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i
INSTITUTO CIENTÍFICO Y TECNOLÓGICO DEL EJÉRCITO
ESCUELA DE POS GRADO
“GRAL DIV EDGARDO MERCADO JARRÍN”
TESIS
“GESTIÓN DE PROYECTOS DE INVERSION PUBLICA Y SU RELACION CON LA
GESTION ADMINISTRATIVA DE LA SECCION DE PROYECTOS EN LA 31ava
BRIGADA DE INFANTERIA, DISTRITO DEL TAMBO, PROVINCIA HUANCAYO,
REGION JUNIN, AF 2014-2015”
PARA OPTAR EL GRADO ACADÉMICO DE
MAESTRO EN GESTIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS DE INVERSIÓN
PRESENTADO POR:
Bach. EDSON YOBER ORTEGA RUDAS
Lima- 2017
ii
TITULO DE LA TESIS:
“GESTIÓN DE PROYECTOS DE INVERSION PUBLICA Y SU RELACION CON LA
LA GESTION ADMINISTRATIVA DE SECCION DE PROYECTOS EN LA 31ava
BRIGADA DE INFANTERIA, DISTRITO DEL TAMBO, PROVINCIA HUANCAYO,
REGION JUNIN, AF 2014-2015
iii
DEDICATORIA
A mis queridos y amados Padres, a
ellos con amor, por darnos el ser, la
vida y todo lo que soy, por su apoyo
incondicional en mi desarrollo
profesional y que para ellos la
superación personal sea siempre una
meta en la vida.
Edson
iv
AGRADECIMIENTOS
En primer lugar, a Dios, por el mejor regalo de la vida, la capacidad de pensar.
También es el momento de agradecer a los más incondicionales, a aquellos que siempre han
estado conmigo, que me han estimulado a continuar y me han apoyado a cumplir esta meta:
mi familia.
A los señores Catedráticos de esta maestría, por brindarnos nuevos caminos de
aprendizaje para alcanzar nuevos bagajes del conocimiento para asumir nuevos
restos profesionales y por ende a la Institución que pertenezco.
A mis amigos que llegue a conocer en el Instituto Científico Tecnológico, que me
ayudaron y me levantaron la moral para continuar con esta Maestría de Gestión de
Proyectos de Inversión.
El autor.
v
ÍNDICE
Páginas
TITULO ii
DEDICATORIA iii
AGRADECIMIENTO iv
INDICE v
RESUMEN v ii
ABSTRACT ix
LISTA DE TABLAS x
LISTA DE GRAFICOS xi
INTRODUCCIÓN xii
CAPÍTULO I: PLANTEAMIENTO DEL ESTUDIO 14
1.1. Descripción de la realidad problemática 14
1.2. Formulación del problema 16
1.2.1. Problema principal 16
1.2.2. Problema específicos 16
1.3. Objetivos 16
1.3.1. Objetivo principal 16
1.3.2. Objetivos específicos 17
1.4. Justificación e importancia de la investigación 17
1.5. Delimitación de la investigación 19
1.5.1 Delimitación Espacial 19
1.5.2 Delimitación temporal 19
1.5.3 Delimitación Social 19
1.5.4 Delimitación conceptual 19
1.6. Limitaciones 20
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO 22
2.1. Antecedentes 22
2.2. Bases teóricas o teoría sustantiva 32
2.3. Glosario de términos 58
2.4. Formulación de las hipótesis 61
vi
2.4.1 Hipótesis Global o principal 61
2.4.2 Hipótesis Específicas 61
2.5. Identificación y clasificación de las variables 62
2.6. Operacionalización de variables 62
CAPÍTULO III: METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN 65
3.1 Tipo, Diseño y Nivel de la investigación. 65
3.2 Población y muestra. 67
3.2.1 Población 67
3.2.2 Muestra 67
3.3 Técnicas e Instrumentos de Recolección de datos. 68
3.4 Procesamiento de los datos 69
CAPÍTULO IV: ANÁLISIS Y PRESENTACIÓN DE RESULTADOS 71
4.1 Presentación, análisis e interpretación de Resultados 75
4.2 Contrastación de hipótesis 88
4.3 Discusión de los resultados 98
CONCLUSIONES 100
RECOMENDACIONES 102
REFERENCIAS 104
ANEXOS: 107
- Matriz de consistencia 108
- Instrumentos de recolección de datos 110
vii
RESUMEN
La investigación planteó como objetivo principal, establecer en qué medida la
Gestión de Proyectos de Inversión Pública se relaciona con la Gestión Administrativa
de la Sección de Proyectos en la 31ava Brigada de Infantería, Distrito del Tambo,
Provincia de Huancayo, Región Junín, AF 2014-2015; las hipótesis planteadas
expresan que la Gestión de proyectos de Inversión Pública se relaciona de manera
significativa con la Gestión Administrativa de la Sección de Proyectos en la 31 ava
Brigada de Infantería, Distrito del Tambo, Provincia de Huancayo, Región Junín, AF
2014-2015.
La muestra estuvo constituida por 152 personas, entre Oficiales, Técnicos y Sub
Oficiales y Empleados Civiles en la 31ava Brigada de Infantería. El tipo de muestreo
aplicado es probabilístico, aleatorio simple proporcional. Probabilístico, en la medida
que la muestra constituye un subgrupo de la población en el que todos los
elementos tienen la misma posibilidad de ser elegido en el ámbito de la 31ava
Brigada de Infantería, distrito del Tambo, Provincia de Huancayo, Región Junín, AF
2014-2015, dado que el tamaño del estrato se ha fijado teniendo en cuenta la
población total (685 personas), que conforman el estudio de investigación. Se
aplicaron dos encuestas a toda la muestra, para recoger la información y medir las
variables independiente y dependiente con la finalidad de efectuar las asociaciones
e influencias correspondientes.
Los resultados obtenidos fueron analizados en el nivel descriptivo y en el nivel
inferencial según los objetivos y las hipótesis formuladas. Los resultados
encontrados indican, en el ámbito de la 31ava Brigada de Infantería, distrito del
Tambo, Provincia de Huancayo, Región Junín, AF 2014-2015, que la Gestión de
Proyectos de Inversión Pública de la 31ava Brigada de Infantería que percibe y
tienen conocimiento los encuestados en forma predominantemente están en un nivel
de muy de acuerdo; asimismo predomina el nivel de muy de acuerdo, respecto a la a
Gestión Administrativa de la Sección de Proyectos en la 31ava Brigada de Infantería,
con un grado de correlación positiva muy fuerte, de igual manera con las
dimensiones de cada variable de estudio en la Gestión Administrativa de la Sección
de Proyectos en la 31ava Brigada de Infantería , distrito del Tambo, Provincia de
Huancayo, Región Junín, AF 2014-2015.
viii
Palabras clave: Gestión de Proyectos de Inversión Pública – la Gestión
Administrativa de la Sección de Proyectos en la 31ava Brigada de
Infantería.
ix
ABSTRACT
The investigation outlined as main objective, to settle down the Management of Projects of
Public Investment is related with the Administrative Projects of the Section of Projects in
31ava Brig Inf. in what measure, district of the Tambo, County of the Huancayo, Region
Junín, year 2014-2015; the outlined hypotheses express that the Management of Projects
of Public Investment is related directly with the Administrative Projects of the Section of
Projects in 31ava Brig Inf. in what measure, district of the Tambo, County of the Huancayo,
Region Junín, year 2014-2015.
The sample was constituted by 150 people, among Official, Technicians and Sub Official
and people civilian in 31ava Brig. Inf.. The type of applied sampling is probabilistic, aleatory
simple proportional. Probabilistic, in the measure that the sample constitutes the
population's subgrupo in which all the elements have the same possibility of being chosen
in the environment of 31ava Brig Inf, district of the Tambo, County of the Huancayo, Region
Junín, year 2014-2015, since the size of the stratum has noticed keeping in mind the total
(680 people) population that you/they conform the investigation study. Two surveys were
applied to the whole sample, to pick up the information and to measure the independent
variables and clerk with the purpose of making the associations and corresponding
influences.
The obtained results were analyzed in the descriptive level and in the level inferencial
according to the objectives and the formulated hypotheses. The opposing results indicate,
in the environment of that of 31ava Brig. Inf., district of the Tambo, County of the Huancayo,
Region Junín, year 2014-2015 that the Management of Projects of Public Investment that
perceives and they have knowledge those interviewed predominantly in form they are in a
level of very of agreement; also the level prevails of very of agreement, regarding the
Administrative Projects of the Section of Projects in 31ava Brig Inf, with a grade of positive
very strong correlation, in a same way with the dimensions of each study variable in the
Administrative Projects of the Section of Projects in 31ava Brig Inf, district of the Tambo,
County of the Huancayo, Region Junín, year 2014-2015.
Words key: Management of Projects of Public Investment – Administrative Projects of the
Section of Projects in 31ava Brig Inf .
x
LISTA DE TABLAS
TABLAS:
Tabla N° 01: Tabulación de la Variable I (Prueba Piloto):
Gestión de Proyectos de Inversión Pública
Tabla N° 02: Tabulación de la Variable II (Prueba Piloto):
Gestión Administrativa de la Sección de Proyectos en la 31ava Brig Inf
CUADROS:
Cuadro Nº 1: Norma de corrección para la Gestión de Proyectos de
Inversión Pública
Cuadro Nº 2: Nivel de percepción y conocimiento de la Gestión de
Proyectos de Inversión Pública
Cuadro Nº 3: Nivel de percepción y conocimiento Evaluación de Procesos
Cuadro Nº 4: Nivel de percepción y conocimiento de Evaluación de Resultados
Cuadro Nº 5: Nivel de percepción y conocimiento de Evaluación de Impacto
Cuadro Nº 6: Norma de corrección para la Gestión Administrativa de la Sección de
Proyectos de la 31ava Brig. Inf.
Cuadro Nº 7: Nivel de percepción y conocimiento de la Gestión Administrativa de la
Sección de Proyectos de la 31ava Brig. Inf.
Cuadro Nº 8 Nivel de percepción y conocimiento de la Planificación
Cuadro Nº 9: Nivel de percepción y conocimiento de la Organización
Cuadro Nº 10: Nivel de percepción y conocimiento de la Dirección y Control
xi
LISTA DE GRAFICOS
GRÁFICOS:
Gráfico Nº 1: Nivel de percepción y conocimiento de la Gestión de
Proyectos de Inversión Pública
Gráfico Nº 2: Nivel de percepción y conocimiento de evaluación de procesos
Gráfico Nº 3: Nivel de percepción y conocimiento evaluación de resultados
Gráfico Nº 4: Nivel de percepción y conocimiento de evaluación de impactos
Gráfico Nº 5: Nivel de percepción y conocimiento de la Gestión Administrativa de la
Sección de Proyectos de la 31ava Brig. Inf
Gráfico Nº 6: Nivel de percepción y conocimiento de la Planificación
Gráfico Nº 7: Nivel de percepción y conocimiento de la Organización
Gráfico Nº 8: Nivel de percepción y conocimiento de Dirección y Control
xii
INTRODUCCIÓN
El presente trabajo de investigación titulado “GESTIÓN DE PROYECTOS DE
INVERSIÓN Y LA GESTION ADMINISTRATIVA DE LA SECCION DE
PROYECTOS EN LA 31ava BRIGADA DE INFANTERIA, DISTRITO DEL TAMBO,
PROVINCIA DE HUANCAYO, REGIÓN JUNIN, AF 2014-2015”, tiene por objetivo
determinar en qué medida la Gestión de Proyectos de Inversión Pública se
relaciona con la Gestión Administrativa de la Sección de Proyectos en la 31ava Brig.
Inf., distrito de El Tambo, Provincia de la Huancayo, Región Junín, AF 2014-2015; en
vista que la gestión de proyectos de inversión pública se viene ejecutando con el
personal de Oficiales, Técnicos y Sub Oficiales y Empleados Civiles en las
actividades de evaluación de procesos, de resultados y de impactos, que regulan en
la Optimización de la Gestión Administrativa de Proyectos en la 31ava Brig. Inf.;
asimismo la Sección de Administración de Proyectos debe mantener el control y
supervisión de los procesos mediante la normatividad del Sistema Nacional
Inversión Pública y órgano de control del CE-VRAEM para determinar el grado de
relación que existe entre ellos.
En ese contexto la Gestión de Proyectos de Inversión Pública a través de la
evaluación de procesos, resultados y de impactos buscan determinar si la Gestión
Administrativa de Proyectos que se precisa en la Sección de Administración de
Proyectos, produjo los efectos deseados en el personal y los Batallones Contra
Subversivos a las cuales se les da la Misión de Elaborar proyectos de Inversión
pública para su equipamiento e implementación proporcionado para tal fin; para
obtener una estimación cuantitativa de estos beneficios y evaluar si ellos son o no
atribuibles para satisfacer sus necesidades.
Lo expuesto permite remarcar la importancia del estudio sobre la Gestión de
Proyectos de Inversión Pública en la Gestión Administrativa de la Sección de
Proyectos en la 31ava Brig. Inf., distrito del Tambo, Provincia de Huancayo, Región
Junín, AF 2014-2015; por ello, esta investigación ha sido estructurada de la siguiente
manera:
xiii
El capítulo I: Planteamiento del estudio. Contiene la descripción y formulación del
problema; los objetivos de la investigación; la justificación; la delimitación y
limitaciones.
El capítulo II: Marco Teórico, Se desarrolló los antecedentes de la investigación;
las bases teóricas de las dos variables en estudio, glosario de términos, la
formulación de hipótesis, identificación y la operacionalización de variables
El capítulo III: Metodología de la investigación. Se desarrolló el tipo de
investigación; el diseño y nivel de investigación; la población y muestra, los
instrumentos de recolección de datos y procesamiento de los datos.
El capítulo IV: Análisis y Presentación de Resultados. Contiene la presentación,
análisis e interpretación de resultados; contrastación de hipótesis y discusión de los
resultados.
Finalmente en las conclusiones, se indica los niveles en que se expresan las
dimensiones de la Gestión de Proyectos de Inversión Pública en la Optimización de
la Gestión Administrativa de la Sección de Proyectos en la 31ava Brig. Inf, según la
percepción de los entrevistados; en las recomendaciones, éstas se plantean como
producto del estudio realizado. Asimismo, luego de las referencias bibliográficas, en
los anexos, revisada, se presenta los instrumentos utilizados en el presente estudio
de investigación.
- 14 -
CAPÍTULO I
PLANTEAMIENTO DEL ESTUDIO
1.1. Descripción de la realidad problemática
El Sector Público en el mundo debe evaluar sus alternativas de inversión,
primeramente de manera similar como hace el Sector Privado y luego
aplicando precios de cuenta que permitan corregir las fallas del mercado
privado, básicamente existentes por fallas en el mercado político (Gobierno),
teniendo en cuenta, que el Sector Público dispone de un Sistema de
Inversión Pública que analice y evalué los proyectos tanto desde el punto de
vista financiero como económico y social que contribuye formidablemente a
la toma de decisión racional, para neutralizar las fallas del gobierno al igual
que puede hacerse con las fallas del sector público encargado de la gestión
de proyectos, para alcanzar y viabilizar eficientemente la evaluación de
procesos, de resultados y de impactos.
Dichos sistemas de inversión pública, se diseñaron con la finalidad de
apoyar a los gobiernos de estos países en la orientación y manejo de sus
recursos. Con fecha 27 de Julio del 2000 fue promulgada la ley N°27293,
denominada “Ley del Sistema Nacional de Inversión Pública (SNIP)” cuya
finalidad es la optimización de los recursos del Estado. Una de las
características principales del (SNIP) del Estado, son de observancia y
cumplimiento obligatorio para todos los niveles de gobierno.
En tal sentido no es ajeno, la visión institucional del Sector Defensa de
contar con Fuerzas Armadas capaces de garantizar la Seguridad Nacional,
que permita al Perú el Desarrollo Nacional para ejercer el liderazgo en el
ámbito Regional, es necesario potenciar y modernizar los elementos que
aseguren el logro de estos objetivos.
El Comando Conjunto de las Fuerzas Armadas es el órgano encargado de
realizar el planeamiento, preparación, coordinación, dirección y conducción
- 15 -
de las operaciones militares conjuntas de las Instituciones Armadas en el
cumplimiento de los objetivos de la Política de Defensa Nacional,
asegurando su máxima eficacia en concordancia con los recursos logísticos
y presupuestales asignados, y en observancia de los principios de
interoperatividad, eficiencia y accionar conjunto.
Frente a la necesidad de contar con Brigadas altamente Capacitadas en la
Región Militar del VRAE, el Jefe del Comando Conjunto de las FFAA,
dispusieron anualmente, que los Institutos Armados que participan en la
lucha terrorista en el CE VRAEM , formulen el Proyectos de Inversión
Pública en su ámbito de responsabilidad., el cual será operado y
administrado por cada Brigada, articulándose un Plan estratégico que
anualmente se debe dar cumplimiento para las Operaciones Militares en el
VRAE en Marzo 2009, hoy Comando Especial de los Valles de los Ríos del
Apurímac, Ene y Mantaro, CE-VRAEM.
Su aplicación cobra mayor importancia teniendo en cuenta la magnitud de
eventos, propios de la misión del Ejército, que se llevan a cabo en la IV
Región Militar (VRAEM) y Grandes Unidades, que exigen condiciones de
máxima seguridad, haciéndose cada vez más necesario este componente de
seguridad.
El entorno en el cual operan las organizaciones, es cada vez más complejo,
dinámico y competitivo; con cambios muy rápidos en la tecnología, en la
información, en los métodos y sistemas de trabajo, en la gestión y en las
relaciones organizacionales; originados básicamente por la creciente
internacionalización y globalización de los servicios, y por la consolidación de
las economías de libre mercado, produciendo una serie de cambios en el
escenario económico y administrativo.
Entonces surge la necesidad de considerar la importancia de plasmar una
Gestión Administrativa, como un aspecto importante para elaborar y acelerar
los diferentes Proyectos de Inversión Púbica a través de una excelente
Gestión Administrativa de la Sección de Proyectos de cada Brigada y
- 16 -
mejorar su atención agilizando los procesos después de planificarlos bien,
optimizando la Gestión Administrativa para lograr los objetivos de la
organización.
1.2. Formulación del problema
1.2.1. Problema general
¿En qué medida la Gestión de Proyectos de Inversión se relaciona
con la Gestión Administrativa de la Sección de Proyectos de la
31ava Brig. Inf., distrito del Tambo, Provincia de Huancayo, Región
Junín, AF 2014-2015?
1.2.2. Problemas específicos
a) ¿Qué relación existe entre la Evaluación de procesos y la
Planificación Operativa de la Sección de Proyectos de la 31ava
Brig. Inf., distrito del Tambo, Provincia de Huancayo, Región
Junín, AF 2014-2015?
b) ¿Cómo es la relación de la Evaluación de Resultados y la
Organización Administrativa de la Sección de Proyectos de la
31ava Brig. Inf., distrito del Tambo, Provincia de Huancayo,
Región Junín, AF 2014-2015?
c) ¿En qué medida la Evaluación de Impactos tiene relación con la
Dirección y Control de la Sección de Proyectos de la 31ava Brig.
Inf., distrito del Tambo, Provincia de Huancayo, Región Junín, AF
2014-2015?
1.3. Objetivos
1.3.1. Objetivo principal
Determinar en qué medida la Gestión de Proyectos de Inversión se
relaciona con la Gestión Administrativa de la Sección de Proyectos
- 17 -
de la 31ava Brig. Inf., distrito del Tambo, Provincia de Huancayo,
Región Junín, AF 2014-2015.
1.3.2. Objetivos específicos
a) Determinar la relación que existe entre la Evaluación de
procesos y la Planificación Operativa de la Sección de Proyectos
de la 31ava Brig. Inf., distrito del Tambo, Provincia de Huancayo,
Región Junín, AF 2014-2015.
b) Explicar la relación que existe entre la Evaluación de resultados
y la Organización Administrativa de la Sección de Proyectos de
la 31ava Brig. Inf., distrito del Tambo, Provincia de Huancayo,
Región Junín, AF 2014-2015.
c) Determinar en qué medida la Evaluación de impactos se
relaciona con la Dirección y Control de la Sección de Proyectos
de la 31ava Brig. Inf., distrito del Tambo, Provincia de Huancayo,
Región Junín, AF 2014-2015.
1.4. Justificación e Importancia de la investigación
1.4.1. Desde el punto de vista Social
Este estudio se realizó en las Instalaciones del Cuartel General de la
31ava Brigada de Infantería, ubicada en el distrito del Tambo,
provincia de Huancayo, Región Junín.
1.4.2. Desde el punto de vista temporal
Esta Investigación se realiza porque existe la necesidad de conocer
en qué medida la Gestión de Proyectos de Inversión Pública se
relaciona con la Gestión Administrativa de la Sección de Proyectos de
la 31ava Brig. Inf., distrito del Tambo, Provincia de Huancayo, Región
Junín, AF 2014-2015. La presente investigación se realizó desde
Noviembre del 2014 hasta Diciembre del 2015.
- 18 -
1.4.3. Desde el punto de vista Metodológica
La investigación se justifica porque trata de aplicar la metodología de
la investigación científica, el cual permite realizar las contrastaciones
pertinentes a las hipótesis pertinentes del estudio, con las
recomendaciones y ser útil como derrotero para investigaciones a
otras instancias similares referente a la problemática existente en la
materia, lo que permite conocer en mayor medida el comportamiento
de las variables Gestión de Proyectos de Inversión y la Gestión
Administrativa de la Sección de Proyectos de la 31ava Brig. Inf.
Los métodos, procedimientos y técnicas e instrumentos empleados
en la investigación una vez demostrado su validez y confiabilidad
podrán ser utilizados en otros trabajos de investigación.
1.4.4. Desde el punto de vista Teórica.
EI resultado de esta investigación podrá sistematizarse para luego
ser incorporado al campo gnoseológico de la ciencia, ya que se
estaría demostrando la relación que existe de manera constante entre
las variables Gestión de Proyectos de Inversión Pública y Gestión
Administrativa de la Sección de Proyectos de la 31ava Brig. Inf.
1.4.5. Importancia de la Investigación.
El estudio es importante porque los Proyectos de Inversión Pública se
ven constantemente mermados y detenidos en un lugar porque no
existe una adecuada Gestión Administrativa y no pudiendo laborar
con todas las facilidades del caso la Sección de Proyectos de la
31ava Brig Inf., para que se dedique exclusivamente a hacerle
seguimiento a todos los PIPs formulado , se hace necesario que se
tenga la flexibilidad de viajar constantemente a Lima para ver como
está avanzando la Gestión de PIP. Sin embargo al no haber las
facilidades del caso para el personal que labora en la Sección de
Proyectos, entonces se ven frustrados y detenidos en el tiempo, no
logrando el objetivo de que se apruebe el Proyecto de Inversión.
- 19 -
1.5. Delimitación de la Investigación
Descrito la realidad problemática relacionada con la investigación a
continuación se delimito en los siguientes aspectos:
1.5.1. Delimitación Espacial
El presente trabajo de investigación se realizó en el ámbito del Cuartel
General de la 31ava Brig. Inf. Asimismo se llevó a cabo desde una
perspectiva amplia que incluye el ámbito de la Gestión de Proyectos
de Inversión y la Gestión Administrativa de la Sección de Proyectos.
1.5.2. Delimitación Temporal
El presente trabajo de investigación por la forma como se ha
planteado reúne condiciones para ser una investigación de la
actualidad, razón por la cual temporalmente está comprendido entre
Noviembre del año 2014 hasta Diciembre del año 2015.
1.5.3. Delimitación Social
La presente investigación se llevó a cabo desde una Perspectiva
social y permitió analizar y determinar la Gestión de Proyectos de
Inversión Pública relacionado con la Gestión Administrativa de la
Sección de Proyectos de la 31ava Brig Inf, distrito del Tambo,
Provincia de Huancayo, Región Junín, AF 2014-2015. El grupo
humano donde se aplicó la encuesta es, en el personal de Oficiales,
Técnicos y Sub oficiales y Empleados Civiles de la 31ava Brig. Inf.
1.2.4. Delimitación Conceptual
(1) Gestión de Proyectos de Inversión Pública
La gestión de proyectos de inversión es la rama de la ciencia de la
administración que trata de la planificación y control de proyectos
esencialmente. También podemos denominar a la gestión de
proyectos como una herramienta de aplicación de conocimiento,
habilidades, técnicas dentro de las actividades de un proyecto con
- 20 -
el único fin de cumplir con sus requerimientos o como una
metodología para planificar, ejecutar y controlar las fases de una
manera más efectiva o con más probabilidades de éxito. La
gestión de proyectos consta de las siguientes etapas: inicio,
planificación, ejecución, control y cierre. (Mendiburu, 2008).
(2) Gestión Administrativa de la Sección Proyectos de la 31ava
Brig. Inf
Tiene como misión acelerar los diferentes procesos y etapas para
realizar la gestión de un PIP a fin de contribuir con la misión de la
Brigada y cumplir con el objetivo trazado a través de ese proyecto de
inversión pública. Asimismo resaltamos aquí que entendemos por
gestión Administrativa que es un proceso donde se establecen los
objetivos y medios de su realización, a precisar la organización, a
elaborar la estrategia del desarrollo y a ejecutar la gestión. Los
conceptos de gestión a nivel administrativo tiene actualmente una
connotación más actualizada o gerencial, así se le concibe como:
Una función institucional global e integradora de todas las fuerzas
que conforman una organización. En ese sentido la gestión hace
énfasis en la dirección y en el ejercicio del liderazgo en el sentido
que ellos deben ver hacia el futuro y preparar esquemas
estratégicos a largo plazo, con el objeto de encarar las condiciones
cambiantes de su segmento en el cual actúa (Wilensky, 2004,
p.21)
1.6. Limitaciones
El presente estudio presento limitaciones en su desarrollo; sin embargo,
éstas no influyeron en forma significativa en los resultados de la
investigación. Entre ellos podemos mencionar las siguientes:
- Dificultad en la recopilación de información sobre el tema, por las
características propias de la investigación.
- 21 -
- La poca difusión de los resultados de las investigaciones en el campo de
la gestión de proyectos de inversión pública en temas relacionados con
compañías de inteligencias.
- Poca información bibliográfica técnica del tema.
- Elementos expertos del tema ,muy leve su espíritu de colaboración en
proporcionar información.
- 22 -
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
1.1 Antecedentes de la investigación
A. Trabajos Internacionales
Cerda H. (2012). Inversión pública, infraestructuras y crecimiento
económico chileno, 1853-2010. (Para optar el grado académico de
Doctor). Universidad Autónoma de Barcelona, España. Entre las
principales conclusiones plantea:
1. La finalidad de la tesis ha sido entregar una aproximación al impacto
que han presentado las inversiones públicas en infraestructuras
productivas en el crecimiento económico chileno para más de 150 años
de historia de vida republicana. Así y desde una perspectiva agregada
pretende tener una mirada global y panorámica de muy largo plazo que
permita comprender la trayectoria seguida por la actividad inversora en
infraestructuras productivas para el periodo, 1853-2010.
2. La tesis desarrolla series largas y homogéneas que permitan
determinar el comportamiento que presentan las inversiones públicas
productivas y a partir de ellas, realizar estimaciones del stock de
capital, que permitan inferir la trayectoria de largo plazo seguida por el
crecimiento económico chileno, permitiendo a la historiografía
comprender, en parte, los fenómenos políticos, sociales y económicos
que experimentó el país durante diversas fases de su historia.
3. En términos generales, el financiamiento de la inversión pública en
infraestructuras hasta antes de la Gran Depresión fue realizado en gran
parte a empréstitos foráneos, primero de capitales ingleses y luego de
estadounidenses. En este sentido, se circunscriben las inversiones
realizadas en gran parte de la red ferroviaria estatal hasta 1914 y una
- 23 -
serie de obras públicas emblemáticas en puertos, agua potable,
saneamientos, obras de riego y caminos antes de 1929.
4. La acumulación de capital al año 2010 es superior en más de treinta
veces a los existentes a comienzos del siglo XX y casi trecientas veces
a la que existían en 1853, lo que evidencia los importantes esfuerzos
realizado por el Estado en mejorar las infraestructuras que sirven de
apoyo a las restantes actividades productivas del país. Un indicador
que sirve para valorar el protagonismo que presentaron las
infraestructuras públicas en la economía, corresponde la relación entre
el stock de infraestructuras productivas y el PIB, el cual puede
considerarse como una primera aproximación al nivel de esfuerzo
desarrollado por el país por mejorar el acervo en infraestructuras.
5. A partir de los resultados es posible concluir que las infraestructuras
productivas, en general, han presentado efectos directos y
significativos sobre la actividad económica y su materialización
constituye un estímulo para promover el crecimiento del país. La
construcción por ejemplo de redes de transporte de diferente alcance
(municipal, provincial, regional o nacional) permiten, como es fácil de
imaginar, mejorar la competitividad, reducir los costes de producción y
mejorar las condiciones de accesibilidad a los mercados nacionales e
internacionales, permitiendo conseguir importantes ahorros de tiempo
para las empresas y las personas.
Concepción R. (2007). Metodología de gestión de proyectos en las
administraciones públicas según ISO 10.006. (Para optar el grado
académico de Doctor). Universidad de Oviedo, España. Entre las
principales conclusiones plantea:
1. Los resultados de los proyectos modificados según los estudios
reflejados del Chaos Report ¿dicen que el 53% de los proyectos que no
se completaron en plazos y costes se pueden considerar fracasados
del mismo modo que el 18% que se cancelaron?. Hay algunos autores
- 24 -
que así lo consideran. La suposición de que un proyecto no terminado
en el tiempo y con el presupuesto establecido se debe considerar
fracasado es bastante cuestionable y sería necesario hacer un análisis
más profundo para ver si se han cumplido las expectativas de los
usuarios.
2. Es de destacar la evidencia de la sostenibilidad en el tiempo de la
aplicación de las mejores prácticas en la reducción de los proyectos
fracasados y en el aumento del éxito en la misma proporción,
quedando bastante estable la evolución de los proyectos modificados.
Esto puede deberse, entre otras razones, al dinamismo de la industria
que va modelando los criterios y necesidades de los usuarios a medida
que evolucionan las tecnologías y el entorno en el que se desenvuelve
la industria.
3. Los avances logrados en la aplicación de las mejores prácticas a los
procesos de gestión de proyectos, los investigadores deberían
continuar los estudios de metodológias sofisticadas que ayuden a
identificar los determinantes de éxito y fracaso de las organizaciones y
que sirvan para proporcionar gestores prácticos con gran capacidad de
conocimiento para gestionar mejor los proyectos. Otra forma de estudio
del éxito o fracaso en innovación, podría ser el estudio de difusión de la
innovación mediante la observación de todos los potenciales usuarios y
determinar cuántos la usan y cuantos no la usan y analizando por qué
no fue adoptada, para poder extraer lecciones aprendidas.
4. También observamos que existen muchas investigaciones que están
realizando estudios rigurosos de casos, usando una variedad de líneas
de investigación muy innovadores, al mismo tiempo que aplican las
mejores prácticas reconocidas para desarrollar bases de conocimiento.
Estas bases de conocimiento proporcionan información sobre los
temas más importantes de la gestión de los proyectos, y obtienen
resultados que pueden servir de base para otros estudios posteriores.
- 25 -
5. En contraste con los avances en la empresa privada, las
investigaciones en el campo del sector público son muy escasas. Las
circunstancias que rodean al sector público son muy distintas al sector
privado, ya que los proyectos están muy condicionados por los
procesos políticos y pueden ser cancelados sin haber llegado a
incumplir los requisitos de plazos y costes, o pueden ser modificados
por la simple razón de un cambio político a pesar del cumplimiento de
los objetivos y requisitos iniciales. En este caso, habría que aplicar
metodologías estadísticas para valorar los éxitos o fracasos del sector
público y que sirviera de base cuantitativa.
Núñez R. (2005). “Evaluación económica de proyectos públicos y del
impacto de la competencia en la industria española. (Para optar el grado
académico de Doctor). Universidad de Cantabria, España. Entre las
principales conclusiones plantea:
1. El Análisis Coste-Beneficio permite evaluar la implementación de
proyectos o políticas públicas en términos de bienestar social, a través
de la comparación de beneficios sociales, medidos a través de los
excedentes económicos, y costes sociales, medidos en términos de
costes de oportunidad.
2. Para realizar dicha comparación se han tenido en cuenta dos
situaciones: la situación que se plantearía si no se realizase el proyecto
de inversión; y la situación en el caso de que el proyecto de inversión
finalmente se llevase a cabo. Ha considerado que un proyecto
generaría bienestar social cuando aquellos agentes económicos
beneficiados pudieran compensar a aquellos agentes perjudicados, y
aun así, estuvieran mejor. A esta regla de decisión se la denomina de
Kaldor-Hicks.
3. Los beneficios que se producirían con la construcción del proyecto
serían: los ahorros de tiempo de las mercancías contenerizadas al
utilizar un modo de transporte más eficiente; los ahorros en los costes
- 26 -
de transporte de las mercancías contenerizadas en los modos de
transporte alternativos; la disminución de la congestión y de los
accidentes en las carreteras por donde transitasen las mercancías
contenerizadas; así como el tráfico que se ha generado.
4. El resultado global muestra que el proyecto es rentable desde el punto
de vista de la eficiencia social dado que el valor actual neto del
proyecto es positivo y que la tasa interna de retorno es mayor que la
tasa social de descuento. Además también se puede concluir que los
ahorros de costes de transporte, la disminución de la congestión en la
carretera y los ingresos por tráfico generado son los principales
beneficios que produce el proyecto de inversión.
5. Por último han realizado un análisis de riesgo suponiendo la existencia
de incertidumbre tanto en las predicciones de la demanda como en los
valores de tiempo para coches, camiones, mercancías transportadas,
valores de la vida y de accidentes. Dichos valores ya no se consideran
constantes sino que se convierten en variables con funciones de
distribución asociadas, las cuales dependen de la naturaleza de las
variables. La técnica estadística empleada en la realización del análisis
de riesgo son las simulaciones de Monte Carlo. Con la implementación
de dicha técnica se ha obtenido una distribución de probabilidades para
el valor actual neto del proyecto así como para la tasa interna de
retorno. Las variables que tienen un mayor impacto en la configuración
de la distribución del valor actual neto son los costes unitarios de
transporte de los medios alternativos, así como la demanda de
mercancías contenerizadas.
El trabajo de Peláez, Amílcar Andrés (2007) Administración Pública de los
Recursos de Defensa en Uruguay. Tesis presentada para obtener el título
de Doctor en Dirección de Empresas. Universidad de Deusto, España.
Utilizó un análisis del entorno donde actúa todo ente gubernamental en
este caso del papel logístico del Ejército, el cual debe estar relacionado
- 27 -
tanto con los planes generales de la institución y de la Comandancia
general. Para ello se utiliza instrumentos como el planeamiento
estratégico y de reestructuración organizativa en la medida de resolver
problemas derivados del ámbito de sus capacidades en un entorno de
consenso donde la eficiencia es un marco obligado. El autor a su vez
muestra que la competitividad puede lograrse con mecanismos como la
reestructuración organizativa, en la medida de introducir en las diversas
áreas burocráticas, una mayor especialización del personal, reducir
costos, como elementos indispensables de manejo de recursos para un
mejor desarrollo de sus funciones
B. Trabajos Nacionales
Ponce S. (2013). Inversión Pública y Desarrollo Económico Regional.
(Para optar el grado académico de magister). Pontifica Universidad
Católica del Perú, Lima. Entre las principales conclusiones plantea:
1. La importancia del estudio de la inversión pública se origina debido a la
existencia de algunas fallas de mercado tales como: la presencia de
mercados incompletos, la existencia de los problemas de información y
la concentración geográfica que solo podrán ser resueltas con la
intervención eficiente del Estado, el cual será capaz de enfrentar el
déficit de inversión existente en las regiones, inversión que se espera
posea una mayor rentabilidad social.
2. La relación que tiene la inversión pública con el desarrollo económico
ha sido discutida por una serie de autores que refuerzan la relevancia
que tiene sobre el desarrollo de las regiones. La discusión teórica
también es reforzada por la revisión realizada de algunos trabajos para
países latinoamericanos, incluyendo el Perú. En ese sentido, este tipo
de estudios busca confirmar la influencia de la inversión, así como
generar alternativas de mejora.
- 28 -
3. Señala, que mientras se busque incentivar la inversión pública es
posible generar una mayor competencia con la inversión privada, en el
sentido de brindar alternativas de solución frente a las demandas
insatisfechas de las distintas regiones. No obstante, mientras exista la
capacidad de mejorar los resultados que proporciona la inversión
privada, una opción sería que la inversión pública complemente a la
privada, en el aspecto de infraestructura. Desde el punto de vista de la
desigualdad entre regiones, se demostró que la inversión pública y
privada contribuye a la reducción de la desigualdad regional, no
obstante aún queda un amplio margen por mejorar la participación de
la inversión pública sobre las disparidades regionales.
4. En el desarrollo del trabajo ha resaltado la intervención del Estado en la
ejecución de proyectos de inversión, siendo los más relevantes los que
generan impacto social y de infraestructura económica. Los costos de
este tipo de proyectos son altos, pero si son canalizados de manera
correcta generan altos beneficios a la sociedad. Es así, como la política
del Estado Peruano ha estado dirigida hacia un gasto responsable y
dirigido a fomentar la educación y salud de los pobladores.
5. Finalmente, el Presupuesto Público tiene una tendencia a concentrarse
en gasto corriente, más que en gasto de capital, estructura que ha ido
cambiando en los últimos años para contrarrestar el gasto inercial. Por
ello, sería recomendable que el Estado evalúe anualmente los tipos de
gasto que se aprueban en el Presupuesto de la República, de tal
manera que exista la posibilidad de ingresar una mayor cantidad de
proyectos de inversión a la cartera del Estado, cumpliendo con los
requisitos necesarios para cumplir con los requerimientos del Sistema
Nacional de Inversión Pública (SNIP).
Pareja E. (2011). Análisis de los proyectos de inversión pública en el
programa "Mi Barrio". (Para optar el Título de Licenciado en Ciencia
Política). Universidad Nacional Mayor de San Marcos, Lima. Entre las
principales conclusiones plantea:
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1. El programa Mi Barrio, uno de los cinco componentes del Programa de
Apoyo al Sector Habitacional (PASH) apareció de manera casi paralela
del Ministerio de Vivienda, Construcción y Saneamiento, en el 2002,
año de creación del ministerio. El programa fue creado con el objetivo
de mejorar las condiciones de vida de la población pobre y
extremadamente pobre residente en barrios urbano marginales
formalizados (BUM), concebido como un programa innovador de
participación tripartita entre: el Ministerio de Vivienda, Construcción y
Saneamiento; la Municipalidad y la población beneficiaria mediante la
Organización Comunal. Para lograr su objetivo fueron realizadas cuatro
convocatorias: la primera convocatoria incluyó cuatro proyectos, la
segunda cuatro proyectos, la tercera cinco proyectos y la cuarta
contenía la mayor cantidad: 19 proyectos, número mayor a las tres
convocatorias juntas.
2. En los estudios de caso, el costo fue en mayor proporción para los
gastos de construcción de infraestructura. En los costos de
infraestructura el mayor gasto fue destinado para los trabajos de
construcción de veredas y pavimentos, siendo el menor gasto para las
instalaciones de agua y desagüe debido a que las medidas técnicas, en
el primero fueron en metros cuadrados y en el segundo en metros
lineales. El aumento de los costos entre el perfil del proyecto y el
expediente técnico fue menor al 10%, los gastos adicionales fueron
asumidos por las Municipalidades según el convenio firmado.
3. La principal dificultad técnica notoria en los cinco estudios de caso fue
la poca capacidad para elaborar los perfiles de los proyectos. La
principal dificultad administrativa fue la complejidad y poca eficacia en
los procesos de autorización para el funcionamiento de las unidades
administrativas. Los factores carentes en la cuarta convocatoria fueron
la falta de sistematización de las experiencias, la carencia de un plan
de comunicación estratégico y la inexistencia de un plan de
contingencia para superar las dificultades. La falta de dichos elementos
- 30 -
representó la repetición de problemas similares, reproducción incluso
desde la implementación de los proyectos pilotos hasta los proyectos
de la cuarta convocatoria.
4. En conclusión , la implementación de los proyectos de la cuarta
convocatoria fue poco eficiente, existieron dificultades que fueron
reproducidas en todas la convocatorias, incluso en los proyectos
pilotos, los acciones por parte del MVCS fueron realizados con relativas
mejoras en cada convocatoria, la participación de la municipalidad fue
fundamental para lograr el cumplimiento de los procesos y la
participación de los beneficiarios en todos los casos fue realizada de
forma óptima.
5. En el Perú todavía existen factores que limitan la eficacia y eficiencia
en la implementación de proyectos, situación que afecta el impacto
esperado. En el contexto del año 2010, el crecimiento económico
significó mayor gasto en proyectos, sin embargo las deficiencias
podrían generar pérdidas económicas, desaprobación de las
autoridades públicas y desgate de los proyectos como medios para
lograr el desarrollo de la población; es decir podría producir efectos
contrarios a los esperados.
Fiestas S. (2010). Priorización de los proyectos de inversión pública
mediante el análisis de componentes principales. (Para optar el Título de
Ingeniero Estadístico). Universidad Nacional de Ingeniería, Lima. Entre las
principales conclusiones plantea:
1. Se verifica el carácter multidimensional de la escala de Priorización de
los Proyectos de Inversión del Fondo Metropolitano de Inversiones de
la Municipalidad Metropolitano de Lima (INVERMET) del año 2005. Las
variables utilizadas en los expedientes técnicos de los proyectos de
inversión constituyen una estructura estadística de datos que incorpora
información identificable en factores independientes que acumulan
variabilidad máxima.
- 31 -
2. El análisis de componentes principales ha permitido identificar en la
estructura de la escala de Priorización de Proyectos de Inversión de
INVERMET, año 2005 la existencia de tres factores que explican el
78% de la variabilidad de los datos los cuales se han convenido en
llamar según la estructura de correlación observada en los datos
originales: (1) Factor de asignación de recursos (45.5%), (2) Factor
Flujo de Caja Actualizado (20.7%) y (3) Factor de Eficiencia (12.1%).
3. De acuerdo a la metodología planteada es posible priorizar los
proyectos estableciendo escenarios definidos según los factores
encontrados:
Escenario 01: 66.22% de variabilidad
Factor 01: Asignación de Recursos vs. Factor 02: Flujo de Caja
Actualizado
Escenario 02: 57.6% de variabilidad
Factor 01: Asignación de Recursos vs. Factor 03: Factor de Eficiencia
Escenario 03: 32.8% de variabilidad
Factor 02: Flujo de Caja Actualizado vs. Factor 03: Factor de Eficiencia.
4. El primer componente: Asignación de Recursos es particularmente
interesante pues mide la distribución actualizada de los recursos y de
los beneficios generados por el proyecto. Consecuentemente, un
indicador de calificación basado en este primer componente constituiría
una medida actualizada de distribución económica de los recursos.
Medida que constituirá un indicador relevante si el objetivo es
maximizar el impacto social de un proyecto
Vargas Baca (2008) La Gestión Administrativa del territorio del Estado
y la elaboración y actualización de la Cartografía Básica. Tesis para
optar el grado de Doctor en Administración. Univ. Garcilaso de la
Vega. Perú. El objetivo del estudio es determinar si la Gestión
- 32 -
Administrativa del territorio del Estado contribuye a la elaboración y
actualización de la Cartografía Básica, donde la gestión basada en el
aspecto administrativo, busca la optimización de la Cartografía básica
dentro del Instituto Geográfico Nacional con el logro de objetivos diversos
y que reflejan las políticas de su ámbito de dirección en función de la
política de gestión bajo un contexto de competitividad, sobre todo dentro
de un mercado altamente exigente en la materia. Los roles en cuanto al
manejo y diversificación de riesgos y procesamiento de información con
respecto a proyectos e instituciones, son muy importantes en la
determinación de su rol.
2.2 Bases teóricas
2.2.1 Gestión de Proyectos de Inversión Pública
La Gestión consiste en determinar qué se debe hacer, cómo se debe
hacer, quién es el responsable de que se haga, y por qué debe
hacerse. La gestión de proyectos es el arte de planificar, coordinar,
organizar, dirigir y administrar recursos de tal manera que se pueda
realizar un emprendimiento dentro del alcance, tiempo, y coste
definidos, permitiendo resultados óptimos y satisfaciendo el
cumplimiento de los objetivos del proyecto. (Mendiburu, 2008)
La gestión de proyectos es la rama de la ciencia de la administración
que trata de la planificación y el control de proyectos, aspectos que
ostentan la mayor importancia en la gestión de los proyectos,
considerando que:
Planificación: "Es el proceso de definir el curso de acción y los
procedimientos requeridos para alcanzar los objetivos y metas. El plan
establece lo que hay que hacer para llegar al estado final deseado"
(Cortés, 1998).
Control y Seguimiento: "Establece el conjunto de acciones que se
- 33 -
llevarán a cabo para la comprobación de la correcta ejecución de las
actividades del proyecto establecidas en la planificación del mismo".
Proyecto: "El conjunto de las actividades que desarrolla una persona o
una entidad para alcanzar un determinado objetivo, estas actividades
se encuentran interrelacionadas y se desarrollan de manera
coordinada".
En la presente tesis, el termino proyecto está referido a un proyecto de
inversión pública, el cual es entendido como las acciones
programáticas específicas que forman parte de los lineamientos de un
programa. El termino proyecto alude a proyectos de inversión pública y
no privados, siendo el primero de una necesidad social realizada por el
Estado sin fin de lucro y el segundo es una actividad realizada por el
sector privado con la finalidad de obtener beneficios económicos, es
decir los proyectos de inversión pública también llamados proyectos
sociales intentan satisfacer necesidades que el mercado no ofrece.
Un proyecto social es la unidad mínima de asignación de recursos, que
a través de un conjunto integrado de procesos y actividades pretenden
transformar una parcela de la realidad, disminuyendo o eliminando un
déficit o solucionando un problema (Cohen y Martínez, 2004: 2).
Proyectos sociales, son proyectos cuyo beneficio está centrado en las
personas, su bienestar y el mejoramiento de sus condiciones de vida
(Andia, 2010:88).
Un proyecto hace referencia a la utilización de diversos tipos de
recursos y que se orientan a la consecución de un objetivo o resultado
previamente fijado que se realiza en un tiempo y espacio determinado
(Ander-Egg y Aguilar, 2000: 19).
La institución pública que determina los parámetros técnicos de un
proyecto de inversión pública es el Ministerio de Economía y Finanzas
- 34 -
(MEF) que define a los Proyectos de Inversión Pública (PIP) como
intervenciones limitadas en el tiempo con el fin de crear, ampliar,
mejorar o recuperar la capacidad productora o de provisión de bienes o
servicios de una entidad. Dicha definición fue adoptada en la presente
tesis.
a) ¿Qué es un Proyecto de Inversión?
Todo esfuerzo integrado y sistemático que amplía la capacidad
para producir bienes o servicios, destinados a solucionar
problemas específicos y a contribuir a los objetivos del desarrollo,
que requiere la aplicación de recursos, en un espacio y en un
tiempo determinado. Los beneficios esperados del proyecto se
generan durante su vida operativa.
b) ¿Qué es un Proyecto de Inversión Pública (PIP)?
El principal instrumento de inversión pública es el Proyecto de
Inversión Pública (PIP). Los PIP están definidos como “las acciones
temporales, orientadas a desarrollar las capacidades del Estado
para producir beneficios tangibles e intangibles en la sociedad”
(www.municipioaldia.com). Es una herramienta que utiliza el
Estado para que sus inversiones produzcan cambios que mejoren
la calidad de vida de la población a través de la generación,
ampliación e incremento de la cantidad y/o calidad de los servicios
públicos que brinda.
Su objetivo es dar solución a un problema identificado en un sector
específico (desnutrición, bajo nivel educativo, escasa generación
de energía, falta de mantenimiento de caminos u otros) y en una
zona geográfica determinada.
Los elementos que pueden definir el contexto de los procesos de
gestión:
- 35 -
El entorno donde opera la empresa, definido por un conjunto de
variables que describe la situación socioeconómica. La descripción
puede comprender valores absolutos, tendencias e interpretaciones
o correlaciones ante variables.
El entorno puede ser previsible, sistemático o predecible o bien
inesperado, conforme a la velocidad de cambio, complejidad de las
relaciones entre variables y la estructura competitiva, cooperativa o
regulada de la empresa con respecto al entorno.
Los objetivos de la empresa, incluyendo las aspiraciones de las
personas y grupos, los objetivos intermedios derivados de los
supuestos iniciales, y los requisitos legales relativos a fiscalidad,
seguridad y calidad de productos.
Los planes estratégicos de la empresa, que determinan las reglas de
decisión durante el proceso de gestión. La estrategia es un
compromiso entre óptimos locales o globales, a corto o largo plazo.
La estrategia se implementa mediante un conjunto de reglas
entrelazadas con el objetivo de reforzar el mensaje transmitido.
La estructura organizativa de la empresa, determinada por la
relación entre unidades. La relación comprende líneas de jerarquía
(organizaciones centralizadas, descentralizadas o matriciales) y el
grado de interacción (unidades autónomas o integradas) o el grado
de coordinación (cuando las unidades están en líneas jerárquicas).
Los grupos de personas que participan en las actividades de la
empresa, caracterizados por aptitudes (formación, capacidad física)
y actitudes (resistencia al cambio, motivación), que resultan en
creatividad y productividad.
El estudio de los métodos de gestión incluye aspectos de
negociación en todos los niveles.
- 36 -
Los procesos de gestión, los cuales tienen por objeto reducir la
incertidumbre e incrementar el potencial de respuesta de la
empresa.
2.2.1.1 Evaluación de procesos
a) Definiciones conceptuales
Evaluar constituye un proceso sistemático, metódico y neutral que
hace posible el conocimiento de los efectos de un programa,
relacionándolos con las metas propuestas y los recursos
movilizados.
Se podría decir que la evaluación es un proceso que facilita la
identificación, la recolección y la interpretación de informaciones
útiles a los encargados de tomar decisiones y a los responsables
de la ejecución y gestión de los programas.
La evaluación debe enriquecerse con juicios de valor que adjetiven
el curso del programa, remarcando si la sociedad, el programa y
los actores se beneficiaron con las acciones implementadas.
Es recomendable agregar una evaluación sin referencia estricta a
los objetivos, ya que pueden aparecer hechos imprevistos y el
evaluador está obligado a estar muy alerta respecto a lo que vaya
surgiendo.
b) ¿Evaluación de Procesos o Monitoreo?
Es una herramienta de gestión destinada a controlar el avance de
los proyectos en ejecución, acción que se realiza a partir de la idea
básica de comparar su desempeño efectivo con los planes
aprobados, y medir los resultados reales en función de los
resultados previstos. (Sánchez, 2009:10)
- 37 -
El monitoreo es parte integrante de la ejecución de proyectos y
constituye una forma de control del avance de los proyectos en
forma eficaz, al mismo tiempo que proporciona información
sistemática, uniforme y fiable sobre el avance de los mismos.
En principio, se puede realizar un monitoreo a todo lo que figura en
el plan operativo y en el marco lógico que está en su base: fin,
propósito, productos, actividades y recursos, expresados a través
de sus respectivos indicadores y datos cualitativos.
Sin embargo, lo usual es realizar un control en la ejecución de las
actividades contempladas en cada uno de los componentes del
marco lógico del proyecto.
En términos generales, la gerencia del proyecto se beneficia del
monitoreo en la medida en que este:
Proporciona información útil para las entidades de control
superior nacionales y los organismos de financiación externos;
Proporciona una base para la toma de decisiones sobre posibles
cambios en la programación, ya que tal vez haya que reajustar la
utilización de recursos, modificar la escala de prioridades e
introducir actividades nuevas.
Brinda mayores oportunidades para servir bien a la población
destinataria, porque el efecto sobre la misma se analiza en
forma reiterada, a lo largo de la ejecución del proyecto.
c) Podemos señalar que el “Monitoreo”
Se realiza con mayor frecuencia, se puede decir que es
permanente.
Afecta las decisiones cotidianas, lo que permite flexibilizar la
planificación operativa.
Trata de medir la tendencia que llevan las actividades hacia el
logro de las metas y objetivos.
- 38 -
• Refleja el proceso de ejecución de las actividades del proyecto.
La información está dirigida a ser utilizada hacia el interior del
proyecto.
Puede modificar la asignación de rubros o recursos del
presupuesto aprobados al indicar el cumplimiento de metas.
• Se manifiesta a través de informes cortos más frecuentes.
• Su nivel de acción es la eficiencia.
El objeto del monitoreo son las actividades, medios, recursos y
resultados.
• Corresponde al nivel de programación operativa.
Para medir se basa en indicadores empíricos, unidades de
medida de las actividades.
2.2.1.2 Evaluación de resultados
a) Aspectos Conceptuales
Una evaluación global se define como una evaluación que incluye
la supervisión, evaluación de los procesos, evaluación de costos-
beneficios y evaluación de impacto. No obstante, cada uno de
estos componentes es completamente diferente.
La supervisión ayudará a evaluar si un programa se está
implementando de acuerdo a lo planificado. Un sistema de
supervisión de programas permite una retroalimentación constante
sobre el estado en que se encuentra la implementación del
programa e identifica los problemas específicos a medida que
surgen.
La evaluación de los procesos se relaciona con la forma en quefunciona el programa y se centra en los problemas de la entrega deservicios.
- 39 -
b) Definición de evaluación de resultados
Bajo el enfoque del marco lógico, los resultados se refieren a tres
niveles de la columna de objetivos: productos, propósito y fin.
El concepto de resultado es contrapuesto al de procesos,
representado en el marco lógico por la fila de las actividades, las
cuales a su vez están asociadas a los insumos o recursos del
proyecto.
Los proyectos transforman insumos en resultados, es decir realizan
actividades invirtiendo recursos materiales, financieros y
habilidades técnico-administrativas, para resolver problemas
específicos que afectan a una población objetivo o a su entorno.
Los resultados de los proyectos son cambios positivos,
irreversibles, duraderos y sostenibles en tres niveles sucesiva y
secuencialmente superiores: productos, efectos e impactos
La evaluación de resultados implica verificar el proyecto o
cumplimiento de la realización de los objetivos (a nivel de
productos, propósito y fin).
Sin mayor preocupación por determinar en qué medida los
resultados se pueden atribuir en estricto al proyecto o tienen su
origen en factores externos.
Para medir los resultados de los proyectos se utilizan indicadores
verificables objetivamente (IVOs) que vienen a ser evidencias
empíricas comprendidas y aceptadas por todos los actores de un
proyecto: población objetivo, equipo ejecutor, supervisores y
financieras.
- 40 -
c) Criterios de evaluación
Al evaluar los proyectos, para determinar si el diseño y la gerencia
del mismo fueron adecuados se pone énfasis en cinco aspectos
importantes:
Pertenencia:
Grado en el cual el objetivo del proyecto es consistente con las
prioridades de desarrollo de la población objetivo y las políticas de
la entidad ejecutora y el organismo donante o financiador.
Eficacia:
Grado en el cual se logran los objetivos específicos y el
propósito del proyecto.
La eficacia alude a la medida en que se ha alcanzado un
determinado objetivo específico vinculado al cambio deseado en
el nivel de desarrollo.
Operacionalmente, la eficacia se define como el grado en que se
alcanzan los objetivos y metas del proyecto en un período
determinado, independientemente de los costos que ello
implique.
Eficiencia:
Análisis de los resultados con relación al costo. Es un análisis
de cómo los insumos se transforman en productos mediante la
realización de determinadas actividades.
La eficiencia, o su expresión cuantitativa, la productividad, está
contenida en la “L” del extremo inferior izquierdo del marco
lógico, constituida por los casilleros productos-actividades-
insumos.
EFICACIA = Resultados obtenidos
Metas previstas
- 41 -
En el contexto del manejo de proyectos, la eficiencia consiste
en organizar las actividades de modo que se obtengan los
productos previstos con los recursos asignados
Impacto:
Valoración socioeconómica global, incluyendo los efectos positivos
y negativos, tanto aquellos que son deseados y estaban previstos,
como los no previstos y no deseados.
Sostenibilidad:
Apreciación de la capacidad para mantener los impactos positivos
del proyecto por un largo período de tiempo. Análisis sobre si el
efecto global en términos, por ejemplo, de empleo y condiciones de
vida, es positiva también en el largo plazo.
2.2.1.3 Evaluación de impactos
La evaluación de impacto tiene como propósitos determinar si un
programa produjo los efectos deseados en las personas, hogares e
instituciones a los cuales este se aplica; obtener una estimación
cuantitativa de estos beneficios y evaluar si ellos son o no atribuibles a
la intervención del programa. (CEPAL, 2005: 7)
Así, son del interés de la evaluación de impacto las siguientes
preguntas: ¿se contribuye a resolver el problema en la población
objetivo del programa? ¿Cuál fue el efecto del programa sobre sus
beneficiarios? ¿Los beneficios recibidos por los participantes en el
programa son los que se propuso lograr o son diferentes a los
propuestos? ¿Son estos positivos o negativos? En caso de un
mejoramiento en la situación de sus participantes, ¿Es esto una
consecuencia del programa o se hubiese obtenido de todas maneras?
EFICIENCIA = __Metas obtenidas
Recursos utilizados
- 42 -
A la luz de los beneficios, directos e indirectos, obtenidos, ¿Se
justificaban los costos del programa? ¿Cuál es la tasa de retorno del
programa por $ gastado en el programa?
Como tal la evaluación de impacto compete tanto el estudio de la
eficacia de los programas como al análisis de su eficiencia, temas que
son de absoluta relevancia dado que los recursos necesarios para la
realización de estos programas son escasos y presentan múltiples usos
alternativos. A su vez, dado que en general estos programas se
implementan para cubrir a grupos vulnerables la evaluación de la
eficacia y de la eficiencia de los programas son cruciales para
acercarse hacia una sociedad con mayor equidad.
Una evaluación de impacto debe identificar si existen o no relaciones
de causa efecto entre el programa y los resultados obtenidos y
esperados, ya que pueden existir otros factores que ocurren durante el
periodo de intervención del programa, que están correlacionados con
los resultados y que no han sido causados por el programa. Por
ejemplo, cambios a nivel agregado en la economía o en la sociedad, o
cambios que afectan a la población objetivo del programa
independiente de si son o no beneficiarios. Un elemento crucial de la
evaluación es, por tanto, atribuirle sólo los beneficios causados por el
programa de tal modo de no sobreestimar su tasa de retorno.
Bajo la denominación de evaluación de impacto se entiende el proceso
evaluatorio orientado a medir los resultados de las intervenciones, en
cantidad, calidad y extensión según las reglas preestablecidas.
La medida de los resultados, característica principal de la evaluación
de impacto, permite comparar el grado de realización alcanzado con el
grado de realización deseado.
Compara, de esta forma, la planeación con el resultado de la ejecución.
La evaluación de impacto abarca todos los efectos secundarios a la
- 43 -
planeación y a la ejecución: específicos y globales; buscados (según
los objetivos) o no; positivos, negativos o neutros; directos o indirectos
(la puesta en marcha del programa puede generar por sí misma efectos
sobre los directamente involucrados, hasta la sociedad toda).
Durante décadas, la idea predominante era “evaluar es medir”, dándole
peso únicamente a las dimensiones e indicadores cuantitativos.
Actualmente, la evaluación de impacto es valorada como un proceso
amplio y global, en el que al abordaje cuantitativo se agregan técnicas
cualitativas.
La evaluación de impactos implica conocer las relaciones entre
objetivos (metas); recursos asignados; dispositivos utilizados y
resultados obtenidos (impacto).
Freyssinet 1998, graficó las relaciones entre objetivos (metas);
recursos asignados; dispositivos utilizados y resultados obtenidos
(impacto)
a) Objetivo de la evaluación de impactos
Determinar si un programa produjo los efectos esperados.
Es decir, conocer si los cambios netos observados en una o más
variables de interés en la población objetivo, pueden asociarse a
las acciones del proyecto.
Permite aislar los factores exógenos al programa y determinar si
los cambios observados se relacionan con consecuencias no
previstas o como efecto de las acciones de política.
Bajo la denominación de evaluación de impacto se entiende el
proceso evaluatorio orientado a medir los resultados de las
intervenciones, en cantidad, calidad y extensión según las reglas
preestablecidas.
- 44 -
La medida de los resultados, característica principal de la
evaluación de impacto, permite comparar el grado de realización
alcanzado con el grado de realización deseado.
Compara, de esta forma, la planeación con el resultado de la
ejecución.
b) Utilidad de la evaluación de impacto
• La evaluación de impacto, al medir los resultados permite:
• Registrar y analizar todas las experiencias (positivas y negativas),
mediante la comparación en el grupo control, sistematizándolas;
• Evaluar el contexto socioeconómico y político en que se da la
experiencia;
• Identificar los actores involucrados y su peso específico en los
resultados;
• Estudiar la articulación interinstitucional y público-privado;
• Ofrecer estudios de costo-beneficio;
• Concertar aportes de los técnicos en gestión, mediante la difusión
de la información proveniente de la evaluación y su posterior
discusión entre todos los responsables de la gestión;
• Informar de forma clara y objetiva a los responsables de la toma
de decisiones sobre la marcha de los programas; esta
retroalimentación promueve el reforzamiento institucional. (Gallart;
Ramírez; Ibarrola, 1998).
2.2.2 Gestión Administrativa
2.2.2.1. Concepto
Desde comienzos del siglo XXI se acostumbra definir la gestion
administratva en términos de cuatro funciones específicas:
planeamiento, organización, dirección y control.
- 45 -
La administración es el proceso en donde todas estas actividades se integran
con el propósito de alcanzar las metas planteadas en la visión (Stoner, 2006,
p.11)
La etimología del término Gestión, del latín gestio, es una
actividad profesional tendiente a:
Establecer los objetivos y medios de su realización, a precisar la
organización de sistemas, a elaborar la estrategia del desarrollo y a
ejecutar la gestión (Fernández, 2010, p.16)
En el concepto gestión, es muy importante la acción; que
significa toda manifestación de intención o expresión de interés capaz
de influir en una situación dada. El énfasis que se hace en la acción,
en la definición de gestión, es la diferencia que se tiene con el
concepto de administración. La gestión no es considerada una ciencia
disciplinaria, podemos considerarla como parte de la administración, o
como un estilo de administración.
Los conceptos de gestión a nivel administrativo tiene
actualmente una connotación más actualizada o gerencial, así se le
concibe como:
Una función institucional global e integradora de todas las fuerzas
que conforman una organización. En ese sentido la gestión hace
énfasis en la dirección y en el ejercicio del liderazgo en el sentido
que ellos deben ver hacia el futuro y preparar esquemas
estratégicos a largo plazo, con el objeto de encarar las condiciones
cambiantes de su segmento en el cual actúa (Wilensky, 2004,
p.21)
La Gestión administrativa lleva explícita la idea de toma de
decisiones, para la obtención de resultados.
Un sistema de Gestión administrativa dentro de la 31 ava
Brigada de Infantería corresponde a procesos de decisiones que
- 46 -
determinan, organizan y activan la acción colectiva del personal que
ejecutan las actividades que le son asignadas dentro de una
organización y están orientadas al logro de objetivos y metas
previamente planificadas.
La gestión administrativa está también orientada a usar y
armonizar eficientemente los diferentes recursos que participan (como
inputs) para lograr un producto o servicio (outputs).
En la práctica cuando se está gestionando se produce una
conjunción entre la planificación, la organización, la gerencia, el
monitoreo y el control oficial es decir la mezcla de estas actividades
en forma adecuada y articulada al uso racional de los recursos,
siempre y cuando estén orientada al logro de resultados óptimos,
constituye un objetivo de la organización. La gerencia entonces
estaría ligada a la selección adecuada de estrategias (eficiencia), así
como de objetivos (eficacia).
La responsabilidad de dirigir la actuación organizacional tiene en
su interior dos niveles que deben ser diferenciados claramente: el
político y el técnico gerencial. El primero comprende la acción de la
dirección. El segundo integra a los funcionarios y jefes intermedios.
Los roles de ambos niveles deben estar adecuadamente delimitadas,
pero al mismo tiempo articulados de manera que se complementen
para un gestión efectiva.
Al nivel político le corresponde definir la Visión que expresa
una acción o proyecto, que debería estar sistematizado en sus
planes (estrategias); así como una Misión, que se
instrumentaliza a partir de los planes operativos.
El rol del nivel técnico es ejecutar y hacer realidad la propuesta
política para lo cual debe dotarse de tecnologías de gestión
adecuadas, que deben aplicarse con creatividad y de un
sistema de monitoreo y control que ayude a corregir las
- 47 -
posibles desviaciones o errores que se presenten en el
desarrollo de las actividades programadas, para de esa
manera obtener los resultados esperados.
De igual manera la gestión debe forjar liderazgos colectivos
en los dos niveles de actuación antes señalados, de manera que
gobierne y gerencia con eficiencia y eficacia, utilizando los diferentes
recursos en forma apropiada.
Por otra parte en el conjunto de actividades de la dirección,
gestión o administración del Instituto Geográfico Nacional, la
estrategia constituye el punto de partida para la alta dirección y la
gerencia en el sentido que requiere la formulación de objetivos, metas
y las formas de acción para alcanzarlos en un horizonte de tiempo
determinado.
La estrategia es una concepción sobre la visión de futuro que indica
cuál es la posición que queremos en el largo plazo para nuestra
organización (David, 2006, p.95)
La Gestión administrativa en el caso de la 31ava Brigada de
Infantería requiere, de parte de la dirección, la adopción de un
conjunto de decisiones cuyos resultados permitirán orientar las
operaciones y las actividades de la organización hacia la consecución
de los objetivos y metas previstas. Entre las decisiones a adoptar
dentro de la gestión se puede encontrar el tipo de organización a
requerir en función de las estrategias seleccionadas, el perfil y
cantidad de personal que se asignará, la tecnología requerida, los
recursos a utilizar así como el sistema de control a implementar. Este
enfoque integrado hace que la estrategia prevea la implementación de
un conjunto de acciones articuladas y coordinadas en la organización,
tendientes a lograr la efectividad y la eficiencia de la misma.
- 48 -
La Gestión administrativa consiste, en consecuencia, en un
proceso por medio del cual los responsables de su formulación
realizan un estudio de las diferentes entidades que mantienen alguna
expectativa sobre la organización (shareholders y stakeholders),
asimismo, investigan acerca de los factores presentes en el ambiente
interno y externo, con la finalidad de plantear objetivos y metas
coherentes con las expectativas de los shareholders y stakeholders,
practicables con los medios disponibles, y plantean diversos
lineamientos orientadas a la consecución de dichos objetivos y metas,
teniendo en consideración las tendencias en los ámbitos político,
económico, social, tecnológico, cultural, entre otros aspectos .
Para Hellriegel (2009):
La Gestión administrativa son programas generales de acción que
llevan consigo compromisos de énfasis y recursos para poner en
práctica una misión básica. Son patrones de objetivos, los cuales se han
concebido e iniciado de tal manera, con el propósito de darle a las
actividades organizadas una dirección unificada (p.12).
Es decir que no solamente se preocupa de los objetivos, sino
también en cómo alcanzarlos. En este sentido, la Gestión
administrativa es una concepción sobre la visión de futuro que indica
cuál es la posición que queremos en el largo plazo para nuestra
organización.
Es decir que la organización realiza las políticas y acciones
secuenciales hacia un todo cohesionado. Una Gestión administrativa
bien formulada ayuda al "líder" a coordinar los recursos de la
organización hacia una posición "única, viable", basadas en sus
competencias relativas internas, anticipando los cambios en el
entorno y los movimientos contingentes de los "oponentes
inteligentes".
- 49 -
La planificación implica que los administradores piensen con
antelación la manera de materializar los aspectos intangibles en
tangibles, mediante la visión en misión, los objetivos en metas, las
estrategias en políticas y no en corazonadas. Estos planes pueden ser
trazados en el corto, mediano y largo plazo.
La toma de decisiones en la planificación, sigue un proceso
racional, es importante porque antes se debe determina el riesgo u
origen, este puede constituirse en un problema que si no se soluciona
puede originar un conflicto. Comprende los siguientes pasos: Definir el
problema, diagnosticar la causa, e identificar los objetivos de la
decisión. Posteriormente se desarrollan alternativas mediante una lluvia
de ideas que son propuestas por todos los integrantes. Luego se
evalúan las alternativas y se elige la mejor en base a tres preguntas:
¿es factible?, ¿representa una alternativa satisfactoria?, ¿Cuáles son
las posibles consecuencias? Para finalmente decidir que hacer, que
rumbo tomar, esta determinación merece ser planificada. Es una
decisión que se toma en el más alto nivel.
La organización es el proceso que permite materializar la
gestión administrativa, para lo cual hay que diseñar la estructura de la
organización, asignarle poder, autoridad porque estos son los que van
a realizar la administración de recursos humanos. Este diseño debe
permitir a la organización estar preparada para cambiar
constantemente, debe ser organizada para la innovación, la función
primordial es poner el conocimiento a trabajar. Las organizaciones
actuales giran en torno al conocimiento.
El diseño organizacional es un proceso permanente que
comprende cuatro pasos: la división del trabajo, la
departamentalización, la jerarquía y la coordinación. La estructura
organizacional tiene tres formas básicas una funcional otra por
producto o mercado y en forma de matriz que combina ambas y trata
de evitar sus inconveniencias. Aunque debemos reconocer también
- 50 -
que existe una estructura informal formada por secretarias y asistentes
que no figuran en los organigramas.
La dirección implica mandar, influir, motivar, liderar al personal
para que realicen el trabajo que ha sido planificado y organizado.
Definitivamente es se logra a través del liderazgo, en psicología social
es el rol de la personalidad en el análisis de grupos pequeños. En
sociología, influencia que se puede ejercer sobre una colectividad.
La corriente seguidora del alemán Max Weber, distingue tres
tipos de liderazgo que se refieren a otras tantas formas de autoridad: el
líder carismático, al que sus seguidores le atribuyen condiciones y
poderes superiores a los de otros dirigentes; el líder tradicional, que
hereda el poder, ya sea por la costumbre de que ocupe un cargo
destacado o porque pertenece a un grupo familiar que ha ostentado el
poder desde hace mucho tiempo, y el líder legal, que asciende al poder
por los métodos oficiales, ya sean las elecciones o votaciones, o
porque demuestra su calidad de experto sobre los demás. Esta figura
se reconoce comúnmente en el campo de la política y de la empresa
privada.
El control es la parte del proceso de la administración que
sirve para asegurar que las actividades que han planificadas,
organizadas y dirigidas se desarrollen como fueros diseñadas.
Existen controles en producción, en administración de personal, etc
2.2.2.2. La Estrategia
En forma genérica, la estrategia es definida como:
El arte o traza para dirigir un asunto, o bien como una regla de toma de
decisiones, representando un eje de orientación para la solución de problemas (Salvat,
2005, p.1315)
- 51 -
Por otro lado, Henry Mintzberg (2008), define estrategia como:
Un modelo en una corriente de decisiones y acciones (p. 24)
Dado lo anterior, se especifica que la organización es considerado
un ente interactivo que se interrelaciona directamente con el medio y
cuya base estratégica está determinada en gran medida por las
variables que conforman el entorno en el que se desenvuelve la entidad.
Las diversas alternativas a las que nos enfrentamos nos inducen y a la
vez obligan a tomar decisiones. Estas decisiones requieren de análisis y
será a través de la estrategia que este análisis podrá estructurarse.
Planteando con ella que las estrategias surgen a menudo del interior
de la organización sin ningún plan formal.
Pudiendo ser la respuesta a circunstancias imprevistas, no planeadas, (estrategia
emergente) o planeadas (Wanty, 1975, p.15)
Para Hax y Majluf (2003), la estrategia es considerada como un:
Concepto multidimensional que abarca la totalidad de las actividades críticas de
una organizacion y les da un sentido de unidad, dirección y propósito, a la vez que
facilita los cambios necesarios que su medio ambiente induce.” Donde a su vez,
constituye “un patrón de decisiones coherente, unificador e integrativo.
Determinando y revelando el propósito organizacional en términos de objetivos de
largo plazo, programas de acción y prioridades en la asignación de recursos.
Seleccionando los negocios de la organización o aquéllos en que va a estar,
buscando lograr una ventaja sostenible en el largo plazo en cada uno de ellos
(p.24).
Sin embargo, independiente de la definición asignada a estrategia,
es posible apreciar 3 aspectos claves:
♦ La estrategia debe estar ligada al medio ambiente.
♦ La estrategia debe tener visión de largo plazo
- 52 -
♦ La estrategia debe considerar que no siempre es posible tener toda la
información necesaria o que ésta puede encontrarse alterada en relación
a la realidad.
2.2.2.3 Estrategia y Planeamiento
Una vez entendido el concepto de estrategia en sí, es necesario
entender el proceso de administración o planificación estratégica.
La planificación estratégica es un esfuerzo organizacional bien
definido y disciplinado, que apunta a la total especificación de la
estrategia de una firma y la asignación de responsabilidades para su
ejecución. Su proceso puede ser dividido en cinco pasos fundamentales
, según Charles W.L. y Gareth R. Jones, (1996) :
♦ Definición de la misión y las principales metas corporativas.
♦ Análisis del ambiente competitivo externo de la organización para identificar las
oportunidades y amenazas.
♦ Análisis del ambiente operativo interno de la organización para identificar las
fortalezas y debilidades.
♦ Selección de estrategias fundamentadas en las fortalezas de la organización y
que corrijan sus debilidades con el fin de tomar ventaja de oportunidades externas
y contrarrestar las amenazas externas.
♦ Implementación de la estrategia. (p.12)
Los aspectos positivos del planeamiento estratégico, son diversos,
El proceso del planeamiento estratégico: (Fred, 2006)
Parte del supuesto de que las organizaciones deben estar siempre atentas a las
tendencias y a los hechos internos y externos de tal manera que se puedan hacer
cambios oportunos conforme se necesiten”. Para sobrevivir las organizaciones
deben ser capaces de detectar los cambios con mucha prolijidad y adaptarse a
ellos. (p.45)
El proceso del planeamiento estratégico busca que las
organizaciones se puedan adaptar eficazmente al cambio a largo plazo.
La necesidad de adaptarse al cambio lleva a las organizaciones a
- 53 -
formularse preguntas claves para la administración estratégica, como:
¿Qué tipo de organización deberíamos ser? ¿Qué elementos nuevos
están entrando en el sector? ¿Qué estrategias deberíamos seguir?
¿Cómo están cambiando nuestros clientes o usuarios? ¿Se están
desarrollando tecnologías nuevas que nos podrían dejar fuera del ámbito
competitivo?".
El planeamiento estratégico permite que la organización tome parte
activa, en lugar de reactiva, en la configuración de su futuro, es decir, la
organización puede emprender actividades e influir en ellas (en lugar de
sólo responder) y, por consiguiente, puede controlar su destino.
Una serie de investigaciones indican que las organizaciones que
aplican los conceptos del planeamiento estratégico son más exitosas
que las que no lo hacen. Las organizaciones que obtienen resultados
óptimos suelen planificar sistemáticamente a efecto de prepararse para
las fluctuaciones futuras de su ambiente interno y externo. Las entidades
con sistemas de planificación que se parecen más a la teoría del
planeamiento estratégico por regla general arrojan resultados
superiores a largo plazo.
Al parecer, las organizaciones que obtienen resultados superiores
toman decisiones más informadas y anticipan muy bien las
consecuencias a corto y a largo plazo. Por otra parte, las entidades que
obtienen malos resultados, suelen realizar actividades miopes y no
reflejan bien los pronósticos de las condiciones futuras.
2.2.2.4 La Gestión Administrativa y su Orientación
La gestión y su orientación a la estrategia contienen los
siguientes principios teóricos metodológicos: (Fred, 2006, p.63)
- 54 -
a. La jerarquía del proceso de planeación. Materializado desde los
niveles estratégicos a escala de toda la organización hasta el nivel
individual.
b. El carácter iterativo. Entre los diferentes pasos del modelo como
un todo.
c. Naturaleza holística, al considerar las partes del modelo no sólo en
constante interacción entre ellas, sino con el todo.
d. Carácter integrador. Para armonizar y lograr coherencia entre los
niveles estratégico, táctico y operativo.
e. Carácter transfuncional, al propiciar el desarrollo de las cuatro
funciones de dirección con un enfoque sistémico.
f.El carácter participativo. Inherente al modelo en todas las fases del
proceso general de gestión estratégica.
g. Carácter proactivo orientado a los resultados. Tanto su concepción
y aplicación sistemática como el que rige su mejoramiento
continuo, para adaptarse a las nueva condiciones y exigencias del
entorno y de la propia organización.
h. La racionalidad económica. Que debe caracterizar la ejecución de
las diferentes etapas y procesos inherentes a su implantación, así
como la obtención de los resultados previstos por estas
organizaciones.
i.La cooperación. Para la ejecución efectiva con racionalidad, lograr la
coherencia e integración necesaria para garantizar los resultados
con un elevado nivel de efectividad.
j.La flexibilidad. Tanto para adaptarse a los cambios internos y
externos para lograr que la organización se adecue y perfeccione
continuamente ante las exigencias del entorno.
k. La retroalimentación sistemática y la interacción permanente. En la
ejecución de las diferentes fases del proceso general de dirección
estratégica, así como los elementos implicados en éste.
- 55 -
2.2.2.3. La Gestión Administrativa y sus Factores
Podemos considerar los siguientes factores ligados a la
gestión administrativa moderna y que inciden dentro del papel
asignado a la 31ava Brigada de Infantería:
a) La planificación
En la planificacion dentro de la 31ava Brig Inf, la Comandancia
General de la 31ava Brigada de Infanteria piensa con antelación la
manera de materializar los aspectos intangibles en tangibles,
mediante la visión en misión, los objetivos en metas, las estrategias
en políticas y no en corazonadas. Estos planes pueden ser trazados
en el corto, mediano y largo plazo.
La toma de decisiones en la planificación del Instituto Geográfico
Nacional, sigue un proceso racional, es importante porque antes se
debe determina el riesgo u origen, este puede constituirse en un
problema que si no se soluciona puede originar un conflicto.
Comprende los siguientes pasos: Definir el problema, diagnosticar la
causa, e identificar los objetivos de la decisión. Posteriormente se
desarrollan alternativas mediante una lluvia de ideas que son
propuestas por todos los integrantes. Luego se evalúan las alternativas
y se elige la mejor en base a tres preguntas: ¿es factible?, ¿representa
una alternativa satisfactoria?, ¿Cuáles son las posibles consecuencias?
Para finalmente decidir que hacer, que rumbo tomar, esta
determinación merece ser planificada. Es una decisión que se toma en
el más alto nivel.
Un plan estratégico, es un instrumento de gestión en virtud del cual
la organización trata de cumplir sus objetivos. Es un proceso que
permite a una organización ser proactiva a la formulación de sus
objetivos. A veces se define como un concepto restringido en lo
- 56 -
que respecta a la formulación de ella, ya que se refiere solamente a
objetivos futuros, que incluyen tanto la formulación como la
implementación (Fred, 2006, p.95).
b) La organizacion
La organización de la 31ava Brigada de Infantería es un proceso
que permite materializar la gestión administrativa, para lo cual diseña
su estructura, asigna poder, autoridad porque estos son los que van a
realizar la administración de sus recursos humanos. Este diseño debe
permitir a la organización estar preparada para cambiar
constantemente, debe ser organizada para la innovación, la función
primordial es poner el conocimiento a trabajar. Las organizaciones
actuales giran en torno al conocimiento.
El diseño organizacional es un proceso permanente que
comprende cuatro pasos: la división del trabajo, la
departamentalización, la jerarquía y la coordinación. La estructura
organizacional tiene tres formas básicas una funcional otra por
producto o mercado y en forma de matriz que combina ambas y trata
de evitar sus inconveniencias. Aunque debemos reconocer también
que existe una estructura informal formada por secretarias y asistentes
que no figuran en los organigramas.
c) La direccion
La dirección estratégica en la 31ava Brigada de Infantería es
una necesidad de las actividades organizadas, uno de los principales
teóricos que abordaron en la materia corresponde a Fred (2006) el cual
señala:
La dirección se define como el arte y la ciencia de
formular, implantar y evaluar las decisiones a través de
- 57 -
las funciones que permitan a una empresa u
organización lograr sus objetivos (p.12).
El proceso de dirección estratégica presenta tres etapas: la
formulación de la estrategia, que incluye una misión y visión, la
identificación de oportunidades y amenazas externas de una
organización, la determinación de las fortalezas y debilidades internas,
el establecimiento de objetivos a largo plazo, la creación de estrategias
alternativas y la elección de estrategias específicas a seguir.
La implantación de estrategia se conoce a menudo como la
etapa de acción de la dirección estratégica. El cual significa movilizar a
los empleados y gerentes para poner en acción las estrategias
formuladas.
d) El control
El control es la parte del proceso de la administración dentro de
la 31ava Brigada de Infantería que sirve para asegurar que las
actividades que han planificadas, organizadas y dirigidas se
desarrollen como fueros diseñadas. Existen controles en la producción
cartografica, en administración de personal, etc.
El control puede ser definido como el proceso para aumentar la
probabilidad de que las actividades reales se ajusten a las actividades
planificadas de modo de mantener a la organización o sistema en buen
camino. En este proceso es donde las organizaciones deben definir la
información que necesitarán y hacerla fluir e interpretarla acorde con
sus necesidades.
Por lo anterior, resulta interesante citar a algunos autores que
han entregado su visión con respecto a este concepto.
El Control es un método, un medio para conducir con
orden el pensamiento y la acción, (siendo) lo primero
- 58 -
prever, establecer un pronóstico sobre el cual fijar los
objetivos y definir un programa de acción; y lo segundo,
controlar, comparando las realizaciones con las
previsiones, al mismo tiempo que se ponen todos los
medios para compensar las diferencias constatadas
(Hernández, 2009, p.5)
Por otra parte, para Anthony (2004)
Es un proceso mediante el cual los directivos aseguran
la obtención de recursos y su utilización eficaz y
eficiente en el cumplimiento de los objetivos de la
organización (p.66)
El Control en resumen es un instrumento de la gestión que
aporta una ayuda a la decisión y sus útiles de dirección van a permitir a
los directores alcanzar los objetivos; es una función descentralizada y
coordinada para la planificación de objetivos, acompañada de un plan
de acción y la verificación de que los objetivos han sido alcanzados
2.3 Glosario de términos
a) Capacidad operativa
Orientada a desarrollar un cometido concreto y conseguir un determinado
efecto ya sea en el nivel estratégico, operacional o táctico. La sinergia del
material, infraestructura, personal, adiestramiento, doctrina y organización
es fundamental para obtener el máximo rendimiento del potencial que la
integra.
b) Control
Constituye un proceso para conducir con orden el pensamiento y la
acción, (siendo) lo primero prever, establecer un pronóstico sobre el cual
fijar los objetivos y definir un programa de acción; y lo segundo, controlar,
- 59 -
comparando las realizaciones con las previsiones, al mismo tiempo que
se ponen todos los medios para compensar las diferencias constatadas.
c) Evaluación de impactos
La evaluación de impacto tiene como propósitos determinar si un
programa produjo los efectos deseados en las personas, hogares e
instituciones a los cuales este se aplica; obtener una estimación
cuantitativa de estos beneficios y evaluar si ellos son o no atribuibles a la
intervención del programa. (CEPAL, 2005: 7).
d) Evaluación de Procesos
Es una herramienta de gestión destinada a controlar el avance de los
proyectos en ejecución, acción que se realiza a partir de la idea básica de
comparar su desempeño efectivo con los planes aprobados, y medir los
resultados reales en función de los resultados previstos. (Sánchez,
2009:10)
e) Evaluación de Resultados
La evaluación de resultados implica verificar el proyecto o cumplimiento
de la realización de los objetivos (a nivel de productos, propósito y fin).
f) Gestión
Un sistema de gestión corresponde a procesos de decisiones que
determinan, organizan y activan la acción colectiva de personas o grupos
de personas que ejecutan las actividades que le son asignadas dentro de
una entidad y están orientadas al logro de objetivos y metas previamente
planificadas.
g) Gestión de Proyectos
La gestión de proyectos es el arte de planificar, coordinar, organizar,
dirigir, y administrar recursos de tal manera que se pueda realizar un
emprendimiento dentro del alcance, tiempo, y coste definidos, permitiendo
resultados óptimos y satisfaciendo el cumplimiento de los objetivos del
proyecto.
- 60 -
h) Infraestructura tecnológica
Es el conjunto de hardware y software sobre el que se asientan los
diferentes servicios que la Organización necesita tener en funcionamiento
para poder llevar a cabo toda su actividad, tanto tecnológico como de
investigación o de gestión interna. (Universidad Oberta de Catalunya -
OUC, 2012).
i) Inversión Pública
La Inversión pública es toda intervención limitada en el tiempo que utiliza
total o parcialmente recursos públicos, con el fin de crear, ampliar,
mejorar, modernizar o recuperar bienes o servicios que se brinda a la
población. (www.mef.gob.pe).
.
j) Planeamiento
Es el proceso permanente de estudios e investigaciones, por el cual se
prevé, conciben y deciden acciones para obtener y asignar
oportunamente los recursos por movilizar.
k) Proyecto
Representa un mayor grado de concreción y agrupa a un conjunto
de actividades relacionadas y coordinadas entre sí en relación a la
satisfacción de un problema o de una determinada necesidad.
l) Proyecto de Inversión
Todo esfuerzo integrado y sistemático que amplía la capacidad para
producir bienes o servicios, destinados a solucionar problemas
específicos y a contribuir a los objetivos del desarrollo, que requiere la
aplicación de recursos, en un espacio y en un tiempo determinados. Los
beneficios esperados del proyecto se generan durante su vida operativa.
- 61 -
m) Proyecto de Inversión Pública (PIP)
Es una herramienta que utiliza el Estado para que sus inversiones
produzcan cambios que mejoren la calidad de vida de la población a
través de la generación, ampliación e incremento de la cantidad y/o
calidad de los servicios públicos que brinda. (www.municipioaldia.com)
2.4 Formulación de las hipótesis
2.4.1 Hipótesis Global o principal
La Gestión de Proyectos de Inversión Pública se relaciona
directamente con la Gestión Administrativa de la Sección de Proyectos
en la 31ava Brig Inf, distrito del Tambo, Provincia Huancayo, Región
Junin, AF 2014-2015.
2.4.2 Hipótesis Específicas
a. La Evaluación de Procesos se relaciona directamente con la
Planificación Operativa de la Sección de Proyectos en la 31ava Brig.
Inf., distrito del Tambo, Provincia Huancayo, Región Junín, AF 2014-
2015.
b. La Evaluación de resultados se relaciona directamente con la
Organización Administrativa de la Sección de Proyectos en la 31ava
Brig. Inf., distrito del, Provincia Huancayo, Región Junín, AF 2014-
2015.
c. La Evaluación de impactos se relaciona directamente con la
Dirección y Control de la Sección de Proyectos en la 31ava Brig. Inf.,
distrito del Tambo, Provincia Huancayo, Región Junín, AF 2014-
2015.
- 62 -
2.5 Identificación y clasificación de las variables
2.5.1 Identificación de Variables
Gestión de Proyectos de Inversión Pública (Vi)
Gestión Administrativa de la Sección de Proyectos (Vd).
2.5.2 Identificación de Variables
a) Vi = V1 : Gestión de Proyectos de Inversión Pública
Dimensiones:
- Evaluación de Procesos
- Evaluación de resultados
Evaluación de impactos.
a) Vd = V2 :Gestión Administrativa de la Sección de Proyectos
Dimensiones:
- Planificación Operativa
- Organización Administrativa
- Dirección y Control
2.6 Operacionalización de variables.
2.6.1 Variable Independiente
X = Gestión de Proyectos de Inversión Pública
Definición conceptualDefinición operacional
Dimensiones Indicadores
X= Gestión de Proyectos deInversión Pública
La Gestión de Proyectos de
Evaluación de
procesos
Herramientas de gestión
viabilidad
Desempeño efectivo
- 63 -
inversión es la rama de la
ciencia de la administración que
trata de la planificación y control
de proyectos esencialmente.
También podemos denominar a
la gestión de proyectos como
una herramienta de aplicación
de conocimiento, habilidades,
técnicas dentro de las
actividades de un proyecto con
el único fin de cumplir con sus
requerimientos o como una
metodología para planificar,
ejecutar y controlar las fases de
una manera más efectiva o con
más probabilidades de éxito.
(Mendiburu, 20089.
Monitoreo
Planificación operativa
Evaluación de
resultados
Supervisión
control
Eficacia y eficiencia
Efectividad
Sostenibilidad
Evaluación de
Impactos.
CALIDAD
ECONOMIA
2.6.2 Variable Dependiente
Y = Gestión Administrativa de la Sección de Proyectos de la
31ava Brig. Inf.
Definición conceptual
Definición operacional
Dimensiones Indicadores
Y=Gestión Administrativa de lasección de Proyectos de la31ava Brigada de Infantería
Planificación
Operativa
Formulación del Plan Estratégico
Diseño del Plan Administrativo
Alcance de metas y objetivos a
corto y mediano plazo
Logros Administrativos alcanzados
- 64 -
Tiene como misión
acelerar los diferentes
procesos y etapas para
realizar la gestión de un
PIP a fin de contribuir con
la misión de la Brigada y
cumplir con el objetivo
trazado a través de ese
proyecto de inversión
pública. Asimismo
resaltamos aquí que
entendemos por gestión
Administrativa que es un
proceso donde se
establecen los objetivos y
medios de su realización,
a precisar la organización,
a elaborar la estrategia del
desarrollo y a ejecutar la
gestión. Los conceptos de
gestión a nivel
administrativo tiene
actualmente una
connotación más
actualizada o gerencial.
Organización
Administrativa
Organización según Cap’sl
Organigrama Funcional
Funciones de la Sección de
proyectos
Línea jerárquica en el ámbito
Castrense
Dirección y
Control
Productividad, Efectividad en los
logros alcanzados
Liderazgo del Jefe
Cumplimiento de la Misión y
objetivos trazados.
- 65 -
CAPÍTULO III
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
3.1 Tipo, Diseño y Nivel de la investigación
3.2.1 Tipo de Investigación
El presente estudio de investigación busco probar la relación entre las
variables Gestión de Proyectos de Inversión Pública y su relación con
la Implementación de la Sección de Proyectos de Inversión Pública en
la 31ava Brigada de Infantería, lo cual reunió las condiciones
necesarias para ser denominado como una “investigación aplicada”.
La investigación puede cumplir dos propósitos fundamentales: a)
producir conocimiento y teorías (investigación básica) y b) resolver
problemas prácticos (investigación aplicada). Gracias a estos dos
tipos de investigación la humanidad ha evolucionado. (Hernández, R.,
Fernández, C., Baptista, P. 2014. Metodología de la Investigación. Pág.
XXIV. )
3.2.2. Diseño de investigación
El tipo de diseño aplicado es, No Experimental: Transeccional y/o
Tranversal (Hernández R. 2010. p. 110), en la cual la recolección de
datos se debe realizar en un único momento. Su propósito es describir
variables, y analizar su incidencia e interrelación; estos estudios
permiten establecer las características cualidades, consecuencias de
las variables de análisis de acuerdo al siguiente diagrama:
O x (V.I.) )
M r
O y (V.D.))
- 66 -
Denotación:
M = Muestra de investigación
O = Observación
x = Variable Independiente: Gestión de Proyectos de Inversión
Pública
y = Variable Dependiente: Gestión Administrativa de la Sección
de Proyectos en la 31ava Brig. Inf.
r = Relación de variables.
3.2.3 Nivel de investigación
Se trata de una investigación de nivel correlacional no sin antes haber
sido descriptivo, para explicar la naturaleza de las variables, tiene por
finalidad conocer la relación o grado de influencia que existe entre la
Gestión de Proyectos de Inversión Pública y su relación con la Gestión
Administrativa de la Sección de Proyectos en la 31ava Brigada de
Infanteria, distrito del Tambo, Provincia de Huancayo, Región Junín, AF
2014-2015.
Según, Hernández R., Fernández C. Batista P., (2014). “Este tipo de
estudio tiene como finalidad conocer la relación o grado de asociación
que exista entre dos o más conceptos, categorías o variables en una
muestra o contexto en particular. Para evaluar el grado de asociación
entre dos o más variables, en los estudios correlaciónales primero se
mide cada una de éstas y después cuantifican, analizan y establecen
las vinculaciones. Tales correlaciones se sustentan en hipótesis
sometidas a prueba”. (p.93).
- 67 -
3.2 Población y muestra
3.2.1 Población
El Universo de la población materia de estudio estuvo conformada por
680 personas de La 31ava Brigada de Infantería – Huancayo entre
Oficiales, Técnicos y Sub Oficiales y Empleados Civiles, AF 2014-2015.
3.2.2 Muestra
Para determinar la muestra óptima a investigar se utilizó la fórmula del
muestreo aleatorio simple para estimar proporciones, de acuerdo a la
formula siguiente:
N x Z2 x P x qn = ---------------------------------
(N-1) x E2 + Z2 x P x q
Donde:
n : Tamaño de la muestra.
N : Población = 680
Z : Nivel de aceptación o de nivel de confianza 95% = 1.96
E : Grado de error 5% = 0.05
P : Probabilidad de Éxito = 85% (P = 0.85)
q : Probabilidad de Fracaso = 15% (q = 0.15)
"En la investigación científica el tamaño de la muestra debe
estimarse siguiendo los criterios que ofrece la estadística y por
ello es necesario conocer algunas técnicas o métodos de
muestreo". (Bernal, 2010. pág. 162)
Entonces, a un nivel de significancia del 95% y 5% como margen de
error n es:
(1.96)2 (0.85) (0.15) (680)n = ------------------------------------------------------
(0.05)2 (680-1) + (1.96)2 (0.85) (0.15)
- 68 -
(3.84) (0.85) (0.15) (680)n = ------------------------------------------------------
(0.0025) (679) + (3.84) (0.85) (0.15)
332.928n = -------------------------------- = 152.223
1.6975 + 0.4896
n = 152
Por tanto, la muestra óptima fue de 152 personas de la 31ava Brig Inf –
Huancayo entre Oficiales, Técnicos y Sub Oficiales y Empleados Civiles, AF
2014-2015.
3.3 Técnicas e Instrumento de recolección de datos
3.3.1. Técnicas
La técnica que se utilizó en este estudio fue la Encuesta.
Según Naresh K. y Malhotra, P. (2004) manifiestan que “las encuestas
son entrevistas con un gran número de personas utilizando un
cuestionario prediseñado” (p. 115). Según el mencionado autor, el
método de encuesta incluye un cuestionario estructurado que se da a
los encuestados y que está diseñado para obtener información
específica.
3.3.2. Instrumentos
El instrumento de recolección de datos será el Cuestionario aplicado a
la muestra. Cuestionario de entrevista: es un sistema de preguntas
racionales, ordenadas en forma coherente, tanto desde el punto de
vista lógico como psicológico, expresadas en el lenguaje sencillo y
comprensible, que generalmente responde por estricto la persona
interrogada, sin que sea necesario la intervención del encuestador
(García, 2004)
- 69 -
El autor Tamayo, R. y Tamayo, M. (2008) señala que “el cuestionario
contiene los aspectos del fenómeno que se consideran esenciales;
permite, además, aislar ciertos problemas que nos interesan
principalmente; reduce la realidad a cierto número de datos esenciales
y precisa el objeto de estudio” (p. 124),
3.4 Procesamiento de los Datos
Para la aplicación de los instrumentos anteriormente mencionados se solicitó
la autorización al Comandante General de la 31ava Brigada de Infantería y
mediante una carta de presentación, para que nos brinden las facilidades del
caso al investigador, para realizar el recojo de información del personal de
Oficiales, Técnicos y Sub Oficiales y Empleados Civiles.
Se administró las dos encuestas a los 152 entrevistados entre el personal de
personal de Oficiales, Técnicos y Sub Oficiales y Empleados Civiles con la
finalidad de obtener el recojo de información sobre el tema de investigación;
las mismas que ha sido diseñadas para una adecuada recolección de datos,
mediante el empleo de la escala de Likert, que nos permitirá medir las dos
variables de estudio, evidentemente después de haber recibido la orientación
respectiva por parte de los investigadores.
El escalamiento de Likert es un método desarrollado por Rensis Likert en
1932, sin embargo, se trata de un enfoque vigente y bastante popularizado.
“Consiste en un conjunto de ítems presentados en forma de afirmaciones para
medir la reacción del sujeto en tres, cinco o siete categorías”. (Hernández R.,
Fernández C. Batista P., 2014. Pág. 238). Se ha establecido para cada
pregunta del cuestionario, el entrevistado respondió las alternativas de la
escala de 1 a 5:
Muy de acuerdo 5
De acuerdo 4
Ni de acuerdo ni en desacuerdo 3
- 70 -
En desacuerdo 2
En total desacuerdo 1
Para el procesamiento de datos se utilizó la estadística descriptiva,
mediante la formulación de tablas de frecuencias o histogramas para cada
pregunta, que arrojó porcentajes para los resultados, permitiendo establecer
las interpretaciones de dichos resultados y presentar los mismos mediante
gráficos o histogramas para su mejor comprensión y entendimiento.
Asimismo, para probar la hipótesis de la presente investigación en el ámbito
de la estadística inferencial se aplicó el coeficiente de correlación de
Pearson (r), para proceder al análisis de correlación de las variables, previo a
la estimación de las estadísticas descriptivas correspondientes considerados
en los dos niveles de tratamiento de cada uno. En base a los resultados se
creó la base de datos y se aplicó estos al tratamiento estadístico siguiente:
• Coeficiente de confiabilidad Alfa de Cronbach
• Tabla de frecuencias y de contingencias, en las cuales se precisan los
indicadores para las variables.
• Prueba de correlación de r Pearson.
• Pruebas de seguridad para correlación: error probable o error estándar de
diferencia de dos promedios correlacionados que limitan el máximo
permisible de fluctuación para aceptar un ajuste de correlación dado.
Se realizó la tabulación de los datos mediante la Técnica del Software
SPSS ver. 22.0, para validar, procesar y contrastar hipótesis.
- 71 -
CAPÍTULO IV
ANÁLISIS Y PRESENTACIÓN DE LOS RESULTADOS
En la presente investigación los resultados obtenidos fueron analizados en el
Nivel Descriptivo y en el Nivel Inferencial, a través de las características de la
población muestral respecto a la relación o asociación que existe entre las
variables Gestión de Proyectos de Inversión Pública y la Gestión
Administrativa de la Sección de Proyectos en la 31ava Brigada de Infantería,
distrito del Tambo, provincia de Huancayo, Región Junín, AF 2014-2015. Con el
fin de hacer esta descripción de forma ordenada y comprensible se considera:
a. Análisis e interpretación de los datos (Análisis exploratorio), fueron analizados
en el nivel descriptivo, donde se describió detalladamente variable por variable:
• Descripción e interpretación de los resultados de la variable Gestión de
Proyectos de Inversión Pública en el distrito del Tambo, provincia de
Huancayo, Región Junin, AF 2014-2015.
• Descripción e interpretación de los resultados de la variable Gestión
Administrativa de la Sección de Proyectos en la 31ava Brig Inf, distrito
delTambo, provincia de Huancayo, Región Junín, AF 2014-2015.
b. El proceso de la prueba de Hipótesis, fueron analizados en el nivel inferencial:
Donde utilizamos el coeficiente de correlación “r” de Pearson.
c. Se empleó el instrumento descritos en el párrafo a y b: Cuestionarios para la
Gestión de Proyectos de Inversión Pública y la Gestión Administrativa de
la Sección de Proyectos en la 31ava Brig Inf., a través del coeficiente de Alfa
de Cronbach para comprobar la consistencia interna, basado en el promedio de
las correlaciones entre los ítems para evaluar cuanto mejoraría (o empeoraría)
la fiabilidad de la prueba si se excluye un determinado ítem, procesado con la
- 72 -
aplicación SPSS ver. 22. Su fórmula determina el grado de consistencia y
precisión.
Coeficiente Alfa Cronbach
Coeficiente Alfa de Cronbach
En donde:
K = El número de ítems
∑Si2 = Sumatoria de Varianzas de los ítems
St2 = Varianza de la suma de los ítems
ɶ = Coeficiente de Alfa de Cronbach
Este instrumento se utilizó en la prueba piloto de una muestra de 40
entrevistados perteneciente a la Gestión de Proyectos de Inversión Pública
y la Gestión Administrativa de la Sección de Proyectos en la 31ava Brig.
Inf., distrito del Tambo, provincia de Huancayo, Región Junín, AF 2014-
2015.
K 1-- ∑Si2
K-1 St2α =
Criterio de confiabilidad valores:
No es confiable - 1 a 0 Baja confiabilidad 0.01 a 0. 49 Moderada confiabilidad 0.5 a 0.75 Fuerte confiabilidad 0.76 a 0.89 Alta confiabilidad 0.9 a 1
- 73 -
Tabla N ° 01Tabulación de la Variable I
(Prueba Piloto): Gestión de Proyectos de Inversión Pública
N/O ítem1 item2 item3 item4 item5 item6 item7 item8 item9 item10 item11 item12
1 4 5 5 5 4 4 5 4 2 4 5 4
2 5 5 5 5 3 3 5 3 2 3 5 3
3 4 5 5 5 4 4 5 4 2 4 5 4
4 4 5 5 5 3 3 5 3 5 3 5 3
5 5 5 5 2 3 3 5 3 5 3 5 3
6 5 5 5 2 4 4 5 4 5 4 5 4
7 5 5 5 5 4 4 5 4 5 4 5 4
8 5 5 5 5 4 4 5 4 5 2 5 4
9 5 5 5 5 4 4 5 4 5 2 5 4
10 5 5 5 5 4 4 5 4 5 2 5 4
11 5 5 5 5 4 4 5 4 5 4 5 4
12 5 3 5 5 4 4 5 4 5 4 5 4
13 5 3 5 5 4 4 5 4 5 4 5 4
14 5 5 5 5 4 4 5 4 5 4 5 4
15 5 5 5 5 4 4 5 4 5 4 5 4
16 4 5 5 5 4 4 5 4 5 4 5 4
17 4 5 5 5 4 4 5 4 5 4 5 4
18 5 5 5 5 4 4 5 4 5 4 5 4
19 5 5 3 5 4 4 5 4 5 4 5 4
20 5 5 3 5 4 4 5 4 5 4 5 4
21 5 5 3 5 4 4 5 4 5 4 5 4
22 5 5 5 5 4 4 5 4 5 4 5 4
23 5 5 5 5 4 4 5 4 5 4 5 4
24 5 5 5 5 4 4 5 4 5 4 5 4
25 5 5 5 5 4 4 5 4 5 4 5 4
26 5 5 5 5 4 4 5 4 5 4 5 4
27 5 5 5 5 4 4 5 4 5 4 2 4
28 5 5 5 5 4 4 5 4 5 4 2 4
29 5 5 5 5 4 4 5 4 5 4 2 4
30 1 5 5 5 1 1 1 1 5 1 2 1
31 1 5 5 5 1 1 1 1 5 1 1 1
32 1 5 5 5 1 1 1 1 5 1 1 1
33 4 5 5 5 4 4 4 4 5 4 4 4
34 4 5 5 5 4 4 4 4 5 4 4 4
35 4 5 5 5 4 4 4 4 5 4 4 4
36 4 5 5 5 4 4 4 4 5 4 4 4
37 4 5 5 5 4 4 4 4 5 4 4 4
38 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3
39 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3
40 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3
Fuente: Elaboración propia
- 74 -
Tabla N ° 02Tabulación de la Variable II
(Prueba Piloto): Gestión Administrativa de la Sección de Proyectos en la 31 avaBrigada de. Infantería.
N/O item13 item14 item15 Iitem16 item17 item18 item19 item20 item21 item22 item23 item24
1 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 4 4
2 5 5 5 3 3 5 5 5 5 5 3 3
3 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 4 4
4 5 5 5 3 3 5 5 5 5 5 3 3
5 5 5 5 3 3 5 5 5 5 5 3 3
6 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 4 4
7 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 4 4
8 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 4 4
9 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 4 4
10 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 4 4
11 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 4 4
12 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 4 4
13 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 4 4
14 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 4 4
15 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 4 4
16 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 4 4
17 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 4 4
18 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 4 4
19 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 4 4
20 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 4 4
21 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 4 4
22 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 4 4
23 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 4 4
24 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 4 4
25 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 4 4
26 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 4 4
27 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 4 4
28 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 4 4
29 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 4 4
30 1 5 5 1 1 5 1 5 5 5 1 1
31 1 5 5 1 1 5 1 5 5 5 1 1
32 1 5 5 1 1 5 1 5 5 5 1 1
33 4 5 5 4 4 5 4 5 5 5 4 4
34 4 5 5 4 4 5 4 5 5 5 4 4
35 4 5 5 4 4 5 4 5 5 5 4 4
36 4 5 5 4 4 5 4 5 5 5 4 4
37 4 5 5 4 4 5 4 5 5 5 4 4
38 3 4 4 3 2 4 3 3 3 3 3 3
39 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3
40 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3
Fuente: Elaboración propia
- 75 -
Este proceso compromete el deseo inequívoco de búsqueda de una mejora
continua en el proceso de investigación, luego de varios tratamientos,
consejos y reformulaciones de las preguntas alcanzamos el siguiente nivel
de índices de los ítems.
Donde el coeficiente de Alfa de Cronbach obtenido es de 0,962, lo cual
permite decir que el análisis de fiabilidad procesado a través de los 24
ítems, tiene una alta confiabilidad, de acuerdo al criterio de valores. Por
consiguiente se recomienda el uso de dicho instrumento para recoger
información con respecto a las variables Gestión de Proyectos de
Inversión Pública y la Gestión Administrativa de la Sección de
Proyectos de Inversión de la 31ava Brig. Inf..
4.1 Presentación, análisis e interpretación de los datos
4.1.1 Análisis e interpretación de la variable Gestión de Proyectos de
Inversión Pública
Para evaluar la variable Gestión de Proyectos de Inversión Pública,
procedimos elaborar un instrumento de medición conformado por 12
ítems, dividido en tres partes cada dimensión, en este instrumento
recogeremos información referente a las dimensiones con sus
Resumen del procesamiento de los casos
N %
Casos
Válidos 40 100,0
Excluidosa 0 0.0
Total 40 100,0
a. Eliminación por lista basada en todas las variables delprocedimiento.
Estadísticos de fiabilidad
Alfa de
Cronbach
N de elementos
0.962 24
- 76 -
respectivos indicadores que nos conllevo a elaborar el diagnóstico de
la Gestión de Proyectos de Inversión Pública: Evaluación de
procesos, Evaluación de Resultados y Evaluación del Financiamiento
que son factores que influyen directamente en la Gestión de Proyectos
de Inversión Pública. Frente a cada pregunta del cuestionario, el
entrevistado respondió las alternativas que le permitió evaluar en la
escala de 1 a 5 de acuerdo al detalle siguiente:
5 = Muy de acuerdo.
4 = De acuerdo
3 = Ni de acuerdo ni en desacuerdo,
2 = En desacuerdo,
1 = Muy en desacuerdo,
Cuadro N° 01Norma de corrección para la Gestión de
Proyectos de Inversión Pública
Escala de Valores
Factores deGestión de
Proyectos deInversiónPública
Factores de Gestión deProyectos de Inversión Pública
Evaluaciónde procesos
Evaluación deresultados
Evaluación deImpactos
Rango Rango Rango RangoMuy de Acuerdo 49 - 60 17 – 20 17 – 20 17 – 20De Acuerdo 37 – 48 13 – 16 13 – 16 13 – 16Ni de acuerdo nien desacuerdo
25 - 36 9 – 12 9 – 12 9 – 12
En desacuerdo 13 – 24 5 – 8 5 – 8 5 – 8Muy endesacuerdo
1 -12 1 – 4 1 – 4 1 – 4
Una vez obtenido las puntuaciones para cada factor de la Gestión de
Proyectos de Inversión Pública se sumó las puntuaciones de cada
factor para así poder dar una calificación general al cuestionario
obteniéndose una puntuación mínima de 1 y una máxima de 60 de los
valores en los niveles de medición.
- 77 -
Cuadro N° 02Nivel de percepción y conocimiento de la
Gestión de Proyectos de Inversión Pública
FRECUENCIA PORCENTAJE PORCENTAJEREDONDEADO
muy de acuerdo 31.97
2%
de acuerdo 2013.16
13%
ni de acuerdo ni endesacuerdo
95.92
6%
en desacuerdo 149.21
9%
muy en desacuerdo 10669.74
70%
TOTAL152
100.00100%
Gráfico N° 01Nivel de percepción y conocimiento de la
Gestión de Proyectos de Inversión Pública
2%
13%
6%
9%
70%
Nivel de percepción y conocimiento de laGestión de Proyectos de Inversión Pública
MUY DEACUERDO
DE ACUERDO
NI DE ACUERDONI ENDESACUERDO
ENDESACUERDO
MUYENDESACUERDO
- 78 -
Interpretación:
El cuadro Nº 02 y el gráfico Nº 01, muestra que el 69.74% de los
encuestados, manifiesta no tener percepción y conocimiento sobre
la gestión de proyectos de inversión pública en un nivel muy en
desacuerdo, seguido por el 13.16% respondieron en un nivel de
acuerdo , asimismo el 9.21% en desacuerdo, mientras que el 5.92%
respondieron ni de acuerdo ni en desacuerdo, finalmente solo el 1.97%
respondieron de muy acuerdo. Estos datos son confirmados por los
estadígrafos descriptivos correspondientes, en donde el Nivel de
Desacuerdo es mayor que el nivel de acuerdo con una diferencia
porcentual de 63.83% categorización corresponde al nivel de Muy en
desacuerdo.
a) Dimensión: Evaluación de procesos
Cuadro N° 03Nivel de percepción y conocimiento de la Evaluación de procesos
FRECUENCIA PORCENTAJE PORCENTAJEREDONDEADO
Muy de acuerdo 53.29
3%
De acuerdo 1711.18
11%
Ni de acuerdo ni endesacuerdo
21.32
1%
En desacuerdo 3019.74
20%
Muy en desacuerdo 9864.47
64%
TOTAL152
100.00100%
- 79 -
Gráfico N° 02Nivel de percepción y conocimiento de la Evaluación de procesos
3% 11% 1%
20%
64%
Nivel de percepción y conocimiento de laEvaluación de procesos
MUY DEACUERDO
DE ACUERDO
NI DE ACUERDONI ENDESACUERDO
EN DESACUERDO
MUYENDESACUERDO
Interpretación:
El cuadro Nº 03 y el gráfico Nº 02, se observa que el 64.47% de los
encuestados manifestaron no tener percepción y conocimiento
sobre la Evaluación de Procesos en un nivel muy en desacuerdo,
seguido por el 19.74% respondieron en un nivel en desacuerdo ,
también el 11.18% respondieron de acuerdo , mientras que el 3.29%
respondieron muy de acuerdo y finalmente se observa el 1.32% ni de
acuerdo ni en desacuerdo. Estos datos son confirmados por los
estadígrafos descriptivos correspondientes, en donde el Nivel de
Desacuerdo es mayor que el nivel de acuerdo con una diferencia
porcentual de 69.74% categorización corresponde al nivel de Muy en
desacuerdo.
- 80 -
Dimensión: Evaluación de Resultados
Cuadro N° 04Nivel de percepción y conocimiento de la Evaluación de Resultados
FRECUENCIA PORCENTAJE PORCENTAJEREDONDEADO
Muy de acuerdo 74.61
5%
De acuerdo 1711.18
11%
Ni de acuerdo ni endesacuerdo
31.97
2%
En desacuerdo 2818.42
18%
Muy en desacuerdo 9763.82
64%
TOTAL152
100.00100%
Gráfico N° 03Nivel de percepción y conocimiento de la Evaluación de Resultados
5%11% 2%
18%
64%
Nivel de percepción y conocimiento de la Evaluaciónde Resultados
MUY DEACUERDO
DE ACUERDO
NI DE ACUERDONI ENDESACUERDO
EN DESACUERDO
MUYENDESACUERDO
- 81 -
Interpretación:
El cuadro Nº 04 y el gráfico Nº 03, se observa que el 63.82% de los
encuestados, manifestaron no tener percepción y conocimiento
sobre la Evaluación de Resultados, en un nivel muy en
desacuerdo, el 18.42% en un nivel en desacuerdo, mientras que el
11.18% están de acuerdo, asimismo se observa que el 4.61%
respondieron en un nivel de muy de acuerdo y finalmente el 1.97%
en un nivel ni de acuerdo ni en desacuerdo. Estos datos son
confirmados por los estadígrafos descriptivos correspondientes, en
donde el Nivel de Desacuerdo es mayor que el nivel de acuerdo
con una diferencia porcentual de 76.45% categorización
corresponde al nivel de Muy en desacuerdo.
b) Dimensión: Evaluación de impactos
Cuadro N° 05Nivel de percepción y conocimiento de la Evaluación de impactos
FRECUENCIA PORCENTAJE PORCENTAJEREDONDEADO
muy de acuerdo 85.26
5%
de acuerdo 1811.84
12%
ni de acuerdo ni endesacuerdo
42.63
3%
en desacuerdo 3523.03
23%
muy en desacuerdo 8757.24
57%
TOTAL152
100.00100%
- 82 -
Gráfico N° 04Nivel de percepción y conocimiento de la Evaluación de impactos
5%12% 3%
23%57%
Nivel de percepción y conocimiento de la Evaluaciónde Impactos
MUY DEACUERDO
DE ACUERDO
NI DE ACUERDONI ENDESACUERDO
EN DESACUERDO
MUYENDESACUERDO
Interpretación:
El cuadro Nº 05 y el gráfico Nº 04, se observa que el 57.24% de los
encuestados, manifiesta no tener percepción y conocimiento sobre
la evaluación de impactos, en un nivel muy en desacuerdo, seguido
por el 23.03% manifestaron en un nivel en desacuerdo, mientras que el
11.84% está de acuerdo y 5.26% de los encuestados manifestaron
estar muy de acuerdo, finalmente el 2.63% respondieron ni de acuerdo
ni en desacuerdo. Estos datos son confirmados por los estadígrafos
descriptivos correspondientes, en donde el Nivel de Desacuerdo es
mayor que el nivel de acuerdo con una diferencia porcentual de
63.17% categorización corresponde al nivel de Muy en desacuerdo.
- 83 -
4.1.2 Análisis e interpretación de la variable Gestión Administrativa de
la Sección de Proyectos en la 31ava Brig. Inf.
Para evaluar la variable Gestión Administrativa de la Sección de
Proyectos en la 31ava Brig. Inf. procedimos elaborar un instrumento
de medición conformado por 12 ítems, dividido en tres partes cada
dimensión, en este instrumento recogeremos información referente a
las dimensiones con sus respectivos indicadores que nos conllevo a
elaborar el diagnóstico de la Gestión Administrativa de la Sección de
Proyectos en la 31ava Brig. Inf : Planificación Operativa,
Organización Administrativa y Dirección y Control, que son factores que
influyen directamente en la Gestión Administrativa de la Sección de
Proyectos en la 31ava Brig. Inf Frente a cada pregunta del
cuestionario, el entrevistado respondió las alternativas que le permitió
evaluar en la escala de 1 a 5 de acuerdo al detalle siguiente:
5 = Muy de acuerdo.
4 = De acuerdo
3 = Ni de acuerdo ni en desacuerdo,
2 = En desacuerdo,
1 = Muy en desacuerdo,
Cuadro N° 06Norma de corrección para la Implementación de la Compañía de
Inteligencia CE-VRAEM
Escala de Valores
Factores de laGestión
Administrativa dela Sección de
Proyectos en la31ava Brig. Inf
Factores de la Gestión Administrativa de laSección de Proyectos en la 31ava Brig. Inf
PlanificaciónOperativa
OrganizaciónAdministrativa
Dirección yControl
Rango Rango Rango RangoMuy de Acuerdo 49 - 60 17 – 20 17 – 20 17 – 20De Acuerdo 37 – 48 13 – 16 13 – 16 13 – 16Ni de acuerdo nien desacuerdo
25 - 36 9 – 12 9 – 12 9 – 12
En desacuerdo 13 – 24 5 – 8 5 – 8 5 – 8
Muy endesacuerdo
1 -12 1 – 4 1 – 4 1 – 4
- 84 -
Una vez obtenido las puntuaciones para cada factor de la Gestión
Administrativa de la Sección de Proyectos en la 31ava Brig. Inf se
sumó las puntuaciones de cada factor para así poder dar una calificación
general al cuestionario obteniéndose una puntuación mínima de 1 y una
máxima de 60 de los valores en los niveles de medición.
Cuadro N° 07Nivel de percepción y conocimiento de la Gestión Administrativa
de la Sección de Proyectos en la 31ava Brig. Inf
FRECUENCIA PORCENTAJE PORCENTAJEREDONDEADO
Muy de acuerdo 21.32
1%
De acuerdo 1811.84
12%
Ni de acuerdo ni endesacuerdo
63.95
4%
En desacuerdo 3019.74
20%
Muy en desacuerdo 9663.16
63%
TOTAL152
100.00100%
Gráfico N° 05Nivel de percepción y conocimiento de la Gestión Administrativa
de la Sección de Proyectos en la 31ava Brig. Inf
- 85 -
1%
12% 4%
20%
63%
Nivel de percepción y conocimiento de la GestiónAdministrativa de la Sección de Proyectos en la
31ava Brig. Inf
MUY DE ACUERDO
DE ACUERDO
NI DE ACUERDO NIEN DESACUERDO
EN DESACUERDO
MUYENDESACUERDO
Interpretación:
El cuadro Nº 07 y el gráfico Nº 05, se muestra que el 63.16% de los
encuestados, manifiesta no tener percepción y conocimiento sobre la
Gestión Administrativa de la Sección de Proyectos en la 31ava
Brig. Inf , en un nivel muy en desacuerdo, seguido por el 19.74%
manifestaron en desacuerdo , el 11.84% en un nivel de acuerdo y 1.32
manifestaron muy de acuerdo, finalmente el 3.95% Ni de acuerdo ni en
desacuerdo. Estos datos son confirmados por los estadígrafos
descriptivos correspondientes, en donde el Nivel de Desacuerdo es
mayor que el nivel de acuerdo con una diferencia porcentual de
69.74% categorización corresponde al nivel de Muy en desacuerdo.
a) Dimensión: Planificación Operativa
- 86 -
Cuadro N° 08Nivel de percepción y conocimiento de la Planificación Operativa
FRECUENCIA PORCENTAJE PORCENTAJEREDONDEADO
muy de acuerdo 21.32
1%
de acuerdo 159.87
10%
ni de acuerdo ni endesacuerdo
95.92
6%
en desacuerdo 138.55
9%
muy en desacuerdo 11374.34
74%
TOTAL152
100.00100%
Gráfico N° 06Nivel de percepción y conocimiento de la Planificación Operativa
- 87 -
1%
10%6%
9%
74%
Nivel de percepción y conocimiento de laPlanificación Operativa
MUY DEACUERDO
DE ACUERDO
NI DE ACUERDONI ENDESACUERDO
EN DESACUERDO
MUYENDESACUERDO
Interpretación:
El cuadro Nº 08 y el gráfico Nº 06, se observa que el 74.34% de los
encuestados, manifestaron No tener percepción y conocimiento
sobre la Planificación Operativa, en un nivel muy en desacuerdo,
seguido por el 9.87% manifestaron estar de acuerdo, el 8.55%
manifestaron estar desacuerdo, el 5.92% ni de acuerdo ni en
desacuerdo, y finalmente el 1.32% manifestaron estar en
desacuerdo. Estos datos son confirmados por los estadígrafos
descriptivos correspondientes, en donde el Nivel de Desacuerdo es
mayor que el nivel de acuerdo con una diferencia porcentual de
71..70% categorización corresponde al nivel de Muy en desacuerdo
b) Dimensión: Organización Administrativa
- 88 -
Cuadro N° 09Nivel de percepción y conocimiento de la Organización
Administrativa
FRECUENCIA PORCENTAJE PORCENTAJEREDONDEADO
muy de acuerdo 63.95
4%
de acuerdo 2315.13
15%
ni de acuerdo ni endesacuerdo
31.97
2%
en desacuerdo 1610.53
11%
muy en desacuerdo 10468.42
68%
TOTAL152
100.00100%
Gráfico N° 07Nivel de percepción y conocimiento de la Organización
Administrativa
- 89 -
4%15%
2%
11%
68%
Nivel de percepción y conocimiento de laOrganización Administrativa
MUY DE ACUERDO
DE ACUERDO
NI DE ACUERDO NIEN DESACUERDO
EN DESACUERDO
MUYENDESACUERDO
Interpretación:
El cuadro Nº 09 y el gráfico Nº 07, se observa que el 68.42% de los
encuestados, manifestaron no tener percepción y conocimiento
sobre la Organización Administrativa, en un nivel muy en
desacuerdo, seguido por el 15.13% respondieron estar de acuerdo,
el 10.53% estar en desacuerdo y finalmente el 1.97% estar en un
nivel ni de acuerdo ni en desacuerdo. Estos datos son confirmados
por los estadígrafos descriptivos correspondientes, en donde el
Nivel de Desacuerdo es mayor que el nivel de acuerdo con una
diferencia porcentual de 69.87% categorización corresponde al nivel
de Muy en desacuerdo
c) Dimensión: Dirección y Control
- 90 -
Cuadro N° 10Nivel de percepción y conocimiento de la Dirección y Control
FRECUENCIA PORCENTAJE PORCENTAJEREDONDEADO
Muy de acuerdo 127.89
8%
De acuerdo 3019.74
20%
Ni de acuerdo ni endesacuerdo
21.32
1%
En desacuerdo 85.26
5%
Muy en desacuerdo 10065.79
66%
TOTAL152
100.00100%
Gráfico N° 08
Nivel de percepción y conocimiento de la Dirección y Control
- 91 -
8%
20%
1%
5%66%
Nivel de percepción y conocimiento de laDirección y Control
MUY DEACUERDO
DE ACUERDO
NI DE ACUERDONI ENDESACUERDO
EN DESACUERDO
MUYENDESACUERDO
Análisis:
El cuadro Nº 10 y el gráfico Nº 08, se observa que el 65.79% de los
encuestados, manifestaron no tener percepción y conocimiento
sobre la dirección y control en un nivel muy en desacuerdo, seguido
por el 19.74% estar de acuerdo, el 7.89% respondieron muy de
acuerdo, el 5.26% está en el nivel de desacuerdo y finalmente el
1.32% ni en acuerdo ni en desacuerdo. Estos datos son confirmados
por los estadígrafos descriptivos correspondientes, en donde el
Nivel de Desacuerdo es mayor que el nivel de acuerdo con una
diferencia porcentual de 43.42% categorización corresponde al nivel
de Muy en desacuerdo
- 92 -
ariables es por intervalo o razón.
La distribución poblacional de la variable dependiente es normal: el
universo tiene una distribución normal.
En consecuencia la distribución normal se desarrolla con la Prueba de
Normalidad Mediante el Método de Kolmogorov Smirnov Lilliefors. La prueba
de Kolmogorov Smirnov Lilliefors KSL es aplicada únicamente a variables
continuas y calcula la distancia máxima entre la función de distribución
empírica de la muestra seleccionada y la teórica, en este caso la normal.
(Herrera R., y Fontalvo H. 2011. Pág. 37).
Las Pruebas de Normalidad es un contraste de ajuste que se utiliza para
comprobar si unos datos determinados (X1, X2,…, Xn) han sido extraídos de
una población normal. Los parámetros de la distribución no tienen por qué ser
conocidos. En consecuencia se puede observar el contraste realizado a las
variables de estudios:
Pruebas de normalidadKolmogorov-Smirnova Shapiro-Wilk
Estadístico gl Sig. Estadístico gl Sig.
Gestión de Proyectos deInversión Pública
0.277 152 0.000 0.752 152 0.000
Gestión Administrativa de laSección de Proyectos en la31ava Brig. Inf.
0.331 152 0.000 0.710 152 0.000
a. Corrección de la significación de Lilliefors
Donde:
- 93 -
Fuente: Instituto para la Calidad de la Educación, USMP. 2013 (Estadística
Aplicada a la Investigación Científica)
El test de Kolgomorov Smirnov es la siguiente:
Variable Independiente:
Gestión de Proyectos de Inversión Pública: Sig=p=0,000<0,05
Distribución Normal.
Variable Dependiente:
Gestión Administrativa de la Sección de Proyectos en la 31ava Brig.Inf.:
Sig=p=0,000<0,05 Distribución Normal.
Se ha aplicado la estadística inferencial a partir de la muestra del universo de
la población para el proceso de la prueba de hipótesis y determinado la
asociación entre las variables de estudios aplicando pruebas “test”
estadísticas, para contraste de las hipótesis enunciadas desde el punto de
vista estadístico, que cuantifican, hasta qué punto la variabilidad de la
muestra puede determinar la decisión estadística. Para dar respuesta a las
hipótesis utilizamos la Correlación de Pearson (r).
El coeficiente de correlación de Pearson (r) es una prueba estadística para
analizar la relación entre dos variables medidas en un nivel por intervalos o
razón y para relaciones lineales. Se calcula a partir de las puntuaciones
obtenidas en una muestra en dos variables. (Hernández R., Fernández C.
Batista P., 2014. Pp. 304-305).
Antes de aplicar la correlación de Pearson:
Ho (hipótesis nula) representa la afirmación de que no existe asociación
entre las dos variables estudiadas.
Ha (hipótesis alternativa) afirma que hay algún grado de relación o
asociación entre las dos variables.
- 94 -
Según Hernández, Fernández, y Baptista (2014, p. 305) para una mejor
interpretación de los resultados del coeficiente r de Pearson, se debe tomar
en cuenta los índices de correlación, que a continuación se detalla :Índices
de Correlación
F
u
e
F
u
e
n
t
e
:
Hernández R., Fernández C. Batista P., 2014. Pág. 305.
4.1.3 Hipótesis General
La Gestión de Proyectos de Inversión Pública se relaciona
directamente con la Gestión Administrativa de la Sección de
Proyectos en la 31ava Brig. Inf., distrito del Tambo, Provincia de
Huancayo, Región Junín, AF 2014-2015.
Hipótesis estadísticas:
Hipótesis nula: =0, La Gestión de Proyectos de Inversión
Pública no se relaciona directamente con la Gestión
Administrativa de la Sección de Proyectos en la 31ava Brig. Inf.,
distrito del Tambo, Provincia de Huancayo, Región Junín, AF 2014-
2015
Coeficiente Tipo de Correlación-1.00 Correlación negativa perfecta-0.90 Correlación negativa muy fuerte-0.75 Correlación negativa considerable-0.50 Correlación negativa media-0.25 Correlación negativa débil-0.10 Correlación negativa muy débil0.00 No existe correlación alguna entre las variables
+0.10 Correlación positiva muy débil+0.25 Correlación positiva débil+0.50 Correlación positiva media+0.75 Correlación positiva considerable+0.90 Correlación positiva muy fuerte+1.00 Correlación positiva perfecta
- 95 -
Hipótesis alterna: 0, La Gestión de Proyectos de Inversión
Pública se relaciona directamente con la Gestión Administrativa
de la Sección de Proyectos en la 31ava Brig. Inf., distrito del
Tambo, Provincia de Huancayo, Región Junín, AF 2014-2015
Para establecer la relación de variables y subvariables o dimensiones,
se ha hecho uso del coeficiente de Correlación de Pearson, el cual
mide relaciones lineales de dos o más variables de la naturaleza en el
presente trabajo de investigación. Donde los datos han sido
ingresados en el programa estadístico SPSS Versión 22, obteniendo el
siguiente resultado:
Estadísticos descriptivos
Media Desviación
típica
N
Gestión de Proyectos de
Inversión Pública
49.02 11.836 152
Gestión Administrativa de la
Sección de Proyectos en la
31ava Brig. Inf.
50.45 12.375 152
CorrelacionesGestión de
Proyectos deInversiónPública
GestiónAdministrativa de
la Sección deProyectos en la31ava Brig. Inf. .
Gestión de Proyectos deInversión Pública
Correlación de Pearson 1 0.980**
Sig. (bilateral) 0.000
N 152 152
Gestión Administrativa de laSección de Proyectos en la31ava Brig. Inf.
Correlación de Pearson 0.980** 1
Sig. (bilateral) 0.000
N 152 152
**. La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).
- 96 -
El cálculo del coeficiente de correlación de Pearson resulta r = 0.980,
este estadístico es significativo con un 99% de confianza. Su valor es
cercano a uno, además es positivo. Entonces el grado de correlación
entre las variables Gestión de Proyectos de Inversión Pública en la
Gestión Administrativa de la Sección de Proyectos en la 31ava
Brig. Inf ,según el cuadro de Hernández Sampieri es correlación
positiva muy fuerte, de acuerdo a los índices de correlación.
Se observa que el P valor (Sig. bilateral), p= 0.000 es menor que 0.05,
entonces a un 5% de nivel de confianza y a una probabilidad de
certeza del 99%, se rechaza la Ho (Hipótesis Nula). En este sentido se
acepta la Hipótesis Alterna: 0, en el sentido siguiente: “La Gestión
de Proyectos de Inversión Pública se relaciona directamente con la
Gestión Administrativa de la Sección de Proyectos en la 31ava
Brig. Inf., distrito del Tambo, Provincia de Huancayo, Región Junín, AF
2014-2015. Por lo tanto se infiere que es verdadera.
4.1.4 Hipótesis Específicas
a) Hipótesis Específica 1
La Evaluación de procesos se relaciona directamente con la
Planificación Operativa de la Sección de Proyectos en la 31ava
Brig Inf, distrito del Tambo, Provincia de Huancayo, Región Junín,
año 2014 -2015
Hipótesis estadísticas:
Hipótesis nula: =0, La Evaluación de procesos no se
relaciona directamente con la Planificación Operativa de la
Sección de Proyectos en la 31ava Brig Inf, distrito del Tambo,
Provincia de Huancayo, Región Junín, año 2014 -2015.
- 97 -
Hipótesis alterna: 0, La Evaluación de procesos se
relaciona directamente con la Planificación Operativa de la
Sección de Proyectos en la 31ava Brig Inf, distrito del Tambo,
Provincia de Huancayo, Región Junín, año 2014-2015 .
Para establecer la relación de variables y subvariables o
dimensiones, se ha hecho uso del coeficiente de Correlación de
Pearson, el cual mide relaciones lineales de dos o más variables de
la naturaleza en el presente trabajo de investigación. Donde los
datos han sido ingresados en el programa estadístico SPSS Versión
22, obteniendo el siguiente resultado:
Estadísticos descriptivos
Media Desviación
típica
N
Evaluación de procesos 17.45 4.116 152
Planificación Operativa de la
Sección de Proyectos en la
31ava Brig. Inf.
50.45 1.375 152
Correlaciones
- 98 -
El cálculo del coeficiente de correlación de Pearson resulta r = 0.969,
este estadístico es significativo con un 99% de confianza. Su valor es
cercano a uno, además es positivo. Entonces el grado de correlación
entre las variables Evaluación de procesos y la Planificación
Operativa en la 31ava Brig. Inf.; según el cuadro de Hernández
Sampieri es correlación positiva muy fuerte, de acuerdo a los
índices de correlación.
Se observa que el P valor (Sig. bilateral), p= 0.000 es menor que 0.05,
entonces a un 5% de nivel de confianza y a una probabilidad de
certeza del 99%, se rechaza la Ho (Hipótesis Nula). En este sentido se
acepta la Hipótesis Alterna: 0, en el sentido siguiente: La
Evaluación de procesos se relaciona directamente con la
Planificación Operativa de la Sección de Proyectos en la 31ava
Brig Inf, distrito del Tambo, Provincia de Huancayo, Región Junín, año
2014-2015. Por lo tanto se infiere que es verdadera.
b) Hipótesis Específica 2
La Evaluación de Resultados se relaciona directamente con la
Organización Administrativa de la Sección de Proyectos en la
31ava Brig. Inf., distrito del Tambo, Provincia de Huancayo, Región
Junín, AF 2014-2015.
Evaluación deprocesos
PlanificaciónOperativa de la
Sección deProyectos enla 31ava Brig.
Inf
Evaluación de procesos
Correlación de Pearson 1 0.969**
Sig. (bilateral) 0.000
N 152 152
Planificación Operativa dela Sección de Proyectosen la 31ava Brig. Inf
Correlación de Pearson 0.969** 1
Sig. (bilateral) 0.000
N 152 152
**. La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).
- 99 -
Hipótesis estadísticas:
Hipótesis nula: =0, La Evaluación de Resultados se relaciona
directamente con la Organización Administrativa de la Sección
de Proyectos en la 31ava Brig. Inf., distrito del Tambo, Provincia
de Huancayo, Región Junín, AF 2014-2015.
Hipótesis alterna: 0, La Evaluación de Resultados se
relaciona directamente con la Organización Administrativa de la
Sección de Proyectos en la 31ava Brig. Inf., distrito del Tambo,
Provincia de Huancayo, Región Junín, AF 2014-2015
Para establecer la relación de variables y subvariables o
dimensiones, se ha hecho uso del coeficiente de Correlación de
Pearson, el cual mide relaciones lineales de dos o más variables de
la naturaleza en el presente trabajo de investigación. Donde los
datos han sido ingresados en el programa estadístico SPSS Versión
22, obteniendo el siguiente resultado:
Estadísticos descriptivos
Media Desviación
típica
N
Evaluación de resultados 15,68 4,107 152
Organización Administrativa de la
Sección de Proyectos en la 31ava
Brig. Inf.
50,45 12,375 152
- 100 -
El cálculo del coeficiente de correlación de Pearson resulta r = 0.948,
este estadístico es significativo con un 99% de confianza. Su valor es
cercano a uno, además es positivo. Entonces el grado de correlación
entre las variables Evaluación de Resultados y la Organización
Administrativa de la Sección de Proyectos ; según el cuadro de
Hernández Sampieri es correlación positiva muy fuerte, de acuerdo
a los índices de correlación.
Se observa que el P valor (Sig. bilateral), p= 0.000 es menor que 0.05,
entonces a un 5% de nivel de confianza y a una probabilidad de
certeza del 99%, se rechaza la Ho (Hipótesis Nula). En este sentido se
acepta la Hipótesis Alterna: 0, en el sentido siguiente: “La
Evaluación de Resultados se relaciona directamente con la
Organización Administrativa de la Sección de Proyectos en la
31ava Brig. Inf., distrito del Tambo, Provincia de Huancayo, Región
Junín, AF 2014-2015”. Por lo tanto se infiere que es verdadera.
c) Hipótesis Específica 3
La Evaluación de impactos se relaciona directamente con la
Dirección y Control de la Sección de Proyectos en la 31ava Brig.
CorrelacionesEvaluación de
resultadosOrganizaciónAdministrativade la Sección deProyectos en la31ava Brig. Inf.
Evaluación de resultados
Correlación de Pearson 1 0.948**
Sig. (bilateral) 0.000
N 152 152
Organización Administrativade la Sección de Proyectosen la 31ava Brig. Inf.
Correlación de Pearson 0.948** 1
Sig. (bilateral) 0.000
N 152 152
**. La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).
- 101 -
Inf., distrito del Tambo, Provincia de Huancayo, Región Junín, AF
2014-2015.
Hipótesis estadísticas:
Hipótesis nula: =0, La Evaluación de impactos no se
relaciona directamente con la Dirección y Control de la Sección
de Proyectos en la 31ava Brig. Inf., distrito del Tambo, Provincia
de Huancayo, Región Junín, AF 2014-2015.
Hipótesis alterna: 0, La Evaluación de impactos se
relaciona directamente con la Dirección y Control de la Sección
de Proyectos en la 31ava Brig. Inf., distrito del Tambo, Provincia
de Huancayo, Región Junín, AF 2014-2015.
Para establecer la relación de variables y subvariables o dimensiones,
se ha hecho uso del coeficiente de Correlación de Pearson, el cual
mide relaciones lineales de dos o más variables de la naturaleza en el
presente trabajo de investigación. Donde los datos han sido
ingresados en el programa estadístico SPSS Versión 22, obteniendo el
siguiente resultado
Estadísticos descriptivos
Media Desviación
típica
N
Evaluación de impactos 15.89 3.917 152
Dirección y Control de la
Sección de Proyectos en la
31ava Brig. Inf
50.45 12.375 152
- 102 -
El cálculo del coeficiente de correlación de Pearson resulta r = 0.959,
este estadístico es significativo con un 99% de confianza. Su valor es
cercano a uno, además es positivo. Entonces el grado de correlación
entre las variables Evaluación de impactos y la Dirección y Control
de la Sección de Proyectos en la 31ava Brig Inf.; según el cuadro de
Hernández Sampieri es correlación positiva muy fuerte, de acuerdo
a los índices de correlación.
Se observa que el P valor (Sig. bilateral), p= 0.00 es menor que 0.05,
entonces a un 5% de nivel de confianza y a una probabilidad de
certeza del 99%, se rechaza la Ho (Hipótesis Nula). En este sentido se
acepta la Hipótesis Alterna: 0, en el sentido siguiente: “La
Evaluación de impactos se relaciona directamente con la Dirección
y Control de la Sección de Proyectos en la 31ava Brig. Inf., distrito
del Tambo, Provincia de Huancayo, Región Junín, AF 2014-2015”. Por
lo tanto se infiere que es verdadera.
4.2 Discusión de los resultados
1. La investigación plantea la siguiente hipótesis general “la Gestión de
Proyectos de Inversión Pública se relaciona directamente con la Gestión
Administrativa de la Sección de Proyectos en la 31 ava Brig Inf, distrito del
Tambo, Provincia de Huancayo, Región Junín, AF 2014-2015”. Con el
CorrelacionesEvaluación de
impactosDirección y
Control de laSección de
Proyectos en la31ava Brig. Inf
Evaluación de impactos
Correlación de Pearson 1 0.959**
Sig. (bilateral) 0.000
N 152 152
Dirección y Control de laSección de Proyectos en la31ava Brig. Inf
Correlación de Pearson 0.959** 1
Sig. (bilateral) 0.000
N 152 152
**. La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).
- 103 -
estudio estadístico realizado a través del coeficiente de correlación de
Pearson (r) se encontraron los siguientes resultados; un P valor (p= 0.000)
menor que 0.05, con un 5% de nivel de confianza que representa el 99%,
con lo que se rechaza la hipótesis nula y se acepta la hipótesis de la
investigación (alterna), cuya correlación obtenida fue de r= 0,980, lo que
corresponde a una correlación positiva muy fuerte.
2. De acuerdo con el resultado obtenido de la hipótesis específica 1, el
coeficiente r de Pearson es 0,969, lo cual indica que existe una
correlación positiva muy fuerte entre la evaluación de procesos y la
Gestión Administrativa de la Sección de Proyectos en la 31 ava Brig Inf,
distrito del Tambo, Provincia de Huancayo, Región Junín, AF 2014-2015”.
3. Para la hipótesis específica 2 el coeficiente r de Pearson es 0,948, lo cual
corresponde a una correlación positiva muy fuerte, entre la evaluación
de resultados y la Gestión Administrativa de la Sección de Proyectos en la
31 ava Brig Inf, distrito del Tambo, Provincia de Huancayo, Región Junín,
AF 2014-2015”.
4. En el caso de la hipótesis específica 3, el coeficiente de r de Pearson es de
0,959 que indica que existe una correlación positiva muy fuerte entre la
evaluación de impactos y la Gestión Administrativa de la Sección de
Proyectos en la 31 ava Brig Inf, distrito del Tambo, Provincia de Huancayo,
Región Junín, AF 2014-2015”.
Podemos notar en los resultados que la correlación obtenida en cada prueba
de hipótesis es positiva muy fuerte, esto es debido a que la relación que
existe es verdadera, es decir, a mayor grado de correlación de la Gestión de
Proyectos de Inversión Pública, mayor será el conocimiento y la aplicación
del personal de Oficiales, Técnicos y Sub Oficiales en la Gestión
Administrativa de la Sección de Proyectos en la 31 ava Brig Inf, distrito del
Tambo, Provincia de Huancayo, Región Junín, AF 2014-2015”.
- 104 -
CONCLUSIONES:
1. La Gestión de Proyectos de Inversión Pública se relaciona directamente con
la Gestión Administrativa de la Sección de proyectos en la 31ava Brig. Inf.,
según el coeficiente de correlación de Pearson el valor es 0,980, la cual tiene
una correlación positiva muy fuerte, con un nivel se significancia de 0,05, los
resultados demuestran que el 69.74% encuestados, manifestaron No tener
percepción y conocimiento sobre la Gestión de proyectos de inversión
pública en un nivel muy en desacuerdo; y la Gestión Administrativa de la
Sección de proyectos en la 31ava Brig. Inf respondió en el nivel muy en
desacuerdo en un 63.16%.
2. De los resultados obtenidos se puede determinar que la Evaluación de
Procesos se relaciona directamente con la Planificación Operativa de la
Sección de Proyectos en la 31ava Brig Inf., según el coeficiente de
correlación de Pearson el valor es 0,969, la cual tiene una correlación positiva
muy fuerte, con un nivel se significancia de 0,05, los resultados demuestran
que el 64.47% de encuestados, manifestaron No tener percepción y
conocimiento sobre la Evaluación de Procesos en un nivel muy en
desacuerdo; y la Planificación Operativa de la Sección de Proyectos en la
31ava Brig Inf. respondió en el nivel muy en desacuerdo en un 74.34%.
3. La Evaluación de Resultados se relaciona directamente con la Organización
Administrativa de la Sección de Proyectos en la 31ava Brig. Inf., según el
coeficiente de correlación de Pearson el valor es 0,948, la cual tiene una
correlación positiva muy fuerte, con un nivel se significancia de 0,05, los
resultados demuestran que el 63.82% encuestados manifestaron tener
percepción y conocimiento sobre Evaluación de Resultados en un nivel muy
en desacuerdo; y la Organización Administrativa de la Sección de
Proyectos en la 31ava Brig. Inf., respondió en el nivel muy en desacuerdo en
un 68.42%.
- 105 -
4. La Evaluación de Impactos se relaciona directamente con la Dirección y
Control de la Sección de Proyectos en la 31ava Brig. Inf.,; según el
coeficiente de correlación de Pearson el valor es 0,959, la cual tiene una
correlación positiva muy fuerte, con un nivel de significancia de 0,05, los
resultados demuestran que el 57.24% encuestados, manifiesta tener
percepción y conocimiento sobre la Evaluación de Impactos en un nivel muy
en desacuerdo; y la Dirección y Control de la Sección de Proyectos en la
31ava Brig. Inf., respondió en el nivel muy en desacuerdo en un 65.79%.
RECOMENDACIONES:
1. Se recomienda que la Dirección de Proyectos de Inversión, como órgano rector
de todos los proyectos de inversión que se realizan a nivel de Brigadas y
Divisiones de Ejército, en coordinación con la 31ava Brig Inf., y la Inspectoría
de la 31ava Brig. Inf., supervisen en su ámbito de responsabilidad la Gestión de
proyectos de inversión pública, con el propósito del cumplimiento de los
objetivos institucionales del “Plan Bolognesi”, a fin de emplear en óptimas
condiciones los medios y equipamientos proporcionados para contribuir con la
misión de la Sección de Proyectos de la 31ava Brig Inf, de esta manera
estaríamos dando cumplimiento a todo o programado y gracias a una excelente
Gestión Administrativa.
2. Se recomienda que la 31ava Brig Inf., en coordinación con la Dirección de
Proyectos de Inversión viabilice la Evaluación de Procesos a fin de controlar el
avance de los proyectos en ejecución para comparar su desempeño efectivo
del personal de Oficiales, Técnicos y Suboficiales y Empleados Civiles, con los
- 106 -
medios disponibles asignados, establecidos en los planes aprobados, y medir
los resultados reales en función de los resultados operativos.
3. Se sugiere que la 31ava Brigada de Infantería en coordinación con el DINVE
determinen la Evaluación de Resultados para el análisis regular y sistemático
en la medida que el personal militar participantes del proyecto experimenten
beneficios o cambios en sus vidas, producto de la disponibilidad de los medios
y de una buena organización administrativa en la Gestión Administrativa de la
Sección de Proyectos de la 31ava Brig. Inf.que tiene como misión realizar
proyectos de inversión, y el éxito se refleja cuando exista un adecuada
Organización Administrativa que permita monitorear y hacer seguimiento a
todos los proyectos de Inversión de la Brigada..
4. Se recomienda que la Inspectoría de la 31ava Brig. Inf., recomiende al Sr
Comandante General de la 31ava Brig Inf. para que la Sección de Proyectos
asegure una mejor Dirección y Control de todos sus proyectos de Inversión y
surja una evaluación de impactos, viabilice si el proyecto de inversión produjo
los efectos deseados en el personal militar y civil que permita cumplir con los
objetivos trazados a fin de contribuir al cumplimiento del logro de los objetivos
institucionales y de la Brigada realizando una buena Gestión Administrativa; de
esta manera se estaría haciendor posible la estimación cuantitativa de estos
beneficios y evaluar si ellos son o no atribuibles a la intervención del proyecto.
REFERENCIAS
Anthony, R. (2001) Control de gestión. Madrid. España: Browley
Ander-, Ezequiel y Aguilar, María José (2000). Como elaborar un proyecto-Guía
para elaborar proyectos sociales y culturales. Editorial LUMEN/HVMANITAS.
Buenos Aires. 15va. Edición ampliada y revisada.
- 107 -
Andia, Walter (2010). Gerencia de Proyectos Sociales y de Inversión Social.
Editorial El Saber. Primera Edición. Lima.
Ashton W. B. y Klavans R. A. (ed.) 1997; "Keeping abreast of science and
technology: technical intelligence for business". Battelle Press 560pp, Columbus.
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ANEXOS
111
PROBLEMAS DEINVESTIGACION
OB JETIVOS DE LAINVESTIGACION
HIPÓTESIS DE LAINVESTIGACION
VARIABLESPOBLACION Y
MUESTRA
METODOLOGÍADE
INVESTIGACIONProblema Principal
¿En qué medida la Gestiónde Proyectos de InversiónPública se relaciona con laGestión Administrativa dela Sección de Proyectosen la 31ava Brig. Inf., distritodel Tambo, Provincia deHuancayo, Región Junín, AF2014-2015?
Problemas Secundarios
1.¿Qué relación existe entrela Evaluación deprocesos y laPlanificación Operativade la Sección deProyectos en la 31avaBrig. Inf., distrito delTambo, Provincia deHuancayo, Región Junín,AF 2014-2105?
2.¿Cómo es la relación de laEvaluación deresultados y laOrganizaciónAdministrativa de la
Objetivo General
Determinar en qué medida laGestión de Proyectos deInversión Pública serelaciona con la GestiónAdministrativa de laSección de Proyectos en la31ava Brig. Inf., distrito delTambo, Provincia deHuancayo, Región Junín, AF2014-2015.
Objetivos Específicos
1.Determinar la relación queexiste entre la Evaluaciónde procesos y laPlanificación Operativa dela Sección de Proyectosen la 31ava Brig. Inf.,distrito del Tambo,Provincia de Huancayo,Región Junín, AF 2014-2105.
2.Explicar la relación queexiste entre la Evaluaciónde resultados y laOrganizaciónAdministrativa de la
Hipótesis General
La Gestión de Proyectos deInversión Pública serelaciona directamente con laGestión Administrativa de laSección de Proyectos en la31ava Brig. Inf., distrito delTambo, Provincia deHuancayo, Región Junín, AF2014-2015..
Hipótesis Secundarias
1.La Evaluación deprocesos se relacionadirectamente con laPlanificación Operativa dela Sección de Proyectosen la 31ava Brig. Inf.,distrito del Tambo,Provincia de Huancayo,Región Junín, AF 2014-2105.
2.La Evaluación deresultados se relacionadirectamente con laOrganizaciónAdministrativa de la
X= V.Independiente
Gestión deProyectos deInversión Pública:
Dimensiones:
Evaluación deProcesos
Evaluación deResultados
Evaluación deImpactos.
Y= V.Dependiente:
GestiónAdministrativa dela Sección deProyectos en la31ava Brig. Inf
Dimensiones:
PlanificaciónOperativa
OrganizaciónAdministrativa
Población:La poblaciónobjeto deestudio, estáconformado por680 personas dela 31ava Brig.Inf., – El Tamboentre Oficiales,Técnicos y SubOficiales yEmpleadosCiviles, AF 2014-2015.
MuestraLa muestra seráaleatoriamentesimple, la cualserádeterminada porla fórmula de laestimación de laproporcional enun nivel deconfianza del95% y margende error del 5%.(152 personas)
Tipo :Aplicada
Diseño:No Experimental –Transeccional oTransversal
Nivel:Descriptivo -Correlacional
Técnicas- Encuestas
Instrumentos- Cuestionario
ANEXO 01: MATRIZ DE CONSISTENCIA“GESTIÓN DE PROYECTOS DE INVERSIÓN PÚBLICA Y LA GESTION ADMINISTRATIVA DE LA SECCION DE PROYECTOS EN LA31ava BRIG. INF., DISTRITO DEL TAMBO,PROVINCIA DE HUANCAYO, REGIÓN JUNIN, AF 2014-2015”
.
112
Sección de Proyectosen la 31ava Brig. Inf.,distrito del Tambo,Provincia de Huancayo,Región Junín, AF 2014-2105.
3.¿En qué medida laEvaluación de Impactostiene relación con laDireccion y Control de laSección de Proyectos deen la 31ava Brig. Inf.,distrito del Tambo,Provincia de Huancayo,Región Junín, AF 2014-2105
Sección de Proyectos enla 31ava Brig. Inf., distritodel Tambo, Provincia deHuancayo, Región Junín,AF 2014-2105.
3.Determinar en qué medidala Evaluación de Impactosse relaciona con laDireccion y Control de laSección de Proyectos deen la 31ava Brig. Inf.,distrito del Tambo,Provincia de Huancayo,Región Junín, AF 2014-2105.
Sección de Proyectosen la31ava Brig. Inf., distrito delTambo, Provincia deHuancayo, Región Junín,AF 2014-2105.
3.La Evaluación delImpactos se relacionadirectamente con laDireccion y Control de laSección de Proyectos deen la 31ava Brig. Inf.,distrito del Tambo,Provincia de Huancayo,Región Junín, AF 2014-2105.
Dirección yControl
113
ANEXO 02: Encuesta para los Oficiales, Técnicos y Sub Oficiales y Empleados
Civiles para evaluar la Gestión de Proyectos de Inversión Pública en
la 31ava, distrito del Tambo, Provincia de Huancayo, Región Junín.
Estimado señores participantes a continuación te presento un cuestionario
relacionado sobre “LA GESTIÓN DE PROYECTOS DE INVERSIÓN PÚBLICA Y
SU RELACION CON LA GESTION ADMINISTRATIVA DE LA SECCION DE
PROYECTOS EN LA 31ava BRIG. INF., DISTRITO DEL TAMBO, PROVINCIA
DE HUANCAYO, REGIÓN JUNIN, AF 2014-2015”, tu respuesta es sumamente
relevante; por ello debes leerlo en forma detallada y, luego, marcar una de las
cinco alternativas:
Alternativas Valoración
Muy de acuerdo
De acuerdo
Ni de acuerdo ni en desacuerdo
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
Nº Dimensiones 5 4 3 2 1
GESTIÓN DE PROYECTOS DE INVERSIÓN PÚBLICA
Evaluación de Procesos1 Considera Ud., que las herramientas de gestión
permiten controlar el avance de los proyectos enejecución de los PIP
2 Cree Ud. que el desempeño efectivo mide losresultados reales en función de los resultadosprevistos de la evaluación de procesos.
3Considera Ud., el objeto del monitoreo son lasactividades, medios, recursos y resultados.
4Considera Ud., que la información recibida sobreel cumplimiento de la planificación operativapermite hacer correcciones.
5
4
3
2
1
114
Evaluación de Resultados
5Cree Ud., que la supervisión ayudará a evaluar siun programa se está implementando de acuerdoa lo planificado.
6Cree Ud., que la pertenencia es consistente conlas prioridades de desarrollo de la poblaciónobjetivo y las políticas de la entidad ejecutora.
7
Considera Ud., que la eficacia son los resultadosobtenidos por la metas previstas y la eficienciason las metas obtenidas por los recursosutilizados.
8Cree Ud., que la sostenibilidad es la capacidadpara mantener los impactos positivos delproyecto a largo plazo
Evaluación de Impactos
9
¿Cree Ud., que la evaluación de impacto tienecomo propósitos determinar si un programaprodujo los efectos deseados en las personas,hogares e instituciones a los cuales este seaplica. ?
10¿Considera Ud., que la estimación cuantitativa delos beneficios permite evaluar si ellos son o noatribuibles a la intervención del programa.?.
11
¿Cree Ud., que la medida de los resultados es lacaracterística principal de la evaluación deimpacto que permite comparar el grado derealización alcanzado con el grado de realizacióndeseado?.
12
¿Considera Ud., que la evaluación de impactosimplica conocer las relaciones entre objetivos(metas); recursos asignados; dispositivosutilizados y resultados obtenidos (impacto)?.
115
ANEXO 02: Encuesta para los Oficiales, Técnicos y Sub Oficiales y Empleados
Civiles para evaluar la Gestión Administrativa de la Sección de
Proyectos en la 31ava Brig. Inf., distrito del Tambo, Provincia de
Huancayo, Región Junin.
Estimado señores participantes a continuación te presento un cuestionario
relacionado sobre “LA GESTIÓN DE PROYECTOS DE INVERSIÓN PÚBLICA Y
LA RELACION CON LA GESTION ADMINISTRATIVA DE LA SECCION DE
PROYECTOS EN LA 31AVA BRIG. INF, DISTRITO DEL TAMBO, PROVINCIA
DE HUANCAYO, REGIÓN JUNIN, AF 2014-2015”, tu respuesta es sumamente
relevante; por ello debes leerlo en forma detallada y, luego, marcar una de las
cinco alternativas:
Alternativas Valoración
Muy de acuerdo
De acuerdo
Ni de acuerdo ni en desacuerdo
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
Nº Dimensiones 5 4 3 2 1
GESTION ADMINISTRATIVA DE LA SECCION DE DE PROYECTOS
Planificación Operativa1 ¿Considera Ud., que la planificación operativa
debe estar relacionado a los proyectos deInversión Pública, orientado al futuro para lograrlos objetivos establecidos?.
2 ¿Cree Ud. que lograr la planificación operativapermite el desarrollo local que alcanzan laspersonas para solucionar los problemastransformándolos en PIP?.
3¿Considera Ud., que el desarrollo de losprocesos de la planificación operativa intervieneen la realidad para cambiarla y proyectarla.
5
4
3
2
1
116
4
¿Considera Ud., que en la planificación operativaa través de los instrumentos del SNIP orientan latoma de decisiones que permiten alcanzar loscambios en los PIP.?,
Organización Administrativa
5
¿Considera Ud., qué el organigrama actual de la31ava Brig Inf., es el más adecuado para afrontarlos procesos administrativos de Evaluación deproyectos de Inversión?.
6
Considera Ud., que las funciones asignadas alPersonal de Oficiales, Técnicos y Sub Oficiales yempleados civiles, está de acuerdo a suscapacidades de cada uno de ellos?.
7
Cree Ud., que los cargos que ocupanactualmente los Jefes de Sección se handistribuido de acuerdo a sus competenciasprofesionales
8
Considera Ud., que sería necesario hacer que losdiferentes proyectos de inversión que se ejecutanen la 31ava Brig. Inf., estén a cargo de unaEmpresa particular.
Dirección y Control
9
¿Considera Ud., que la Comandancia de la31ava Brig. Inf., está llevando a cabo una buenaDirección y Control de todos los proyectos deInversión?
10¿Cree Ud., qué el actual Jefe de la Sección deProyectos de la 31ava Brig Inf., esta preparadopara desarrollar Proyectos de inversión?.
11¿Esta Ud., de acuerdo qué los logros obtenidoshasta la fecha son el reflejo de un buen Comandode la Comandancia de la 31ava Brig Inf.?
12Considera Ud., que existe un efectivo control detodos los proyectos de inversión que estárealizando la 31ava Brig Inf.?.