TEMA III

LOS MANUALES Y SU PROCESO DE

ELABORACIÒN

Objetivo General:

Determinar las partes integrantes de la estructura de un manual de

políticas, normas y procedimientos de recursos humanos,

puntualizando particularidades según el subsistema seleccionado

Objetivos Específicos:

1.- Definir manuales

2.- Describir las ventajas y limitaciones de los manuales.

3.- Describir los tipos de manuales.

4.- Determinar los responsables de la elaboración de los manuales

5.- Describir los pasos para la elaboración de los manuales

6.- Determinar las partes integrantes de un manual de políticas,

normas y procedimientos

7.- Describir los métodos de implantación del manual

8.- Describir las partes integrantes de los manuales

9.- Definir formularios

10.- Establecer los objetivos de los formularios

11.- Establecer la Clasificación de los Formatos

12.- Describir las partes de los formatos

13.- Describir el proceso de Análisis y Diseño de Formatos

14.- Señalar uso de los formatos y ejemplos.

CONTENIDO:

1.- Los Manuales

1.1.- Definición de manuales

1.2.- Historia de los manuales

1.3.- Objetivos (importancia, utilidad) de los manuales

1.4.- Ventajas y desventajas de los manuales

1.5.- Los Manuales Administrativos en las organizaciones

pequeñas y medianas

1.6.- Clasificación de los manuales

1.6.1.- Por su contenido:

1.6.2.- Por su función específica o área de actividad

1.6.3.- Por su ámbito de aplicación o alcance

1.6.4.- Por su naturaleza

1.7.- El manual de Manuales

1.7.1.- Objetivos del manual de manuales:

1.7.2.- Utilidad del manual de manuales:

1.7.3.- Ventajas del Manual de Manuales

1.8.- Alcance de los manuales

1.9.- Responsables de la elaboración de los manuales

2.- Pasos para la elaboración de los manuales

2.1.- Presentación del proyecto

2.1.1.- El Plan de Trabajo:

2.1.2.- Programación del plan:

2.1.3.- Presupuesto

2.1.4.- Elaboración del informe:

2.1.5.- Estudio de Factibilidad

2.2.- Recolección de información

2.3.- Procesamiento de la información

2.4.- Redacción

2.5.- Elaboración de gráficas

2.6.- Formatos

2.6.1.- Diseño del formato

2.6.2.- Numeración del manual

2.6.3. Impresión

2.7.- Revisión y Aprobación

2.7.1.- La Revisión

2.7.2.- La Aprobación

2.8.- Distribución y Control

2.8.1.- Distribución:

2.8.2.- Control:

2.9.- Revisión

2.10.- IMPLANTACIÓN DEL MANUAL

2.10.1.-MÉTODOS DE IMPLANTACIÓN

2.10.1.1- Método instantáneo.

2.10.1.2.- Método del proyecto piloto.

2.10.1.3.- Método de implantación en paralelo.

2.10.1.4.- Método de implantación parcial o por aproximaciones

sucesivas

2.10.1.5.- Combinación de métodos.

2.10.2.- ACCIONES DE IMPLANTACIÓN DEL MANUAL

2.11.- El Proceso de Actualización

3.- Partes integrantes de los manuales

3.1.- Parte introductoria:

3.1.1.- Portada de Identificación

3.1.2.- índice

3.1.3.- INTRODUCCIÓN.

3.1.3.1.- Objetivos del Manual

3.1.3.2.- Alcance

3.1.3.3.- Cómo usar el manual

3.1.3.4.- Vigencia, Revisión y Recomendaciones

3.1.3.5.- Organigrama Estructural

3.1.3.6.- Características de la Organización

3.2.- CUERPO CENTRAL DEL MANUAL

3.2.1.- Objetivos del Subsistema:

3.2.2.- Cuerpo de diferentes manuales

3.2.2.1.- Manual de Organización

1. Marco Jurídico de Actuación

2. Estructura Orgánica

3. Organigrama General

4. Organigramas Específicos

5. Funciones y/o Responsabilidades

6. Campo decisional

7. Relaciones entre las Unidades Administrativas

8. Puestos subordinados directos o indirectos

9. Perfil básico del puesto

10. Directorio

3.2.2.1.- Manual de Procedimientos

1.- Descripción de los Procedimientos

2.- Flujogramas

3.- Formas

3.2.2.1.- Manual de Políticas

1.- Declaración de Políticas

4.- Formularios, formas o formatos

4.1.- Definición

4.2.- Objetivos.

4.3.- Clasificación de los Formatos

4.3.1.- De acuerdo a su presentación: Simples y Compuestos

4.3.2.- De acuerdo a su uso

4.3.3.- De acuerdo a su elaboración

4.3.4.- Según su Diseño

4.4.- Partes de un formato

4.4.1 Encabezado

4.4.2.- Cuerpo principal del formato

4.4.3.- Área de observaciones o instrucciones

4.4.4.- Las autorizaciones

4.5.- Análisis y Diseño de Formatos

4.5.1.- El Análisis

4.5.1.1.- Procedimiento para el Análisis de Formas:

4.5.2.-Diseño de formas

4.5.2.1.-Principios para el diseño de formularios

1. Facilidad para su relleno

2. Reducción de las posibilidades de error

3. Estética

4. Reducción de costos

4.6.- Instructivo de Llenado

4.7.- Formatos en el Área de Personal:

4.8.- Usos y ejemplos de presentación

1.- Los Manuales

Si usted naufragara en una isla desierta, y dentro de lo poco que

pudo salvar apareciera un libro ¿cuál libro le gustaría encontrar? .

Tal vez, la mayoría pensaría en encontrar la Biblia o algún otro libro.

Sin embargo, en esas circunstancias, tal vez le conviniera mejor

descubrir gratamente que es un Manual de Supervivencia, o mejor

aún, un Manual para construir balsas seguras. ¿Qué alivio verdad?

Los Manuales son una de las herramientas más eficaces para

transmitir conocimientos y experiencias y lo encontramos en todo

momento de nuestra vida cotidiana. Así encontramos Manuales

cuando compramos una computadora, un televisor, una lavadora,

etc. , estos son Manuales de Operación con el propósito de que el

usuario pueda “aprender rápida y adecuadamente” a usarlo,

manejarlo y mantenerlo, logrando así llegar a ser rápidamente un

“experto” (operativamente hablando).

En otros campos de conocimientos también hay manuales: de

cocina, para el cuidado y entrenamiento de mascotas, de buenos

hábitos, etc. y dentro del ámbito de los negocios, los manuales son

una de las herramientas más importantes para asegurar la

efectividad y la eficiencia.

1.1.- Definición de manuales

El Diccionario enciclopédico Larousse, define Manual como “un

libro que contiene lo más sustancial de un tema”, y en este sentido

los Manuales son vitales para incrementar y aprovechar el cúmulo

de conocimientos y experiencias de personas y organizaciones.

A continuación se presentan algunas definiciones de Manual:

Según Duhal Kraus Miguel, un Manual es:

“Un documento que contiene, en forma ordenada y sistemática,

información y/o instrucciones sobre historia, organización, políticas

y procedimientos de una empresa, que se consideran necesarios

para la mejor ejecución del trabajo”

Para Terry G, un Manual es:

“Un registro inscrito de información e instrucciones que concierne al

empleado y pueden ser utilizados para orientar los esfuerzos de un

empleado en una empresa”

En tanto que para Continolo G. Un Manual es:

“Una expresión formal de todas las informaciones e instrucciones

necesarias para operar en un determinado sector; es una guía que

permite encaminar en la dirección adecuada los esfuerzos del

personal”

De acuerdo a las definiciones anteriores, un Manual es un

instrumento de control sobre la actuación del personal, pero

también algo más, ya que ofrece la posibilidad de dar una forma

más definida a la estructura organizacional de la empresa, que de

esta manera pierde su carácter nebuloso y abstracto, para

convertirse en una seie de normas bien definidas.

Volviendo a citar a Continolo, “Un manual correctamente

redactado puede ser un valioso instrumento administrativo. Se

puede comprobar esto si consideramos que, aùn siendo unos

simples puntos de llegada, los Manuales vienen a ser las rutas por

las cuales opera todo el aparato organizacional, es decir, son la

manifestación correcta de una mentalidad directiva orientada

hacia la relación sistemática de las diversas funciones y

actividades”

En función a lo planteado, se puede afirmar que los Manuales son

una de las mejores herramientas administrativas porque le permiten

a cualquier organización normalizar su operación. La

normalización es la plataforma sobre la que se sustenta el

crecimiento y el desarrollo de una organización dándole

estabilidad y solidez. Tal como lo plantea Álvarez Torres Martín:

“Los manuales son a organización, lo que los cimientos son a un

edificio. El tenerlos facilita y soportan el crecimiento; y el no

tenerlos, limitarían la carga y el número de pisos que el edificio

podría soportar”

Tal vez sea cierto, muchas empresas funcionan “bien” sin

manuales, ya que estas cuentan con “expertos” de mucha

experiencia y preparación en el campo de especialidad de la

organización y todo (o casi todo)dentro de la organización a

simple vista marcha sin problema. Sin embargo, el problema es la

alta dependencia que tiene la organización con estos expertos. Es

por ello que se hace necesario que estos conocimientos sean

plasmados en “blanco y negro”, es decir, en Manuales que

trasciendan la permanencia de los expertos en la organización.

1.2.- Historia de los manuales

Según Rodríguez Valencia (2004:54)

La historia de lo Manuales como herramienta en la administración

es prácticamente reciente. Comenzaron a utilizarse durante el

periodo de la II Guerra Mundial, aunque se tiene conocimiento de

que ya existían algunas publicaciones en las que se proporcionaba

información e instrucciones al personal en cuanto a ciertas formas

de operar de un organismo, por ejemplo: circulares, memorándum,

instrucciones externas, etc. la necesidad de personal capacitado

durante la guerra dio lugar a que se formularan manuales

detallados.

Con la creación de estos instrumentos fue posible llevar a cabo un

control tanto del personal de la organización, como de las

políticas, estructura funcional, procedimientos y otras prácticas del

organismo de manera sencilla, directa, uniforme y autorizada.

Los primeros manuales adolecían de defectos técnicos, pero sin

duda fueron de gran utilidad en el adiestramiento del nuevo

personal, con el transcurrir de los años, los manuales se adaptaron

para ser más técnicos, claros concisos y prácticos y comenzaros a

aplicarse a diversas funciones de la empresa.

1.3.- Objetivos (importancia, utilidad) de los manuales

En esencia, los Manuales Administrativos constituyen un medio de

comunicación de las decisiones administrativas, por lo tanto, su

propósito es señalar en forma sistemática la información

administrativa.

De acuerdo con la clasificación del manual y al grado de detalle,

los manuales administrativos permiten cumplir con los siguientes

objetivos:

1. instruir al personal acerca de aspectos tales como:

objetivos, funciones, relaciones, políticas, procedimientos,

normas, etc.

2. precisar las funciones y relaciones de cada unidad

administrativa para determinar responsabilidades, evitar

duplicidad y detectar omisiones.

3. coadyuvar a la ejecución correcta de las labores

asignadas al personal y propiciar la uniformidad en el

trabajo.

4. servir como medio de integración y orientación al personal

de nuevo ingreso y facilitar su incorporación a las distintas

unidades operacionales.

5. proporcionar información básica para la planeación e

implantación de reformas administrativas.

6. ser un instrumento útil para la orientación e información al

público.

7. sistematizar los procesos

8. Normalizar el desarrollo de las tareas.

9. Sirven de guía para la evaluación de la eficiencia

operacional.

10. Permitir el ahorro de tiempos y esfuerzos de los funcionarios,

evitando funciones de control y supervisión innecesarias.

11. Evitar desperdicios de recursos humanos y materiales.

12. Reducir los costos como consecuencia del incremento de

la eficiencia en general

1.4.- Ventajas y desventajas de los manuales

Según Joaquín Rodríguez Valencia, entre las ventajas o

posibilidades de los Manuales se encuentran:

1) Proporcionan una fuente permanente de información

sobre el trabajo a ejecutar.

2) Ayudan a institucionalizar y a establecer los objetivos,

las políticas, los procedimientos, las funciones, las

normas, etc.

3) Evitan discusiones y malos entendidos de las

operaciones.

4) Aseguran la continuidad y coherencia de los

procedimientos y normas a través del tiempo.

5) Incrementan la coordinación en la realización de los

trabajos.

6) Permiten delegar en forma efectiva, ya que al existir

instrucciones escritas el seguimiento del supervisor se

puede circunscribir al control por excepción.

7) Simplifica el asesoramiento y capacitación de los

nuevos empleados y pasantes.

8) Evita improvisaciones y /o decisiones apresuradas.

9) Facilita el control de gestión y la detección de

deficiencias en los procedimientos.

10) Simplifica y/o racionaliza la ejecución de tareas que

cuando no están normalizadas resultan confusas,

voluminosas y por lógica costosas.

Desventajas o limitaciones:

1) Si se elaboran en forma deficiente se producen serios

inconvenientes en la realización de las operaciones.

2) El costo de producirlos y actualizarlos puede ser alto

3) Si no se les actualizan periódicamente pierden efectividad

4) Si se sintetizan demasiado, pierden su utilidad, pero si

abundan en detalles pueden volverse complicados.

5) Ejercen un efecto limitante de la iniciativa del personal

debido a que en algunas ocasiones son excesivamente

rígidos y formales.

1.5.- Los Manuales Administrativos en las organizaciones

pequeñas y medianas

En la práctica, se ha podido constatar que muchos de los

organismos sociales (sobre todo de orden público) no establecen

por escrito la coordinación y sucesión de operaciones que

componen el trabajo, sin tomar en cuenta que esta es la única

manera de establecer una norma, requisito necesario para una

organización adecuada y eficiente.

La época actual se caracteriza por una concentración cada vez

mayor de capitales en las grandes organizaciones en las cuales en

ocasiones se dan las más grandes contradicciones de tipo

organizacional; pero también se está intentando promover la

producción en pequeñas empresas y cooperativas, por esta razòn

es inconcebible que una gran cantidad de estos organismos se

desarrollen fuera de todo control estricto.

Tal afirmación podría parecer algo excesiva si se encuadra en un

ámbito macroadministrativo. Pero no ocurre lo mismo en el caso de

las organizaciones pequeñas en la que cada año se disipa

inútilmente gran cantidad de riquezas debido a la falta de una

adecuada estructura organizacional y falta de controles.

Lo anterior nos demuestra que los principios de la Teoría

Administrativa no son solo válidos para las grandes empresas, sino

también para las pequeñas y medianas y aún más para las del

sector público. Es por esto que los principios de administración son

amplios y universales, su falta de aplicación lleva al caos, a la

incongruencia y a la desaparición de un organismo social.

Podemos concluir que donde existe un organismo social es

necesario que se establezcan objetivo, se diseñe la estructura

organizacional y se implanten procedimientos y políticas, todo

debe establecerse por escrito y darse a conocer por medio de los

Manuales Administrativos.

1.6.- Clasificación de los manuales

Existen diferentes tipos de Manuales, el tipo de manual que se

elabora en una organización se determina respondiendo a la

pregunta siguiente:

¿Cuál es el propósito que se desea lograr?

En ciertos casos sólo sirve a un objetivo, y en otros se logran varios

objetivos. Dependiendo de los requerimientos de la organización se

elaboran los manuales respectivos. Según Rodríguez Valencia os

manuales se clasifican de la siguiente manera:

1.6.1.- Por su contenido:

a) Manual de historia de la organización

b) Manual de organización

c) Manual de políticas

d) Manual de procedimientos

e) Manual de contenidos múltiples

f) Manual de Adiestramiento o instructivos

g) Manuales técnicos, etc.

a) Manual de historia de la organización

Su objetivo es proporcionar información histórica sobre el

organismo: sus comienzos, crecimiento, logros, administración y

posición actual. Esto le da al empleado un panorama introspectivo

de la tradición y filosofía del organismo. Bien elaborado y aplicado

contribuye a que el personal comprenda mejor a la organización y

lo motiva a sentirse parte de ella.

b) Manual de Organización

Su propósito es exponer de forma detallada la estructura

organizacional formal a través de la descripción de los objetivos,

relaciones, funciones, autoridad y responsabilidad de los distintos

puestos.

c) Manual de Políticas

Se propone describir en forma detallada los lineamientos a seguir en

la toma de decisiones para el logro de los objetivos, una adecuada

definición de políticas y su establecimiento por escrito permitirá:

1) Agilizar el proceso de toma de decisiones

2) Facilitar la descentralización, ya que suministra lineamientos

a niveles intermedios

3) Servir de base para una constante y efectiva revisión

Pueden elaborarse manuales de políticas por funciones

operacionales tales como: producción, ventas, finanzas, personal,

compras, etc.

d) Manuales de Procedimientos

Su objetivo es expresar en forma analítica los procedimientos

administrativos a través de los cuales se canalizan las actividades

operativas del organismo. Este manual es una guía con la que se

explica al personal cómo hacer las cosas y es muy valioso para

orientar al personal de nuevo ingreso.

e) Manual de Contenido Múltiple

Cuando el volumen de actividades o del personal o la simplicidad

de la estructura organizacional no justifiquen la elaboración y

utilización de distintos manuales, puede ser conveniente que se

elabore uno de este tipo. Un ejemplo de un manual de contenido

múltiple es el de “Políticas y Procedimientos” en él se combinan dos

o mas categorías que se interrelacionan en la práctica

administrativa. Otros ejemplos serían: un manual de historia y

organización

f) Manual de Calidad

La Norma Covenin ISO-8402:1995; Gestión de la Calidad y el

Aseguramiento de la Calidad, define un manual de calidad como

“un documento que enuncia la política de calidad y que describe

el sistema de calidad de una organización. Este manual puede

estar relacionado con las actividades totales de una organización

o con una parte seleccionada de estas.

Es importante que los requisitos y el contenido del sistema de la

calidad y del manual de la calidad se estructuren de acuerdo con

la norma que se intenta satisfacer. Esta norma suministra los

lineamientos para desarrollar dichos manuales de calidad, estos

manuales reflejarán los procedimientos documentados del sistema

de la calidad requeridos por la familia de las normas COVENIN ISO

9000.

El manual de calidad debe referirse a procedimientos

documentados del sistema de la calidad destinados a planificar y

gerenciar el conjunto de actividades que afectan la calidad

dentro de una organización. Este manual debe igualmente cubrir

todos los elementos aplicables de la norma del sistema de calidad

requerida para una organización. También deben ser agregados o

referenciados al manual de calidad aquellos procedimientos

documentados relativos al sistema de la calidad que no son

tratados en la norma seleccionada para el sistema de la calidad

pero que son necesarios para el control adecuado de las

actividades.

Los manuales de la calidad son elaborados y utilizados por una

organización para:

1. Comunicar la política de la calidad, los procedimientos y los

requisitos de la organización.

2. Describir e implementar un sistema de la calidad eficaz.

3. Suministrar control adecuado de las prácticas y facilitar las

actividades de aseguramiento.

4. Suministrar las bases documentales para las auditorias.

5. Adiestrar al personal en los requisitos del sistema de la

calidad.

6. Presentar el sistema de la calidad para propósitos externos:

por ejemplo, demostrar la conformidad con las normas

COVENIN-ISO 9001, 9002 o 9003.

7. Demostrar que el sistema de la calidad cumple con los

requisitos de la calidad exigidos en situaciones contractuales.

Aunque no hay estructura ni formato requerido para los manuales

de la calidad, existen métodos para asegurar que el tema este

orientado y ubicado adecuadamente; uno de éstos sería

fundamentar las secciones del manual de la calidad con los

elementos de la norma que rige el sistema. Otro enfoque

aceptable sería la estructuración del manual para reflejar la

naturaleza de la organización.

1) Un manual de calidad puede:

2) Ser una compilación de los procedimientos documentados.

3) Ser una serie de procedimientos documentados para

aplicaciones específicas.

4) Ser más de un documento o nivel.

5) Tener un núcleo común con apéndices apropiados.

6) Tener horas numerosas derivaciones posibles basadas en las

necesidades organizacionales.

La aplicación más común de un manual de calidad es empleado

para propósitos tanto de gestión de la calidad como de

aseguramiento de la calidad. Sin embargo cuando la organización

considere que es necesaria una distinción en su contenido o uso, es

esencial que los manuales que describan el mismo sistema de la

calidad no sean contradictorios.

Esquema del contenido de un manual de la calidad

a. El título, el alcance y el campo de aplicación.

b. La tabla de Contenido.

c. Las paginas introductorias acerca de la organización y del

manual

d. La política y los objetivos de la calidad.

e. Descripción de la estructura de la organización, las

responsabilidades y autoridades.

f. Descripción de los elementos del sistema de la calidad.

g. Definiciones, si es apropiado

h. Guía para el manual de la calidad, si es apropiado.

i. Apéndice, si es apropiado.

1.6.2.- Por su función específica o área de actividad

De acuerdo con esta clasificación se pueden elaborar manuales

con base a las funciones operacionales. A continuación se

mencionan las características de estos tipos de manuales:

a) Manual de Producción: su objetivo es dictar las instrucciones

necesarias para coordinar el proceso de fabricación, es decir,

la inspección, la ingeniería industrial, y el control de la

producción.

b) Manual de Compras: su objetivo es definir las actividades que

se relacionan con las compras, de modo que este manual

representa una útil fuente de referencia para los encargados

de las compras, especialmente cuando se presentan

problemas fuera de lo común, por ejemplo: el encargado de

el departamento de compras debe adquirir una válvula

esférica de importación, pero debe estar seguro de las

condiciones y especificaciones de dicha válvula. Es por ello,

que es imprescindible que se plasme por escrito el proceso de

compra que se debe seguir, definir el alcance de las

compras, los métodos a utilizar y el proceso en su totalidad.

c) Manual de ventas: Consiste en señalar los aspectos esenciales

del trabajo y las rutinas de información comprendidas en el

trabajo de ventas (políticas de ventas, procedimientos,

controles, etc.). Al personal de ventas es necesario darle un

marco de referencia para tomar decisiones cotidianas.

d) Manual de Finanzas: Consiste en asentar por escrito las

responsabilidades financieras en todos los niveles de la

administración, contiene numerosas instrucciones especificas

a quienes en la organización están involucrados con el

manejo de dinero, protección de bienes y suministro de

información financiera.

e) Manual de contabilidad: Trata acerca de los principios y

técnicas de la contabilidad. Se elabora como fuente de

referencia para todo el personal interesado en esta actividad.

Este manual puede contener aspectos tales como: estructura

orgánica del departamento, descripción del sistema

contable, operaciones internas del personal, manejo de

registros, control de la elaboración de información financiera.

f) Manual de crédito y cobranzas: Se refiere a la determinación

por escrito de procedimientos y normas de esta actividad.

Entre los aspectos mas importantes que puede contener este

tipo de manual están los siguientes: operaciones de crédito y

cobranzas, control y cobro de las operaciones, entre otros.

g) Manual de personal: Abarca una serie de consideraciones

para ayudar a comunicar las actividades y políticas de la

dirección superior en lo que se refiere a personal. Los

manuales de personal podrán contener aspectos como:

reclutamiento y selección, administración de personal,

lineamientos para el manejo de conflictos personales,

políticas de personal, uso de servicios, prestaciones,

capacitación, entre otros.

h) Manual técnico: Trata acerca de los principios y técnicas de

una función operacional determinada. Se elabora como

fuente básica de referencia para la unidad administrativa

responsable de la actividad y como información general para

el personal interesado en esa función. Ejemplos de este tipo

de "Manual técnico de auditoria administrativa", y el "Manual

técnico de sistemas y procedimientos". Estos sirven como

fuente de referencia y ayudan a computar a los nuevos

miembros del personal de asesoría.

i) Manual de adiestramiento o instructivo: Estos manuales

explican, las labores, los procesos y las rutinas de un puesto en

particular, son comúnmente mas detallados que un manual

de procedimientos. El supuesto en el que se basa este tipo de

manual es que el usuario tiene muy poco conocimiento

previo de los temas cubiertos. por ejemplo, un manual de

adiestramiento "explica como debe ejecutarse el encendido

de la terminal de la computadora y emitir su señal", mientras

que un manual de procedimientos omitir esta instrucción y

comenzaría con el primer paso activo del proceso. El manual

de adiestramiento también utiliza técnicas programadas de

aprendizaje o cuestionarios de auto evaluación para

comprobar el nivel de comprensión del contenido por el

usuario.

1.6.3.- Por su ámbito de aplicación o alcance

Otra clasificación aceptada de los manuales administrativos se

refiere a las necesidades que tienen las oficinas y de acuerdo a su

ámbito de aplicación; pueden elaborarse manuales con una

cobertura mayor o menor

a.- MANUALES GENERALES:

Se refiere a todo el organismo en su conjunto, dentro de este

tenemos a los siguientes manuales:

Manuales generales de organización: Este es producto de la

planeación organizacional y abarca todo el organismo,

indicando la organización formal y definiendo su estructura

funcional.

Manual general de procedimientos: Este es también

resultado de la planeación, contiene los procedimientos de

todas las unidades orgánicas que conforman en un

organismo social, a fin de uniformar la forma de operar.

Manual general de políticas: Se refiere a presentar por escrito

los deseos y actitud de la dirección superior ; para toda la

empresa, estas políticas generales establecen líneas de guía,

un marco dentro del cual todo el personal puede actuar de

acuerdo a condiciones generales.

b.- MANUALES ESPECIFICOS:

Contienen información de una unidad orgánica. En esta

clasificación se incluyen los siguientes manuales:

Manual específico de reclutamiento y selección: Se refiere a

una parte de una área específica (personal). Y contiene la

definición uniforme respecto al reclutamiento y selección

personal en una organización.

Manual especifico de auditoria interna: Consiste en agrupar

lineamientos, instrucciones de aplicación especifica a

determinados tipos de actividad, aquí se refiere a la auditoria

interna en forma particular.

Manual especifico de políticas de personal: Este se enfoca a

definir "políticas", pero de una área especifica de la

organización, señalando las guías u orientación respecto a

cuestiones de personal, tales como: contratación, permisos,

promociones, prestaciones, etc

Manual especifico de procedimientos de tesorería: Consiste

en elaborar los procedimientos en el orden de importancia

de un área especifica, a fin de capitalizar las oportunidades

naturales de secuencia de pasos en el trabajo, por ejemplo:

ingresos a caja, pago a proveedores, etc.

1.6.4.- Por su naturaleza

1. Macro-Administrativos. Cuando cubren toda la organización

en su conjunto. Ejemplo: Manuales de procedimientos, de control

de calidad, de organización

2. Micro-Administrativos. Son aquéllos cuyo radio de acción se

circunscribe a una determinada unidad administrativa o área

determinada de la organización. Ejemplo: de operación, de

ventas., de cobranzas (área, departamento, sección)

A los primeros también suelen denominarse manuales generales y a

los segundos manuales específicos.

1.7.- El manual de Manuales

Es un documento que contiene, de manera ordenada y

sistemática, información y/o instrucciones para el desarrollo de los

diferentes manuales de la organización.

El cumplimiento de las normas o instrucciones para analizar o

diseñar manuales administrativos debe asegurarse aun cuando

cambien los individuos que las ejecutan y supervisan. Para asegurar

su permanencia y facilitar su aprendizaje a nuevos jefes y

empleados deben consignarse en un manual de manuales.

1.7.1.- Objetivos del manual de manuales:

1.- Establecer métodos de rutina y prácticas recomendables para

el desarrollo, proceso y control de los diferentes manuales

administrativos de una organización.

2.- Dar al experto la oportunidad de dejar huella en su tránsito por

la organización

3.- permitir al jefe de área, al entrenar a más personal, delegar

actividades rutinarias para dedicarse a nuevos proyectos.

1.7.2.- Utilidad del manual de manuales:

En esencia, un manual de manuales es un recurso que ayuda a

orientar a los responsables de área. Puede contribuir a que los

manuales ya existentes se apeguen a la estructura organizativa

formal, y a mejorar el diseño de los procedimientos, también a que

la declaración de políticas se practique de manera adecuada,

etc.

1.7.3.- Ventajas del Manual de Manuales

Una de sus principales ventajas es que liberan a los gerentes de

área de tener que repetir información, explicaciones e

instrucciones similares. Entre las otras ventajas que se obtienen de

este manual pueden enumerarse las siguientes:

Estimula la uniformidad

Elimina la confusión

Sirve de apoyo para la capacitación

Sirve de apoyo para los programas de simplificación del

trabajo y control de costos

Evitar la implantación de manuales administrativos

incorrectos

1.8.- Alcance de los manuales

El alcance del manual muestra los límites en el cual se aplicará

dicho instrumento. Es el campo de acción sobre el cual tendrá

ingerencia el manual.

1.9.- Responsables de la elaboración de los manuales

Es necesario determinar a qué área de la organización le

corresponde elaborar los manuales administrativos, ya que de no

hacerlo así existe el peligro de que proliferen manuales de toda

índole: con diferente formato, diseño y estilo y en ocasión, incluso

con instrucciones contradictorias.

Esta determinación puede hacerse de 2 maneras:,

1.- La primera es crear un departamento centralizado que se

encargue de la racionalización administrativa, la cual se conoce

como: departamento de organización y métodos, de sistemas y

procedimientos, de servicios administrativos, de planeación y

organización, etc. cuando hay una unidad administrativa, ésta

debe estar situada en el mas elevado nivel jerárquico posible, y

estar investida de una responsabilidad directa en cuanto a la

determinación de políticas de trabajo, de la restructuración

organizacional idónea, la fijación de los procedimientos en el

conjunto de la empresa o la aplicación de técnicas de

racionalización y simplificación del trabajo.

2.- La segunda solución es, el caso de que por motivos

presupuestarios en la empresa no exista una unidad orgánica que

realice este tipo de trabajo, contratar los servicios formales de un

despacho de consultores externos encargados de realizar este tipo

de trabajo.

2.- Pasos para la elaboración de los manuales

Para la elaboración de los manuales, es necesario establecer una

metodología específica que permita elaborar el documento en la

forma más eficiente.

A continuación se describirán las directrices para la elaboración

de los manuales administrativos. Es necesario señalar que no existe

un modelo único o preestablecido para hacerlo, pero se presentan

como ejemplo los que se utilizan con más frecuencia en la

práctica, sin embargo, puede haber variaciones, de acuerdo con

criterios específicos:

2.1.- Presentación del proyecto

Para poder `presentar un proyecto, en principio debe haberse

elaborado un diagnóstico organizacional, el cual se estudió en el

tema 1 de esta asignatura. Con este diagnóstico se pretende

demostrar de manera general, si se justifica o no el diseño del

manual, como alternativa para satisfacer las necesidades de las

unidades seleccionadas.

El diagnóstico sirve no solo para detectar problemas y

jerarquizarlos; sino también para destacar las posibles soluciones y

es también en función a lo detectado en el diagnóstico que es

posible elaborar el proyecto, el cual debe contener:

2.1.1.- El Plan de Trabajo:

Planear significa identificar por anticipado què medios y què

procedimientos son necesarios para alcanzar un determinado

objetivo, eligiendo entre todas las alternativas posibles las que

permitan reducir al mínimo los esfuerzos a realizar.

En otras palabras, planear significa estudiar una acción futura,

precisando las operaciones que se deberán llevar a cabo y en qué

orden y realizando el acoplamiento óptimo, desde el punto de

vista económico, entre los instrumentos y el personal necesario

para lograr el objetivo propuesto.

La preparación del plan, por consiguiente, se basa en dos motivos

que tienen la misma importancia:

a.- El conocimientos de los objetivos que se quieren alcanzar

b.- El conocimiento de la situación efectiva de la empresa, y en

particular de sus principales componentes: medios financieros,

instrumentos, personal, grado de organización, etc.

Una planeación sólidamente basada en estos dos puntos permite

determinar con cierta facilidad lo que se deberá hacer en el futuro,

y quién, cuándo, dónde y cómo deberá hacerlo

A continuación se presentan algunas condiciones para una

planeación adecuada que propone S Diamond:

1. Disponga del tiempo suficiente para la planeación. Si no

planea cuidadosamente el trabajo es probable que se

enfrente a muchos problemas que hacen perder el tiempo.

2. Haga que otras personas revisen sus planes. La revisión no

sólo debe incluir a su supervisor, cuya aprobación puede ser

obligatoria, sino también a las personas que participen en la

elaboración de m anuales.

3. Confirme por escrito todas las estimaciones de tiempo, dinero

y personal. Mucha gente hace estimaciones verbales de

momento y posteriormente se olvida de ellas.

4. Planee desde ahora las actualizaciones el mejor manual

necesitará revisiones y actualizaciones dentro de los seis

meses siguientes a su implantación.

5. Anticípese a los problemas. Reparar en los problemas antes

que se presenten da como resultado un gran beneficio.

2.1.2.- Programación del plan:

Ahora ya podemos formular un programa de trabajo. En este punto

debemos contar con estimaciones de tiempo para la recolección

de información, redacción y elaboración de gráficas, revisión,

impresión y todos los demás aspectos de la elaboración. El trabajo

consiste ahora en reunir esas partes de información para estructurar

un programa completo.

Existen dos técnicas de programación aplicables a la elaboración

de manuales:

Las gráficas de PERT y CPM. Estas técnicas dan buen resultado por

separado pero son más eficaces cuando se combinan.

PERT y CPM son las siglas en inglés que significan:

PERT= Program Evaluation and Review Technique (técnica de

evaluación y revisión de programa)

CPM= Critical Path Method (Método del camino crítico)

Ambas gráficas lo que representan en concreto es un diagrama de

flujo de proyectos en el que se incluyen periodos.

La programación de una gráfica PERT en un manual es

relativamente sencilla, y constituye una ayuda muy valiosa para

organizar el flujo de trabajo.

A continuación se muestra como se desarrolla una gráfica PERT y

cómo se determina la ruta crítica del tiempo mínimo requerido

para completar el programa:

Paso 1:

Divida la elaboración de los manuales en un número de etapas

pequeñas. Cada etapa ocupará un cuadro diferente en la gráfica

PERT.

Paso 2:

Determine la secuencia en la que se deben realizar las actividades,

como la recolección de información de varias fuentes distintas, que

se puedan llevar a cabo en el mismo período.

Paso 3:

Estructure la secuencia en forma de gráfica de flujo.

Paso 4:

Determine una estimación de tiempo en días o semanas de trabajo

por cada etapa de la gráfica.

Paso 5:

Especifique el tiempo requerido por cada etapa de la gráfica.

Paso 6:

Determine el tiempo total necesario para completar cada ruta

específica de la gráfica.

La ruta que requiere mayor cantidad total de tiempo es la llamada

ruta crítica y es representada con una línea gruesa en la gráfica.

Esta es la cantidad mínima de tiempo en que se puede terminar la

elaboración de un manual. Cualquier contratiempo en la

ejecución de una actividad en la ruta crítica retrasa la conclusión

del manual.

Todas las demás trayectorias tienen un margen de tiempo más

amplio, esto hace la diferencia entre una ruta criticad y una no

crítica.

A continuación se muestra un ejemplo de la gráfica PERT para la

elaboración de manuales:

Gráfica de Gantt:

Otra técnica de programación que permite planear la elaboración

de manuales es la la gráfica de barras o de Gantt, la cual permite

representar las actividades a ejecutar y el tiempo en que se llevará

a cabo cada una de ellas.

El eje horizontal de la gráfica se usa para representar el tiempo y en

la columna vertical de la izquierda se listan las actividades,

renglones o personal.

La gráfica es usada para comparar la ejecución planeada con la

real, mediante la adición periódica de líneas representando lo que

se ha ejecutado en el último periodo.

La diferencia entre la gráfica de Gantt y la de PERT, radica que en

la de Gantt no se indican las interrelaciones de las diferentes

actividades o pasos del proceso, a esto se debe que por lo general

se prefiera usar la grafica PERT como instrumento general de

planeación.

Ejemplo:

GRAFICA DE GANTT PARA ELABOARAR EL MANUAL

ETAPA

ACTIVIDAD

TIEMPO EN SEMANAS

1 2 3 4 5

1 Recopilación de la información. +Elaboración de oficios, dirigidos a funcionarios. +Preparación de formularios para registrar la información.

2 Análisis de la información 3 Esquematización del manual

+Preparar el contenido del manual.

4 Redacción +Redactar el borrador del manual +Elaborar las gráficas +Formatos del manual

5 Aprobación +Revisión por parte del responsable de la manualizaciòn +Hacer los cambios y correcciones

6 Revisión Final +Lectura realizada por un corrector de estilo

7 Impresión y Encuadernación 8 Distribución y Control

2.1.3.- Presupuesto

La formulación de un presupuesto es el paso final en la planeación

del manual, pero no existen lineamientos generales que indiquen

cómo presupuestar esa elaboración (por ejemplo una fórmula que

indique el costo en bolívares por página). Sin embargo, si la

planeación se hizo con esmero, el presupuesto debe ser totalmente

congruente con su costo. Cuando se soliciten las estimaciones de

tiempo para cada etapa del proceso de elaboración, solicitar

también una estimación de costos y del tiempo que estará vigente

dicha estimación.

Los costos incluidos en el presupuesto dependerán del sistema

presupuestario del organismo. Algunas empresas cargan todos los

costos al departamento que solicita el trabajo, pero otras sòlo le

cargan los gastos ajenos o adicionales necesarios para producir los

manuales. También existen organizaciones que cuentan con un

departamento que elabora los manuales administrativos y absorbe

todos los costos.

Cualquiera que sea el sistema presupuestario, el problema principal

sobre todo si es primera vez que se elabora un manual, es el de

incluir todos los costos pertinentes. Rodríguez Valencia (2004:69)

propone un listado de los probables costos generales y potenciales

de la elaboración del manual:

COSTOS GENERALES:

1. Cubiertas o encuadernación

2. comunicaciones (correspondencias, teléfono)

3. costos de distribución

4. dibujos (gráficas, dibujos,etc.)

5. papel

6. captura o tipografía

7. impresión (fotocopiado o captura)

COSTOS DE TIEMPO DEL ANALISTA

1. Analistas

2. auxiliar de analistas

3. Supervisor o coordinador

4. Revisor

5. Capturistas

6. Dibujante

2.1.4.- Elaboración del informe:

Para la aprobación del proyecto, es necesario la elaboración de

un informe el cual debe contener un planteamiento del problema,

en donde se exponga el porque se debe elaborar un manual,

también debe contener el plan de trabajo, y el presupuesto. Este

informe se debe presentar a los directivos quienes deciden, a partir

de su contenido, si se emprende el proyecto o no, o si es necesario

efectuar un estudio más profundo o un estudio de factibilidad.

2.1.5.- Estudio de Factibilidad

Consiste en la constatación técnica, económica y psicosocial de

diferentes alternativas que puedan aportar soluciones aceptables

a los problemas de información vigentes, a cuyo efecto se realizan

las siguientes tareas:

1) Determinar las acciones necesarias para diseñar el manual,

los recursos humanos, económicos y materiales necesarios y

el tiempo requerido para la ejecución de las actividades,

esto se realiza a través de la elaboración del plan de trabajo

que se estudió en el punto anterior.

2) Seleccionar al equipo de trabajo y asignar las tareas al

equipo

3) Determinar la factibilidad técnica: en este sentido, se han de

responder las siguientes interrogantes:

¿Es posible desarrollar el manual con la tecnología disponible en

la organización?

¿Qué tecnología adicional debe requerir la misma?

4) Determinar la factibilidad económica: se debe realizar un

análisis de costo-beneficio, que permita identificar y medir los

costos de desarrollo y operación del manual y los beneficios

que desde el punto de vista administrativo obtiene la

administración con la implantación del mismo.

4.1.- Tipos de costos de los manuales:

a.- De desarrollo: Representan todos los costos necesarios para

iniciar el proceso de documentación:

• Planificación del personal de apoyo

• Consultores especializados

• Software a utilizar

• Tiempo adicional de los empleados.

b.- De Implantación: Representan todos los costos necesarios para

dar a conocer los manuales y ponerlos en práctica en la

organización:

• Horas de entrenamiento del personal

• Ejemplares para cada empleado que lo requiera

c.- De Mantenimiento: Representan los costos de las

actualizaciones parciales o totales a los manuales, que se realicen

con motivo de innovaciones tecnológicas, cambios operativos,

promulgación de leyes y reglamentos

5) Determinar la factibilidad psicosocial: esto se logra realizando

un análisis de la aceptación o rechazo al cambio en los

procesos e implantación de nuevas reglas de actuación por

parte de los integrantes de la organización, al igual que la

correspondiente actitud de los representantes gremiales.

6) Laborar un informe de factibilidad: implica la síntesis de la

factibilidad técnica, económica y psicosocial, con sus

respectivas alternativas de acción.

7) Discutir el informe: significa la presentación ante la gerencia

del proyecto, para su discusión y aprobación, de ser

aprobado, se procede a preparar la propuesta.

8) Elaborar la propuesta: consiste en un documento que guía el

desarrollo del manual. Para la formación de la propuesta se

sugiere considerar los siguientes aspectos:

Exposición de motivos: opciones para solucionar el o los

problemas, posibles beneficios que obtendrá la organización,

posibles problemas que se presentan como consecuencia

de la solución prevista y costo aproximado de las soluciones.

Plan de trabajo: que incluye objetivos del trabajo, fases

operativas del trabajo (con sus gráficas), plan metodológico

y cronograma de actividades.

2.2.- Recolección de información

Una vez aprobada la propuesta, se procede a recopilar y organizar

toda la información que integra el manual.

Paso 1:

COMUNICACIONES: El primer paso es elaborar una serie de oficios

que se dirigirán a los funcionarios de las unidades administrativas a

las que se le pedirán apoyo y cooperación para la elaboración de

los manuales.

Paso 2:

Determinar el método para recolectar información: la información

que se requiere se obtendrá por lo común siguiendo varios de estos

métodos:

1. Investigación documental

2. observación (técnica)

3. entrevista (técnica)

4. cuestionario (instrumento)

1.- Investigación documental: consiste en recolectar y hacer un

primer examen de la información escrita y gráfica que existe sobre

el objeto de estudio de que se trate. Estos documentos pueden ser:

bases jurídico-administrativas, reglamentos, decretos, leyes,

manuales anteriores, gacetas oficiales, disposiciones normativas,

circulares, instructivos, reportes, etc.

2.- La entrevista: Se utiliza para recabar información en forma

verbal a través de preguntas que propone el analista. Los que

responden pueden ser gerentes o empleados, depende de las

características de la información que se desee obtener, estos

pueden ser usuarios actuales del sistema, usuarios potenciales del

sistema propuesto o serán afectados por la aplicación de la

propuesta.

Dentro de una organización, la entrevista es la técnica más

utilizada.

Selección de Entrevistados

Realizar entrevistas toma tiempo; por lo tanto no es posible utilizar

este método para recopilar toda la información que se necesite en

la investigación; incluso el analista debe verificar los datos

recopilados utilizando unos de los otros métodos de recolección de

datos. La entrevista se aplica en todos los niveles gerenciales y de

empleados y depende de quien pueda proporcionar la mayor

parte de la información útil para el estudio. Pero puede ocurrir, por

ejemplo, que el individuo entrevistado no se encuentre capacitado

(o en la posición pertinente) para dar la información que se solicita.

Puede suceder también, que el entrevistado no esté dispuesto a

colaborar por diversas razones, tales como temores, resentimiento

para con la organización y por lo tanto, actitud de no

colaboración con ella.

Es la forma más significativa y productiva de que se dispone para

recolectar información. En otras palabras, la entrevista es un

intercambio de información que se efectúa cara a cara, es un

canal de comunicación entre el analista y la organización. Por otra

parte, la entrevista ofrece al analista una excelente oportunidad

para establecer una corriente de simpatía con el personal usuario,

lo cual es fundamental en el transcurso del proceso de recolección

de información.

2.1.-Preparación de la entrevista

Antes de comenzar con las entrevistas, es necesario emprender

una serie de preparativos que Irán allanado el terreno:

a) Determinar la posición que ocupa en la organización el

futuro entrevistado, sus responsabilidades básicas,

actividades, etc. (investigación)

b) Prepara las preguntas que van a plantearse y los

documentos necesarios (organización).

c) Fijar un límite de tiempo y preparar la agenda para la

entrevista.

d) Elegir un lugar donde se puede conducir la entrevista con la

mayor comodidad.

e) Hacer la cita con la debida anticipación.

2.2.- Conducción de la entrevista

a) Explicar con toda amplitud el propósito de la entrevista

(honestidad).

b) Explicar la función propietaria como analista y la función que

se espera conferir al entrevistado (imparcialidad)

c) Hacer preguntas especificas para obtener respuestas

especificas (hechos)

d) Evitar la preguntas que exijan opiniones interesadas,

subjetividad y actitudes similares

e) Hablar con claridad

f) Ser Cortéz y comedid, absteniéndose de emitir juicios de

valores (objetividad)

g) Conservar el control de la entrevista, evitando las

divagaciones y comentarios al margen de la cuestión

h) Escuchar atentamente lo que se dice, sin anticiparse a las

respuestas.

2.3.- Tipos de entrevistas

Los distintos tipos de entrevistas pueden representarse

esquemáticamente de la siguiente manera:

Grado de Estructuración

a.- Entrevista no estructurada: de un modo general, una

entrevista no estructurada o no formalizada, es aquella en que

existe un margen más o menos grande de libertad para formular

las preguntas. No se guía por un modelo rígido, sino que discurre

con cierto grado de espontaneidad, mayor o menor según el

tipo concreto de entrevista que se realice. Entre estas tenemos:

a.1.- Entrevista informal: es la modalidad menos estructurada

posible, ya que la misma se reduce a una simple conversación

sobre el tema. Lo importante no es aquí definir los límites de lo

tratado, ni ceñirse a algún esquema previo, sino “hacer hablar”

al entrevistado, de modo de obtener un panorama de los

Entrevista

focalizada

Mínimo

Entrevista libre

o informal

Máximo

Entrevista

formalizada

Entrevista por

pautas o guía

problemas más representativos, de los mecanismos lógicos y

mentales del entrevistado, de los temas que para él resultan de

importancia. Es de gran utilidad en estudios de exploración y

recomendad cuando se trata de abordar realidades poco

conocidas por el investigador.

a.2.- Entrevista focalizada: es prácticamente tan libre y

espontánea como la anterior, pero tiene la particularidad de

concentrarse en un único tema. El entrevistador deja hablar sin

restricciones al entrevistado poniéndole apenas algunas

orientaciones básicas, pero cuando éste se desvía del tema

original el entrevistador vuelve a centrar la conversación sobre

el primer asunto.

a.3.- Entrevista guiada o por pautas: son algo más formalizadas,

se guían por una lista de puntos de interés que van explorando

en el curso de la entrevista. El entrevistador hace muy pocas

preguntas directas y deja hablar al entrevistado siempre que

vaya tocando algunos de los temas señalados en la pauta o

guía. En el caso de que se aparte de ellos, o que no toque

alguno de los puntos en cuestión, el entrevistador llamará la

atención sobre ellos, aunque tratando siempre de preservar en

lo posible la espontaneidad de la interacción.

Todas estas formas de entrevistas tienen en común su poca

complejidad, captando no solo las respuestas a los temas

elegidos, sino también las actitudes, valores y formas de pensar

de los entrevistados a veces inaccesibles por otras vías. Su

principal inconveniente radica en que es poco practica

sintetizar un gran cantidad de número de entrevistas no

estructuradas a través de un tratamiento estadístico ya que

pueden tener muy pocos puntos de contacto entre si. Otra

dificultad que no debe omitirse es su costo, pues involucra la

presencia de personal altamente especializado durante tiempos

relativamente largos.

b.- Entrevistas formalizadas: estas se desarrollan en base a un

listado fijo de preguntas cuyo orden y redacción permanece

invariable. Comúnmente se administra a un gran número de

entrevistados para su posterior tratamiento estadístico.

Entre sus ventajas mencionaremos su rapidez y el hecho de que

pueden ser llevados a cabo por personas con mediana

preparación, lo cual redunda en su bajo costo. Otra ventaja es

su facilidad de procesamiento.

3.- La Observación:

Otra técnica útil para el analista en su progreso de investigación,

consiste en observar a las personas cuando efectúan su trabajo.

Como técnica de investigación, la observación tiene amplia

aceptación científica. Los sociólogos, sicólogos e ingenieros

industriales utilizan extensamente ésta técnica con el fin de estudiar

a las personas en sus actividades de grupo y como miembros de la

organización. El propósito de la organización es múltiple: permite al

analista determinar que se está haciendo, como se está haciendo,

quien lo hace, cuando se lleva a cabo, cuanto tiempo toma,

dónde se hace y por que se hace.

"¡Ver es creer! Observar las operaciones la proporciona el analista

hechos que no podría obtener de otra forma.

Según Sabino (2002:101), “consiste en el uso sistemático de

nuestros sentidos orientados a la captación de la realidad que

queremos estudiar”

En tanto que para Rodríguez Valencia (2004: 70), la observación

“es una técnica que consiste en observar a las personas cuando

realizan actividades específicas y anotar todas sus acciones en

la secuencia correcta, su objetivo es complementar, confrontar

y verificar los datos obtenidos en la investigación documental”

3.1.- Tipos de Observación

El analista de sistemas puede observar de tres maneras básicas.

Primero, puede observar a una persona o actitud sin que el

observado se dé cuenta y su interacción por aparte del propio

analista. Quizá esta alternativa tenga poca importancia para el

análisis de sistemas, puesto que resulta casi imposible reunir las

condiciones necesarias. Segundo, el analista puede observar una

operación sin intervenir para nada, pero estando la persona

observada enteramente consciente de la observación. Por último,

puede observar y a la vez estar en contacto con las personas

observas. La interacción puede consistir simplemente en preguntar

respecto a una tarea específica, pedir una explicación, etc.

3.2.- Preparación para la observación

1. Determinar y definir aquella que va a observarse.

2. Estimular el tiempo necesario de observación.

3. Obtener la autorización de la gerencia para llevar a cabo la

observación.

4. Explicar a las personas que van a ser observadas lo que se va

a hacer y las razones para ello.

3.3.- Conducción de la observación

1. Familiarizarse con los componentes físicos del área inmediata

de observación.

2. Mientras se observa, medir el tiempo en forma periódica.

3. Anotar lo que se observa lo más específicamente posible,

evitando las generalidades y las descripciones vagas.

4. Si se está en contacto con las personas observadas, es

necesario abstenerse de hacer comentarios cualitativos o que

impliquen un juicio de valores.

5. Observar las reglas de cortesía y seguridad.

3.4.- Secuela de la observación

1. Documentar y organizar formalmente las notas,

impresionistas, etc.

2. Revisar los resultados y conclusiones junto con la persona

observada, el supervisar inmediato y posiblemente otro de

sistemas.

4.- El Cuestionario

Los cuestionarios proporcionan una alternativa muy útil para la

entrevista; si embargo, existen ciertas características que pueden

ser apropiada en algunas situaciones e inapropiadas en otra. Al

igual que la entrevistas, deben diseñarse cuidadosamente para

una máxima efectividad.

4.1.- Recabación de datos mediante cuestionarios

Para los analistas los cuestionarios pueden ser la única forma

posible de relacionarse con un gran número de personas para

conocer varios aspectos del sistema. Cuando se llevan a cabo

largos estudios en varios departamentos, se puede distribuir los

cuestionarios a todas las personas apropiadas para recabar

hechos en relación al sistema. En mayor parte de los casos, el

analista no verá a los que responde; no obstante, también esto es

una ventaja porque aplican muchas entrevista ayuda a asegurar

que el interpelado cuenta con mayor anonimato y puedan darse

respuestas mas honesta ( y menos respuestas prehechas o

estereotipadas). También las preguntas estandarizadas pueden

proporcionar datos más confiables.

4.2.- Selección de formas para cuestionarios

El desarrollo y distribución de los cuestionarios; por lo tanto, el

tiempo invertido en esto debe utilizarse en una forma inteligente.

También es importante el formato y contenido de las preguntas en

la recopilación de hechos significativos.

Existen dos formas de cuestionarios para recabar datos:

cuestionarios abiertos y cerrados, y se aplican dependiendo de si

los analistas conocen de antemano todas las posibles respuestas

de las preguntas y pueden incluirlas. Con frecuencia se utilizan

ambas formas en los estudios de sistemas.

Cuestionario Abierto

Al igual que las entrevistas, los cuestionarios pueden ser abiertos y

se aplican cuando se quieren conocer los sentimientos, opiniones y

experiencias generales; también son útiles al explorar el problema

básico, por ejemplo, un analista que utiliza cuestionarios para

estudiar los métodos de verificación de crédito, es un medio.

El formato abierto proporciona una amplia oportunidad para

quienes respondan escriba las razones de sus ideas. Algunas

personas sin embargo, encuentran más fácil escoger una de un

conjunto de respuestas preparadas que pensar por sí mismas.

Cuestionario Cerrado

El cuestionario cerrado limita las respuestas posibles del

interrogado. Por medio de un cuidadoso estilo en la pregunta, el

analista puede controlar el marco de referencia. Este formato es el

método para obtener información sobre los hechos. También

fuerza a los individuos para que tomen una posición y forma su

opinión sobre los aspectos importantes.

2.3.- Procesamiento de la información

Después de reunir todos los datos, el paso siguiente es organizarlos

en forma lógica mediante el desarrollo de un esquema de trabajo,

es decir, el borrador del manual.

Lo primero que debe hacerse es un análisis y depuración de la

información para facilitar el manejo y ordenamiento de la que

debe incluirse en el manual.

Al integrar cada manual es importante uniformar los criterios en

cuanto a terminología y presentación de la información, para

mantener continuidad y uniformidad. También es importante

señalar las contradicciones a medida que se van presentando a fin

de poder eliminarlas; para ello es necesario realizar reuniones con

los representantes de las áreas que van a ser incluidas en el

manual.

Durante la elaboración de los manuales pueden presentarse

dificultades al determinar algunas funciones o actividades de

forma escrita y oficial, ya que intereses particulares pueden impedir

que se terminen con éxito tales manuales, o que se apliquen como

debe ser las especificaciones que éstos contienen. Por

consiguiente quienes se encarguen de elaborar los manuales

deben hacer uso de su sensibilidad, buen trato y adecuadas

relaciones humanas, para obtener la colaboración del personal, así

como la aceptación del contenido de estos documentos, y sobre

toda, para lograr que los manuales cumplan con su función.

2.4.- Redacción

El primer paso de esta sección es definir los objetivos y la materia

que se va a tratar en el manual (de políticas, procedimientos,

organización, etc.). También se debe tomar en cuenta a qué

personas se dirigirán los manuales para utilizar en ellos un lenguaje

claro, preciso, sencillo y comprensible para los lectores. De igual

manera se debe esmerar el cuidado en relación a la ortografía,

analogía, y sintaxis. Confirmando siempre que cada frase expresa

fielmente lo que se quiere decir, sin presentar la probabilidad de

otras interpretaciones u omisiones valiosas por considerar que son

“hechos o frases obvias”

Es conveniente que un especialista en corrección de estilo revise la

versión final de los manuales para garantizar que estén redactados

en la forma más adecuada para los propósitos que persiguen. Otro

paso es programas el tiempo que se dedicará al proceso de

redacción.

2.5.- Elaboración de gráficas

La mayoría de los manuales se integran principalmente por textos

escritos, sin embargo, ciertas técnicas visuales pueden realzar

considerablemente el manual y contribuir a que las personas

entiendan mejor su contenido.

Las técnicas visuales que se usan con mayor frecuencia son:

Organigrama

Diagramas de flujo+cuadros de distribución de actividades

Distribución de espacios

Formas, etc.

Para elaborarlos se deben utilizar las técnicas más sencillas y

conocidas en el medio, de manera que el resultado sea fácil de

comprender.

2.6.- Formatos

Una vez compilada y organizada la información para el manual, es

necesario determinar el formato con el que debe presentarse

cada manual, ya que de ello dependerá en gran medida la

facilidad de lectura, consulta, estudio y conservación. La

composición también es importante, ya que ésta debe permitir

hacer referencias rápidas y precisas, e inspirar confianza por su

apariencia y orden.

La presentación es muy importante. Por ejemplo, considere qué

páginas tiene mayores probabilidades de ser leída; una con

márgenes amplios, con el texto bien distribuido en la misma y letra

clara, o una escrita con letra tamaño pequeño y casi sin márgenes.

Escogería sin duda la primera, y los usuarios de un manual

preferirán también ese tipo de textos. En sí las fallas de formato y

composición son algunas de las principales razones por las que no

se utilizan muchos manuales aunque contengan buena

información.

2.6.1.- FORMATOS

El formato de los manuales puede presentar diversas características

que dependen tanto de la finalidad que persigan como del tipo

de material que forma parte de su contenido y los equipos de

impresión de que se dispone.

Por formar parte del SIG propio de cada organización, resulta

conveniente revisar previamente el diseño, normas aplicables y

ejemplares con el propósito de unificar en lo posible, el manual

propuesto al contexto cultural donde ha de ser implantado.

Cada hoja de impresión presenta un mismo diseño, lo que en

términos de publicidad se denomina “pantalla”, cuyo contenido

más generalizado incluye:

LOGO

MANUAL DE DESCRIPCIÓN Y

ESPECIFICACIÓN DE CARGOS DE

LA EMPRESA XYZ,CA

Página Nº 105

Nº 4 De 5

Fecha de Elaboración:

Fecha de Aprobación:

ASUNTO: (INDICE O INTODUCCIÓN O OBJETIVO, ETC)

ELABORADO POR:

REVISADO POR:

AUTORIZADO POR:

A.- PARTE SUPERIOR: Encabezado: son textos que se insertan en una

zona especialmente demarcada en la parte superior de cada

página y contiene cierta información básica, la cual le permite al

usuario llevar a cabo consultas rápidas, por ejemplo:

1. Logotipo de identificación de la organización

2. Nombre de la organización

3. Identificación del tipo de manual

4. Número de pagina

5. fecha de publicación

6. Asunto: sección donde se inscribe el punto tratado en cada

hoja, escrito en forma idéntico a como aparece en el índice

del manual

B.- CUERPO CENTRAL DE CADA HOJA: espacio amplio donde se

desarrolla el punto enunciado en el asunto

C.- PARTE INFERIOR: presenta la firma de los responsables de

elaborar, revisar y autorizar cada ejemplar, así como las fechas

respectivas en cada caso.

2.6.2.- Numeración del manual

El método de numeración para la organización del manual puede

ser de dos formas:

1.- Numérico: es decir, basado sólo en cifras: 00, 01,02

2.- Alfanumérico: es decir, basado en letras y números: 1A, 1 a, 2B,

2b.

Numeración de páginas: después de seleccionar el formato hay

que elegir entre 3 métodos para enumerar las páginas

1.- Numeración consecutiva de páginas: es el método más sencillo,

pero también menos flexible, en este método las páginas se

enumeran en orden consecutivo a partir del número 1.

2.- Numeración de páginas por secciones: con este método las

páginas de cada una de las secciones se enumeran

consecutivamente y cada número de página va presidido por el

de la sección y un guión. Ejemplo:

1-10: página diez de la sección 1

2-4: pagina cuatro de la sección 2

3.- Numeración de páginas por asunto: con este método se

compagina individualmente cada asunto tratado en el manual,

con lo cual pueden ser sustituido fácilmente cuando pierdan

vigencia, sin alterar la numeración de todo el manual.

Ejemplo: si el procedimiento de selección consta de 10 páginas se

enumera 1/10; 2/10….10/10

2.6.3. IMPRESIÓN:

La impresión se realiza en hoja tipo carta, preferiblemente en papel

Bond base 16, a objeto de facilitar la manipulación y archivo de

cada ejemplar, utilizando cualquier tipo de letra (Arial, Time New

Roman), obviando los tipos manuscritos (Script MT Bold, Eduardian

Script) las cuales tienden a cansar la vista del lector en textos de

extenso contenido.

2.7.- Revisión y Aprobación

2.7.1.- La Revisión: Una vez terminado el proyecto del manual, es

necesario que las partes involucradas lo sometan a una rigurosa

revisión final para verificar que la información que contenga sea

suficiente, real y que no haya contradicciones.

Durante esta fase, el encargado de coordinarla debe considerar

los siguientes aspectos:

Revisar el material de manera justa y objetiva

Proporcionar criticas específicas y constructivas

Indicar lo que está bien y lo que necesita correcciones

Revisar con detalle y hacer todos los cambios desde el

principio

Revisar esmeradamente y devolver el material en el periodo

acordado

Evitar hacer cambios solo por gustos personales

2.7.2.- La Aprobación: una vez terminada la revisión, las

autoridades correspondientes deben aprobarlo. En cuanto se

consiga la aprobación se puede comenzar a reproducirlo y

distribuirlo.

En la práctica, esta aprobación se inserta en el manual de la

siguiente manera:

a.- En la parte inferior de cada hoja, como se indica a

continuación:

ELABORADO POR:

REVISADO POR:

AUTORIZADO POR:

b.- En una sola hoja al principio del manual, después de la

identificación, como se muestra a continuación:

HOJA DE APROBACION

2.8.- Distribución y Control

2.8.1.- Distribución:

Una vez que el manual se ha elaborado, revisado, aprobado e

impreso, el paso siguiente es distribuirlo, para ello se recomienda

realizar una serie de charlas de difusión sobre su uso al personal

encargado de realizar las funciones, actividades y operaciones

indicadas en el mismo.

Manual:

__________________________

__________________________

_______________________

Elaboró:

___________________________

_______________________

Fecha de elaboración:

___________________________

_______________________

Fecha de implantación:

___________________________

___________________________

_____________

Fecha de revisión:

___________________________

___________________________

_______________

Firmas:

___________________________

___________________________

___________________________

___________________________

Aprobación:

__________________________

__________________________

_______________________

Es importante resaltar que el manual debe ser asignado a aquellos

puestos que realmente lo necesitan para realizar adecuadamente

su trabajo, y no deben ser asignados de forma indiscriminada, ya

que los manuales tienen un costo, por lo tanto no se deben

distribuir innecesariamente. Por ejemplo: se Ángel Mago, jefe del

departamento de contabilidad, desea un ejemplar del manual de

procedimientos del departamento de personal que en realidad no

necesita, no se le debe proporcionar. Los únicos que pueden tener

un juego completo de manuales aunque no tengan relación

directa con el puesto, son el gerente general y el director.

2.8.2.- Control:

Se recomienda que la unidad orgánica responsable de la

racionalidad administrativa (organización y métodos, sistemas y

procedimientos), elabore una selección y registro de los diferentes

manuales elaborados en la organización y de funcionarios y

unidades administrativas que deben contar con ejemplares de

manuales, con el propósito de proporcionarles de manera

permanente la información necesaria para mantener actualizados

los ejemplares distribuidos.

Para este fin habrá que asignar un número a cada ejemplar del

manual y llevar un registro del nombre de la persona que lo tiene

en su poder, esto evitará que los ejemplares se extravíen. Por

ejemplo:

Arturo Ortega tiene el manual de procedimientos número 2 del

departamento de personal y será responsable de la existencia y

mantenimiento de éste.

Según Rodrìguez Valencia (2004: 76), existen 2 razones importantes

para controlar los manuales:

1.- Por seguridad, es decir, para evitar que los manuales lleguen a

manos de la competencia, ya que mucha gente que sale de una

empresa seguramente irá a trabajar con la competencia (esto no

es necesario en caso de las dependencias y empresas públicas)

2.- Por Costos, es decir, el manual tiene un costo de elaboración,

por lo que no es pertinente dejar que salga des la empresa. Si

desaparecen los manuales habrá que entregar otros ejemplares a

los nuevos empleados y esto representa una pérdida económica.

2.9.- Revisión

En resumen, la elaboración de un manual no concluye nunca. En

cualquier momento puede estar sujeto a revisiones y correcciones.

Por ejemplo: suele suceder que en la etapa de impresión ciertos

aspectos de su contenido ya sean obsoletos y requieren

actualizarlos.

La utilidad de los manuales radica en la veracidad de la

información que contienen, por lo que se recomienda mantenerlos

actualizados por medio de revisiones periódicas, ya que si se

vuelven obsoletos, se pierde el tiempo y el dinero que se emplean

en su elaboración. A los 6 meses de implantado un manual

necesitará una revisión, y a los 2 años, es posible que por lo menos

el 10% de la información que contenga sea inexacta y en

consecuencia no tan eficiente.

En la mayoría de los organismos sociales se producen cambios con

gran rapidez, por lo tanto, la tarea de actualización de los

manuales deberá ser una actividad permanente.

2.10.- IMPLANTACIÓN DEL MANUAL

La implantación del manual representa el momento crucial para

traducir en forma tangible las propuestas y recomendaciones en

acciones específicas para elevar la productividad, mejorar la

coordinación, agilizar el trabajo y homogeneizar el conocimiento

de la dinámica y componentes organizacionales.

2.10.1.-MÉTODOS DE IMPLANTACIÓN

La selección de método para implantar administrativos está

estrechadamente relacionada con elementos de estructura tales

como:

Tipo de manual

Cobertura

Recursos asignados

Nivel técnico del personal

Clima organizacional

Entorno

En función de estas variables, las alternativas para implantarlos

son:

2.10.1.1- Método instantáneo.

Generalmente es el más utilizado, ya que la decisión de preparar

manuales administrativos-en la mayoría de los casos- proviene de

los más altos niveles de la estructura de una organización, lo cual les

confiere una naturaleza o validez casi obligatoria. También se

adopta cuando la organización es nueva, si no se involucra a un

número amplio de unidades administrativas, si es relativamente

sencillo, si no implica un gran volumen de funciones, sistemas u

operaciones, o si en la organización existe una sólida infraestructura

administrativa.

2.10.1.2.- Método del proyecto piloto.

Esta forma de implantación implica aplicar el contenido del manual

en sólo una parte de la organización, con la finalidad de medir los

resultados que ello genera.

El beneficio que pueda aportar radica en que permite realizar

cambios en una escala reducida, llevando a cabo cuantas

pruebas sean necesarias para determinar la viabilidad de la

propuesta.

Una probable desventaja de este método es que no siempre es

posible asegurar que lo que es valido para los proyectos piloto se

destinan recursos y una atención especial que no puede a toda la

organización.

2.10.1.3.- Método de implantación en paralelo.

Cuando se trata de manuales de amplia cobertura, que implican

el manejo de mucha información o de carácter estratégico, un

volumen considerable de recursos o para garantizar la seguridad

de todo un sistema de trabajo, se emplea este método que implica

la operación simultanea, por un periodo determinado, tanto del

ambiente de trabajo o condiciones tradicionales como las que se

van a implantar. Esto permite efectuar cambios sin crear

problemas, ya que las nuevas condiciones accionan libremente

antes de que se suspendan las anteriores.

2.10.1.4.- Método de implantación parcial o por aproximaciones

sucesivas

Este método, de gran utilidad para implantar manuales que

implican modificaciones sustanciales a la operativa normal,

consiste en seleccionar parte de su contenido o de áreas

específicas para introducir los cambios sin causar grandes

alteraciones, y dar el siguiente paso sólo cuando se haya

consolidado el anterior, lo que permite un cambio gradual y

controlado.

2.10.1.5.- Combinación de métodos.

Es el empleo de más de un método para implantar un manual en

función de los requerimientos técnicos de su contenido.

2.10.2.- ACCIONES DE IMPLANTACIÓN DEL MANUAL

Para dar a conocer el manual es conveniente definir un programa

para su presentación y que, con base en las acciones que para

este efecto se establezcan, se proceda a celebrar platicas,

seminarios, foros de decisión y cualquier otro tipo de evento de

esta naturaleza.

También se pueden llevar a cabo reuniones de sensibilización, por

medio de las cuales se puede incrementar la confianza y

colaboración del personal, ya que a través de ellas se les

comunican los objetivos propuestos y las bondades que de ello

puede resultar.

En forma paralela se deben emprender campañas de difusión

mediante revistas, boletines, folletos, paneles y cualquier otro

recurso de información que refuerce la aceptación,

particularmente cuando las medidas de lo mejoramiento puedan

afectar a una organización en forma radical o a nivel grupal o

sectorial.

2.11.- El Proceso de Actualización

La dinámica de la Administración implica cambios en la

composición de su estructura orgánica, así como en los requisitos,

costos, tiempos de atención y respuesta y domicilios, los cuales

generan, también, que los diversos instrumentos se modifiquen, a fin

de adaptarlos a las nuevas circunstancias.

Por ello, los manuales deben ser revisados y actualizados con el

propósito de que la información que contienen no resulte obsoleta.

Al respecto, las unidades administrativas deben aplicar

mecanismos periódicos de revisión y actualización de estos

documentos.

Para la revisión y actualización del Manual, deberá ser seguida la

misma metodología utilizada para su elaboración e

instrumentación

Ejecución de la actualización:

Una vez que se ha seguido el procedimiento para la actualización

del manual, y obtenido la autorización para hacer los cambios,

deberán seguirse los pasos siguientes:

1. Las funciones o políticas nuevas deberán presentarse en

forma diferente: alunas organizaciones utilizan hojas de

colores y tipos de impresión distintos a los utilizados en el

manual original con el fin de resaltar los cambios.

2. las nuevas disposiciones deberán acompañarse por una

indicación en la que se aclare que ésta sustituye a anteriores

disposiciones. Por lo general la fecha de entrada en

funcionamiento es suficiente para determinar la época en

que un procedimiento, una políticas, etc., se puso en vigor.

Sin embargo, no es suficiente para garantizar que la

disposición a la que se hace referencia sea la más reciente y,

por lo tanto, la única válida en la actualidad. Por este motivo

conviene que las últimas instrucciones lleven la indicación

“sustituye a” y una vez que ésta entre en vigor la anterior

pierde todo valor y deberá ser destruida.

3.- Partes integrantes de los manuales

Dependiendo del tipo de manual, el contenido de los mismos

variará considerablemente, pero en líneas generales un manual

está integrado por 3 partes básicas:

3.1.- Parte Introductoria

3.2.- Cuerpo Central del Manual

3.3.- Anexos de Apoyo al Cuerpo Central

3.1.- Parte introductoria:

Es la parte que presenta de manera sintética y ordenada, los

capítulos que constituyen el manual, o los títulos principales que

comprende., un preámbulo o introducción al cuerpo del manual

en donde se ofrece una idea general de la organización, su

identificación, su reseña histórica, etc. Se sugiere que el

responsable de su elaboración observe el orden que a

continuación se describe:

3.1.1.- Portada de Identificación: Tal como su nombre lo indica, es

la presentación del manual y debe contener los datos más

elementales como son:

Logo de la institución

Nombre de la dependencia o entidad

Nombre de la unidad administrativa responsable

Titulo: Manual de Procedimientos de...

Fecha de elaboración o actualización.

Asimismo, se incluye la anteportada, con descripción de firmas de autorización,

como son las de elaboración, aprobación y validación.

Pag n

* Enunciar el puesto del Titular de la Unidad Administrativa, así como su nombre

y firma.

** Anotar el nombre y firma del Titular de la Dependencia Correspondiente.

*** Anotar el nombre y firma de validación de la máxima autoridad de la

institución.

3.1.2.- índice: Aquí se enumeran los elementos de su contenido, Así

como el número de página correspondiente.

3.1.3.- INTRODUCCIÓN.

En este punto se contempla la presentación del documento, su

propósito es explicar al usuario qué es el documento, cuál es el

objetivo que se pretende cumplir a través de él, cuál es su alcance,

cómo se debe usar este manual, de igual manera se puede incluir

un mensaje alusivo por parte de la Unidad Administrativa en

donde se elaboró el manual, y señalar que en la medida en que se

Elaborado por*: Aprobado por**:

Autorizado ***

LOGO MANUAL DE

PROCEDIMIENT

OS

Página Nº 1

Feha de Elaboración

Fech de Aprobación

Aprobción

Elaborado por:* Revisado Por**

pofrpor:* Autorizado por:***

presente modificaciones en los procesos el manual deberá

actualizarse.

3.1.3.1.- Objetivos del Manual: debe contener una explicación del

propósito que se pretende cumplir con el manual, por ejemplo:

“Actuar de manera que las operaciones de naturaleza repetitiva se

realicen siempre en forma sistemática para garantizar uniformidad”

3.1.3.2.- Alcance: Es una explicación breve de lo que abarca el

manual de procedimiento. Delimita a que clasificación de

trabajadores es aplicable el contenido del manual: personal de

nómina diaria, personal de nómina mensual, niveles superiores, alta

gerencia, o todo el personal. Ejemplo:

“Están sujetos a la aplicación de este manual todos los

trabajadores de Nomina Diaria, cualquiera que sea su

especialización laboral”

3.1.3.3.- Cómo usar el manual: esta sección es tal vez la parte màs

importante de la introducción, indican al usuario todos cuanto

tiene que saber para utilizar el manual

3.1.3.4.- Vigencia, Revisión y Recomendaciones:

Especifica el lapso de vigencia mínima y/o máxima del manual y

periodicidad de revisiones totales p parciales, de igual manera, se

debe indicar con quién debe hacerse contacto para señalar

cambios o correcciones, o hacer recomendaciones respecto al

manual. Por ejemplo:

“El presente manual tiene una vigencia de 2 años, a partir de la

firma y aprobación y está sujeto a modificaciones según sea

necesario”

3.1.3.5.- Organigrama Estructural:

En este apartado se representará el organigrama, el cual se define

como la representación gráfica de la estructura orgánica de una

institución o de una de sus áreas y debe reflejar en forma

esquemática la descripción de las unidades que la integran, su

respectiva relación, niveles jerárquicos y canales formales de

comunicación teniendo en consideración las normas de

organigrafía.

A objeto de facilitar su diseño, se mencionan algunas

recomendaciones:

1. respetar los niveles jerárquicos

2. de acuerdo con las funciones o actividades que realice

cada unidad se asigna un nombre específico, por ejemplo:

dirección de Rh, Dpto. de Remuneración, sección de

clasificación, etc.

3. de acuerdo a las líneas jerárquicas, según el tipo de

relaciones formales indispensables para ejecutar funciones y

actividades de las unidades, se establecen las líneas de

autoridad.

Para una adecuada diagramación, en todos los organigramas

se deben observar las siguientes normas generales:

1.-La hoja de un organigrama debe contener

imprescindiblemente:

el nombre completo de la organización

denominación del tipo de organigrama

referencias y signos convencionales

fecha de elaboración

2.- Simbología:

1) Líneas llenas sin interrupciones: son aquellas que indican

autoridad formal, relación de línea o mando, comunicación y la vía

jerárquica.

Las líneas llenas verticales indican autoridad sobre. Las horizontales

señalan especialización y correlación.

Cuando la línea llena cae sobre la parte media y encima del

recuadro indica mando.

Cuando la línea llena se coloca a los lados de la figura geométrica

indica relación de apoyo.

2) Líneas de puntos o discontinuas: son aquellas que indican

relación de coordinación y relaciones funcionales.

3) Figura Geométrica con un recuadro indica condición especial o

autónoma.

4) Se puede destacar una unidad para llamar la atención. Para ello

se utiliza medio recuadro, bastante coloreado, para cada unidad

que se vaya a resaltar.

5) Las líneas con zigzagueos al final y una flecha indican

continuación de la estructura.

6) Los círculos colocados en espacios especiales del organigrama y

que poseen un número en su interior, indica un comité en el que

participan todas las unidades señaladas con el mismo número.

3.- Normas o reglas de los organigramas:

El rectángulo correspondiente al nivel más alto debe ser de

tamaño mayor que los demás o por lo menos igual, pero nunca

menor.

De la base inferior del rectángulo principal deberá salir la

línea jerárquica central, la cual deberá ser siempre más gruesa

que las demás.

En el nivel inmediatamente inferior a la administración

Deberán aparecer las asesorías.

Luego de las asesorías estarán las unidades de líneas

operativas.

3.1.3.6.- Características de la Organización:

Es recomendable incluir una breve reseña histórica de la

organización, con el fin de afianzar la identificación y sentido de

pertenencia de los usuarios para con la empresa, de igual manera

se recomienda incluir la misión y visión de la misma, ya que ello

forma parte de la filosofía de gestión de la organización.

3.2.- CUERPO CENTRAL DEL MANUAL

El contenido de esta sección varía dependiendo del tipo de

manual que se elabore, pero en líneas generales el cuerpo del

manual debe contener:

3.2.1.- Objetivos del Subsistema: en este segmento se inserta el

conjunto de objetivos específicos correspondientes al subsistema

objeto del manual, los cuales expresan las expectativas de la

gerencia respecto al proceso, respetando las condiciones

generalizadas para su formulación, respondiendo: qué se pretende

lograr; cómo se hará para alcanzarlo y para qué o por qué se han

de obtener.

El establecimiento de objetivos ha de estar en consonancia con la

misión organizacional, sirviendo en consecuencia de

fundamentación de la política del manual. Por ende, el texto ha de

ser impersonal y ha de redactarse con el verbo en infinitivo.

Con el propósito de facilitar aun más su escritura, se recomienda

elaborar un objetivo por cada fase del proceso, asignando a cada

uno un código respectivo, según la secuencia dada en el índice

del manual. Por ejemplo: un manual de Adiestramiento y Desarrollo,

contiene 4 objetivos:

1. uno para la detección de necesidades

2. otro para la planificación del adiestramiento

3. un tercero para la ejecución de programas

4. y por último el correspondiente a la evaluación del proceso.

Ejemplo del primer objetivo:

3.1.- Proveer al Sistema de RH. Con información de tipo individual y

organizacional, mediante la participación de los trabajadores y

supervisores, para fortalecer la toma de decisiones al diseñar las

actividades de adiestramiento.

A partir de este punto comienza a presentarse una diferencia

notoria entre un manual y otro, por ejemplo, en el caso de un

manual de organización, el cuerpo del manual debe

contener:

1. Marco Jurídico de Actuación

2. Estructura Orgánica

3. Organigrama General

4. Organigramas Específicos

5. Funciones y/o Responsabilidades

6. Campo decisional

7. Relaciones entre las Unidades Administrativas

8. Puestos subordinados directos o indirectos

9. Perfil básico del puesto

10. Directorio

A continuación se describe brevemente cada apartado:

1.- Marco jurídico de Actuación o base legal (en caso de

organismos públicos)

Este apartado debe contener una relación de los principales

Entidad y de las Unidades Administrativas comprendidas en ellas.

Se recomienda que la relación de las disposiciones jurídicas sigan

un orden jerárquico como el que se indica a continuación:

CRBV

Tratados

Leyes

Convenios

Reglamentos

Decretos

Acuerdos

2.- Estructura Orgánica

Se refiere a una descripción ordenada de los principales cargos y/o

unidades administrativas de la Dependencia o Entidad, en función

de sus relaciones de jerarquía. Es conveniente codificarla en tal

forma que permita visualizar gráficamente los niveles de jerarquía y

sus relaciones de dependencia.

3. Organigrama General

Es la representación gráfica de la estructura orgánica y debe

reflejar, en forma esquemática, la posición jerárquica de las

unidades administrativas que la componen y sus respectivas

relaciones, canales formales de comunicación, líneas de

autoridad, supervisión y asesoría de toda la Dependencia o

Entidad.

4. Organigramas Específicos

Es la representación gráfica de la estructura orgánica

microadministrativa y, al igual que el organigrama general, debe

reflejar en forma esquemática la posición de las unidades

administrativas que la componen.

5.- Funciones y/o Responsabilidades

Se divide en:

a.- Función básica.

Corresponde a la actividad directamente relacionada con el

objetivo del área, presentándolo al inicio de todas las

responsabilidades inherentes al puesto, ya que de ella se deriva la

responsabilidad prioritaria por la que se reconoce al área.

b.- Funciones Específicas

Este apartado consiste en una descripción de las funciones

inherentes a cada una de las unidades administrativas contenidas

en la estructura orgánica, que le permiten cumplir con las

atribuciones legales correspondientes.

Las funciones administrativas se clasifican, entre otros criterios, por

su objeto en:

a) Funciones de línea o sustantivas

b) Funciones de staff o asesoría y,

c) Funciones complementarias

Estas dos últimas se conocen como objetivas o de apoyo.

a.- Las funciones de línea o sustantivas: son las que más varían de

acuerdo con la naturaleza de la Dependencia o Entidad de que se

trate. Por ejemplo, en la Dirección de Obras Públicas sería función

básica la construcción de las distintas obras públicas. En una

organización de producción de bienes o servicios, la producción,

comercialización y financiamiento de bienes y servicios serían las

funciones básicas.

b.- Las funciones de asesoría: están constituidas por un grupo de

actividades que tienen por objeto aconsejar, apoyar e informar a

los órganos en línea acerca de las funciones que requieren

conocimientos específicos y experiencia técnica especializada.

c.- Una función complementaria: es un grupo de actividades

auxiliares o de servicio, de las que requieren los órganos básicos y

asesores para el cumplimiento de sus funciones específicas. Estas

actividades pueden ser de carácter técnico, como el de

contabilidad y auditoria o de carácter práctico, como el de

informática y oficinista; éstos últimos sólo se incluirían en el Manual

de Organización a niveles operativos.

Es recomendable:

Que los títulos de los órganos sean los mismos que se señalen

en el apartado de la estructura orgánica.

Que las funciones se enuncien conforme al proceso

administrativo y a la prioridad del área.

Que la descripción de las funciones se inicie con un verbo en

tiempo infinitivo.

Que las funciones incluidas sean las que se realicen en la

mayor parte del tiempo laboral del titular del puesto.

6.- Campo Decisional

En este apartado, se define si el puesto en mención, cuenta con

actividades sobre las que toma decisiones, ya sea directamente o

exponiéndolo ante su superior inmediato. Se mencionan

brevemente las actividades sobre las que toma decisiones.

7.- Relaciones entre las Unidades Administrativas

Se determinan de manera general las relaciones de trabajo

internas y externas del puesto, incluyendo el objeto de la relación y

la frecuencia con que se realiza. El último punto especificará cuales

relaciones son las principales para incluir en el Manual de

Organización.

Las relaciones existentes entre los órganos y las unidades

administrativas pueden ser:

a) De subordinación (relación lineal). También llamada de

autoridad lineal. Es la que existe entre jefes y subordinados directos.

b) La relación de asesoría. Es conocida como de “staff” y existe

entre los órganos que tienen por objeto aconsejar e informar a los

órganos de línea en aquellas actividades o campos que requieren

conocimiento y experiencia técnica especializada.

c) Relación de presentación personal. También llamada de

asistencia particular. Es la que se da entre el asistente de un jefe y

los subordinados de éste. El ayudante no puede ordenar a nombre

propio, porque carece de autoridad de línea, pero puede

transmitir las órdenes del jefe u ordenar a nombre de éste en los

casos concretos para los cuales haya sido autorizado; cumplido el

encargo, se necesita nueva autorización para que la

representación subsista, se debe de hacer referencia del puesto y

no de la persona.

d) Relación del mando especializado. Conocida como relación

funcional, es la que existe entre un órgano especializado en

determinada función, que puede dar instrucciones a los

subordinados de otros jefes de línea, sobre el método de ejecución

de la actividad de la cual es responsable. Existe en forma paralela

a la relación lineal, por lo cual debe precisarse para que no

interfiera con la autoridad del jefe de línea.

e) Relación de revisión. Su función es revisar sistemáticamente las

operaciones realizadas por los demás organismos de la institución,

para comprobar que su actuación se ajuste a las normas y

procedimientos establecidos.

f) Relación de servicio. Se da cuando se han concentrado en un

solo órgano actividades de ejecución de acciones físicas en apoyo

de otros órganos a los que no están subordinados directamente

como los servicios de intendencia, de mensajería, de

mantenimiento, etc.

g) Relación de coordinación (colaboración). Es llamada también

relación colateral. Existe entre órganos del mismo nivel, para

coordinar las actividades en que intervienen varias áreas de

especialización. Generalmente se ejerce a través de comités o

proyectos específicos como medios de coordinación horizontal.

h) Relación de desconcentración. Es la relación que se da entre

organismos encuadrados o desconcentrados ya sea por territorio,

por servicio o por colaboración (separados) dentro de la

Administración con el órgano central o ejecutivo, manteniéndose

la relación de jerarquía y actuando con autoridad técnica

delegada y, por tanto, reversible.

i) Relación de descentralización. Derivados de la necesidad dentro

de la organización de una dependencia, existen organismos con

personalidad jurídica y patrimonio propio, denominados

descentralizados.

Puestos Subordinados Directos e Indirectos.

Se deberá anotar el número correcto de los puestos subalternos

que se encuentran a su cargo de manera directa e indirectamente

de carácter ejecutivo y operativo, con la finalidad de reflejar los

puestos a los que se delegan responsabilidades y actividades de

apoyo. Dicha información será esencial cuando la organización

determine que se requiere la elaboración de un Manual de

Organización a nivel operativo, pudiendo omitirse el dato en la

publicación de un Manual de Organización a nivel Ejecutivo.

8.- Perfil básico del puesto.

Se recomienda incluir este apartado en el caso de un Manual de

Organización para una unidad administrativa en particular,

cuando los componentes de la estructura orgánica de ésta,

correspondan a puestos específicos.

Ejemplo. Los Manuales Departamentales.

El puesto es la unidad básica de trabajo en la estructura de una

organización; está integrado por un conjunto de actividades y de

requerimientos necesarios para llevarlas a cabo. Un puesto puede

tener una o varias plazas.

El perfil del puesto consiste en establecer los requerimientos

académicos, de conocimientos específicos y la experiencia

mínima que debe contar el ocupante del mismo, para cumplir

eficaz y eficientemente con las funciones, decisiones, relaciones y

el manejo de subordinados que necesita para cumplir con las

atribuciones que se le han encomendado al área.

9.- Directorio

Consiste en una relación de los funcionarios de nivel de mandos

medios y superiores comprendidos en el Manual de Organización,

así como los respectivos cargos que ocupan, domicilio, teléfono y

correo electrónico oficiales.

En el caso de los manuales de procedimientos el cuerpo del

manual debe estar conformado por:

1.- Descripción de los Procedimientos

2.- Flujogramas

3.- Formas

4.- Anexos

1.- Descripción de los Procedimientos:

En este apartado se deberán presentar por escrito, de manera

narrativa y secuencial, cada uno de los pasos que hay que realizar

dentro de un procedimiento, explicando en qué consisten,

cuándo, cómo, con qué, dónde y en qué tiempo se llevan a cabo

e indicando las unidades administrativas responsables de su

ejecución.

Este apartado constituye la parte central o sustancial del manual,

ya que se describen y representan gráficamente por medio de los

diagramas de flujo.

En su mayoría, los procedimientos de RH están destinados a

tramitar un documento y/o prestar un servicio, en cuya redacción

se utiliza la técnica del libreto estudiada en el tema 3.

2.- Flujogramas: en este apartado, se representan los

procedimientos de manera gráfica, siguiendo la secuencia en que

se realizan las operaciones de un determinado procedimiento y/o

el recorrido de las formas o los materiales.

El flujograma, también identificado como diagrama de flujo, es la

representación gráfica de un procedimiento de principio a fin,

mediante el uso de símbolos geométricos, facilitando la exposición,

consulta y comprensión de cada proceso a los interesados o

usuarios del manual.

En el caso de los manuales de políticas, el cuerpo debe estar

conformado por:

1.- Declaración de Políticas: en este apartado, se deberá presentar

por escrito las políticas a seguir por cada una de las unidades

administrativas de que se trate.

Hay que recordar que las políticas escritas establecen los límites o

marco de referencia en las que el personal puede actuar en forma

equilibrada de acuerdo con los objetivos y actitudes, así como con

las condiciones del organismo social.

Desarrollo de políticas:

Para llevar a cabo la declaración de políticas se sugiere el

siguiente método:

a.- Formular una lista de políticas por función operacional (finanzas,

personal, auditoria interna, etc.) aplicable al organismo social que

se trate

b.- Discutir la lista con los responsables de cada función operativa

para:

Determinar una lista de las políticas que realmente es

necesario definir

Precisar los límites a que llegarán las políticas

4.- Formularios, formas o formatos.

La historia de la humanidad cambió con la invención de la

imprenta. Desde los inicios de la historia, el hombre ha sentido la

necesidad de expresar sus pensamientos en forma escrita. De esta

necesidad no se escapa el mundo de los negocios, por esta razòn

surgen los formularios.

Los formularios según Catacora (:1997156), “son los modelos que se

utilizan para capturar la información para el registro, control y/o

procesos de las operaciones de la entidad”.

Todo organismo social está invadido por formularios. Podría

afirmarse que, raramente existe un procedimiento administrativo

donde no se encuentre relacionado algún formulario. Por ejemplo:

Cuando se efectúa un depósito en el banco, lo primero que se

hace es llenar algún tipo de formulario para dejar evidencia de la

transacción realizada; una copia del documento le es entregada,

luego de ser validada por el cajero en señal de conformidad.

Todas las empresas requieren documentar sus transacciones, y

dejar evidencia de todo el trabajo que llevan a cabo los

empleados a través de documentos escritos. La mayoría de la

información correspondiente a las transacciones que lleva a cabo

una empresa, son plasmadas en formularios.

Con el avance de la tecnología de información, muchos

formularios están siendo sustituidos por operaciones registradas en

forma electrónica. Por ejemplo: las bolsas de valores efectúan

transacciones por medio de operaciones netamente electrónicas,

en donde inclusive las personas que transan no llegan a conocerse

personalmente.

Una de las características de la oficina del futuro, y hasta de la

actual, es la tendencia a eliminar los documentos escritos, para dar

paso a nuevos estilos de procesar transacciones: formularios

computarizados. Los formularios no desaparecerán de las oficinas

ni de las empresas, pero su uso deberá minimizarse por varias

razones: costo, espacio y rapidez en el proceso de las

transacciones.

4.1.- Definición

De acuerdo con Gibbs Meyers, “una forma no es más que un

objeto que tiene impresa información estática con espacios en

blanco para asentar información variable”

Las formas son realmente un apoyo en el que se pueden recoger,

de manera sistemática y coordinada, datos e información. Su

creación se justifica por tanto, si el trabajo de correlación es

facilitado por una forma con diseño y diseño uniforme, provista de

aclaraciones, explicaciones y espacios para anotaciones de los

datos obtenidos

Desde el punto de vista funcional hay que aclarar, que existirá una

forma si al mismo tiempo que existe un procedimiento que prevea

su empleo. Puede afirmarse que es generalmente el reflejo fiel del

procedimiento en el que se inscribe. Todos los que la usen deberán,

por ende, respetar su diseño y sus objetivos, es decir, en esencia,

los formatos se utilizan en un procedimiento para captar, registrar y

proporcionar información. Forman parte del Manual, ya sea que se

intercalen en la operación donde se originan o se incluyan como

apéndices del mismo.

4.2.- Objetivos.

Los formatos persiguen los siguientes Objetivos:

1. Proporcionar la información necesaria para la toma de

decisiones en la elaboración de un bien o en la prestación de

un servicio.

2. Mejorar la eficiencia de los procedimientos y disminuir las cargas

de trabajo.

3. Servir como informes que podrán ser presentados a los titulares

cuando éstos así lo requieran.

4. Simplificar el trabajo en el desarrollo del quehacer

administrativo.

5. Servir como controles internos de los procedimientos de una

organización.

4.3.- Clasificación de los Formatos

Los formularios pueden ser clasificados:

4.3.1.- De acuerdo a su presentación: Simples y Compuestos

Formularios Simples: son aquellos documentos que están

representados por una sola forma y que no poseen copias

anexas. En algunos casos, tales como, los depósitos de una

cuenta de ahorro, requieren de una solo hoja y queda la

evidencia del depósito en la libreta correspondiente.

Formularios Compuestos: poseen más de una hoja y son

elaborados con base a un formato predefinido y bajo un

esquema de almacenamiento o archivo especial. Dentro de

este renglón podemos distinguir los siguientes tipos:

1. de bloque

2. talonarios

3. juego listo o snap out

4. formas continuas

4.3.2.- De acuerdo a su uso pueden ser: para originar acción, para

registrar una acción, para informar resultados.

Formularios para originar una acción: tienen el objetivo de

iniciar el proceso o procedimiento de algún grupo de tareas

con un cierto objetivo. Por ejemplo: la emisión de una

requisición de materiales puede dar origen a la emisión de

una orden de compra.

Formularios para registrar una acción: están orientados a

guardar información que puede ser consultada

posteriormente. Por esta razón su llenado correcto es

importante desde el principio, dado que cualquier

información omitida puede ser requerida después. Ejemplos

típicos de este tipo de formularios, lo representan la hoja de

vida del personal o las planillas de solicitud de empleo.

Formularios para informar resultados: son aquella que son

usados para mostrar cifras o análisis de procesos que se

encuentran estandarizados. Un ejemplo de este tipo de

formato, lo representan los análisis de crédito que son

realizados en las instituciones financieras, y que se encargan

de comunicar a un comité de crédito acerca de los

resultados del análisis de la situación financiera, o del

resultado del solicitante del crédito.

4.3.3.- De acuerdo a su elaboración, pueden ser: Manuales,

Semimecanizados, Mecanizados

Formularios Manuales: son formatos que son llenados en

forma totalmente manual, es decir no interviene el

elemento máquina para su confección.

Formularios Semimecanizados: se llevan en parte

manualmente y en parte, a través de un elemento

máquina como un computador o máquina de escribir.

Formularios Mecanizados: son aquellos que son

elaborados totalmente por una computadora, tanto los

datos del mismo como los campos por rellenar.

4.3.4.- Según su Diseño: de línea, de columnas, de casillas

De línea: Son aquéllos cuyo contenido se basa en datos fijos

que van seguidos de una línea que se ocupa de datos

variables.

De columnas: Contienen varias columnas y renglones; se

utilizan cuando los datos variables son afectados por varios

datos fijos que se ubican normalmente en la cabecera o, en

casos especiales, al pie del formato.

De casillas: Se elaboran cuando la información es excesiva y

consiste en encerrar un dato fijo con su espacio en blanco

dentro de un cuadro o rectángulo llamado casilla.

4.4.- Partes de un formato

En lo general, un formato se integra con las siguientes partes:

4.4.1 Encabezado: se encuentra siempre en la parte superior y

debe contener al menos:

El titulo

Número y fecha de elaboración del formulario

En algunos casos, otra información debe ser anexada en

esta área, tales como observaciones o lugar de emisión.

4.4.2.- Cuerpo principal del formato: contiene la información

principal y relevante para procesar el formato, en el caso de una

factura, por ejemplo, los campos de: código de producto,

unidades, cantidad, precio, total parcial y total general, son

absolutamente indispensables.

4.4.3.- Área de observaciones o instrucciones: debe contener

cualquier información que se considere necesaria para la

elaboración y aclaración de cualquier duda referente a la

información contenida en el formulario.

4.4.4.- Las autorizaciones: son los campos reservados para que las

personas involucradas evidencien su aprobación acerca del

procesamiento de la información

5) Clave del formato: Es una serie de números que identifican a

la unidad administrativa que emite el formato. Sus partes se

integran por la codificación de la unidad administrativa que lo

emite; la clave de identificación del procedimiento al que

pertenece el formato; el número secuencial que le corresponda; y

el año de emisión.

Ejemplo:

20402/CM-01/99

Clave de la unidad administrativa

Clave de identificación del procedimiento alQue pertenece el formato

(crédito a microempresas.)Número del formato ( 01 )Año de emisión ( 99 )

PAPELERÌA EL SABER S.R.L.

EN ESTA FECHA HEMOS ACREDITADO A SU CUENTA LO SIGUIENTE:

TOTAL BS.

CONCEPTO DEL CRÈDITO (PARA USO INTERNO)

CANTIDAD UNIDAD CÒDIGO DESCRIPCIÒN PRECIO

UNITARIO. Bs.

IMPORTE BS.

PREPARADA: REVISADA: AUTORIZADA: CONTABILIZADA:

4.5.- Análisis y Diseño de Formatos

La implementación de un determinado formato, debe partir de un

estudio de lo que figura en ella (análisis), determinando a

continuación, cómo se distribuye sobre el impreso (diseño).

Al determinar lo que debe figurar en una forma, es útil recordar que

la razón básica para la existencia de ésta es proporcionar un

medio para llevar información exacta, oportuna y significativa para

NOTA DE CRÈDITO Nº 9893

CIUDAD Y FECHA

FACTURA Nº FECHA ORDEN Nº FECHA

RFERENCIA

OBSERVACIONES

la toma de decisiones, información esencial para dirigir y coordinar

las operaciones de la empresa

4.5.1.- El Análisis

La fase de análisis se enfoca en tres áreas específicas:

1.- Evaluación de las necesidades de información

2.- Determinación del método más eficiente para obtener la

información necesaria en la forma

3.- Especificaciones de la secuencia de procesamiento de la

información

4.5.1.1.- Procedimiento para el Análisis de Formas:

El análisis de formas debe abarcar los siguientes aspectos:

PASO 1: Revisar los antecedentes y realizar un inventario de formas

1.- Todo programa de revisión de formas deberá comenzar por que

el analista obtenga información sobre las formas, mediante

inventarios de formas, cuestionarios entrevistas a originadotes,

usuarios y directivos.

PASO 2: Elaborar un catálogo de formas, para ello las formas

deberán clasificarse por:

A.- De acuerdo con la actividad a la que pertenecen por ejemplo:

formas de compras, formas de contabilidad, formas de personal.

B.- Dentro de cada una de las actividades, las formas se clasifican

en de acuerdo con el tipo de función al que pertenecen; por

ejemplo: solicitudes, requisiciones, formas de envío, etc.

C.- Para facilitar su análisis, las formas deberán también clasificarse

en: formas generales, formas de oficina y formas de interoficinas

C.- Puede elaborare una lista de análisis que refleje las partidas que

son comunes a cierto número de formas, así como las que son

únicas. Esto ayuda a que se diseñe una forma tipo que sustituya

formas similares corrientemente en uso.

PASO 3:

6.- el paso siguiente a dar en el análisis de las formas debe abarcar

un estudio por parte del analista, el cual deberá a los usuarios y

directivos. Para llevar a cabo el análisis de formas, es necesario

relacionarlo con los procedimientos a los cuales están asociados,

por ello algunas preguntas que deben plantearse son las siguientes:

1. ¿Cuál es el objeto de la forma?

2. ¿Se necesita realmente la forma?

3. ¿Se requieren todos los conceptos que aparecen en la

forma?

4. ¿Son necesarias todas las copias?

5. ¿Pueden combinarse la forma con otra diferente?

6. ¿Este formulario elimina la necesidad de algún otro?

7. ¿Puede afectar de alguna forma previsible, la aparición de

este formulario a los ya existentes?

8. ¿Requieren mejoramiento los procedimientos relacionados?

9. ¿Qué redacción ha de utilizarse en la forma?

10. ¿Cómo puede facilitarse la transmisión de datos en la forma?

11. ¿Cómo puede facilitarse la escritura en la forma?

12. ¿Puede hacerse algo para mejorar la eficiencia al archivar?

13. ¿Se han revisado todas las formas existentes?

14. ¿Cuál es el costo de las formas de acuerdo con su

importancia y uso?

Luego de haberse efectuado un análisis de los en la organización,

este trabajo debe conducir a algunas de las siguientes decisiones:

1. Formas que deberán eliminarse

2. Formas que deberán combinarse

3. Rediseño de una forma

4. Creación de una forma

5. Continuación de la forma

A continuación se describen los indicadores que generan cada

una de estas decisiones:

1.- Formas que deberán eliminarse:

Normalmente cuando se toma esta decisión, los formularios

involucrados no agregan ningún valor al proceso al cual están

relacionados. La prueba más concluyente es quitar el formulario

del proceso y evaluar si el mismo puede continuar sin el uso de la

forma, en caso de ser afirmativa la respuesta, la decisión debe ser

su eliminación.

2.- Formas que deberán combinarse

Cuando se decide combinar formas es por que existe duplicidad

de información en diferentes formularios, por lo que ésta es la mejor

decisión. Por esta razón es importante listar todos los conceptos

que aparecen en los formularios y establecer la necesidad de

cada uno. Al finalizar quedarán campos que quedarán, otros que

serán sustituidos y también nuevos campos que serán adicionados.

3.- Rediseño de una forma

El rediseño de un formulario puede surgir por varias razones:

Espacio insuficiente para el relleno de información

Falta de campos para autorizaciones

Campos que nunca son utilizados

Falta de prenumeracion o campos que son llenados encima

de otros

4.- Creación de una forma:

Muchas veces, el primer indicador para tomar esta decisión lo

constituyen los formularios hechos con papel, lápiz, una regla y la

fotocopiadora como imprenta. Este síntoma denota la inexistencia

de un programa de formas adecuado, por lo que puede ser una

señal del nacimiento de una nueva forma. Ante de tomar tal

decisión, debe evaluarse si realmente es la decisión correcta o si

por el contrario, el rediseño de oto formulario será la decisión

acertada.

El proceso de análisis de formas se muestra en la siguiente figura:

Antecedentes

Inventario de

formas

Catálogo de

formas

Manual de

procedimientos

Análisis de

Formas

Evaluación de la

necesidad de

información

Determinación del

método más

eficiente de obtener

información

Determinación de

la secuencia de

procesamiento de

la información

Diseño

4.5.2.-Diseño de formas

El Diseño consiste en tomar como base la información recabada,

su objeto, fuente de información, necesidades que la originan,

métodos de llenado, número de copias, procedimientos en los que

intervendrá y resultados finales que se deben obtener para

elaborar el formato.

El propósito fundamental del diseño de formas es suministrar medios

estandarizados para el eficaz procesamiento de información

administrativa. Esto comprende la disposición de la forma y las

especificaciones para realizarlas.

El diseño de formas requiere combinar cualidades prácticas y

estéticas, así como la comprensión del procesamiento respectivo.

4.5.2.1.-Principios para el diseño de formularios

5. Facilidad para su relleno

6. Reducción de las posibilidades de error

7. Estética

8. Reducción de costos

PRIMER PRINCIPIO

1.- Facilidad para su relleno:

La primera acción que se lleva a cabo en la confección de

formularios es el diseño de los campos solicitados. El espacio de los

campos de entrada debe ser suficiente para la escritura de los

datos solicitados. La falta de espacio hace que la elaboración y

calidad del mismo sea deficiente. En este sentido existen ciertas

técnicas básicas para no incurrir en este tipo de errores.

1.- Los formularios deben tener espacio suficiente, de tal forma que

la escritura en el formato se facilite. Por ejemplo el espaciado para

un formulario que será relleno con máquina debe ser distinto al que

será hecho a mano o el que se llenará con computadora. Ejemplos

de espacios para el relleno de información:

Recuadro para relleno:

Línea para relleno sin límite físico:

Línea de relleno con número limitados de caracteres:

Espaciado incorrecto:

________________________________________

________________________________________

________________________________________

Espaciado correcto:

________________________________________

________________________________________

________________________________________

2.- Orden de la información

La información solicitada debe ser plasmada en el mismo orden en

que se genera; esto se debe a que en los procedimientos existe

una secuencia lógica en el proceso de generación de la

información.

3. - Además de las características anteriores, un formulario puede

llevar instrucciones para su relleno, estas pueden ser hechas en

distintas posiciones de los campos de relleno. Ejemplos de distintas

variantes de campos de relleno.

En líneas:

Nombre _____________________________________________________

______________________________________________________________

Nombre

En un recuadro:

En doble recuadro:

En recuadros múltiples:

4.- Otro de los principios para el relleno de formatos, es el

establecimiento de diferentes facilidades para su uso. Por ejemplo,

una de las primeras características es la legibilidad de la

información. Los campos que tienen información de guía deben

estar claramente definidos y establecidos. Este principio se basa en

que la información contenida en un formulario tiene dos formas: fija

y variable.

Información fija: es la que viene impresa en el formulario y

debe quedar claramente establecida.

Información variable: es aquella que es suministrada por

todas aquellas personas que participan en su elaboración

SEGUNDO PRINCIPIO:

Reducción de la posibilidad de error:

Nombre

Nombre

1.- En los formularios, las posibilidades de cometer errores se

reducen cuando se establecen solo los campos que son

necesarios, es decir, no se deben recargar los formularios con

campos que no sean utilizados en todo el proceso de su llenado.

2.- Otra característica que debe tomarse en cuenta al momento

de diseñar los formularios es lo referente a la separación entre

columnas y líneas utilizadas.

Las líneas se utilizan para lograr dos objetivos básicos:

Guiar la vista del usuario cuando llena los datos e

información obtenida con un formulario.

Separar bloques o zonas de información

Para tener una idea de las líneas importantes y comunes en el

diseño de formulario, explicamos las siguientes:

1. Línea paralela fina: se usa al principio y al final de todo el

formulario, o debajo de los totales, también para separar datos

que no estén ligados entre sí y para subdividir formularios

2. Línea fina: es aproximadamente del grosor de un cabello y se

emplean para trazar datos o información que están

íntimamente relacionadas. Por ejemplo: líneas que se usan para

estampar la firma

3. Línea de medio punto: esta es una de las que más se utilizan en

el diseño de formularios. Se usa para la separación de datos de

una misma familia. Esto se logra utilizando dicha línea en sentido

vertical como horizontal.

4. Línea de puntos: esta línea se usa para el diseño de formularios

que no estén muy recargados en su estructura, o cuando se

desean indicar cantidades

5. Línea de guiones: indica el lugar en donde se va a desprender,

cortar o doblar un formulario.

3.- Un último aspecto que se debe tomar en cuenta para la

elaboración de formularios es lo referente a la asociación entre una

información variable y su correspondiente concepto. Esta situación

se presenta cuando en algunos formatos se requiere de la

respuesta de la persona que está rellenándolo sea cerrada, es

decir que se solicita una sola respuesta a las varias alternativas que

se presenten.(casillas para tildar)

CUARTO PRINCIPIO

Estética: básicamente, este principio establece que un formulario

debe tener una buena apariencia física y esto depende de varios

factores a considerar, entre los cuales tenemos:

Diseño

Reproducción

Política de imagen empresa

QUINTO PRINCIPIO:

Reducción de costos: este principio es tan importante como los

anteriores, establece que los formularios deben elaborarse a un

mínimo de costos y que al tiempo, cumplan con todas las

especificaciones de funcionalidad.

Presentación:

Vocabulario.: El vocabulario empleado en la forma debe ser:

1.- Preciso

2.- Se evitarán las abreviaturas o las frases incompletas que

pueden ser mal interpretadas. Ejemplo: “Oper. Nº”: Operador

número u Operación número?

3.- Los títulos también serán concisos, indicando con claridad el

objeto de la forma, el nombre de la compañía deberá aparecer en

las formas que se distribuyan fuera de la empresa, y en las formas

internas, el nombre de la compañía deberá subordinarse al titulo de

la forma, o bien omitirse

Tipo de Letras.

Tamaño del Papel.

Número de Copias.

Tipo de Papel.

Método de Reproducción.

Tipo de Impresión.

Rayado.

Disposición de las Formas.

Instrucciones.

4.3.- Importancia.

Los formatos son medios y parte de los procesos de cualquier

organización, en virtud de que su uso permite agilizar el quehacer

administrativo, optimizando tiempo y recursos. La importancia de

los formatos radica en que, a través de ellos, se puede llevar a

cabo una mejor toma de decisiones, porque permiten captar

información de una manera rápida y precisa; además, facilitan el

flujo del procedimiento y el análisis de los datos mediante la

estructuración organizada de los mismos.

4.6.- Instructivo de Llenado

Para un adecuado manejo de los formatos, es necesaria la

existencia de una guía que permita su adecuado llenado. Dicha

guía se le conoce como instructivo y describe el cuerpo del

formato a través de dos columnas: la primera señala el apartado a

requisitar y la segunda indica la forma de llenado a través de un

ejemplo para su mejor entendimiento. Además consta

básicamente de cuatro elementos: el primero es la indicación de

instructivo, el siguiente es la anotación de la frase “Para Llenar el

Formato”; el tercero es el “Nombre del Formato” y finalmente la

clave o codificación asignada al mismo.

4.7.- Formatos en el Área de Personal:

Los objetivos que deben cubrir los formatos en esta área son los

siguientes:

Recopilar toda la información referentes a los datos del

personal

Procesar los ingresos y egresos de personal

Controlar los desembolsos que se originan por el pago de

personal manejar todas las actividades de reclutamiento,

selección y evaluación.

En el proceso de manejo y control de personal, se pueden

identificar entre otros los siguientes tipos de formularios:

Solicitud de empleo

Ficha del trabajador

Recibo de pago

Planificación de las vacaciones

Contrato de trabajo

Evaluación del personal

Requisición de personal

Liquidación de prestaciones

Control de asistencia

Tarjeta de tiempo

Cada empresa puede establecer otros formularios en el área y

éstos deben estar sujetos a las necesidades específicas de cada

organización.

4.8.- Usos y ejemplos de presentación

Especificaciones Técnicas para la Tipografía.

Control de Formas.

Aspectos Legales de las Formas en Venezuela

BIBLIOGRAFÌA

Duhalt Krauss, Miguel. Los manuales de procedimientos en las

oficinas públicas. FCA-UNAM. 2ª ed., 1ª reimp México, 1990, 235

págs.

4. Rodríguez Valencia. Joaquín. Sistemas y procedimientos

administrativos. Ecafsa. 2ª ed. México, 1997

5. Rodríguez Valencia, Joaquín. Cómo elaborar y usar los manuales

administrativos. Ecafsa. 2ª ed., 9ª reimp. México, 1999, 181 págs

Diamond S.Z. Còmo presentar manuales administrativos, ed.

Interamericana. Mèxico 1983