Proyecto final

Psicologia Industrial

Evaluacion del talento humano vazado en competencias

Carolina GaytanLiliana CardonaCarmen RocamontesAntonio AparicioDiego PiaEnrique Garza

Docente.Mc. Eliel Morelos

ndice

Introduccin

Justificacin

Objetivos Generales

Diagnostico

Planteamiento del Problema

Marco terico

Propuesta

Conclusion

Referencias

Anexos

Bibliografa

Introduccin

En este proyecto se realiz una entrevista de panel en donde el objetivo fue conocer, evaluar y analizar las competencias de la persona entrevistada relacionadas con el puesto de trabajo especfico, para saber si ser eficiente para el puesto en el que se est solicitando a la persona.El puesto que decidimos evaluar en esta ocasin fue el de AUXILIAR EN ADMINISTRACION, en el cual evaluamos una serie de competencias que para nosotros son importantes en el puesto de trabajo especfico; como lo es la toma de decisiones, el manejo de conocimientos en administracin o recursos humanos, la solucin de problemas, trabajo en equipo, responsabilidad, entre otros.Cada uno de los puntos mencionados anteriormente es importantes, por ejemplo la toma de decisiones, Es elprocesodurante el cual lapersonadebe escoger entre dos o ms alternativas. Todos y cada uno de nosotros pasamos los das y las horas de nuestra vida teniendo que tomar decisiones. Algunas decisiones tienen una importancia relativa en eldesarrollode nuestra vida, mientras otras son gravitantes en ella.Para los administradores, el proceso de toma de decisin es sin duda una de las mayores responsabilidades.

El trabajo en equipo es tambin principal en este puesto as como en cada uno de la empresa, ya que el xito de las empresas depende, en gran medida, de la compenetracin, comunicacin y compromiso que pueda existir entre sus empleados. Cuando stos trabajan en equipo, las actividades fluyen de manera ms rpida y eficienteSolucin de problemas como en cualquier puesto de trabajo es esencial para el este, ya que de esto depender si la persona est capacitado para un cargo en el que todo el tiempo estar desarrollando esta capacidad.

Otro punto muy importante que manejamos en esta entrevista y que es indispensable en el puesto, es el del manejo de conocimientos en administracin o recursos humanos ya que es el motivo principal por el cual se est evaluando a la persona.Estos son uno de los puntos ms importantes que tomamos en cuenta en la entrevista para evaluar a la persona para el puesto en cuestin y saber as si es apto para este.Este proyecto, es un ejemplo de los conocimientos, habilidades, destrezas, actitudes, hbitos y valores que debe tener la persona para el puesto de auxiliar en administracin y que representan el Saber, Saber hacer y Saber que este requiere.

Justificacin para qu? Por qu?Decidimos realizar un panel de entrevista ya que sirve para estudiar al candidato desde diferentes perspectivas y puntos de vista, que son las que dan todos los entrevistadores. Entre todos conducen la entrevista a su inters, aunque generalmente las preguntasya estarn preestablecidas para todos los candidatos por igual. Es como una entrevista individual con la nica diferencia de que hay ms de un entrevistador.En ocasiones es una la persona que hace las preguntas y los dems solo escuchan, aqu decidimos que todos participemos. Decidimos que cada entrevistador evaluara las respuestas de las preguntas que le realizo. A veces solo valoran la capacidad de respuesta ms que la respuesta en s.Algunos entrevistadores no respetan el orden de entrevista, porque cada uno funciona a su manera, y bombardean con preguntas de todo tipo para conocer lo que necesitan. Y no siempre tienen por qu ir en un orden. De hecho, hay que ir a cualquier entrevista (no solo a estas) preparados para todo.La principal ventaja de este tipo de seleccin de personal est en que se hace la eleccin del nuevo trabajador teniendo en cuenta la visin de varias personas, y si todas consideran que una persona es la adecuada para el puesto habr una mayor probabilidad de xito en la decisin. Por otro lado, podra hacer el proceso de seleccin ms corto al tocar todos los puntos que necesitan en una misma entrevista.

OBJETIVO GENERAL.Identificar, analizar y evaluar las competencias de la persona entrevistada con relacin al puesto de trabajo especfico.

OBJETIVOS ESPECFICOS. Desarrollar entrevista tipo de panel para Conocer al candidato. Probar las actitudes personales del entrevistado en base a una serie de preguntas o casos relacionados con las competencias del perfil del puesto. Verificar la personalidad y compatibilidad del candidato con el puesto de trabajo. Evaluar las competencias del candidato para el desarrollo eficaz del puesto.

DiagnosticoAl momento del reclutamiento de un puesto de trabajo especficamente se busca llenar todos los requisitos sean conocimientos y experiencia con la que pueda contar cada uno de los candidatos, por consiguiente el equipo de trabajo se da a la tarea a hacer una recoleccin de datos en general, buscando as cada uno de los elementos que nos pudieran ayudar a hacer una entrevista de panel basndonos especficamente en competencias, despus de toda esta recoleccin fue ms amplia la visin de este tipo de tcnicas implementadas en empresas hoy en da.Por consiguiente pusimos en marcha el proyecto de realizar una entrevista de panel ya que esto podra ayudar todava ms para comprender todo lo fundamental de este mtodo de seleccin tales como reas de oportunidad, problemticas y las fortalezas que podra traer con sigo, as que el equipo de trabajo creo una batera con preguntas fundamentales para un auxiliar de administracin, estas preguntas estaban divididas por competencias que se consideraron importantes para este puesto en comn.Al finalizar la entrevista se diagnostic punto por puto cada uno de los integrantes del equipo de trabajo dio sus opiniones acerca de la experiencia entendiendo as cuales eran las consecuencias y los beneficios de esta.Haciendo un amplio anlisis de la informacin recabada nos percatamos que como en toda tcnica de seleccin esta tenia una serie de reas de oportunidad ya que encontramos una serie de procesos para la agilizacin y optimizacin de tiempo ya que al finalizar la entrevista se llevara mucho tiempo la comparacin de datos y tener una respuesta concluyente acerca de cada una de las competencias que se analiz dentro de la entrevista.Planteamiento del problemaSe lleg a la conclusion que se tenan muchas reas de oportunidad pero una de las ms marcadas era el tiempo que se lleva en el anlisis de todos los puntos establecidos en cada una de las secciones establecida en la batera.Siendo as que el equipo decidi enfocarse en encontrar la resolucin de esta pequea pero importante dificultad. De tal manera que se emprendi la bsqueda de cul sera la mejor opcin para esto, encontrando una infinidad de variantes decidimos que lo mejor era integrar a otra persona a la entrevista de esta forma el no sera entrevistador sino observador y recolector de datos esto nos permitira que los entrevistadores se enfocaran ms en las preguntas y eficiente los tiempos.Tal observador como decidimos llamarlo, estara recopilando informacin, este individuo debe tener conocimiento de toda la entrevista con anterioridad al igual que una batera y una tabla de clasificacin, la cual debera de contener las dimensiones y ponderaciones al igual que observaciones realizadas.

Evidencia de entrevista.

Marco TericoDesde tiempos remotos las personas se han comunicado con la finalidad de establecer lazos y transmitir conocimientos y experiencias, este intercambio de informacin ha servido para conocer y darse a conocer. En el mbito empresarial a este dialogo se le conoce como entrevista, y para esto tomaremos la definicin de esta segn el libro Como entrevistar para la seleccin de personal/ Interviewing for staff selection de Javier Llanos Rete que nos dice que: la entrevista es el proceso de comunicacin entre un entrevistado experto y un candidato para ocupar una jerarqua dentro de una organizacin, que da por resultado una interaccin humana con manifiestos consientes e inconscientes , y por medio de la cual se analizan e investigan las pautas de comportamiento, estructura de personalidad, sntomas, mecanismos de defensa, relaciones de objetos, trastornos de carcter y dems criterios relevantes , desde el punto de vista psicoanaltico, para inferir en la afinidad, ventaja, compatibilidad y funcionalidad del perfil o estructura de personalidad del candidato respecto de las funciones, responsabilidades, tareas, actividades y requerimientos de personalidad propias del puesto disponible.Ahora que ya tenemos un concepto de entrevista cabe resaltar que dentro de la entrevistas que se llevan a cabo en las empresas existen formatos diferentes que van en funcin de lo que se busque encontrar en este intercambio de comunicacin verbal, escrita o corporal.

Existen diferentes tipos de entrevistas y entre las ms comunes esta la entrevista de seleccin y sus diferentes representaciones. La entrevista constituye, de momento, la principal prueba de cualquier proceso de seleccin de personal. Es el momento de conocerte, de saber si eres la persona adecuada que buscan los empleadores. T debes tener la habilidad de comunicrselo de forma eficaz al entrevistador. No existe una nica forma de entrevistar y cada profesional posee su mtodo a la hora de obtener informacin til. La entrevista de seleccin puede definirse como una comunicacin formalizada de interaccin por medio del lenguaje, generalmente entre dos personas (entrevistado y entrevistador) donde se produce un intercambio de informacin a travs de preguntas, demostraciones, simulaciones o cualquier tcnica que permita categorizar y evaluar la idoneidad de un candidato para un puesto de trabajo.En cuanto a la estructuracin podremos encontrar:Directiva o cerrada: El entrevistador dirige la conversacin a travs de preguntas precisas y se esperan respuestas concretas. Se suele utilizar cuando se requiere una informacin objetiva.No directiva o abierta: Se trata de una entrevista no estructurada, donde el entrevistador hace preguntas muy generales. Tiene la ventaja de suscitar confianza y espontaneidad y exige que el entrevistador sea un experto, porque se pueden olvidar datos importantes. Se utiliza cuando interesa informacin referente al carcter y personalidad.Mixtas: Es una mezcla de las dos anteriores. En ella debemos ser concretos y relacionar las respuestas con el puesto al que se opta.

Entrevista por competencias: El objetivo en este modo de entrevista es averiguar el comportamiento futuro del candidato a travs de los comportamientos en actuaciones anteriores. Por eso la informacin no se obtiene tanto de hacer preguntas sino que se utilizan situaciones o ejemplos habituales de las empresas y se pide al candidato que explique cul sera su actuacin en ese caso concreto.

En cuanto al nmero de personas podremos encontrar:Individuales: Entrevistador y entrevistado.Colectivas. Existen tres posibilidades:Un entrevistador y varios entrevistados. Evalan la capacidad de hablar en pblico y cmo nos relacionamos con los dems.Dos o ms entrevistadores al mismo tiempo y un nico entrevistado: Se califica al entrevistado a partir del resultado de la informacin obtenida por cada uno de ellos. Dos o ms entrevistadores y varios entrevistados.

En este caso nos enfocamos en la entrevista por competencias tipo de panel en la que se define a la competencia como la capacidad para el desarrollo de algo este concepto de competencia es multidimensional e incluye distintos niveles como saber (datos, conceptos, conocimientos), saber hacer (habilidades, destrezas, mtodos de actuacin), saber ser (actitudes y valores que guan el comportamiento) y saber estar (capacidades relacionada con la comunicacin interpersonal y el trabajo cooperativo). En otras palabras, la competencia es la capacidad de un buen desempeo en contextos complejos y autnticos. Se basa en la integracin y activacin de conocimientos, habilidades, destrezas, actitudes y valores.

Chomsky en Aspects of Theory of Syntax (1985) por ejemplo, a partir de las teoras del lenguaje, estableci el concepto y define competencias como la capacidad y disposicin para el desempeo y para la interpretacin.Una competencia en educacin es: un conjunto de comportamientos sociales, afectivos y habilidades cognoscitivas, psicolgicas, sensoriales y motoras que permiten llevar a cabo adecuadamente un papel, un desempeo, una actividad o una tarea.Dentro de las entrevistas por competencias las empresas buscan identificar en el candidato competencias bsicas, genricas y especificas que en conjunto puedan asegurar el desempeo adecuado de la persona en la empresa minimizando el coste que se pudiese generar debido a la capacitacin y el desarrollo en un trabajador que no logre reunir o empatar sus creencias, actitudes, aptitudes y saberes con las polticas y procedimientos de la organizacin.Segn Jos ngel del Pozo Flrez en el libro Competencias profesionales. Herramientas para la evaluacin: el portafolios, la rbrica y las pruebas situacionales Las competencias bsicas son las races que sustentan todo el conjunto. Las transversales son el tronco y finalmente las ramas son las competencias especificas aquellas que marcan la diferencia entre los distintos campos profesionalesActualmente se contina debatiendo cules son las competencias genricas que en comn buscan las empresas al momento de reclutar candidatos, no obstante segn los diversos autores del tema coinciden en las siguientes:1. Capacidad de aprender a aprender.2. Capacidad de aplicar los conocimientos en la prctica.3. Capacidad de anlisis y sntesis.4. Capacidad para adaptarse a las nuevas situaciones.5. Habilidades interpersonales.6. Capacidad para generar nuevas ideas (creatividad).7. Comunicacin oral y escrita en la propia lengua.8. Resolucin de problemas y toma de decisiones.9. Capacidad crtica y autocrtica.10. Habilidades bsicas de manejo de la computadora.11. Trabajo colaborativo.12. Conocimientos generales bsicos sobre el rea de estudio, disciplina o profesin.13. Compromiso tico (valores).14. Conocimiento de una segunda lengua.15. Apreciacin de la diversidad y multiculturalidad.16. Habilidades de investigacin.Si el candidato demuestra que es capaz de desarrollar estas competencias en la prctica esto le acarrear beneficios tales que cualquier empresa dependiendo del puesto que se est buscando buscara retener a esta persona con la finalidad de ofrecerle salarios, prestaciones e incentivos a cambio de sus saberes.Tomando en cuenta que la administracin de los recursos humanos es uno de los puestos en los que bsicamente la manera de convencer a tu posible empleador es en base a la demostracin de competencias especificas de el puesto y que en lo general estas competencias son difciles de medir ya que no hay manera de cuantificar por ejemplo el grado de pensamiento analtico pues esto depende de la circunstancia y de las experiencias que la persona haya pasado y aun as no habr un parmetro global establecido contra que medir el anlisis de esta persona, depender esto de la interpretacin de los entrevistadores o posibles empleadores.Aun as, en Mxico se ha tratado de establecer competencias especificas de los puestos ms comunes en n base a estudios realizados por el CONOCER, esto ha permitido a las personas y a las empresas tener un parmetro mas objetivo acerca de lo que se busca en el mercado con la finalidad de tener una relacin entre competencias de personas y perfiles ocupacionales en Mxico.El estudio llevado a cabo en 2012 se realiz conforme a los siguientes objetivos: Obtener informacin en cuanto a las competencias requeridas para las distintas ocupaciones en Mxico, con base en 18,000 encuestas con empresarios y trabajadores del pas. Detectar necesidades intersectoriales, (competencias transversales).El estudio exploratorio est basado en investigacin por encuesta como una medida de las opiniones, actitudes y valores de los 443 perfiles ocupacionales, mediante 17,490 entrevistas cara a cara en el lugar de trabajo. En ella se dividi el territorio nacional en 5 regiones definidas por estratos socioeconmicos. En cada una de las regiones se levantaron 3,498 cuestionarios.Este estudio, es un gran compendio de los conocimientos, habilidades, destrezas, actitudes, hbitos y valores que debe tener cada persona y que representan el Saber, Saber hacer y Saber ser de lo que cada sector requiere para fortalecer las competencias laborales en Mxico. En relacin al perfil de auxiliar de administracin la CONOCER marca competencias identificadas para este grupo unitario, y dentro de estas competencias deseadas marca como esencial: El manejo de conocimientos en administracin o recursos humanos. Con capacidad atencin al pblico y relaciones publicas as como de organizacin del trabajo. Dentro de las habilidades a desarrollar se encuentra la solucin de problemas. Como competencia social necesaria se requiere del trabajo en equipo y de la comunicacin verbal. Dentro de las destrezas tiles para ocupar el puesto de trabajo, requiere organizacin y administracin de documentacin, recibos, pagos y registros. En cuanto a actitudes, hbitos y valores se da como importante la responsabilidad. Como destreza fsica esencial esta la agudeza visual. Aunado a lo anterior se necesita del manejo de equipo de oficina.Competencias Transversales Conocimientos en administracin o recursos humanos. Atencin al pblico y relaciones pblicas. Organizacin del trabajo. Solucin de problemas. Trabajo en equipo. Comunicacin verbal. Responsabilidad. Manejo de equipo de oficina.Competencias Tcnicas Organizacin y administracin de documentacin, recibos, pagos, registros, etc. Realizar y dar seguimiento de trmites, compras, ventas, solicitudes e inventarios. Coordinar al personal y realizar nomina. Archivar y clasificar expedientes. Manejo de informacin confidencial.Competencias de Sustentabilidad e Innovacin Capacitacin en la agilizacin de procesos administrativos a travs de software especializados.

PropuestaGracias a todo el anlisis que nos planteamos, pudimos llegar a la conclusion de que una propuesta de mejora ser muy buena, pero no hay nada mejor que la bsqueda de la excelencia as que se tom la decisin que podramos dar a conocer una seria de propuestas que se desencadenara en una pila de domino hacia la mejora en conjunto.Primero que nada nos planteamos la reduccin de tiempos ya que al momento de estarce llevando a cabo la entrevista nos percatamos que era una gran prdida de tiempo cada uno de los trabajadores estuviese clasificando la respuesta de cada una de sus preguntas, sin contar que despus venia su anlisis respectivo, ocasionando una distraccin y en algunos momentos perdida del hilo de conversacin, as que se puso manos a la obra para determinar la mejor solucin, la cual se encontr de una manera muy fcil, agregando una persona ms a la entrevista, clasificndolo como observador y recolector de datos, esto ayudara primero que nada a que cada uno de los entrevistadores se concentre mas en las preguntas y no pierda tanto el tiempo clasificando o analizando tales, ya que el observador tendr la ventaja que estar ah solo para escuchar, clasificar y analizar cada una de las preguntas.Todo esto se podr llevar a cabo con una batera especial que tendr el observador la cual contendr cada una de las competencias determinadas con anterioridad dentro del perfil de puesto, este batera tendr como apartado las preguntas que se estn haciendo, al igual que notas de respuesta y una escala psicomtrica, de domino o numrica.Y como se llegara a la excelencia mencionada anteriormente, pues bien primero que nada tendremos a un personal ms capacitado ya que el observador se podr capacitar para llevar a cabo todo esta documentacin y anlisis, esto por consiguiente nos proporcionara un personal ms eficiente , de igual forma se har una reduccin considerable en el tiempo que podra llevar una entrevista lo cual toda persona un poco inmersa en este mundo sabe que el tiempo es dinero y por ultimo gracias a todo lo anteriormente dicho y al amplio anlisis podremos encontrar no solo personas capacitadas para realizar el trabajo sino que podremos encontrar personas comprometidas que puedan seguir nuestra filosofa, personas que busquen lo que nosotros buscamos.

Aprendizaje.

La mejor manera es manejar un panel de entrevistadores es tomarlos en uno a la vez. La tarjeta o el panel son no una entidad, sino varios individuos que vienen junto con la meta comn de emplear al mejor candidato al trabajo. En el mismo tiempo, cada persona tiene su propio inters de la agenda o del departamento en el corazn. Por ejemplo, el encargado de la hora controlar para cerciorarse de que usted es un buen ajuste con la cultura y gente que trabaja en esta compaa. El encargado que emplea desear saber sobre sus habilidades o conocimientos tcnicos tcnicos del negocio. Y la persona de estadsticas desear saber si usted es bastante listo funcionar un presupuesto de negocio.

Las entrevistas de la tarjeta o del panel son generalmente algo formales y ordenadas, usando un conjunto estndar de las preguntas para todos los aspirantes.Todo esto en conjunto a la aplicacin y desarrollo de bateras, que considero importante mencionar ya que de alguna forma todos creemos saber cmo te debes de comportar en una entrevista pero, no le ponemos atencin a uno de los puntos ms claves de todos que es formulacin de bateras ya que estas nos ayudan a identificar ms rpidamente cada una de las cosas que tenemos que saber. O que se han establecido como objetivos con anterioridad.Existen diversas formas en las cuales las empresas realizan sus procesos de reclutamiento. Todo depende de la filosofa que cada empresa use para reclutar y seleccionar a sus empleados, depende tambin del tipo de puesto, el nmero de vacantes y el tiempo que tengan para poder entrevistar a todos los candidatos. Muchos de nosotros estamos acostumbrados a la entrevista tpica de trabajo en la cual nicamente hay dos personas, el entrevistador y t y en la cual normalmente se lleva cierta estructura y se hacen preguntas con algn orden lgico. La entrevista de panel es totalmente diferente y la intencin de este artculo es describirte qu es? y cmo funciona? De esta manera cuando tengas la oportunidad de participar en un proceso de este tipo sabrs a lo que vas, podrs disminuir tus nervios y logrars mejorar tu desempeo. Una de las formas en que se puede dar una entrevista de panel es cuando ms de dos personas que pertenecen a la empresa te hacen preguntas al mismo tiempo. Por citar un ejemplo el reclutador del rea de recursos humanos, ms dos personas del rea funcional a la que pertenezca la vacante. O podra ser que te entreviste una persona que podra llegar a ser tu colega y el jefe del puesto vacante y un jefe de otra rea con la cual la vacante tendr contacto. Es decir varias personas que ocupan un puesto importante relacionado con la posicin que est vacante. En este tipo de entrevista panel, todos tienen una copia de tu currculum vitae y todos podrn hacerte preguntas. Hay empresas en las cuales una sola persona lleva la entrevista y los dems solo escuchan tus respuestas y si tienen dudas especficas te harn preguntas cuando t ests respondiendo del tema en cuestin. Sin embargo, existen otras empresas en las que prefieren no respetar un orden en la entrevista y prcticamente te bombardean con preguntas sobre tus estudios, desarrollo profesional y habilidades entre los dos o tres entrevistadores. Puede ser que las preguntas no lleven un orden preciso, una persona te puede preguntar Cul fue la razn para que estudiaras tu carrera? y al terminar otro entrevistador te puede preguntar Cul fue la razn de la salida de tu ltimo empleo? y despus la otra persona te puede preguntar sobre Cules fueron tus logros en tu primer trabajo?. Es importante que en este tipo de entrevista de panel NO te pongas nervioso, enfcate a pensar tus respuestas independientemente de lo que contesten los dems. Todos somos diferentes y hemos vivido cosas distintas por lo cual no debers de copiar las respuestas de alguien ms. Tambin es muy importante que trates de que tu lenguaje sea fluido, que no te trabes, ni te quedes callado y que hables fuerte para que el reclutador pueda escuchar tus respuestas.

Tips de Aplicacin.

Grupo de entrevistadores generalmente de 3 o 4 personasUna persona extra que funja como observadorCada uno contar con su batera individual (Especficamente con sus preguntas)Tener conocimiento con anterioridad de todo el machote de preguntas.Definir el puesto o bacante que se busca ya que pueden variar las competencias en las que necesita mayor hincapi.No ser tan ordenados en las preguntas ya que si se hacen 10 preguntas seguidas de cada una de las competencias el candidato puede llegar a identificar la competencia y se tendr informacin sesgada o manipulada de parte del mismo candidato.

Conclusin En base al panel de entrevistas realizado al candidato para el puesto de administrador de recursos humanos se logr el objetivo deseado debido a que gracias a al series de preguntas de cada entrevistador se identific varias competencias bsica, tcnicas y transversales.Esto con relacin al puesto de trabajo.

Al igual que el desarrollo de entrevista de panel nos permiti desarrollar una actividad diferente con la cual podemos recopilar informacin de un solo candidato y poder compartir nuestros puntos de vista y as llegar a un resultado en comn como lo es el elegir al candidato ideal para la vacante. Para una empresa, el propsito de concertar una entrevista de trabajo no es otro que el de encontrar a la persona ms adecuada, cualificada y que mejor pueda cubrir las necesidades de la empresa. Para el candidato tiene dos objetivos: el convencer al entrevistador, a travs de sus respuestas, de que es la persona idnea para ese puesto y averiguar si el trabajo que le estn ofreciendo, llena sus aspiraciones personales y profesionales. Las capacidades personales son uno de los aspectos ms observados al evaluar la aptitud de un candidato para ocupar un empleo. Esto vale para todas las actividades, donde la mayora de los conocedores del mercado de trabajo coinciden en afirmar que la flexibilidad en un concepto amplio y la polivalencia en el desarrollo de las tareas estn en el punto de mira de los entrevistadores en todas las reas. As, para los profesionales de Recursos Humanos las habilidades ms importantes seran la siguientes por este orden: conocimientos especializados, habilidades organizativas, habilidades relacionales y habilidades motivacionales. Sin embargo, estas cualidades tienen mayor o menor importancia segn el puesto que se quiera cubrir. Por ejemplo, para los directivos se valora ms contar con habilidades organizativas, mientras que en la categora de empleados se busca el conocimiento especializado por encima de cualquier otra habilidad. La capacitacin del personal; existen otros elementos que ayudan a cumplir con ciertas actividades que realiza la empresa, entre las cuales se encuentran la motivacin, comunicacin en el entorno laboral, trabajo en equipo de los departamentos y el liderazgo de una persona que sobresalga entre los dems y tome las riendas de la organizacin para cumplir con todos los objetivos que se plantean en la empresa, adems de que cada trabajador pueda desarrollar sus habilidades sin problema alguno para evitar problemas futuros dentro de la misma. .La tarea de la empresa consiste en examinar sus costos y desempeos en cada una de las actividades que crean valor, y buscar formas de mejorarlas

Citas Textuales: Yo hago lo que usted no puede, y usted hace lo que yo no puedo. Juntos podemos hacer grandes cosas.Madre Teresa de Calcuta

Jams dejes que las dudas paralicen tus acciones. Toma siempre todas las decisiones que necesites tomar, incluso sin tener la seguridad o certeza de que ests decidiendo correctamente.Paulo Coelho

El Poder siempre viene acompaado de una gran responsabilidad.(Annimo)

Anexos

Gua Para Entrevista Basada En Competencias Niveles Ejecutivos Competencias requeridas en el puesto Preguntas Desarrollo de colaboradores 1. Por favor relate una situacin en la que sus colaboradores le hayan propuesto alguna nueva idea y dgame, cmo lo manejo?, qu fue lo que usted hizo? 2. Dgame si ha tenido que entrenar a un colaborador para ocupar un puesto de ms responsabilidad qu fue lo que usted hizo?, Cmo lo entreno?, cules fueron los resultados? 3. Dme un ejemplo especifico de cmo usted entrena a sus colaboradores Liderazgo 1. Alguna vez le toco supervisar a una persona difcil de manejar?, Cmo lo manejo?, Qu resultados obtuvo? 2. Dme un ejemplo concreto de algn logro obtenido de su gestin como lder de su grupo?, qu hizo usted para lograrlo? 3. Dme un ejemplo especifico de cmo hace usted para motivar a su equipo de trabajo. Liderazgo para el cambio 1. Alguna vez ha tenido que dirigir un cambio importante en alguno de sus trabajos?, Qu hizo usted para lograr dicho cambio?, Cmo lo manejo?, Cules fueron los resultados? 2. Dme un ejemplo de qu hizo usted para lograr algn cambio importante en los sistemas y procedimientos de trabajo?. 3. Qu cambios a propuesto o implementado usted en sus trabajos anteriores?, Qu hizo usted?, cmo lo realiz?, Cules fueron los resultados? Pensamiento estratgico 1. Cules son las reas ms estratgicas de su organizacin que usted controla actualmente? 2. Cules son las oportunidades y/o amenazas que usted a identificado para su empresa en los prximos aos? Cmo lleg a esa conclusin? 3. Alguna vez a participado usted en algn proyecto estratgico para su organizacin?, Cul fue su papel especifico?, Qu hizo usted? Orientacin al cliente 1. Qu procedimientos o sistemas se han implementado durante su gestin para evaluar la satisfaccin de sus clientes? 2. Bajo su administracin se han implementado mejoras en cuanto al servicio a sus clientes?, Cules han sido estas?, Cmo se implementaron?, Cul fue su papel? 3. Qu ha hecho usted cuando ha recibido alguna reclamacin de algn cliente insatisfecho?, Cmo la manejo?.

Como manejas tu actitud constructiva en tu trabajo?

Como manejas tu estrs en tu lugar de trabajo?

Cual es el mximo grado de seguridad para la toma de desiciones?

Como reaccionas ante situaciones conflictivas?

Como te adaptas ante los cambios que ocurren en tu empresa?

Te resulta fcil comunicarte con tus superiores? Por qu?

Te resulta fcil adaptarte a un ambiente ordenado y organizado?Por qu?

1. Qu haces cuando tienes dificultades para resolver un problema?2. Cul ha sido el trabajo ms interesante para ti, cmo lo manejaste?3. Cul es la tarea ms aburrida que te ha tocado, cmo la desarrollaste?4. En tu ltimo trabajo, cules fueron los logros ms importantes?5. Qu proyectos o ideas fueron vendidos y llevados a cabo gracias a ti?6. Cuntame sobre alguna situacin en que hayas propuesto una mejora para el rea en donde estabas?, cmo fue?, cules fueron los resultados?7. Dame un ejemplo de una tarea que te demand mas esfuerzo, cmo la enfrentaste?, cules fueron los resultados?8. Platcame de alguna ocasin en que un imprevisto te obligaron a reorganizar tu tiempo, cmo actuaste?, cmo distribuiste tus tareas?9. Si tuvieras que manejar tus horarios de una forma distinta, para tomar algunos cursos que demanda la empresa, cmo te organizaras?10. Qu acostumbras hacer en tu tiempo libre?11. Cuntas tareas puedes y te gusta realizar a la vez?12. Hblame de una situacin en la que incorporaste algn colaborador al equipo, qu tomaste en cuenta para incluirlo, por cunto tiempo estuvo en ese grupo?13. Qu nivel de decisin permitesa otros colaboradores?, qu no delegas?14.Cmo reaccionas cuando, en tu ausencia, un miembro del equipo toma decisiones ms all de sus atribuciones? Si el resultado es negativo qu haces?15. Cmo manejas los reclamos e inquietudes de los colaboradores?, y los de tus jefes?16. Qu haces cuando tienes que encargarte de una tarea que no corresponde a tus objetivos y rutinas de trabajo?17. Cuando te delegan nuevas actividades, que no corresponde al trabajo que venas realizando, cmo reaccionas?18. Qu actividades manejaste en tu ltimo trabajo que no estaban, originalmente, en la descripcin del puesto?, cmo te sentiste con esas decisiones?19. Dame un ejemplo sobre una sugerencia realizada por alguno de los colaboradores que influy o cambi las decisiones que habas tomado.20. Estaras dispuesto a cambiar de pas o ciudad si tu puesto as lo requiere?

La situacinEn abril del ao 2009, dos empleados de la empresa Domins Pizza en Carolina del Norte, Estados Unidos, pensaron que podra ser gracioso y divertido grabar y publicar un video realizando acciones desagradables mientras preparan la comida de la marca que luego fue entregada a los clientes. El video, fue subido en youtube y automticamente se convirti en un viral con ms de un milln de visualizaciones das despus, transformndose en un gran problema de imagen para la empresa.

Este hecho afect gravemente la compaa, trascendiendo del social media hacia los medios de comunicacin tradicionales, donde empezaron a reportar el escndalo.

Cmo respondi la compaa?- Al enterarse de la existencia del video, Domins inmediatamente identific la audiencia del mismo: lectores de la pgina The Consumerist y usuarios de la red de microblogging twitter y del portal de videos youtube.-Domins no tena cuenta en twitter, as que crearon el usuariotwitter.com/dpzinfoy motivaron a sus empleados para actualizar continuamente sus cuentas personales.- La compaa grab y public en youtube un video donde su presidente expres su pesar por como las acciones de dos individuos pueden impactar en nuestro gran sistema. Tambin fue publicado en la pgina web oficial de la compaa.- Varias declaraciones similares fueron publicadas en diferentes medios de comunicacin. Tim McIntyre, uno de los voceros de la empresa dijo a USA Today: dos idiotas con una video cmara sin la ms mnima idea pueden daar la reputacin de una marca con cincuenta aos de experiencia.- La empresa rpidamente realiz acciones efectivas para que los videos fueran removidos de youtube, con el objetivo de detener el aumento de visualizaciones.- Domins trat de explicar a sus pblicos externos que se trataba de un caso aislado. Para ello utiliz los nmeros, afirmando que tienen 125.000 buenos trabajadores, hombres y mujeres distribuidos en todo el pas y en 60 pases alrededor del mundo.- Los empleados involucrados en el escndalo fueron despedidos y denunciados, lo que gener que fueran puestos bajo arresto ya que en Carolina del Norte sus acciones son delitos sanitarios.- La tienda donde sucedieron los acontecimientos fue cerrada y limpiada.- Fueron prohibidas las cmaras de video en sus sedes.- En las primeras 24 horas se comunicaron con todas las franquicias en Estados Unidos, localizaron los empleados que realizaron el video, los despidieron y los denunciaron al departamento de sanidad del Estado.

Qu pudo hacer mejor la organizacin?

Bibliografas Jos ngel del Pozo Flrez. (2012). Competencias profesionales: herramientas de evaluacin: el portafolios, la rbrica y las pruebas situacionales. Madrid: Narcea ediciones. Javier Llanos Rete. (2008). Como entrevistar para la seleccin de personal/ Interviewing for staff selection. Mxico: Editorial Pax.http://empleo.usal.es/docs/entresel.pdfhttp://hadoc.azc.uam.mx/enfoques/competencia.htm