suplemento noviembre 2014

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suplemento.buscojobs.com.uy

Suplemento Laboral

AVISOS LABORALES HISTORIAS DE MÉRITO Y EMPRENDIMIENTOS

PágINA 8

DANIEL NASTA “Si no hay gestión,

no hay sueños”

Montevideo 5 de Noviembre de 2014 - Suplemento de 8 páginas - Año 1 - Nº 29

Suplemento de Información sobre el mercado laboral y empresarial

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paraguayo, Viviana Dioverti apuesta a un trabajo cara a cara que logre ganar la credibilidad por parte de las empresas, al tiempo que permita acercar las mejores herramientas para los postulantes.

“La competencia siempre va a existir, pero el valor agregado que le puedo poner es la pasión humana en el emprendimiento. Una de las cosas que me gustaría hacer es ir a las Universidades o Institutos y hablar con los alum-nos. Incentivarlos a que ingre-sen sus currículums y que tam-bién sepan cómo hacerlos más efectivos. Actualmente, cuando uno reciben currículums ve que no están bien redactados o que no tienen una secuencia, enton-ces podemos generar capaci-taciones en ese aspecto, que es muy importante”.

Este acercamiento también irá dirigido a las empresas que

buscan personal, ya que “en Paraguay nos manejamos

mucho desde el “te tengo que conocer para confiar

en vos”, entonces se va a hacer mucho trabajo de campo, estar en con-tacto con la gente que no sólo es algo que me gusta, sino que eso va a

marcar la diferencia.

Uno tiene que ir más allá y quizás utilizar un poco

mo es básica a la hora de formar equipos. Tuve equipos de hasta 50 personas y siempre traté de transmitir esa actitud”, indicó Viviana Dioverti.

Con una postura profesional, pero profundamente humana, Dioverti va más allá del negocio y se plantea la aplicación de una enseñanza muy espiritual, que manifiesta la esencia de “reci-bir”, en la capacidad de “dar”.

“Recibir es dar. Cuando vos estás dando… vas a recibir, en la vida todo es así. Entonces, imagínense cuántos puestos de trabajo se están dando y qué es lo que eso va a representar, acá hay algo mucho más fuerte que un trabajo convencional y eso es lo que a mí me motivó”. Conocedora de la realidad del mercado laboral

laboral paraguayo.

“Daniel me propuso el tema, investigué sobre Buscojobs y me puse en contacto con Joan. Para mí es fundamental ese primer acercamiento y ver si hay sinto-nía”, indica Dioverti . Desde los primeros momentos logró hacer sinergia con el proyecto y con las personas que lo integran y la esencia la terminó convencien-do. “Al investigar el concepto de Buscojobs me pareció un negocio muy noble, porque estás haciendo que la gente consiga trabajo, eso me motivó y ahí está mi mayor pasión”, afirmó.

“Detrás de este proyecto viene toda una vida de trabajo. Llegó solo, no fue algo que busqué. Uno va pasando etapas de su vida… personalmente me tocó pasar por distintas empresas y diferentes sectores. La mayor cantidad de años de mi vida laboral los desarrollé en el área bancaria y tengo un lema en mi trabajo: “negocio cualquier cosa, menos la actitud” y cuando entrevistaba a la gente lo aplica-ba. Una persona puede no tener el mejor conocimien-to, pero si tiene actitud, eso para mí es muy importante, esa pasión y entusias-

Viviana Dioverti y Daniel Nasta visitaron

durante las últimas semanas nuestras oficinas en Monte-video, en donde no solo se concertaron aspectos relevantes de la apertura de Busco-jobs en Paraguay, sino que también tuvieron la oportunidad de conocer más profun-damente el ambiente y forma de trabajo de Uruguay.

En el marco de su visita, compartimos una charla en la que pudimos conocer sus motivaciones, ob-jetivos y la realidad del mercado laboral paraguayo.

De cara al inicio de actividades de Buscojobs en Para-guay, el director general, Joan Díaz, indicó que el proceso de conformación de este nuevo proyecto estuvo signado por la visión de Paraguay como un país en donde la empresa debía desembarcar y por la empatía que generó con Daniel Nasta desde su primera aproxi-mación.

Daniel Nasta es un reconocido empresario de marketing y comunicación en Paraguay. A los 20 años fundó su primera empresa de publicidad y hoy dirige el Grupo Texo, que nuclea a 9 empresas independientes y representan a 19 agencias internacionales, brindando a sus clientes un amplio abanico de servicios en el área de comu-nicación y marketing. Nasta fue el promotor de la llegada de Buscojobs a Paraguay luego de reunirse con Joan Díaz en Buenos Aires, instancia en la que comenzaron a proyectar el negocio que derivó en la firma de Buscojobs Paraguay S.A. el pasado 24 de Octubre, teniendo como parte societaria a Viviana Dioverti.

Viviana Dioverti será la cara vi-sible de Buscojobs en Paraguay, una expresión que incluye la visión que ella tiene del negocio. Desde su experiencia durante años al frente de diversos equi-pos trabajando en el área ban-caria, ha tomado el pulso a las necesidades y faltas del mercado

La sociedad Buscojobs Paraguay es una realidad desde fines de octubre. Sus responsables nos cuentan sobre el desembarco del portal en este país.

Próximo destino… Paraguay2 Suplemento buScojobS - el obServador | www.buScojobS.com.uy

Miércoles 5 de noviembre de 2014

más de tiempo para acercarse a la gente, ver qué pasa con ellos, qué dudas tienen. El problema que hay en Paraguay es que a las empresas les cuesta encontrar el personal que necesitan y eso muchas veces pasa porque la gente no se sabe vender. Entonces es necesario conocer a la gente y que se ani-men, para eso hay que acercarse”, concluyó.

ObjetivosA la hora de hablar sobre los objetivos, Daniel Nasta indicó que “el objetivo es utilizar todo el exper-tise desarrollado por Buscojobs en distintos mercados para apli-carlos a Paraguay, con el fin de convertirnos en una empresa líder del sector y eso es algo que solo Buscojobs puede ofrecer, por su propio background, • VISITA. Joan Díaz recibió a Viviana Dioverti y Daniel Nasta en las oficinas de Buscojobs.

n ESENcIA. “Al inveStigAr el concepto de BuScoj-oBS me pAreció un nego-cio muy noBle, porque eStáS hAciendo que lA gente conSigA trABAjo, eSo me motivó y Ahí eStá mi mAyor pASión”.

n OBJETIVO. “utilizAr todo el expertiSe deSA-rrollAdo por BuScoj-oBS en diStintoS mercA-doS pArA AplicArloS A pArAguAy, con el fin de convertirnoS en unA empreSA líder del Sec-tor”.

n AcErcAmIENTO. “uno tiene que ir máS Allá y quizáS utilizAr un poco máS de tiempo pArA AcercArSe A lA gente, ver qué pASA con elloS, qué dudAS tienen”.

n cONTExTO. “el proceSo de pArAguAy lo uBicA entre loS treS pAíSeS de mAyor crecimiento en AméricA lAtinA de loS últimoS 4 AñoS”.

PuNTOS

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la visión y pasión que le imprime Viviana. No hablo del horizonte como algo inalcanzable… sino como ese punto al que uno quie-re llegar”, indicó.

Paraguay y más alláEl modelo de intermediación que propone Buscojobs es nece-sario en el contexto de la oferta y demanda laboral de Paraguay.

“Por mi experiencia y conoci-miento de los empresarios en Paraguay, tenemos un problema en torno a la educación y cultu-ral. La gente joven no accede al tipo de estudio que permite que las empresas encuen- tren

por sus antecedentes y por su propia historia de desarrollo”.

Joan Díaz afirmó lo expuesto por su socio y realizó énfasis en el desarrollo histórico del nego-cio, que comenzó con un estudio a nivel mundial de las funciona-lidades de los principales sites de intermediación laboral y que, luego de más de 10 años suman-do experiencia y conocimiento, ha llegado a desarrollarse en 21 países contando con la confian-za de más de 24 mil empresas.

“Buscojobs es un proyecto en el que hay que tener la mira puesta en el horizon-te, porque es a largo plazo y me entusias-ma mucho escuchar

los responsables de las áreas de recursos

humanos se enfrentan a un entorno continuamen-

te cambiante y cada vez más globalizado, lo que

hace que deban desarrollar nuevas competencias.

INfORME

NuEVOS ENTORNOS… RENOVADAS cOMPETENcIAS

3Suplemento buScojobS - el obServador | www.buScojobS.com.uyMiércoles 5 de noviembre de 2014

actualmente el perfil adecuado.

Perfiles básicos como un asesor de venta, un telemarketer, son muy difíciles de encontrar.

Cuando se hace un llamado a ve-ces la gente no encaja con todos los conocimientos por falta de estudio, por falta de experiencia o muchas veces porque no saben venderse. Por eso creo que va a ser impor-tante para candidatos y empre-sas la llegada de Buscojobs Para-guay, porque les estamos dando una base para que sepan cómo venderse y

para que la empresa pueda re-cibir un currí-culum

que tenga coherencia y los datos que necesitan”, indicó Viviana Dioverti.

En tanto, Daniel Nasta, expresó la adecuación de este emprendi-miento en el contexto actual de ese país, “el proceso de Paraguay lo ubica entre los tres países de mayor crecimiento en América Latina de los últimos 4 años, por lo tanto dentro de este proceso de Buscojobs, si Paraguay en algún momento pudo estar postergado, en este momento tiene que tener un lugar pre-ponderante, justamente por su propia evolución y por su propio dinamismo.

Entonces es lógico que desem-barque este proyecto, como también lo estamos viendo con otras empresas. Nunca Para-guay estuvo tanto en la mira como hoy. Si las señales están ahí, creo que una de las habili-dades de un buen empresario es poder entenderlas y ver la oportunidad del acceso o la iniciativa”, indicó.

“En el contexto de las aper-turas que estamos tenien-do, Paraguay es sin dudas prioritario, porque tengo la convicción de que pode-mos conseguir resultados similares a los que hemos conseguido en Uruguay”, afirmó Joan Díaz.

Amedida que las empresas se ven cada vez más internacio-nalizadas, los responsables de recursos humanos se enfren-tan al desafío de desarrollar

nuevas competencias que respondan efectivamente a los objetivos de las organizaciones.

Integraciónla posibilidad de atraer talento desde diferentes lugares del mundo puede ser tanto una ventaja como un desafío. muchas empresas optan por guiarse op-erativamente por las mejores prácticas que se desarrollen en un determinado país.

Así mismo, con el objetivo de la inte-gración, la construcción colectiva de las mejores prácticas, tomando en cuenta la visión que aporte cada una de las fili-ales puede ser significativamente más ventajosa, al tiempo de comprender a las diferentes culturas.

DiversidadAl hablar de diferentes subjetividades y culturas, realizar un manejo adecuado de la diversidad es una cuestión central para los departamentos de recursos

humanos. la idea no es solamente generar una cultura empresarial que trascienda y ampare las culturas locales de cada uno, sino también tener en cuenta que no se generen errores de interpretación entre las diferentes filiales o traba-jadores. manejar efectivamente estos puntos, no sólo puede evitar problemas de interpretación, sino que también puede significar el éxito para la orga-nización.

flexibilidades de vital importancia la capacidad de interpretar las distintas situaciones que se puedan presentar.

cada realidad puede tener diferentes interpretaciones dependiendo de las percepciones locales, por lo que resulta clave para el éxito de los objetivos glo-bales optar por una visión flexible de la realidad de la organización y de quienes forman parte de la misma.

Persuasiónteniendo en cuenta la diversidad que se presenta frente a la internacionalización de las organizaciones y la necesidad de persuadir a cada individuo sobre la importancia del objetivo global, es tarea de los responsables de recursos humanos generar una influencia y un modo de comunicación que trascienda las culturas y diferentes áreas de la organización. de esta manera todos, independiente-mente de su ubicación geográfica en el organigrama, tomarán los objetivos globales como propios.

confiabilidadla confiabilidad es un aspecto necesario para todos los responsables de recursos humanos, no solo en aquellas empresas internacionalizadas. Sin embargo en las empresas globales, es sumamente importante que ellos actúen como verdaderos voceros de los valores y la cultura corporativa, teniendo especialmente en cuenta que, trascendiendo las diferencias culturales, los mismos sean comprendidos y valora-dos por todos los colaboradores.

• SINErGIA. Desde las primeras instancias el equipo de trabajo logró crear sintonía con el negocio.

n MOTIVAcIóN. “imAgínen-Se cuántoS pueStoS de trABAjo Se eStán dAndo y qué eS lo que eSo vA A repreSentAr, Acá hAy Algo mucho máS fuerte que un trABAjo conven-cionAl”.

n cONOcIMIENTO. “en pA-rAguAy noS mAnejAmoS mucho deSde el “te ten-go que conocer pArA confiAr en voS”, enton-ceS Se vA A hAcer mucho trABAjo de cAmpo, eStAr en contActo con lA gen-te que no Sólo eS Algo que me guStA, Sino que eSo vA A mArcAr lA dife-renciA”.

n PROPóSITO. “BuScojoBS eS un proyecto en el que hAy que tener lA mirA pueStA en el horizonte, porque eS A lArgo plA-zo y me entuSiASmA mu-cho eScuchAr lA viSión y pASión que le imprime viviAnA. no hABlo del horizonte como Algo in-AlcAnzABle… Sino como eSe punto Al que uno quiere llegAr”.

PuNTOS

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Daniel Nasta es un empresario referente en Paraguay. Desde su primer emprendimiento en el área de publicidad, hasta la publicación de siete libros, Nasta muestra como hilo conductor el amor a su trabajo y la capacidad de soñar.

“Si no hay gestión, no hay sueños”

Con tan sólo 20 años fundó Publicita-ria Nasta, agencia paraguaya que fue galardonada en

su país y el exterior en varias oportunidades. Actualmente es presidente de Grupo Texo, en donde se nuclean empresas referentes de marketing y comu-nicación. Amante de las artes, trabajó en conservar y propagar la identidad paraguaya median-te sus expresiones artísticas. Empresario, conferencista y escritor de 7 libros, Daniel Nasta visitó Uruguay y conversó con Buscojobs sobre su historia.

En una entrevista a un medio paraguayo se definió como “un ser humano atento a la vida”, ¿qué implica esta afirmación?Una actitud frente a todos los as-pectos de la vida, desde el punto de vista profesional, personal, familiar e implica que lo que realmente justifica la vida… es la vida misma y el hecho de que uno pueda sentirse lo suficiente-mente estimulado para conti-nuar el camino que los sueños “le marcaron a sus ansias”, como dice el tango.

Es necesario tener un estado de conexión con lo que está alrededor de uno. Empecé como publicitario y hoy soy empre-sario en comunicaciones y hay que marcar la diferencia, porque cuando uno es publicitario está concentrado en la creación de mensajes y la manera en que llegan creativamente al público objetivo. Pero cuando uno es em-presario, tiene que reescribir sus funciones para poder tener una visión más del bosque y menos del árbol y eso exige otra manera de redistribución del tiempo, la estrategia pasa a adquirir otro contexto, al igual que el análisis de los números y sobretodo la capacidad de anticipar escena-rios buenos, regulares y malos y tener eventuales planes de respuesta para cada uno. Soy un optimista de la vida, por lo tanto siempre he planteado estrate-gias de crecimiento.

Uno de los libros que leí últi-mamente, y que me ayudó a entender las cosas que hacía instintivamente, fue el de Pep Guardiola. Cuando llegó al Barcelona, (como parte de un proceso de aprendizaje, primero como jugador y después como técnico) intuyó la cancha como un espacio que debe ser llenado y su filosofía era muy simple: en la medida que uno tenga la

atraer gente que se sienta iden-tificada. Una empresa tiene que generar condiciones y sobretodo permitir los errores. Creo que la parte más difícil para mí, como empresario, fue aprender a no castigar errores y percibirlos como un camino de evolución.

Una vez que se establecen esas oportunidades, las personas em-piezan a acercarse naturalmente y resulta más fácil atraerlas. En este sentido, me apoyo mucho en mis hijos que tienen la visión joven y fresca que me permite ver ángulos que desde mi visión no terminaba de aprenderlos y eso me ha ayudado a una relectura de muchas cosas desde una perspectiva más actual. Es una tranquilidad saber que dentro de las empresas Texo hay una nueva generación que está administrando con lecturas y visiones muy interesantes.

Esta cultura organizacional tiene mucho que ver con lo que le imprime como líder No quisiera personalizar tanto, creo que hoy en día los valo-res están establecidos como parte de una discusión entre los principales referentes de los puestos directivos. Por supuesto que uno puede lanzar la semilla desde la condición de liderazgo, pero el árbol va creciendo y se va formando a través de una gran cantidad de elementos y cuidados que van más allá de la semilla.

La nuestra es una cultura de responsabilidad, innovación, definimos la esencia de nuestro negocio diciendo que somos administradores de contactos y relaciones. Para que suce-da necesitamos innovación, responsabilidad, respeto hacia las políticas de las empresas que representamos, tener una conducta clara y transparente en lo que se refiere a todos los actores a nuestro alrededor y un compromiso de cumplimiento de las obligaciones.

Al principio me hablaba de los sueños. ¿cuál es su sueño ahora?Tengo muchos sueños… mu-chísimos. Te diría que más que hablarte de algún sueño espe-cífico, te hablaría de la actitud hacia los sueños y una frase que siempre he dicho es que “la peor gestión es la que no se hace”, por lo tanto… si no hay gestión, no hay sueños, pero para que exista gestión tienen que haber sueños que actúen como un norte.

Otra cosa importante, desde el punto de vista práctico, es que en la vida uno tiene lo que negocia y no lo que merece y tiene que aprender a hacerlo. A mí me tocó negociar muchas veces, pero nunca me eché atrás, cumplí mi lado del mal negocio y después, con el aprendizaje, me senté a negociar bien y eso ayudó a que pueda completar ciclos. Mucha gente cuando ne-gocia mal simplemente se retrae y deja las cosas en el camino, sin embargo cuando uno tiene la conducta de cumplir con su pa-labra, va consolidando su futuro. La visión que tiene de los sue-ños es la de puesta en acciónSin duda, los sueños que no pue-den ser concretados son delirios y buscamos sueños próximos, audaces… pero posibles. Creo que cuando nos acostumbramos a actuar de esa manera, vamos generando nosotros mismos una confianza natural de que es posible. Hay una frase que dice “lo imposible lo hacemos en un minuto y los milagros nos llevan un poco más de tiempo”. Cuan-do uno tiene esas actitudes se generan energías y como decía Paulo Coelho, el universo pasa a conspirar a tu favor. Es impor-tante saber qué tipo de conspi-raciones queremos y qué tipo de energía generamos hacia el universo para que nos devuelva energías positivas, porque todo es un reflejo de quienes somos, lo bueno, lo malo y lo feo.

En su rol de empresario, ¿cómo se maneja el talento humano?Lo primero es generar una cultura empresarial que permita

pelota, disminuye las chances de que el equipo contrario le haga un gol. Como empresario, miré la cancha de los negocios y vi los lugares vacíos para incorporar empresas y ocupar espacios cada vez mayores de la cancha para tener un control de la pelota más eficiente.

A los 20 años fundé Publicitaria Nasta, hoy tiene 46 años y a par-tir de ahí se generaron muchas empresas hermanas, que actúan dentro del sector de las comu-nicaciones y cada una tiene su lugar. El grupo Texo es el back office de todas las empresas que tienen sus clientes, nosotros generamos oportunidades de negocios y ofrecemos todos los servicios para que esas empresas funcionen de la manera más efi-ciente, pero la responsabilidad es que cada una de ellas salga a conquistar su propia cartera de clientes y además actuar en línea con las empresas interna-cionales que representa.

En ese tiempo el escenario en comunicaciones se modificó y debe haber implicado muchos cambios de visión…Nada es como era antes, tanto en Paraguay como en todo el Río de la Plata. Hace 40 años, haciendo referencia a la frase de Olmedo… “éramos tan pobres”. No sólo desde el punto de vista del dinero (que lo cuidábamos mucho), fundamentalmente éra-mos pobres en nuestra visión del mundo. Mirábamos el mundo desde un primer piso y nunca desde una azotea. Indudable-mente uno necesita la experien-cia que la propia vida va dando

y la audacia de permitirse hacer realidad sus sueños. Cuando me toca dar charlas a estudiantes siempre les digo mis dos ele-mentos filosóficos principales; primero soñar en grande.

En una época nos tocó pasar por situaciones económicas muy difíciles, en las que se dieron una conjunción de factores entre quiebras de bancos, quiebras de clientes, que generaron un mo-mento muy duro para nosotros como empresa y recuerdo que un maestro espiritual me preguntó cuál era mi sueño; le respondí que me gustaría tener una caja de ahorro de 1 millón de dólares y él me dijo que pidiera 35. Me pregunté de dónde iba a sacar esa suma y él me respondió que puede que no saque 35, pero que llegue a 8. Por lo tanto uno tiene que aprender a soñar en grande.

El segundo aspecto que no se puede negociar en la vida es el amor. El amor, desde el punto de vista personal, como completi-tud personal y a la profesión, a lo que uno hace. Recuerdo que cuando mis hijos eran chicos íbamos a un restaurante, cuando llegábamos no necesitábamos pedirle nada al mozo, porque ya sabía qué íbamos a ordenar. Les decía a mis hijos que a ese señor, en su contexto, lo tenían que ver como un hombre de éxito, porque aprendió a conocernos e íbamos por su atención y lo seguíamos cuando cambiaba de restaurant porque nos conocía.

El éxito no es de quien tiene más, sino de quien se siente bien haciendo lo que hace.

• “El éxito no es de quien tiene más, sino de quien se siente bien haciendo lo que hace”.

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Suplemento Laboral


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ANA TERáN“Realmente vivimos

el concepto de trabajo en equipo”



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Evaluar el desempeño para llegar a los objetivos


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cargo y aportar nuevas ideas.

Paso 3: metodologíaCon el correr de los años se han diversificado y existen muchos métodos para llevar a cabo la evaluación. Dentro de las más conocidas está la evaluación de 90º, donde la persona es evaluada por superior, la de 180º donde los compañeros también forman parte de la evaluación y la de 360º en donde se incluye a subalternos o externos al área.

Paso 4: PeriodicidadEste paso estará condicionado por la cantidad de personas y la extensión de la evaluación, ya que de eso dependerá la posibili-dad de hacerla mensualmente o en períodos más largos de tiem-po. Lo importante de definirlo es que luego esos plazos sean respetados y que la evaluación y las entrevistas de devolución se conviertan en un hito dentro

individual y grupal.

Los teóricos en el área de Recur-sos Humanos han definido que la evaluación del desempeño debe constar de 6 pasos defini-dos:Paso 1: IdentificaciónImplica la determinación de aquellos puntos que se con-sideren centrales dentro del desempeño del trabajador y lo que la organización espera de ese puesto. Por ejemplo, de un vendedor que sea empático con los clientes. Paso 2: construcción El trabajador debe ser activo dentro de la construcción de la evaluación. Es importante que el jefe comparta los aspectos que encontró como centrales para ser evaluados y sean contra-rrestados con el trabajador, que además de sentirse valorado por el interés en su opinión, podrá tener más información sobre su

mentos de Recursos Humanos y la dirección de las organizacio-nes, están: • La evaluación objetiva del des-empeño laboral del trabajador. • Establecer y reforzar los pro-cesos efectivos que garanticen la consecución de resultados. • Integrar y contextualizar los resultados individuales dentro del desempeño del área y de la organización en su conjunto. • Obtener información relevante en relación a modificaciones de sueldo, transferencias y progra-mas de incentivos.• Mejorar la comunicación entre jefes y colaboradores.• Estimular a los trabajadores resaltando los aspectos positivos de su trabajo y la contribución al crecimiento de la organización. • Determinar las necesidades de capacitación de acuerdo al desempeño de los empleados. • Permite a los supervisores o jefes la planificación del trabajo

Empezamos a tran-sitar los últimos meses del año y los mismos llegan con mucho movimiento

a nivel laboral. Las empresas comienzan a evaluar el logro de los objetivos fijados anual-mente, las encuestas de clima laboral comienzan a aparecer y las entrevistas de evaluación de desempeño se empiezan a ejecutar para suerte de unos… y miedo de otros tantos.

Empezamos a transitar los últi-mos meses del año y los mismos llegan con mucho movimiento a nivel laboral. Las empresas comienzan a evaluar el logro de los objetivos fijados anual-mente, las encuestas de clima laboral comienzan a aparecer y las entrevistas de evaluación de desempeño se empiezan a ejecutar para suerte de unos… y miedo de otros tantos.

Las entrevistas de evaluación de desempeño son muchas veces tratadas con superficialidad, pero las empresas que verda-deramente la conceptualizan como una herramienta de crecimiento y retroalimentación para su personal, comenzarán de forma temprana a realizarlas, de manera que se convierta en una instancia de aprendizaje, valoración y conocimiento.

La evaluaciónLa evaluación de desempeño es una herramienta que permite la revisión periódica de forma sistematizada de los procedi-mientos y resultados de los tra-bajadores. Más allá de evaluar positiva o negativamente por su superior, uno de los valores más importantes de la evaluación de desempeño es la posibilidad de generar un flujo de comu-nicación entre superiores y empleados, que permita fijar los objetivos y formas de trabajo y recoger las apreciaciones de los trabajadores.

Por otro lado, el hecho de evaluar y relevar información de forma periódica sobre los empleados, permite realizar las tareas nece-sarias para la optimización de la gestión de Recursos Humanos.

Dentro de los objetivos especí-ficos que la utilización de esta técnica tiene para los departa-

Con la llegada de los últimos meses del año, las empresas comienzan a realizar las reuniones de evaluación de desempeño. Motivo de nervios para muchos, se pueden convertir en oportunidad de mejora continua.


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de la cultura de la empresa y de cada área. Paso 5: AutoevaluaciónEs importante que la evalua-ción no sólo pase por reconocer el desempeño de otros, ya sea empleados o compañeros, sino que también se incluya una autoevaluación siguiendo las pautas generales. Muchas veces la diferencia entre la percepción propia y la ajena otorga datos reveladores sobre la función y el desempeño.

Paso 6: ResultadosEntregar los resultados de cada trabajador y del equipo en gene-ral. Si bien esta devolución pue-de realizarse de forma escrita, teniendo la ventaja de dejar un registro de la misma, realizar en-trevistas presenciales permitirá obtener feedback y generar una cultura de comunicación.

La entrevista de evaluación

Paso 1: Identificación

Paso 2: Construcción

Paso 3: Metodología

Paso 4: Periodicidad

Paso 5: Autoevaluación

Paso 6: Resultados

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estas instancias de devolución porque odian ser el foco de las críticas. Para superar el miedo que el feedback explican que se deberá hacer un reconocimiento de las emociones y conductas que actúan como barreras, para así acceder a una etapa de proactividad. Esto es lo que se denomina feedback proactivo, que se divide en cuatro etapas.

• Autoevaluación. Tal como lo mencionábamos anteriormen-te, involucra poder determinar (empleados, jefes y directivos) cuáles son sus fortalezas y debi-lidades en cuanto a la tarea que se desarrolla. Es importante en esta instan-cia no evaluar sólo aspectos referidos a la labor diaria, sino también al relacionamiento con compañeros y jefes, las actitu-des, gestos y formas de hablar con ellos.

• feedback externoEl diálogo con los compañeros permitirá en esta etapa verificar qué tan acertada fue nuestra autoevaluación e identificar las respuestas emocionales hacia sus comentarios. Lo mismo puede realizarse con superiores, aceptando y verifi-cando la reacción propia ante las opiniones de los demás.

• Asimilación Si la inteligencia emocional no es un aspecto que aún se tenga muy desarrollado, o al menos bajo control, habrá que guardar las reacciones para el ámbito pri-vado y en un espacio de percep-ción crítica sobre la información que hemos recibido.

• Plan de acciónTener una conclusión objeti-

Las instancias de reuniones con los jefes suelen ser motivo de nervios para los empleados, es importante que las entrevistas de evaluación de desempeño sean tomadas como un ámbito de construcción y no para re-prender las malas acciones.

En cuanto al aprendizaje, los es-pecialistas indican que muchas veces el mal desempeño de los trabajadores va de la mano de una falta de conocimiento sobre lo que los superiores esperan de él y de su trabajo, por lo que estas instancias suelen ser el mejor ámbito para despejar dudas sobre esto y crear las bases que permitan que tanto el individuo, como el grupo y la organización, logren llegar a sus objetivos.

La entrevista de evaluación de desempeño es un aspecto clave en el proceso, ya que implica dar una devolución al empleado, es por esto que debe ser manejada de forma profesional y no a la ligera, teniendo en cuenta que el objetivo que persigue es el de transmitir al colaborador la percepción que se tiene sobre su desempeño laboral.

Por otro lado, las instancias de entrevista personal entre superiores y empleados pueden tener como resultado el llegar a un acuerdo sobre los procedi-mientos o conductas esperadas del empleado, definir planes de trabajo para la mejora, estimu-lar las relaciones motivadoras y eliminar los malos entendi-dos, dudas o tensiones que se produzcan entre el empleado, sus compañeros, superiores o su labor específica.

La importancia del feedbackMuchas personas se mues-tran temerosas a la apertura del diálogo y a la obtención de feedback, ya sea por parte de sus jefes, empleados o compañeros. La evaluación de desempeño, como una técnica que permita el crecimiento individual y grupal no tendrá los resultados espera-dos si las entrevistas de devolu-ción se convierten en un simple parlamento en donde el jefe brinda resultados y el empleado escucha de forma pasiva.

Este tipo de actitudes desgasta la relación entre jefe y empleado y termina por ser un esfuerzo solo administrativo de evaluación sin construcción.

Jay M. Jackman y Myra H. Strober, en su artículo “miedo al feedback”, publicado en la revista de negocios de Harvard, indicaron que la gente evita

Son un espacio común de crecimiento y reconocimiento. el diálogo permite

identificar, en forma conjunta, las dificultades y posibilidades de crecimiento.

INfORME

ENTREVISTAS


va sobre la información que recibimos, permitirá que cada persona actúe en consecuencia y de forma sincera.

Las entrevistas, determinada como un lugar común de creci-miento y reconocimiento, debe tomarse como un espacio donde el diálogo permita identificar de forma conjunta las dificultades (si es que las hay) y las formas más efectivas para potenciar las capacidades individuales para conseguir los objetivos propios y grupales.

En tanto, para los jefes también se trata de una instancia de aprendizaje, en donde tendrán que estar abiertos a la escucha y aceptar las percepciones que el empleado emita.

Para todos los participantes en las instancias de entrevistas de evaluación de desempeño, los especialistas indican que es provechoso tomar las siguientes actitudes:

• Permanecer receptivo a lo que se manifiesta tanto oralmente, como mediante las sensaciones de los demás. Toda la informa-ción recibida puede servir para trabajar en el futuro. • Tener un registro escrito sobre lo que surgió en la entrevista servirá para analizar y traba-jar sobre esos temas en etapas posteriores. • En caso de que la información que se reciba no resulte clara es necesario que se pidan ejem-plos explícitos para clarificar la situación.

Mejor prevenirLas entrevistas de evaluación de desempeño tienen que ser

preparadas de forma profesional por el supervisor o encargado de Recursos Humanos que se encargue de llevarlas adelante. Para los empleados, este tipo de instancias no puede resultarles extraño y deben de estar prepa-rados, teniendo en cuenta una serie de cosas que es recomen-dable evitar en estas circunstan-cias.

Hablar mucho. Algunas perso-nas suelen optar por una actitud a la defensiva cuando se les indi-can cosas con las que no están de acuerdo, lo que puede terminar en tomar el monopolio de la pa-labra. Hacer un monólogo frente a un jefe ya sea a la defensiva o “para agradar” es una actitud que hay que evitar.

Hablar poco. En el otro extremo está el quedarse callado y no emitir ningún tipo de opinión sobre lo que se está evaluando de tu persona. Estas instancias, como dijimos antes, son las más apropiadas para generar un buen flujo de comunicación con tu supervisor, jefe o responsa-ble de Recursos Humanos, por lo cual quedarse callado no es una buena opción, que además puede mostrar el desinterés en el proceso.

No es terapia. Una actitud pro-fesional frente al proceso tam-bién debe ser considerada a la hora de recibir los resultados de la evaluación. Si bien es impor-tante emitir comentarios y hacer propuestas, estas instancias no son de terapia y descargarse emocionalmente con quejas, reproches o llanto frente al jefe es una muy mala elección. Otra de las recomendaciones que realizan los expertos es man-

tener la vida privada fuera de las entrevistas. Todos podemos tener diferentes problemas que sabemos pueden afectar nuestra productividad o atención en el trabajo, una postura profesional los mantendrá por fuera de esta instancia.

Los compañeros. En el ámbito laboral nuestros pares están presentes todo el tiempo y es posible que en una entrevista de evaluación también aparezcan. Es muy importante que si eso sucede no se los responsabilice sobre algo que está recayendo en nosotros y que tampoco se critique su modo de trabajar o actitud.

mentir. La mentira o el falso ol-vido que se puede esgrimir para justificar una tarea no hecha o un objetivo no alcanzado es de las peores actitudes que se pue-de demostrar en una instancia cara a cara de evaluación. En contraposición, los especialistas indican que es recomendable ir preparado a las reuniones y en lo posible con propuestas que incidan no sólo en los resultados a nivel persona, sino también grupal y de la organización en su conjunto.

Por último, dos actitudes como son no prestar atención o no asistir a las reuniones de evaluación generarán una mala imagen frente al responsable. La persona entenderá que no solo no le interesa esa instancia en particular, sino que tampoco el trabajo que se lleva a cabo a diario.

Mejorar continuamenteA diario podemos recibir eva-luaciones informales por parte de los superiores. Las mismas son necesarias, pero se vuelven insuficientes en el marco de una profesionalización de las gestio-nes de las empresas.

La evaluación de desempeño permite identificar si los emplea-dos cumplen y están alineados a los objetivos de las empresas, como también detectar en ellos y a través de sus discursos en las instancias formales, oportu-nidades de crecimiento, tanto personales como grupales.

Un sistema de evaluación eficiente permitirá identificar problemas en la red de funcio-namiento de la organización por lo que habilitará la mejora continua de los procesos. Pese a que para muchos empleados significa remarcar los errores, de estas instancias también se abre la posibilidad de promocio-nes internas, planes de carrera o compensaciones en base a los logros obtenidos.

• AcUErDO . La instancia permite poner en común aspectos importantes.

8 8 Suplemento buScojobS - el obServador | www.buScojobS.com.uyMiércoles 12 de noviembre de 2014

Ana Terán, Gerente de Recursos Humanos de DIRECTV Uruguay nos brinda una perspectiva sobre el trabajo del área en nuestro país.

“Realmente vivimos el concepto de trabajo en equipo”

DIRECTV cuenta con 221 colabora-dores en Uruguay y la gerente del área de Recursos Hu-

manos de la empresa nos habla sobre la importancia del capital humano y el trabajo en equipo.

¿cómo describiría el capital humano de DIrEcTV?En DIRECTV consideramos que las personas son el recurso más valioso de la organización, en ellos se generan y de ellos parten los factores del éxito de nuestro negocio. En base a esto, tenemos una forma de hacer las cosas, lo que nosotros llamamos nuestro “ADN”, el cual nos lleva a cuidar el “qué”, el “cómo” y el “por qué” de todo lo que hacemos o no hacemos.

¿Qué importancia tiene el desarrollo profesional de los empleados y cómo se gestiona?El desarrollo profesional es un factor que internamente es altamente valorado por nuestros colaboradores y por la dirección de la empresa. Esto nos impulsa como organización a implemen-tar acciones que favorezcan el mismo. Estamos convencidos de que el desarrollo de nuestra gente impactará positivamente en nuestro día a día, generan-do mejores profesionales en nuestro mercado y también en nuestra la sociedad.

Una de las formas a través de las cuales DIRECTV trata directa-mente el desarrollo de las personas a nivel profesional, es mediante nuestra herramienta de Gestión del Desarrollo o Eva-luación de Desempeño llamada “Feedback to Grow”.

Esta herramienta tiene como objetivos:• Gestionar el desarrollo de todos los integrantes de la com-pañía.• Medir objetivamente el desem-peño y el potencial de desarrollo de cada uno.• Favorecer una comunicación directa y cotidiana con su jefe.• Involucrar a todos los miem-bros de la organización teniendo en cuenta los objetivos organiza-cionales y los individuales.• Identificar problemas, necesi-dades, oportunidades de mejora y acciones de capacitación.

Otra forma mediante la cual fomentamos el desarrollo de los colaboradores es a través de dife-rentes acciones de Capacitación

se menciona: “atraer y rete-ner a empleados que aporten diversidad y originalidad” ¿cómo se logra la captación y retención de talento alineado a la empresa?Las características que busca-mos en todos los nuevos ingre-sos y que impregnan a toda la organización están reflejadas en nuestro ADN y en nuestra Fórmula de Liderazgo. En este sentido, tenemos estructurado un proceso de reclutamiento y selección orientado a identificar, evaluar y validar las fortalezas de cada postulante, previo a su ingreso en la organización.

¿cuáles son los retos y ob-jetivos del área de Recursos Humanos de DirecTV?Los retos del área, en forma con-tinua, son ser un equipo com-prometido, creativo e innovador; que como socios estratégicos asesoremos sobre la gestión integral de los RRHH, agregan-do valor al negocio y velando por la transparencia en nuestro accionar.

Nuestras ambiciones son crear un excelente ambiente laboral; mejorar nuestra calidad de vida; ofrecer capacitación continua; diseñar propuestas de remune-ración y beneficios atractivos y alineados al mercado y ser los responsables de mantener viva la comunicación interna.

¿cuáles son sus objetivos como responsable de rrHH?A nivel personal y pensando en los sueños, te puedo decir que vivo con la obsesión de hacer de RRHH un área estratégica de las organizaciones, destacan-do algunos aspectos que, en la historia de los RRHH en general, han sido relegados, pero que a mí entender hacen la diferencia. Estos aspectos son: el compro-miso, la inspiración, la pasión, el orgullo y la comunicación efectiva, los cuales redundan en potenciar el logro de los objeti-vos de la organización.

Mi objetivo es asesorar y con-tribuir con las herramientas de RRHH para que todos los líderes de nuestro equipo, puedan ges-tionar mejor a sus equipos.

En este sentido, y siendo parte del negocio, que puedan agregar valor en la toma de decisiones y velar por los intereses de todas las partes para lograr que el éxito de una parte, sea el éxito de todos.

primer día de trabajo en Uru-guay. Si obtenemos un clima laboral bueno, si tenemos una de las mejores empresas para trabajar en Uruguay… podremos dar un servicio de excelencia a nuestros clientes y éste es otro pilar que nos mueve todos los días: dar a nuestros clientes el mejor servicio.

En DIRECTV compartimos la idea de que todos hacemos posi-ble que nuestro lugar de trabajo sea el mejor de nuestro país. Las acciones que más impactan en el clima laboral son celebrar nues-tros logros, inspirar a nuestros equipos y sobre todo comunicar los aspectos claves del negocio y escuchar activamente a todo el equipo que conforma DIRECTV Uruguay.

Dentro de la misión y visión se mencionan estos puntos que me gustaría explorarlos un poco... En los valores de la organización se menciona el trabajo en equipo, ¿qué impor-tancia tiene y cómo se trabaja?El trabajo en equipo lo logra-mos a través de prácticas que involucran a todas las áreas de la empresa. Tenemos un estilo de dirección que impacta en la ejecución del trabajo de todos, es una forma de trabajar distinta, involucrando a todos en deci-siones importantes del negocio y haciendo sentir parte funda-mental a cada uno de nosotros. Todos realmente vivimos el concepto de trabajo en equipo.

En las metas de la empresa

Interna. En base a las necesida-des de capacitación y desarrollo detectadas en las instancias de “Evaluación de desempeño”, se realiza un calendario anual de acciones que nos guía durante todo el año móvil, hasta la próxi-ma evaluación. Este proceso exi-ge coordinación, planificación y control de costos, algo muy importante para ser eficientes en la ejecución y lograr el objetivo de aprendizaje deseado en los colaboradores.

A partir de este año hemos avan-zado en capacitaciones internas dictadas por nuestros propios colaboradores. Esta iniciativa ha generado un impacto altamente positivo que nos da la oportuni-dad de desarrollar determinadas personas de la organización con un rol de “Trainers” (entrenado-res) y a su vez logra un resultado más alineado a nuestras necesi-dades internas y al negocio. Es una nueva etapa que vivimos muy apasionadamente y que ya está generando una gran dife-rencia en nuestro día a día.

También mantenemos vivas las oportunidades de desarrollo a través del programa que llama-mos “Job Posting”, que apunta a que todas las nuevas posicio-nes se difundan internamente entre los colaboradores de la compañía. De esta manera, se mantiene una comunicación constante de las búsquedas y po-siciones que la empresa necesita, dando la posibilidad de que cada integrante de DIRECTV realice su postulación y participe del

proceso.

Siendo consistentes con todo lo anterior y siendo fieles a nues-tro ADN como organización, (“Hacemos lo que decimos”), a partir de este año contamos con una Política de Apoyo Económi-co para estudios en carreras de Grado, Postgrados o Maestrías. De esta manera, cada colabora-dor que aplique y cumpla con los requisitos de la misma podrá financiar parte de sus estudios profesionales.

Otro aspecto relevante e inno-vador que apunta a una forma de trabajar integrada, y que también genera desarrollo en nuestra gente, es que todos los proyectos y acciones en DI-RECTV son gestionados por un equipo multidisciplinario. En este sentido, cada acción o pro-yecto del negocio es gestionada por representantes de todas las áreas de la empresa. De esta for-ma, hacemos a todos parte del proyecto y ampliamos la visión del negocio.

¿cómo se trabaja en el clima laboral?El clima laboral se construye en-tre todos, no hay un único líder ni una única área que lo genere de forma sostenida. La clave está en creer que tener un buen clima laboral es una ventaja competiti-va a la hora de captar los mejores talentos.

En DIRECTV creemos en el buen ambiente laboral y es una de nuestras prioridades desde el

• OBJETIVO. “Vivo con la obsesión de hacer de rrHH un área estratégica de las organizaciones”

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PágINA 8

IuDEL “Pasamos por muchas

etapas en 20 años y fuimos creciendo”



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PágINAS 4 AL 7

El desafío de rrHH: Employer brandingEl desafío de rrHH: Employer branding

¿Estás buscando un

nuevo empleo?www.buscojobs.com.uy

en un ecosistema laboral donde la atracción y retención de talento es cada día más importante, mejorar la imagen de las empresas se convierte en una herramienta estratégica.

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Cuan-do el

em-pleado

compara lo que recibe y

aporta con otra persona, percibe

una desigualdad. Sin embargo cuando los be-

neficios que recibe se perciben como una ventaja comparativa, calificará a su trabajo como un buen lugar para trabajar y oficia-rá como un buen embajador de la organización.

• Equidad de marcaEste concepto del marketing se define como el conjunto de cualidades y responsabilidades vinculados a una marca que se añade al producto o servicio que la misma ofrece. En el campo de employer branding, se considera el conocimiento de marca que tengan los trabajadores actua-les y futuros y la reacción que demuestren frente a los proce-sos de reclutamiento y retención de diferentes organizaciones en función a la equidad de marca de cada una. Es decir que si la empresa incumple las promesas realizadas, los esfuerzos poste-riores que hagan serán tomados de forma negativa, restándole valor a la marca.

La alianza entre Recursos Hu-manos y Marketing, que basa los trabajos en Employer branding, se funda en una relación de colaboración, compromiso y comunicación. El departamento de Recursos Humanos, logrará

un nuevo empleado, existe uno psicológico que subyace en un acuerdo entre empleado y empleador sobre las expec-tativas que se tienen en forma recíproca.

Con la aceptación del mismo, el nuevo empleado se compromete a ser leal a su labor y respon-sabilidades, mientras que el empleador brindará la seguri-dad laboral que el otro requiere. Sin embargo los requerimientos del contrato psicológico han cambiado conjuntamente con la situación del mercado laboral y hoy el empleado requiere forma-ción a cambio de mayor esfuerzo y flexibilidad.

• EquidadLa teoría de la equidad indica que las personas evalúan sus empleos en base a una compa-ración entre lo que aportan y lo que reciben a cambio.

Lo que aportan está conformado por el esfuerzo, lealtad, com-promiso con la organización, entre otros, mientras que lo que reciben está compuesto por el salario y los beneficios.

em-plea-do reper-cuten en mayor pro-ductividad.

A su vez, de forma externa, la aplicación de Employer Branding permite trabajar en otro de los grandes problemas que, a nivel local y mundial, afectan a las empre-sas: la retención del talento.

No se trata solo de generar un aparato publicitario que venda a la empresa como el mejor lugar para desempeñarse, sino también implica la figura del empleado actual como embaja-dor y comunicador de la marca.

Recursos Humanos y Marketing unidosEl employer branding como técnica une a dos áreas de la or-ganización: Recursos Humanos y Marketing. La conjunción de las dos áreas vitales en cualquier organización actual, hace que cada una aporte, desde su ámbi-to, elementos que conforman la base de la misma.

• contrato psicológicoEste es uno de los fundamentos teóricos en los que se funda una nueva visión del área de Recursos Humanos y su alcance dentro de las organizaciones.

Más allá del contrato formal que se establece cuando ingresa

El escenario laboral que se nos presenta en la actualidad está signado por la competencia, al

tiempo que los cambios en los perfiles laborales son cada vez mayores.Este marco genera que las empresas deban pensar e implementar estrategias claras que permitan atraer y retener el talento humano.

El Employer branding, o marca del empleador ,se convierte como el principal desafío para los departamentos de Recur-sos Humanos, ya que permite instalar en el imaginario de los empleados existentes o futuros, una imagen de una experiencia laboral excelente, convirtién-dose en una atracción para potenciales profesionales, como también un factor de retención para los existentes. La definición más extendida, indica que hablamos de una “estrategia que busca transmitir la cultura de la empresa para po-sicionarse como una de las mejo-res compañías para trabajar”.

Según un estudio mundial de SHRM, los ejecutivos de Recur-sos Humanos se enfrentarán a tres grandes desafíos de cara a la próxima década y estos son:

• Retener y beneficiar al talento humano.• Desarrollar una próxima gene-ración de líderes empresariales. • Crear una cultura empresarial que permita atraer a los mejores talentos.

En consonancia a esto, el Em-ployer Branding se convierte en un desafío y oportunidad para las áreas de Recursos Humanos teniendo en cuenta las dos direc-ciones en las que se puede traba-jar y aprovechar sus resultados.

De forma interna, la ejecución de planes permitirá que se genere compromiso entre los emplea-dos y la organización. Si las empresas comienzan a escuchar activamente a sus empleados, podrán ofrecerles soluciones indicadas antes de que decidan buscar una solución fuera de la empresa y cambiar de trabajo.

Por otro lado, estas medidas al aumentar el compromiso del

En un ecosistema laboral donde la atracción y retención de talento es cada día más importante, mejorar la imagen de las empresas como empleadoras se convierte en una herramienta estratégica.

El desafío de RRHH: Employer branding


generar estrategias más efecti-vas, valiéndose de la experiencia del marketing para potenciar los productos y servicios en el mercado.

Sin embargo, los beneficios no serán solo para Recursos Huma-nos, ya que como hemos men-cionado en artículos anteriores, la satisfacción de los empleados redunda en más y mejor pro-ductividad y la relación entre empleados satisfechos – clientes satisfechos, parece ser la fórmu-la del éxito de muchas empresas. Objetivos Las tarea de analizar la “marca empleador”, para realizar modi-ficaciones que repercutan en los niveles de retención y captación de talento, no deben ser tomados al azar ni porque se trate de una técnica “de moda”.

Los resultados esperados se pue-

n EScENArIO. en lA Ac-tuAlidAd lAS empreSAS deBen tomAr medidAS frente A lA retención y cAptAción de tAlento.

n OBJETIVO. trAnSmitir lA culturA de lA empreSA pArA poSicionArSe como un Buen lugAr pArA trA-BAjAr.

n cONJUNTO. el employer BrAnding une lAS áreAS de recurSoS humAnoS y lAS técnicAS de mArke-ting pArA potenciAr A lA orgAnizAción.

n EqUIDAD. loS empleA-doS perciBen lA deS-iguAldAd entre lo que AportAn y lo que reci-Ben por Su eSfuerzo lA-BorAl.

n ImAGEN. el empleAdor proyectA Su vAlor de mArcA tAnto de formA internA como de formA externA lo que repercu-te en el tAlento humAno que Adquiere.

PuNTOS

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el resultado esperado y las res-ponsabilidades de cada uno de los actores que participen.

• Análisis de la imagenLa imagen que el empleador ofrezca en la actualidad debe ser analizada para tener una idea precisa de cómo es percibida la empresa tanto para los actuales como potenciales empleados.

Esta etapa de análisis permitirá determinar las debilidades y amenazas que se presentan en la proyección de la imagen de la or-ganización, para tomar medidas sobre las mismas.

• ElaboraciónLa “promesa” que la empresa realiza para captar a nuevos ta-lentos debe ser definida en este momento por parte del equipo de trabajo. Los atributos de di-cha promesa serán la herramien-ta principal y se comunicará públicamente.

Esta propuesta de valor puede estar configurada por diferentes aspectos que pueden ir desde los valores fundacionales de la empresa hasta los procesos

den dividir en el nivel interno, donde el principal objetivo es la retención de talento y donde también se logrará:• Aumentar el compromiso.Generar motivación por parte de los empleados.• Lograr que los empleados se sientan parte importante de la marca.• Motivar una imagen positiva de la empresa, generando un vínculo fuerte entre empresa-empleado. • Aumentar el bienestar físico y psicológico de los empleados.• Fomentar un buen ambiente laboral, que propicie la creativi-dad. • Lograr que los empleados con-tribuyan en los planeamientos estratégicos de la organización.• Crear vínculos de comunica-ción efectiva.

A nivel externo, el principal ob-jetivo es la captación de talento humano hacia la organización, esto repercutirá en: • Posicionamiento efectivo de la empresa dentro del mercado laboral.• Generar una marca de emplea-dor que considere a la empre-sa como un buen lugar para trabajar. • Lograr posiciones de relevan-cia dentro de rankings y premios empresariales que apoyen las prácticas de empleabilidad.

cómo implementar un plan de Employer Branding Un plan de acción de Employer Branding necesita seguir una serie de pasos con el objetivo de que el resultado final obedezca a la retención y atracción de talento.

• Puesta en marcha La etapa inicial para la elabora-ción del proyecto consiste en el armado del equipo que tendrá a cargo el trabajo. Como men-cionábamos anteriormente, un plan de Employer Branding no depende únicamente del área de Recursos Humanos, sino que contará también con la expe-riencia y visión de sectores como el de marketing y comunicación. En esta instancia se establecerá

la proyección de la empresa como un buen lugar para trabajar permite rete-

ner y atraer talento humano.

INfORME

MARcA EMPLEADOR


de elaboración del producto, pasando por los aspectos que se relacionan a las características del personal (talento, pasión, entrega, innovación, etc.).

Nuevamente aquí jugarán los dos públicos, empleados exis-tentes y potenciales, a los que se les comunicará utilizando diferentes medios.

A nivel de los empleados, el plan debe responder a tres atributos esenciales:

• funcionales: tales como el desarrollo profesional o los planes de carrera dentro de la organización.• Económicos: La remuneración económica que corresponda a los esfuerzos para el logro de los objetivos y otros tipos de remuneraciones que motiven la productividad. • Psicológicos: Estos atributos se relacionan con el sentido de pertenencia, con la idea de que el trabajo particular aporta a la consecución de los objetivos en general, lograr identificación con el proyecto, etc. • Diseño

En esta etapa se tendrán en cuenta cuáles son los mensajes que se quieren transmitir y me-diante qué medios. La eficiencia que presentarán los diferentes medios es importante, por lo que hay que analizar que se adapten al público que la marca quiere captar. La creatividad y el mensaje que se va a utilizar es clave en este aspecto.

• Implementación y controlLa última etapa consiste en la puesta en marcha de aquello que se estableció previamente. Aun-que estos aspectos muchas veces se ponen en marcha mediante las redes sociales o la página web institucional, el alcance de los objetivos establecidos en el plan de Employer Branding pueden incluir la modificación del es-pacio físico de trabajo o incluso de la imagen institucional en general.

Los planes de Employer Bran-ding no se circunscriben a una instancia particular en que la empresa tenga necesidad de talento humano, sino que al tratarse de una construcción de

marca e imagen, sus esfuerzos deben ser sostenidos en el tiem-po para lograr que las personas se acerquen de forma espontá-nea a la organización, motivadas por la imagen de empleador que se transmite de forma pública.

Como forma de control del retor-no de la inversión realizada en estos planes se toman cinco as-pectos importantes. El nivel de compromiso de los empleados y el índice de retención de talento son los aspectos más relevan-tes y relacionados al público interno, mientras que el índice de las postulaciones laborales espontáneas y la relación entre la calidad de las nuevas contra-taciones y el costo asociado a las mismas están relacionados a la captación de nuevo talento.

Por otro lado, la participación en los rankings y premios relacio-nados al clima laboral son un factor importante para las orga-nizaciones a la hora de medir la eficacia de los esfuerzos realiza-dos en employer branding.

Seducir a los millennialspara muchos son la generación más “mimada” dentro del ámbito

laboral, lo cierto es que los millennials se animan a exigir más de sus

empleadores y de sus ámbitos de trabajo.

Sin embargo, también se los ha caracterizado como los más volátiles e

inestables, aquellos que una vez logrado un puesto… desean sentir la

adrenalina de conquistar nuevos proyectos.

Adaptación. una primera técnica es adaptarse a ellos, hablar con los

mismos códigos y en sintonía con sus necesidades. esta generación de

multitárea no le gusta pasar largas horas en reuniones que se pueden

simplificar mediante un mensaje por cualquier vía de comunicación

electrónica.

Darles valor. el monto económico no es lo más atrayente para esta

generación, sino el saber que en la empresa va a poder crecer, aportar

sus ideas en todas las áreas y tener la oportunidad de seguir formán-

dose profesionalmente.

cuidar la imagen. las presentaciones con infografías o videos que

trasladen a las personas la experiencia de trabajar en la empresa son

la forma más eficaz de llegar a esta generación motivada por la imagen

y la vivencia.

Flexibilidad. es importante brindar un marco laboral en donde se

tengan en cuenta las necesidades de cada uno. esta generación se ca-

racteriza por querer brindar su parecer y hacer las cosas a su manera,

por lo que planes personalizados de recursos humanos son los más

adecuados.

• Espontáneas. Implementar una buena imagen aumenta los interesados en trabajar en la empresa.

n INTErNO. lA ejecución de plAneS permitirá que Se genere compromiSo entre loS empleAdoS y lA orgAnizAción.

n ExTErNA. permite cAp-tAr nuevoS tAlentoS que Se intereSArán por lA mArcA empleAdor que Se proyecte.

n rETOrNO. Se medirá el retorno de lA inverSión mediAnte indicAdoreS del nivel de compromi-So de loS empleAdoS, el índice de retención de tAlento, lAS poStu-lAcioneS lABorAleS eS-pontáneAS y lA relAción entre lA cAlidAd de lAS nuevAS contrAtAcioneS y el coSto ASociAdo A lAS miSmAS.

PuNTOS


“Pasamos por muchas etapas en 20 años y fuimos creciendo”

H ace 20 años tres colegas y amigas decidieron crear Iudel. Hoy, conso-lidadas como una

consultora referente en el país, nos cuentan sus principales desafíos y recompensas.

Claudia Presutti, Patricia Olivera y Sonia Parma son quienes die-ron inicio a Iudel. Considerando a su proyecto como un “hijo”, este año se encuentran festejan-do dos décadas de crecimiento, aprendizaje y valor a su trabajo.

¿cómo cambió el escenario de Iudel en perspectiva a estos 20 años?claudia Presutti: Creo que el primer desafío que tuvimos fue enfrentar que éramos tres psi-cólogas mujeres en un mercado donde la parte laboral tenía una matriz de género importante…Patricia Olivera: …Y profesional también, porque eran básica-mente contadores quienes esta-ban abocados a este tema…Sonia Parma: …Inclusive entre los propios colegas, la psicología al servicio de las empresas y las organizaciones estaba bastante cuestionada. Eso ha evoluciona-do mucho y para bien.c.P: Ha cambiado… pero fue un desafío. Nosotras nos cono-cíamos como compañeras de trabajo desde otras consultoras y nos unía las ganas de hacer las cosas diferentes a como se venía haciendo y también incorpo-rar el trabajo social. Teníamos ganas de dejar algo a la sociedad. Cuando arrancamos, éramos nosotras tres en un monoam-biente prestado y a través de los contactos que teníamos fuimos abriéndonos camino en la parte laboral y social. Era un mix rarísimo: tres mujeres, psicólogas, que trabajaban con una diversidad de público que iba desde los jóvenes, pasando por las mujeres con dificultades para insertarse en el mercado laboral y las empresas. Transi-tamos por muchas etapas en 20 años y fuimos creciendo. El año pasado nos mudamos a estas oficinas porque no teníamos una infraestructura que solventara el crecimiento, somos más de 20 personas y con clientes de los más diversos. Primero hacíamos todo las tres, trabajando mucho en base a la necesidad del clien-te, poniendo el foco en conocer realmente sus necesidades. A ve-ces sucede que el cliente se tiene que adaptar a la consultora y no al revés, compartíamos que eso no estaba bien hecho y nosotras queríamos dar un servicio muy profesional, de diseño a medi-

organizaciones y con muy buenos resultados, desde el punto de vista de los empleados y las organizaciones. Ahora estamos implementando un sistema de pasan-tías rotativas para jóvenes de entre 18 y 21 años.

A lo largo de la charla han habla-do de “desafíos”. Si tuvieran que decirme en estos 20 años cuál fue el desafío más gran-de que afrontaronc.P: Sobrevivir y ser la consultora lo-cal referente. Creo que siempre

estuvo esa preocu-pación de ser reconocidas y respetadas a nivel local por el trabajo profesional, la forma de hacer las cosas, por el involu-cramiento que tenemos con las empresas, los postulantes, con las personas que no tienen posibilidades, nos involucramos mucho humanamente. Tam-bién el plus profesional, porque siempre estamos preocupadas por formarnos. P.O: También fue un gran de-safío profesionalizarnos como empresa y poner foco en la renta-bilidad para sobrevivir.

¿Y la mayor satisfacción?P.O: Disfrutar lo que hacemos. Hay una contención entre nosotras y con todo el equipo. Cuando abrimos la empresa el escribano nos dijo “¿están seguras?... Miren que es como tener otro hijo” y ahora el hijo cumplió 20 años, está saludable, se profesionalizó y ya tiene sus propios hijos. c.P: rescato mucho los víncu-los… entre nosotras, con la gente que formamos, los clientes… disfrutamos del trabajo. ¿Cuáles son los objetivos de Iudel?S.P: Uno es el de difundir los ser-vicios que no son tan conocidos, porque a veces se nos encajona en una única actividad y somos bastante particulares en el perfil que tenemos. P.O: El objetivo es no quedarnos, tenemos que acompañar los cambios, ese es un gran desafío. El mercado y el mundo cambia-ron y los servicios tienen que acompañar los mismos.Por un lado tenés que trabajar y por otro hay que pensar, diseñar y crear las modificaciones que todos estos cambios de la sociedad y el mundo están pidiendo.

¿cuáles son las áreas de traba-jo de Iudel? S.P: trabajamos en el área de gestión humana, en el organi-zacional, en el análisis y des-cripción de puestos, encuesta salarial…c.P: hacemos la encuesta sala-rial para bancos que es diferente, bien a medida. tiene una meto-dología en donde hacemos una homologación de puestos. todo el análisis es hecho a medida y hace que sea una encuesta muy confiable. P.O: la consultoría organizacional implica entrar a la empresa, la cultura y trabajar en la trans-formación a través de la misma y en eso hemos ido creciendo y desarrollando servicios, siempre trabajando desde el enfoque de competencias laborales que es la metodología que aplicamos. P.O: …La construcción se hace con todo el personal, no se trata de imponer un modelo, sino que se realiza con cada una de las empresas, nosotras somos facili-tadoras del proceso.S.P: Ahí creo que el hecho de ser una consultora local nos implicó más tiempo para llegar a ese nicho del mercado, porque muchas veces las consultoras internacionales vienen con una impronta desde afuera y la tratan de imponer. nosotros trabajamos conociendo la estructura y la gente, diseñamos un diccionario de competencias y empezamos a trabajar en toda la organización; me parece que eso también nos ha dado un diferencial, cuesta más, pero lo hemos logrado. también hacemos la selección de personal y evaluaciones psico-laborales. tenemos un servi-cio de tercerización en el que hemos tenido hasta ahora unas 350 personas trabajando para

da; esa fue para mí una de las cuestiones que nos identificó y también que las empresas mos-traban la necesidad de contar con un servicio personalizado.

¿Esta característica del acerca-miento y el trabajo personali-zado está vinculada a que sean mujeres?S.P: Hay un poco de todo, está el hecho de ser mujeres, también por la mirada clínica que hemos conservado como psicólogas, porque pese a dedicarnos a esto, todas mantenemos actividad clí-nica y eso nos da una agudeza en la percepción. Influye también la sinergia que hemos genera-do, tanto a nivel de la gente que trabaja con nosotros, como los clientes o los propios postulan-tes, que nos hacen saber que hay un trato que no es solo persona-lizado, sino también se identifi-ca por la calidez, el ponerse en el lugar del otro, de hacerlo sentir cómodo.P.O: Fuimos de las primeras que para la búsqueda y selección de personal íbamos a la empre-sa. Muchas veces ellos querían resolverlo por teléfono, pero nosotros proponíamos conocer-los, al jefe, al entorno. Todo eso condiciona el perfil de la persona que vas a seleccionar. c.P: Un socio argentino nos hizo notar que nosotras éramos un equipo, nos decía que era lo mismo hablar con cualquiera de las tres. Eso es porque también nuestra sinergia ha sido muy buena y sostenida durante 20 años. Eso lo transmitís, logra-mos crecer, cada una hacerse cargo de un área y formar equipos de trabajo. Esa ha sido nuestra cultura, nuestra forma de hacer las cosas, de tratar a la gente, es algo que nos distingue

y lo tenemos que trasladar a otros.

cuéntenme sobre el trabajo en el área social P.O: Son programas financia-dos, primero por la Junta Na-cional de Empleo, ahora por el Inefop y también hemos traba-jado con la Intendencia de Mon-tevideo en algunos proyectos. Son programas de capacitación para el empleo de poblaciones vulnerables que no tienen opor-tunidades y generamos una vía para que puedan competir en el mercado. Se ha ido aprendiendo sobre la marcha. Estos progra-mas se crearon hace 20 años y desde la experiencia de las ins-tituciones se ha ido generando una metodología enmarcada en la educación no formal, donde se trata de desarrollar competen-cias prácticas y de empleabili-dad. También las competencias transversales que aseguren el trabajo en equipo, generar una cultura de trabajo, adecuarse a la formalidad, dar soporte y solu-ciones. Es un programa con una atención más que integral en el que cada persona tiene su propio proyecto de reinserción educati-va o laboral y se los acompaña en el proceso.

Ahora estamos trabajando con la Junta Nacional de Drogas, con personas que han transitado por un tratamiento y oficiamos de nexo con el mercado laboral, tratando de desarrollar aquellas competencias que estén faltan-do. Incluso estamos pensando en desarrollar distintas activida-des en conjunto para trabajar en la sensibilización de la proble-mática dentro de las empresas porque es un tema que está socialmente instalado.

• SINErGIA. claudia Presutti, Patricia Olivera y Sonia Parma son colegas y amigas.

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Suplemento Laboral


PágINA 8

ALExIS JANO “No hay fórmulas

mágicas, hay desafíos”



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Traducir las denuncias en un cambio de actitud


¿Estás buscando un nuevo empleo?

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En función del aumento de denuncias de acoso laboral, el mTSS. elaboró un protocolo que delimita las formas de actuar frente a estos casos.

14

la prueba en estos casos es fun-damental y se tiene que agregar con la primera petición (como en los casos judiciales). Con esa primera petición la per-sona tiene que agregar prueba testimonial, prueba documen-tal, mensajes o mails que se pue-den incorporar y evidentemente, cuantas más pruebas se consti-tuyan con el primer escrito, nos van a dar más elementos para determinar si existe un caso.

Ante una duda nosotros damos vista a la otra parte para que nos conteste y también ejerza su de-recho de defensa y si vemos que la situación que se está dando es muy compleja, no debería durar ni uno ni dos días más para que hagamos la intervención y la ins-pección de trabajo. En esos casos vamos a la empresa, realizamos una inspección de rutina, y si bien ponemos especial énfasis en ese tipo de cuestiones, lo ha-cemos sin dejar vislumbrar que estamos viendo e interrogando a una persona que hizo una denuncia.

En la preguntas sobre el caso de acoso se busca aislar a la persona para que conteste con total espontaneidad; siempre va a haber un delegado sindical o alguien de la empresa que esté rondando, pero este tipo de pre-guntas se hacen de forma más

que a todas luces se esté confi-gurando en el mediano tiempo, prácticas o conductas similares hacia esa persona por un grupo o por alguien determinado. Esto quiere decir que las personas tienen que estar identificadas.

El hecho tiene que producirse por más de una vez, formar una permanencia hacia la misma persona o grupo y crear un am-biente laboral en el cual no están ni cómodos, ni bien y que evi-dentemente puede repercutir en la salud pudiendo hasta requerir una certificación médica como también no poder cumplir con el trabajo como se debe”.

En este marco, la noción de aco-so laboral podría ser teñida en base a la subjetividad de cada in-dividuo, y es por esto que desde el Ministerio se pone énfasis en la presentación de pruebas a la hora de hacer efectiva la denun-cia. “La denuncia se hace por escrito, no es algo que se haga en forma presencial y anónima, sino que hay que identificar el caso, la empresa. Obviamente nosotros le damos las garantías del resguardo una vez que la denuncia ingresa. El expediente, ahora que son electrónicos, se denomina ‘confidencial’, porque sólo determinadas personas van a poder verlo y hay que hacer de alguna manera un filtro, porque

acoso laboral “ se trata de aque-lla situación donde el trabaja-dor o trabajadora se encuentra vulnerado en sus derechos por cualquiera de los abanicos que este concepto puede tener: desde acoso moral, sexual, discrimi-nación, lo que tiene que ver con todo tipo de violación de los derechos específicos. La persona se siente vulnerada, con una actitud reiterada por parte de la otra u otras partes, ya sea desde la empresa, un mando medio o un propio compañero.

Cuando se dan estos hechos se genera un cambio en la actitud frente al trabajo, diferencián-dose de la actitud normal y de trabajo decente, digno y tran-quilo. Estamos hablando de una situación que evidentemente crea una imposibilidad de cum-plir con su trabajo normalmente, como comúnmente vamos todos los días a realizar nuestra tarea. Decimos que la actitud tiene que ser reiterada porque ,a veces , un exabrupto en lo que puede ser una mala contestación o que se haya dado lugar una única vez a que la otra persona reaccionara así, no constituyen la figura, no se da típicamente; tiene que ser algo más permanente (no dice cuántas veces se tendría que dar). Solamente podría referirse a una situación única si el hecho o actitud fuera muy fuerte y

El acoso laboral es una problemática a nivel mundial. En 1998 la OIT realizó un estudio sobre la

violencia en el trabajo y enumeró varios tipos de conducta que se pueden considerar incluidas en la misma, tales como la agresión física, el acoso sexual, el acoso racial, bullying, mobbing, inti-midación, amenazas, el compor-tamiento hostil, entre otras.

La génesis del trabajo del Mi-nisterio de Trabajo y Seguridad Social para la elaboración de un protocolo de acoso laboral se generó “por el incremento de denuncias y además por la necesidad que teníamos de tener un medio válido y único para tratarlas. Porque asi nuestros abogados, ante un hecho que empieza a tomar fuerza en los úl-timos años, en el que tienen que conducirse y donde otro aboga-do también tiene que hacerlo, se manejan con un protocolo que nos permite generar líneas a seguir. Evidentemente esto va a dar paso a una futura ley de acoso laboral, porque en eso estamos en el debe. Tenemos la Constitución de la República y los convenios internacionales de trabajo que son nuestra base, pero de todas maneras se va a tener que formar una nueva ley”, indicó la Dra. Cristina Demarco, Inspectora General de trabajo.

La diferencia de estos casos frente a otros que gestiona nues-tra unidad radica en que “este tipo de expediente constituye una innovación, no es el tipo de inspección de trabajo común el que se va por una denuncia, por operativo o por rama de actividad.Estos casos refieren exclusivamente a una denuncia realizada de forma escrita y donde además tiene que existir una prueba sólida. No se puede llegar indicando que me gritó la compañera de trabajo, porque solo eso no alcanza”.

DefinirEl límite entre lo que se puede considerar incluido dentro del acoso laboral y lo que no, es muy delgado. Es por esta razón que, además de realizar un trabajo personalizado sobre cada caso, desde el Ministerio se llevó a cabo la tarea de crear una defini-ción conjunta sobre el concepto de acoso laboral.En palabras de la Dra. Demarco,

En función del aumento de denuncias de acoso laboral, el Ministerio de Trabajo y Seguridad Social elaboró un protocolo que delimita las formas de actuar frente a estos casos.



reservada. Si luego vemos que no tenemos la respuesta adecuada, podemos citarlos a la inspección de trabajo y también se hace un interrogatorio aquí.Eso depende del abogado y de las pruebas que se presenten y realmente los límites son muy finos.

Muchas veces pueden darse si-tuaciones que, por una circuns-tancia anterior de problemas entre dos personas, que luego trabajan juntas o próximas, pue-den suscitarse en el trabajo cues-tiones que vienen desde afuera y entonces eso es lo que hay que constatar”, afirmó la Inspectora General de Trabajo.

Es por esto que el protocolo esti-pula que las denuncias se hagan por escrito y en el momento de hacerla efectiva se presenten todas las pruebas que la persona tenga en su poder sobre la situa-ción. Demarco indica que luego desde la oficina de inspección “se le aplica un filtro y luego va a la división jurídica.

En esta sección se le asigna determinados abogados espe-cializados en estos temas y allí, en caso de que se pruebe, se trata

n PErmANENcIA. “el he-cho tiene que producir-Se por máS de unA vez, formAr unA permAnen-ciA hAciA lA miSmA per-SonA o grupo y creAr un AmBiente lABorAl en el cuAl no Se eStá cómo-do”.

n PrUEBAS. deSde el mi-niSterio Se reAlizA én-fASiS en que Al momento de reAlizAr lA denun-ciA, Se deBen preSentAr lA mAyor cAntidAd de prueBAS que fAciliten determinAr que Se eStá frente A un cASo de Aco-So.

n rEPErcUSIONES. loS cA-SoS de AcoSo lABorAl generAn repercuSioneS en lA SAlud de loS dAm-nificAdoS, Al tiempo que impiden cumplir con el trABAjo de lA formA ideAl.

PuNTOS

• AcOSO. Puede darse entre compañeros, mandos medios o jefes.

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A veces la necesidad que todos tenemos de cobrar un salario nos hace no ir a denunciar, pero hoy por hoy tenemos los mecanis-mos apropiados que implica una denuncia con muchas garantías.

Existen también las organiza-ciones sindicales, que en caso de que la persona no quiera venir a hacer personalmente la denun-cia puede venir un representan-te y así no exponerse tanto. Creo que además creció el número de personas que se acercan a denunciar porque se ha hecho mucha difusión. Si tú sabes que existe un medio y un camino para hacer una denuncia y que evidentemente el caso prospere, te genera mayor seguridad.

Creo que la conjunción entre la sensibilización y la difusión que se hizo en los últimos cinco años fue muy importante y por eso el incremento que tenemos en las cifras. En lo público ha crecido también, no tanto como en lo privado. En el 2010 los privados tenían un porcentaje del 64%, en 2011 un 82% y 2012 con 72 % y subiendo en 2013 a un 83%. Y en el sector público creció más, pese a que ahora viene en baja, en 2010 teníamos un 35% después un 18% durante 2011, un 27% en 2012, en el 2013 llegamos a un 16% y ahora vamos en el primer semestre un 9.1%. Por tratarse del sector público es un número importante, porque muchas veces se manejan otro tipo de procedimientos como los sumarios administrativos, las investigaciones y en el sector privado muchas veces este es el único medio del que disponen.

Tal como dice la ley de acoso sexual, lo primero que se tendría que hacer es poner en conoci-miento del empleador que esto está sucediendo. El empleador debería empezar a ejercer meca-nismos para ingerir en esos tipos

o de cambiar la conducta de la persona, o que la empresa tome medidas especiales con cursos, con sensibilización, concien-tización, para que esto no pase más en el ambiente laboral, ni con las personas que hicieron la denuncia ni con el colectivo de trabajadores. Si esto es omiso, no dan res-puesta, la empresa no presenta los cambios, ni un protocolo de trabajo, es decir sigue con la mis-ma actitud, se les sanciona con unidades reajustables, aunque eso no es lo único que se busca.

El fin es que todo se traduzca en un cambio de actitud, ya que esa empresa va a seguir traba-jando y va a tener empleados , se puede volver a repetir el hecho y si el denunciado continua allí, el denunciante se va a seguir sintiendo mal. También puede pasar también que el denuncia-do sigue allí y el denunciante se va porque la situación no da como para sostener la espera de un trámite, más allá de que estos expedientes llevan una celeri-dad especial. A estos casos se les hace una intimación final y si no cumplen se sancionan con unidades reajustables.

Ante un no cumplimiento de la empresa esto puede evolucio-nar hasta un embargo genérico y que se les traben las cuentas corrientes. Pero ese sería el final no buscado, porque en definitiva lo que queremos es un cambio de actitud, en la modalidad de relacionamiento de las personas y que si hay dos personas que están muy próximas y tienen este problema se hable con ellas, se les de un determinado curso a las personas que hostigan e incluso desde la inspección se les determine cómo debería actuarse. Desde aquí no se les indica qué curso deben hacer, pero sí cómo deberían instruir a estas personas para que no actúen más de esa forma y si no se logra… cambiarlas de lugar de trabajo. Es duro el traslado y el despido, por eso se trata de no llegar a ellos, pero si buscar un cambio en el ambiente de trabajo”.

qué y quienes denuncianLa tendencia indica que en los últimos cinco años las denun-cias por acoso laboral se han triplicado. Al respecto, consul-tamos a la Dra. Demarco acerca de si esta tendencia responde a mayor información o un aumen-to en los casos reales. Ella nos contestó que “muy probable-mente estos casos se suscitaron y la persona no tenía el medio para denunciar y existía mucho temor y el miedo a ser despedi-dos.

“en este momento estamos en una meseta, ni se disparó ni está bajando

el número de denuncias, pero necesariamente tenemos que ponernos a

trabajar en la ley de acoso”.

INfORME

AcOSO LABORAL


de conductas, porque eviden-temente está pasando algo o denunciarlo aquí. Muchas veces la empresa se presenta denun-ciando una situación para ver la forma de hacer cambios estruc-turales y para que eso no se siga dando”.

Sobre las empresas, indicó que, si bien no es significativo el nú-mero de empresas que se acerca a denunciar, sí lo es la cantidad de empresas que no llegan a una instancia de sanción luego de haber tomado las medidas necesarias para afrontar el caso dentro de sus organizaciones.

En cuanto a las personas que realizan efectivamente las denuncias Demarco indicó que pueden presentarse tanto las personas físicas, como los re-presentantes sindicales. Sin em-bargo indicó que, mayoritaria-mente son personas que llegan con una gran carga de ansiedad frente al proceso y que también sienten que han sido vulnera-dos otros derechos, tales como que no se les paga a tiempo, que no están en planilla o que las condiciones ambientales y de seguridad no son las correctas. Al respecto, la Inspectora de Trabajo indica que es necesario delimitar el reclamo de forma de agilizar los procesos, ya que los casos de acoso laboral son tratados con mayor celeridad. Dentro del total de de-nuncias los casos más recurrentes son los de “acoso moral, destrato

y maltrato, el acoso sexual no es

tan significativo, discrimina-ción hay, pero no son tantas den-tro de toda la gama, la discrimi-nación sindical es la que se lleva el número más grande y el tema de relacionamiento laboral es el de mayor número.

En género, las mujeres que de-nuncian superan ampliamente a los varones , y también tiene un lugar importante la mujer extranjera. Estamos tratando de hacer estadísticas cruzadas en cuanto a sexo, nacionalidad y edad, que nos va a permitir, para el año que viene, tener un panorama más claro de cómo se dan los principales casos según sexo, edad o rubros de activi-dad. También podría decir que se da más en determinados grupos sociales que se sienten más vulnerados y se presentan muchas denuncias en empre-sas que tienen liderazgo en los rangos medios… el encargado o encargada. Evidentemente Montevideo se lleva los números mayores y el interior es mucho menos, por-que parecería que no denuncian

tanto. Quizás no sienten que

tienen las garantías suficientes

y que en los lugares chicos se tiende a conocer todo. Tienen la posibilidad de venir a Mon-tevideo a presentar su escrito, o enviarlo por sobre cerrado desde su oficina del interior donde te-nemos 42. A veces quien vive en Montevideo tiene una manera de acercarse a la oficina más rápidamente y denuncia a la segunda vez que pasa el hecho. La persona del interior espera un poco más a que se constituya bien la figura de acoso para de-nunciarlo y también repercute el hecho de que en el interior rural los sindicatos son más débiles”.

Sobre la coyuntura actual en cuanto al acoso laboral, la Dra Demarco resaltó el hecho de que existe mayor conocimiento por parte de los sindicatos y de los propios trabajadores, ya que existen más ámbitos donde se promulga la información. “Tene-mos especialistas de la OIT que han venido a hacer sus charlas y que traen toda su experiencia a nuestro país, aunque Uruguay está bastante adelantado en temas como este con respecto a otros países de Latinoamérica”. En cuanto a las denuncias indicó que “En este momento estamos en una meseta, ni se disparó ni está bajando el número de denuncias, pero necesariamente tenemos que ponernos a trabajar en la ley de acoso”. • Dra. Demarco. El próximo paso es la ley de acoso laboral.

• Sanciones. Puede llegar a embargos o multas, pero el fin es cambiar la situación de acoso.

n AUmENTO. el incremen-to de lAS denunciAS Se explicA por lA fAcilidAd en loS medioS y gArAn-tíAS de reSguArdo fren-te A lA perSonA que de-nunciA.

n GArANTíAS. “hoy por hoy tenemoS loS mecA-niSmoS ApropiAdoS que implicA unA denunciA con muchAS gArAntíAS. exiSten tAmBién lAS or-gAnizAcioneS SindicA-leS, que Si lA perSonA no quiere venir A hAcer perSonAlmente lA de-nunciA ,puede AcercAr-Se un repreSentAnte de formA de no exponer-Se”.

n perSpectivA. deSde el miniSterio de trABAjo Se indicA que el número de denunciAS no hA vA-riAdo SignificAtivAmen-te durAnte eSte último SemeStre, Sin emBArgo indicAn que eS neceSA-rio trABAjAr en unA ley de AcoSo lABorAl.

PuNTOS

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El escritor y publicista Alexis Jano presentó Inspiradores Latinoamericanos, un libro en el que continúa sus trabajos anteriores sobre emprendedurismo y donde recoge las historias de 14 reconocidos empresarios de la región.


“No hay fórmulas mágicas, hay desafíos”

E mpresarios latinoa-mericanos como Marcos Galperin, fundador y CEO de Mercado Libre, En-

rique Menotti Pescarmona, CEO de la multinacional metalúrgica argentina IMPSA, Germán Efro-movich, presidente del Grupo Synergy y presidente de la Junta Directiva de Avianca Holdings S. A., Carlos Slim Helú, presidente del Grupo Carso y Orlando Do-vat, presidente de Zonamerica en Uruguay, son algunos de los 14 empresarios que contaron sus historias en Inspiradores Lati-noamericanos. En un trabajo de investigación y con entrevistas realizadas en el país de cada uno de ellos, Alexis Jano nos habla sobre sus historias y el empren-dedurismo en Latinoamérica.

¿cuál fue el criterio que siguió para elegir a los 14 emprende-dores que conforman el libro?El proceso de selección fue lle-vado adelante en conjunto con las oficinas de Deloitte (quienes apoyaron la publicación) de cada país, en los cuales tomamos en cuenta a empresarios líderes en sus áreas de especialización. Cada oficina propuso varios nombres para que yo pudiera seleccionar uno o dos por país. Esto me dio la posibilidad de analizar cada perfil antes de plantear la solicitud de entre-vista. Por otra parte, se estableció un criterio, a mi entender impor-tante, que era que los padres o abuelos hubieran partido de situaciones muy complejas.

Prácticamente en todos los casos se cumplió esta premisa presen-tando además aspectos huma-nos propios y de sus padres que dieron impulso al emprendedor transformado en líder empre-sarial. Tenga presente que son empresarios protagonistas de nuestro continente que crean multilatinas* a partir de ideas creativas, desafiantes y sin espe-rar nada de nadie. Cada historia es un caso de estudio en sí mismo y deja un aprendizaje, ya que nos pode-mos ver reflejados en sus propios procesos y dificultades, que nos resultan conocidas. No son casos de otros continentes, que podemos ver como lejanos, sino mucho más cercanos que posibi-litan identificarnos y pensar que sus realidades se asemejan a las nuestras. * ( las multilatinas son empresas latinoamericanas que se han internacionalizado)

modificó su concepción sobre el emprendedurismo? ¿cómo lo definiría?Me gusta citar una frase de un empresario español que sostiene que: “Los sueños son la meta. La Imaginación el transporte y la realidad el punto de partida”.Hay aspectos que definen al em-prendedor; a modo de ejemplo los entrevistados siguieron un proceso que los transformó en líderes empresariales. En sus trayectorias hay firmes creen-cias de lo que podían lograr, se adaptaron a los cambios y tenían pasión por un futuro mejor. Otro aspecto que me pareció impor-tante es que hacen foco en su empresa hasta lograr un creci-miento sustentable, en algunos casos realizan diversificaciones de sus negocios iniciales.

También salen de sus zonas de confort para seguir mirando más allá oportunidades y no lo hacen por el dinero solamen-te, sino por la pasión de lograr plasmar sus ideas y proyectos en realidades. En uruguay el fenómeno del emprendedurismo se mantie-ne (antes por necesidad, hoy por oportunidad) en base a su experiencia ¿qué le reco-mendaría a alguien que quiere emprender?Emprender implica ganas de superarse, no tener dependen-cia de terceros, y arriesgar en forma permanente. Creo que el emprendedor por necesidad seguirá siempre existiendo y por otra parte, la oportunidad de vi-sualizar una idea para llevarla a la práctica no es condición única para alcanzar el éxito. Es nuestra idea, más el diagnóstico sobre el área en la cual nos vamos a involucrar, buscando los valores diferenciales, los que nos posibi-litarán un crecimiento firme. Pero nada menor es la gestión del proyecto. Tenga presente que Uruguay cuenta cada vez más con un ecosistema emprendedor que posibilita obtener asesora-miento e incluso financiación.

Hemos planteado en distintos ámbitos que es necesario, desde la educación temprana, la moti-vación a emprender y fortalecer mecanismos que permitan pensar en innovar en desarrollar capacidades para crecer como personas y animarse a ser in-dependientes. Es realmente un desafío en sí mismo.

y han generado en los empresa-rios un músculo muy ágil para resolver problemas permanentes como devaluaciones de la mone-da, incertidumbres económicas y políticas, para lo cual debieron y están preparados para enfren-tarlas.Quizás en otros países del tercer mundo o EEUU, estos aspec-tos durante extensos períodos no eran una variable para el empresario. Hoy las realidades internacionales han cambiado y mucho, pero el empresario latinoamericano cuenta con una larga escuela de incertidum-bres lo cual ha generado una importante fortaleza y agudeza profesional. ¿Existen premisas para el éxito?No sé si premisas, sino puntos en común coincidentes a muchos emprendedores. Tienen que ver con el pensamiento crítico de la realidad, estar actualizando siguiendo tendencias, pensar diferente y animarse al desafío de creer en lo imposible, asumir riesgos lo cual siempre decimos que es la capacidad de tomar decisiones en el momento ade-cuado. Hay otro punto común que es la formación permanente de equipos de trabajo brindando independencia en la toma de decisiones. Son también moti-vadores de sus propios equipos ejerciendo un fuerte liderazgo que construye y que premia el hacer y también una mirada positiva ante la adversidad. En base a la aproximación a estos casos exitosos… ¿Se

No hay fórmulas mágicas, hay desafíos y un aspecto coinciden-te por varios de los entrevistados que es: “Pensar en grande”.

¿Hay un patrón de liderazgo que sigan estos emprendedo-res?Entiendo que hay una fuerte convicción por llevar adelante proyectos, mucha pasión por hacerlo realidad y horas de dedicación para concretarlos. Es importante destacar que cada empresario se capacitó en áreas de lo que sería su propia activi-dad. Muchos tenían proyectos y otros tenían el espíritu empren-dedor, que fueron desarrollando en tareas específicas.

Nadie dedica tantas horas de su tiempo a algo por lo cual no está plenamente convencido de llevarlo adelante, de lograr una independencia laboral ,de saber que puede fracasar pero que lo toma como una enseñanza. Esto parece simple de decir, pero de alguna manera creo que hay un tema importante y es saber por qué uno puede fracasar y ese no es un problema porque se trata de comprender cuales fueron los errores. Esa sería la mejor ense-ñanza. Decir no sé lo que pasó no es una explicación válida.

Siempre hay un motivo y cuando se entiende se crece para volver con una experiencia basada en certezas de lo que debe hacer y por cual camino debe transitar. Por último diría que la actitud y la proactividad son aspectos comunes de todos los emprende-dores entrevistados.

¿Y una forma de manejo del ta-lento humano que compartan?Si bien los empresarios los entrevistamos en siete países distintos, hay aspectos comunes basados en valores, visiones, ca-pacidad de riesgo y dar todo de sí sin postergar decisiones. Conforman equipos de trabajo y son realmente líderes que pre-dican con el ejemplo. Esto no es menor. No se trata de decir que es lo que hay que hacer, sino que ya lo conocen, han pasado por situaciones complejas y se han entrenado en la adversidad. Esto es vital a la hora de emprender y transformarse en líderes de referencia. Son líderes que no se quedan en los escritorios sino que conocen la tarea antes de ordenarla.

Otro aspecto es que cuando in-volucran familia en sus organi-zaciones, estos están realmente preparados y no ingresan por su apellido. Más de un entre-vistado admite que su hijo está mucho más preparado que él para asumir responsabilidades. Esto tiene que ver con una visión de largo aliento que posibilita seguir tendencias y contar con una mirada prospectiva de los emprendimientos. ¿cree que el hecho de ser lati-noamericanos marca una dife-rencia en cuanto a sus modelos de gestión y formas de haber desarrollado su carrera?Hay otro aspecto común referido a su pregunta que son los avata-res económicos y políticos que han influido en América Latina

• EmPrENDEr. “Es realmente un desafío en sí mismo”.

suplemento noviembre 2014

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