemas más no es elemento esencial en la planeación y ejecución de sus

proyectos. CUIDARTE asume que la problemática es para todo grupo social la

misma. Las respuestas a estas preguntas fueron un poco más “viscerales” y por

tanto bastante variadas con respecto al conocimiento que se tiene de la

comunidad. Los líderes de POCALANA conoce un poco más su grupo target y las

causas de los problemas, más otros miembros carecen de este conocimiento.

Indicador 23. Se proyectan los resultados de la ayuda en un mejor/peor caso,

Se reacciona y acciona de manera esporádica e impulsiva.

Cuidarte está en proceso de planeación para mejora los proyectos cuando estos

fallen, y para tener más impacto en las comunidades. Además planean como

herramienta para estar preparados frente los posibles resultados, trabajar de

manera más constante con los grupos y no de forma tan esporádica como hasta

ahora se viene haciendo. POCALANA no tiene nada de esto en mente ya que

consideran manejarlo bien, sin embargo, se sugiere evaluar sus posibles fallas

en casos hipoteticos.

En general en cuanto Sensibilidad al Conflicto se muestra mucho más

fortalecida POCALANA, mientras que en Construcción de paz, muestra más

fortalezas CUIDARTE. En cuanto a los riesgos de daño, las dos fundaciones

cuidan los aspectos básicos y podrian mejorar altamente. Por último el área de


66

responsabilidad y transformación, se sugiere a las dos fundaciones valorar más

su rol y usar su alto nivel de impacto, a favor de las comunidades.

GRAFICAS

CUIDARTE 1,2,3,4,5,6

480 208 460 115

POCALANA 1,2,3,4,5,6

480 268 460 84


67

INDICADORES 7,8,9,10 CUIDARTE

220 134 220 10

INDICADORES 7,8,9,10 POCALANA

220 102 220 16


68

POCALANA 11,13,14,19,

280 90 230 61

CUIDARTE 11,13,14,19,

280 137 230 29


69

CUIDARTE 15,16,17,18,20,21.

360 187 340 47

POCALANA 15,16,17,18,20,21

360 176 340 92


70

CUIDARTE 22, 23 100 24 100 10

POCALANA 22,23 100 58 100 0


71

LECCIONES APRENDIDAS

La herramienta en general puede ser un elemento muy útil para la reflexión del

quehacer de toda fundación u organización de ayuda humanitaria o ayuda social

y de corte privado. La herramienta no juzga, y no está basada en parámetros

de bueno o malo, más bien diríamos que los términos a manejar serian, BIEN,

CUIDADO y MEJOR. Todo el trabajo realizado busca hacer reflexiones básicas y

en algunos casos evidentes acerca de los beneficios para las comunidades y no

para la comodidad o la satisfacción propia de las instituciones. Ayuda en

ocasiones, a tener en cuenta aspectos de los cuales algunas organizaciones se

sienten ajenas o consideran no les atañe. Sin embargo, como ya lo he

mencionado anteriormente es muy importante que las fundaciones y

organizaciones no desvaloren su poder transformador.

Además de la evaluación a las fundaciones, la aplicación de la herramienta para

este trabajo permite un re-evaluación de la herramienta.

ACIERTOS:

1. Los tipos de pregunta son útiles, claros y de fácil evaluación

2. Los temas y los indicadores son pertinentes, claros al entregar los informes y

tienen una solida base conceptual.3. Las preguntas son positivas, mitigantes y

los encuestados no se sienten juzgados.


72

DESACIERTOS:

1. Definitivamente se hace necesaria una asesoría estadística en el área de

formulación de encuestas no para las preguntas como tal, sino para la

asignación de la puntuación. Hay preguntas que entregan mucho puntaje y

otras que no. Este trabajo requiere más tiempo y la ayuda especialista.

2. Se debe igualar el número de preguntas y puntaje por indicador, así cada

uno se tendrá numéricamente en cuenta de manera equitativa ya que no

existen indicadores de mayor o menor relevancia.

Observaciones:

Es importante tener en cuenta preguntas que de pronto van a puntear

negativamente por la misma naturaleza de los proyectos. En el caso POCALANA,

sus proyectos consisten en llevar ayuda material, por tal motivo no se cuenta

con el uso de recursos locales, sin embargo se les motiva a realizar proyectos y

gestionar estrategias que incluyan a la comunidad, sus recursos, aunque pocos,

y sus habilidades por ejemplo.


73

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