DIPLOMADO A DISTANCIA EN RECURSOS HUMANOS

UNIVERSIDAD RICARDO PALMA - RECTORADOINSTITUTO DE RECURSOS HUMANOSAmrico Bibolini Trucios

DIPLOMADO A DISTANCIA EN RECURSOS HUMANOS

ASIGNATURA:GESTION DEL TALENTO

DOCENTE :Mg. PERCY CASTRO RANGELSESIN CINCO :RELACIONES CON LOS EMPLEADOSSUMILLA:

Desde la perspectiva de la gestin de personas, la organizacin viable es la que no slo consigue captar y aplicar adecuadamente sus recursos humanos, sino tambin mantenerlos satisfechos a largo plazo en la organizacin. El mantenimiento de las condiciones laborales de las personas exige una serie de cuidados especiales, entre los cuales se destacan los estilos de gerencia, las relaciones con los empleados y programas de salud ocupacional.Para trabajar en una organizacin, las personas deben ejecutar sus tareas, relacionarse con sus colegas y superiores, atender al cliente, focalizar metas y resultados por alcanzar y por sobre todo, seguir las normas de la organizacin y compenetrarse con su cultura. Esto significa una considerable dosis de adaptacin e integracin al contexto de la organizacin, a su estructura organizacional, a su cultura, a las personalidades y al tipo de trabajo. Cada organizacin es nica y cada uno tiene su estilo de administracin.

Objetivos:

Describir las relaciones de la empresa con los empleados.

Definir los estilos de administracin en relacin con los empleados.

Comprender los mecanismos usados para mantener la disciplina.

Definir los programas de soporte a empleados. Explicar el concepto de conflicto en las organizaciones.

TEMARIO:

Tema Uno:

Estilos de administracinTema Dos:

Relaciones con los empleados / Programas de asistencia al empleadoTema Tres:

Disciplina Tema Cuatro:

Administracin de ConflictosDESARROLLO DE LA SESINTEMA UNO:

ESTILOS DE ADMINISTRACIN

La administracin se halla bastante influenciada por supuestos implcitos o explcitos sobre la naturaleza de las personas. La disciplina y la motivacin se derivan de estos supuestos. Hace ms de tres dcadas, McGregror identific dos conjuntos de supuestos que identific teora X y teora Y. La teora X, el enfoque tradicional, incluye convicciones negativas respecto de las personas e influye en el estilo de administracin de los gerentes, moldendolo con caractersticas autocrticas e impositivas. Por el contrario, la teora Y, el enfoque moderno, incluye convicciones positivas que lleva a que los gerentes asuman una posicin democrtica y consultiva.

En la teora X predomina la manipulacin de las personas, la coaccin y el temor. Las personas se consideran indolentes y perezosas y por consiguiente, deber ser dirigidas coaccionadas y amenazadas para que trabajen. Las personas representan recursos inactivos que la administracin debe explotar. En la teora X, el trabajo es impuesto y se debe motivar extrnsecamente a travs del pago y medidas de control y seguridad. Las recompensas cubren slo las necesidades humanas ms inmediatas. El monitoreo y el control deben ser rigurosos y las personas no pueden quedar sin supervisin ni los subordinados pueden quedarse a sus propias deliberaciones. La cautela debe prevalecer sobre la confianza. En general, las personas se consideran incompetentes, interesadas y tratan de obtener ventajas, si pueden. Por consiguiente, el trabajo se debe esquematizar y fragmentar para simplificar las tareas y establecer lneas claras de autoridad y jerarqua. El reloj y la tarjeta de entrada y registro son esenciales para el control. La jerarqua es el orden natural. Las reglas son severas. El temor al castigo es el principal estmulo.En la teora Y predomina el respeto a las personas y a sus diferencias individuales. A las personas les gusta trabajar cuando el trabajo es agradable y en especial, si tienen voz activa en la definicin y formulacin de los objetivos de la organizacin. Las personas pueden ser creativas y gustan de asumir responsabilidades. Cada individuo representa una riqueza de recursos que la administracin adecuada puede explotar. En la teora Y predomina la visin ms abierta y humana de las personas y la actividad laboral. Las recompensas cubren todas las necesidades humanas, en especial las de alto nivel. La vida organizacional se estructura para proporcionar condiciones de autorrealizacin y satisfaccin de las personas. El orden natural es la democracia; el reconocimiento es el estmulo primordial; la autenticidad y los valores sociales son bsicos; la libertad y la autonoma son sagradas; la contribucin es el resultado esperado.TEMA DOS:

RELACIONES CON LOS EMPLEADOS / PROGRAMAS DE ASISTENCIA AL EMPLEADOLos gerentes de lnea supervisan a los subordinados como parte integrante de su trabajo. Los subordinados requieren atencin y acompaamiento, pues enfrentan diversas contingencias internas y externas y estn sujetos a mltiples problemas personales, familiares, financieros, de salud, preocupaciones diversas, dificultad de transporte, o de atencin a compromisos, drogadiccin, tabaquismo o alcohol, problemas que afectan el desempeo de las personas. Algunas de stas consiguen superarlas solas, pero otras no y se convierten en empleados problemticos. Tratar con justicia y ecuanimidad a empleados problemticos exige considerable tiempo a los gerentes. Los problemas personales tienden a afectar el comportamiento de trabajo de los empleados. Motivar y proporcionar asistencia a los empleados que atraviesan esta situacin es responsabilidad de la organizacin.

Muchas organizaciones ofrecen asistencia a empleados problemticos e intentan modificar su comportamiento negativo. Las actividades de relaciones con los empleados pretenden crear una atmsfera de confianza, respeto y consideracin y buscar mayor eficacia organizacional a travs de la remocin de barreras que impiden la plena participacin de los empleados y el cumplimiento de sus polticas organizacionales. Estas barreras son consecuencia de factores organizacionales o personales. Cualquiera que sea su origen, las actividades de relaciones con los empleados buscan establecer comunicacin directa de dos vas, para proporcionar asistencia mutua y lograr el involucramiento. Las relaciones con los empleados deben formar parte de la filosofa de la organizacin: la empresa debe tratar a los empleados con respeto y ofrecer medios para atender sus necesidades personales y familiares.PROGRAMAS DE ASISTENCIA AL EMPLEADO

Diseo de Programa de Relaciones con los EmpleadosLas principales decisiones de los gerentes de lnea para disear un programa de relaciones con lo empleados se debe incluir:

Comunicacin, la organizacin debe comunicar su filosofa a los empleados y pedirles sugerencias y opiniones sobre temas laborales. Cooperacin, la organizacin debe compartir la toma de decisiones y el control de las actividades con los empleados, para obtener su cooperacin. Proteccin, el sitio de trabajo debe contribuir al bienestar de los empleados y garantizar contra posibles persecuciones. Asistencia, la organizacin debe responder a las necesidades especiales de cada empleado, brindndole asistencia. Disciplina y conflicto, la organizacin debe tener normas claras para imponer disciplina y manejar conflictos.

Programas de SugerenciasLos programas de sugerencias estn diseados para solicitar, evaluar e implementar sugerencias ofrecidas por los empleados, recompensando a aquellos que brinden ideas que se logren aplicar y que generen resultados positivos para la organizacin. Las lneas bsicas de un programa de este tipo son:

Debe existir una comisin de evaluacin de las sugerencias para analizar con objetividad cada sugerencia y dar explicacin razonable a los empleados del porqu sus ideas fueron rechazadas. La implementacin de sugerencias aceptadas y la recompensa al empleado deben ser inmediatas, tornndose de carcter pblico y de inters general para todos los empleados.

Debe evaluarse el valor del beneficio o el ahorro generado gracias a la sugerencia ofrecida, pudiendo utilizar este clculo para recompensar al empleado.

Programas de ReconocimientoLos premios de reconocimiento estn dirigidos a los empleados que proporcionan contribuciones extraordinarias a la organizacin, proporcionndoles no solo retroalimentacin positiva, sino que los convierte tambin en modelos para los dems empleados de la organizacin. El famoso empleado del mes de McDonalds, consiste en publicar la noticia con la fotografa en todos los restaurantes, para que se enteren todos los empleados y los clientes.El premio de reconocimiento puede ser una iniciativa del gerente o cliente interno de un empleado o equipo que comunica a la direccin el reconocimiento por la contribucin. El premio de reconocimiento puede incluir la celebracin de xito del empleado o el equipo, para estimular a los dems a trabajar a favor de los objetivos de la organizacin. Programas de Asistencia al EmpleadoAnte los problemas de comportamiento de sus subordinados, los gerentes de lnea pueden responder de diversas maneras. As, pueden dejar que el empleado resuelva sus problemas por s solos o pueden brindarle ayuda a travs de programas internos o ponindolo en contacto con la asistencia profesional promovida por la organizacin. Esta asesora puede variar desde una breve conversacin con el gerente hasta reuniones privadas con consultores profesionales. Algunas organizaciones cuentan con Programas de Asistencia a los Empleados (PAE), los cuales estn estructurados para tratar empleados que enfrentan problemas. Los PAE son programas apoyados por las organizaciones que ayuda a los empleados a afrontar sus problemas personales, que interfieren el desempeo del trabajo.rbol de Decisiones de un Programa de Asistencia al Empleado (PAE)

Los principales sntomas de un empleado problemtico son:

Ausentismo elevado, que se acenta los lunes y viernes.

Faltas no justificadas y/o frecuentes.

Retrasos y salidas anticipadas.

Altercados con colegas.

Creacin de problemas a otros empleados, debido a negligencia.

Juicio precario y decisiones equivocadas en el trabajo.

Muchos accidentes extraos en el trabajo. Daos y detenciones de mquinas, debido a negligencia.

Problemas con la ley, como multas de trnsito o embriaguez.

Mala presentacin personal.

Casi siempre los PAE tienen dos componentes:

Una poltica escrita: los primeros en tener conocimientos de los problemas son los colegas y superiores, pero no tienen la motivacin suficiente para enfrentar el problema ni estn en condiciones de proporcionar apoyo emocional. Una poltica escrita, sirve para ayudarlos en este sentido y demostrar que el apoyo de la organizacin es total. Un coordinador para el programa: que garantice el conocimiento y la aplicacin de los procedimientos y polticas en el trabajo. El coordinador promueve la asesora de parte de los gerentes de lnea, estimulndolos a tratar con empleados que tienen problemas y a proporcionarles servicios confidenciales.

TEMA TRES:

DISCIPLINAEl trmino disciplina se refiere a cmo se comportan las personas frente a las reglas y procedimientos de comportamiento aceptables para la organizacin. Esto se denomina autodisciplina o autocontrol. En otras palabras, es el control ejercido por las mismas personas involucradas, sin la necesidad de monitoreo externo. Las personas ajustan sus comportamientos a las reglas organizacionales, mientras la organizacin monitorea las metas y el alcance de los objetivos. Los medios corresponden a las personas, mientras que los resultados son esperados por la organizacin. Si saben que se espera de ellas, las personas estn dispuestas a lograr los estndares o seguir las reglas definidas por la organizacin, si stas son razonables y adecuadas a sus expectativas. As, es deseable que las organizaciones negocien con sus empleados los parmetros de comportamiento que se adoptarn.Sin embargo, no todas las personas aceptan la responsabilidad de la autodisciplina ni aceptan las normas de comportamiento responsable. Estas personas requieren algn grado de accin disciplinaria extrnseca, con frecuencia denominada castigo. Es una necesidad de imponer la accin disciplinaria externa, para establecer con claridad los lmites del comportamiento aceptable por la organizacin.

Castigo, es la presentacin o introduccin de una accin que no es deseable para el trabajador o la supresin de un beneficio, con la finalidad de desestimular un determinado comportamiento suyo. En el caso de la puntualidad, los gerentes pueden castigar a los empleados que continan llegando retrasados al trabajo, exponindolos a ciertas consecuencias indeseables (amonestacin verbal) o a la eliminacin de consecuencias deseables (aumentos salariales por mrito). Sin embargo, los castigos pueden estar seguidos de efectos negativos a largo plazo, como altos niveles de ausentismo y rotacin.Factores relacionados con la Disciplina:

La disciplina incluye varios factores importantes:

Gravedad del problema: seriedad o severidad del problema, como deshonestidad, agresin fsica o verbal, etc.

Duracin del problema: tiempo de permanencia de la ofensa o violacin.

Frecuencia y naturaleza del problema: puede ser un patrn nuevo o la continuidad de alguna infraccin disciplinaria. Una infraccin frecuente y continuada requiere una accin disciplinaria ms severa que una infraccin aislada no continua.

Factores condicionantes: condiciones o circunstancias relacionadas con el problema. La muerte de un pariente prximo puede ser un elemento atenuante. El plan de agredir de manera premeditada a alguien es un elemento de mayor gravedad.

Grado de socializacin: grado de conocimiento que el infractor tiene respecto a las reglas y los procedimientos de la organizacin y el grado de formalizacin de las reglas y procedimientos escritos y divulgados. Cuando las reglas son vagas e informales y hay poco conocimiento de ellas, la situacin es diferente.

Historia de las prcticas disciplinarias de la organizacin: infracciones semejantes que la organizacin castig en el pasado y el tratamiento equitativo que se debe dar. Apoyo gerencial: los gerentes deben apoyar por completo la accin disciplinaria y aplicarla en la administracin de sus subordinados.

Procedimientos de Disciplina:

Todas las acciones disciplinarias deben incluir los siguientes procedimientos estndar:

Comunicacin de las reglas y criterios de desempeo: los empleados deben conocer las reglas y patrones de comportamiento de la compaa y las consecuencias de violarlos.

Documentacin de los hechos: las evidencias que justifiquen la accin disciplinaria, deben documentarse y registrarse para evitar cualquier duda, subjetividad o arbitrariedad.

Respuesta coherente a la violacin de las reglas: el empleado debe sentir que la aplicacin de la disciplina es coherente y previsible, sin discriminacin, ni favoritismo, lo cual significa que los empleados se deben tratar de la mima manera.La accin disciplinaria debe seguir tres lneas fundamentales:

La accin correctiva debe tener prioridad sobre la accin punitiva, ya que el objetivo de la accin disciplinaria es corregir el comportamiento indeseable del empleado y no simplemente castigarlo. La accin disciplinaria debe ser progresiva, debe comenzar por una amonestacin verbal, seguida de una amonestacin escrita, suspensin, pudiendo llegar hasta la suspensin del empleado. La accin disciplinaria debe ser inmediata, compatible, impersonal e informativa, siendo tambin preventiva.

DISCIPLINA PROGRESIVA

Es la forma ms utilizada de procedimiento disciplinario. Consiste en una serie de intervenciones progresivas y paulatinas que dan al empleado la oportunidad de corregir su comportamiento, antes que sea despedido de la organizacin. El procedimiento de disciplina progresiva, tiene varios pasos de advertencia, cada uno de los cuales implica un castigo que aumenta en severidad conforme persiste el comportamiento indeseable. Si el empleado no responde adecuadamente a estas advertencias progresivas, el castigo ser el despido por justa causa. El procedimiento de disciplina progresiva ms comn es el de cuatro etapas:

Amonestacin verbal: el empleado que comete una infraccin pequea contra las reglas de la organizacin recibe una amonestacin verbal del superior. Amonestacin escrita: el empleado que comete la misma infraccin durante cierto periodo recibe una amonestacin escrita, la cual se archiva como documentacin en los registros de la hoja de vida del empleado.

Suspensin: El empleado que no consigue corregir su comportamiento indeseable durante cierto periodo, o que comete de nuevo la misma infraccin, recibe una suspensin del trabajo, sin remuneracin, durante un determinado tiempo.

Despido: el empleado que vuelve a cometer la misma violacin a la regla, dentro de determinado periodo, es despedido con justa causa.

DISCIPLINA POSITIVA

Es un procedimiento que estimula al empleado a monitorear su propio comportamiento y a asumir la responsabilidad de las consecuencias de sus acciones. Es semejante a la disciplina progresiva, porque ambas utilizan una serie de pasos o etapas que aumentan en trminos de urgencia y severidad hasta la ltima etapa, que termina en el despido sumario. En la prctica, la disciplina positiva sustituye el castigo de la disciplina progresiva por sesiones de consejera entre empleado y supervisor. Estas sesiones se enfocan en lo que el empleado debe aprender con los errores pasados e iniciar un plan personal para cambiar positivamente su comportamiento. En vez de depender de amenazas y castigos, el supervisor utiliza sus habilidades de consejera para motivar el cambio en el empleado. En vez de atribuir la culpa al empleado, el supervisor hace nfasis en la colaboracin para la solucin de problemas. As, mediante la disciplina positiva, el supervisor pasa de adversario a consejero.Para preparar adecuadamente a los supervisores que aconsejarn a los empleados, las organizaciones complementan la disciplina positiva con programas de entrenamiento desarrollados por el propio departamento de recursos humanos o consultores externos.El procedimiento de disciplina positiva de cuatro etapas, comienza por una sesin de asesora entre empleado y supervisor, que termina con una solucin verbal para el problema, aceptable para ambas partes. Si la solucin no funciona, el supervisor y el empleado se renen de nuevo para analizar porque fall la solucin y desarrollar un nuevo plan y un cronograma para solucionar el problema. En la segunda etapa, se elabora por escrito una nueva solucin de consenso. Si no mejora el comportamiento, la tercera etapa es una advertencia final al empleado sobre el riesgo de ser despedido. En vez de suspender sin remuneracin al empleado, como ocurre en la disciplina progresiva, esta tercera etapa da al empleado algn tiempo para evaluar su situacin y pensar en una nueva solucin. As, el empleado es estimulado a examinar por qu no funcionaron la solucin actual ni las anteriores. La cuarta etapa es el despido del empleado.Las dos principales limitaciones de la disciplina positiva son: Costos de entrenamiento de las habilidades de consejera a los supervisores.

Tiempo de trabajo dedicado a las sesiones de asesora entre supervisor y empleado.

Los empleados prefieren la disciplina positiva a la disciplina progresiva, pues se sienten tratados con ms respeto y consideracinDERECHO DE APELACIN

En principio, todo empleado es bueno hasta que se demuestre lo contrario. Todo empleado debe tener derecho de apelar contra una decisin injusta. Muchas organizaciones que tienen una poltica de apertura con sus empleados establecen mecanismos que permiten expresar las reacciones frente a las decisiones de los superiores, que pueden parecer injustas. En consecuencia, existen procedimientos de apelacin que permiten a los empleados expresar las reacciones frente a las decisiones y polticas que la organizacin adopta.

TEMA CUATRO:

ADMINISTRACIN DE CONFLICTOSLas personas nunca tienen objetivos e intereses idnticos; por tanto, las deferencias de objetivos y de intereses siempre producen alguna especie de conflicto. El conflicto, inherente a la vida de cada individuo, forma parte inevitable de la naturaleza humana y constituye el lado opuesto de la cooperacin y la colaboracin. La palabra conflicto est ligada al desacuerdo, la discordia, la divergencia, la discrepancia, la controversia, el antagonismo. Para que exista el conflicto, adems de la diferencia de objetivos e intereses, debe existir interferencia deliberada de una de las partes involucradas. El conflicto existe cuando una de las partes intenta alcanzar objetivos ligados con los de otra parte, la cual interfiere la bsqueda de esos objetivos. La interferencia puede ser activa o pasiva. As el conflicto es mucho ms que un simple desacuerdo o divergencia: constituye una interferencia activa o pasiva pero deliberada para imponer un bloqueo sobre la tentativa de la otra parte por alcanzar sus objetivos. El conflicto puede surgir en las relaciones entre dos o ms partes: entre personas o entre grupos y organizaciones. Tambin se puede presentar entre ms de dos partes al mismo tiempo.Existen varios tipos de conflictos: conflicto interno y conflicto externo. El interno incluye dilemas de orden personal. El externo implica varios niveles.El conflicto puede presentar tres niveles de seguridad: Conflicto percibido: ocurre cuando las partes perciben y comprenden que el conflicto existe porque sienten que sus objetivos son diferentes de los objetivos de los dems y que existen oportunidades de interferencia o bloqueo. Es el llamado conflicto latente, percibido por las partes como conflicto en potencia.

Conflicto experimentado: cuando provoca sentimientos de hostilidad, ira, temor, desconfianza entre las dos partes. Se denomina conflicto velado por que es disimulado, oculto y no se manifiesta externamente con claridad.

Conflicto manifiesto: se expresa y manifiesta a travs del comportamiento o interferencia activa o pasiva de una de las partes. Es el llamado conflicto abierto, que se manifiesta sin disimulo.

Como el conflicto es inevitable, el administrador debe conocer sus posibilidades soluciones y resoluciones. La solucin de un conflicto pasa casi siempre por el examen de las condiciones que lo provocan.

Condiciones Antecedentes del Conflicto y Percepciones Resultantes

EL PROCESO DE CONFLICTOEl conflicto es un proceso dinmico en que las partes se influyen mutuamente. Las condiciones antecedentes crean condiciones para el surgimiento de los conflictos. Cuando una de las partes percibe que existe percibe que existe una situacin potencial de conflicto, desarrolla sentimientos conflictivos frente a la otra y demuestra comportamiento conflictivo.

ADMINISTRACIN DE CONFLICTOS

Como los conflictos son comunes en la vida organizacional, el administrador debe saber desactivarlos a tiempo para evitar su estallido. El administrador dispone de tres enfoques para administrar los conflictos:

Enfoque Estructural: el conflicto surge de las percepciones creadas por las condiciones de diferenciacin, recursos limitados y escasos e interdependencia. Es vital actuar sobre una de las tres condiciones que predisponen al conflicto: Reducir la diferenciacin de los grupos: minimizar las diferencias entre los grupos identificando objetivos que puedan ser compartidos por todos. Interferir los recursos compartidos: otro mecanismo estructural es el empleo de sistemas de recompensas formales e incentivos para recompensar el desempeo conjunto y combinado de dos o ms grupos y crear un objetivo comn. Reducir la interdependencia: para traducir la interdependencia y las oportunidades de interferencia, los grupos se pueden separar fsica y estructuralmente

Enfoque del Proceso: trata de reducir los conflictos mediante la modificacin del proceso, es decir, de una interferencia en el episodio del conflicto, personas de afuera o un tercero (consultor). Se puede realizar de tres maneras distintas: Desactivacin del conflicto: cuando una de las partes reacciona de manera cooperativa (sin agresividad) ante el comportamiento conflictivo de la otra, estimulando un comportamiento menos conflictivo o desactivando el conflicto.

Reunin de confrontacin entre las partes: ocurre cuando se sobrepasa el punto de desactivacin y las partes se preparan para afrontar un conflicto abierto, directo y hostil. Colaboracin: se utiliza despus de superar la oportunidad de desactivar el conflicto y de celebrar la reunin de confrontacin. Cuando se da la colaboracin, las partes trabajan juntas en la solucin de problemas. Enfoque Mixto: administracin del conflicto, tanto en los aspectos estructurales como en los del proceso e implica intervenciones en la situacin estructural y en el episodio de conflicto. El enfoque mixto permite dos aproximaciones:

Adopcin de reglas para solucin de conflictos: utiliza medios estructurales para influir en el proceso de conflicto (adopcin de reglas y reglamentos para solucin de conflictos). Creacin de equipos de integracin: dispuestos a ayudar a encontrar la solucin del tipo ganar / ganar

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