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CORPORACIÓN EDUCATIVA DE EXTENSIÓN PROFESIONAL
CEEPRO-INNOVA
RESOLUCIÓN DIRECTORAL REGIONAL N° 0662-2013
Dr. WILLNER MONTALVO FRITAS
2013
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SEMINARIO DE GESTIÓN EDUCATIVA Y LIDERAZGO
(Módulo)
I UNIDAD
REVOLUCIÓN DE LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA Y EDUCATIVA
La revolución de la gestión
1.1.1 La sociedad del saber
1.1.2 La renovación de las organizaciones
1.1.3 La renovación de la ciencia administrativa
1.2 Administración o gestión educativa
1.3 Las instituciones educativas y su entorno
1.3.1 Definición
1.3.2 Contexto
1.3.3 Componentes estructurales
1.3.4 Áreas de gestión
1.4 Enfoques o teorías administrativas
1.4.1 La era industrial clásica
1.4.2 La era industrial neoclásica
1.4.3 La era de la información
1.5 Tendencias administrativas en la educación
1.5.1 Administración científica (1900-1925)
1.5.2 Administración clásica (1990-1925)
1.5.3 Administración humanista (1925-1940)
1.5.4 Administración neoclásica (1925- 1945)
1.5.5 Administración por objetivos (1945-1960)
1.5.6 Administración de la burguesía (1945-1950)
1.5.7 Administración Behaviorista (1950-1960)
1.5.8 Administración cuantitativa (1960-1970)
1.5.9 Administración Sistemática (1960-1970)
1.5.10 Administración Contingencial (1960-1970)
1.5.11 Administración estratégica (1970-1980)
1.5.12 Administración para la excelencia (1980-1985)
1.5.13 Administración de calidad total (1980-1990)
1.5.14 Administración de la reinvención (1990)
1.6La reingeniería e innovación en instituciones educativas.
2
1.6.1 Definición de reingeniería
1.6.2 Breve historia de la reingeniería
1.6.3 Reingeniería versus el mejoramiento permanente
1.6.4 Proceso de la reingeniería en las instituciones educativas
1.6.5 Objetivos de la reingeniería educativa
1.6.6 Aspectos básicos de la reingeniería educativa
AUTOEVALUACIÓN
ACTIVIDADES
II UNIDAD
GESTIÓN INSTITUCIONAL EDUCATIVA
2.1 Gestión institucional
2.2 Funciones administrativas básicas de la gestión
2.3 La gestión educativa
2.4 Componentes de la gestión educativa
2.5 Conceptos básicos y uso de terminologías en la gestión educativa
2.6 Características de la gestión educativa en el Perú
2.7 Procesos de la gestión educativa
2.8 Gestión del sistema educativo Nacional
2.9 Objetivos de la gestión
2.10 Propuestas de gestión
2.11 La organización de la institución
2.12 El reglamento interno
AUTOEVALUACIÓN
ACTIVIDADES
III UNIDAD
INSTRUMENTOS DE GESTIÓN
3.1 El proyecto educativo institucional (P.E.I.)
3.1.1 Relación entre el PAT y PEI
3.1.2 Importancia del PEI PARA EL CENTRO EDUCATIVO
3.1.3 Elaboración del PEI
3
3.1.4 Etapas para la información del PEI
3.1.5 Fases para la elaboración de un PEI
3.1.6 El PEI y el PCC
3.2 Plan anual de trabajo del centro educativo
3.2.1 Esquema de un Plan Anual de Trabajo para las instituciones
educativas públicas y privadas
3.3 El proyecto de innovación
3.3.1 ¿Qué es un proyecto de innovación?
3.3.2 Esquema de un proyecto de innovación de gestión del
centro educativo
3.3.3 Esquema didáctico para elaborar un Proyecto de
Innovación
AUTOEVALUACIÓN
ACTIVIDADES
IV UNIDAD
LIDERAZGO EDUCATIVO
4.1 Definición de líder o liderazgo
4.2 El líder
4.3 Liderazgo efectivo
4.4 Funciones del liderazgo
4.5 Tipos de liderazgo
4.5.1 Autoritario
4.5.2 Democrático
4.5.3 Anárquico
4.5.4 Tipos de líder
- Líder pulpo
- Líder araña
- Líder tortuga
- Líder muerto
- Líder zorro
- Líder abeja
4
4.6 Factores para elegir un estilo de liderazgo
4.7 Cualidades del líder
- Personales
- Morales
4.8 El líder y las relaciones humanas
4.9 Liderazgo versus jefatura
4.10 El director: Líder en la gestión educativa
4.11 Identidad y liderazgo
4.12 Dirección
4.13 Estilos de dirección
4.14 El control
4.15 Liderazgo ético en la gestión educativa
4.16 ¿Usted administra o ejecuta?
- Test individual
- Test estilo de gerencia
- Test nivel de incentivos
AUTOEVALUACIÓN
ACTIVIDADES
5
PRESENTACIÓN
El presente módulo tiene las características de ser un texto de autoaprendizaje que ha
sido elaborado para los usuarios del Programa de Complementación Universitaria y
Segunda Especialidad de la Universidad Nacional de Educación.
Contiene información referente a los aspectos conceptuales, técnicos e instrumentales
de la gestión educativa. Asimismo, presenta información sobre el liderazgo educativo
con sus diversos referentes.
Debemos indicar de manera más detallada que:
La primera unidad se refiere a los conceptos elementales, las tendencias y enfoques
administrativos del 1900 a 1990.
La segunda unidad trata de un tema muy importante que es la gestión institucional
educativa, comprende ésta sus conceptos, funciones, componentes, características,
procesos, objetivos y propuestas de gestión.
La tercera unidad presenta información referente a los instrumentos de gestión, llámese
PEI, PAT, PCC PAT y proyectos de innovación, documentos trascendentales para el
trabajo de gestión de las instituciones educativas.
La cuarta unidad completa el trabajo, proponiendo los referentes conceptuales, tipología
y funciones de liderazgo educativo.
Deseamos que la información del módulo sea relevante para los docentes participantes
del programa, solicitándoles además sus aportaciones que nos servirán para mejorar la
próxima edición.
Los autores.
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OBJETIVO GENERAL
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
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Explicar con claridad los referentes históricos, conceptuales, enfoques administrativos y las innovaciones o reingeniería en el área de la gestión educativa
Explicar con claridad los referentes históricos, conceptuales, enfoques administrativos y las innovaciones o reingeniería en el área de la gestión educativa
Explicar el proceso histórico de la gestión
Entender y explicar el aspecto conceptual de la
gestión educativa
Reconocer la función de la institución educativa
comprendida dentro de un contexto social - histórico
Comprender los cambios y rasgos propios de la
administración considerando las tres eras con mayor
significatividad. La industria clásica, la industria
neoclásica y de la información
Conocer y explicar con coherencia los catorce
tendencias administrativas desarrollados desde 1900
a 1990.
Reconocer la necesidad de una reingeniería en la
gestión de las instituciones educativas para lograr con
eficiencia sus objetivos y metas propuestas.
REVOLUCIÓN DE LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA Y EDUCATIVA
1 LA REVOLUCIÓN DE LA GESTIÓN
En los últimos 25 años del siglo XX y en el curso del nuevo milenio que estamos
viviendo constatamos que más de un pensador viene planteando de nuevos hechos o
fenómenos sociales como la sociedad post industrial, la sociedad post capitalista, la
sociedad del conocimiento, la sociedad virtual o la sociedad de las organizaciones,
como una consecuencia lógica de los cambios y transformaciones que ha generado la
tercera revolución industrial, en todo el mundo. En tal sentido, es pertinente
mencionar a teóricos como Daniel Bell, Alvin Toffler, Michael Porter, Peter Drucker y
muchos otros.
Alvin Tofller publicò al finalizar el siglo XX varias obras: “ El Shock del futuro”, “La
Tercera Ola”, “El cambio del poder” y “Las guerras del futuro”. En ellas sostiene que la
humanidad ha vivido tres momentos de gigantescas y trascendentales mutaciones y
cambios, que pueden equipararse a enormes olas que han cambiado a la sociedad
humana. Percibe en la historia humana tres grandes revoluciones u olas: a) la
revolución agrícola que se inicio hace diez mil años; b) la revolución industrial iniciada
hace 300 años; y c) la revolución del conocimiento, que ha empezado hacia fines del
siglo XX y continúa en las próximas décadas del siglo XXI. Esta última revolución se
caracteriza principalmente por la sustitución de la fuerza física por la fuerza mental,
por el conocimiento. Según Toffler la “Tercera Ola” o revolución del conocimiento,
coincide con la globalización neoliberal de la economía del mundo capitalista, así
como con la integración de los países del mundo dentro de la lógica del mercado libre
capitalista(1)
Otro de los teóricos principales de la sociedad del saber o del conocimiento es Peter
Drucker (asesor de grandes empresas norteamericanas), autor del libro titulado “La
Sociedad Pos capitalista” cuyo contenido conmocionó tanto al mundo de los negocios
como a la inteligencia mundial. Drucker señala que “la nueva sociedad, que ya esta
aquí, es una sociedad postcapitalista”. Los antecedentes de la nueva sociedad
descansan en la revolución industrial, en la revolución de la productividad y en la
revolución administrativa. P. Drucker sostiene que los grandes cambios y
transformaciones que se vienen operando en el mundo globalizado, en el interior de
las organizaciones sociales como en el respectivo tejido institucional, viene determinan
(1)Alcántara, S. Gerardo. Sociología del tercer milenio. Edic. Impresos Bautista. EIRL, Lima,
Perú, Pág. 20
8
do el formidable movimiento de la llamada revolución de la gestión. Proceso que tiene
como sus principales manifestaciones la constitución de la sociedad del saber, la
profunda renovación de las organizaciones y la renovación de la ciencia administrativa
dentro de lo cual se inscribe la administración y gestión educativa, para lograr
rendimiento, eficiencia y calidad en el servicio que se brinda a la comunidad y la
sociedad.
1.1. La sociedad del saber
Peter Drucker afirma que “la sociedad del saber debe tener como núcleo la idea de
una persona instruida. Tendrá que ser un concepto universal, porque la sociedad del
saber es una sociedad de saberes y por que es global…” Por ello, la sociedad del
conocimiento no es una sociedad diferente a la sociedad capitalista, sino que
constituye una característica de la globalización del mundo capitalista a escala
mundial para transformar el planeta tierra como si fuera una aldea global.
El autor en mención señala que antes de 1750 el saber tenía como referente exclusivo
el ser (natural y divino), por lo cual las preocupaciones fundamentales eran potestad
de la Teología o la Filosofía, poco ligadas al quehacer material, con excepción de las
aproximaciones ontológicas de los filósofos materialistas griegos, del mismo
Aristóteles y los alquimistas de la edad media.
Entre 1750 y 1940 el capitalismo creó un nuevo orden social al aplicar el saber al
hacer. Es decir, entre 1750 y 1880 el conocimiento se aplicó a las herramientas y
maquinarias, procesos, productos, creando la revolución industrial, con lo cual se
instauró el capitalismo, mientras que entre 1880 y 1940 el saber, el conocimiento se
aplicó al trabajo dando como resultado la revolución de la productividad y con ello
una explosión productiva sin precedentes. En esta época surge la ciencia
administrativa, sobre todo desde que Taylor introdujo sus métodos de trabajo y de
gestión, teniendo como telón de fondo el crecimiento permanente de la productividad.
La última fase comenzó después de la segunda guerra mundial, cuando el saber, el
conocimiento se está aplicando al conocimiento mismo, esto es, provocando la
revolución administrativa. Es decir, el saber comenzó a aplicarse al saber mismo,
produciendo la era del conocimiento. Esto explica, también, la importancia de quienes
se dedican a actividades no manuales, como conductores o gerentes del conocimiento
dentro de sus organizaciones (2).
(2)Drucker, Peter. La sociedad Post-capitalista.Edit.Norma,Colombia,1994.Pág.22.
9
La aplicación del saber mismo ha dado, es la que también ha sustentado la revolución
de la gestión, razón por la cual, Gestión, en palabras de Drucker “es proporcionar
saber para averiguar en que forma el saber existente puede aplicarse a producir
resultados”. En esta nueva era las jefaturas y gerencias son los “responsables de la
aplicación y rendimiento del saber”.
Esta revolución se ha extendido por todo el mundo, especialmente gracias a la
celeridad y precisión de los medios de comunicación, creando un espacio de
renovación profunda en los fundamentos de la conducción y manejo de la diversidad
de organizaciones humanas.
1.2. La renovación de las organizaciones
La era del conocimiento ha corrido pareja al desarrollo de las organizaciones, al punto
que la sociedad de hoy se ha transformado en una sociedad de organizaciones. Para
P. Drucker, “una organización es un grupo humano compuesto de especialistas que
trabajan juntos en una tarea común”, y a diferencia de otros agregados sociales está
diseñada a propósito y se basa en una misión común que los convoca y nuclea.
Adicionalmente, reconoce que una organización moderna tiene las siguientes
características(3):
Una organización es siempre especializada y se define por su cometido.
Es eficaz cuando se concentran en una misión clara centrada en un
objetivo común.
La función de la organización es hacer que los saberes sean productivos.
Existen para producir resultados externos y no por su propio interés. Sus
resultados son siempre hacia fuera: la familia, la sociedad y la
comunidad.
En la mayoría de las instituciones la contribución individual queda
absorbida por la tarea institucional y desaparece en ella. Sólo la
organización en su conjunto tiene resultados.
La organización debe evaluarse y enjuiciarse a sí misma y medir sus
resultados respecto de objetivos claros, conocidos e impersonales.
Están en permanente competencia por conseguir el recurso más esencial:
personas calificadas.
Al ser una entidad de especialistas del saber tiene que ser una organiza
(3) Drucker, P. Op, cit, págs 55-65
10
ción de iguales, no organizada como jefes y subordinados sino como
pares o colegas.
A pesar de esto, tiene que haber un director de orquesta. El trabajo de
estos dirigentes en la organización del saber no es mandar es dirigir.
A diferencia de otras asociaciones, conservadoras por naturaleza, las organizaciones
son desestabilizadoras, pues responden a la necesidad permanente de innovación
frente al fenómeno permanente y vertiginoso del cambio. Como coordinadoras de
especialistas, las organizaciones promueven la convicción de sus miembros de buscar
y aprender permanente lo nuevo, y, por tanto, desaprender lo antiguo, cada cuatro o
cinco años.
Las innovaciones, normalmente, no provienen de la misma área en que se usa. Las
innovaciones es hoy una disciplina que al utilizar las analogías y la ruptura de moldes
recibe contribuciones de las más variadas áreas de trabajo. Esto hace que toda
organización que desee sobrevivir debe incorporar el cambio, “planificar el abandono”
en lugar de intentar prolongar la vida de las cosas.
Pero esta “creación de lo nuevo” tiene que integrase a la organización existente y para
ello debe sistematizarse tres pasos:
Mejorar continuamente lo que se hace, introduciendo el concepto de
calidad total.
Aprender a desarrollar nuevas aplicaciones a partir de sus éxitos, dándole
continuidad a sus ideas vía la perfección de lo existente.
Disposición al abandono de lo existente y capacidad para empezar de
nuevo.
Por otra parte, en el terreno concreto la renovación organizacional ha sido un proceso
complejo y difícil, incluso en el mundo de las empresas económicas, supuestamente
las organizaciones más dinámicas y urgidas. A nivel internacional, el caso más
impresionante se dio en las empresas norteamericanas. Efectivamente, cuando a
inicios de los años 80 se dieron cuenta que las empresas japonesas las estaban
“pasando por encima” tomaron nota de la necesidad de emprender el camino de la
renovación sobre la base de procesos como lo que se grafican a continuación(4):
(4)Marcelo Vereau, Walter y Bernardo Cojal L. Gestión Educativa. Edic,
Liama1999.Pág.12.
Técnica
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Reingeniería
Posicionamiento
Productividad
Redimensionamiento
1988 1989 1990 1991 1992 1993 Años
En dos años las empresas europeas y norteamericanas pasaron del
redimensionamiento (fraccionamiento o cambio de tamaño) a la productividad (mayor
producción por unidad de tiempo), en dos años más al posicionamiento estratégico
(ubicación e impacto de en el mercado) y en último año al mundo de la reingeniería
(reestructuración orgánica y funcional), en base a lo cual recuperaron parte del terreno
perdido, reiniciado el despegue empresarial.
En el caso peruano, la renovación tuvo su punto de partida en la reinserción
económica en el mundo internacional y los esfuerzos por la estabilización económica
en el mundo internacional y los esfuerzos por la estabilización económica atravesando
un proceso diferente(5):
Técnica
Productividad
Redimensionamiento
Perplejidad
1988 1989 1990 1991 1992 1993
Años
En dos años nos quedamos perplejos, en los tres años siguientes se buscó la
dimensión correcta y sólo en el año 93 se inició tímidamente la productividad, hasta
hoy inconcluso e imperfecto. Sólo en la segunda mitad de los años 90 unas pocas
empresas ingresaron al mundo de la reingeniería. Obviamente, el proceso ha sido
mucho más lento e inacabado en las restantes organizaciones de la sociedad civil,
(5)Marcelo V.Walter y… Op, Cit. Pág.13.
12
incluyendo la del Estado peruano, a las cuales pertenecen mayoritariamente las
entidades que tiene que ver con la seguridad, vivienda, salud y educación.
1.3. La renovación de la ciencia administrativa
Cuan lejanas aparecen las primeras aproximaciones al mundo administrativo que
algunos autores han llamado el “periodo de las versiones intuitivas”, propio de los
antiguos egipcios y chinos (Confucio) a quienes se cuenta entre los primeros en
aportar al pensamiento sobre la administración, pero especialmente los pensadores
griegos como Platón (gestión como acción autoritaria) y Aristóteles (gestión como acto
a través del cual los hombres participan en la generación de su propio destino) que
esbozaron las primeras reflexiones sistemáticas; aunque fueron con los romanos con
quienes se alcanzó su reconocimiento pragmático; y finalmente el aporte proveniente
de la formidable maquinaria administrativa de la iglesia católica.
En el camino, es conocido que el desarrollo del pensamiento administrativo bajo cuya
sombra se produjo el surgimiento de la ciencia administrativa, ocurre en el llamado
marco de la modernidad. Efectivamente, durante la primera mitad del sigo XX
transcurren las investigaciones de los precursores y fundadores de la ciencia
administrativa como el sociólogo y filósofo Max Weber, autor de la teoría burocrática
que pone énfasis en el proceso racional de ajuste de los medios a los fines; los
Administradores F. Taylor y H. Fayol, autores de la teoría científica y la escuela clásica
que pone atención sobre el interés económico y la organización como sistema cerrado,
mecánico y excesivamente racional (lógica de la ganancia), el psicólogo social E.
Mayo autor de la escuela de las relaciones humanas, quien centra su interés en las
motivaciones no económicas; y T. Parsons y N. Luhman quienes desarrollan la
perspectiva sistemática de las organizaciones.
Correspondería, sin embargo, a la posmodernidad los aportes de Chester Bernard y
Alfred Sloan, desarrolladores del enfoque casuístico o de las experiencias concretas
de administración; de E. Deming y J. Juran, autores de la teoría de la calidad total, con
énfasis en la organización como sistema humano, participativo y abierto; y, finalmente,
W. Cunninghan, autor de la teoría culturalista que percibe la organización como
sistema holístico e interaccional, que privilegia la conciencia de la acción humana, a la
luz de la pertinencia cultural.
Es en este marco de renovación teórica y procedimental que se producen cambios
profundos en la naturaleza y sentido de la ciencia administrativa. Cambios que a decir
de Peter Drucker (“Los desafíos de la administración en el siglo XXI”), ha implicado el
cuestionamiento a los supuestos sustantivos de la ciencia administrativa, a propósito
de lo cual destaca dos proposiciones básicas:
13
La administración no es sinónimo de administración de empresas o de
negocios El autor citado muestra como hasta los años 30 la emergente
práctica administrativa era básicamente una modalidad de administración
general ligada a las organizaciones sin fines de lucro, los municipios o el
ejército norteamericano, y no particularidad del mundo empresarial. Solo a raíz
de la gran depresión y la II Guerra Mundial toma forma la identidad
Administración = Administración de Empresas. Pero, así como en el principio,
la propia revolución de la gestión ha operado principalmente en el mundo no
empresarial.
La administración es ciencia de las organizaciones. En este nuevo
escenario, la ciencia administrativa no se limita a un determinado tipo de
organización, abarca la diversa gama de organización e instituciones, sea cual
fuera su naturaleza y sentido.
Por tanto, desde una perspectiva epistemológica de la Administración no es otro que el
de Ciencia, que comprende un conjunto de conocimiento teórico y técnicos,
inherentes a la acción humana puesta al servicio de las organizaciones y
orientada al logro de objetivos predeterminados. Mientras que el sentido de
proceso la convierte en cuerpo de funciones y procedimientos de cuya puesta
en juego depende la realización de los propósitos organizacionales.
La implicancia fundamental de todo esto ha hecho posible que el predominio del viejo
modelo de administración tayloriano, asociado casi exclusivamente a las
organizaciones económicas, específicamente a las empresas industriales, comerciales
y financieras, terminara severamente cuestionado. Es conocido que dicho modelo
puso énfasis en la distinción entre los encargados de la administración de las
empresas mediante la fijación de objetivos, políticas y la toma de decisiones: y los que
cumplen, acatan y operan.
Tal sistema generó organizaciones excesivamente jerárquicas y verticales e introdujo
en el común de la gente la idea que el término gerencia este asociado casi
exclusivamente a las personas que detentan altos cargos, definen el mando y el
control dentro de las empresas económicas y financieras.
Pero también es conocido que los modernos sistemas de gestión han ido desvirtuando
estos aspectos. En ese sentido es que ahora se trata de organizaciones horizontales y
“planas” y donde el sentido de gerencia es el de “conjunto sistemático de actividades
14
que tienen por finalidad crear el marco adecuado, para que determinadas personas
alcancen logros parciales en el camino hacia la consecución de objetivos de mayor
complejidad”.
Desde esta perspectiva la actividad gerencia misma, y más genéricamente la actividad
directiva (conducir instituciones y tomar decisiones), no corresponde únicamente a
quienes ocupan cargos de gerencia o de dirección, sino a toda persona que realiza
actividades bajo la responsabilidad de alcanzar determinados resultados, mediante la
participación de terceros. De esto se deduce que “gerentes son todos aquellos que por
su función realizan actividades gerenciales y no sólo quienes ocupen un cargo llamado
Gerencia” (Machaquay, 1996)
Por razones como estas, también, las relaciones internas asumen un sentido distinto y
las estructuras orgánicas horizontales y poco jerárquicas.
2.-Administración o Gestión Educativa.
Es también en este marco que se debe entender el desarrollo disciplinar surgido de la
aplicación de la ciencia o teoría administrativa al campo educacional, fenómeno que
adquiere especial relevancia entre los años 60s y 80s del siglo pasado.
Efectivamente, en el primer momento toma consistencia de la Administración
Educativa en EE.UU. como prolongación del viejo movimiento de la dirección
Educativa de origen anglosajón y de la administración educativa promovida en
Australia. En el segundo momento, emerge la gestión educativa como un movimiento
típicamente latinoamericano a la luz de la influencia de los referentes teóricos
postmodernistas de los círculos de calidad japonés, el socioanálisis francés, el
enfoque culturalista, y la extraordinaria gravitación de los movimientos sociales del 68.
De esta forma, la administración educativa mantiene su presencia en los países
anglosajones, al amparo de las perspectivas teóricas de la modernidad, especialmente
a aquella que centra su atención en las llamadas etapas, momentos o funciones
administrativas, y que a pesar de su diversidad ha terminado por reconocer a la
planificación, la organización, la dirección y el control como funciones básicas y
fundamentales. Por su parte, la gestión educativa aparece con un claro sello
latinoamericano que se nutre de las corrientes señaladas, especialmente de aquellas
que apuestan por los sujetos, su subjetividad y sus interrelaciones, antes que por las
funciones o los recursos.
Obviamente, administración educativa y gestión educativa comparten una misma
matriz teórica y metodológica, proveniente de la ciencia o teoría administrativa. En
este sentido, ambas son disciplinas que comprenden y aplican los aspectos teóricos e
instrumentales de la ciencia administrativa al funcionamiento de las organizaciones o
15
instrucciones educativas. Sin embargo, existen diferencia claves que podemos
ordenarlas de la manera siguiente (6):
La administración educativa se construyó bajo la lógica tradicional, burocrática y
mecanicista, por lo cual su referente central es la funcionalidad de la organización en
la cual el sujeto aparece como un mero apéndice organizacional. En cambio la gestión
educativa viene respondiendo a modelos administrativos participativos y democráticos.
Su referente central es el sujeto, sus relaciones y dinámica en el logro del objetivo
común y su transformación, por lo cual va más allá de la funcionalidad de la entidad,
ingresando al mundo complejo y variado de cómo los sujetos se involucran en dicho
funcionamiento, sin dejar de lado la perspectiva social y una cultura de formación de
sujetos, conscientes de sí y su realidad.
Por otra parte, la administración educativa resulta inocua (inofensivo) a los sistemas
de gestión estatal centralizados, con variadas tareas administrativas de aplicación. A la
presencia del centro educativo como escalón de base sobre el que se levantan
escalones intermedios de una cadena administrativa vertical, y con pocas
posibilidades de influir en las decisiones sobre gestión de recursos humanos, como
parte de las cuales los docentes cuentan sólo como cifra de planilla. Tampoco toma
postura ante los programas nacionales educativos que no reconocen las
diferenciaciones culturales y que mantiene la rigidez, formalización y
despersonalización en la aplicación de las reglas.
En cambio, la gestión educativa, aún en sistemas educativos bajo clara dependencia
estatal, mantienen su enfoque centrado en los actores y sus relaciones internas y con
el entorno. Promueve el respeto a las confluencias de conceptos, prácticas y
experiencias diversas. Es sensible a procesos en los cuales el poder de decisión sea
compartido por quienes forman parte de la organización educativa, y que los sujetos,
en tanto actores que toman consciencia de si mismos y la realidad, busquen
transformar la organización educativa como una manera de resolverse a si mismos.
Bajo tales perspectivas se puede definir gestión educativa como aquella disciplina que
busca comprender y orientar las múltiples interrelaciones que desarrollan las personas
que integran las organizaciones educativas, en la consecución de los propósitos
institucionales.
(6)Marcelo V. Walter y…Op. Cit.Págs.16-17
Obviamente, dependiendo del énfasis en algunos de los componentes conceptuales
se pueden formular diferentes definiciones. Así, por ejemplo, cuando se enfatiza
arreglos institucionales respecto de los recursos físicos y los procesos administrativos
se pueden tener definiciones como las siguientes: “gestión como capacidad de
16
articulación de los recursos disponibles para lograr lo deseado”, o “gestión como
capacidad de generación y mantenimiento de los procesos para que ocurra lo que se
ha deseado que deba ocurrir”.
Y cuando se enfatiza el factor humano: “gestión como capacidad de articular las
interacciones entre los miembros de la organización para alcanzar los fines deseados.
Interacciones que responden a acciones deliberadas de pleno conocimiento y que
reflejan la cultura del grupo”. “Gestión como proceso de aprendizaje” (Arie de Geus).
“Gestión como proceso de dar conocimiento para que el conocimiento ya existente
produzca los resultados deseados” (Peter Drucker), o “Gestión como la capacidad de
generar y mantener la comunicación como soporte de la actuación humana”
Desde una perspectiva amplia y genérica la gestión educativa abarca dos grandes
ámbitos:
El macrosistema educativo al cual corresponde la administración nacional,
regional o municipal del quehacer educativo. En el caso nuestro se trata de la
gestión que les concierne a organizaciones del Estado que van desde el
Ministerio de Educación (MED) hasta sus óranos desconcentrados (DRE,
UGEL, ADE), mientras vaya tomando forma la acción descentralista de
encargar la acción educativa a los gobiernos regionales o municipales. Sus
responsabilidades son las siguientes:
Definición de planes nacionales, la definición de políticas y normatividad
básica.
Asignación presupuestal.
Selección y designación de recursos humanos, incluyendo el personal
directivo.
Infraestructura y servicio básico.
Supervisión general.
Diseño del Currículo Básico.
El microsistema educativo corresponde a la gestión de todas y cada una de
las unidades educativas, llámese, inicial, escuelas, colegios, institutos o
universidades. Se trata de aquellas unidades sobre las cuales descansa
directamente la responsabilidad social de la educación formal. Sus
responsabilidades directas son las siguientes:
Aplicación de las políticas y cumplimiento de la normatividad
básica.
Ejecución presupuestal.
Gestión institucional interna.
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Se comprenderá, entonces, que la dimensión específica de la gestión educativa está
dada por las instituciones educativas, responsable de la educación formal privada o
estatal, sea que se refieran a la educación básica: inicial, primaria y secundaria, o se
refieran a la educación superior universitaria y no universitaria. Centros o unidades
educativas, que en el caso de nuestro país vienen siendo objeto de nuevas dinámicas
derivadas de la creciente asunción de responsabilidades en su conducción desde
dentro.
De ello resulta que las preocupaciones internas en torno al óptimo manejo y
conducción de las entidades educativas, ya no es prerrogativa exclusiva de las
entidades educativas privadas, sino también de la entidades educativas públicas. Aún
más, tampoco se trata ya de preocupaciones centradas en el director o en quienes
ejercen labores directivas, pues involucra crecimientos a todos quienes forman parte
de las distintas comunidades educativas.
3.-Las Instituciones Educativas y su entorno:
3.1.-Definición.-
Entendemos por instituciones educativas a aquellas organizaciones socialmente
reconocidas como responsables de la administración y conducción de la educación por
quienes se encuentran en ella e integran a una determinada sociedad. Como veremos
posteriormente, lo institucional no se limita al reconocimiento social de la entidad, sino
es el rasgo mayor y básico, de la actividad educativa que ejercen los profesionales
formados para este fin.
Como es de conocimiento, en su versión original y primitiva la tarea educativa fue
asumida sistemáticamente y de forma espontánea por las comunidades tribales,
especialmente por los jefes tribales, los ancianos y los jefes de familia. Solo con la
aparición del Estado la educación se escindió entre una educación no formal, propia
de diversidad de organizaciones civiles de las cuales dependía algún tipo de formación
de carácter religioso, político, militar, incluso económico como era el caso de los
gremios artesanales de la edad media en cuyo seno se formaban los aprendices y
futuros maestros artesanos. De esa manera cobraron forma lo que Jorge Capella
denomina “agencias educativas” responsable de procesos educativos no formales. De
otro lado, emerge la educación formal, desempeñada por unas cuantas instituciones
civiles, incluyendo personalidades quienes se asignaban la responsabilidad de
procesos educativos mas o menos formales, más o menos familiares, pero
especialmente la labor educativa desempeñada por organizaciones promovidas desde
el estado.
18
Con el transcurrir del tiempo del seno de la civilidad emergerían las instituciones
educativas de derecho privado, mientras que del seno de los estados tomarían
consistencia las instituciones educativas de carácter público. Pasaría un largo trecho
para que el surgimiento de los estados nacionales hiciera posible la creciente
integración de tal diversidad de instituciones en lo que luego se conocería como los
Sistemas Educativos Nacionales, responsables de otorgarles marco eminentemente
regulador y normativo.
De
otro lado, también, es
conocido que en nuestro como en los demás países la existencia de las instituciones
educativas es variada y compleja. Como se muestra en el cuadro adjunto, tal
diversidad tiene que ver con el tipo d e formación (instituciones de educación básica o
superior), con la orientación de los estudios (instituciones de educación común o
técnica), con la edad (instituciones educativas de menores o de adultos); incluso con
las características psicosociales de segmentos de la población del país (centros de
educación especial). En el caso de la variedad institucional ligada al tipo de formación,
asumido comúnmente como niveles educativos, uno de los aspectos que debe
destacarse es que frente a la clara definición de los niveles de la formación básica (la
única variante importante ha ocurrido en el nivel inicial, antes transición) o de las
modalidades de la formación superior no universitaria, llámense CEO’s o institutos,
hoy de acuerdo a la nueva estructura del sistema educativo peruano denominado
Centro de Educación Técnico Productiva (CETPRO); solo en los últimos tiempo se han
configurado el pregrado y el postgrado como niveles de la formación universitaria; en
la medida que se ha ido ampliando y profundizando los estudios de postgrado, tanto
los que responden a la línea académico profesional como es el caso de los estudios
de maestría y doctorado, como los que operan la línea técnico profesional y que tiene
que ver con los estudios de especialización o de segunda especialidad.
Tipología
19
Instituciones educativas civiles
Instituciones educativas privadas
Instituciones educativas estatales
Instituciones educativas públicas
SISTEMA EDUCATIVO NACIONAL
CARÁCTER REGULADOR Y
NORMATIVO
Criterios de división temporo espacial y
disciplina.
Grupos, curso ,secciones de alumnos de la misma edad (de una misma carrera o un mismo nivel en el caso de las instituciones de nivel superior)
Jornadas hora 40 o 20 horas semanalesHora lectiva de 50 minutos
Disciplinas: materiales o asignaturas, áreas de formación, módulos de
aprendizaje.
Tipo de
formación
Orientación de los
estudios
Clase de edad Características
psicosociales
Básica Técnica Común Menores Adultos Especial
Inicial
Primaria
Secundaria
Superior
Pregrado Universitaria
postgrado Universitaria
Por otra parte, se trata de una institucionalidad donde la tarea educativa se estructura
de acuerdo a criterios como la relación grupo-curso, que permite definir básicamente
secciones; la relación jornada – hora para establecer turnos y la duración de las horas;
y la relación disciplinar, que permite definir asignaturas, ciclos o módulos de estudio.
Esquemáticamente tendríamos la presentación siguiente:
ESTRUCTURACIÓN
3.2. Contexto.- La moderna gestión educativa viene permitiendo repensar la
ubicación de las organizaciones educativas en el seno de la sociedad que las
cobija, su composición y estructuración interna. El ambiente, el entorno o
contexto exterior al centro educativo, está formado por el conjunto de
circunstancias históricas y ambientales, por los procesos y tendencias que
20
provienen de las esferas internacionales, teniendo a la globalización como su
signo de modernidad más elocuente; como de aquellos que se derivan del tejido
de procesos y relaciones sociales que componen la llamada sociedad mayor y
sus consiguientes espacio macro regionales. Es dentro de este marco social
donde destaca el comportamiento y orientación del gobierno central y
específicamente el Ministerio de Educación y sus órganos desconcentrados a
nivel regional. Asimismo, las relaciones sociales sobre las que se construye la
comunidad local urbana o rural, cuya vida institucional, económica y cultural
gravita sobre el tipo de educación de sus instituciones educativas.
3.3. Componentes estructurales.-
En el caso de los componentes estructurales, la perspectiva tradicional los redujo
a los factores y el proceso educativo mismo, desconectados de la forma de
conducción institucional o gestión de las organizaciones educativas como
conjunto, como un todo, las circunstancias han cambiado al punto de denotar la
gravitación del sistema de gestión, como un componente fundamental,
generándose una tríada estructural; factores educativos, proceso educativo y
sistema de gestión.
Entiéndase por factores educativos (fe) al conjunto de elementos que
concurren y hacen posible los procesos educacionales. Se trata del conjunto de
agentes y medios que directa o indirectamente participan del quehacer
educativo. Como agentes destacan alumnos y profesores, y
complementariamente los administrativos, directivos y los padres de familia. En
cuanto a los medios, obviamente destacan los contenidos, el equipamiento, la
infraestructura, el mobiliario y los materiales educativos. A propósito de los
agentes, debe considerarse que los padres de familia tienen una gravitación que
difiere según se trate de instituciones de educación básica o de educación
superior, pues no se pueden negar que dicha gravitación se reduce
notablemente en el seno de estas últimas; explicable, en parte, por que operan
en circunstancias que se procesa el paso de la adolescencia a la adultez, y
donde el desarrollo personal pasa a ser asumido como opción netamente
individual , por tanto, con menor participación de los padres de familia.
Por su lado, el proceso educativo (pe) tiene que ver con el conjunto de
relaciones técnicas y sociales que se establecen en el marco de la acción
educacional, usualmente reconocido como proceso formativo y más
precisamente como proceso de enseñanza aprendizaje. Sin embargo,
compartimos con Álvarez de Zayas (“Didáctica de la Educación Superior”) que el
21
proceso educativo es un proceso de carácter técnico, una mera combinación
(metodología, formas) de factores (contenidos, medios, profesores y alumnos), el
arte pedagógico a través del cual se integran los factores para producir el acto o
proceso de enseñanza aprendizaje; sino, también, una relación social cuyo
núcleo es la relación profesor alumno, pero que termina involucrando la
participación de los agentes restantes. Es, pues, lo que reconoce como proceso
docente educativo.
Por último, el sistema de gestión (sg) no es otra cosa que la forma como se
interrelacionan los elementos materiales y humanos de la organización para
hacer posible la conducción institucional, administrativa y pedagógica de la
institución educativa. Por tanto, es el componente que desde una perspectiva de
conjunto, orienta la dinámica y marcha integral de cada elemento, proceso o
componente que interviene y define el quehacer del centro educativo.
Se trata, por tanto de una mirada holística de los componentes estructurales que
invita a un replanteamiento de diversidad de temas, por ejemplo, el concerniente
a la calidad educativa. Efectivamente contra la tendencia limitada o circunscribirla
a uno u otro aspecto, resulta involucrando la multiplicidad de fenómenos,
procesos y relaciones que pueblan el mundo estructural de la institución
educativa, lo que lo convierte en un aspecto rico y extraordinariamente complejo.
Por ello, la calidad educativa (CE) de una escuela, colegio, instituto o
universidad, depende de la calidad de sus factores (cfe), de la calidad del
proceso educativo (cpe) y de la calidad del sistema de gestión (csg). Por tanto:
Calidad Educativa = (cfe, cpe, csg)
De la fórmula planteada puede derivarse proposiciones axiomáticas como la
siguiente: el mejoramiento de los factores educativos, del proceso educativo
y del sistema de gestión implica el mejoramiento de la calidad de la
institución y organización educativa.
3.4.Áreas de gestión
A partir de lo dicho, resulta que la esfera directa de actuación de la gestión
educativa esta dada por el sistema de gestión de la entidad educativa. Es decir
de aquel soporte que desde una perspectiva de conjunto sostiene los procesos
institucionales, y desde perspectivas específicas procesos de carácter
específicamente administrativos y de carácter técnico pedagógico.
22
Al respecto, es conocido que el viejo esquema administrativo del sistema
Educativo formal se construyó sobre una peculiar división del trabajo. Por un
lado, aparecía el aparato estatal con un sector ministerial que desde la sede
central regulaba y definía la conducción y toma de decisiones de las entidades
educativas públicas, de manera casi absoluta, con escasa o nula participación de
los componentes de los centros educativos, de manera que la única competencia
permitida es la dirección del centro educativo, en su versión más basta y limitada.
En ese marco la administración escolar se circunscribía a dirigir consabidos
planes de acción, buscando reducir al máximo la posibilidad de escamotear los
marcos normativos establecidos, la mayoría de veces sin conseguirlo. Nunca, por
tanto fue posible construir una real y efectiva gestión de centro educativo, como
tampoco fue posible, hacer de los maestros buenos administradores. Se habían
creado todas las condiciones para hacer de las entidades educativas
organizaciones ineficaces e ineficientes, simples apéndices del aparato estatal,
comprobándose que “la administración escolar reciente no es sólo una de las
causas por las que estupendos maestros e investigadores fracasan en tareas
directivas, sino también uno de las más comunes fuentes de desperdicio de
recursos” (Planeamiento Escolar y formulación de proyectos. Lectura y ejercicios.
Ed. Trillas, México 1995).
Todo esto viene siendo modificado. Los cambios de política de los últimos años,
ha significado la transferencia real de ciertas responsabilidades a nivel de Centro
Educativo (contratos, diversificación curricular, proyectos educativos), creándose
las condiciones para una verdadera gestión de base, sobre el sustento de los
modernos principios e instrumentos de la administración.
En este nuevo espacio es que la Gestión Educativa debe entenderse como una
particular forma de administración, gerencia o conducción, y como tal, puede y
debe contemplar, el uso de las herramientas y técnicas que utiliza la ciencia
administrativa aplicada a otros campos. Entonces, ejercida desde las
instrucciones educativas debe constituirse en la gestión de los recursos que la
sociedad pone en sus manos, para lograr objetivos o fines que en su jerarquía
más alta está referida a la formación integral del ser humano.
Así delimitada la Gestión Educativa es sinónimo de desarrollo humano y por lo
tanto quien la ejerza, es esencialmente un agente del cambio, que entiende y
asume que la calidad o la excelencia en el plano del desarrollo educativo, se
mide por la diferencia costo beneficio, pero también por los cambios o la
diferencia establecida en las personas que lo usufructúan.
23
Ahora bien, en razón a las precisiones hechas en torno al sistema de gestión
podemos establecer tres formas concretas de gestión: gestión institucional,
gestión administrativa y gestión pedagógica. Sus rasgos:
1) La gestión institucional, entendida como la interrelación de aquellos
componentes educativos relativamente independientes para lograr
cientos resultados basados en objetivos (R. Kaufman, 1993). Desde esta
perspectiva, corresponde a este tipo de gestión la marcha de la
organización educativa en su conjunto que en sentido prospectivo debe
destacar la creación de un ambiente o clima institucional propicio,
construido sobre un tejido óptimo de relaciones interpersonales y una
adecuada cultura institucional; y, de otra parte, el ejercicio de las
funciones administrativas básicas: planeamiento, organización, dirección
y control. Como puede observarse, el desarrollo de las funcione
administrativas, que en el terreno de la administración educativa aparece
como el centro principal de atención y en algunos casos, como referentes
exclusivos; desde la perspectiva de la gestión educativa son
componentes que se incorporan a otros, como parte de una sola
dimensión organizacional.
2) La gestión administrativa, responsable de aquellos procesos y
actividades que tienen que ver con la selección y desarrollo de los
recursos humanos (alumnos, maestros y personal de apoyo), materiales
(infraestructura, mobiliario, medio y materiales, bibliografía y
equipamiento) y financieros (recursos fiscales e ingresos propios); así
como del conjunto de procedimientos administrativos que se derivan de la
interrelación interna y externa.
3) La gestión pedagógica (también gestión académico curricular y
didáctica), a la cual corresponde el manejo y conducción de todos
aquellos procesos que hacen posible el proceso enseñanza aprendizaje
desde el campo curricular y didáctico. Por tanto, involucra las actividades
de planeamiento y organización destinadas a garantiza, período tras
período, la óptima combinación de los factores educativos que hacen
posible el proceso enseñanza aprendizaje, el óptimo relacionamiento de
los agentes educativos para obtener como resultado personas formadas
de acuerdo a un perfil deseado y deseable. Dicha combinación no sólo
24
implica relaciones técnico pedagógico, sino también una relación
personal, social y humana.
4.-Enfoques o teorías administrativas en las organizaciones
empresariales.-
La comprensión de lo que representa la administración en la actualidad exige el
conocimiento de los cambios que experimentó la teoría administrativa durante su
breve historia de poco más de 100 años a. c., los sumerios ya utilizaban registros
escritos de sus actividades comerciales y gubernamentales. El papel de la planeación
y la organización en la construcción de las pirámides egipcias, de la comunicación y
organización del extenso Imperio romano y de las primeras normas legales en Venecia
durante el siglo XIV indican que en tiempos remotos se necesitaba algún esquema
administrativo para liderar países, empresas y negocios. Pero los grandes cambios
empezaron sólo a partir del siglo XVIII, con la llegada de la Revolución Industrial, que
cambió profundamente la configuración del mundo y provocó la sustitución de los
talleres artesanales por fábricas y transfirió el centro de los negocios de la agricultura a
la industria. Fue en el año de 1903, Taylor escribió el primer libro sobre administración,
que inauguró la teoría administrativa. El desarrollo se puede explicar mejor a través de
tres etapas distintas que atravesó el mundo organizacional del siglo XX(7):
La era industrial clásica,
La era industrial neoclásica y
La era de la información.
En cada una de estas etapas, la teoría administrativa experimentó cambios
increíbles.
La era industrial clásica
El periodo de industrialización fue fundamental para el surgimiento de la teoría
administrativa. La industrialización clásica comenzó a finales del siglo XIX como
consecuencia directa de la Revolución Industrial y se extendió hacia mediados del
siglo XX, más precisamente hasta 1950. En esta etapa, el capital financiero era la prin
(7)Chiavenato, Adalberto. Administración en tiempos modernos. Págs.33-36.Edic.McGrawHill,
México,1999.
cipal fuente de riqueza. El desarrollo industrial distanció a los países desarrollados de
los países en desarrollo. Brasil sólo era a comienzos de la década de 1940 (con un
atraso increíble), gracias a los esfuerzos del gobierno de Vargas para iniciar la
actividad siderúrgica en ese país.
25
A pesar de las dos guerras mundiales, en esta era predominó un ambiente empresarial
invariable, previsible y tranquilo que exigía organizaciones estables y definidas. En las
décadas iniciales de este periodo prevalecieron los tres enfoques tradicionales de
administración: administración científica, que hacía énfasis en las tareas en el nivel del
Obrero; teoría clásica y modelo burocrático, que valorizaban la estructura
organizacional, y teoría de las relaciones humanas, que destacaba el papel de las
personas en las organizaciones. Es necesario conocer mejor cada una de ellas,
puesto que estas teorías constituyeron la base de la administración en los primeros 50
años del siglo XX.
En resumen, la era industrial clásica dominó la primera mitad del siglo XX y puso en
primera marcha el motor de los cambios que habrían de ocurrir en lo que restaba del
siglo. En esta ocasión, la teoría administrativa estaba sentando sus bases,
preocupándose por los aspectos prescriptivos y normativos para administrar las
organizaciones.
La era Industrial neoclásica
Ocurrió entre 1950 y 1990, y significó una etapa de gran transición en el Mundo de los
Negocios. El final de la Segunda Guerra Mundial liberó las organizaciones hacia sus
productos y servicios originales y el desarrollo tecnológico (el avión de propulsión a
chorro, la televisión, la telefonía digital, el computador de la primera a la cuarta
generación, y el microcomputador), y estableció las condiciones básicas para que las
organizaciones de la época produjesen, en enormes escalas de producción, una
variedad de productos y servicios realmente innovadores.
Los mercados locales se volvieron regionales e incluso nacionales e internacionales; el
ambiente de negocios se volvió variable y, en algunos casos, inestable, debido a los
intensos cambios sociales, culturales, económicos y tecnológicos de la época. Para
operar en tal complejidad, las organizaciones requerían innovaciones y cambios que el
modelo administrativo tradicional no permitía, debido a su rigidez y poca adaptación al
cambio. Las organizaciones se habían acostumbrado a la estabilidad y a la certeza. El
cambio ambiental trajo desafíos, como la rápida expansión de los mercados, nuevos
productos y procesos, nuevas tecnologías y sobre todo el nacimiento de potencias
como Japón y, más recientemente, los denominados tigres asiáticos. Una nueva
realidad comenzó a mostrar sus amplios contornos (la globalización de la economía) y
trajo nuevos conceptos (calidad total, productividad, competitividad) como formas de
supervivencia empresarial. El mundo parecía más pequeño y más fácilmente
conectado, gracias a las modernas tecnologías de comunicación. En este nuevo
contexto surgen los nuevos enfoques de la administración.
26
La era industrial neoclásica puso la segunda marcha en el motor de los cambios,
aceleró los acontecimientos, introdujo grandes innovaciones y provocó la sustitución
de los antiguos conceptos prescriptivos y normativos por conceptos descriptivos y
explicativos en la teoría administrativa. En este periodo, la teoría clásica fue sustituida
por la teoría neoclásica; la teoría de la burocracia, por la teoría estructuralista, y la
teoría de las relaciones humanas, por la teoría del comportamiento. Al mismo tiempo
surge la teoría de sistemas y, más recientemente, la teoría situacional o contingente
para explicar la administración en los nuevos tiempos.
La era de la Información
El comienzo de la década de 1990 marca el inicio de la tercera etapa del mundo
organizacional: la era de la información, que surge con el tremendo efecto provocado
por el desarrollo tecnológico y científico y la llamada tecnología de la información. La
nueva riqueza es el conocimiento, el recurso más valioso e importante, que sustituye
el capital financiero, que da paso al capital intelectual.
La tecnología de la información (TI), unión del computador con la televisión y las
telecomunicaciones, invadió la vida de las organizaciones y de las personas. En este
nuevo contexto, la información añade nuevas características: menos espacio, menor
tiempo y mayor contacto entre las personas, vía Internet y una diversidad de sistemas
virtuales.
La información se convierte en la principal fuente de energía de la organización, su
principal combustible, su más importante insumo o recurso; dirige los esfuerzos y
señala el rumbo a seguir. Sin embargo, la información no se puede confundir con
cualquier tipo de materia prima, porque tiene propiedades mágicas que los otros
recursos no poseen y ni siquiera proporcionan.
En la era de la información instantánea, todo cambia rápida e incesantemente, y la
administración se vuelve un artículo de primera necesidad en una economía
globalizada.
Las tres eras de la administración en el siglo XX
Era industrial Clásica1900 – 1950
Era industrial neoclásica1950 – 1990
Era de la informaciónDespués de 1990
Comienzo de la Desarrollo industrial Tecnología de la
27
industrialización.
Poco cambio
Previsibilidad
Estabilidad y certeza
Aumento del cambio
Fin de la previsibilidad
Innovación
información (TI)
Servicios
Aceleración del cambio
Imprevisibilidad
Inestabilidad e
incertidumbre
Administración científica
Teoría clásica
Relaciones humanas
Teoría de la burocracia
Teoría neoclásica
Teoría estructuralista
Teoría comportamiento
Teoría de sistemas
Teoría contingente
Énfasis en la:
Productividad
Calidad
Competitividad
Cliente, globalización.
28
APARICIÓN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO (8)
Nombre y año Principal contribución a la administración Administración Científica
Frederick W. Taylor
Shop Management (1903)
Principes of Scientific
Management (1911)
Testimony before the Special
House Committee (1912)
Henrry L. Gantt (1901)
Frank y Lillian Gilbreth (1900)
Conocido como “el padre de la administración científica”. Su preocupación principal era aumentar la
productividad mediante una mayor eficiencia de la producción y una mayor remuneración para los
trabajadores, con la aplicación del método científico. Sus principios recalcaban el uso de la ciencia, la
creación de armonía y cooperación en el grupo, el logro de la producción máxima y el desarrollo de los
trabajadores.
Propuso la selección científica de los trabajadores y una “cooperación armónica” entre ellos y la
administración. Desarrolló la gráfica que lleva su nombre (capítulo 21). Insistió en la necesidad de la
capacitación.
A Frank se le conoce principalmente por sus estudios de tiempos y movimientos.
Lillian, psicóloga industrial, centró su atención en los aspectos humanos del trabajo y en la comprensión de
las personalidades y necesidades de los trabajador
Teoría moderna de la administración operacional
29
Henri Fayol
Administration Industrielle
Et Générale (1916)
Se le conoce como “el padre de la teoría moderna de la administración”. Dividió las actividades industriales
en seis grupos: técnicas, comerciales, financieras, de seguridad, contables y gerenciales. Reconoció la
necesidad de enseñar la administración. Formuló catorce principios de la administración, tales como la
autoridad y la responsabilidad, la unidad de mando, la cadena escalar y el espíritu de equipo.
Ciencia de la Conducta
Hugo Munsterberg
Walter Hill Soctt (1911)
Max Weber (traducciones 1946,
1947)
wilfredo Pareto (Libros 1986 -
1917)
Elton Mayo y F.J. Roethlisberger
(1933)
Aplicación de la psicología a la industria y la administración.
Aplicación de la psicología a la publicidad, la mercadotecnia y el personal.
Teoría de la burocracia.
Conocido como “el padre del enfoque de los sistemas sociales” de la organización y la administración.
Estudios famosos en la planta Hawthorne de Western Electric Co. Influencia de las actitudes sociales y las
relaciones de los grupos de trabajo sobre el desempeño.
Nombre y año Principal contribución a la Administración
Teoría de Sistemas
Chester Barnad
The Functions of the
Executive (1938)
La tarea de los administradores es mantener un sistema de esfuerzo cooperativo en una organización
formal. Recomendaba un enfoque amplio de sistemas sociales de la administración.
___________________________________________________________________________________________________________
30
Aparición del pensamiento administrativo moderno y los recientes teóricos de la administración
En esta obra se estudian muchos autores. Entre los teóricos más importantes se incluyen Chris Argyris, Robert R. Blacke, C. West Churchman,
Ernest Dale, Keith Davis, Mary Parker Folleto, Frederick Herzberg, G. C. Homans, Harol Koontz, Rensis Likert, Douglas McGregor, Abraham H.
Maslow, Lyman W. Porter, Herbert Simon, George A. Steiner, Lundall Urwick, Norbert Wiener y Joan Woodward.
Peter F. Drucker (1974)
W. Edwards Deming(Despues de la Segunda Guerra Mundial)
Laurence Meter (1974)
William Ouchi (1981)
Thomas Peters y Robert Waterman (1982)
Escritor muy prolífico sobre muchos temas generales de la administración.
Introdujo el control de la calidad en Japón.
Observó que con el tiempo las personas ascienden hasta un nivel de incompetencia.
Estudió prácticas administrativas japonesas seleccionadas adaptadas al ambiente estadounidense.
Identificaron características de compañías consideradas excelentes.
(8)koontz,Harold y heinz weihrich.Adimistración. Una perspectiva global.Edic.McGrawHill.. Pág32 y 33. México.
31
5.-Tendencias administrativas en la educación.-
En la actualidad administrar significa un proceso de optimización del tiempo, recursos,
energías, objetivos y fines institucionales para prestar un servicio o producir un bien
que satisfaga las necesidades de los usuarios así como de la sociedad en general.
En el campo educacional, la administración se concibe como la forma óptima de
prestar el servicio educativo, donde el Director realiza el rol de un gerente, cuya
responsabilidad es aspirar el desarrollo y la calidad educativa, expresada en la
atención de las necesidades y expectativas de los niños, niñas y jóvenes púber y
adolescentes que desean estudiar y formarse integralmente en sus aspectos:
personal, social, cultural, moral, cívico, ocupacional y profesional.
La administración estudia a las organizaciones para entender su naturaleza, su
dinámica, su problemática, su funcionamiento, su evolución y el comportamiento de
sus actores sociales. La tarea de la administración consiste en hacer las cosas de una
forma racional y científica por la acción de las personas en distintas organizaciones
sociales, productivas, industriales, comerciales, en entidades de servicios públicos, en
hospitales, en universidades, en instituciones educativas, culturales, científicas,
militares y en cualquier otra actividad con la eficiencia necesaria para conseguir los
objetivos comunes de los usuarios y de la sociedad.
A continuación pasamos a exponer las características de los enfoques o teorías de la
administración que tienen gran influencia en las tendencias administrativas en la
educación (3):
a) Administración Científica (1900 - 1925)
Federico W. Taylor (1856-1915), norteamericano y representa al enfoque de la
administración científica y sostiene la organización racional del trabajo del
operario para aumentar la eficiencia de la industria, para lo cual postula:
- Estandarización de métodos y procesos de trabajo.
- El análisis del trabajo y estudio de tiempo y movimientos.
- Estudio de la fatiga humana.
- División del trabajo y especialización del obrero.
- Diseño de cargos y tareas.
- Entrenamiento de trabajadores.
_________________________________________________________________
(9)Arana Arenas,María Elena.Principios y procesos de la gestión educativa.Edit
San Marcos.Pág.31.Lima, 2003.
32
- Aumentos salariales y premios por producción.
- Condiciones de trabajo.
- Los 14 principios de la administración entre otros: equidad,
orden, disciplina, autoridad, jerarquía, responsabilidad, etc.
b) Teoría Clásica de la Administración (1990- 1925)
Henry Fayol (1841-1925), nacido en Constantinopla y vivió muchos años en
Francia. Sostiene que a través de la racionalización de la estructura de la
organización logrará aumentar la eficiencia de la misma. Para el Ingeniero Fayol
toda empresa está compuesta por seis funciones básicas: técnicas, comerciales,
financieras, contables, de seguridad y administrativas. Asimismo, señala que la
función administrativa está constituida por cinco elementos: previsión,
organización, mando, coordinación y control. De otro lado, esta teoría
considera de enorme importancia los 14 principios universales y tuvo gran
repercusión durante las cinco primeras décadas del siglo XX.
c) Administración Humanística (1925 - 1940)
Se sostiene que a través de una adecuada satisfacción de necesidades
psicológicas y sociales del trabajador y de condiciones de trabajo favorables se
logra aumentar la eficiencia de la organización.
Se hace énfasis en los individuos y el grupo social. La organización formal e
informal.
Postula los siguientes principios:
El nivel de producción es resultante de la integración
social.
El comportamiento de los trabajadores está influenciado
por las normas y los valores desarrollados por los grupos sociales que
participen.
Las recompensas y las sanciones sociales influyen
significativamente en el comportamiento de los trabajadores. Hay que motivar
al trabajador.
Los grupos informales influyen con su escala de valores
sociales, sus creencias y expectativas.
Las relaciones humanas son el resultado de los
contactos entre personas y grupos en la organización.
d) La Teoría Neoclásica de la Administración (1925 - 1945)
Esta teoría se llama también escuela del proceso administrativo, por su énfasis en
las funciones administrativas. Mientras Fayol se preocupaba por prever, organizar,
mandar, coordinar y controlar, los autores neoclásicos ( Peter Ducker, Harol
Koontz, William Newman, Cyrill O”Donnell, Morris Hurley y otros) tenían una
33
posición propia respecto de las funciones administrativas y consideraban la
secuencia siguiente: la planeación, la organización, la dirección y el control,
como las funciones administrativas que conforman el proceso administrativo. Por
ello se planteaba la eficiencia de las funciones administrativas para aumentar
la eficiencia y la eficacia de la organización. Con respecto a la planeación
considera la planeación estratégica proyectada a largo plazo, planeación
táctica efectuada para un ejercicio anual y la planeación operacional
efectuada para cada tarea. La organización a nivel global que abarque el diseño
de todos los departamentos y organización a través del ejercicio del liderazgo y el
control medio a través del establecimiento de estándares expresado en tiempo,
dinero, calidad, unidades físicas, costos, medios e índices.
Adalberto Chiavenato señala las características básicas de la teoría neoclásic(9):
Énfasis en la práctica de la administración, la reafirmación de los postulados
clásicos, el énfasis en los principios clásicos de la administración,, el énfasis en los
objetivos y en los resultados, el eclecticismo de la teoría neoclásica, etc.
La teoría neoclásica es ecléctica por que aprovecha todas las contribuciones
de las demás anteriores, en especial la clásica y la humanista. Esta teoría
examina temas como el tamaño organizacional, el dilema centralización o
descentralización, los tipos de organizaciones, la departamentalización, etc. El
aporte del enfoque neoclásico fue la concentración en los resultados y la
denominada administración por objetivos.
e) La Teoría de la Administración por Objetivos (1945 - 1960)
La administración por objetivos (APO) o administración por resultados
constituye una estrategia administrativa compatible con el espíritu
pragmático y democrático de la teoría neoclásica. El creador de este enfoque fue
Peter Drucker al publicar su libro “The Practice of Management” en el año de 1954.
Sostiene que es un método de planeación y control administrativo fundamentado
en el principio de que, para obtener resultados, la organización necesita definir
previamente en qué negocio está actuando y a dónde pretende llegar. En tal
sentido se establecen los objetivos anuales de la empresa, sobre la base de un
plan de objetivos a largo plazo y los objetivos de cada gerente o departamento son
hechos sobre la base de los objetivos anuales de la empresa. Es decir, todos los
gerentes de una organización establecen metas a partir de objetivos globales
fijados por departamentos y a nivel organizacional.
La planeación estratégica se refiere a la manera como una organización
intenta explicar una determinada estrategia para alcanzar los objetivos
propuestos.
34
(10)Chiavenato,Adalberto. Introducción a la Teoría General de la Administración.Edic.
MacGraw-hill,México,1986, Págs. 295 al 298
Se analiza el ambiente externo, los mercados, la coyuntura económica, tendencias
políticas, sociales, culturales, legales, etc. que afectan a la sociedad y a la
organización. Implica análisis de los recursos financieros materiales humanos, la
estructura organizacional, evaluación del desempeño de la organización en función
de los resultados de lucro, producción, productividad, innovación y desarrollo. Así
mismo, se plantea la formulación de alternativas estratégicas para buscar la forma
de llegar a los objetivos.
f) Teoría de la Burocracia en la Administración (1945 - 1950)
El sociólogo alemán Max Weber(1864-1920) es el mentor del modelo burocrático.
Afirma que la burocracia es la organización racional y eficiente por excelencia y
sostuvo que el siglo XX sería la etapa de las burocracias y así ha sido. Según
Weber, la burocracia es un modelo de organización fundamentada en seis
dimensiones principales: división del trabajo, jerarquía de la autoridad,
reglamentación, comunicaciones formales, impersonalidad y competencia
profesional. Por ello, toda organización burocrática es la organización eficiente por
excelencia, precisamente para ejecutar las actividades. También se da carácter
legal a las normas y reglamentos, procedimientos estandarizados y especialización
entre otros. La racionalidad impera en la organización burocrática.
g) La Teoría del Comportamiento ( o Behaviorista ) de la
Administración (1950 - 1960). Surgió en los EE.UU. su participación es por los
procesos y la dinámica organizacional, esto es el comportamiento
organizacional(organizacional behavior) que se sustenta en el comportamiento
humano utilizándose como base para explicar dicho comportamiento, la
motivación, el liderazgo, la comunicación, la dinámica grupal, los procesos
decisorios, el comportamiento organizacional y los estilos de administración que
modificaron por completo el rumbo de la teoría administrativa transformándola en
una posición más humana y amigable.
La teoría behaviorista tiene entre sus exponentes en Herbert A, Simon, Douglas
McGregor y en el campo de la motivación se destacan Abraham Maslow y
Frederick Herzberg.
La Motivación Humana se basa en la teoría de Maslow: Jerarquía de
necesidades, partiendo de la cima a la base de una pirámide: necesidades de
autorrealización, necesidades de estima, necesidades de asociación o
sociales, necesidades de seguridad y necesidades fisiológicas.
Para Herzberg , tanto el ambiente externo(o contexto), como el trabajo en sí son
factores importantes en la motivación humana, de donde surge la teoría de los dos
35
factores: factores higiénicos y factores motivacionales, como factores
indispensables que propicie oportunidades de satisfacción personal y desarrollo
profesional. Además, señala que el comportamiento de los factores se basa en los
factores higiénicos que se localizan en el medio ambiente que rodea a las
personas y abarcan a las personas y las condiciones en que desempeñan su
trabajo: salario, tipo de supervisión, clima organizacional de los empleados. Los
factores motivacionales están relacionados con la naturaleza del cargo, las tareas
y el desafío de la satisfacción profesional.
h) La Teoría Cuantitativa de la Administración.
Se preocupa por construir modelos matemáticos para solucionar los problemas
empresariales ya sea en las áreas de los recursos humanos, producción,
comercialización, finanzas y en la administración. Las soluciones se toman en
base a las alternativas sustentadas en ecuaciones matemáticas y proyecciones.
Se calcula la incertidumbre, el riesgo, las probabilidades de éxito, minimización de
costos y maximización de los beneficios. Se estudia la gestión, competencia,
demanda potencial y real.
i) La Teoría Sistemática de la Administración (1960 - 1970)
Desde los años de 1950 hasta 1970 el alemán Ludwig von Bertalanffy escribió
varias obras en las cuales expone la Teoría General de Sistemas, constituyéndose
como una de las contribuciones a la ciencia moderna y a la administración.
Bertalanffy comprobó que muchos principios y conclusiones de algunas ciencias
tienen validez para otras ciencias cuando tratan de objetos que pueden ser
considerados como sistemas, sean físicos, biológicos, psicológicos, químicos,
sociales, etc. Pues, se trataba de elaborar una teoría interdisciplinaria capaz de
trascender a los problemas tecnológicos de cada ciencia y suministrar principios
generales y modelos generales para todas las ciencias. Con la aplicación de la
teoría de sistemas en la administración se demostró que ninguna organización
existe en el vacío ni es autónoma y libre en su funcionamiento. Por el contrario
permite un análisis de la organización en relación con el todo, la organización es
un sistema abierto que tiene interacciones e interrelaciones internas y con el
contexto y está orientada a fines. Cada organización vive y opera en un ambiente
del cual recibe insumos y entradas y de él salen sus resultados.
j) La Teoría Contingencial de la administración (1960 – 1970)
Sostiene que no existe método o técnica generalizada, válida para todas las
situaciones. Lo que existe es una variedad de alternativas de métodos o técnicas para
una situación determinada de la organización. Contingencia significa eventualidad,
posibilidad de que algo acontezca o no, lo cual quiere decir que en el mundo ya no
sirven los principios generales y universales de administración, válidos para toda y
36
cualquier situación. En la actualidad, todo es situacional, efímero y la única
constante del mundo actual es el cambio. Las organizaciones del mundo de hoy
son vistas como entidades en constante desarrollo y cambio para alcanzar la
adaptación adecuada al ambiente. En consecuencia, la teoría contingente es un
enfoque situacional.
k) Administración Estratégica (1970 - 1980)
Conduce a la organización, a un desempeño exitoso y sostiene que una estrategia
adecuada, flexible y entendida por todos los miembros lleva a un éxito seguro.
l) Administración para la Excelencia (1980 - 1985)
Las claves para obtener la excelencia y el éxito empresarial son las siguientes:
Predisposición a la acción; lo importante es actuar ante
todo.
Compromisos con el consumidor, se responde a los
intereses de los consumidores y se preocupan por mejorar y diversificar su
producción y más allá de ver en ellos a potenciales compradores, ven a
personas que deben ser respetadas.
Sistema de valores: se concibe como hacer las cosas
bien, importancia del personal, calidad en el servicio, miembros de las
empresas innovadores, importancia de las comunicaciones y del crecimiento
económico y de la utilidad.
m) Administración de la Calidad Total (1980 - 1990)
Se enfoca el servicio o la producción cada vez más eficiente a precios y
condiciones más favorables y competitivas
n) Administración de la Calidad Total (1980 - 1990)
Se enfoca el servicio o la producción cada vez más eficiente a precios y
condiciones más favorables y competitivas
6.-La reingeniería e innovación en instituciones educativas.-
6.1.Reingeniería: Definición.- La reingeniería es una opción para reaccionar ante
la situación actual y sus cambios que viven las organizaciones o instituciones sociales
en el mundo moderno. La reingeniería, enfocada en procesos eficientes que se
basen en la satisfacción del usuario o cliente, logra eliminar la antigua forma de
funcionamiento de las empresas, con paradigmas tradicionales de organización del
trabajo ya obsoletos.
La reingeniería parte de un concepto simple que es el rediseño de un proceso en el
funcionamiento de las instituciones o de un negocio o un cambio drástico de un
proceso. A pesar que este concepto resume la idea principal de la reingeniería esta
frase no envuelve todo lo que implica la reingeniería.
Una definición rápida de reingeniería es "comenzar de nuevo", es empezar de
37
cero, es un cambio de todo o nada, además ordena la empresa alrededor de los
procesos. Reingeniería también significa el abandono de viejos procedimientos,
métodos y la búsqueda de trabajo que agregue valor al producto como al consumidor.
La reingeniería requiere que los procesos fundamentales de los negocios sean
observados desde una perspectiva transfuncional y en base a la satisfacción del
cliente.
La reingeniería o”hacerlo todo distinto” es la expresión utilizada por M.Hammer y
L.Champy y dice: “…significa empezar de nuevo”. No significa chapucear con lo que
ya existe ni hacer cambios incrementales que dejen intactas las estructuras básicas. No
se trata de remendar nada, de hacer componendas en el sistema existente para funcionar
mejor. Lo que significa es abandonar procedimientos establecidos hace mucho tiempo y
examinar otra vez desprevenidamente el trabajo que se requiere para crear el producto o
servicio de una compañía y entregar algo de valor al cliente. Significa plantearse este
interrogante: “Si yo fuera a crear hoy esta compañía sabiendo lo que hoy sé y dado el
estado actual de la tecnología, ¿ cómo resultaría?. Rediseñar una compañía significa
echar a un lado sistemas viejos y empezar de nuevo. Implica volver a empezar a
inventar una manera mejor de hacer trabajo”
El hecho es que durante la primera revolución industrial la producción de bienes era el
resultado de un conjunto de procedimientos y como producto de la división del trabajo,
pero al producirse la revolución científica y tecnológica en la segunda mitad del siglo
XX, sobre todo con la aparición de la informática, la cibernética, las computadoras y los
procedimientos automatizados dan lugar al centro del maquinado desde donde puede
seguirse y controlarse todo el proceso productivo o de servicios, de modo que se pasa de
una organización del sistema productivo basado en la segmentación a otro distinto, que
se basa en la integración de las distintas etapas, fases y tareas, controladas y guiadas
desde un solo punto o por una sola unidad, encargada de todo el proceso, para cuyo
efecto hay que reorganizarlo todo creando una nueva organización en función de los
procesos que la empresa debe hacer. Estos procesos deberían estar en vinculación y al
servicio de los usuarios o clientes. Se trata, pues, de hacer la reingeniería.
Por tanto, la definición más aceptada actualmente es la siguiente: "La Reingeniería es
el replanteamiento fundamental y el rediseño radical de los procesos del negocio para
lograr mejoras dramáticas dentro de medidas críticas y contemporáneas de
desempeño tales como costo, calidad, servicio y rapidez". (Hammer 1994)
En la definición anterior planteada por Hammer y Champy existen cuatro palabras
claves: Fundamental, Radical, dramáticas y Procesos. Por ello es necesario considerar
los siguientes:
38
1. Una reingeniería buscará el porqué se está realizando algo fundamental.
2. Los cambios en el diseño deberán ser radicales (desde la raíz y no superficiales).
3. Las mejoras esperadas deben ser dramáticas (no de unos pocos porcentajes).
4. Los cambios se deben enfocarse únicamente sobre los procesos.
La reingeniería es la herramienta fundamental y la última del cambio. Ella dirige el
proceso de negocios de una organización. En su estado actual, ayuda a ajustar los
negocios a partir de antiguos paradigmas hacia uno nuevo de servicio e información.
En el futuro continuará moviendo el negocio.
La reingeniería utiliza el cambio continuo para alcanzar la ventaja competitiva. Las
oportunidades de las organizaciones continuaran creciendo si se tiene en cuenta que
de uno u otro modo, la mayor parte del beneficio de estas organizaciones llegará a los
negocios sin mucho esfuerzo. Sin embargo, los negocios que ganarán al máximo
serán aquellos que puedan asimilar la tecnología más reciente y tomar ventaja de las
oportunidades, para que así se preparen a sí mismos para cambiar
6.2.-Una breve historia de la reingeniería.
Hasta los últimos 20 años del siglo XX, la reingeniería era un tema que preocupaba la
atención del mundo empresarial o administrativo en todo el mundo. Hoy en día, la
palabra reingeniería es de uso cotidiano y es de conocimiento de toda persona culta o
profesional. Se trata de un rediseño o reorganización total de una entidad o empresa.
El objetivo de este nuevo reto para las organizaciones e instituciones sociales como
nuevos procesos y una nueva creatividad con el propósito de lograr entre otros
aspectos: Calidad, Lugar prominente entre organizaciones de prestigio, Mejorar
la competitividad, Reducción de costos, Selección de buen personal y lograr un
mejor posicionamiento.
Para los creadores e innovadores administrativos de los Estados Unidos la
reingeniería, era asumir nuevos compromisos mediante cambios profundos, utilizando
nuevos métodos, técnicas y procedimientos para hacer frente a la intensa competencia
que existe entre las innumerables organizaciones que necesitan sobrevivir. De todo lo
dicho, los creadores de este proceso tan complejo tuvieron que realizar cambios
profundos rediseñando formas de trabajo, simplificación administrativa y sobre todo
formulando objetivos y metas más claras y decisivas para lograr mejores servicios o
bienes de más calidad y así obtener mejores rentas y economías.
El origen de la reingeniería, se remonta al período inicial de la Guerra fría, en que las
potencias occidentales entraron en competencia con las potencias socialistas liderado
39
por la URSS (Rusia actual). En este lapso de más de cuarenta años, se desarrolló una
competencia entre socialistas y capitalistas en todos los campos de la vida social:
económicos, sociales, políticos, administrativos, tecnológicos y científicos para poder
doblegar al enemigo. Es así que el mundo capitalista obligó a las grandes y medianas
empresas a producir y trabajar para el logro de mejores productos y así minimizar la
producción y la calidad de los productos socialistas. Mientras que las leyes del
mercado liberal – la razón del movimiento de las empresas capitalistas – se enfrentó
con la planificación socialista (planes quinquenales). La primera llegó por los años
noventa a obligar a los soviéticos a abandonar el Muro de Berlín y con ello perder la
Guerra Fría, los capitalistas tuvieron a la reingeniería como una de las innovaciones
para lograr mejores empresas, más rentables y de mayor estabilidad que significara un
culto a la calidad, que era la mayor aspiración de toda fábrica, usina o institución.
¿Cómo la reingeniería inició el proceso de convertir a empresas con dificultades,
entidades rentables y competitivas?. Los creadores de este proceso iniciaron dando al
potencial humano las máximas prioridades, vale decir, escoger y designar a los
ejecutivos y trabajadores más capaces y que tuvieran muy en claro los objetivos y
metas de su institución. Estas son las recomendaciones más sobresalientes (1):
1. Cada trabajador tiene un conjunto de puntos fuertes, aprovecha aquellos. Los
puntos débiles se deben potenciar con decisiones claras y precisas.
2. Tener en cuenta que la verdadera esencia de la dignidad de los integrantes de
una empresa o institución es que todos tienen “la profunda necesidad de
sentirse importantes y únicos”. Ello es necesario para una buena reingeniería.
3. Motivar y lograr mentes abiertas y firmes para hacer crecer a la institución.
Las maneras de pensar cerradas e inflexibles hacer retroceder y algunas veces
(11)Vizarraga, Orlando, Ruìz, Josè y Juan Salinas. La reingeniería en las instituciones
educativas. Edic.San Marcos, Colección Pedagógica de la UNE, Cantuta Lima, 2004.
matar una organización.
4. Tener en cuenta que la verdadera esencia de la dignidad de los integrantes de una
empresa o institución es que todos tienen “la profunda necesidad de sentirse
importantes y únicos”. Ello es necesario para una buena reingeniería
5 Un directivo (director, gerente, jefe, etc.) de mentalidad firme proporciona un
enfoque claro de todos los puntos fuertes de una organización, por tanto, se
buscará ese ejecutivo.
6 Para lograr un compromiso de que todos los miembros de la organización sean
más libres y mejores se requiere de directivos, líderes que se comprometan con
todos los integrantes de la empresa o institución a:
40
Dar un buen servicio a sus clientes.
Estén prestos a las innovaciones
Siempre buscando calidad, tanto su producen bienes o servicios.
7 Además del los anterior, la búsqueda de la calidad y la felicidad de los
trabajadores estará enmarcado en el respeto de los valores y el deseo del
bien común, con ello contribuiremos al progreso del país.
Estos principios constituyen los pilares para un eficiente inicio, desarrollo y final de un
proceso de reorganización total de una empresa o institución sometida.
6.3.-Reingeniería versus el mejoramiento permanente
Reingeniería significa cambio radical. La tendencia de las organizaciones es evitar
el cambio radical, la mejora continua esta más de acuerdo con la manera como las
organizaciones se entienden naturalmente con el cambio.
La mejora continua hace hincapié en cambios pequeños, increméntales, pero se debe
notar que el objeto es mejorar lo que una organización ya esta haciendo.
Así, la situación ideal es afrontar una reingeniería inicial de procesos para trabajar con
los conceptos de mejora continua, de modo que las etapas o fases para lograr tales
propósitos la metodología es la siguiente:
41
La grafica presentada explica como una reingeniería bien hecha logra mejorar
drásticamente el rendimiento productivo a partir del rediseño total del proceso. Esto
no implica que se está desechando la mejora continua, al contrario esta se debe
realizar después de la reingeniería para seguir mejorando. De igual forma con el
Control total de calidad debe examinar todos los procesos, pero para mejorarlos en
forma gradual.
Finalmente los proyectos de cambio pueden adoptar como meta el cambio de la
cultura corporativa, universitaria y cuando se intenta muchos cambios se debe
planificar bien. Pero al mismo tiempo prevalece y se impone sobre estos la cultura y se
generan problemas de resistencia a los cambios organizacionales y problemas con el
personal, si se identifica el problema, la cultura corporativa o institucional podría
cambiarse, pero con mucha dificultad y/o con ayuda experta, por ello se debe pensar
bien cuando se hace una reingeniería universitaria.
6.4. Proceso de la reingeniería en las instituciones educativas.-
En líneas arriba se ha dicho que la reingeniería es "comenzar de nuevo", es empezar
de cero, es un cambio de todo o nada. Pero reingeniería también significa el
abandono de viejos procedimientos, métodos y la búsqueda de trabajo que agregue
42
valor al producto como al consumidor. Partiendo de esta premisa, es importante tomar
en cuenta cuando hacer la reingenierías en las instituciones educativas:
a) En primer lugar están aquellas instituciones que se encuentran en graves
dificultades, es decir, no tienen más remedio que hacer reingeniería. Por ejemplo:
si en este tipo de instituciones los gastos se encuentran sumamente elevados, si el
servicio a los alumnos es sumamente deficiente y estos viven quejándose, si la
competencia se encuentra un 500% más arriba que dicha institución educativa
definitivamente es requerida para mejoras inmediatas, vale decir, la reingeniería
debe hacerse.
b) En segundo lugar están los centros educativos que todavía no se encuentran
con ningún problema de importancia, pero tienen la capacidad de avisarlos. En
dichos centros educativos los resultados podrían ser satisfactorios, pero pueden
ser detectadas calamidades como las siguientes: requisitos cambiantes de los
estudiantes, cambios económicos drásticos, etc. para que este tipo de
universidades siga por el buen camino también hacen reingeniería.
c) En tercer y último lugar, tenemos a los centros educativos que se encuentran
en óptimas condiciones y emprender la reingeniería como una oportunidad de
ampliar su ventaja ante los competidores, también es preciso la reingeniería, pero
con una planificación muy cuidadosa.
6.5. Objetivos de la reingeniería educativa
La reingeniería persigue definir criterios de simplificación y optimización que permiten
alcanzar las metas del cambio, sobre la base de ciertos objetivos:
1. Racionalizar las operaciones y procedimientos de una institución universitaria.
2. Reducir los costos tanto en equipos y materiales educativos.
3. Mejorar la calidad de los estudiantes y elevar el índice académico.
4. Aumentar los ingresos de docente y trabajadores.
5. Mejorar la orientación hacia los alumnos considerando: Definir
responsabilidades funcionales del personal, Distribución de carga de trabajos
equitativos, Reducción de tiempo y papeleo, Apoyo computacional, Apoyo de
otras áreas tales como logística, Evitar duplicidad de inconciencia en las
funciones y Orientación al servicio del alumno y a los egresados.
6.6. Aspectos básicos de la reingeniería educativa (12)
a) Consiste en cambios radicales para poder lograr calidad educativa.
43
La reingeniería es enemiga de los cambios graduales, moderados e
intranscendentes. Se habla de cambios al 100%, no de cambios incrementales
de 20 a 30%. Es una tarea integral
_____________________________________________________________________
(12)Vizarraga, Orlando, Ruìz, Josè y Juan Salinas. La reingeniería en las instituciones educativas.
Edic.San Marcos, Pàgs 176 al 178, Colección Pedagógica de la UNE, Cantuta Lima, 2004.
b) Enfocada a procesos
No a departamos o áreas de trabajo, personas o estructuras. Los viejos
principios de la administración que fragmentaban el trabajo en varias unidades
ya no funcionan, ahora hay nuevos principios. Se define un proceso como una
colección de actividades que reciben una o más entradas y generan una salida
que es de valor para el cliente o en nuestro caso alumnos y docentes.
c) Tiene una visión holística
Observa todos los procesos desde una perspectiva integral. Ve el todo y no las
partes. Tiene una perspectiva global, por lo que se tiene que ver toda la
institución educativa o universidad.
d) La División del trabajo ya no funciona
La división de tareas que fue clave para la Revolución Industrial (pensamiento
lineal) ya es obsoleta. Hoy día ya no procede trabajar en serie, sino en forma
integral y dinámica. Tenemos que reintegrar los procesos. Los actores de la
reingeniería deben ser capaces de desempeñar más de un rol o actividad, es
una tarea de conjuntos.
e) Es enemiga de la especialización. Es multiespecializada (generalista) ve
toda la institución.
La reingeniería es antiespecialización. La especialidad tiene virtudes, pero su
defecto es la pérdida de flexibilidad. En reingeniería lo que más se requiere es
flexibilidad y ver el todo. Sólo así se logrará acreditaciones.
f) Se apoya en el principio de la incertidumbre (Teoría del caos). Esta es la
parte que no se ha podido aplicar en toda la extensión
En reingeniería todo es “pulso y vista”. Pura intuición, pero no ciega. Parte del
supuesto de que el determinismo no existe y, por lo tanto, no existe nada
establecido ni predeterminado. Hay que aprender a administrar o manejar la
incertidumbre. Hay que tener una tolerancia, ya que no hay guías con precisión
en el corto plazo. Es construir un puente para ir a conocer la otra orilla.
g) Su herramienta principal es la destrucción creativa.
Lo anterior ya no funciona y, por lo tanto, hay que reorganizar, pero de una
manera creativa, construyendo los nuevos procesos. Se basa en el principio de
que en un espacio solo cabe una organización eficiente; para construir lo nuevo
44
tiene que hacerse sobre las partes de lo viejo. Tienes que cambiar la institución
o tu viejo “yo” o tu organización para hacer una nueva de casi cero, pero esta
destrucción tiene que hacerse de manera sistemática en base a los principios
de la transformación organizacional.
h) Hay un “modelo de reingeniería”. No hay un plan preestablecido
El modelo es que no hay modelo. Cada quien tiene que hacer su propio
proyecto de reingeniería. En el momento que rompas con lo anterior te quedas
en el aire, por eso debes tener una tolerancia hasta que recompongas los
procesos. Sin embargo, debes tener conciencia de que para realizar
reingeniería necesitarías asesoría o consultoría externa. Tú sólo podrás
avanzar con mucha dedicación y haciendo auditorias válidas.
i) Lo más importante en la reingeniería es un cambio de mentalidad o de
enfoque integral.
En el campo educativo es preciso ver el aspecto jurídico del Perú, pues a ello
debe adaptarse todo cambio.
j) Finalmente, si uno no está convencido, es mejor no hacer reingeniería.
Los resultados pueden ser desastrosos, ya que se desmantelaría o que
funcionaba en el pasado y no se acabaría de instalar los nuevos procesos. Nos
quedaríamos en el peor de ambos mundos: todo lo malo del pasado sin lo
bueno del futuro. Si estás convencido de las bondades de la reingeniería, de
sus conceptos y de su metodología, no esperes más, ponla en práctica cuanto
antes. El mundo ya cambió, ahora falta que cambies tu institución educativa.
6.7.- Reingeniería, cultura de calidad y calidad total en la educación.-
En líneas anteriores hemos afirmado que, la reingeniería es la aplicación de
metodologías modernas y nuevas en la institución, para ejecutar cambios
rápidos y masivos en los procesos, mecanismos y estructuras sobre los
que debe asentarse la nueva institución. Estos cambios que se impulsan es
con el fin de reducir los costos, mejorar la calidad, ahorrar tiempo, lograr la
eficiencia y garantizar la satisfacción del usuario o cliente, desarrollando de esta
forma una nueva actitud y moral institucional en las personas.
La cultura de calidad es producto de la nueva responsabilidad consciente
(referente a las actitudes) que asumen las personas para trabajar y producir
mejor y eficientemente los bienes y servicios, orientados para beneficio y
satisfacción individual o colectivo. “La cultura de calidad se institucionaliza y
todos los empleados cumplen su rol en los diferentes niveles de competencia.
45
Una organización de calidad satisface a sus clientes, optimiza su rentabilidad,
asegura su posición competitiva y su participación en el mercado mediante la
adopción de un proceso de gerencia orientado al universo del cliente”.
La institución educativa que asume el compromiso de trabajar en base a la
cultura de calidad tiene que preocuparse por mejorar el ambiente escolar,
conservando el nivel de su gente, infraestructura, recursos educacionales,
relaciones con otras instituciones, tomando como base una escala de valores
corporativos e institucionales tales como: puntualidad, honestidad, eficiencia,
transparencia, solidaridad, respeto, equidad, justicia, identidad, amor a la patria y
a los símbolos nacionales.
La calidad total en la educación es un nuevo concepto que se ha ido
institucionalizándose en nuestra cultura. Se trata, pues, de un proceso de cambio
planeado que nos orienta a la toma de conciencia e iniciativa gerencial que
gradualmente se involucra en la voluntad y el compromiso de cada uno de los
miembros de una institución, sobre la base de una nueva actitud y moral para el
desarrollo de la acción educativa como en el proceso de formación integral de la
persona humana.
Sin embargo, una definición más precisa de la calidad total en la educación debe
entenderse como el conjunto de medios, principios, técnicas y prácticas,
encaminadas a lograr una calidad en la institución educativa, cualquiera sea su
nivel o modalidad de enseñanza. En esta perspectiva cuatro son los objetivos de
la calidad total en la educación (*):
I. Mejorar el servicio educativo en lo técnico-pedagógico y gestión gerencial.
II. Lograr que el trabajo docente sea de una excelente calidad compatible
con su nivel profesional.
III. Mantener los estamentos que integran el sistema educativo en un nivel de
organización que implique competencia y continuidad en tareas concretas.
IV. Desarrollar en el educando una adecuada escala de valores para consigo
mismo, la familia, la institución educativa y la comunidad.
_______________________________________________________________
(13)Arana Arenas, María Elena, Op.cit. págs,46 y 4.
46
AUTOEVALUACIÒN
MARQUE LA RESPUESTA CORRECTA
1. La humanidad ha vivido tres momentos de gigantescas y
trascendentales mutaciones y cambios
a) Daniel Bell
b) Michael Porter
c) Alvin Toffler
d) Peter Drucker
2. “La nueva sociedad, que ya está aquí, es una sociedad post capitalista”
a) Peter Drucker
b) Alvin Toffler
c) Michael Porter
d) N.a.
3. “Debe tener como núcleo la idea de una persona instruida, y tener un
concepto universal…”
a) La revolución industrial
b) La sociedad universal
c) La renovación industrial
d) La sociedad del saber
4. Se construyó bajo la lógica tradicional, burócrata y mecanicista..
a) La gestión
b) La gestión educativa
c) La administración
d) La administración educativa
5. Es una de las responsabilidades del nuevo sistema educativo
47
a) Aplicación de las políticas y cumplimiento de la normatividad
básica
b) Selección y designación de recursos humanos
c) Gestión institucional interna
d) N.a.
6. En esta ocasión, la teoría administrativa estaba sentando sus bases
preocupándose por los aspectos prescriptivos y normativos para
administrar las organizaciones. Esto fue en:
a) La era industrial
b) La era industrial clásica
c) La era industrial neoclásica
d) La era de la información
48
ACTIVIDADES
Mencione usted los cambios que han surgido
dentro de la gestión administrativa y la
administración educativa
Mediante un organizador visual explique con
claridad los componentes estructurales y las
áreas de gestión
Utilice un organizador visual para explicar las
diferencias que hay en las tendencias
administrativas en la educación
Defina con sus propias palabras lo que es la
Reingeniería educativa y qué cambios haría usted
dentro de su I.E.
49
Analizar y sintetizar el concepto y funciones de la gestión
institucional y educativa, así como sus objetivos,
características, procesos y las propuestas dentro de una
organización institucional.
Analizar y sintetizar el concepto y funciones de la gestión
institucional y educativa, así como sus objetivos,
características, procesos y las propuestas dentro de una
organización institucional.
Conceptualizar con claridad lo que es gestión
institucional y gestión educativa
Analizar los objetivos de la gestión
Conocer las funciones y procesos de la gestión
dentro de la educación
Sintetizar los conceptos básicos y las terminologías
en la gestión educativa
Analizar la gestión del sistema educativo nacional
Conceptualizar con claridad lo que es gestión
institucional y gestión educativa
Analizar los objetivos de la gestión
Conocer las funciones y procesos de la gestión
dentro de la educación
Sintetizar los conceptos básicos y las terminologías
en la gestión educativa
Analizar la gestión del sistema educativo nacional
50
GESTIÓN INSTITUCIONAL Y EDUCATIVA
2.1. Gestión institucional: Concepto.-
GI es el conjunto de procesos, operaciones y actividades de orientación de las
funciones administrativas que sirven de soporte a la gestión pedagógica para cumplir
con los planes estratégicos. Asimismo,el área institucional con el área administrativa y
el área técnico-pedagógica forman los soportes de sistema de gestión de las
instituciones educativas. Su carácter institucional se debe al reconocimiento social del
cual son objeto las organizaciones educativas para proyectarse a los fenómenos y
procesos sociales que irradian al conjunto de la sociedad.
La Gestión Institucional también debe entenderse como la interrelación entre las
personas o grupos humanos, el manejo y conducción de elementos y agentes
organizativos sobre los cuales recae la responsabilidad de crear las mejores
condiciones posibles para el desempeño organizacional. Condiciones dentro de las
cuales requiere tomarse en cuenta, por un lado, las que definen el ambiente, clima o
ecosistema dentro del cual opera y se encuentra inmersa la organización, y, por otro,
con la operatividad, naturaleza y alcance de las funciones administrativas básicas, en
la perspectiva de lograr resultados y propósitos previstos.
Es importante señalar que ningún proceso de gestión institucional, administrativo o
pedagógica puede desarrollarse adecuadamente si se opera en un clima institucional
conflictiva o si se enfrentan limitaciones en el ejercicio de las funciones básicas. Por
esta razón, se trata de aspectos que hasta cierto punto se constituyen en condición
necesaria y suficiente para el normal desarrollo de toda institución educativa.
Las otras instancias de la gestión educativa, si bien pueden gravitar unas más que
otras sobre el conjunto, se limitan al terreno específico del cual proceden. Así, por
ejemplo, puede que dificultades en el terreno o la organización didáctica afecten
directamente el ámbito pedagógico, sin que, necesariamente comprometan la gestión
de recursos humanos que pertenecen al mundo de la gestión administrativa.
A partir de esta apreciación se deduce como componentes principales: el clima
institucional y la funcionalidad institucional. Esta última, sumamente diversa y variada,
pero, como veremos en su momento, la circunscribimos a las llamadas Funciones
Administrativas Básicas.
51
En última instancia, la idea es que el mejoramiento y funcionalidad institucionales,
deben garantizar el desarrollo no solo de tales componentes organizacionales, sino de
los restantes componentes y aspectos del ámbito administrativo y del ámbito
pedagógico.
Veamos en que consisten cada uno de estos componentes.
La cultura Organizacional
La cultura organizacional es el sistema de significados compartidos por los
miembros de una organización, y que la distingue de otras organizaciones.
Entiéndase por sistema de significados al conjunto de formas comunes de
pensar y actuar de quienes forman parte de una entidad, que tienen de peculiar
el ser compartidos y definir lo característico de una determinada organización.
Los distintos soportes de la cultura de una organización educativa se traducen
en tres aspectos:
el conjunto de valores, ideales, creencias y sus diversas
manifestaciones (elementos simbólicos, mitos, rituales, historias,
leyendas y un lenguaje especializado) que algunos especialistas
denominan como ideario o filosofía del Centro Educativo.
el conjunto de actitudes y tipos de comportamiento que de aquellos se
derivan.
el carácter compartido de los mismos, según el cual no se trata de
valores, ideales, creencias, actitudes y conductas personales,
individuales; sino de aquellos que deviene en comunes y colectivos, en
tanto son asumidos por todos y cada uno de los miembros del centro
educativo. Lo peculiar de este soporte es formar parte de su identidad
personal.
Se puede, por tanto reconocer como elementos de la Cultura Organizacional
los valores, creencias, ritos, ceremonias, historias, mitos, héroes, patrones
normativos.
Los especialistas están de acuerdo que la cultura resulta gravitacional en varios
sentidos.
1) Por que orienta y guía a las personas, es decir le otorga referentes que dan
sentido y rumbo a su manera de actuar y de pensar como integrante de la
organización.
2) Les confiere identidad, en tanto marca su manera de ser, su forma de
presentación, su trato y actitud.
52
3) Refuerza o minimiza propósitos u estrategias, idearios y programas de
acción.
4) Por que integra o fracciona a los miembros, dependiendo de la calidad y la
naturaleza de los significados prevalecientes.
5) Por que facilita o dificulta el cambio, sentido en el cual la cultura es un factor
limitante o dinamizador del cambio.
La cultura organizacional es diferente de una organización a otra, de una entidad a
otra, sin descuidar que puedan compartirse algunos significados para entidades
que se dedican a la misma actividad. Aún más, es posible que el interior de
organizaciones más o menos grandes y complejas existan culturas diferenciadas.
En estos casos se ha llegado a identificar la presencia de una cultura dominante,
que expresa los valores centrales que comparten la mayor parte de los miembros,
y de subculturas que generalmente se dan por departamentos o por separaciones
geográficas.
Por lo demás, dichas culturas pueden ser fuertes o débiles.
Se entiende por cultura débil, aquella cuyos significados tienen poca intensidad,
sus valores sean dispersos y diversos, por lo cual tienen menor influencia sobre los
miembros de la organización como no constituyen el eje de la identidad
organizacional. Por su parte, cultura Fuerte es aquella donde destaca la intensidad
de los significados culturales, lo valores centrales son pocos y están claramente
definidos, por lo cual influencia sobre los miembros es intensa, pasando a
continuarse en ejes de la identidad. Una cultura fuerte puede actuar como sustituto
de la formalización, aún cuando no necesita de documentación escrita para influir
sobre sus miembros o para saber que es lo que se les pide. Hay una tradición
fuerte y un flujo de información que llega a todos los niveles
2.2. Funciones administrativas básicas de la gestión institucional.-
Es evidente que muchos autores reconocen una gama variada de funciones
administrativas. Sin embargo, desde fines del siglo XIX, la administración viene
utilizando en términos de cuatro funciones que realizan los gerentes: la
planificación, La organización, la dirección y el control (14):
La planificación es la primera función administrativa básica de la gestión
institucional. Un signo de nuestra cultura organizacional en el terreno
educativo es la resistencia a planificar las actividades. Una buena
planificación permite tomar decisiones para determinar en qué no deben
invertir recursos limitados, tiempo y energía. Se trata, pues, de un
53
excelente esfuerzo por racionalizar el proceso de cambio de acuerdo con
ciertas metas y determinadas políticas. Planificar implica pensar con antela
___________________________________________________________
(14)Stoner,James,Freeman,Edgard y Daniel Gilbert.Administración.Edic.Pearson
Educación.MÉXICO,1996
ción en sus metas y acciones, y que basan sus actos en algún método, plan o
lógica y no en corazonadas. Por eso, a la planificación educativa le
corresponde el señalamiento del cuadro general de propósitos, estrategias,
procedimientos, políticas y los respectivos cursos de acción para lograrlos, sin
perder de vista los recursos y las temporalidades, así como la problemática, en
el contexto de una institución educativa. Existen diversos enfoques en torno a
las fases que sigue la planificación en general y la planificación educativa en
particular. En la perspectiva de nuestro interés se pueden considerar las
siguientes fases:
a) El diagnóstico como la toma de conocimiento de la situación real de
la organización
PLANIFICACIÓN (Parte III)
Los gerentes usan la lógica y los métodos para analizar metas y acciones
CONTROL(Parte VI)
Los gerentes se aseguran de que la organización se dirige hacia los objetivos
organizacionales
ORGANIZACIÓN(Parte IV)
Los gerentes ordenan y asignan el trabajo, la
autoridad y los recursos para alcanzar las metas
organizacionales
DIRECCIÓN(Parte V)
Los gerentes dirigen, influyen y motivan a los
empleados para que realicen las tareas
esenciales.
54
LA NATURALEZA INTERACTIVA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
b) El planeamiento, que es el proceso de programación, diseño y
formulación de planes o programas, sobre la base del análisis situacional y
lo que se tiene que hacer para alcanzarlas
c) La discusión y aprobación, que permite la viabilidad de los planes
formulados
d) La ejecución, que consiste en poner en marcha los planes y
e) La evaluación como valoración de sus avances, resultados, logros e
impactos.
La organización es el proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la
autoridad y los recursos entre los miembros de una institución, de manera
que éstos puedan alcanzar las metas de la organización. La organización
educativa debe contemplarse como una organización global, que se nutre
de múltiples y complejos elementos, pero que es una realidad totalizante y
orgánica. Es un rasgo característico de la organización educativa su
carácter social y humano, por que se trata de una entidad formada por
seres humanos involucrados en la tarea específica de educar, que
interactúan y tejen una trama de nexos e interrelaciones variadas,
complejas, formales o informales, en torno al quehacer institucional,
administrativo y, sobre todo, al quehacer técnico-pedagógico.
Toda organización educativa posee una gran importancia por los
siguientes:
a) por que permite que recursos materiales y personas se reúnan en forma
ordenada dentro de un modelo favorable para que puedan desarrollar las
actividades requeridas
b) por que hace posible que toda agente que se incorpore a la organización
escolar tome nota de las funciones a desempeñar con relación a un equipo
de trabajo que conforman su unidad y la organización en su conjunto
c) por que une a los individuos en tareas interrelacionadas en la perspectiva
del logro de los propósitos generales o específicos, explicitados en los
planes institucionales
d) por que su estructura organizacional suministra el medio por el cual se
coordinan las actividades y funciones de las distintas instancias orgánicas y
e) por que ayuda a minimizar los conflictos funcionales.
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La organización educativa está formada por la estructura orgánica, la
estructura funcional y el organigrama.
La dirección implica mandar, influir y motivar a los empleados para que
realice tareas esenciales. Las relaciones y el tiempo son fundamentales
para las actividades de la dirección. La dirección educativa es la función y
proceso administrativo básico de gestión, que orienta y conduce el
personal, enseña el camino y los instrumentos que se utilizarán para
obtener cooperación y lealtad de los subordinados para el logro de los
objetivos institucionales. Las labores de dirección no sólo pertenecen al
Director sino también a los subdirectores, jefes de departamento y demás
directivos, por que se trata de una función de equipo o de conjunto de la
institución.
El control está orientado a medir los resultados de las acciones de los
miembros de la organización sobre la base del cumplimiento de las metas
establecidas. Dicho de otro modo, el control es una función administrativa
básica que permite un proceso permanente y sistemático de seguimiento,
evaluación y supervisión del quehacer de la organización o institución
educativa. Los componentes principales del control son el monitoreo,
la evaluación y la supervisión.
2.3. La gestión educativa
Definición conceptual.-Etimológicamente el vocablo gestión, procede del latin
gestio, -onem, que significa acción de gestionar, acción de administrar o hacer
las cosas que sean. Guillermo Sánchez Moreno al abordar el tema de gestión
educativa señala que existen diferentes enfoques (15). Así por ejemplo, ciertos
enfoques tratan de identificar gestión con administración considerándolas como
sinónimos. Otros entienden por gestión educativa como el manejo de
conocimientos para el desarrollo personal, el desarrollo de competencias y
promover la construcción del propio aprendizaje. También hay quienes
consideran por gestión manejo de los recursos humanos, sobre todos, de los
docentes., así como dan prioridad a la asignación de los recursos financieros.
Por tanto, sobre la base de las ideas planteadas podemos establecer una
primera definición como la articulación de todas las acciones que hacen
posible que se logre la finalidad de la institución educativa, expresada en
la tarea de educar. Esta acción se puede realizar en los niveles macro y micro
de la realidad educativa. La incorporación de la gestión al campo educativo ha
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sido determinante, ya que afianza la organización en instituciones complejas
orientadas a optimizar la gestión de carácter pedagógico y administrativo.
__________________________________________________________
(15)Sanchez Moreno, Guillermo. Gestión educativa. Foro Educativo.Págs 14 al
17.Lima, Perú, 1997.
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La gestión educativa, como capacidad de análisis de la realidad, tiene diversas
connotaciones de carácter económica, financiera, administrativa y pedagógica, que se
localizan en la institución educativa. Por ello, es conveniente resaltar las
investigaciones relacionadas con el currículo, la metodología y la evaluación de los
aprendizajes.
La gestión educativa adquiere singular importancia en EEUU en los años 60s como
consecuencia de la efervescencia intelectual liderada por movimientos de vanguardia
crítica en las universidades convertidas en instituciones que buscan reformular los
fundamentos conceptuales y axiológicos, a la luz de los conocimientos acumulados y
a las opciones políticas existentes. Estudios últimos revelan que la teoría
administrativa enfrenta desafíos teóricos y prácticos en forma general, de donde se
desprende la imperiosa necesidad de unir esfuerzos de construcción del conocimiento
científico y tecnológico en el campo de la gestión educativa dado la creciente
expansión y complejidad de los sistema educativos propios de la sociedad moderna.
La gestión educativa busca dinamizar las instituciones, enmarcándolas dentro
de un proceso de planificación estratégica, para tener una visión relacionada con el
entorno y las propias capacidades del ámbito institucional, a fin de superar la rigidez y
la rutina administrativa donde muchas veces los directivos actúan sin dinamismo y
emoción.
En los tiempos actuales, la gestión educativa es una disciplina en gestación en la cual
interactúan la teoría, la política, la práctica y los aportes de las distintas ramas de las
ciencias sociales, especialmente la pedagogía, la teoría organizacional y
administrativa, la antropología cultural y la ciencia política comparada, que le permiten
tener una configuración propia para tener su propio cuerpo de conocimientos y
prácticas sociales en función a la misión específica de las instituciones educativas de
la sociedad.(16).
Desde una perspectiva amplia la gestión educativa posee las características
siguientes:
La gestión educativa superando la función administrativa adquiere un carácter
integral (dimensión pedagógico-curricular, dimensión organizativo-operacional,
dimensión administrativo-financiero y dimensión comunitario)
La gestión educativa de carácter sistémico y con autonomía relativo.
La gestión educativa con carácter participativo.
(16)Gallegos A.Juan A. Gestión Educativa en el proceso de descentralización.Edic.San
Marcos.Liama,2004,Pág.17
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La gestión educativa con carácter proactivo
La gestión educativa centrada en los procesos y en los resultados.
2.4. Componentes de la gestión educativa.-
Para el desarrollo y el funcionamiento de las instituciones educativas y ejercer
una nueva forma de gestión educativa, se requiere de muchos componentes o
elementos tales como: los principios, la estructura organizativa, los procesos y el
clima de gestión institucional. Veamos cada uno de ellos:
1. Principios rectores de la gestión educativa
Constituyen las líneas directrices que orientan la práctica diaria del área
organizacional y la conducción institucional, en concordancia con el ideario y la
propuesta pedagógica. Suelen ser múltiples, diversos y estar sujetos a evaluación.
El educador Francisco Farro en su libro Gerencia de centros educativos, desde
una perspectiva de innovación de la gestión educativa establece un conjunto de
principios que son los siguientes:
Principio de misión educativa. Busca privilegiar el aprendizaje de los
estudiantes, pues la educación de ellos es el fin de la escuela, de modo que
todas las acciones deben ser canalizadas para lograr este objetivo.
Principio de unidad. Considerar que la organización escolar, debe
responder con un sentido convergente o de unidad de esfuerzos y propósitos.
Entendida así, se aprovecha toda su dinámica institucional con vistas a un fin
común.
Principio de competencia o especialización funcional. Se trata de la
necesidad de tomar en cuenta las habilidades y competencias de cada
persona, en virtud de la especialización o del contenido de la gestión más
eficiente, para aplicarla en el lugar que tendrá mayor rendimiento y realización,
que contribuirá a optimizar el funcionamiento de la organización.
Principio de jerarquía o de autoridad. Establece un orden escalonado
que vincula los distintos órganos de una organización, en el cual la dirección
ejerce funciones y como tal: dirige, impulsa, ordena, sin disminuir las
competencias propias de cada instancia, garantizando la unidad de acción.
Principio de coordinación. Permite establecer niveles de coordinación ágil
y oportuna, con la finalidad de obtener resultados del modo más eficiente y con
la mejor economía de medios, donde la sincronización de acciones es el
elemento indispensable, por medio de una fluida comunicación.
Principio de liderazgo eficaz. Todas las organizaciones necesitan de
líderes, que no solo motiven a los subordinados a satisfacer sus propias metas
y necesidades personales, sino también a la realización de los objetivos
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institucionales. Por ello, pueden elaborar programas de capacitación tendientes
a lograr el mayor grado de participación.
Principio de toma de decisiones estratégicas. Es el centro de las
funciones en el proceso administrativo, pues administrar es saber tomar
decisiones y ponerlas en acción. Esto implica establecer atribuciones y
responsabilidades bien definidas, en la ejecución de acciones y resultados.
Principio de planeación estratégica. Es el proceso de seleccionar metas,
determinar políticas y programas necesarios para lograr objetivos deseados por
la organización. Debe abarcar todos los niveles y ser adaptables a las
condiciones cambiantes.
Principio de control eficaz. Conlleva una evaluación permanente que
proporcione información, a fin de orientar oportunidades las decisiones y
asegurar la conducción de las tareas en función a lo planeado.
2.- Estructura organizativa
Es el conjunto de unidades administrativas ordenadas en forma racional y
sistemática de manera que conforman un todo integral para evitar duplicidades,
interferencias, conflictos de jerarquía y otros factores limitantes, que impiden
tomar decisiones y participar colectivamente.
Los instrumentos fundamentales que expresan en la estructura son tres: el
organigrama, el Manual de funciones y el Manual de procedimientos.
3.-Los procesos de gestión.-
Constituyen el conjunto de acciones de planeamiento, organización, Dirección,
control y evaluación necesarios para una conducción eficaz de la labor
educativa. Los procesos de gestión a nivel de las instituciones educativas
se realizan en tres áreas básicas: institucional, pedagógica y
administrativa.
4.-Clima institucional (CI).-
El Clima Institucional es el ambiente adecuado existente en una institución
educativa, a partir de la interacción social o las vivencias diarias de sus
miembros que influyen en la vida orgánica de las instituciones. El CI es
producto de la acción simultánea del contexto social, la organización y gestión,
la práctica y la perspectiva de futuro puesto por sus integrantes generan una
atmósfera psicológica que influye en la mentalidad y conducta de los que
forman parte de la institución.
Medina Revilla se refiere respecto al clima institucional como “el ecosistema
resultante de la multitud de interacciones que se generan simultáneamente y/o
sucesivamente entre el conjunto de agentes de la institución tanto en el nivel
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interpersonal, micro grupal o macrogrupal”. Por ello, podemos concluir que el
CI está referido al ambiente organizacional típicamente social, que por su
naturaleza intrínseca no es otra cosa que el conjunto de interacciones
que se establecen y desarrollan entre sus integrantes y elementos. De
modo que el carácter que asumen tales interacciones definen un ambiente
típico y característico, un sello o estilo particular organizacional. Asimismo, es
importante reconocer como elementos del CI dos aspectos básicos:
Las relaciones Interpersonales.- Conjunto de nexos, relaciones o
vinculaciones sobre las cuales se construye las interacciones entre los
miembros de la comunidad educativa. Soporte social marco
institucional, eje y sustento del sistema organizativo. La organización no
es otra cosa que la trama de relaciones sociales establecidas entre sus
miembros.
Agentes personales, profesores, directivos, administrativos y padres
de familia. Como se dijo en su momento, de estos agentes los
padres de familia tienen una presencia directa a nivel del os niveles
educativos básicos, la cual se pierde a adopta un carácter indirecto en
los niveles educativos superiores.
Agentes Asociativos, asamblea de profesores, asociaciones de
alumnos y padres de familia, gremios de profesores.
5.-La cultura Organizacional
La cultura organizacional es el sistema de significados compartidos por los
miembros de una organización, y que la distingue de otras organizaciones.
Entiéndase por sistema de significados al conjunto de formas comunes de
pensar y actuar de quienes forman parte de una entidad, que tienen de peculiar
el ser compartidos y definir lo característico de una determinada organización.
Los distintos soportes de la cultura de una organización educativa se traducen
en tres aspectos:
1. El conjunto de valores, ideales, creencias y sus diversas
manifestaciones (elementos simbólicos, mitos, rituales, historias,
leyendas y un lenguaje especializado) que algunos especialistas
denominan como ideario o filosofía del Centro Educativo.
2. El conjunto de actitudes y tipos de comportamiento que de aquellos
se derivan.
3. El carácter compartido de los mismos, según el cual no se trata de
valores, ideales, creencias, actitudes y conductas personales,
individuales; sino de aquellos que deviene en comunes y colectivos,
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en tanto son asumidos por todos y cada uno de los miembros del
centro educativo. Lo peculiar de este soporte es formar parte de su
identidad personal.
Por tanto, se puede reconocer como elementos de la Cultura Organizacional
los valores, creencias, ritos, ceremonias, historias, mitos, héroes, patrones
normativos.
La cultura organizacional es diferente de una organización a otra, de una
entidad a otra, sin descuidar que puedan compartirse algunos significados para
entidades que se dedican a la misma actividad. También es posible que al
interior de organizaciones más o menos grandes y complejas existan culturas
diferenciadas. En estos casos se ha llegado a identificar la presencia de una
cultura dominante, que expresa los valores centrales que comparten la mayor
parte de los miembros, y de subculturas que generalmente se dan por
departamentos o por separaciones geográficas.
Por otro lado, dichas culturas pueden ser fuertes o débiles:
Cultura débil, es aquella cuyos significados tienen poca intensidad, sus
valores sean dispersos y diversos, por lo cual tienen menor influencia
sobre los miembros de la organización como no constituyen el eje de la
identidad organizacional.
Cultura Fuerte es aquella donde destaca la intensidad de los significados
culturales, los valores centrales son pocos y están claramente definidos,
por lo cual la influencia sobre los miembros es intensa, pasando a
continuarse en ejes de la identidad. Una cultura fuerte puede actuar
como sustituto de la formalización, aún cuando no necesita de
documentación escrita para influir sobre sus miembros o para saber que
es lo que se les pide. Hay una tradición fuerte y un flujo de información
que llega a todos los niveles.
2.5. CONCEPTOS BASICOS Y USO DE TERMINOLOGÍAS EN LA GESTIÓN
EDUCATIVA.-Para comprender de manera integral y orgánica el proceso de
gestión educativa, es necesario identificar, sistematizar y diferenciar cada uno
de los conceptos básicos así como el uso de terminologías que concurren en las
tareas de orden pedagógico y administrativo.
I. LIDERAZGO: Es un aspecto importante de la administración la capacidad
para guiar y dirigir con efectividad; es uno de los requisitos claves para ser
administrador excelente, la esencia del liderazgo es el seguidismos, el
62
deseo de las personas por seguir a alguien, al líder a quien perciben como
medio para lograr sus propios deseos, motivos y necesidades. El liderazgo
también implica incremento de la calidad del trabajo el compromiso y la
capacidad del conjunto social para conseguir la calidad total.
El liderazgo es influencia, es el proceso de influir sobre las personas para
intentar en ellos una buena disposición y entusiasmo, lograr metas de
grupos.
II. ADMINISTRACIÓN: Según José Antonio Fernández Arena la
administración es la "Ciencia Social que persigue la satisfacción de
objetivos institucionales, por medio de una estructura formal y a través del
esfuerzo humano".
Adalberto Chiavenato sostiene que "La administración constituye una
actividad importante en una sociedad pluralista que se basa en las
actividades de cooperación que el hombre desarrolla en las
organizaciones"
La palabra administración se deriva del vocablo latino "Administrarse" que
quiere decir "Servir". La administración es ciencia, técnica y arte:
Es ciencia; Porque tiene doctrina metodológica propia. Constituye
un sistema particular de principios, conocimientos, procedimientos y
técnicas.
Es técnica. Porque permite llevar el nivel de profundidad de
manera racional utilizando medios lógicos para reducir el esfuerzo e
incrementar el rendimiento.
Es arte. Porque permite la iniciativa, la creatividad, el ingenio, la
espontaneidad en el ejercicio de la responsabilidad y autoridad.
III. GERENCIA: La gerencia es una función administrativa de naturaleza
profesional, inherente a un cargo directivo. Todo gerente para conducir
entidades educativas tiene como función la planificación, organización,
dirección y control de sus actividades.
En educación la gerencia es importante pero secundario cuando en una
Institución Educativa el mantenimiento de un sistema elaborado de
registros es más importante que el aprendizaje de los alumnos, entonces
triunfa la gerencia y los fines educativos son desplazados.
IV. GLOBALIZACION: La globalización esta orientada a la integración
planetaria con un conjunto de actividades económicas, industriales,
comerciales, financieras y a la exclusión social y económica. En el terreno
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social la globalización se produce diferenciadamente según los niveles de
millones de personas, que se encuentran desintegrados en la nueva
economía mundial, pluralismo cultural, y básicamente en las capas
sociales más deprimidas.
V. JERARQUIA: Orden o gradación de la línea de autoridad, desde el puesto
mas alto hasta el más bajo de la estructura organizacional. Se le relaciona
con amplitud de mando, autoridad, organización formal, proceso de la
coordinación, relaciones jerárquicas.
VI. GESTIÓN
Semánticamente es la administración, orientación o conducción de un
quehacer, de un área del saber humano o de un sistema teórico
administrativo. Técnicamente es el conjunto de operaciones y
actividades y conducción de los recursos (medios) para lograr los
propósitos establecidos (fines). En consecuencia la gestión armoniza
medios (recurso, procesos y actividades) y fines (objetivos aspiraciones
y propósitos a alcanzar.)
VII. GESTIÓN ESTRATÉGICA
Permite identificar las fortalezas y debilidades que caracterizan a un
proceso. Las fortalezas están determinadas por las potencialidades de
recursos humanos, materiales, financieros, tecnológicos y de tiempo las
debilidades están determinadas por las limitaciones.
VIII. GESTION OPERATIVA
Conjunto de actividades y operaciones que deben ejecutarse en el presente
para materializar los objetos o propósitos establecidos para el futuro y
de esta manera concretar y garantizar el sentido de organización
educativa.
IX. GESTIÓN DE RECURSOS
Involucra las actividades de conducción de los recursos humanos,
materiales, financieros, tecnológicos y de tiempo, por constituir medios para
lograr propósitos educativos.
a) RECURSOS HUMANOS (Agentes Educativos)
– Personal educativo, jerárquico, docente y administrativo
– Padres de Familia (APAFA), comunidad
– Empresas, sociedad civil y medios de comunicación
b) RECURSOS MATERIALES. Bienes y enseres
c) RECURSOS FINANCIEROS: Recursos monetarios
d) RECURSOS TECNOLOGICOS: Funciones técnico administrativas
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X. GESTIÓN DE PROYECTOS.
Es el conjunto de tareas con un principio y un fin determinado, que
requieren el empleo de los recursos a fin de alcanzar objetivos propuestos.
XI. GESTION DE CAPACITACIÓN
Conjunto de mecanismos técnicos que realiza toda institución con el
propósito de hacer la capitación de sus trabajadores, para lo cual establece
la planificación, administración y monitoreo o seguimiento.
XII. GESTION DEL CONOCIMIENTO
Conjunto de procesos destinados a analizar, utilizar y traslado de
experiencias, información y conocimientos entre todos los miembros de
una organización
2.6.-CARACTERÍSTICAS DE LA GESTIÓN EDUCATIVA EN EL PERU
Hemos definido en líneas arriba que la gestión educativa es el conjunto de
operaciones, actividades y criterios de conducción del proceso educativo.
También se ha dicho que una buena gestión educativa demanda realizar,
durante todo el proceso educativo, las acciones (actividades y
operaciones) que son necesarios para el logro de los objetivos
educacionales.
La gestión educativa en nuestra patria muestra dos componentes,
claramente establecidos: la Gestión Pedagógica y la Gestión Institucional.
Según la normatividad establecida por el Ministerio de Educación la Gestión
en los Centros y Programas Educativos debe ir definida por el Proyecto
Educativo Institucional PEI. Este constituye el principal instrumento de gestión
que orienta su trabajo pedagógico e institucional en el mediano y largo
plazo. Comprende la identidad del Centro Educativo, su diagnostico, su
propuesta pedagógica y su propuesta de gestión.
La propuesta educativa peruana ha incorporado los postulados de la
UNESCO a nuestro sistema educativo por su contribución con relación al
desarrollo sostenible de una sociedad con equidad estos son:
Aprender a Aprender
Aprender a ser
Aprender a hacer
Aprender a convivir
2.7.-PROCESOS EN LA GESTIÓN EDUCATIVA
Si entendemos como gestión como la acción de conducir a un grupo
humano hacia logro de sus objetivos institucionales. En esta propuesta de
65
gestión se definen las características de la organización que ha de llevar a
la práctica la propuesta pedagógica. Sin embargo es necesario señalar los
procesos de gestión, sin los cuales todo esfuerzo será errático e inútil.
Planificación: Dentro de ella puntualizamos acciones como: diseño,
diagnóstico, objetivos, metas, estrategias, presupuesto, planes, programas,
proyecto.
Organización: Establecemos funciones, estructura, cargos, métodos,
procedimientos, sistemas,
Dirección: toma redecisiones, delegar funciones, desconcentra y
descentraliza
Coordinación: se plasma a través de coordinaciones en: comités,
comisiones, equipos de trabajo.
Control: Acciones de supervisión, evaluación, verificación, orientación,
retroalimentación.
LA CALIDAD
Entendemos esta acepción para aplicar el grado de valor, bueno o malo, que
tiene o se atribuyen a las cosas; también aceptamos esta otra con más
amplitud calidades el conjunto de cualidades de un ser, objeto o proceso.
La tecnología moderna la define como "Es el conjunto de propiedades y
características de un producto o servicio que le confieren la aptitud de
satisfacer necesidades explicitas o implícitas".
Para nuestro interés calidad en términos de servicios es más difícil su
percepción le se trata de relaciones, comunicaciones y procesos y estás -
forman parte de la calidad de las transformaciones sociales, por lo tanto están
vinculadas a valores, prejuicios, estereotipos actitudes, motivaciones y
comportamientos.
Ahora bien, si nos introducimos al mejoramiento de la calidad de la educación,
tenemos necesariamente que considerar que en este trabajo contamos con los
sujetos (educandos, educadores y comunidad) elementos (objetivos,
contenidos, métodos, medios, materiales, infraestructura, tiempo) y procesos
(planeamiento, investigación, programación, implementación, ejecución y
evaluación) de calidad, a este conjunto podemos llamarle.
66
2.8.-GESTIÓN DEL SISTEMA EDUCATIVO NACIONAL
La Gestión Educativo nacional es descentralizada, simplificada, participativa y
flexible. Se ejecuta en un marco de respeto a la autonomía pedagógica y de
gestión que favorezca a la acción Educativa. El estado a través del Ministerio
de Educación es responsable de preservar la unidad de este sistema. La
sociedad participa directamente en la gestión de la Educación a través de los
consejos educativos que se organizan también en forma descentralizada.
2.9.-OBJETIVOS DE LA GESTIÓN
Son objetivos de la Gestión Educativa contribuir a:
a) Desarrollar la institución educativa como comunidad de aprendizaje,
encargando de lograr una excelente calidad educativa.
b) Fortalecer la capacidad de decisión de las instituciones educativas para
que actúen con autonomía pedagógica y administrativa. Las funciones de
todas las instancias de Gestión se rigen por sus principios de
subsidiariedad como solidaridad, complementariedad y concurrencia.
c) Apurar la coherencia de las disposiciones administrativas y la
subordinación de estas a las decisiones de caracteres pedagógicos.
d) Lograr el manejo eficaz, eficiente e innovador de las Instituciones
educativas que conduzcan a la excelencia educativa.
e) Desarrollar liderazgo democrático.
f) Colaborar en la articulación intersectorial, que asegure que los procesos
de gestión se dé en el marco de una política de desarrollo integral del
país.
g) Promover la activa participación de la comunidad.
h) Articular las instituciones educativas para que desarrollen relaciones de
cooperación y solidaridad.
i) Fortalecer el ejercicio ético de las funciones administrativas para favorecer
la transferencia y libre acceso de la información.
j) Participar en el efectivo funcionamiento de mecanismos para prevenir y
sanciona los actos de corrupción de la gestión.
k) Incentivar el auto evaluación y evaluación permanentes que garanticen el
logro de las metas y objetivos establecidos por la institución educativa.
2.10.- PROPUESTA DE GESTION: Es un proceso que permite a instituciones
Como la escuela, prevé anticipadamente QUÉ? se quiera lograr, CÓMO
hacerlo? CUÁNDO?, CON QUIÉN?, y CON QUÉ? hacerlo responde a esas
interrogantes TOMAR DESICIONES, a partir de los objetivos formulando, dar
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soluciones todo esto desde una perspectiva participativa y democrática ,asegura
una responsabilidad e identifica los miembros de la comunidad educativa.
Importancia de la Planificación:
Se conoce que es lo que va a pasar, que es lo que vamos a utilizar y lo que
tenemos a que cumplir.
No depende de condiciones externas porque tenemos en cuenta lo que
se quiere, lo que se necesita.
Permite realizar la evaluación correspondiente a fin de conseguir las metas
trazadas.
Todas las actividades tiene que ejecutarse en un tiempo determinado.
Niveles de la planificación:
- La planificación estratégica
- La planificación operativa
La planificación estratégica definimos como un logro de cambio a mediano o
largo plazo y decidimos como alcanzarlo.
El PEI es una propuesta para dirigir y planificar el proceso de la Escuela hacia
el futuro que compromete y vincula a todos los miembros de la comunidad
Educativa.
Es un documento que se basa frente al problema y mas adelante para lograr un
proceso educativo de calidad. La planificación operativa, esta referida al corto
plazo, es decir va a viabilizar la planificación estratégica.
2.11.-LA ORGANIZACIÓN DE LA INSTITUCION
Está determinada por el tamaño de la institución que conduce, el director pues
es quien realiza la organización requerida para llevar a cabo estas propuestas,
estableciendo el clima que favorece su funcionamiento y promueve el logro de
las mismas.
Organización y funciones
El concepto de organización que empezaremos es el de una coordinación de
esfuerzos, en la que el director es el conductor responsable de la institución, la
organización sirve para establecer las funciones y responsabilidades de los
sujetos o agentes que intervienen en la Institución, sea en forma directa o
indirecta. De esta manera es necesario precisar cuáles son sus objetivos, sus
metas y sus alcances. También es necesario por todo que los objetivos y
metas sean claros y que se compruebe que han sido comprendidos por el
personal de la institución.
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Dentro de la institución existen varios espacios de participación:
Para los alumnos
Para los padres de familia: organización representativa de los padres de
familia
Comité de Aula
Para los docentes: comunidad docente, equipos, tutorías, etc.
Las funciones: son el conjunto de responsabilidades necesarios permanentes,
a fines y coordinadas que deben cumplir los integrantes de la institución para
alcanzar los objetivos y metas propuestas. Las funciones son:
- Lograr que los alumnos desarrollen y mejoren sus aprendizajes,
desarrollar progresivamente los contenidos curriculares.
- La función del director es representar legalmente a la institución.
- ¿Cómo se agrupan las funciones para diseñar la organización?
El centro educativo incluye en el Proyecto Educativo de la Institución la
propuesta pedagógica y la propuesta de gestión. Estas dos grandes áreas nos
brindan posible estructura orgánica. Dependiendo el tamaño de la institución
se concretan las funciones en órganos y se diseña la estructura orgánica, por
derivación de las funciones. En el caso de organizaciones que requieran mas
de una persona, para organizar la institución debemos agrupar las funciones en
un proceso de etapas:
A) Primera etapa
Funciones de gestión
- De decisión, son las líneas de acción de la institución
- Orientan los actos generales
- Auxiliares dirigidas al mantenimiento, supervivencia y/o conservación de
la institución.
- Orientan los actos generales
- Auxiliares dirigidas al mantenimiento, supervivencia y/o conservación de
la institución.
Las funciones de decisión las realiza:
El órgano de Dirección: Directivos de la institución, las funciones auxiliares las
realizan:
- Los órganos de Apoyo. Contabilidad, tesorería personal,
abastecimiento, etc.
B) Segunda Etapa
Funciones pedagógica:
Las funciones de ejecución las realiza:
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- El órgano de ejecución: reflejadas en función docente.
- Los procesos de formación integral del educando.
C) Los Organigramas
Los organigramas son representaciones gráficas simplificadas de la
organización que ha adoptado la institución. La institución podrá hacer uso de
los siguientes organigramas:
- Organización Estructural: Informa sobre la estructura orgánica
- Organización Funcional Informa sobre las funciones básicas de sus
órganos
- Organización Personal: Informa sobre las personas que laboran en la
escuela
2.12.- EL REGLAMENTO INTERNO
Regula la organización y funcionamiento de la institución, contiene los objetivos
y la organización del centro; así como las funciones, responsabilidades y
obligaciones de sus miembros el desarrollo de actividades académicas -
administrativas.
El reglamento interno debe ser práctico, breve y difundido en todos los
miembros de la institución para facilitar su conocimiento y cumplimiento.
Orientaciones para su elaboración:
a) El Reglamento Interno es elaborado por una comisión designada por
el director y constituida por un equipo de trabajadores docentes y
administrativos con experiencia y conocimiento en la elaboración de
este tipo de normas. La comisión debe ser designada por Decreto
Directoral
b) Según el tamaño de la organización, el numero de integrantes de la
comisión debe variar entre un mínimo de tres y un máximo de cinco
integrantes.
c) Cuando la Comisión termine su trabajo debe distribuirse entre todos
los trabajadores de la institución.
d) Con el total de observaciones y propuestas recibidas, la
comisión debe proceder a formular el documento final.
e) El Reglamento Interno aprobado debe distribuirse a todo el personal
de la institución para su conocimiento y aplicación.
f) El Reglamento Interno debe actualizarse anualmente para mantener
su vigencia.
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MODELO DE REGLAMENTO INTERNO DE AULA
I. DATOS INFORMATIVOS
Institución Educativa :
Grado y sección :
Profesor (a) :
Director (a) :
II. FINALIDAD
La finalidad de este reglamento interno de aula es para regular las actividades de
la sección del 1° grado A y son:
a) Modular la formación de la personalidad de los alumnos
b) Fortalecer los valores de colaboración, honradez, justicia y respeto mutuo entre
compañeros.
c) Incrementar los hábitos de puntualidad, responsabilidad, orden, trabajo e
higiene.
III. DEBERES Y OBLIGACIONES DE LOS ALUMNOS
1. Asistir puntualmente a la Institución
2. Conservar el aula, los muebles, enseres y útiles escolares en perfectas
condiciones.
3. Llevar consigo los útiles
4. Respetar a los profesores y colaborar con ellos en lo que sea posible
5. Respetar a sus compañeros sin distinción
6. No hablar palabras soeces o groseras.
7. Conservar siempre limpio el piso de¡ aula, las carpeta, el patio de recreo, los
servicios higiénicos, los útiles escolares y las paredes.
8. Saludar a las personas mayores cuando ingresan al aula, poniéndose de pie.
9. Salir todos del salón de clase a la hora de recreo
10.Terminado el recreo, al toque del timbre, ingresar en perfecto orden al salón
de clase
11. Ausencia de la profesora, los Jefes de disciplina harán las veces de ella
12. Las inasistencias debe ser justificadas mediante su cuaderno de control.
13. Los alumnos harán firmar sus evaluaciones escritas a sus padres o tutores
cada vez que se les entregue.
14. Cumplir con las tareas
15. Mantener en todo lugar y ocasión el prestigio de la institución.
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IV. ATRIBUCIONES DEL PROFESOR (A)
1. Organiza y orienta a los responsables de:
a) Disciplina
b) Aseo
c) Asistencia y puntualidad
d) Periódico mural
e) Cruz roja
f) Cuadro de responsabilidades
g) El Comité de Aula
h) Elabora cuadro de distribución del tiempo
i) Desarrollar las unidades de aprendizaje y toda la documentación del aula
V. DISPOSICIONES TRANSITORIAS
1. Los jefes de disciplina serán nombrados entre los alumnos que se
distingan por su comportamiento y conducta.
2. Si los jefes de disciplina no cumplen con sus deberes, serán reemplazados
por otros.
2.4.4. CLIMA ORGANIZACIONAL:
1. Clima Institucional
Es el buen ambiente institucional para poner en práctica las
estrategias participativas dentro de una institución. El clima
organizacional tiene los siguientes aspectos:
Velar el cumplimiento responsable de funciones. Se trata de
superar todas las diferencias en función al objetivo común, con
sentido y orientación institucional.
Propiciar dialogo y la comunicación permanente entre los
integrantes de la comunidad educativa.
Motiva y estimula la labor de, los miembros de la comunidad
educativa.
La cooperación responsable a través de trabajos en equipo
información oportuna.
2.-Clima de Aprendizaje
Es fortalecer el desempeño laboral, mediante un trato directo, dando
mayor énfasis al aprendizaje de los alumnos para obtener educación de
calidad, teniendo en cuenta los siguientes aspectos:
Fortalecer el autocontrol
72
Crear un clima de cooperación para lograr los aprendizajes
Desarrollar la tolerancia y el respeto a las opiniones e ideas
Fortalecer la disciplina horizontal
Estimular el logro de los aprendizajes
73
Adm. (1900-1925)
Sostiene
La organización racional del trabajo
operario para aumentar la
eficiencia de la industria
Plantea
Estandarización de los métodos y programas de trabajo
El análisis del trabajo y estudio de tiempo y movimientos
Estudio de la fatiga humanaDivisión del trabajo y especialización del obreroDiseño de cargos y tareasEntrenamiento de trabajosAumentos salariales y premios por producciónCondiciones de trabajo
ENFOQUES ADMINISTRATIVOS
Ad. Clásica (1900-1925)Frans Henry Favol
Sostiene
A través de la racionalización de la estructura de la
organización se lograra aumentar la
eficiencia de la misma
Define
Funciones
Técnicas ComercialesFinancierasRegionalesContablesAdministrativas
Adm. Humanistica (1925-1940)
Sostiene
A través de una adecuada satisfacción de
las necesidades psicológicas y sociales
del trabajador y condiciones de trabajo favorables se lograra
aumentar la eficiencia de la organización
Postula
Principios
El nivel de pro actividad. Es resultante de la integración social
El comportamiento de los trabajadores esta influenciado por las normas y los valores
Las recompensas y las sanciones influyen en el comportamiento de los trabajadores
Los grupos informales influye en la escala de valores sociales, sus creencias expectativas
74
Adm. Neoclásica (1925-1945)
Plantea
La eficiencia de las funciones
administrativas para aumentar la
eficiencia y eficacia de la organización
¿Qué son las funciones administrativas?
Sus planeaciones estratégicas proyectadas a
corto plazo
Planeaciones tácticas efectuadas para un
ejercicio anual
Plantación operacional efectuada para cada tarea
ENFOQUES ADMINISTRATIVOS
Adm. Por objetivos (1945-1960)
Sostiene
Todos los gerentes de una organización establecen metas a partir de objetivos globales fijado por departamentos y a nivel organizacional
Adm. Burocracia (1945-1950)
Sostiene
La organización burocrática es la
organización eficiente por excelencia
Se da
Carácter legal a las normas y reglamentos Carácter dela comunicaciones, procedimientos
estandarizadosLas recompensas y las sanciones influyen en el
comportamiento de los trabajadores
75
Adm. Behaviorista (1950-1960) EE.UU.
Sostiene
ENFOQUES ADMINISTRATIVOS
El comportamiento organizacional se
sustenta en el comportamiento
humano
Basándose
Motivación humana
Se basa en
Teoría Herzbert o de los factores
Sostiene que el comp.. de los fac. se basa en los factores higiénicos que se localizan
en el medio ambiente
Los factores motivacionales están relacionados con la naturaleza del cargo, las tareas y el desafió de la
satisfacción profesional.
Adm. Cuantitativa
se
Preocupa por construir modelos matemáticos para
solucionar problemas
empresariales
Ya sea
Áreas
Recursos humanosProducción Comercialización FinanzasAdministrativas
Adm. Sistemática (1960-1970) Von Bertrandlv
Sostiene
Aplicación de la teoría, permite un
análisis de la organización en su
relación con el todo
76
Adm. Continental (1960-1970)
Sostiene
ENFOQUES ADMINISTRATIVOS
No existe método o técnica
generalizada, valida para todas las
situaciones
Lo que existe es una variedad de alternativas de
métodos o técnicas para una situación
determinada
La
Organización Se diferencian Tres núcleos
Nivel institucional o estratégicos
Nivel institucional o gerencial
Nivel operacional o técnico
Adm. Estratégica (1970-1980)
Sostiene
Que una estrategia adecuada por todos los miembros lleva a un éxito seguro
Adm. Para la excelencia (1980-1985)
Claves
Excelencia y éxito empresarial
Predisposición a la acción
Compromiso con el consumidor
Sistema de valores
77
Adm. De calidad total (1980-1990)
consiste
ENFOQUES ADMINISTRATIVOS
Enfocar el servicio o la producción cada vez mas eficiente a
precios y condiciones más
Adm. De la reinversión (1990)
Conduce
A la organización del desempeño competitivo, comprende la reingeniería de los negocios y los procesos
La administración del cambio
Se define
Como el proceso de identificar, analizar y adoptar en forma sistemática las practicas técnico administrativas y legales para mejorar los resultados en la
78
Reingeniería
ENFOQUES ADMINISTRATIVOS
Es la aplicación de metodologías revolucionarias en la inst. para realizar cambios masivos en la gran cantidad de procesos, supuestos y estructura sobre los que se construye una nueva institución.
Se efectúa
Diseñando una nueva estructura
organizacional
Cultura de calidad
Significa
Asumir el compromiso de evaluar el impacto de lo que se ha efectuado en una institución a favor de los beneficios y la satisfacción recibida por el usuario.
79
AUTOEVALUACIÓN
MARQUE LA RESPUESTA CORRECTA
1. Es el conjunto de procesos, operaciones y actividades de orientación de las
funciones administrativas.
a) Gestión educativa
b) Gestión institucional
c) Gestión administrativa
d) Gestión empresarial
2. No es una función administrativa dentro de la gestión institucional
a) La planificación
b) El diagnostico
c) La organización
d) El control
3. Implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realice tareas
esenciales
a) La ejecución
b) La organización
c) La dirección
d) El control
4. Es el sistema de significados compartidos por los miembros de una
organización
a) Estructura organizativa
b) Clima institucional
c) Cultura organizacional
d) Los procesos de gestión
5. Es una de la s funciones dentro de la primera etapa de la organización
institucional
a) Orientar los actos generales
b) Órgano de ejecución
c) Informar sobre las funciones básicas
d) Los procesos de formación integral del educando
81
ACTIVIDADES
Mediante un organizador visual defina con
claridad el concepto de gestión educativa y
gestión institucional
Mediante ejemplos concretos y de manera
gráfica explique las funciones
administrativas
Utilice un organizador visual para definir los
componentes de la gestión educativa
Realice algunas propuestas de gestión para
mejorar su I. E. donde labora. Ejemplos
82
GESTION ADMINISTRATIVA Y GESTION PEDAGÓGICA
3.1.Gestión Administrativa.- Constituye uno de los ejes del sistema de gestión de toda ins
titución educativa, dentro del cual se involucra la incorporación, mantenimiento,
distribución, utilización y desarrollo de los recursos institucionales, indispensables
para el funcionamiento de los procedimientos administrativos y pedagógicos. Los
componentes básicos del área administrativa son: gestión de recursos
humanos ,gestión de recursos materiales y gestión de recursos financieros(17 ):
3.1.1. Gestión de los recursos humanos.
Conjunto interrelacionados de criterios procedimientos y normas orientadas a la
racional incorporación, desarrollo y empleo de la fuerza laboral de la Institución
Educativa. Asimismo, implica el desarrollo de un sistema responsable del manejo
y conducción de los trabajadores en la educación así como de los factores
productivos de los servicios que brinda la institución educativa.
A) Principios:
Se considera como principios básicos de toda gestión de recursos Humanos los
siguientes:
Motivación: no solo en razón de la incorporación, sino también en razón
al mejor desempeño.
Desarrollo de potencialidades. Con el propósito de no permitir
estancamientos y lograr el mejoramiento personal. Académico y
profesional.
Retener a los más capaces. Sustentado en un sistema de incentivos y
adecuada retribución.
Separar los ineficaces, ineficientes y deshonestos.
Retiro oportuno y decoroso. Una vez cumplido el ciclo laboral.
(17)Marcelo Vereau,Walter y Bernardo Cojal Loli. Op.cit.pág 158
83
B)Componentes:
La variedad de aspectos que involucra la administración de personal puede
comprender desde la incorporación de personal, desarrollo del personal,
condiciones laborales y evaluación del personal.
Incorporación de personal.
Procedimiento que permite cubrir los requerimientos de personal docente
y administrativo, de acuerdo con las necesidades y el presupuesto
autorizado. Como puede observarse, el punto de partida no es otro que
las necesidades de personal que surgen a partir de la expansión o la labor
administrativo de una u otra dependencia, mientras que la condición
radica en el financiamiento de la plaza o puesto de trabajo. Como es
conocido, cuando se trata de plazas orgánicas, es decir de plazas
incorporadas en el cuadro anual de personal, dicho financiamiento le
corresponde al estado. En cambio, cuando se trata de requerimientos
temporales pueden ser financiados por el estado como también por la
propia institución a través de sus ingresos propios.
Ahora bien, en nuestro país se practican dos grandes modalidades de
incorporación de personal: nombramiento y contrato.
Cuando se trata de nombramiento de personal docente la responsabilidad
recae en MED y sus órganos intermedios, implicando un concurso
público nacional. Los procesos básicos son la revisión y la evaluación
del currículum vitae presentado así como la aplicación de una prueba de
selección, usualmente de conocimientos.
Cuando se trata de contrato del personal docente la responsabilidad es del
director de la institución educativa, implicando una invitación y la
presentación del currículum Vitae. Esta situación se plantea cuando existe
plaza seleccionada o cuando se trata de reaplazar al personal que hace
de licencia con goce o sin goce de haber, por 30 o más días.
Desarrollo del personal.
Procedimiento que implica promover y garantizar el mejoramiento de las
capacidades personales, académicas y profesionales del personal
84
existente. Cuando se logra que dicho proceso sea sistemático implica
acciones de programación, ejecución y evaluación de las opiniones de
capacitación prevista. En cuanto a los aspectos centrales que debe tener
encuentra, proponemos los siguientes:
Desarrollo personal. En tanto apunta al mejoramiento de las
cualidades personal del trabajador. En el caso de los maestros un
referente clave que no debe dejar de considerarse es el que
corresponde a las actitudes, dentro y fuera del aula.
Desarrollo académico. Referido a la actualización y
perfeccionamiento del dominio epistemológico, científico e
investigativo del educador, y el dominio cognitivo de las habilidades
y destrezas del administrativo. En el caso de los maestros esta
vertiente como perspectiva los estudios de maestría y doctorado.
Lo lamentable, sin embargo radica en que el financiamiento de
tales estudios no es asumido por el estado ni por la institución
educativa, sino que corre a cargo de los propios maestros, los
cuales deben sacrificar su ya precario bienestar familiar, para
financiar los gastos de tales estudios.
Desarrollo técnico profesional. Relacionado con la actualización
y perfeccionamiento del dominio metodológico y procedimental
que impone el accionar profesional del maestro, y el dominio
operativo de la labor del personal administrativo. En el caso de los
maestro la perspectiva va por el lado de los estudios de segunda
especialidad, planteándose una situación similar a la descrita
líneas arriba.
Condiciones laborales. Implica la conjugación de aquellos medios y
relacionan destinados a motivar y retribuir los servicios laborales que
brindan profesores y personal administrativo. Se reconoce como
condiciones básicas las referidas a la retribución salarial, el espacio
físico para el desempeño y el marco institucional en que se dan los
desempeños.
Ahora bien, las condiciones laborales también tienen que ver el
reconocimiento de derechos laborales referidos al otorgamiento de
85
Licencias y permisos con o sin goce sin remuneraciones o a cuenta de
periodo vocacional. Las licencias de personal constituye la autorización
para no asistir al centro e trabajo uno o más días , mediante Resolución
Directoral, copia del cuala se remite al órgano administrativo superior.
Como es conocido la normativa vigente establece tres tipos de Licencia:
licencia con goce de remuneraciones, licencias sin goce de
remuneraciones, licencias a cuenta de periodo vacacional.
La licencia con goce de remuneraciones procede por:
- Maternidad
- Enfermedades o accidente
- Siniestro
- Fallecimiento del cónyuge, padres, hijos, o hermanos
- Beca de perfeccionamiento
- Estudios de investigación
- Representación del Perú en eventos internacionales
- Sustentación de tesis
- Examen de grado
- Estudios de profesionalización
La licencia sin goce de remuneraciones procede por::
- Motivo particulares
- Estudios de especialización o de postgrado sin intervención del
ministerio de educación
- Desempeño de función publica por el tiempo que dure la función.
- Enfermedad grave del cónyuge, hijos y hermanos.
La licencia cuenta de periodo vacacional por:
- Matrimonio
- Enfermedad grave del cónyuge, padres o hijos (hasta 30 días)
En cuanto a las sanciones, se aplica el personal por cometer faltas
disciplinarias ocasionadas por acción voluntaria o no en el servicio.
Constituyen faltas:
- La inasistencia injustificada y las tardanzas
86
- Abandono del puesto de trabajo sin autorización.
- Incumplir las demás obligaciones del reglamento del control de
asistencia y permanencia.
- Incumplir el reglamento interno institucional.
Las sanciones a que se hacer acreedores los docentes por
incumplimiento a sus deberes y obligaciones en el cargo:
- Amonestación
- Multa de dos a diez treintava (2- 10/ 30) partes de sus
remuneraciones.
- Las sanciones se aplican sin atender necesariamente el orden
correlativo. Los grados de la sanción corresponden a la magnitud de la
falta, y aparece claramente especificada en la normativa laboral
vigente.
Evaluación del personal.- Conjunto de procedimientos que tienen por
finalidad valorar las condiciones de los trabajadores, en la perspectiva de
garantizar su permanencia en el puesto de trabajo, conferirles una
determinada categoría o nivel laboral y promoverlo de una categoría a
otra superior, de un nivel a otro. Los referentes centrales de la evaluación
son el nivel académico profesional alcanzado y el desempeño
académico profesional cotidiano.
3.1.2. Gestión de recursos materiales.
Conjunto de criterios, procedimientos y normas orientadas al proceso racional de
adquisición, suministro, empleo y conservación de los bienes y servicios que
necesita toda Institución Educativa.
1.-Los recursos materiales están formados por los bienes y servicios. Tratemos
de abordar a cada uno de ellos.
A) Bienes.-
Son todas aquellas cosas materiales, físicamente tangibles y mensurables cuyo
uso esta destinado a satisfacer necesidades o requerimientos de quienes
operan dentro de una organización. En primer lugar, los bienes materiales
87
físicos de una institución educativa están dados por la infraestructura, el
mobiliario escolar, los equipos, útiles y materiales.
B) Los servicios.-
En términos generales, están constituidos por las prestaciones laborales que
los trabajadores de plana (docentes y administrativos) como terceras personas
brindan a la institución educativa. Son, pues, recursos no tangibles que se
miden y cuantifican en razón al tiempo o al resultado producido.
2.- El sistema.-
Considerando lo mejor, su manejo y conducción puede significar todo el sistema
responsable en el desarrollo de la institución. Sin embargo, es importante tomar
en cuenta el tamaño y grado de complejidad de la institución educativa, de donde
puede derivarse hasta tres situaciones: en primer lugar, un manejo realizado
directamente por la dirección, como responsabilidad especial del director o la
secretaría. En segundo lugar, el manejo por un área o unidad de abastecimiento,
cuando se trata de instituciones de gran desarrollo y complejidad. Y en tercer
lugar, puede ser frente al manejo por dependencias diferenciales de
abastecimiento y de almacén. Cuando involucra todo un sistema se sustenta
en tres subsistemas.
- De información
- De negociación, y
- De utilización y preservación
3.-El abastecimiento.-
Constituye el centro de la gestión de los recursos materiales y, como tal, es
responsable del aprovisionamiento de los bienes y servicios que la institución
educativa requiere. Si bien el procedimiento de focalización de dichos requerimientos
es importante, mucho más importantes son los procedimientos que corresponden a
los procesos de las adquisiciones. Entiéndase por adquisición a la forma de obtener
un bien o servicio, incluyéndose las donaciones, para lo cual se debe tener en cuenta
el RUA (Reglamento Único de adquisiciones) que permite el suministro de bienes y
prestación de servicios no personales del sector público.
En nuestro medio existen tres modalidades de adquisición: Licitación pública,
concurso público y adjudicación directa. Por la naturaleza y la importancia que reviste
88
en las instituciones educativas se usa por lo general la primara y la tercera
modalidad de compra.
4.- Almacén.-
Es el ambiente o establecimiento donde se guarda, se deposita o se custodian los
bienes comprados por procesos o modalidades arriba señalados y están a
disposición de quienes los requieren. En instituciones educativas más o menos
complejas puede involucrar un movimiento que da pie a un flujo administrativo que
se inicia en recepción y ordenamiento, seguido de distribución y control diario así
como el control mensual. Es decir, el punto de partida corresponde a la recepción de
los bienes la cual se sustenta en las características de la orden de compra respectiva,
siguiendo la distribución y su correspondiente control. Paralelamente le
corresponden acciones de ordenamiento y preservación de los bienes. Preservación
que se debe tener carácter preventivo y no solo correctivo. Así mismo brindar la
seguridad a las instalaciones, mobiliarios y equipos y finalmente el registro y
control de los bienes codificados.
3.1.3. Gestión de recursos financieros.
Conjunto de procedimientos y normas encaminadas para la generación y
disposición de los recursos financieros que permitan el sostenimiento de la marcha
operativa de la institución educativa. Entendemos por recursos financieros los
diversos medios de pago o la cantidad de dinero (monedas o billetes) destinado
para sufragar los gastos corrientes así como de inversión de la institución. Se
trata, pues, del manejo racional y adecuado de los montos de dinero de los que
disponen para financiar los gastos que demanda el funcionamiento de la entidad
educativa.
Asimismo, consideramos por financiamiento la consecución, asignación y
utilización de los medios de pago requeridos para la adquisición de los bienes y
servicios requeridos. Por ello, la institución educativa debe concebirse como una
entidad económica, como una empresa, cuya perspectiva se traduce en objetivos
económicos, sobre la base de valores y principios como la eficacia, la eficiencia y
el rendimiento para lo cual es importante considerar los siguientes:
- Generación de ingresos.
- Racionalidad del gasto
89
- Utilidad y rentabilidad social
- Crecimiento
La gestión de recursos financieros en las instituciones educativas deben tener
tres soportes básicos: el presupuesto, contabilidad y tesorería y el libro de
caja.
1) El presupuesto.-
Se llama presupuesto al instrumento que se utiliza para la gestión y
operación de los ingresos y egresos (gastos ) anuales, en la perspectiva de
hacer realidad los objetivos y metas contenidos en los planes operativos
de la institución educativa. Por tanto, un instrumento de asignación de
fondos en pro de la viabilización y sustento de la programación de
actividades planteadas en el PAT y en PEI. Ahora veamos con relación a
los ingresos y gastos:
Ingresos.- Recursos en dinero, en valores o en bienes
percibidos por la institución educativa por concepto de diversas
tasas educativas (certificados, constancias, etc), pensiones,
prestación de servicio o el desarrollo de actividades llamadas
de propia iniciativa y que convierten en fuentes de
financiamiento de las operaciones de la entidad. Estos recursos
de denominan recursos públicos cuando proceden del tesoro.
El Gobierno Central lo destina a través del Ministerio de
Educación y sus órganos intermedios. También cuando procede
de instituciones públicas (corporaciones, municipios, INFES,
gobiernos regionales, etc.) en calidad de transferencias o
donaciones. Estos recursos como se sabe se obtienen de los
tributos que pagan los ciudadanos, pero que se canalizan
mediante el Presupuesto Anual de la Republica. También
pueden provenir de fuentes externas en base al
endeudamientos frente a los Estados o fuentes cooperantes
como el BANCO mundial o en Base a donaciones o la asistencia
técnica.
Gastos. Conjunto de egresos generados por la adquisición de
bienes y servicios de uso corriente o de uso duradero destinado
a garantizar el logro de objetivos y metas de la institución
90
educativa. Es importante diferenciar entre el gasto corriente y el
gasto de capital. En el primer caso se conoce también como
gasto de consumo o de operación y está constituido por los
desembolsos monetarios en bienes y servicios de uso corriente,
destinados a satisfacer las necesidades de funcionamiento de la
institución educativa. Los rubros que corresponden son los
siguientes: Remuneraciones y bienes corrientes (materiales de
enseñanza, eléctricos y de impresión, útiles de escritorio). En el
segundo caso se conoce también como gasto de inversión y está
dado por los desembolsos monetarios para bienes de uso
duradero destinados a aumentar el patrimonio de la entidad. Los
rubros que corresponden son los siguientes: terrenos e
edificaciones, mobiliario, maquinarias y equipos tecnológicos
(equipos de cómputo, impresoras, tv, vhs, multimedia, etc.)
2) Contabilidad y Tesorería.
La contabilidad a nivel de la institución de educación básica no es
frecuente, razón por la cual concierne a los técnicos de los órganos
intermedios, como parte del sistema nacional de contabilidad. Sistema
que responde a los siguientes objetivos.
- Uniformizar la contabilidad en el sector público y privado
- Efectuar procedimientos de estudios económicos – financieros por
sectores.
- Desarrollara la ciencia de la contabilidad para el mejor cumplimiento
de sus fines sociales.
Por otra, parte son funciones del Sistema Nacional de Contabilidad
- Dictar las normas de contabilidad que debe regir en sector público y
privado
- Elaborar la Cuenta General de la República
- Evaluar la aplicación de las normas de contabilidad
- Apoyar a los organismos del estado en el análisis y evaluación de los
resultados.
3) Libro de caja.-
Es un instrumento para registrar los ingresos y egresos (gastos) de la
institución educativa. Es importante señalar que para la rendición de los
91
ingresos así como de los egresos se debe contar con la documentación
correspondiente para la revisión y auditorias.
Para el caso de los ingresos se sustentan con recibos numerados, con
sellos del C.E y el visto bueno del responsable del manejo de las
cuentas. En el caso de los egresos se sustentan con boleta de venta o
factura y/o recibo para aquellos gastos por los cuales no es posible la
obtención de facturas o boletas.
3.2. Gestión Pedagógica.-Constituye otro de los ejes del soporte del sistema de
gestión pedagógica de las instituciones educativas, la misma que comprende al conjunto
de acciones y procesos curriculares de planificación, desarrollo de los procesos de
enseñanza, aprendizaje y evaluación curricular, organización académica y todo lo
relacionado a la tarea de educar a los alumnos en general(18). Los componentes básicos
de la gestión pedagógica son: la gestión curricular y la gestión didáctica.
3.2.1. La Gestión Curricular
Es la capacidad de realizar una acción combinada sobre la base de criterios,
procedimientos y normas orientadas para el diseño, organización, dirección y control
del currículo de la institución educativa. Se trata, pues, de un sistema de
administración curricular que descansa en funciones administrativas operantes
sobre el componente curricular. La gestión curricular comprende dos grandes
aspectos:
A. La planificación curricular.-
Esta consiste en integrar la formulación de propósitos formativos (futuros
deseado) con las rutas o caminos que se proponen en la perspectiva de
conseguirlos (el punte) , a partir de una situación punto de partida (situación
presente). En la medida que hay la ingerencia o no del MED en los procesos
curriculares de la institución educativa, se configuran dos situaciones diferentes:
una planificación curricular independiente del MED como ocurre con las
universidades y una planificación dependiente del MED como la que pasa con
los institutos pedagógicos y técnicos y especialmente las instituciones
educativas de educación básica: inicial, primaria y secundaria.
92
(18)Marcelo Vereau, Walter y Bernardo Cojal Loli. Op, cit. Pág.200
Estructuración curricular independiente.- La experiencia
universitaria al respecto es rica y compleja incluyendo el error
frecuente de confundir plan de asignaturas o módulos con plan
curricular. Dentro de esta diversidad es posible destacar referentes
metodológicos, más o menos comunes.
Estructuración curricular dependiente.- Cuando se trata de una
formulación dependiente de las prescripciones que el MED establece,
se debe tomar en cuenta que dicha entidad ministerial puede definir la
totalidad o la mayoría de los procesos curriculares. En condiciones de
definición total, como ocurría en el pasado, el currículo nacional
diseñada por los técnicos ministerial se impone indistintamente en
todo institución educativa no importa el espacio físico, ambiental y
social en el cual se ubique.
a) El proyecto curricular de centro.- Conceptualmente, el Proyecto
Curricular del Centro puede ser asumido desde una doble
perspectiva, pedagógica y normativa, tal como se observa en el
esquema siguiente elaborado por los especialistas de EDUCA.
b) La diversificación curricular.- según Lila Tincopa “Diversificar el
currículo no sólo es modificar o adecuar los contenidos propuestos
por los documentos nacionales, sino sobre todo es construir un
proyecto curricular específico para cada centro educativo”.
B. La organización Curricular. La organización curricular tiene que ver con la
programación, el cuadro de distribución de horas y la calendarización.
La programación.-
En este aspecto se han venido desarrollando dos modalidades genéricas
de programación: la tradicional programación anual y la moderna
programación curricular a través de unidades didácticas, también conocida
como programación curricular de aula.
a) Para el diseño de la programación anual debe tomarse en cuenta el
esquema siguiente:
93
1. Área.
2. información general
3. Fundamentación
4. Ejes Curriculares
5. contenidos transversales
6. Calendarización
7. Estrategias didácticas
8. Criterios de evaluación
9. Recursos de aprendizaje
El cuadro de distribución de horas
En esta fase las autoridades correspondientes(Director o subdirector)
deben considerar un conjunto de criterios de orden general que está
referido al presupuesto analítico de plazas, la racionalización del personal,
plazas presupuestadas de la I.E., el respeto de las 24 y 40 horas
programadas, la incorporación del personal nombrado como contratado en
base a sus méritos profesionales, el respeto del tiempo de servicios, nivel
y categoría, considerar el número de horas efectivas de aprendizaje en los
respectivos niveles y modalidades, etc. Igualmente, de acuerdo a las
normas emitidas por el Ministerio de Educación se debe programar las
asignaturas pertinentes para la educación básica, la educación técnico-
productiva y la educación comunitaria.
La calendarización.-
Las instituciones educativas públicas y privadas calendarizarán las
actividades académicas de acuerdo a las características geográficas,
económico-productivas, sociales y culturales de cada región del país. Para
ello, es importante tomar en cuenta los siguientes aspectos: fechas de
inicio, desarrollo y finalización del período académico y vacacional.
3.2.2.-Gestión didáctica.- El profesor Martín López Calva (México), en su libro
“Planeación y evaluación del procesos enseñanza – aprendizaje” señala que
planear es “establecer metas u objetivos por alcanzar, así como definir los
pasos por seguir y los medios necesarios para conseguir dichos objetivos”.
La planeación debe ser flexible, y los objetivos que se establezca deben ser
claros, realistas y formularse en términos que permitan ser evaluables.
94
La planeación didáctica la elabora y utiliza el personal que tiene una función
formativa y educativa pues por más dominio que el educador tenga de los
contenidos que debe manejar, no pude , no debe improvisar su tarea, es
indispensable establecer un plan con la flexibilidad necesaria para ajustarlo
según las condiciones que presente la realidad educativa.
Se entiende por planeación didáctica aquella que realizan los educadores como
resultado de la reflexión sobre su desempeño y el de sus alumnos, para orientar
sus intervención pedagógica, organizar su trabajo con el grupo, propiciando
aprendizajes significativos para los alumnos, optimizando recursos, previendo
tiempos y espacios, a fin de hacer más eficiente le proceso de enseñanza –
aprendizaje(19).
I.- Elementos de la Planeación didáctica. La planeación didáctica depende de la
postura y formación teórica y metodológica de cada profesor. Por ello se hace
necesario tener en cuenta los elementos de la planeación que son los siguientes:
Los objetivos de aprendizaje,
El diseño del ambiente de aprendizaje,
Las estrategias de enseñanza y de aprendizaje,
Los recursos didácticos y
La evaluación.
II.-Enfoques de la planeación didáctica. Existen diferentes tendencias al
explicar el aprendizaje escolar y su relación con el desarrollo de las actividades
académicas, particularmente en el plano didáctico. En tal sentido, es importante
señalar tres enfoques que tienen mayor evidencia en el panorama de la didáctica
actual: didáctica clásica, didáctica de la tecnología educativa y la didáctica crítica.
Ahora veamos a cada una de ellas:
a) Enfoque de la didáctica clásica. Es aquella que partiendo de los postulados
que Comenio aportó a los fundamentos pilares de esta ciencia. Sobre ella
dio la transformación de la Escuela nueva, que ha renovado y superado a
nivel teórico los postulados de la Didáctica tradicional.
b) La didáctica de la tecnología educativa. Es considerada como el resultado
de cambios asociados al desarrollo tecnológico y de su aplicación a los
procesos pedagógico. En su evolución se destaca dos grandes momentos que
95
a la vez constituyen los objetivos y funciones fundamentales de la actual
tecnología educativa.
(19 )Marcelo Vereau,Walter y Bernardo Cojal Loli. Op, cit. Pág 220.
c) La didáctica crítica. Se constituyó en un cuestionamiento de la Didáctica
Clásica predominante en la década del 70, cuando surgió una concepción
de corte revolucionario que fácilmente se identificó con los movimientos
sociales y políticos de liberación sudamericana de la época, conformando un
movimiento de liberación continental de la época, formando así un
movimiento teórico que revolucionó la Didáctica en defensa de las clases
explotadas, abarcando el abanico que se abre desde la propia política o la
teología de la liberación.
96
Conocer, analizar y aplicar los diversos instrumentos de
gestión educativa para el mejor desarrollo de nuestra
institución educativa.
Conocer, analizar y aplicar los diversos instrumentos de
gestión educativa para el mejor desarrollo de nuestra
institución educativa.
Conocer y analizar el proyecto educativo
institucional, su importancia y elaboración
Conocer y elaborar un plan anual de trabajo de una
Institución educativa.
Fomentar el desarrollo de los proyectos de
innovación
Conocer y analizar el proyecto educativo
institucional, su importancia y elaboración
Conocer y elaborar un plan anual de trabajo de una
Institución educativa.
Fomentar el desarrollo de los proyectos de
innovación
97
INSTRUMENTOS DE GESTION
4.1. PROYECTO EDUCATIVO INSTITUCIONAL
Es un instrumento de planeamiento estratégico o instrumento de gestión que ayuda a la
comunidad docente a innovar los procesos pedagógicos, institucionales y administrativos;
y además favorece la condición de la institución educativa de la manera mas apropiada
para responder al reto planteado por la globalización, revolución de las comunicaciones y
renovación de paradigmas.
El PEI es una propuesta integral, en que se expresa la misión, los perfiles, los ideales, los
valores, los principios de formación, los objetivos de la acción institucional, así como las
propuestas pedagógicas y de gestión, adoptadas por la institución educativa para lograr la
de calidad educativa.
El proyecto educativo institucional presenta las propuestas específicas del centro
educativo a las necesidades y expectativas educativas de su localidad teniendo en
cuenta su realidad social, económica y cultural de su medio, las características
particulares de los educandos y los roles que deben cumplir los padres, profesores y
alumnos en el proceso de enseñanza aprendizaje.
Identidad
Diagnostico
Propuesta
pedagógica Proyecto de
innovaciónPropuesta de
gestión
PEI
98
En el PEI las instituciones pueden construir y consolidar su estilo educativo propio dentro
del Marco de las políticas y normas generales establecidas por el Ministerio de Educación.
El PEI debe expresar los rasgos de identidad del centro educativo, los objetivos generales
del currículo, las relaciones de colaboración entre los agentes educativos involucrados y
la estructura organizativa que hará posible que se lleve acabo dichos objetivos.
Este proyecto se planifica para el mediano plazo ( 1 a 5 ) años o largo plazo ( más de 5
años).
En las redes educativas rurales se formula un PEI de red que sea pertinente para toda las
instituciones públicas integrantes.
El PEI es una propuesta singular de cada institución educativa resultado de un proceso
creativo fundado en la participación de los diversos miembros de la comunidad educativa.
COMPONENTES DEL PEI
VISION EXTERNO PROCESO ESTRUCTURA
IDENTIDAD DIAGNOSTICO PROPUESTA PROPUESTA
PEDAGÓGICA GESTION
MISIÓN INTERNO PERFIL ACTIVIDAD
¿Cuál es la relación entre el PAT y el PEI?
EL PAT es un instrumento también de gestión que se elabora en el marco del PEI por lo
tanto viabiliza los objetivos y estrategias del PEI. Su formulación parte de un balance de la
coyuntura, de la situación concreta del centro educativo y de sus recursos humanos,
materiales y económicos. Busca definitivamente una táctica ha emprender durante el año,
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según objetivos, actividades, metas, tiempo y responsabilidades: prevé también un plan
de evaluación.
Importancia del PEI para el centro educativo
Todo centro educativo debe contar con un PEI pues es el motor por el cual el centro
educativo desarrollará el proceso de enseñanza - aprendizaje, el PEI tiene como
propósito desarrollar una propuesta de trabajo expresada en un instrumento que
promueva, oriente y cohesione a la comunidad educativa en una perspectiva de cambio
permanente.
En este marco, el Proyecto no se agota en la elaboración de un documento visto como
producto si no que, por el contrario, se define en el proceso de construcción que la
escuela como comunidad emprende para el logro de sus objetivos centrales, como
institución, es decir la calidad educativa.
PERFIL DEL PEI
VISION MISIÓN VALORES OBJETIVOS PEDAGOGÍA GESTION
Elaboración del PEI
El Proyecto Educativo Instituciones se construye mediante diferentes etapas, a partir del
momento en que los miembros de la institución se constituyen en un equipo de trabajo.
Cada uno de los actores compartirá desde sus diferencias, los objetivos de la tarea
educativa institucional. La evaluación de proceso y constante mostrará los problemas
intrínsecos del proyecto lo que permitirá, a través del tiempo la construcción y
reconstrucción de estos aspectos conflictivos para la viabilidad del proyecto.
Son problemas intrínsecos del proyecto, aquellos que surgen de su propio diseño,
referidos a la cuestión didáctica en sus dimensiones sociales, psíquicas e instrumentales.
Por ejemplo: objetivos poco claros, acciones no viables, distribución errónea de tiempo,
etc.
100
Los problemas extrínsecos están representados por los incidentes o coyunturas del
contexto del proyecto. Por ejemplo: cambios de autoridades, deserción considerable en el
alumnado, etc.
La distribución del tiempo puede facilitar o dificultar un proyecto. El planteo de objetivos
muy exigentes con una consecución planeada a corto plazo o la planificación de acciones
cuya viabilidad depende de factores no disponibles por los actores institucionales, puede
redundar en sensaciones de fracaso y en un debilitamiento general de la propuesta. Es
preciso consensuar este tema entre todos los miembros de la comunidad educativa que
participan en la elaboración del PEI y revisarlo periódicamente.
La planificación del proyecto se realiza partiendo de lo que es la institución y de lo que
aspira a alcanzar, en un proceso dialéctico que necesita de tiempo para su concreción y
cuyos plazo serán, según lo requerido, cortos, medianos y largos.
Etapas para su organización
1. Análisis del contexto
Es necesario tomar conocimiento de los tipos de familias que acuden a la escuela
y los aspectos sociodemográficos como el tipo de viviendas, nivel de urbanización,
niveles de satisfacción de las necesidades básicas, niveles de escolaridad,
instituciones vecinas significativas (gubernamentales y no gubernamentales), etc.
Todos estos datos y otros que se consideren significativos deben ser analizados
en función de la comunidad y su cultura. También es necesario el relevamiento de
las expectativas que tiene la comunidad sobre el servicio educativo que debería
brindar la institución educativa.
2. Reconocimiento de la identidad institucional
Es preciso conocer aquellos aspectos relacionados con la constitución de la
organización escolar como la historia de la institución, relación entre los cambios
intra y extra institucionales de la comunidad, características del personal docente y
no docente, propósitos institucionales, organización institucional (distribución de
roles y funciones), distribución del tiempo diario, características del espacio físico,
recursos materiales y no materiales internos y externos de institución (uso y
aprovechamiento) y todos aquellos aspectos sobresalientes de la institución que
contribuyan a la construcción de su identidad.
101
3. Detección de problemas relevantes
A partir del análisis de la etapa anterior, surgirán las debilidades o problemáticas
de urgente tratamiento y las fortalezas que facilita la tarea institucional. Habrá que
ir seleccionando los problemas detectados, analizar sus causas y condiciones de
desarrollo y luego debatir sobre las posibles soluciones.
4. Objetivos o propósitos a lograr
Esta etapa requiere la capacidad para seleccionar aquellos aspectos relativos a los
ámbitos de enseñanza, del aprendizaje de la gestión institucional de la
administración y los aspectos comunitarios más importantes sobre los que hay que
intervenir.
5. Elaboración de propuestas de acción
Deberán formularse teniendo en cuenta la definición clara y precisas de los
acciones, los roles de los actores involucrados y su grado de participación, el
tiempo para cada acción mediante la confección de un cronograma que facilite la
evaluación constante de las acciones y los resultados o productos esperados.
6. Evaluación
Esta etapa resulta transversal al proyecto por lo que no la última, debe ser
constante y periódica a cargo de los responsables del proyecto. Permitirá el aporte
de nuevos elementos para el análisis de las nuevas situaciones.
En el diseño del PEI no hay un único modelo, idéntico para todas las instituciones.
Su planificación debe ser flexible, integral y participativa para facilitar su
permanente revisión y apertura. La planificación y la evaluación son dos caras de
un mismo proceso que apuntan a la identificación, la explicación y la
transformación de los procesos institucionales
Fases para la elaboración de un Proyecto Educativo Institucional
Elaborar un proyecto educativo institucional es desarrollar un proceso que involucra a
todos los miembros de la comunidad educativa y abarca varias fases:
1. Definimos la misión y nos organizamos
La misión, la visión, valores, objetivos y aprendizajes prioritarios en que se
considera conveniente basar la educación que se ofrece, a la luz de la información
que aporta el diagnostico, expresa la identidad del centro.
102
a. Visión
b. Misión
c. Valores
d. Objetivos
e. Aprendizajes prioritarios
2. Realizamos el diagnostico
Los problemas, necesidades, recursos y posibilidades más importantes que se
observan en los educandos que atiende el centro educativo y en la comunidad a la
pertenecen, información básica para garantizar la pertinencia de la propuesta
educativa.
a) Identificación de los problemas
b) Área pedagógica
c) Área de gestión (institucional)
d) Área de recursos
e) Conclusiones (ámbito, interno, ámbito externo, identidad)
3. Elaboramos propuesta pedagógica
La propuesta pedagógica incluye los perfiles, lineamientos curriculares y el
Sistema de evaluación. Es coherente con las decisiones expresadas en los
Propósitos.
a) concepción de la educación
b) Modelos de aprendizaje
c) Modelo curricular
d) implementación curricular
e) Ejecución curricular
f) Modelo didáctico
g) Modelo de evaluación
103
PROPUESTA PEDAGÓGICA EN EL PEI
4. Elaboramos la propuesta de gestión
Las condiciones y procedimientos que se consideran más importante para
garantizar en las aulas y en ambiente escolar un aprendizaje de calidad, en un
clima institucional satisfactorio para todos. Es coherente con los medios y permite
concretar los propósitos.
Los procedimientos e instrumentos de gestión seductiva más coherentes con el
proyecto y que aseguran la participación responsables de directivos, docentes,
familias y estudiantes.
a) Modelo organizacional
b) Estilos de gestión
c) Clima institucional
d) Formalización
Procesos aprendizajes
Estructura curricular nacional Objetivos
del nivel de modalidad
Estudios locales
Orientaciones regionales
Se recupera Identidad
diagnostico
Propuesta pedagógica
Principios pedagógicos
Perfiles actores
Proceso pedagógicos
Enfoque metodológico
Modelo evaluación
Proyecto curricular de centro
104
PROPUESTA DE GESTIÓN EN EL PEI
5. Elaboramos proyectos de implementación
PROPOSITOS DEL PEI
La diversidad es inevitable y normal en una sociedad heterogenia y multicultural. La
escuela como garantía de un futuro de calidad debe preparase para educarse en la
biodiversidad y ello implica educar en la tolerancia y en el respeto a la idiosincrasia de los
individuos y colectivos que la conforman.
Esto es precisamente lo que hace de la escuela pública un espacio social complejo,
abierto y enormemente educativo para los ciudadanos que en ellas se socializan y
aprenden a convivir. La escuela reproduce las mismas situaciones de la diversidad que se
dan en la sociedad y que pueden sistematizarse en los siguientes aspectos.
Diversidad de estamentos educativos que integran la comunidad escolar. cada uno
pose una cultura, intereses, edad y funciones diferentes.
SE RECUPERA IDENTIDAD
DIAGNOSTICO PEDAGOGÍA
propuesta gestión
modelo de gestión
Proceso principales
Clima institucional
Estructura organiza
Relaciones entorno
Evaluación institucional
PROYECTO ORGANIZACIONAL DEL CENTRO
105
Diversidad de topología profesional. Distintos profesores que intervine en el mismo
grupo de alumnos en función de su especialidad y opcionalidad.
Diversidad metodológica e instrumental. Diferentes métodos y estrategias en el
proceso de estrategias
Diversidad de interlocutores administrativos y sociales: el ayuntamiento, la
inspección, centro de profesores, empresas donde se hacen prácticas,
proveedores, etc.
Diversidad de opciones religiosas y ideológicas en cada uno de los componentes
de la comunidad escolar.
Diversidad de razas étnicas, culturas e idiomas.
Todo esto determina que el proyecto educativo institucional desempeñe un papel
primordial como instrumento de toma de decisiones autónomas, por lo tanto es un
documento normativo que determina valores y normas establecidas, justifica la
participación de todos los estamentos de la comunidad educativa y orienta la practica
educativa en el centro escolar.
CARACTERÍSTICAS
Es un documento de carácter global que orienta el funcionamiento del centro
educativo.
Su elaboración íntegra a toda la comunidad educativa.
El PEI expone los valores, fines, política organizativa y estructura de
funcionamiento para conseguir los propósitos del Centro Educativo.
SUJETOS QUE INVOLUCRAN SU APLICACIÓN
Directivos
Equipos de docentes, alumnos y alumnas
Padres de familia
TAREA DE LA CONCRECIÓN CURRICULAR
Determinación de la visión
Señalamiento de la misión
Formulación de la propuesta pedagógica
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Formulación de la propuesta de gestión institucional
Proyecto de innovación
EL PROYECTO EDUCATIVO INSTITUCIONAL Y EL PROYECTO CURRICULAR DEL
CENTRO
La progresiva autonomía de los centros y la regulación de que de ella se la hecho con el
PEI expresan las formas de concretar los planteamientos institucionales que esta
autonomía exige a las instituciones educativas asumen y clarifican las intenciones que
persiguen mediante unas directrices, el PCC. Lo que ni siempre a veces se adopta.
Los centros educativos se rigen por su PCC que es el reflejo de los planes que se ha
percibido en parte con la elaboración del PEI.
Si entendemos el PCC como una planificación de experiencias que se realiza con vista a
conseguir la potenciación de determinados valores y actitudes de la persona y el PEI
como la explicitación de determinadas opciones del centro por tanto valores y actitudes
que se consideran importantes impulsar, entonces observamos que, existe una intima
relación entre ambas propuestas.
Contexto:
Un Proyecto Institucional entrelaza dos esferas: la macro política y la micro política.
Se resignan los fines educativos definidos a nivel nacional y provincial, en función de las
características de cada institución. Es en el PEI donde la autonomía de la escuela se hace
realmente efectiva.
3.2. PLAN ANUAL DE TRABAJO DEL CENTRO EDUCATIVO (PAT)
Concepto: Es un documento de carácter administrativo y pedagógico que guía y orienta
las acciones educativas de una institución educativa durante un año lectivo. Es un
instrumento de gestión que orienta la concreción del proyecto educativo institucional
(PEI).
107
Cada institución o Programa Educativo tiene un solo PAT que debe ser evaluado al
finalizar el primer semestre académico para su reajuste.
En las instituciones Educativas integrantes de las redes rurales, el PAT tiene como
referente el PEI de Red. Su planificación se realiza para el corto plazo (dentro de un año).
En tal sentido, contiene los objetivos pedagógicos y de gestión que debe alcanzar el
centro educativo en el plazo de un año.
Es elaborado con participación del personal directivo, jerárquico, docente y administrativo
así como también con la participación de los padres de familia a través de la APAFA Y
LOS COMITES DE AULA. Se busca también establecer convenios con la comunidad
organizada para la realización de los proyectos de innovación y de promoción educativa
comunal. Las etapas del plan anual de trabajo son:
1. ELABORACION
Se realiza el mes de Diciembre con la participación del colectivo de los actores
educativos.
Los docentes tiene un rol fundamental en la elaboración del PAT, para ello es necesario
promover y facilitar su participación tanto individualmente como en equipo de trabajo.
El director es quien promueve, organiza y orienta la elaboración, Ejecución y evaluación
del PAT.
2. APROBACION
Una vez concluida y aprobada por el pleno de actores educativos , el director legaliza el
PAT mediante Resolución Directoral, antes de inicio de las labores académicas.
3. EJECUCION
Todos los miembros de la comunidad educativa actúan coordinadamente para realizar las
acciones planificadas para el año escolar.
4. EVALUACION
La evaluación es permanente e integral, es decir que se evalúa en cada etapa de los
procesos previstos, para verificar los aciertos y corregir los errores.
108
ESQUEMA DEL PLAN ANUAL DE TRABAJO PARA LAS INSTITUCIONES
EDUCATIVAS PÚBLICAS Y PRIVADAS
- RESOLUCION DIRECTORIAL
- PRESENTACION
- BASES LEGALES
I. INFORMACION GENERAL
a) DENOMINACION DEL CENTRO EDUCATIVO
b) UBICACIÓN DEL CENTRO EDUCATIVO
- DIRECCION
- CENTRO POBLADO
- DISTRITO
- TELEFONO
c) RESOLUCION DE CREACION (INSTITUCIONES EDUCATIVAS
PRIVADAS)
d) NIVELES Y/O MODALIDADES
e) TURNO
f) SEXO
II. ORGANIZACIÓN INTERNA (JEFATURA, AREAS, EQUIPOS Y/O OTROS)
III. ORGANIGRAMA
- ESTRUCTURAL
- NOMINAL
- FUNCIONAL
- FUNCIONES GENERALES
- OBJETIVOS ESPECIFICOS
IV. DISPOSICIONES
- MISION
- VISION
- OBJETIVOS GENERALES
- OBJETIVOS ESPECIFICOS
V. CARACTERIZACION DE LA PROBLEMÁTICA EDUCATIVA
109
5.1. INFORMACION ESTADISTICA
5.1.1. GRADO DE SATISFACCION DE LA DEMANDA EDUCATIVA
(Ejemplo 2008 - 2009)
5.1.2. EFICIENCIA DEL SERVICIO EDUCATIVO POR NIVELES Y
GRADOS
SITUACION (Ejemplo 2008 - 2009)
MATRICULADOS
APROBADOS
DESAPROBADOS
RETIRADOS
5.2. CARACTERISTICAS DE LA PROBLEMÁTICA POR AREA DE ANALISIS:
(CONSIDERAR LA TECNICA FODA: FORTALEZAS, OPORTUNIDADES
DEBILIDADES Y AMENAZAS PARA CADA AREA).
- AREA SOCIO - ECONOMICA Y CULTURAL
- AREA ADMINSTRATIVA
- AREA TECNICO PEDAGOGICA (Aplicación de la nueva Propuesta
Pedagógica/ Programas Experimentales)
- AREA SUPERVISION EDUCATIVA
- AREA DE PROMOCION EDUCATIVA COMUNAL
- AREA DE INFRAESTRUCTURA
- AREA DE TUTORIA
- OTROS QUE CONSIDERE LA INSTITUCION EDUCATIVA
VI. METAS
A. De atención
B. Física
C. Capacitación: Administrativa y Pedagógica
D. Supervisión educativa
E. Tutoría
F. Proporción educativa comunal
VII. ESTRATEGIAS
VIII. PROGRAMACION DE ACTIVIDADES
110
a) DEL CALENDARIO CIVICO ESCOLAR (Considerando actividad, fecha y
responsable y sí se realiza a nivel de aula, de centro educativo o de la
comunidad)
b) DE ORGANIZACIÓN ADMINISTRATIVA:
- CALENDARIO DE ACTIVIDADES GENERALES DE LA
INSTITUCION EDUCATIVA
- DISTRIBUCION DE SECCIONES
- ORGANIZACIÓN DE AMBIENTES
- HORARIOS
- CALENDARIZACION DEL AÑO ESCOLAR - 2009
- CUADRO DE ASIGNACION DE PERSONAL - CAP
- CUADRO GENERAL DE ACTIVIDADES (Adjuntar ficha de
Desarrollo de cada actividad)
IX. RECURSOS FINANCIEROS (Que se utilizaran para realizar las actividades)
X. EVALUACION DE ACTIVIDADES
111
PROYECTO DE INNOVACIÓN
¿Qué es un proyecto de innovación?
Es un modo de trabajo en la institución educativa para solucionar situaciones concretas a
corto plazo, a nivel pedagógico y/o institucional.
Realizar un proyecto de innovación implica cambios cualitativos:
El primer lugar la Institución Educativa debe realizar una detección y análisis de
sus necesidades o problemas más importantes. Para ello es importante contar con
la participación de sus diversos agentes educativos; directivos, docentes, alumnos,
padres de familia y administrativos.
Una vez que se tenga la evaluación diagnóstica de la Institución Educativa, se
deben platear soluciones viables que den respuesta a la problemática encontrada.
Esas alternativas de solución, para que sean innovadoras deben introducir un
elemento nuevo y distinto en el funcionamiento de la práctica pedagógica y/o de
gestión del Centro educativo, en busca de mejores resultados.
La innovación al pretender validar formas más eficaces de llevar a cabo las
acciones en el centro utiliza una metodología de ensayo error para experimentar
los efectos, potencialidades y limitaciones de la propuesta de innovación. Por ese
motivo, es de suma importancia el estudio e investigación por parte de los mismos
docentes para valorar los cambios que se producen en la institución educativa.
112
ESQUEMA DE UN PROYECTO DE INNOVACION DE GESTION DE UNA
INSTITUCIÓN EDUCATIVA
I. NOMBRE DEL PROYECTO
Todo proyecto debe contener los rasgos siguientes:
Debe ser claro, preciso y concreto
Debe contener el análisis de necesidades
Debe recoger una evaluación diagnóstica de los problemas o necesidades
encontradas en la Institución Educativa (I.E) con la participación de los distintos
actores educativos.
Debe existir el nexo necesario con calidad educativa y PEI
Debe precisarse la fundamentación y especificación del vínculo con la innovación,
el PEI y la repercusión en la calidad de la I.E.
II. JUSTIFICACION DEL PROYECTO
Relevancia del proyecto Carácter innovador del proyecto Ligazón con los lineamientos de política educativa nacional y/o regional
III. OBJETIVOS DEL PROYECTO
Objetivo general
Objetivo especifico
Matriz del marco lógico
IV. BENEFICIARIOS
Población atendida por el proyecto (quienes y cuantos son) Participación de la comunidad educativa en la elaboración, implementación y
evaluación del proyecto. Plan de ejecución, componentes del proyecto. Actividades cronograma responsable
V. PRESUPUESTO
1. Gastos, costos a realizar según actividad2. Sistema de evaluación y monitoreo Del proceso (indicadores de avance)
Medios de verificación
3. Fuentes de financiamiento
Final (indicadores de logro) y cronograma.
113
114
COLEGIO ESTATAL SAN MARTIN DE PORRAS P-03
NOMBRE DEL PROYECTOHABILITAR EL CENTRO DE COMPUTO
AREA RESPONSABLE ASESORIA DEL AREA TÉCNICA
JUSTIFICAR DESCRIPCIÓNLa distribución de la oferta laboral, la desocupación y el crecimiento del sector de servicios, crean inseguridad respecto al futuro laboral de los jóvenes que egresan de los colegios. En este contexto el colegio cuenta con 10 computadoras que se encuentran almacenadas y que es necesario potenciar la capacidad instalada y poner en funcionamiento dichas maquinas. El proceso de globalización nos reta hacia la capacidad creadora.
La comunidad educativa propone en el corto plazo habilitar el taller de cómputo como una forma de incentivar el uso de la técnica en los procesos productivos y de gestión empresarial.Concebimos nuestro proyecto ligado a los objetivos pedagógicos que contribuirá al desarrollo de la capacidad creadora de nuestros alumnos.Eliminando el sistema tradicional que mantiene desarticulados las áreas en enseñanza inhibiendo al alumno por las acciones técnicas.
Objetivos
Implementar el taller de computo con la participación de la comunidad Un taller con 10 módulosDuración Fecha de inicio
Acción y/o tarea Metas Costo CRONOGRAMA DE EJECUCION RESPONSABLEUNIDAD CANTIDA 2003 2004 2005 2006 2007 2008
1.Planificación Plan 1 10.00 DIRECTORA2. Adquisición de materiales
Material 10 600.00 03/04 AS. TECNICO
3. Adquisición de equipos Equipo 10 33,500.00 AS. TECNICO4.Coordinación y Planificación Inter. Areas de la Planificación Curricular
Reunión 3 30.00 COMITE
5. Ejecución de un programa de capacitación
Reunión 3 30.00 COMITE
6. Ejecución de programas curriculares
Conferencia 3 300.00 COMITE
7. Levantamiento de inventario
Conferencia 3 300.00 COMITE
8. Evaluación del Informe Informe 1 50.00 DIRECTORATOTAL 34,820.00
115
PRESUPUESTO
RUBROS CANTIDAD MONTO RUBROS MONTOS1. Microcomputadoras 10 30,000.00 APAFA 20,500.002. Estabilizador de corriente 10 600.00 ACTIVIDADES 10,000.003. Mobiliario DONACIÓN 3,000.004. Modulo para computadoras 10 1,000.00 TOTAL 35,000.005. Pizarra Acrílica 02 20.00 OBSERVACIONES
EL C.E. PODRA ADQUIRIR MAS O MENOS EQUIPOS
6. Silla ernogrónicas 20 1,000.007. Impresora 2 800.00TOTAL 33,500.00
116
ESQUEMA DIDACTICO PARA ELABORAR UN PROYECTO DE INNOVACION
1. Nombre del Proyecto
De asumir de que se trata el proyecto.
2. Objetivos del Proyecto
Logros a conseguir expresado a manera de resultados y no de acciones.
3. Descripción
En qué consiste el proyecto.
4. Metas
Situaciones verificables cuyo cumplimiento permite evaluar el avance del
proyecto.
5. Actividades y Cronograma
Acciones a desarrollar para el logro de las metas. El cronograma indica el
calendario de acciones. Puede indicarse también responsables.
6. Presupuestos
Indica recursos, fuente de financiamiento por actividad y total
EJEMPLO
"Maestros innovadores"
Innovación docente en relación a enfoques pedagógicos actuales.
Poner en práctica principios de autoaprendizajes, aplicando diferentes
Estrategias en la innovación de los docentes de la institución educativa.
4 círculos de estudios conformados
Acciones Cronograma Responsable
Conformación de
círculos de estudios
Taller de lectura 1
1 semana de Mayo
22 de Junio
Sub director
Equipo responsable
6 reuniones como mínimo de cada circulo
Acciones Recursos Costos S/. Fuente de financiamiento
Conformación de
círculos de estudios
Taller de lectura
Plumones
Papel
separatas
30.00
75.00
Ingresos propios. Organización
de los padres de familia.
TOTAL 105.00
117
AUTOEVALUACIÓN
MARQUE LA RESPUESTA CORRECTA
1. Es un instrumento de planeamiento estratégico que ayuda a la
comunidad docente a innovar los procesos pedagógicos.
a) Proyecto educativo institucional
b) Proyecto curricular del centro
c) Proyecto de innovación
d) Proyecto de desarrollo
2. No es una de las etapas de la organización del proyecto educativo
institucional
a) Análisis del contexto
b) Detección de los problemas relevantes
c) Organización de los proyectos de gestión
d) Elaboración de propuestas de gestión
3. Incluye los perfiles, lineamientos curriculares y el sistema de evaluación.
Es coherente con las decisiones expresadas en los propósitos.
a) Diagnóstico
b) Propuesta pedagógica
c) Propuesta de gestión
d) Proyecto educativo institucional
4. Es un espacio social complejo, abierto para los ciudadanos que en ella
se socializan
a) La comunidad
b) La familia
c) La sociedad
d) La escuela
5. Es un documento de carácter administrativo y pedagógico que guía y
orienta las acciones educativas de la institución educativa
a) Proyecto curricular del centro
118
b) Proyecto educativo institucional
c) Plan anual de trabajo
d) Proyecto de innovación
6. Se plantea para solucionar situaciones concretas a corto plazo a nivel
pedagógico y/o institucional
a) Proyecto de innovación
b) Proyecto de desarrollo
c) Proyecto educativo
d) Propuesta de gestión
119
ACTIVIDADES
Qué propuestas de cambio daría usted para
mejorar el P.C.C de su institución donde
labora
Señale la relación que hay entre el plan Anual
de trabajo y el Proyecto Educativo
institucional de su I.E.
Mencione tres aspectos que necesiten una
atención urgente y plantee las estrategias
de solución dentro del Plan Anual
¿Qué diferencia hay entre el P.C.C y el P.A.T.?
120
Analizar y explicar con claridad las definiciones del líder, sus
funciones, factores , cualidades y tipos de liderazgo para
mejorar el trabajo dentro de la I.E.
Analizar y explicar con claridad las definiciones del líder, sus
funciones, factores , cualidades y tipos de liderazgo para
mejorar el trabajo dentro de la I.E.
Sintetizar las funciones del liderazgo
Conocer y analizar los tipos de liderazgo
Conocer los factores para elegir un buen estilo de
liderazgo
Analizar las diferencias que hay entre liderazgo y
jefatura
Conocer el rol del director como líder de la gestión
educativa
Fomentar el liderazgo ético dentro de los profesores.
Sintetizar las funciones del liderazgo
Conocer y analizar los tipos de liderazgo
Conocer los factores para elegir un buen estilo de
liderazgo
Analizar las diferencias que hay entre liderazgo y
jefatura
Conocer el rol del director como líder de la gestión
educativa
Fomentar el liderazgo ético dentro de los profesores.
121
LIDERAZGO EDUCATIVO
5.1. Definición del líder o liderazgo
Los términos de líder y liderazgo no son idénticos en el más amplio sentido de
ambas palabras. El liderazgo implica la existencia de una particular relación
de influencia entre dos o más personas, aunque generalmente se refiere a
grupos de personas. El liderazgo es el proceso de dirigir las actividades
laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta posición
tiene cuatro implicaciones importantes:
En primer término, el liderazgo involucra a otras personas, a los
empleados o seguidores, lo miembros del grupo, su voluntad para
aceptar las órdenes del líder, ayudan a definir la posición del líder y
permiten que transcurra el proceso del liderazgo, si no hubiera a
quien mandar, las cualidades del liderazgo del gerente serían
irrelevantes.
En segundo, el liderazgo entraña una distribución desigual del
poder entre los líderes y los miembros del grupo. Los miembros del
grupo no carecen de poder, pueden dar forma y de hecho o hacen
a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por
regla general el líder tendrá mas poder.
El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar conducta
de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho, algunos
líderes han influido en los empleados para que hiciera sacrificios
personales para provecho de la organización.
El cuarto aspecto del liderazgo, es una organización de los tres
primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestión de valores,
James MG Gregor Burns, argumenta que el líder que pasa por alto
los componente morales del liderazgo, moral se refiere a los
valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente
información sobre las alternativas para que cuando llegue el
momento de responder a la propuesta de liderazgo de un líder
pueda elegir con inteligencia.
El sociólogo Even Lunstedt en su libro “El Liderazgo en la Administración y su
uso en el poder social” define el liderazgo como “la habilidad para influir en el
comportamiento de otros, formular caminos para llegar a esas metas y crear
algunas normas sociales en el grupo”.
122
En cambio, el líder es una persona cuyas características le permiten ejercer
una influencia acorde con la consecución de metas grupales. El líder puede
ser considerado como una persona cuyo rol constituye un recurso grupal
fundamental en la medida en que su influencia está encaminada a facilitar el
logro de metas comunes. En suma se considera líder a la persona que
organiza, dirige, planifica y regula la vida de un grupo de trabajadores en base
a su talento, prestigio y status.
J.Kenneth Wishart en su obra “Técnicas del liderazgo”, dice que el líder “es
aquel que, por la fuerza de sus ideas, su carácter, talento, voluntad o
habilidad administrativa, es capaz de inspirar, incitar y dirigir a los demás
hacia el logro de sus objetivos”. El líder es, pues, aquél que es capaz de
imponer armoniosamente su voluntad a los demás, de manera que merezca
su respeto, confianza y sincera cooperación; una persona cuyas
características le permiten ejercer una influencia acorde con la consecución
de metas grupales.
Autores más modernos que han planteado sobre el concepto de líder se
destacan:
1. JHON WORK: “aquel individuo que inspira confianza, acaba con la
desesperación, combate el miedo, inicia acciones positivas y
productivas, proyecta luz, define los objetivos y describe futuro mas
brillantes”.
2. PETER DRUCKER: “Un líder es aquel que tiene seguidores esto es
sin seguidores no puede ser líder. Es el que logra resultados,
establece ejemplos es responsable, no predica que hace delega
para no ahogarse en trivialidades; pero no delega lo que solo es
sabe hacer con la excelencia”
Liderazgo es “El arte de influir en el comportamiento de las personas en forma tal
que se gane su obediencia, respeto y leal cooperación para alcanzar un objetivo
Situación de superioridad en que se halla una empresa, un producto o un sector económico, dentro de su ámbito.
123
común”. Influencia sobre el elemento humano y el objeto común a obtener. El
liderazgo forma parte de nuestra profesión.
5.2. El líder
El líder es la persona que siente en su ser y en su conciencia la identificación y el
compromiso de asumir una posición y la búsqueda de soluciones a los problemas
que afectan a su comunidad, su nación o a la humanidad. Cuando asume una
responsabilidad lo hace con seriedad, entrega y desprendimiento, trazándose
objetivos claros y definiendo metas concretas; así como, elaborando junto al
equipo una estrategia adecuada. Todo líder posee la virtud del ALTRUISMO,
SACRIFICIO, DESINTERÉS y RENUNCIAR AL INTERÉS PROPIO.
El principal componente del liderazgo es el ser, que no puede enseñarse, sólo se
puede adquirir por medio del esfuerzo propio. La eficiencia se logra o alcanza
mediante un conjunto de prácticas, las mismas que se pueden aprender
practicando, practicando, practicando… y volviendo a practicar (20)
5.3. Liderazgo efectivo
El liderazgo en el campo educativo constituye una herramienta efectiva. En el
quehacer de nuestra labor educativa, los docentes tenemos la oportunidad de
compartir e interactuar con diferentes grupos: alumnos, padres, colegas en la
institución educativa, UGEL, centro educativo, comunidad, ONG u otro ámbito;
evidenciándose así la expresión más palpable que el ser humano vive y se
desarrolla en grupos.
La dinámica que se genera entre los miembros del grupo hace crecer, estimular y
activar las potencialidades de cada uno de sus integrantes y del grupo en general,
posibilitando que el liderazgo sea compartido.
Queremos presentarle una definición más amplia acerca del sentido del liderazgo,
así como los distintos tipos y las funciones que le competen al líder.
Adelantándonos, mencionaremos que este nuevo enfoque sobre el liderazgo
compartido, resalta la participación de todos los miembros para asumirlo.
Seguidamente pasaremos a abordar los puntos mencionados.
Todo grupo requiere una conducción (liderazgo) que facilite la tarea y favorezca el
logro de los objetivos establecidos y definidos con la participación de todos los
miembros preferentemente. Así, por ejemplo, en la experiencia que presentamos
del ISP “José A. Encinas”, un miembro del grupo, el docente, actuó como lider
(20)Martel Vidal,Hugo,Asenjo Castro,Víctor Manuel y Ovidio Senén Zubieta Béjar.Liderazo
y Educación. Módulo.II Programa de Actualizaciín,Titulación.UNE, 2005,Pág.43.
124
promoviendo la participación de los padres, niños y comunidad en general.
Sin embargo, no fue sólo el docente quien realizó la acción, sino que a su vez éste
motivó la participación de los alumnos de Educación Inicial llegándose a compartir
la tarea.
Es así cómo la conducción y acción fue distribuida entre el grupo permitiendo que
todos los miembros tengan oportunidades de desarrollar las correspondientes
capacidades.
Como lo mencionamos en párrafos anteriores, describiremos un nuevo enfoque
que le permitirá reflexionar sobre su posición de líder que, en algún momento, de
acuerdo a las necesidades del grupo será compartido. Este enfoque postula que
cualquier miembro del grupo puede ser líder, en el sentido de poder actuar y servir
a las funciones del grupo. Es así que el liderazgo distribuido favorece la acción y
la capacidad de trabajo del grupo.
De esta manera, estará Ud. de acuerdo que el liderazgo es básico en el desarrollo
del grupo. Por otro lado, es importante resaltar la relación que existe entre la
estructura del grupo y el liderazgo. La estructura grupal, se define como el conjunto
de relaciones que se dan entre los miembros del grupo. El liderazgo se
desarrollará en la medida que existan estas relaciones.
La persona que se convertirá en líder de un grupo determinado estará en función
de la situación específica en que se encuentre el grupo.
Al respecto Adair (1980) afirma que la noción de liderazgo podría ser considerada
como un proceso sin forma que comparten algunos o todos los miembros de un
grupo, en la medida que se adapta a las características de cada grupo y, por
consiguiente, a la de sus miembros. Cualquier miembro que, en un momento dado
se encontrara desempeñando una función necesaria o efectiva para lograr las
metas del grupo, resultaría el líder en ese momento.
LIDER LOGRO DE METAS DEL GRUPO
LIDERAZGO DISTRIBUIDO = Cualquier miembro del grupo en algún O COMPARTIDO momento puede ser líder
125
Un aspecto esencial en el estudio del liderazgo, nos refiere Warren (1990), lo
constituyen los mecanismos que un grupo crea para la eficiente consecución de
sus objetivos y para que los miembros satisfagan aquellas necesidades surgidas
en el grupo. Por medio de un mecanismo de diferenciación de papeles, los grupos
utilizan en su beneficio las características diferenciales de sus miembros,
asignando tareas para las que cada uno se encuentre más capacitado. El liderazgo
es un aspecto de este proceso.
¿Recuerda usted haber promovido alguna acción que haya beneficiado a los
alumnos, padres de familia o comunidad? ¿Podría decir que usted fue un líder en
ese momento?
Como se ha manifestado, en situaciones de grupo en la que exista una necesidad
surge la figura del líder, que permita la consecución de los objetivos del grupo. Ya
algunos autores como Maslow, señalaban que el hombre tiene distintas
necesidades:
Fisiológicas (alimento, agua)
De seguridad (seguridad física y psicológico)
De afiliación ( pertenencia al grupo)
De estima (respeto asimismo)
De autorrealización (realización personal)
5.4 Funciones del liderazgo
A continuación le presentamos, según Adair en su libro “El Liderazgo basado en su
acción”(1980), una lista de las funciones del liderazgo que pueden ser ejercidas
en cualquier contexto, como en una institución educativa:
126
FUNCIONES ACCIONES QUE REALIZA
Planeación
. Define la tarea, objetivo o meta. Elabora un plan realizable para la toma de
decisiones. Ejemplo buscar información de la tarea a realizar.
Explica las razones acerca de la necesidad de las metas y los planes.
Asignar tareas y establecer estándares del grupo
Señala y controla el tiempo de una tarea
Asegurar que las acciones se orienten al logro de los objetivos. respaldo
Moderar las discusiones entre los miembros del grupo.
Alentar al grupo y a cada uno de los miembros.
Crea un espíritu de grupo.
Disminuye las tensiones por medio del buen humor.
Reconcilia diferencias y motiva el consenso.
Recibir información del grupo
Resumir sugerencias e ideas coherentemente
Evaluar la actuación del grupo
Ayudar al grupo a evaluar su propia actuación en comparación con las normas establecidas. Ejemplo: Logros de Trabajo conjunto.
Inicio
Control
Respaldo
Información
Evaluación
Para Perlman (1985, 382) la función exitosa del liderazgo dependerá de dos factores:
las competencias del grupo y la situación del grupo. Veamos sus rasgos:
127
a) Competencias de los Miembros
Es un grupo que conoce lo que quiere hacer y como lo va a realizar, las
funciones del liderazgo recaerá en los miembros que ya tiene competencia o
están capacitados para adquirirla los que puede darse.
Los que contribuyen a las tareas y abstención de las metas.
Los que apoyan en las necesidades de relación o interacción
b) Situación del grupo
El tipo de liderazgo ejercido por un grupo que tiene valores compartidos y
distinta competencia entre sus miembros también responderá a las
circunstancias.
En las posturas presentadas por Adair y Perlman, ambos coinciden en que son los
miembros del grupo quienes realizan las funciones del liderazgo, de acuerdo a la
situación que se presente. Es por ello que cualquier miembro del grupo puede ser
líder.
A continuación pasaremos a analizar el tipo de liderazgo que se puede presentar
en los grupos.
5.5. Tipos de liderazgo
En el proceso de socialización, las sociedades tienden a producir el tipo de
hombre que requieren para autoperpetuarse. Una estructura social autoritaria
tiende a promover en su seno el florecimiento de formas autoritarias de liderazgo.
Paralelamente, un liderazgo democrático es más probable que se desarrolle dentro
de una estructura democrática.
Sin embargo, no siempre este proceso es perfecto, ya que puede originarse
personalidades que en diversos momentos se apartan de las normas establecidas.
Por ejemplo, cuando en una sociedad autoritaria, se va generando paulatinamente
un grupo innovador que, dependiendo de diversos factores, puede actuar como
agente de cambio social evolutivo o innovador.
Teniendo en consideración que la estructura social influye en el tipo de liderazgo,
también podemos constatar que un líder puede asumir, en diversas ocasiones,
distintos estilos de conducción de grupos, dependiendo de quién toma las
decisiones. De este modo podemos hablar de un liderazgo:
a. AUTORITARIO cuando la toma de decisiones se centra en el LIDER
b. DEMOCRÁTICO cuando las mimas emanan del GRUPO.
c. ANÁRQUICO cuando el individuo es el origen de las decisiones.
128
Tal vez esta ha sido la categorización más tradicional, que sobre los estilos y tipos
de liderazgo se han escrito.
El eterno dilema del líder es: cuándo comportarse según uno de estos estilos;
¿cuándo ser “bueno” y cuándo ser “fuerte”?, es decir: en qué momento aplicar la
“mano dura” y cuándo la “mano blanda”. Más adelante trataremos de dar respuesta
a estas interrogantes.
Importa indicar que según Granados (1990) existen distintas maneras de
caracterizar los tipos de liderazgo. La autora establece una tipología a partir de
las características o condiciones personales de quién ejerce el liderazgo.
Veamos:
a. EL LÍDER PULPO
b. EL LÍDER ARAÑA
c)
Es el caudilloEl que hace o sabe todoEs el que se hace imprescindibleEl que cree que los demás miembros del grupo no saben son ignorantes
Es el activistaEl que hace gestiones y tramites papeles y juiciosSe limita a hacer obras pero no promueve organizaciónCuando sale todo se viene abajo
129
EL LIDER TORTUGA
d) EL LÍDER MUERTO
e) EL LÍDER ZORRO
Es el pasivoEl que no tiene iniciativaTrabajo solo cuando el grupo le exige o lo cuestiona
Es el que no tiene vidaEl que no se mueveQue no convoca a reunionesEl que no hace nada por su grupo o comunidad
Es el aprovechadorEs el que utiliza su cargo para fines económicos y políticosEl que trabaja solo para figurar
130
f) EL LÍDER ABEJA
Para Perlman está surgiendo un nuevo enfoque que señala que los líderes
efectivos captan las condiciones cambiantes de sus grupos y son flexibles en
adaptar su conducta a los nuevos requerimientos.
Esta información hace referencia al enfoque que Miguel Cornejo (1993) denomina
“Liderazgo de excelencia”. El señala que un “Auténtico líder de excelencia ejerce
su influencia con éxito en todos los diferentes aspectos de su vida; de lo contrario,
el desequilibrio en algunos de ellos irremediablemente le afectará en los otros. El
reto es lograr una satisfacción plena de vida integral del ser humano para lograr la
excelencia como líder”
En este sentido, el líder de excelencia no sólo lo es en su centro laboral, sino que
ejerce una influencia positiva en su vida social, familiar o de pareja.
El punto central de este enfoque de “Liderazgo de excelencia” es el conocimiento
de uno mismo para que después pueda influir con éxito en los diferentes grupos
a los que pertenezca.
Las reflexiones de Bennis (1991) son importantes, al respecto nos dice que
muchas veces he pensado que la mejor manera de definir el carácter de un
hombre sería buscar aquel estado de ánimo mental o moral con el cual, cuando lo
experimenta, se siente más profunda e intensamente activo y vivo. En tales
momentos oigo una voz interior que me dice: es mi verdadero yo.
Es el democráticoEl que pone a su cargo al servicio de su barrioPromueve la participación de todosValora y respeta a su basePromociona nuevos lideresAsume responsabilidades y da cuenta a los pobladores
131
En la medida pues que nos conozcamos más a nosotros mismos pudiendo
reconocer nuestros sentimientos, emociones, estados de ánimo, limitaciones,
potenciales, etc., nos permitiremos dar un giro a nuestra vida e iniciarnos en el
camino hacia un liderazgo de excelencia.
Ahora bien, contrariamente al líder de excelencia está el líder tradicional. Al
respecto Campoverde (1993) señala que el líder tradicional es aquel que:
a. No se da cuenta, no vislumbra el aceleramiento de los cambios.
b. Mantiene un estado rígido hasta el final.
c. Crea dependencia y rechaza la innovación.
d. Confunde renovación con despersonalización.
e. No percibe la realidad cambiante sino su pasado inmóvil.
Es el momento de plantearnos cómo elegir un estilo de liderazgo determinado.
Podemos mencionar la necesidad de tener en cuenta los siguientes factores
cuando se trata de elegir un estilo de liderazgo:
5.6. Factores para elegir un estilo de liderazgo
a. Personalidad del líder, con especial atención a su necesidad de ser el
referente del grupo, nivel de sociabilidad, tolerancia, capacidad para trabajar
en equipo, adecuación a las normas, etc.
Perelman(1986) refiere a investigaciones en las que se indican que los líderes
tienden a dar más información, a pedirla y a interpretar con mayor frecuencia la
situación que el resto de los miembros.
En este sentido, por ejemplo, la personalidad del docente como líder de un
grupo de padres de familia, deberá favorecer la apertura de cada uno
haciéndole sentirse cómodo cuando exprese sus sentimientos e ideas.
b. Estructura del grupo, dado que no es aconsejable aplicar tácticas
democráticas allí donde existe una tradición autoritaria; por lo menos, durante
el periodo inicial de la relación líder-grupo.
Un maestro no pretenderá comportarse como un líder democrático
“repentinamente”, en un centro educativo en que el tipo de relaciones es
autoritario y la amenaza refuerza el actuar de los alumnos.
c. Tipo de tarea, que se tiene entre manos, en la medida que la realización de la
misma requiera o no de consenso.
132
En la experiencia de la comunidad de Tacural, las tareas eran primordiales
para dar solución al problema del centro educativo, optando la comunidad (en
consenso) por realizar acciones conjuntas. En ese momento un líder que trata
de crear consenso es lo más conveniente.
d. Situación por la que el grupo atraviesa, expresada en condiciones de
emergencia que eventualmente parezcan requerir de acciones muy rápidas,
tales como las situaciones de desastre.
En las situaciones de huaico, sería más recomendable un líder autoritario en
un inicio para designar tareas que den solución al problema.
e. Tamaño del grupo, en los pequeños grupos, un líder democrático permite
tomar decisiones llegando a un consenso; en grupos numerosos, la presencia
de un líder autoritario puede facilitar dicho proceso.
Para ello se requiere que el líder pueda:
b) Expresar con franqueza sus ideas y sentimientos.
c) Estar dispuesto a recibir ideas y sentimientos nuevos, es decir, permitir
y alentar la recepción de nuevos datos acerca de sí mismo y de otros.
d) Correr riesgos y experimentar con su propia conducta.
La forma de dirigir un grupo influye poderosamente no sólo en su
funcionamiento sino también en la calidad de las soluciones que produce. El
líder debe considerar que la eficacia de un grupo puede ser poderosamente
optimizada cuando:
Existe un clima cordial de aceptación, exento de amenazas, que
permita a los miembros expresar libremente sus dudas e ignorancias y
hacer las preguntas que consideren necesarias.
Se dé un enfoque de colaboración en la ejecución de la tarea,
caracterizado por la ayuda mutua y la cabal comprensión del propósito.
El liderazgo se distribuye en todo el grupo en función de la
experiencia de cada uno, pero con la responsabilidad de hacer trabajar,
en forma fructífera, a todos sus miembros. Esto alude a lo que un inicio
planteamos como liderazgo distribuido.
De otro lado, debe tener presente que se requiere de ciertas actitudes para lograr
el funcionamiento eficaz del grupo, mencionadas por Jonson (1970), y que son:
133
* Iniciar y aportar ideas.
* Dar y pedir información y opiniones.
ACTITUDES * Aclarar, sintetizar, resumir y dar ejemplos.
* Evaluar la eficiencia del grupo y diagnosticar
cuales son los obstáculos que dificultan su funcionamiento
* Alentar y respaldar la participación de los miembros.
En el proceso de transformación de la sociedad peruana, al optar por un estilo
de liderazgo, le cabe al Sector Educación la enorme responsabilidad de generar
las bases para una formación del futuro ciudadano acorde con los principios de
la democracia y de la innovación para afrontar los futuros retos y ser un líder de
calidad, en la medida que se siente comprometido consigo mismo y la sociedad a
encaminarse a favor del cambio.
Luego de habernos referido a las actitudes que debe mostrar un líder para el
funcionamiento eficaz del grupo, pretendemos ampliar esta información
relacionándola con el rol del educador como promotor de grupos.
5.7 CUALIDADES DEL LIDER (20)
a. Personales
1. Conocimiento
El conocimiento es una de las cualidades más importantes que debe poseer
un Director que es líder.
Nada atraería mayormente la confianza y el respeto que el conocimiento y la
habilidad demostrados.
No hay sustitutos para el conocimiento en su efectividad para crear confianza
en sí mismo dentro del líder mismo.
El conocimiento no solo gana el respeto y la confianza de sus hombres y
compañeros líderes. Es más importante, y fundamentalmente la confianza
en él.
2 Decisión
Un líder debe ser decidido, al expresar las órdenes debe ser claro y tenaz.
Cuando tiene que tomar sus propias conclusiones decide descartando otras
posibles decisiones de acuerdo a su sentido lógico de juicio.
_____________________________________________________________
(20)Martel Vidal, Hugo, Asenjo Castro, Víctor Manuel y Ovidio Senén Zubieta Béjar.
Op.Cit.pág. 49-52
134
3 Iniciativa
Esta es la actividad o disposición de producir y llevar a cabo un pensamiento
o acto. Es el resultado directo de la confianza en sí mismo y de la voluntad.
La iniciativa no pertenece exclusivamente al líder.
En su sentido más profundo, el entusiasmo es la calidad que trata sobre los
sentimientos.
La alegría es la expresión de un optimismo interior. La alegría en las
palabras que emplea. La expresión en sus ojos al hablar como su actitud en
sí, podrá irradiar alegría y confianza.
b. Morales
1. Fortaleza
La fortaleza es cualidad imprescindible para un jefe: un alma fuerte, es
aquella que acepta la adversidad, cuyo desequilibrio no turba las grandes
emociones. Consiste en vencer el temor, huir de la temeridad y despreciar las
fatigas y los peligros.
La entereza, virtud del corazón, representa al hombre valeroso de bien en el
exacto cumplimiento de las obligaciones morales. Ya que “nunca le faltará
pretexto para dejar de cumplir su deber”.
2. Firmeza
La firmeza, virtud de la conciencia, es una resolución que supone energía,
fuerza de voluntad, vigor y tensión en la acción. Es cualidad necesaria del jefe
en muchas ocasiones y especialmente en las difíciles.
Cuanto más se sabe que un jefe es firme, tanto menos habrá de demostrarlo.
Lo que contiene el hombre suele ser saber que si el jefe actúa lo hará con
firmeza.
3. Dominio de sí mismo, serenidad
El Director debe adquirir esa disposición de ánimo que mueve a considerar las
cosas desde arriba, juzgar sin vehemencia y aceptar los hechos con calma; el
dirigente no puede dejarse desbordar, ni por las ocupaciones, ni por los
acontecimientos, ni por los hombres, ni por si mismo. Debe dominar siempre la
situación.
Perder el control de sí mismo es la manera segura de perder autoridad sobre
los demás.
4. Voluntad
La voluntad es cualidad fundamental en la función directiva. Aun con mediana
inteligencia, quien se orienta a un objetivo concreto y persevera con ánimo
constante, está seguro de alcanzarlo.
135
5. Prudencia
La prudencia aconseja ir por camino más seguro, que no siempre es el más
corto, también “es mejor volver atrás a perder en el camino”.
No des un paso adelante sin haber consolidado el anterior.
El Director debe guiarse por la prudencia, dosificado por la audacia serena,
lejos de la osadía que, con frecuencia es fruto de la ignorancia.
6. Justicia
Ser justo ha de ser norma fundamental del Director, lo cual no excluye el ser
exigente e incluso severo. La severidad cuando es justa y no degenera en
rigidez ocasiona trastornos.
El jefe justo distribuye, a quien en derecho corresponde, el merito de una idea
feliz o una acción eficaz.
La justicia involucra firmeza y rectitud, el enojo o la cólera.
Aprenda a ser imparcial cuando imponga un castigo u otorgue una
recompensa.
7. Moderación
Es la templaza en las palabras o en las acciones, es contenerse, es la
capacidad de denominarse.
Los actos del Director deben estar regidos por la ponderación, el sentido de la
medida y de la proporción.
Cuida las formas de cómo dices las cosas, a veces es tan importante como el
propio fondo.
La moderación exige que cualquier cualidad, para ser plenamente humana,
haya de completarse; así la justicia se humaniza con la demencia; la firmeza
necesita de la flexibilidad, la fortaleza de la prudencia, la inteligencia de la
sabiduría.
8. Humildad, modestia
El hombre verdadero es sencillo en la forma y en el fondo.
“Si no eres humilde, nada vales”, porque sin humildad, la fuerza no es mas
que violencia. Ten modestia para reconocer tus propios errores y sacar de
ellos lecciones provechosas para el futuro y alienta a tus subordinados a hacer
lo mismo, pero muéstrate comprensivo si se equivocan.
Reconocer un defecto es el primer paso para superarlo.
9. Tolerancia
El dirigente debe ser tolerante, tratando a los hombres mejor, el buen dirigente,
severo consigo mismo, es indulgente para los demás y hace pasar sus faltas
por desventuras.
136
Sé generoso y si alguna vez dejas inclinar la balanza de la justicia que sea hacia
el lado más humanitario.
10. Respeto a la verdad
No consientas la verdad maniobrada, marginada o manipulada. Ten siempre la
verdad para todos y de todos, mientras puedas, exígela.
Decir la verdad, decir sinceramente lo que se piensa, resulta con frecuencia
penoso y exige valor ante el riesgo incierto de desconocidas consecuencias,
pero es imperativo ético del cumplimiento de nuestro deber
11. Sentido del tiempo
El tiempo, unidad para medir el cambio, es el elemento escaso, perecedero, no
almacenable, independiente de la demanda, es nuestro gran enemigo, la materia
prima más costosa, la mas difícil de suplicar. No debe malgastarse y su robo no
tiene perdón, porque no es posible restituir. No conocemos su verdadero valor
hasta que lo hemos perdido.
12. Espíritu joven, jovialidad
La vejez no guarda proporción directa con los años; “la falta de curiosidad”.
La juventud es aceptar con alegría que tienes mucho que aprender, que puedes
mejorar, es tener una causa a la que consagrar la propia vida, estar abierto a los
sueños y a los grandes horizontes y no encadenado a intereses que se
defienden a ultranza. Es dar el primer puesto a las ilusiones, a los valores
morales y espirituales, es querer obtener éxito sin tener el alma envejecida por el
egoísmo.
Eres viejo si has desertado de tus ideales, si no tienes curiosidad, si no
escuchas a nadie porque crees que nada te van a enseñar.
13. Abierto a la crítica
El Director suele ser hombre que gusta de la franca crítica aun cuando no lo
solicite. Soporta difícilmente las opiniones adversas, sus actos, aunque admite
el juicio duro sobre las instituciones o las normas.
Acepta, de buen grado, las críticas que traten de mejorar su trabajo, los que más
ayudaran serán los que le digan en que y por que está equivocado. Procure
eliminar a los que critican negativamente, recalcitrantes reclamantes, maniacos
de la protesta sempitemos fiscales, qué nunca elogian, que nadie está contento.
No critique la decisión de los que te precedieron a menos que consideres
debidamente todas las circunstancias que entonces concurrieron.
137
5.8. EL LIDER Y LAS RELACIONES HUMANAS
Vivir, amar, aprender, trabajar es relacionarse.
a) Un líder se entrena en el arte de descubrir los valores propios y de los demás.
Entiende que cada ser humano es valioso, a pesar de sus defectos y que ser
considerado así lo estimula o eleva. De ahí viene el dicho popular “Si me tratan
como a un grosero, soy un grosero; si me tratan como a una dama, soy una
dama; si me tratan como un caballero, soy un caballero”.
b) Un líder admite las diferencias individuales y no quiere programar a otros
según sus necesidades y criterios. “Los dedos de una mano no son iguales
entre sí. Los hijos de una pareja tampoco”. Acepta cordialmente las
diferencias de temperamento, gustos, hábitos, cultura y las respeta.
c) Un líder cultiva el arte de estimar y amar a su prójimo, construye amistades
sólidas con parientes, vecinos y compañeros de trabajo.
d) Un líder cultiva, recibe y critica su tendencia al dogmatismo, abierta o
encubierta. Cultiva la apertura y la libertad de opinión. Sabe que la tolerancia
es madurez.
e) Un líder es directo y franco al expresar sus emociones. No las niegan no las
disfraza, aunque ellas sean negativas. Desconfía de la falta de delicadeza,
cree que las emociones reprimidas son elementos enfermizos que dañan las
relaciones.
f) Un líder es él mismo. Se muestra con sus cualidades y defectos. No pretende
vender una imagen falsa de él y así no introduce un elemento de falsedad en
su medio.
g) Un líder, cuando le corresponde tratar con personas conflictivas, amargadas y
agresivas, recuerda esta verdad: “la agresividad es la hija mayor de la
frustración”, las personas agresivas son víctimas antes que verdugos, y
necesitan comprensión y perdón.
h) Un líder pertenece a diversos grupos humanos. Se pregunta cuál es su aporte
concreto en cada uno de ellos. Si advierte su individualismo o tendencias
acaparadoras, lo reconoce y modifica su actitud.
i) Un líder se interesa por los demás y los estimula a dar lo mejor de sí.
j) Un líder espera siempre lo mejor de cada persona. Está convencido de que en
el fondo de cada ser humano puede anidar una serpiente, un tigre o un
ruiseñor, y procura con su trato hacer aflorar al ruiseñor.
138
5.9.-LIDERAZGO VERSUS JEFATURA
LOS LÍDERES LOS JEFES
Focalización en las Personas. Focalización en los procesos
Inspiran confianza Usan control
Perspectiva de largo plazo Perspectiva de corto plazo
Perspectiva Global Perspectiva Limitada
Focalización en soluciones Concentración en Descubrir
Problemas
Promueven nuevas ideas Refuerzan ideas antiguas
Promueven cambio y desafían
STATU QUO
Mantiene el STATU QUO
adversos al cambio
Estimulan acciones apropiadas Suprimen innovación
Valoran comparación y
competencia
Desprecian competencias y
desafíos.
Promueven competencia y
mejoramiento
Evitan competir y temor de
cambios
Piensan en programas
participativos
Piensan en programas de control
Delegan poder de tomar
decisiones
Retiene poder de decidir
Promueven acciones pro activos Promueven acciones reactivas
Piensan en un sistema humano y
dinámica
Piensan en proceso sobre las
personas
Piensan en iniciativa e innovación, Piensan en procesos sobre las
personas.
Importancia en hacer lo correcto Control de no hacer lo incorrecto.
Miran el bosque Miran solo el árbol
139
5.10.- EL DIRECTOR LÍDER EN LA GESTIÓN EDUCATIVA
a) ¿Qué hace?:
i. Da el ejemplo.
ii. Busca y acepta la responsabilidad.
iii. Toma decisiones acertadas y oportunas.
iv. Instruye a su equipo.
v. Se asegura que la orden sea comprendida, supervisada,
y cumplida.
vi. Es técnico y tácticamente eficiente.
vii. Se conoce a sí mismo y busca su automejoramiento.
viii. Conoce a su equipó y busca su bienestar.
ix. Mantiene a su equipo informado.
x. Desarrolla un sentido de responsabilidad en los
miembros de su equipo.
b) Rasgos del líder o gerente educativo
El primer esfuerzo sistemático realizado por psicólogos y otros investigadores
para entender el liderazgo fue un intento por definir las características
personales de los líderes. Este enfoque presuponía que los líderes tienen todos
ciertos rasgos innatos. El enfoque de que el líder nace, no se hace, sigue
gozando de popularidad entre los legos, pero no entre los investigadores
profesionales.
Los investigadores, en búsqueda de rasgos mensurables de los líderes, han
adoptado dos enfoques: 1) comparar los atributos de quienes han destacado
como líderes con los de quienes no lo han hecho, y 2) comparar los rasgos de
los líderes eficaces con los de los líderes ineficaces.
c) Los líderes y los que no lo son
La mayor parte de los estudios sobre los atributos de los líderes caben en esta
categoría. Sin embargo, en gran medida no han podido descubrir ningún
atributo que distinga, de manera clara y consistente, a los líderes de los
seguidores. Sin duda, se ha visto que los líderes, como grupo, son más
extrovertidos y más seguros de sí mismos que los que no son líderes.
Asimismo, suelen ser más altos. Sin embargo, aunque millones de personas
tienen estos atributos, la mayor parte de ellas jamás llegarán a puestos de
140
liderazgo. Además, muchos líderes indudables no han tenido estos atributos-
por ejemplo, Abraham Lincoln era taciturno e introvertido y Napoleón era muy
rechoncho. Además es posible que las personas adquieran más confianza y
seguridad en sí mismas cuando ocupan el puesto de liderazgo, por lo que
algunos de los rasgos identificados pueden ser resultado de la experiencia en
el liderazgo y no la causa de la capacidad para dirigir. Aunque quizás algún día
la medición de la personalidad puede ser tan exacta que se logren aislar los
rasgos del líder, hasta ahora la evidencia sugiere que las personas que
destacan como líderes no cuentan con una sola constelación de rasgos que las
distingan, con toda claridad, de quienes no lo son.
El asunto se complica con la cuestión de los prejuicios culturales. Por ejemplo,
desde hace mucho que se asocia la estatura con los líderes estadounidenses.
¿Significa ello que la estatura es un atributo de los líderes o sólo refleja la
propensión de la cultura estadounidense a buscar líderes entre las filas de los
hombres caucásicos?
5.11.-IDENTIDAD Y LIDERAZGO
El interés primordial del presente capítulo es que el futuro docente enriquece su
conocimiento sobre identidad y liderazgo de manera analítica y crítica teniendo
presente su rol social como educador. Por ello iniciamos explorando el proceso
de formación de identidad en el educando, analizando sus implicancias en el
terreno educativo y el rol orientador y de modelo que asume el docente. Se
busca su reflexión sobre el rol que desempeño como líder, promotor de
innovaciones y cambios en el contexto de su institución educativa. Esto a partir
del conocimiento de si mismo y del reconocimiento del estilo de liderazgo que
ejerce.
De este modo no solo se toma en cuenta al educando, sino también se explora
en horma paralela, la participación activa del maestro en el proceso educativo.
Liderazgo del Docente
La preparación del futuro docente requiere de las necesidades y oportunidades
de compartir e interactuar en diferentes grupos, alumnos, padres y otros
docentes en el centro educativo, comunidad y UGEL., DRE., MED.
141
La dinámica que se genera entre los miembros del grupo hace crecer,
estimular y activar las potencialidades de cada uno de sus integrantes y del
grupo en general posibilitando que el liderazgo sea compartido.
Sentido de Liderazgo
Todo grupo requiere una indicación (liderazgo) que facilite la tarea y favorezca
el logro de los objetivos de la educación a nivel del C.E. Aula y comunidad;
razones mas que suficientes para promover el sentido de liderazgo positivo en
el futuro docente y la orientación hacia el desarrollo de dicha potencialidad. Las
diferentes actividades que propongamos al futuro docente le permitirá en el
futuro, reflexión sobre su posición de líder que en algún momento se a
compartido con un grupo.
El nuevo enfoque postula que cualquier miembro del grupo puede ser líder, en
el sentido de poder actuar, es así que él liderazgo distribuido favorece la acción
y la capacidad de trabajo del grupo.
5.12.-DIRECCIONComo una de las cuatro funciones administrativas, debe encontrarse presente
en la gestión de recurso humanos, manteniendo una adecuada
complementación con los restantes.
Se define como el ejercicio de la autoridad mediante la orientación,
coordinación y supervisión del quehacer laboral de quienes desempeñan
funciones en el centro escolar, se encuentran permanentemente asociada al
proceso de toma de decisiones, por lo que implica el ejercicio de un liderazgo y
la presencia de procesos psicológico-citológicos, tales como comunicación,
motivación y manejo de conflictos.
a) Surgimiento del líder
Entendiéndose por líder al sujeto que realiza la acción de dirigir al resto de
los sectores que conforman la organización, es importante señalar las
diferentes vías mediante las cuales dicho sujeto llega a investirse de
autoridad y poder.
Pertinente a ello, se presentan las clasificaciones siguientes.
142
Líder formal contra líder informal
Estos conceptos se encuentran relacionados con los dos tipos de
estructuras existentes en toda organización laboral. El jefe que surge
desde la estructura formal en un centro escolar es generalmente
designado en el cargo. En otras palabras es impuesto sin que en la
decisión hayan tomando parte los sujetos que van estar bajo su
mandado por el contrario, dande el líder surge desde la estructura
informal. Son los propios integrantes de la unidad los que ejercen su
derecho de elección, dándose en estos casos un alto grado su
participación de los actores. En las Instituciones Educativas, esta
situación se suele dar a nivel de curso, destacándose uno de los
alumnos como orientador de comportamientos sociales de sus
compañeros. También en los estamentos laborales, suele existir uno o
más líderes informales, quienes ejercen gran influencia entre sus pares.
Líder tradicional, carismático, racional.
El líder tradicional es quien surge en un grupo, debido al
convencimiento de sus miembros en cuanto a que posee una
característica que, por tradición, ha sido considerada la única válida
para estos efectos. Dicha característica es independiente de las
habilidades y conocimientos necesarios para dirigir adecuadamente un
grupo. Este tipo de líder se da escasamente en el sistema educacional.
El líder carismático es la persona a quien los seguidores le atribuyen
características extraordinarias, absolutamente fuera de lo común, lo cual
se denomina carisma, se establece un lazo afectivo entre ambos,
motivo por el cual el grado de influencia del líder es bastante alto.
Generalmente no se presenta este tipo en las organizaciones
educacionales, sino en contextos sociales mayores. El líder es bastante
alto. Generalmente no se presenta este tipo en las organizaciones
educacionales, sino en contextos sociales mayores. El líder racional es
quien llega a ocupar la jefatura por considerar, quienes toman la
decisión que posee características suficientemente adecuadas para
cumplir satisfactoriamente los requerimientos del cargo. Este tipo de jefe
es el más frecuente en las Instituciones Educativas, llegando a la
143
posición de que la jefatura sea por decisión de la comunidad educativa
o de personas externas a ella.
Se podría decir que las autoridades de los centros escolares son
generalmente líderes formales, impuestos y racionales.
5.13.-ESTILOS DE DIRECCION
Una vez establecido el líder en su cargo,el director por ejemplo tendrá
que llevar a cabo las acciones pertinentes a la función asumida, la
forma como los hace es lo que se denomina el estilo, el cual suele ser
bastante diferente entre los jefes y aún más, presentarse con
variaciones en la gestión de una misma persona. El estilo generalmente
adoptado marca no solo al jefe sino también a los propios seguidores,
condicionan de la existencia y tipo de organización. Los estilos pueden
ser los siguientes.
Autoritario: Consiste fundamentalmente en la inexistencia de
participación en procesos de toma decisión por parte de los
miembros de la unidad. El jefe no consulta, ni se asesora para
decidir sobre cuestiones referentes a la gestión administrativa,
generándose así una estructura formal muy cerrada,
comunicacionalmente unilateral y vertical descendente, como
consecuencia, el personal generalmente se encuentra desmotivado,
carente de iniciativa y autonomía, con un bajo nivel de autoestima y
en consecuencia, desempeñando un trabajo poco productivo. El
director, como también otras autoridades del centro escolar,
ejercería un control meramente fiscalizador. El director, como
también otras autoridades del centro escolar, ejercería un control
meramente fiscalizador.
Laissez faire: Se denomina al estilo que se identifica con la
negación misma de la dirección, al no presentarse en la acción del
jefe los elementos constituyentes de la misma, como son los
referentes a la responsabilidad por la toma de decisiones. El líder
estimula a que cada cual haga lo que le parezca, no considerando
tampoco a los trabajadores como fuente de información y de
asesoramiento.
144
Democrático: Este estilo de dirección ha sido considerado como el
más adecuado tanto para la organización como para los individuos
que la integran. Consistente en una gestión que busca la
colaboración de quienes integran la unidad, deriva en una acción
participativa de estos. Utiliza procedimientos de comunicación
multidireccional y multilateral, ganando en probabilidad en éxito de
la gestión. Importante es señalar que en ejercicio diario de la
¡importante y no menos delicada función de dirección, la actitud de
quienes la asumen no debe ser inflexible. Así es como aun cuando
el estilo democrático en principio es el más adecuado, hay
oportunidades en que el jefe, en beneficio de la organización debe
asumir temporalmente una actitud de otra naturaleza.
b) Orientaciones de la dirección
La dirección puede encontrarse más centrada en las personas que realizan
actividades laborales, en la producción o resultados. Al respecto, es
interesante comentar el trabajo que dos científicos sociales. Blake y Boston
realizaron hace algunas décadas en Estados Unidos. Considerando la
existencia en toda gestión directiva de las dos orientaciones, llegaron a la
conclusión después de efectuar estudios empíricos, de que existía
diversidad de estilos de jefatura. Sin embargo lo ideal es que se de un
máximo de preocupación por ambos aspectos de la gestión sin privilegiar
uno de ellos en desmedro del otro.
c) Administración por objetivos
En la administración de personal contemporánea, se ha incorporado una
forma de realización de la función de dirección que siendo de estilo
democrático, tiene ciertas características especiales. Estaba administración
en la que se plantean y negocian, entre el jefe y el subalterno, los objetivos
que se deben lograr en determinado periodo, y se establece de común
acuerdo un tipo de evaluación tanto de los resultados como del desempeño
del trabajador. Con este tipo de procedimiento hay que tener mucho
cuidado en no cometer el error de falta de coordinación entre objetivos de
las distintas unidades o entre los objetivos individuales y organizacionales.
d) Características deseables de la gestión directa
145
Indudablemente son muchas las condiciones profesionales y personales
que deben poseer quien o quienes asumen una responsabilidad de
dirección en las organizaciones educacionales. A continuación se
mencionada lagunas de ellas.
Tener conocimiento científico y técnico, como especialista en
administración educacional.
Tener interés, encontrándose motivado tanto por el quehacer
administrativo como por desempeñarse en el centro escolar.
Ser motivador, transmitiendo su interés a los demás actores de la
unidad.
Proyectar una imagen positiva, tanto de si mismo como de la
organización. Ello internamente y en el contexto externo.
Ser un buen comunicador
Ser innovador priviligeando la adopción de modalidades de trabajo y
contenidos programáticos que corresponde a un criterio de modernidad.
Ser creativo y promover con su actitud el despegue de la imaginación
en los demás actores.
Ser estable, en cuanto a las instrucciones que entregue y a la
orientación general del liderazgo que ejerce.
Tomar empatía o capacidad de ponerse en el lugar del otro, de forma tal
que se evita la generación de situaciones negativas, y poder frenar a
tiempo y efectivamente los problemas que ya han surgido.
Ser autocrítica y abierto a la critica positiva de los demás.
Ser objetivo, manteniendo constantemente una posición imparcial ante
las personas que se encuentran bajo su mando.
Como también respecto a los acontecimientos que se produzcan en el
centro escolar.
Ser racional, utilizando al máximo su capacidad intelectual.
Ser responsable ante la organización, ante las personas que la integran
y los niveles jerárquicos superiores.
5.14.-EL CONTROL
El control, como función administrativa, se relaciona con cada una de las
restantes funciones. Con la planificación debido a que mediante el control se
evalúa la marcha de los procesos previamente planificados y su efectividad.
146
Con la función de organización por la realización de evaluaciones periódicas,
tanto de la estructura formal como también de la asignación de tareas y
responsabilidades los cargos, con el fin de estimar el grado de que la estructura
facilita y estimula el desarrollo adecuado de las actividades.
Con la dirección, a través del control se debe evaluar permanentemente el
grado de eficacia de funciones de coordinación y orientación que le son
propias.
Lo expuesto se refiere a la modalidad del control, que actúa después de la
ocurrencia de los hechos, sin embargo, no sólo permite la retroalimentación
permanente del sistema, sino también, mediante la aplicación de esta función
se procura evitar situaciones problemáticas, lo cual se logra en gran media, por
el solo conocimiento que los actores del centro escolar tiene respecto a la
existencia de mecanismos propios del control.
a) El control como supervisión: Respecto a las acciones ejecutadas por el
personal de la organización, el control se debe asumir mas bien como
supervisión la cual es de dos tipos, la supervisión técnico - pedagógica
realizada con el propósito de apoyar las actividades propiamente docentes y la
propiamente administrativa, la cual comprende tanto un análisis critico de la
planificación, organización y dirección del personal, como una evaluación de
los procesos operativos de incorporación y desarrollo de los recursos humanos
laborales, brevemente se expresaran algunas ideas respecto este último
aspecto.
Reclutamiento y selección: Una vez aquel los sujetas están
incorporadas al centro escolar y se han desempañado en ella por un
periodos prudencial, se debe evaluar el grado de eficacia del proceso
de incorporación al que fueron sometidos, lo cual se realiza mediante la
evaluación de los desempeños.
Formación profesional: Respecto a los procesos de
perfeccionamiento, capacitación y orientación tanto inicial como
permanente, se deben implementar evaluaciones en forma tal de poder
realizar las modificaciones necesarias.
147
Administración de remuneraciones: Con el fin de proporcionar al
personal la más adecuada compensación económica que sea posible,
se hace necesario realizar evaluaciones organizacionales internas y
externas. Las primeras tienen por objetivo al detectar posibles vicios,
tales como falta de objetividad y equidad en la asignación de sueldo y
beneficios. Las segundas se refieren a determinar el grado de acuerdo
o disparidad existente entre el nivel de remuneración del personal de la
unidad con los similares en otras instituciones educacionales.
Avance: Es fundamental mantener actualizado el sistema de promoción
por lo que es necesaria la evaluación periódica del proceso con el fin de
incorporar en él las modificaciones pertinentes, derivadas del
surgimiento de situaciones nuevas tanto en la unidad escolar como el
ambiente externo que la circunda.
Evaluación del desempeño: Proceso clave de la gestión de recursos
humanos, siendo uno de los mas dificultoso de aplicarse y el que
suscita mayor rechazo por parte del personal. De allí que hay que
esmerarse en lograr una evaluación para ello, estimular la participación
directa o indirecta del personal.
Características deseables del control:
Constituir un proceso lo que implica la realización de una serie
de actividades secuenciadas por etapas, siguiendo un orden
lógico.
Ser científico vale decir sistemático, racional y objetivo.
Realizarse por especialistas
Ser económico
Ser consensuado y transparente
5.15.-Liderazgo Ético en la gestión educativa
Los verdaderos líderes se concentran en hacer las cosas adecuadamente, no
solo en las cosas bien. Este concejo proveniente de los consultores
organizativos no es algo nuevo para los líderes de las escuelas, cuyas vidas
están inmersas en dilemas éticos difíciles.
148
Los directores enfrentan estos dilemas todos los días, afirma William Grenenfiel
(1991). Al tener obligaciones morales con la sociedad, la profesión, la junta
escolar y los alumnos, encuentran que a menudo no queda claro lo que es
correcto o incorrecto, o lo que debería hacer uno o que perspectiva es correcta
en términos morales.
Por desgracia, relativamente pocos administradores han sido entronados para
tratar con estos conflictos. Hasta hace muy poco a los temas éticos se les
entregaba muy poca atención en los programas de preparación (Lyn Beck y
Joseph Murphy)
a. ¿Qué responsabilidades éticas tiene los líderes de las escuelas?
Grenfield acota que los líderes de las escuelas enfrentan un conjunto
distinto de demandas éticas. Las escuela son instituciones morales,
diseñadas para promover normas sociales y los directores son los
agentes morales que a menudo deben tomar decisiones que favorecen
un valor moral sobre otro. Además, aunque las escuelas se dedican al
bienestar de los niños, los alumnos casi no tienen ninguna voz de lo que
sucede ahí. Por todas estas razones, el proceder del líder “debe ser
deliberadamente moral”. El deber moral del líder se expresa no solo en
los dilemas éticos del día a día, sino que en las políticas y estructuras
del día a día, que pueden tener implicaciones éticas, Robert Starrat
(1991) señala que todos os acuerdos sociales benefician a algunos a
costa de otros; suponer simplemente que las escuelas abarcan
estándares deseables es “éticamente ingenuo, si no es que culpable”.
Es por ello que los directores no solo se deben comportar de manera
responsable como un individuo sino que deben crear una institución
ética.
Como lideres, los directores tiene una especial responsabilidad de
ejercitar autoridad de una manera ética Grenfield señala que gran parte
de la autoridad del director es moral; es decir, los profesores deben
estar convencidos de que el punto de vista del director refleja los
valores morales que apoyan. Pocas veces la coerción a través de la
autoridad democrática tendrá un efecto duradero y positivo.
b. ¿Qué dilemas éticos enfrentan los directores?
149
Como lo define Rushworth Kidder (1995) un dilema ético no es tener
que hacer una elección entre lo correcto y lo incorrecto, sino que en
elegir entre dos cosas correctas. Por ejemplo: considerar un soborno
seria “una tentación moral”, decidir que recursos escasos deben ir a una
multa curricular con buenas posibilidades o a un programa para prevenir
que los alumnos abandonen la escuela constituiría un dilema.
Los dilemas surgen cuando valores apreciados entran en conflicto, Un
director que valora tanto la autonomía del profesor como el logro del
alumno enfrentara un dilema cuando los profesores quieran desarrollar
una política que reduzca las expectativas.
Este tipo de dilema se intensifica debido a que los líderes de las
escuelas son funcionarios públicos que tienen obligaciones con mucha
gente que a menudo tiene valores o intereses en conflicto. Se les debe
informar a los padres si un consejero sabe que la hija de estos esta
considerando un aborto, debería el grupo estudiantil ser capaz de traer
a un orador, cuyos puntos de vista ofenderán a algunas personas de la
comunidad el director debe apoyar a un profesor que ha hecho una
evaluación cuestionable.
Algunos estudios sugieren que las obligaciones de los superiores ponen
en especial presión en la toma de decisiones éticas. Por ejemplo: Peggy
Kirby y colegas (1990) le preguntaron a colegas evaluaran la manera en
la que “un colega promedio” respondería a dilemas éticos, los que
contestaron por lo general indicaron que los colegas tomaría “el camino
de la menor resistencia” al delegar el asunto al superior o tomar refugio
en las políticas oficiales. Kirby y sus colegas especulan que estos
colegas hipotéticos por lo general reflejan la norma.
c. ¿Cómo pueden los líderes resolver los problemas éticos?
Los filósofos morales por lo general concuerdan en que no hay una guía
ética que entregue respuestas fáciles a dilemas complejos. Pero una
serie de pensadores han sugerido algunas ideas básicas.
Primero los líderes deben tener y estar dispuestos a guiarse por un
sentido definido de estándares éticos. Starratt acota que una conciencia
ética completamente informada contendrá temas de cuidado (Que piden
nuestras relaciones de nosotros); justicia (Cómo nos podemos gobernar
150
con justicia? y crítica cuando no somos consecuentes con nuestros
propios ideales).
Segundo, los líderes pueden examinar dilemas desde diferentes
perspectivas. Kidder describe tres. Una es anticipar las consecuencia de
cada elección e intentar identificar cuales serán afectadas y de que
maneras. Otro enfoque usa las reglas morales, suponiendo que el
mundo seria mejor si la gente siempre siguiera ciertas normas
ampliamente aceptadas (como decir la verdad). Una tercera respectiva
enfatiza el cuidado, que es parecida a la regla de oro, ¿Cómo nos
gustaría que nos trataran bajo circunstancias similares?
Tercero, los lideres a menudo pueden remarcar los temas éticos, Kidder
señala que muchos temas aparentes son en realidad “dilemas”, que
ofrecen un tercer camino que evita el pensamiento ya sea por ejemplo:
enfrentado con un padre que objeta una tarea que se ha entregado para
hacer en la casa por razones religiosas, el director debe ser capaz de
negociar una asignación alternativa, de manera que se preserve la
integridad académica sin pasar a llevar los derechos de los padres.
Finamente, los líderes deben tener el hábito de la reflexión en
conciencia, donde quiera que esta lo lleve.
d. ¿Cómo crean los lideres instituciones éticas?
Por su naturaleza, la mayoría de las escuelas no alientan a discusión de
temas éticos, los educadores pasan gran parte de su tiempo aislados
entre ellos y siempre hay escasez de tiempo. Un medio de crear
conciencia ética es conformar un comité de ética parecido a los que se
encuentran en muchos hospitales. Tales comités no tendrán reglas
formales, pero crearan conciencia de temas éticos, formularan códigos
éticos y aconsejaran a educadores con dilemas éticos (Betty Sichel
1993).
Thomas Sergiovanni (1992) dice que las escuelas verdaderamente
efectivas son aquellas con un convenio compartido en el que se
entregue una norma por la cual las acciones serán juzgadas. Los lideres
no solo deben tomar el papel principal en la formulación del convenio,
151
sino que también tiene que poyarlo y hacerlo cumplir de una manera
efectiva. Cuando se pasa por alto una norma vital, los directores deben
“liderar con encono”.
e. ¿Qué virtudes deben practicar los líderes?
Los estudiantes de ética son unánimes es un punto; el liderazgo moral
comienza con los líderes. Howard Gardner (1995) dice con respecto de
los grandes líderes que estos abarcan el mensaje que defienden;
enseñan, no solo a través de las palabras, sino que a través de las
acciones.
¿Qué virtudes son mas importantes para los lideres de las
escuelas?. En algunos estudios se sugiere que la honestidad es la
cualidad mas apreciada por los subordinados (Michael Richardson u
otros 1992). Y cualquier director que ha lanzado un nuevo y riesgoso
programa ha cargado de manera pública la culpa por el error cometido
por otro puede dar fe de la importancia del coraje. Algunos que escriben
sobre ética señalan que los líderes deben usar su poder con
restricciones ya que éste siempre tiene el potencial para tratar a los
otros por debajo de lo que se merecen individuos.
Peter Block (1993) defiende la mayordomía, que es la voluntad de
aceptar responder por los resultados, sin tratar siempre de imponer el
control sobre los demás. En términos simples, la mayordomía les pide a
los líderes que reconozcan sus propias faltas y limitaciones humanas, y
no esconderlas detrás de su estatus y poder.
Cualquiera que sea la virtud que se requiera, los filósofos morales
desde la época de Aristóteles han enfatizados que esto se debe volver
un hábito. Al igual que los músicos desarrollan la capacidad musical al
tocar un instrumento, la gente se vuelve virtuosa al practicar la virtud el
comportamiento ético no es algo que se debe mantener en reserva para
temas de momento; debe ser una compañera constante ser un líder
ético, entonces, no es asunto de seguir unas simples reglas la
complejidad del líder es compleja y multidimensional, enraizada menos
en el conocimiento técnico que en la integridad humana simple.
152
4.16.-TEST ¿USTED Administra o Ejecuta?
Test Individual ( )
En el siguiente listado identifique cuáles son tareas de Administración y cuáles son de Ejecución.
1. Reunirse con alguien de su personal para indicarle un proceso o un problema técnico que debe resolver.
2. Firmar un cheque para aprobar un gasto de rutina
3. Conducir la entrevista final de selección de un postulante
4. Dar un subordinado experimentado la solución de un problema sin solicitar primero su opinión
5. Solucionar personalmente un problema recurrente sobre el cual un empleado nuevo le ha preguntado hace un momento
6. Explico a su personal una innovación o algún procedimiento nuevo.
7. Solicitar ayuda para resolver un problema que uno de sus subordinados esta tratando de resolver.
8. Otorgar a uno de sus empleados un aumento de sueldo no programado.
9. Explicar a uno de sus subordinados por que está recibiendo un incentivo
10. Decidida modificación del organigrama.
11. Preguntar a uno de sus empleados que piensa sobre una idea suya la cual afectara a su personal.
12. Transferir una tarea del empleado “A” al empleado ‘B”, porque el primero no fue capaz de ejecutarla.
13. Revisar informes periódicos escritos, para determinar el progreso del personal hacia los objetivos.
14. Dar información a un visitante importante que desea conocer la institución
15. Decidir una mejor distribución, disposición de planta y de las instalaciones.
16. Discutir con los colaboradores claves al alcance de los servicios del personal que deberían utilizar el año próximo.
17. Aprobar el presupuesto del gasto que se requerirá para el área de su responsabilidad.
18. Asistir a una reunión profesional o industrial para informarse de técnicas específicas.
19. Dar una charla sobre sus actividades laborales ante un grupo comunitario local.
153
TEST ESTILOS DE GERENCIA
Cada uno de los siguientes párrafos describe una forma de comportamiento.
Clasifíquelos del 1 al 5 en el orden que Usted considere que cada uno describe mas
típicamente su comportamiento, utilizando el numero “1” para el más típico, “2” para el
siguiente y así sucesivamente, hasta utilizar el número 5 para el menos típico. Cuando
usted haya terminado de clasificar los párrafos, debería haber colocado un número del
1 al 5 en cada párrafo. No se puede utilizar dos veces el mismo número.
Acepto las decisiones de otros. Trato de seguir las opiniones, actitudes e ideas
de otros o evito favorecer a alguno. Cuando surge algún conflicto, trato de
permanecer neutral o me mantengo fuera de la discusión. Permaneciendo
neutral, muy rara vez me molesto. La gente piensa que mi sentido del humor es
un poco insípido.
Considero muy importante mantener buenas relaciones. Prefiero aceptar las
opiniones, actitudes e ideas de los otros en vez de empujar mis propias ideas.
Evito formar conflictos, pero cuando surgen, trato de pacificar los ánimos y
mantener a todo el grupo en armonía. Debido a la conmoción que producen los
arrebatos de cólera. Trato de pacificar los ánimos y mantener a todo el grupo
en armonía. Debido a la conmoción que producen los arrebatos de cólera, trato
de mantener mis emociones bajo control y cuando se pone en situación tirante,
trato de relajar los ánimos comentando entre el asunto en forma jocosa.
Considero de gran valor e importancia el tomar decisiones que se mantengan
firmes. Mantengo mis ideas, opiniones y actividades, aunque a veces resultan
inconvenientes a los demás. Cuando surge un conflicto, trato de hacerlo o de
imponer mi opinión. Cuando las cosas no marchan como deben, muestro mi
genio, mi sentido de humor es muy directo.
Trato de buscar decisiones que aunque, no sean perfectas pueden funcionar,
cuando las ideas, opiniones o actitudes son diferentes a las mías, introduzco
un curso medio cuando surge el conflicto, trato de ser justo por firme y trato de
obtener una solución equitativa. Rara vez pierdo la paciencia, pero teniendo a
impacientarme cuando las cosas no funcionan. Mi sentido de humor logra que
me acepten a mí y a mis ideas.
154
TEST. Nivel de Incentivos
Clasifique los 5 incentivos de cada grupo, de acuerdo con la importancia que usted les
dé ponga el número son el mas importante y así sucesivamente, hasta colocar 1 en el
menos importante de cada grupo.
ITener una buena alimentaciónTener oportunidad de desarrollar tareas productivasTener seguridad de conservar el empleoSentirme aceptado por mis compañerosTener oportunidad de demostrar mis habilidades
II.
Estar protegido económicamenteQue reconozcan y valoren mi trabajoConservar una buena condición físicaTener oportunidad de dedicarme a lo que me gusteTener buenos amigos
IIITener oportunidad de participar en decisiones importantesTener oportunidad de crecimiento y desarrollo personalTener oportunidad de trabajar en equipoEstar en un ambiente higiénico y saludable para trabajarTener un seguro contra accidentes
IVQue el ambiente de trabajo me permita tener buenas relacionesContar con experiencia para el futuroDar a conocer mi capacidad y mis logrosQue el trabajo permita mi desarrollo personal además del profesionalTener oportunidad de hacer deporte
VQue el trabajo permita mi expresión personalPoder dormir y descansar adecuadamenteQue valoren justa y objetivamente mis méritosContar con un buen equipo de compañeros en el cual nos apoyemos mutuamentePlanear mi futuro
BDAEC
DECAB
CBDEA
EADCB
ABCDE
155
VI
Tener buena saludAsegurar mi futuro y el de los míosEnfrentarme continuamente a retos que me estimulen a superarmeTener constantemente a quien pedir y proporcionar a superarmeTener altos status y reconocimiento
Concentración (suma de puntajes antes asignados)
ABECD
EDCBA
E
D
C
B
A
156
AUTOEVALUACIÓN
MARQUE LA RESPUESTA CORRECTA
1. Implica la existencia de una particular relación de influencia entre dos o
más personas
a) Líder
b) Liderazgo
c) Liderazgo educativo
d) Jefe
2. Según Meter Drucker, el líder es:
a) Aquel que es capaz de imponer armoniosamente su voluntad
b) Aquel individuo que inspira confianza, combate el miedo
c) Aquel que tiene seguidores y logra resultados
d) Aquel que por la fuerza de sus ideas y carácter inspira y dirige a
los demás
3. Son virtudes del líder
a) Altruismo
b) Sacrificio e interés propio
c) Desinterés económico
d) Experiencias vividas.
4. Las funciones del liderazgo según Adair son:
a) Planeación – inicio
b) Control – respaldo
c) Información – evaluación
d) A,b,c
5. El líder araña es:
a) El que hace gestiones y trámites, papeles y juicios
b) El que cree que los demás miembros no son ignorantes
c) Trabaja solo cuando el grupo le exige
d) El que promueve la participación de todos
157
ACTIVIDADES
Mediante un organizador visual, defina el
liderazgo y sus implicancias
Mencione usted sus cualidades y virtudes
como líder mediante gráficos
Conceptualice su idea de liderazgo efectivo
mediante ejemplos concretos
Utilice un organizador visual para sintetizar los
tipo de liderazgo
¿Qué dirección se desarrolla en su I.E.?
¿Usted qué estilo propondría?
158
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34.-UNIVERSIDAD ALAS PERUANA. ADMINISTRACION Y GESTION EDUCATIVA
35.-VALERIANO ORTIZ, LUIS FERNANDO. PLANEAMIENTO EMPRESARIAL
36.-LEY GENERAL DE EDUCACIÓN NO.280044
160
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