CONDICIONES INSTITUCIONALES Y NORMATIVAS DE LA MUNICIPALIDAD METROPOLITANA DE LIMA PARA LA ATENCIÓN A LA PRIMERA INFANCIA

Informe final Junio, 2011

Sonia Paredes Patricia Salas

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Introducción

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El presente estudio encargado por la Agencia Canadiense de Desarrollo Internacional, sede Perú, tiene la finalidad de identificar las oportunidades y riesgos que implica el desarrollo de políticas en atención a la primera infancia en la Municipalidad Metropolitana de Lima (MML).

Para lograrlo se ha realizado un análisis desde la conformación del grupo etario a intervenir, el marco normativo que permite la implementación de políticas en primera infancia, y las condiciones institucionales de la MML para la gestión e implementación de las mismas. Este último análisis ha permitido construir una propuesta de indicadores de gestión aplicable a municipios.

PRECISIONES METODOLÓGICAS

La metodología utilizada ha considerado las experiencias y avances en materia de implementación de políticas en el área social -particularmente en educación- en los Gobiernos Regionales, en el marco de la descentralización y la transferencia de competencias. A continuación se detallará la metodología y técnicas aplicadas para la elaboración de cada capítulo.

1. Definiciones etarias de la primera infancia Objetivo: Determinar ventajas y riesgos de diferentes definiciones etarias sobre primera infancia. Se llevó a cabo una revisión bibliográfica de los principales documentos sobre primera infancia a nivel de normatividad internacional y nacional, planes y políticas públicas a nivel nacional e internacional, así como a nivel académico. Esta documentación ha servido para identificar los grupos de edad en los que se configura la primera infancia. Asimismo, se ha consultado a Luis Guerrero, experto en el diseño e implementación de políticas educativas con énfasis en la primera infancia, para lograr una opinión formada acerca del tratamiento del tema en el plano teórico y político. La relación de documentos revisados se encuentra en la tabla añadida al capítulo 1 del estudio.

2. El marco normativo Objetivo: Identificar oportunidades y riesgos para la atención de la primera infancia en el marco normativo que define las competencias de la municipalidad de Lima y de las municipalidades y del proceso de transferencia de funciones del gobierno nacional a la municipalidad de Lima Para el análisis de la normatividad se contó con el apoyo de Cinthia Vidal, quien cuenta con amplia experiencia en la asistencia técnica a gobiernos regionales en materia de planificación de mediano plazo, y en la gestión descentralizada de políticas de educación. Se realizó una revisión del marco

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legal del proceso de descentralización, considerando el proceso de transferencia de funciones sectoriales y la articulación de los tres niveles de gobierno (nacional, regional y local). Para ello se revisaron los siguientes documentos:

Fuentes Ley de Bases de la Descentralización

Ley Orgánica del Poder Ejecutivo

Ley Orgánica de Gobiernos Regionales

Ley Orgánica de Municipalidades

Balance de la descentralización PRODES

Balance y propuestas para avanzar en la Descentralización Educativa – Consejo Nacional de Educación

3. La voluntad política y el marco institucional

Objetivo: Análisis de la voluntad política, del marco organizacional y de las capacidades de la actual gestión municipal para liderar la atención a la primera infancia en Lima, de manera articulada con el nivel nacional y sub nacional. El análisis de esta sección ha comprendido una estructura que ha considerado, en parte, la propuesta del Sistema de seguimiento e información de los Proyectos Educativos Regionales planteado por el Consejo Nacional de Educación, debido a que en sus indicadores esta mantiene una propuesta valiosa para la implementación de políticas educativas en el nivel regional. Sobre la base de esta estructura se hizo un recojo de información de tres tipos:

- Recojo y análisis de documentos de gestión, a través de la revisión en web y de solicitudes a distintas instancias de la MML (Ver anexo 3).

- Visitas de observación a las instituciones principales que atienden a la primera infancia (Ver anexo 4).

- Entrevistas en profundidad a autoridades, gerentes, funcionarios y asesores de la MML, así como a expertos vinculados de manera externa a la MML (Ver anexo 5).

Dimensiones de

observación Sub dimensiones

La voluntad política1

Planificación Gestión presupuestal

Formación de capacidades

1 Planificación, gestión presupuestal, formación de capacidades, son componentes del sistema de información para el seguimiento de los Proyectos Educativos Regionales, de la Mesa Inter Institucional del Consejo Nacional de Educación

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Equipos de decisión Equipos de trabajo

El marco institucional

Instancias dentro de la municipalidad con atribuciones para atención a la primera infancia Acciones realizadas en relación a la primera infancia

Las capacidades de gestión

Planificación Organización Ejecución Control y evaluación

4. Índice de interés y condiciones favorables de las municipalidades para la atención a la primera infancia, con énfasis en educación

Objetivo: Elaborar un Índice de Interés y Condiciones Favorables para impulsar experiencias piloto de atención a la Primer Infancia, en articulación con la Municipalidad provincial de Lima La estructura de esta propuesta ha tomado como base la estructura de análisis utilizada en el marco institucional, y se ha recogido la opinión de dos expertos en gestión educativa descentralizada y gestión de políticas de infancia.

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DEFINICIONES ETARIAS DE LA PRIMERA INFANCIA

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DEFINICIONES ETARIAS DE LA PRIMERA INFANCIA

El presente capítulo tiene la finalidad de hacer una revisión de los grupos etarios de la primera infancia, cómo están definidos, e identificar las oportunidades y limitaciones que tendría la Municipalidad Metropolitana de Lima (MML) en intervenir en la población de esta etapa de vida. Para ello se ha revisado documentos normativos, de políticas públicas, así como académicos.

1. Sobre el marco conceptual y normativo

La definición de primera infancia –comprendida como la etapa temprana de desarrollo del niño-, establece un corte en la línea de vida de los niños, que nace del campo sociológico con fines estadísticos. Para la comprensión de esta etapa y de las características de los grupos etarios dentro de ella es útil la producción académica del campo de la psicología y la pedagogía.

El marco normativo y académico existente sobre primera infancia, hace referencia a ella –a grandes rasgos- como la etapa temprana de desarrollo de los niños y niñas, en la cual se sientan las bases para el logro de sus capacidades y potencialidades en múltiples aspectos, críticos para el resto de su vida.

En la normatividad nacional e internacional revisada -la Declaración de los Derechos del Niño, la Ley General de Educación, el Código de Niños y Adolescentes- se aborda al grupo etario de la niñez desde antes del nacimiento hasta que se cumple la mayoría de edad, es decir de 0 a 18 años La primera infancia no está definida como tal en todos los documentos, pero se puede identificar que se han formulado derechos fundamentales que hacen énfasis a niños y niñas menores de 6 años, como son el derecho a la salud desde antes del nacimiento y a la educación obligatoria en etapas fundamentales2.

Son varios los enfoques utilizados en la documentación revisada, que llevan a la comprensión de la atención a la primera infancia en diversas dimensiones:

- Por un lado se encuentran los enfoques de derecho a la vida y a la educación3 que buscan definir y asegurar el cumplimiento de derechos vitales y fundamentales en la niñez. La Declaración de los Derechos del Niño -por ejemplo- se fundamenta en que los niños no cuentan con la madurez física y mental suficiente por lo cual requieren de mecanismos legales e institucionales que les brinden la protección necesaria para asegurar su derecho a la vida, incluso desde antes del nacimiento. A este enfoque responden las medidas referentes a la salud y bienestar de la madre gestante y del niño recién nacido.

2 Declaración de Derechos del Niño 3 Convención de los derechos del niño, Ley General de Educación, Código de los niños, niñas y adolescentes

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- Desde el enfoque del derecho a la educación se sostiene que todos los niños y niñas tienen el derecho a recibir una educación integral a lo largo de su vida. Este enfoque ubicado en un marco de integralidad, permite visualizar la importancia de la educación desde antes del nacimiento, una educación no necesariamente institucionalizada, dirigida a las familias y la comunidad para garantizar –por ejemplo- que se dé la atención debida al niño en cuanto a salud, nutrición, sanidad, etc. Puesto que son aspectos fundamentales y que condicionan las posibilidades futuras de desarrollo cognitivo y conductual, el aprovechamiento escolar, etc. Así, lo educativo es fundamental para fortalecer y potenciar a las familias, que ayuden a afirmar y enriquecer la identidad de los niños, favorecer sus potencialidades de desarrollo intelectual y emocional, así como el respeto de sus derechos. Hacen énfasis en este enfoque principalmente el Proyecto Educativo Nacional y el Plan Educación Para Todos.

- Bajo el enfoque de desarrollo humano se sostiene que todas las personas son portadoras de necesidades y potencialidades y en ese sentido, todas merecen la oportunidad de avanzar al mismo tiempo y en libertad sobre su propio desarrollo. En esa misma línea está el enfoque evolutivo que visualiza de manera integral los diversos aspectos de desarrollo de la persona en la etapa de vida en la que se encuentra. Bajo esta mirada desde la línea de vida, se priorizan las necesidades de atención de acuerdo al desarrollo del niño en la vida cotidiana.

- Por último, está el enfoque preventivo que sostiene que la atención en edades tempranas en elementos críticos y fundamentales del desarrollo permiten prevenir deficiencias en el desarrollo futuro, fortalecer las potencialidades de las personas, de manera que tengan mayores logros educativos, mejores condiciones de salud y mayor capacidad de inserción social. Este enfoque se basa por un lado en el desarrollo integral de la persona, y por otro en la asociación del desarrollo humano con factores que condicionan el avance o freno de los distintos aspectos del desarrollo (físico, cognitivo, emocional, etc.). La propuesta que nace de este enfoque apuesta por intervenciones en la primera infancia en distintas líneas de atención y que potencian su desarrollo, con la finalidad de cortar con la transmisión generacional de la pobreza. La pobreza y la exclusión social y económica son factores condicionantes para el desarrollo de los niños y el acceso a servicios óptimos en educación y salud. Es así que algunas instituciones definen y priorizan políticas de infancia, dando especial atención los niños más pobres y más pequeños4.

A partir de estos enfoques es que se han ido definiendo desde derechos fundamentales y universales, hasta políticas, medidas, estrategias y metas tanto nacionales como globales, así como vinculantes en términos jurídicos. Los mismos que pueden observarse en el anexo del capítulo.

4 Mesa de Concertación para la Lucha contra la Pobreza

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Los fundamentos en establecer un corte en la edad para definir la primera infancia tienen, sobre todo, un carácter estratégico para definir y priorizar medidas adecuadas. El Plan Nacional de Acción por la Infancia hace énfasis en el uso de la herramienta de “línea de vida”, que permite ver de manera integral la vida cotidiana del niño, establecer subgrupos y poder consolidar políticas sociales con una visión integral, considerando los diversos factores que inciden en el desarrollo del niño, y que tienen especial relevancia en determinados momentos de su vida.

2. Grupos etarios

De acuerdo a los enfoques mencionados, los documentos donde se determinan políticas y programas de atención a la primera infancia, configurar grupos de edad con el objetivo de poder plantear las intervenciones más adecuadas al desarrollo de los niños en determinada etapa de su vida. La literatura académica, por otro lado, aporta con información de investigación que permite identificar las características y necesidades de los niños a lo largo de su proceso de desarrollo de manera integral. La complementariedad entre ambos tipos de literatura permite que las políticas planteadas que agrupan a los niños por edades de manera estratégica, sean contenidas con la información pertinente para dichos grupos etarios.

De lo revisado, se podría detallar los siguientes grupos etarios en la primera infancia, sin que esto genere contradicción entre ellos sino más bien complementariedad.

Grupo de 0 a 5 años

Este grupo se considera a los niños y niñas desde la etapa previa al nacimiento hasta que inicia la escolaridad. Esta etapa de la vida del niño requiere de una especial atención integral de sus necesidades, en diversos planos de su desarrollo básico debido a la interrelación que existe entre ellos: físico, cognitivo y emocional. Los estudios en neurociencias señalan que el desarrollo del

Un caso en la aplicación de la estrategia de “línea de vida”, es su uso en programas de salud pública para identificar -por ejemplo- estrategias de prevención y tratamiento de enfermedades de acuerdo a la edad, género y el momento de vida por el cual pasa la persona. Es decir que sirve como una suerte de ordenador en secuencia, que permite ver de manera integral los distintos aspectos que inciden en la vida de la persona, en los planos físico, psicológico y otros, desde antes el nacimiento hasta la tercera edad.

(Estrategia de Prevención y promoción de la salud durante la línea de vida. Secretaría de Salud de México)

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cerebro del niño se da en su mayor porcentaje en los primeros cinco años de vida, por lo cual esta etapa es considerada como crítica.

La integralidad del desarrollo del niño requiere de una atención a las necesidades básicas y esenciales para preservar la vida del niño, como son las necesidades fisiológicas: la alimentación, salud, sanidad, vivienda; y las afectivas: la convivencia en un entorno sano y amable, etc. Y aquellas necesidades de desarrollo y aprendizaje, que requieren por un lado de una atención especializada e institucionalizada que se provee principalmente en la escuela y está en manos de profesionales; y por otro de la educación informal que se construye en espacios públicos como la comunidad, así como en la radio, los museos, los parques, las bibliotecas, etc.

Este grupo tiene características y énfasis en dos sub grupos de edad:

Sub grupo de 0 a 2 años

En los primeros seis meses de vida el cuidado de la familia es considerado insustituible por la vulnerabilidad de su organismo. Al respecto existe un consenso en la región latinoamericana. Es por ello que las acciones de política para este tramo son complementadas con la educación familiar.

Para esta etapa se han delineado atenciones de carácter integral, usualmente en lo fisiológico y afectivo, y progresivamente en lo educativo, aunque manteniéndose en una lógica no escolarizada sino de participación de las familias o instituciones de cuidado temporal.

Asimismo, es la etapa en la que menor tasa de atención se ha registrado en el país, y donde el rol de la pedagogía ha quedado relegado. Estos son importantes factores a considerar, tomando en cuenta que es una etapa crítica del desarrollo infantil y que comprende grandes oportunidades para dar saltos en el cierre de brechas de desarrollo físico y cognitivo.

Sub grupo de 3 a 5 años

Es el segundo subgrupo de la primera infancia. Esta etapa se caracteriza por requerir de mayor presencia de agentes educativos especializados debido a que en este tramo se van desarrollando las habilidades previas para la lecto-escritura y el cálculo, y que necesitan de una orientación especializada.

Ello no quiere decir que la formación esté solo en manos especializadas, más bien necesitan de la complementariedad de los agentes de cuidado familiar y los agentes educativos, ya que ambos aportan aspectos comunes y diferenciales en la formación del niño.

Para este grupo etario existen servicios como los centros de educación inicial, los programas no escolarizados, etc. Pero el desafío principal es lograr la pertinencia y la calidad de dichos servicios,

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desde una perspectiva que garantice la equidad, lo que implica priorizar medidas que permitan acceso a poblaciones más pobres y que se encuentran mayoritariamente relegadas por factores económicos, sociales y/o culturales.

Grupo de 0 a 8 años

Este grupo etario considera como primera infancia a los niños y niñas desde los cero a los ocho años de edad. Es básicamente sostenido por UNICEF, aunque tiene poco consenso de parte de otros organismos internacionales y la mayoría de los nacionales en términos de definición como “primera infancia”.

Hay que destacar que la Mesa de Concertación para la Lucha contra la Pobreza ha venido impulsando una serie de políticas prioritarias para atender a la infancia, muchas de las cuales están incluidas en los programas estratégicos con los que arrancó la política del Presupuesto por Resultados (PPR) en el año 2007. En torno a este grupo etario el estado peruano viene implementando una serie de programas de alcance nacional que tienen a los niños de 0 a 8 años como población objetivo pero con estrategias diferenciadas según sub grupos.

Por un lado se tiene al Programa Articulado Nutricional que atiende la desnutrición crónica en niños menores de 5 años pero con estrategias diferenciadas para los menores de 18 meses, menores de 24 meses y hasta los 5 años de edad. Otro de los programas es el que flexibiliza los procedimientos y genera una serie de estrategias para universalizar el acceso a identidad y registro de los menores de 18 años en el Registro Nacional de Identificación y Estado Civil.

Y finalmente se cuenta con el Programa Estratégico Logros de Aprendizaje (PELA) del sector educación, que tiene la meta de elevar el desempeño de los niños y niñas en comprensión lectora y en matemática al finalizar el segundo grado de primaria. Sus acciones están concentradas en los niños que cursan el II y III ciclo (3 a 5 años, y 6 a 8 años respectivamente) de la Educación Básica Regular. Para lograrlo, considera entre sus componentes incrementar el acceso a la educación inicial; mejorar las competencias de los docentes y promotoras educativas comunitarias en inicial y primaria por medio de programas de formación, especialización y acompañamiento; dar mantenimiento a la infraestructura de las instituciones educativas; acceso a materiales educativos; así como promover la participación de las familias.

Si bien la meta del PELA se encuentra en los niños de segundo grado de primaria, y los problemas señalados en el diagnóstico se remontan hasta la baja cobertura de los niños de 0 a 2 años, las intervenciones del programa comprenden desde el nivel inicial para niños de 3 a 5 años.

En el caso de Lima Metropolitana, la MML no ha tenido participación en su implementación. Para poder conocer más sobre los avances será necesario acudir a la Dirección Regional de Educación de Lima e identificar aspectos clave como los criterios de focalización utilizados, así como el desarrollo de los componentes de ampliación de cobertura en inicial (plazas docentes) y de acompañamiento pedagógico.

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3. Oportunidades para la Municipalidad Metropolitana de Lima (MML)

La MML cuenta con una subgerencia de Bienestar Social que provee diversos servicios dirigidos a la primera infancia y sus familias. Entre ellos están las cunas infantiles que son centros de cuidado infantil diurno para niños de 1 a 5 años de edad de la localidad e hijos de trabajadores municipales, priorizando niños en situación de riesgo y los que provienen de hogares con escasos recursos económicos. Se les brinda atención médica, psicológica, alimentaria, de estimulación temprana, etc. Este servicio existe desde hace más de 30 años.

La actual gestión ha elaborado un diagnóstico de los servicios a la primera infancia y está desarrollando un plan de atención integral que fortalezca los servicios que se brindan desde la MML a través de los Centros Infantiles Municipales, a través de la capacitación y fortalecimiento del personal multidisciplinario de cuidadores y personal en general, los aspectos metodológicos y pedagógicos, estrategias de crianza, de juego, remodelación de ambientes para fortalecer el desarrollo psicomotor, etc. Según información brindada por la subgerencia de Bienestar Social, este plan estará orientado principalmente al cuidado de los niños de 0 a 3 años porque se considera que es la población menos atendida y más vulnerable. No se dejará de lado la atención a niños de 4 a 6 años, se continuará con los servicios a este grupo pues ya existe una demanda, pero la estrategia especializada se dará en otro momento.

Asimismo, un eje orientador de este plan municipal en fase de formulación es el de generar una ciudad educadora, de manera que también se articula con otras áreas de la gestión municipal que se encargan del cuidado de parques y espacios públicos, de las vías peatonales, de manera que los niños no solo tengan actividades dentro del centro sino en la misma ciudad, fortaleciendo su sentido de pertenencia y convivencia.

A la fecha se han iniciado acciones de fortalecimiento de capacidades en el personal, diagnóstico pediátrico a los niños, modificación de la oferta nutricional ofrecida en las cunas, así como modificaciones de la infraestructura.

Según la documentación revisada y de acuerdo a la orientación de las líneas de trabajo trazadas por la MML, se puede sostener las siguientes oportunidades:

- Trabajar con niños menores de 6 años permitiría a la MML articular con las políticas y programas nacionales y las políticas internacionales, en razón de avanzar en el logro de metas locales y globales (como las señaladas en los Objetivos del milenio y en el Plan Educación para Todos). Del mismo modo, permitirá adecuar y ajustar a la realidad local aquellas estrategias establecidas en los marcos internacionales que han sido implementadas con éxito en otros países, o generar nuevas estrategias que respondan a las necesidades específicas de la población local.

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- Permitirá articular a nivel local los componentes que tienen que ver con la primera infancia (salud, educación, identidad) y que actualmente se formulan e implementan de manera sectorial en el aparato estatal. Es decir, una estrategia de atención en primera infancia permitirá tener como eje la atención al niño menor de 6 años, y en función a él se podrán articular y readecuar las políticas en educación, en salud, en registro e identidad, cultura, recreación, en la reducción de la pobreza, etc. Poniendo en práctica la intersectorialidad que requiere una política de carácter integral.

- En relación a la política del nuevo gobierno de Gana Perú que iniciará su gestión en julio de este año, en materia de primera infancia se ha planteado el programa “Cuna Más”. Este consistiría en un sistema de guarderías del Estado para atender a niños de 0 a 3 años, orientado a apoyar a las madres trabajadoras en los 600 distritos más pobres del país. Se proveerá un servicio integral que incluye pañales y leche gratuitos, y el cuidado de los niños estará a cargo de profesionales especialistas en la crianza de este grupo etario. De llevarse a cabo, este programa tendría que articularse y/o complementarse con el Programa Nacional “Wawa Wasi” (PNWW) (que actualmente se está transfiriendo a los gobiernos locales). En este marco, le correspondería a la MML asumir el PNWW para su jurisdicción y poder articular y/o complementar a dicho programa su propuesta integral de atención a la primera infancia reflejada en los Centros Infantiles Municipales (CIM), que consideraría una estrategia de intervención con las familias y el entorno inmediato del niño de 0 a 3 años.

- La MML en su calidad de gobierno local, tiene la oportunidad de trabajar una política integral de atención al grupo de 0 a 2 años que no recibe aún una formación institucionalizada, a través de servicios dirigidos a los niños y sus contextos inmediatos de crianza y socialización (familia, barrio). Utilizando un enfoque territorial y de generación de micro redes para la provisión de estos servicios a la comunidad.

- Asimismo, el carácter distrital de la implementación de este plan dará cabida a experimentar con un modelo de atención que pueda ser replicado en el resto de distritos de Lima Metropolitana.

- En su calidad de gobierno regional -en tanto se concrete la transferencia de funciones del gobierno nacional al nivel regional- la MML podría continuar dando una atención integral y a la vez desarrollando con mayor énfasis una política educativa dirigida a los niños de 3 a 5 años que son atendidos en instituciones educativas y programas no escolarizados, así como la política educativa en su conjunto.

- Ambas modalidades de gestión permitirían una mejor articulación entre las políticas educativas de los tres niveles de gobierno: las nacionales y la formulación aún pendiente del Proyecto Educativo Regional y los Proyectos Educativos Locales de Lima Metropolitana

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- En tanto la MML está desarrollando un plan de atención, se presenta la oportunidad de

sugerir intervenciones con la comunidad y que involucren a agentes que influyen indirectamente en los niños pequeños (vecinos, grupos de jóvenes, instituciones locales, etc.) para la promoción de entornos saludables y seguros. También la inversión en espacios comunales de recreación, deporte, ludotecas, bibliotecas infantiles, salas sensoriales, etc.

4. Riesgos

- Un posible riesgo en la definición del grupo etario de la primera infancia es que se opte por una configuración distinta a las de los grupos ya mencionados, que cuentan ya con la concertación de instituciones a nivel nacional y global. Una configuración muy distinta podría perder la oportunidad de articularse a otras acciones, proyectos o programas que ya se encuentran en marcha, y haciendo difícil la comparación de metas de logro en el cierre de brechas y otros aspectos del desarrollo del niño.

- Un riesgo a considerar es la implementación de servicios para la primera infancia como medidas de corto plazo, que no formen parte de un plan integral y articulado a los ejes de la gestión municipal expresados en una planificación de mediano plazo. Un tratamiento aislado y de corto plazo no generaría los procesos de cambio y mejora en la calidad de vida de los niños de Lima Metropolitana, de acuerdo a las necesidades identificadas por la MML.

- Otro potencial riesgo es la falta de consistencia en la estrategia de trabajo con las familias que brindaría soporte en el hogar en aspectos educativos, de crianza, nutricionales, así como de soporte emocional y afectivo. La experiencia vivida hasta ahora desde la MML ha sido muy débil al respecto, sobre todo convocando a los padres de familia al centro de atención para temas muy específicos, mas no se ha tenido una estrategia de acercamiento al entorno familiar y comunal del niño.

CONCLUSIÓN

Las distintas definiciones y maneras de agrupar a la infancia pueden permitir a la MML utilizar diversas estrategias y aprovechar ventanas de oportunidad, como es el caso de las cunas que actualmente administra y que se encuentran en un proceso de fortalecimiento, y que podría profundizar la atención a niños de 0 a 2 años a través de instituciones (cunas) y de estrategias de trabajo con la familia y el entorno.

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Asimismo, se podrían articular con el PAN y el PELA para atender a los niños de 3 a 5 años, desde donde se tendría una actuación con mayor peso en la institución educativa y especializada en los docentes de aula. La MML actualmente no tiene un rol en la implementación de los componentes del PELA pero potencialmente podría hacerlo al asumir sus funciones de gobierno regional.

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Matriz de políticas y normativas sobre Primera Infancia

Documento Grupos de edad

Argumentos Estrategias de atención Responsable / Participa

Declaración de Derechos del Niño

0-17 años No hay precisión en las edades, se refiere a la niñez en general Niños no cuentan con madurez física y mental por lo que requieren de protección y cuidados especiales antes y después del nacimiento

- Derecho a identidad, seguro social (salud, vivienda), educación obligatoria en “etapas elementales”, al juego y recreación, no abandono ni explotación, ni discriminación - Cuidado especial a los niños sin familia o que carezcan de medios adecuados de subsistencia. - Salud: desde antes del nacimiento - Educación: obligatoria en etapas fundamentales - Trabajo: edad mínima adecuada - Autoridades locales y gobiernos nacionales deben reconocer los derechos, promover su observancia con medidas legislativas y de otra índole.

Estados firmantes, autoridades locales y nacionales, sociedad civil, familias

Convención sobre Derechos del Niño

0-17 años

Niño: menor de 18 años

- Crianza y desarrollo del niño, asistencia necesaria, servicios, guardería, etc. - Protección especial del estado en caso de no estar en su medio familiar - Reducción de mortalidad infantil y en la niñez, atención médica y sanitaria, combatir la desnutrición, atención pre y postnatal, orientación en planificación familiar - Enseñanza primaria obligatoria; fomentar la enseñanza secundaria, general y profesional; ES accesible a todos. - Estados fijarán edades mínimas para trabajar - Menores de 15 años no participen directamente de la hostilidad de la guerra. Si reclutaran a menores de 15, dar prioridad a los mayores. - Estados establecerán edad mínima para considerar que un niño está en capacidad de infringir las leyes penales

Padres, autoridades nacionales

Plan Nacional de Acción por la Infancia

0-5 años (Primera infancia)

- Enfoque evolutivo que ve de manera integral la vida cotidiana del niño. - “Línea de vida”: Herramienta para consolidar políticas sociales con visión integral. Incluye la relación del niño con la cultura, familia, escuela, pares y comunidad. Para entender y capturar la multiplicidad de factores que inciden en el desarrollo del niño y que adquieren especial relevancia en momentos específicos de su vida. - Las capacidades empiezan a desarrollarse desde el vientre materno - Efectos de esta etapa tiene impacto en el resto de la vida

Objetivo Estratégico : Asegurar una vida sana para niños y niñas de 0 - 5 años 1. Condiciones para la maternidad y nacimientos saludables y seguros desarrolladas 2. Nombre e identidad para todos los niños y niñas 3. Niños y niñas menores de dos años acceden a la lactancia materna y alimentación complementaria óptima 4. Necesidades especiales en niños y niñas prevenidas, detectadas, intervenidas y rehabilitadas: programas de salud integral y educación especializada de calidad e integración escolar. 5. Condiciones para el derecho a la vida: SIS, programas de atención de salud integral adaptado a necesidades de comunidades, agua segura y saneamiento, prevención mortalidad infantil y de menores de 5 años. 6. Nutrición: hábitos nutricionales, articulación de programas de nutrición para gestantes y niños hasta 36 meses en desnutrición crónica. 7. Desarrollo integral desde temprana edad: extrema pobreza, comunidad organizada gestiona centros de cuidado diurno, estimulación en todos los centros de atención a menores de 5, detección temprana de trastornos del desarrollo.

Rectoría: MIMDES

6-11 años (Niñez)

Inicio de la educación primaria

OE: Ofrecer una educación básica de calidad para todos los niños y niñas de 6 a 11 años de edad 1. Educación básica intercultural para todos: valores democráticos en planes educativos de primaria, infraestructura, materiales educativos, incentivos

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Documento Grupos de edad

Argumentos Estrategias de atención Responsable / Participa

docentes, sensibilización a la comunidad, adecuación de horarios a realidad. 2. Erradicación de peores formas de trabajo infantil y promoción de alternativas educativas

12-17 años Adolescencia 0-17 años Derechos para todo el ciclo

de la vida

Ley General de Educación

0-2 años - El sistema educativo se divide en niveles, etapas, modalidad, ciclos y programas, en función de las necesidades de aprendizaje. - Ed. Básica: Forma integralmente al educando en los aspectos físico, afectivo y cognitivo para el logro de su identidad personal y social, ejercer la ciudadanía y desarrollar actividades laborales y económicas que le permitan organizar su proyecto de vida y contribuir al desarrollo del país. Desarrolla capacidades, valores y actitudes que permitan al educando aprender a lo largo de toda su vida

- Nivel inicial EBR: Atención no escolarizada - Atención integral (salud, nutrición) cuando se requiera - Promueve –junto a padres y comunidad- prácticas de crianza que contribuyen al desarrollo integral del niño tomando en cuenta su crecimiento socioafectivo y cognitivo, la expresión oral y artística y la sicomotricidad y el respeto de sus derechos

Rectoría: MED Gobiernos regionales y locales

3-5 años Nivel inicial EBR: atención escolarizada Objetivos de Desarrollo del Milenio al 2015

Desde cero años

1. Erradicación de la pobreza extrema y el hambre: menores de 5 años con peso superior a lo normal 2. Enseñanza primaria universal: matrícula, ciclo completo, escolaridad de las niñas, inversión. 3. Igualdad entre géneros en la enseñanza primaria y secundaria. 4. Reducción de mortalidad materna e infantil: partos y gestación asistidos, prácticas de la comunidad 5. Mejorar la salud materna

Plan Educación para Todos (Perú)

0-5 años Definición de primera infancia: comienza con la concepción, pero existen diferencias respecto al tramo de edad que abarca. Lo más frecuente en América Latina es considerar desde el nacimiento hasta los 6 años La calidad de vida en la niñez trasciende en la vida futura, condiciona la salud, el desempeño mental y físico y la productividad. EPT amplía la visión de educación básica desde el nacimiento

Objetivo A1. Incrementar la atención integral de las niñas y niños de 0 a 5 años, priorizando a aquellas y aquellos en situación de vulnerabilidad y riesgo. - Financiamiento y cobertura en programas de atención en nutrición y salud de 0-5 años - IIEE con programas en nutrición y salud de 3-5 años en zona rural y de pobreza - Reducción de niños de 0-5 con desnutrición crónica - Ed. inicial atiende a primera infancia de manera escolarizada y no escolarizada, involucrando a la familia y comunidad para afirmar y enriquecer su identidad, para favorecer sus potencialidades y el respeto de sus derechos

Rectoría: MED

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Documento Grupos de edad

Argumentos Estrategias de atención Responsable / Participa

Condiciones como la desnutrición en la niñez trunca las posibilidades de desarrollo cognoscitivo y conductual, impide el aprovechamiento y rendimiento escolar y tiene secuelas negativas permanentes en la salud de las personas Factores asociados: desnutrición, gestación y lactancia, riesgo ambiental (mortalidad infantil)

0-3 años Atención integral y no escolarizada

- Programas No Escolarizados de Educación Inicial (PRONOEI). - Programas Infantiles de Estimulación Temprana con Base en la Familia (PIETBAF). - Programas de Intervención Temprana (PRITE), servicio educativo especializado integral, dirigido a los menores de 0 a 5 años con discapacidad o en riesgo de adquirirla, personal profesional interdisciplinario (docente de educación especial, psicólogo educacional, terapista de audición y lenguaje, terapista físico). - Programas Integrales de Estimulación Temprana (PIET). - Salas de Estimulación Temprana (SET). - Programas Infantiles Comunitarios (Ludotecas infantiles)

3-6 años Asistencia a este nivel es de suma importancia puesto que apresta a las niñas y niños para la adquisición de la lecto-escritura y el cálculo.

Objetivo A.2 Incrementar gradualmente el acceso la educación inicial de los niños y niñas de 3 a 5 años, atendiendo la diversidad socio cultural del país y a la población con necesidades educativas especiales

Proyecto Educativo Nacional al 2021

0-3 años - Enfoque de derecho a la vida y a la educación. - Enfoque de desarrollo humano: proceso de expansión de las capacidades y derechos de las personas, en el cual todos pueden progresar en libertad y al mismo tiempo que todos. - Todas las personas son portadoras de necesidades y potencialidades. Construir un espacio para la igualdad en la diversidad - Atención a esta edad garantiza un buen inicio en la vida - Niños más pequeños y de sectores pobres son los más excluidos del sistema educativo

Objetivo: Asegurar el desarrollo óptimo de la infancia a través de la acción intersectorial concertada del Estado en cada región. 1. Satisfacer las necesidades básicas de niños y niñas de 0 a 3 años. 2. Apoyar a la familia para una crianza sana, estimulante y respetuosa de niños y niñas. 3. Promover entornos comunitarios saludables, amables y estimulantes para niños y niñas. 4. Promover un óptimo desarrollo educativo del potencial humano desde la primera infancia. Programas de intervención temprana orientados a la primera infancia para detectar a tiempo problemas de discapacidad e instruir acerca de su tratamiento a las familias

Código de los niño y

0-12 años Derecho a atención desde la concepción, ambiente sano,

Sistema nacional de atención integral al niño y adolescente: promoción y protección de los derechos de

Responsable: MIMDES

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Documento Grupos de edad

Argumentos Estrategias de atención Responsable / Participa

adolescentes integridad personal, libertad, identidad, vivir en familia, libertad de opinión, de expresión, de pensamiento, libre tránsito.

NA. - Condiciones de vida adecuadas - Participación de niños y su familia - Atención oportuna en situaciones de riesgo - Atención de necesidades en circunstancias difíciles - Rehabilitación para la recuperación física y mental - Programas: niños especiales, discapacidad, adicción, víctima de maltrato o violencia sexual, víctima de violencia armada o desplazados, niños trabajadores y de la calle, en abandono y extrema pobreza. - Defensoría del niño y el adolescente

Participan: Gobiernos regionales, Gobiernos locales, PNP, Ministerio de Justicia, padres de familia

11 acciones priorizadas a favor de la infancia en el presupuesto público (2007)

No define pero se adscribe a PNAI, AN, etc.

- Enfoque preventivo: invertir en la infancia para impedir que se pierdan capacidades humanas y la vulneración de derechos. - Pobreza genera más pobreza.

Estrategia de lucha contra la pobreza para cortar la transmisión intergeneracional de la pobreza: • Enfermedades diarreicas agudas y enfermedades respiratorias agudas •Asistencia de profesores y alumnos • Supervisión, Monitoreo, Asesoría Pedagógica y capacitación a docentes • Infraestructura escolar en condiciones de riesgo • Agua segura

0-5 años Niños de 3-5 de hogares pobres y rurales tienen menor acceso a la escuela

• Atención a la mujer gestante • Registro de nacimiento e identidad • Atención del neonato menor de 29 días: atención integral, 3 controles mínimo • Atención del niño sano menor de 5 años: control de crecimiento y desarrollo - Atención a problemas de acceso, sociales (niños no reconocidos)

5-7 años - Ingresantes a primaria con edad normativa en el área rural y entre pobres extremos está por debajo del promedio (6 puntos) - Alta desaprobación y retiro entre 1ro y 2do grado

• Atención educativa prioritaria a niños y niñas de 5 a 7 años: cobertura escolar • Formación matemática y comprensión de lectura al final del primer ciclo de primaria (2do grado de primaria): medición

Programa Articulado Nutricional (PAN)

0-5 años Desnutrición crónica Rectoría: MIMDES Ministerio de Salud PCM (JUNTOS) PRONAA Instituto Nacional de Salud Seguro integral de Salud (SIS) Gobiernos Regionales

0-36 meses Mejor alimentación y nutrición 0-24 meses Reducir eda e ira

Programa Estratégico: acceso a la identidad

0-18 años DNI Rectoría: RENIEC MIMDES

Programa Estratégico Logros de Aprendizaje (PELA)

Menores de 8 años (III ciclo EBR)

Comunicación integral y lógico matemático Infraestructura

Rectoría: MED Niños de 3 a 5 que asisten a escuelas tienen SIS y PRONAA Gobiernos

0 -2 años Acceso a programas de educación inicial 3 -5 años Acceso a programas de educación inicial

Competencias básicas para aprender a leer

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Documento Grupos de edad

Argumentos Estrategias de atención Responsable / Participa

6-7 años (1° y 2° primaria)

Incrementar calidad educativa Regionales Gobiernos Locales

Programa Nacional Wawa Wasi

0-4 años y 7 meses 0- 2 años

Atención integral Salud, alimentación aprendizaje infantil temprano, infraestructura y seguridad Comunal, institucional, familiar

Rectoría: MIMDES MINEDU

Suplemento hierro y multi micronutrientes CRECER 0-5 años

(Prioridad menores de 3)

Desnutrición crónica infantil Gobierno nacional, regional y local y entidades privadas

Acuerdo Nacional

0-5 años

Estrategia Nacional de seguridad alimentaria

Énfasis en menores de 5

Diseño Curricular Nacional 2009

0-6 años Educación inicial Prácticas de crianza

Rectoría: MED

0 -2 años I ciclo 3 -5 años II ciclo

Proyecto Ichispalla

0-6 años Afecto, además de nutrición, educación y salud. (rural) Asociado a Allin Tayta (padres) y Qatari wawa (prácticas comunales)

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El marco normativo y el proceso de descentralización

Docu

mento de Trabajo

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EL MARCO NORMATIVO Y EL PROCESO DE DESCENTRALIZACIÓN* Este capítulo tiene el objetivo de analizar el marco normativo existente en la legislación peruana en el marco de la descentralización, para identificar las oportunidades y riesgos que se encuentran para la atención de la primera infancia. El año 2002 se inició el proceso de descentralización, principal reforma del estado implementada hasta la fecha, teniendo en cuenta que el diseño de la descentralización en el país tiene como finalidad el desarrollo integral, armónico y sostenible del país, mediante la separación de competencias y funciones, y el equilibrado ejercicio del poder por los tres niveles de gobierno. Luego de 8 años, el proceso ha quedado casi concluido en la parte más procedimental y administrativa, pero sus limitaciones siguen causando serias dificultades para la gestión regional. Una de sus principales y fundamentales limitaciones es que se han transferido funciones del nivel nacional al nivel regional sin recursos asociados para su ejecución. Por otro lado, existen serios cuestionamientos a las evaluaciones de la capacidad de gestión que se realizó a los gobiernos regionales en ese entonces para poder ejercer su rol de gestión de las funciones transferidas. Las consecuencias para la prestación del servicio educativo se evidencian hasta el día de hoy porque hace que los procesos iniciados se realicen en tiempos mayores, y con muchas dudas sobre la eficiencia de los mismos. Pese a ello, existen muchos gobiernos regionales que han logrado superar las limitaciones existentes y están logrando implementar políticas regionales interesantes e innovadoras para sus territorios.

1. Análisis del marco legal La Ley de Bases de Descentralización N° 27783 (LBD) es el ordenador del proceso de descentralización y presenta importantes orientaciones en torno a la definición de competencias en el nuevo orden del Estado Peruano. Entre los objetivos del proceso se destacan la “unidad y eficiencia del Estado mediante la distribución ordenada de las competencias públicas, y la adecuada relación entre los distintos niveles de gobierno y la administración estatal”, y la “asignación de competencias que evite la innecesaria duplicidad de funciones y recursos, y la elusión de responsabilidades en la prestación de los servicios”5. Considerando que desde el año 2003 contamos con tres niveles de gobierno y somos un país unitario y descentralizado, es importante resaltar que el concepto de autonomía, fundamental para entender la dimensión de las responsabilidades: “el derecho y la capacidad efectiva del gobierno en sus tres niveles, de normar, regular y administrar los asuntos públicos de su competencia”6.

* Contenidos elaborados por Cinthia Vidal De la Torre. 5 Art. 6 LBD 6 Art. 8 LBD

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Al mismo tiempo, la LBD señala que existen tres tipos de competencias: exclusivas, compartidas y delegables. En el caso del sector educación la mayoría de las competencias son compartidas, es decir, requieren de dos o tres niveles de gobierno para su gestión, y es a través de las Leyes de Organización y Funciones (LOF) de cada ministerio que se deben definir las competencias de cada nivel de gobierno. Sin embargo hasta la fecha, el sector educación no cuenta con ningún anteproyecto de LOF del Ministerio de Educación. Esto es perjudicial para el sector en tanto la gestión está teniendo un fuerte componente centralista en la implementación de las actividades. Un punto importante a resaltar es la condición de régimen especial que se da a la provincia de Lima Metropolitana7:

“…En el ámbito de la provincia de Lima, las competencias y funciones reconocidas al gobierno regional, son transferidas a la Municipalidad Metropolitana de Lima, con arreglo a lo previsto en la presente ley. Asimismo, la ejecución de obras de inversión en infraestructura estará a cargo de dicha Municipalidad o de las municipalidades distritales respectivas, previo convenio con el sector correspondiente… Toda mención contenida en la legislación nacional que haga referencia a los gobiernos regionales, se entiende también hecha a dicha municipalidad, en lo que resulte aplicable.”

Por lo señalado, la Municipalidad Metropolitana de Lima enfrenta ahora uno de sus mayores retos, y la gestión actual deberá ser consciente de que la transferencia de competencias y funciones traerá consigo una serie de pasivos. Y que dependerá mucho de las condiciones que garanticen la transferencia de funciones asociadas a los recursos presupuestales, humanos y materiales para poder realizar una gestión eficiente. En otro grupo del marco normativo están las leyes orgánicas para cada uno de los niveles de gobierno, que han sido elaboradas en momentos distintos del proceso y que guardan entre sí superposiciones en las competencias del sector, lo cual no contribuye a una adecuada gestión. La Ley Orgánica del Poder Ejecutivo (LOPE) establece los principios y normas básicas de organización, competencias y funciones del Poder Ejecutivo. Señala claramente la importancia de reconocernos en un país unitario donde el Estado cuenta con tres niveles de gobierno responsables de elaborar políticas nacionales y sectoriales, que deben ejercer en coordinación intergubernamental para atender la diversidad y heterogeneidad del territorio nacional. Asimismo, esta ley establece que las competencias exclusivas y compartidas deben ser especificadas en las LOF de cada ministerio8 (proceso que ha vencido largamente a los plazos establecidos). El Ministerio de Educación es el único que hasta la fecha (mayo 2011) no cuenta con un proyecto de Ley y menos aún cuenta con una matriz de distribución de funciones para cada nivel de gobierno. Cabe resaltar que ello implicará una complejidad mayor en el proceso de transferencia de funciones del gobierno nacional a la MML.

7 Art. 33 LBD 8 IV Disposición complementaria LOPE

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La Ley Orgánica de Gobiernos Regionales (LOGR) por su parte, establece que los gobiernos regionales tienen como misión organizar y conducir la gestión pública regional de acuerdo a sus competencias, para contribuir al desarrollo integral y sostenible de la región. Estos cuentan con autonomía política, económica y administrativa en asuntos de su competencia. En las 21 funciones que los gobiernos regionales tienen en materia de educación, cultura, ciencia, tecnología, deporte y recreación9 (ver anexo 1), se ha podido identificar 10 funciones que podrían vincularse a temas de primera infancia. Sin embargo, si bien no existe una función concreta en materia de primera infancia, el gobierno regional puede diseñar políticas para la primera infancia en caso sea su prioridad, y sobre la base de ello ir articulando un diseño de implementación, que desde un punto de vista integral, se van complementando con las demás funciones que tiene bajo su competencia. Un elemento importante al analizar estas funciones es que en su mayoría se implementan en coordinación con los gobiernos locales (nivel provincial y distrital), lo que exige un nivel de coordinación intergubernamental que no está previsto en el marco legal de la LOGR ni en la Ley Orgánica de Municipalidades (LOM). A pesar de dicha ausencia, el marco legal permite tener un enfoque territorial que de sentido a la implementación de políticas en materia de primera infancia que busque incorporar la diversidad de espacios, en este caso metropolitano, como instancia regional y local. Así, estos mecanismos de coordinación también ayudarían a evitar conflictos interés entre ambos niveles de gobierno en la implementación de funciones compartidas. En el grupo de funciones en salud, se puede ver que las primeras funciones (Anexo 1) están directamente vinculadas a la elaboración de políticas de salud; como son la formulación y administración de las políticas de salud, del Plan de Desarrollo Regional de Salud, de la coordinación dentro del territorio, entre otros, que se podrían articular en acciones de primera infancia. Por ejemplo para reducir la desnutrición crónica en los niños, la prevención y atención de enfermedades infecciosas en las edades más vulnerables, incrementar y mejorar la calidad de la seguridad social, en articulación con las políticas educativas regionales, etc. La Ley Orgánica de Municipalidades (LOM) define a los gobiernos locales como entidades básicas de la organización territorial del Estado y canales inmediatos de participación vecinal en los asuntos públicos, que institucionalizan y gestionan con autonomía los intereses propios de las correspondientes colectividades; siendo elementos esenciales del gobierno local, el territorio, la población y la organización. En las 20 funciones de educación, se ha podido observar que 12 de ellas estarían vinculadas a abordar temas de primera infancia (ver anexo 2). Al igual que en el caso de los gobiernos regionales, no es que exista una función sobre primera infancia, sino más bien existe una

9 Art. 47 LOGR

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complementariedad de varias funciones que permitirían abordarla desde diferentes ángulos. Por ejemplo desde funciones del campo educativo como la diversificación curricular, la promoción de la participación para la definición de políticas a través de los Consejos de Participación Local en Educación (COPALE); así como en el campo de la cultura y recreación como son la organización de centros culturales, teatros, talleres de arte, la construcción de campos deportivos; hasta la promoción de una cultura ciudadana democrática. En el caso de las funciones de salud, la mayoría de ellas están centradas en saneamiento. Sólo hay una función vinculada a la gestión de la atención primaria de la salud (Anexo 2).

2. Oportunidades y riesgos para implementar políticas de atención de la primera infancia

La nueva gestión regional de la Municipalidad de Lima Metropolitana (MML) ha expresado la voluntad política de recibir las funciones del nivel regional en tanto régimen especial. Esto presenta una serie de oportunidades para la implementación de políticas educativas, pero a la vez presenta riesgos que se deben tomar en cuenta para brindar a la población un mejor servicio educativo. Teniendo en cuenta que el proceso de transferencias para la MML aún no ha comenzado, es importante separar el análisis de las oportunidades y riesgos en dos momentos: el proceso de transferencia, y la implementación de las funciones una vez culminada la transferencia. Proceso de transferencia de funciones Uno de los mayores cuestionamientos al proceso de transferencia de funciones sectoriales a los gobiernos regionales fue que este tomó el carácter de un procedimiento administrativo, mientras que no se garantizaban todas las condiciones y competencias necesarias para una gestión efectiva de las políticas. Por ello, será fundamental garantizar que el sistema de acreditación del proceso comprenda una adecuada capacitación, asistencia técnica y que garantice el conjunto de criterios, instrumentos, procedimientos y normas necesarias para determinar la capacidad de gestión de la MML para asumir funciones del nivel regional. Para ello será fundamental: 1. Acreditar la existencia de capacidades de gestión efectiva para asumir las competencias,

funciones, atribuciones y recursos del nivel regional. a. Oportunidad: Es una gran oportunidad para que la MML pueda identificar claramente

las capacidades que se requieren para asumir cada una de las funciones a transferir. De esta manera la asistencia técnica se podría realizar en función de la demanda generada por la MML y no por la oferta que se realiza desde el nivel central, y que muchas veces no ha correspondido a las necesidades que exige la gestión regional o local. Además, existe un marco normativo que permite estos procesos de asistencia técnica a través de convenios marco intergubernamentales que se firman entre los niveles de gobierno involucrados en el proceso.

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2. Consolidar y ordenar los procesos de descentralización y de modernización de la gestión del

Estado de manera transparente, técnica y ordenada. a. Oportunidades: Algunos gobiernos regionales han iniciando procesos de reforma

institucional que les permita operar con mayor eficiencia las funciones que actualmente tienen, puesto que el aparato institucional actual restringe en múltiples dimensiones su capacidad de acción. La MML tiene una gran oportunidad ya que puede acomodar previamente su aparato institucional antes de que le transfieran las funciones sectoriales. Y es un reto mayor porque requiere pensar en una reforma integral donde se abarque el nivel local y regional como un todo, pero a la vez con sus especificidades.

b. Riesgos: No tomar en cuenta los diagnósticos sobre dificultades institucionales elaborados por los gobiernos regionales en reestructuración. Otro riesgo está en que a la fecha no está aprobada la LOF del Ministerio de Educación, donde se deben definir las competencias compartidas y las funciones a cumplir en cada nivel de gobierno. Y sería importante que la MML avance definiendo su rol en las competencias que ya están definidas.

3. Implementar un sistema de información para la gestión pública descentralizada.

a. Oportunidades: Prever la creación de una unidad de información regional, pues una debilidad de la gestión regional y local es la escasa información estadística con la que se cuenta y que se procesa para poder tomar decisiones, como la priorización de políticas. Además, la MML tiene la posibilidad de tomar como referencia el sistema de información de los Proyectos Educativos Regionales10 (PER) para delinear el diseño e implementación de su PER y PEL, y poder implementarlos de mejor manera.

b. Riesgos: El principal riesgo es que toda la información está centralizada en el Ministerio de Educación. Los gobiernos regionales y locales siempre han sido ventanillas a través de las cuales el ministerio contrata a personal para el recojo de información estadística pero que no es procesada por los gobiernos sub-nacionales.

4. Garantizar el proceso de costeo de las funciones transferidas y asistencia técnica oportuna respetando los roles de cada nivel de gobierno en el marco del proceso de descentralización.

a. Oportunidades: Que la MML pueda identificar con anterioridad los recursos humanos, materiales y presupuestales para la implementación de las funciones que le serán transferidas, poder costearlos y solicitar la transferencia de dichos fondos para garantizar una ejecución efectiva de las funciones.

b. Riesgo: El cumplimiento de un cronograma de transferencia muy ajustado puede terminar arriesgando este proceso clave, y que las funciones sean transferidas sin los recursos asociados para su implementación.

10 Elaborado por la Mesa Interinstitucional de Gestión Descentralizada del Consejo Nacional de Educación

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c. Sugerencia: La contratación de especialistas para la fase de costeo en una comisión tripartita con miembros de la MML y el sector responsable, ya que el costeo de funciones no es un proceso muy extendido en la gestión pública.

Implementación de políticas: una vez concluidas las transferencias de funciones 1. Elaboración del PER articulado a la elaboración de proyectos educativos locales con un

enfoque integral y territorial a. Oportunidades: La MML tiene la oportunidad de poder implementar políticas con un

enfoque territorial e integral, tomando como referencia una serie de elementos11. Poder iniciar un proyecto de construcción de políticas educativas con este enfoque les dará una potencia aún no realizada en ninguna parte del país en tanto todos los procesos de construcción de política han mantenido un enfoque sectorial. Hacer de este un proceso participativo y concertado podría garantizar la mirada del territorio en su totalidad, así como de las particularidades del mismo.

b. Riesgos: Por un lado, muchas veces los procesos participativos y concertados dilatan la aprobación de documentos orientadores de políticas, y por otro lado, se tiende a reducir estos procesos en diálogos con personalidades y expertos en la materia. Esto presupone el riesgo de que los resultados del proceso no sean apropiados por los actores de gobierno (autoridades y gestores), responsables de su implementación.

2. Creación de espacios de coordinación intergubernamental que garanticen una adecuada

implementación de las políticas en el marco de un Estado unitario y descentralista. a. Oportunidades: Es un momento oportuno para la creación e institucionalización de

espacios de coordinación intergubernamental, para elaborar de manera concertada políticas que contengan un enfoque territorial. La creación del Consejo de Coordinación Intergubernamental (CCI) para el sector educación permite esta oportunidad, pero a la vez ha sido conformado con criterios que no responden a una representación equitativa de cada nivel de gobierno. Esto podría permitir que la MML –en tanto conforme su propia instancia de coordinación con los gobiernos locales- se constituya en un motor que de impulso a la mejora el CCI del sector educación o en última instancia para presionar en algunas decisiones frente al nivel central.

b. Riesgos: Sin instancias o espacios de diálogo será difícil la elaboración e implementación de políticas educativas. En tanto las funciones no estarán transferidas hasta quizá pasado un año después de iniciado el proceso, se pueden encontrar algunas limitaciones desde el gobierno nacional para emprender procesos paralelos en tanto la normatividad a veces es muy restrictiva. Sin embargo en este punto la MML debe apelar a su autonomía como nivel de gobierno para poder realizar los ajustes

11 i) Recursos físicos, ii) recursos humanos, iii) relación del territorio con su entorno exterior, iv) actividades y empleos que se desarrollan en el territorio, v) imágenes y percepciones que se configuran entre sus habitantes, vi) los conocimientos técnicos y competencias con las que cuenta el territorio, vii) los estilos o tipos de instituciones democráticas que existen en el territorio, viii) la cultura e identidad de la población que incluye el territorio

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institucionales requeridos para poder operar y emprender procesos que no restrinjan su trabajo. Un riesgo final en este punto es el poco diálogo que establece el nivel central en materia educativa con los gobierno sub- nacionales. A pesar del poco diálogo que el ministerio pueda estar dispuesto a brindar, es fundamental que se busque incluirlos en la mayor cantidad de diálogos y procesos ya que es posible que muchas iniciativas lleguen a un punto muerto.

3. Impulsar la articulación del proceso presupuestal con la planificación estratégica de la MML en

materia educativa. a. Oportunidades: Se presenta una oportunidad importante para que la MML pueda

articular los procesos de planificación estratégica (a través de la elaboración de su PEI articulado al PER y los PEL) con la planificación presupuestal, de manera que la ejecución del presupuesto responda a las prioridades planificadas.

b. Riesgos: La gestión presupuestal en el país impone ciertas restricciones que no contribuyen a una gestión eficiente. Un ejemplo es que en el territorio de la MML convivirán dos lógicas presupuestales: una que responde a la gestión regional (con una serie de instancias constituidas en unidades ejecutoras) y aquella que responde a la gestión municipal (con una sola unidad ejecutora).

En esta parte se ha intentado señalar algunos puntos importantes a tomar en cuenta sobre las oportunidades y riesgos para el proceso actual de transferencias de funciones del nivel regional a la MML, en los niveles técnico y normativo, así como en las decisiones políticas. Se espera que estos sean considerados para garantizar las condiciones necesarias para una adecuada transferencia y se pueda aprender de los errores, dificultades y soluciones encontradas en los procesos de transferencia realizados a los gobiernos regionales en años anteriores.

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Conclusiones Respecto al marco normativo revisado y analizado, se puede inferir que este no cobra gran relevancia para las políticas de atención a la primera infancia de manera específica, y más bien considera varios aspectos de ella en las funciones de distintos sectores (educación, salud, etc.) y que corresponden a los niveles de gobierno regional y local. Asimismo, en términos del rol que cumple la MML, se puede ver que se hace necesario fortalecer la institucionalidad de la MML –en sus funciones actuales y en el proceso de transferencia de funciones regionales- para llevar a cabo políticas de primera infancia. Respecto a la responsabilidad sobre la primera infancia, se ha visto que no se cuenta con una función específica de primera infancia, pero la actual rectoría en esta materia la tiene el Ministerio de la Mujer y Desarrollo Social, en la cual recae la rectoría del Plan Nacional de Acción por la Infancia, y que cuenta con la participación de varios sectores del Estado. Al tener varios sectores involucrados en la implementación de una política, lo más adecuado sería desarrollar sólidos mecanismos de articulación entre dichos sectores. En ese sentido, el carácter territorial de la gestión municipal -en especial de la MML que ejercerá funciones a nivel regional y local al mismo tiempo- puede representar una oportunidad para ofrecer servicios integrales a la primera infancia (así como a otros grupos etarios) que articulen de manera sinérgica a las funciones sectoriales (educación, salud, protección social, etc.). Se puede plantear, entonces, dos tipos de gestión para atender a la primera infancia que la MML podría considerar:

a. Modelo de gestión con sinergia entre los tres niveles de gobierno, dentro de casa sector.

EDUCACIÓN SALUD MIMDES

Local

Regional

Nacional

Local

Regional

Nacional

Local

Regional

Nacional

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b. Modelo de gestión territorial, donde se articulan los sectores, tiene roles definidos y compartidos en función a un mismo objetivo, que es la provisión de servicios integrales a la ciudadanía.

Finalmente, podemos concluir en que la ausencia de un enfoque territorial para la implementación de la política de primera infancia, puede mellar en el carácter de integralidad de las estrategias, y de la intersectorialidad necesaria para atender estas estrategias dentro de la MML. Otras condiciones como contar con funciones definidas de cada área y/o sub gerencia, y la existencia de mecanismos de articulación, comunicación y participación entre los mismos; pueden significar un gran esfuerzo difícil de cumplir a cabalidad. Sin embargo, de ser la primera infancia una real voluntad política de esta gestión, la misma puede funcionar a la vez como motor de impulso para mejorar y generar cambios sustanciales en la gestión municipal.

SERVICIOS INTEGRALES A LA CIUDADANÍA: PRIMERA INFANCIA, ADULTO MAYOR, ETC.

MIMDES

Educación

Salud

Territorialidad Multisectorialidad

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LA VOLUNTAD POLÍTICA Y EL MARCO INSTITUCIONAL

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LA VOLUNTAD POLÍTICA Y EL MARCO INSTITUCIONAL

1. La voluntad política

Si se expresa que existe voluntad política, que viene de la propia Alcaldía de los planes de gobierno y de compromisos firmados en la etapa electoral.

• Planificación No se reconoce la existencia de planes previos en general, ni dedicados a la atención de la primera infancia. Lo que se identifica como programas de atención, es fundamentalmente las Cunas, (tres) que atienden en la jurisdicción del Cercado, se está revisando para darle carácter integral a la intervención y articularla a la propuesta de la actual gestión

“En estos momentos nos encontramos reformulando este Plan Estratégico, que tiene la orientación de esta nueva gestión (…) no se ha aprobado… (…) está en etapa final” (E4)

Este plan se refiere al Plan Estratégico Institucional (PEI), es el instrumento de planeamiento de mediano plazo que deben tener las instituciones públicas, en este caso, como para los Gobiernos Regionales tienen una vigencia de 4 años, permiten la programación multianual y tienen el fin de orientar también una lógica presupuestal multianual.

“Se han realizado 10 talleres temáticos de planeamiento estratégico y 3 talleres general. Estas actividades, en las que han participado funcionarios de todas las gerencias dela corporación municipal, hay permitido establecer los lineamientos de política que guiarán la gestión, de manera ordenada y consistente, en los próximos cuatro años” (Informe a Lima 2)

El Plan responde a cinco ejes que son el mandato de la Alta Dirección: i) Movilidad y Transporte, ii) convivencia y seguridad, iii) desarrollo humano, iv) desarrollo urbano y v) medio ambiente. Nótese que la nominación de los ejes respecto a seguridad y trasporte, refieren a la persona de manera más explícita.

El transporte, por ejemplo, asociado a la movilidad, da cuenta de una visión que cambia de centro, de la estrategia o el medio como es el transporte, a la necesidad o demanda de las personas, que deben movilizarse, a través de la ciudad

En el Instituto Metropolitano de Planificación, también se encuentra que la formulación del Plan de Desarrollo Metropolitano, tiene mandato de la Alta Dirección, que ha fijado como horizontes del Plan el 2021, 2035 y 2050

Tanto en el Plan Estratégico como el en Plan de Desarrollo se encuentra la impronta de la Alcaldesa, a la cual se alude con frecuencia como la Alta Dirección.

La voluntad política y la orientación de ésta se encuentran en la formulación de la Estrategia de Igualdad, la atención a la primera infancia. Se trata de una estrategia por la cual se instalan los

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Centro de Servicios de Igualdad para dar de atención integral a las personas, articulando el conjunto de servicios que ellas puedan requerir en las diferentes etapas de su vida; para los más pequeños, ello implica Centros Infantiles de Igualdad. La instalación y operación de estos centros en el Cercado de Lima, se realiza directamente por la Municipalidad de Lima y, a través de la Coordinación con municipalidades, en otros distritos de Lima. (Ver recuadro 1)

Recuadro 1

ESTRATEGIA DE IGUALDAD

“La Estrategia Igualdad es una iniciativa de la Municipalidad Metropolitana de Lima (MML) que tiene como objetivo reducir la pobreza y lograr la inclusión social de los más vulnerables y mejorar su acceso a oportunidades.” (…)

“…A través del compromiso y la participación de las familias y las organizaciones vecinales y de base…” (…)

“La Estrategia facilita acceso a los diversos programas sociales del Municipio y del Gobierno nacional sumando a ello un acompañamiento a las familias más vulnerables. Plantea la articulación en el territorio de los programas y servicios del Estado, tanto de la Municipalidad como del Gobierno Central, la participación proactiva de la población y del sector privado, dando prioridad a la niñez, en particular la primera infancia”.

“Cada familia debe ser vista como gestora de su propio desarrollo y salida de la pobreza. En ese sentido, las familias serán acompañadas por un Promotor Técnico (…) Con cada familia se definirán y acordarán compromisos para romper el ciclo de la pobreza. Estas metas giran en torno a ocho ejes. Los ejes son: identificación, educación, nutrición y seguridad alimentaria, salud preventiva, convivencia y violencia familiar, vivienda digna, ingresos y desarrollo económico local, barrio, medio ambiente y seguridad.

8 ejes del Paquete de servicios:

• Identidad: Acceso al DNI y documentos de identidad.

• Educación: Promover el acceso a la educación, sobretodo educación inicial.

• Nutrición y seguridad alimentaria: Acceso a evaluación nutricional (sobre todo en la niñez), evaluación del crecimiento y desarrollo, peso y talla, tratamiento para la anemia y acceso a programas de complementación alimentaria.

• Salud Preventiva: Promover el acceso al Seguro Integral de Salud (SIS), servicios de prevención y promoción de la salud, atención de la gestante y de las diferentes etapas de vida, personas con tuberculosis, enfermedades crónicas y adicciones.

• Convivencia y violencia familiar: Acceso a programas de apoyo y atención de la violencia y mejora de la convivencia en el hogar.

• Vivienda digna: Acceso a programas de mejoramiento de vivienda y des tugurización.

• Ingresos y desarrollo económico local: Acceso a programas de mejora de la empleabilidad y oportunidades laborales.

• Barrio, medio ambiente y seguridad: Acceso a servicios para mejorar el ornato y seguridad del barrio. (Web MML)

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Esta estrategia, pone en evidencia una fuerte preocupación por las brechas de desigualdad, así como la opción por la atención integral centrada en las personas. La propuesta organizativa de esta Estrategia considera una instancia directiva inter gerencial con su respectivo consejo consultivo.

• Gestión presupuestal En materia presupuestal, la voluntad política se manifiesta por la reorientación de recursos para algunas acciones que se consideran importantes en las Gerencias de Educación y Social. En particular en la Gerencia Social, que tiene bajo su responsabilidad la estrategia de Centros de Igualdad, en este caso se ha logrado un incremento significativo del presupuesto municipal.

No encontramos, el mismo impulso respecto a la formulación del presupuesto del próximo año, donde el cronograma y las acciones, por lo menos desde el área de planeamiento, están supeditadas a lo que marca el Ministerio de Economía y finanzas.

El Informe a Lima Nro. 2, a propósito de los primeros 100 días, reporta una ejecución presupuestal “del 21%, ligeramente superior al promedio nacional de gobiernos locales…”

• Formación de capacidades La primera estrategia ha sido convocar a las gerencias y subgerencias personas con trayectorias reconocidas con las que se comparte la visión de lo que debe ser la gestión municipal. Para los equipos de planta se está trabajando en talleres de motivación y de información acerca de los objetivos, enfoques y estilos de la presente gestión

• Equipos de decisión Los equipos gerenciales en Educación y Desarrollo Social, dan cuenta de una manera de ver las cosas, las personas entrevistadas de esas áreas y que son responsables de las mismas responden a un perfil que tiene que ver con una trayectoria reconocida, comparten la convicción por el enfoque de Derechos y el desarrollo humano, creen en que la razón de ser de la gestión y el Estado es la persona, en la participación como forma de la democracia y en una ciudad para la gente.

La Gerente de Educación ha sido directora de Ugel y ha trabajado en proyectos educativos desde la sociedad civil y ha sido parte de grupos de promoción y formulación de políticas educativas. La Subgerenta de Educación, es una profesora de educación inicial reconocida en el medio por su calidad profesional. La Gerenta de Desarrollo social, además de su trayectoria profesional en el área de la promoción de la artesanía y el comercio justo ha sido Gerenta de Desarrollo Social de un gobierno social en el período anterior y su subgerenta de Bienestar social es una trabajadora social que proviene del sector Salud

Lo propio puede decirse de la gerente de Planificación, una economista que viene del Programa de Plan de Gobierno, de trabajar la transferencia de funciones en las áreas de educación, Salud, Mimdes, trabajo; refleja sensibilidad sobre una perspectiva de derechos y de centralidad de la persona para la gestión pública

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“Entonces ahí estoy sensibilizada y sé más o menos los procedimientos, los procesos… o sea, no me van a venir con cuentos…”(E4)

Todas se desenvuelven con solvencia sobre los temas y sus proyectos.

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2. EL MARCO INSTITUCIONAL

• Instancias dentro de la municipalidad con atribuciones para atención a la primera infancia:

La Municipalidad de Lima Metropolitana, tiene la condición particular entre las municipalidades de ser Metropolitana y, luego por el proceso de descentralización tendrá un “Régimen Especial”, por el cual, además de cumplir con las funciones de Municipalidad, debe hacerse cargo de las funciones de Gobierno Regional, a través de un proceso de transferencia de competencias desde los respectivos Ministerios.

Este proceso de transferencia, ha sido en el Perú, largo y tortuoso, pero ya está prácticamente culminado en el resto del país; en Lima Metropolitana, ello fue particularmente lento, debido en gran parte a la decisión de la anterior gestión de concentrarse en lo Municipal, en realidad, se puede decir que está en las etapas iniciales.

La presente Gestión, si ha tomado la decisión de asumir el conjunto de competencias y, a través del Programa de gobierno Regional se está organizando la ruta a seguir al respecto, concertando un proceso con cada uno de los sectores, de manera ordenada y gradual. Este proceso se ha visto alterado por una disposición del Gobierno Nacional por la cual las transferencias deberían culminarse en un plazo de 45 días, lo que contradice lo que venía coordinándose entre la Municipalidad y los Ministerios que preveía plazos mayores

Esta situación hace que en la práctica la Municipalidad de Lima tenga como una doble estructura de gobierno, la constituida por el conjunto de Gerencias Municipales, 14 en total y el Programa de Gobierno Regional que sería la que corresponde a los Gobiernos Regionales.

La decisión es que las Gerencias del Programa de Gobierno Regional deberían actuar como enlace para que las competencias transferidas de los sectores se fueran “asimilando” en las Gerencias Municipales, evitando así duplicidades y confusiones innecesarias. Esto que en sí mismo aparece sensato tiene sus complejidades, pues no se trata de un ensamblaje mecánico.

En la práctica, en la Municipalidad, tenemos dos Gerencias, que en sentido estricto pueden estar involucradas en la atención de la primera infancia. La gerencia de Desarrollo Social a través de la Subgerencia de Bienestar Social y la Gerencia de Educación Cultura y deporte, a través de la Subgerencia de Educación.

De manera más indirecta estaría la Gerencia de Participación ciudadana, que tiene, como se ve en el recuadro una subgerencia de organizaciones vecinales, donde una de sus funciones es “Difundir y promover los derechos del niño, del adolescente (…)”. Ver Recuadro 2

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RECUADRO 1

GERENCIAS INVOLUCRADAS DIRECTAMENTE EN ATENCIÓN A LA INFANCIA

1. Gerencia de Desarrollo Social

GERENCIA DE DESARROLLO SOCIAL.- “Es el órgano de línea responsable de la organización y acreditación de los servicios de salud, de la prevención sanitaria (…); del mejoramiento de alimentación de la población más vulnerable; (…) y la promoción del mejoramiento de las condiciones de vida y reinserción social de niños y jóvenes en riesgo (…). Así como del programa del Vaso de Leche en el ámbito de competencia y dentro del marco de los dispositivos legales aplicables.

Está a cargo de un Gerente quien depende del Gerente Municipal”. (ROF, artículo 108. Pág. 48).

SUBGERENCIA DE PROMOCIÓN SOCIAL.-“Es el órgano responsable de ejecutar programas de (…) apoyo alimentario (…) que promuevan el desarrollo social, económico, bienestar social y mejora de la calidad de vida de los integrantes de las organizaciones sociales de base y la comunidad en general en situación de riesgo, vulnerabilidad, pobreza y extrema pobreza de la provincia de Lima.

Está a cargo de un Subgerente quien depende del Gerente de Desarrollo Social.” (ROF, artículo 113. Pág. 50).

SUBGERENCIA DE BIENESTAR SOCIAL.-“Es el órgano responsable de ejecutar las actividades de carácter asistencial dirigidas a mejorar la calidad de vida de los niños, niñas, adolescentes (…) que se encuentran en situación de abandono, peligro moral, pobreza y pobreza extrema, reinsertándolos favorablemente en la sociedad.

Está a cargo de un Subgerente y depende del Gerente de Desarrollo Social (ROF, artículo 115. Pág. 51).

DEMUNA.- Depende de la Subgerencia de Bienestar Social (ROF, artículo 116, inciso 9. Pág. 52).

SUBGERENCIA DE VASO DE LECHE.- “Es el órgano responsable de cumplir y hacer cumplir las leyes y normas que regulan el programa del vaso de leche en sus diversas fases administrativas: empadronamiento y selección de beneficiarios, programación y distribución de raciones, supervisión y evaluación de los resultados de la distribución de los alimentos.

Está a cargo de un Subgerente y depende del Gerente de Desarrollo Social (ROF, artículo 117. Pág. 52).

2. Gerencia de Educación, cultura y Deporte

SUBGERENCIA DE EDUCACIÓN.- “Es el órgano responsable de la ejecución del proyecto educativo, relativo a la educación básica regular: inicial, primaria y secundaria, educación básica alternativa, (…) así como la gestión pedagógica y administrativa en coordinación con la Dirección Regional de Educación y las Unidades de Gestión Educativa en la provincia de Lima en armonía con los dispositivos legales vigentes.

Está a cargo de un subgerente quien depende del Gerente de Educación, Cultura y Deportes.” (ROF, artículo 122. Pág. 54).

3. Gerencia de Participación Vecinal

SUBGERENCIA DE ORGANIZACIONES VECINALES.- Funciones: “Difundir y promover los derechos del niño, del adolescente (…)” (ROF, artículo 132. Pág. 58).

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Así pues, en términos de atención a la primera infancia, considerando la organización municipal actual, se puede decir que la instancia directamente responsable es la Subgerencia de Bienestar social. Esta subgerencia se ubica en la Gerencia de Desarrollo Social, que tiene bajo su responsabilidad la conducción de la formulación de la Estrategia Igualdad; cuya ejecución comprometerá a varias instancias dentro del Municipio y la articulación con otras instancias gubernamentales y de la sociedad.

La Subgerencia de educación sería la responsable de garantizar el componente educativo en las acciones y estrategias de atención a la primera infancia, de parte de la municipalidad, y en particular de los Centros de igualdad. En este caso, luego de culminada la transferencia de competencias del sector educación a la Municipalidad de Lima, la responsabilidad se extiende a la atención educativa ya en términos de educación básica, que comprende el grupo de 0 a 3 años, y la educación inicial de 3 a 5 años, es decir, desde el primer ciclo de educación básica regular, de acuerdo a la Ley General de Educación.

Cabe señalar, que se reconoce que la Municipalidad de Lima Metropolitana requiere de un nuevo diseño institucional. Este tema, como ya se dijo, es materia de un grupo de trabajo, consultorías y apoyo externo. Los desafíos al respecto, se identifican en tres planos, una visión diferente de la función municipal que no se circunscribe a la infraestructura y que establece nuevas formas de relación con la ciudadanía y las otras instancias de Gobierno; una perspectiva de la gestión basada en la atención a la persona, la territorialidad y la intersectorialidad y el proceso de transferencias del proceso de descentralización.

Algunas evidencias de lo afirmado son por ejemplo los encuentros vecinales, la Alcaldesa con sus Gerentes se reúne con la población (ya se realizó en 5 zonas), el impulso al presupuesto participativo en el Cercado de Lima, la convocatoria a los alcaldes distritales para coordinar acciones.

• Acciones realizadas en relación a la primera infancia: Las acciones directamente dirigidas a la primera infancia, que existen actualmente son tres cunas que atienden al Cercado de Lima y, principalmente a madres de mercados y de la propia municipalidad. Están bajo la responsabilidad de la Subgerencia de Bienestar Social en la Gerencia de Desarrollo social.

La Subgerencia de Educación está más centrada en el trabajo con adolescentes y jóvenes, en el lanzamiento de la consulta para la formulación del Proyecto Educativo de Lima Metropolitana y en la expectativa de la transferencia de las competencias del Sector educación.

Lo que viene de la anterior gestión es de baja preocupación por lo social y una visión fuertemente puesta en infraestructura. Una mirada rápida en los Proyectos de Inversión Pública de la Municipalidad de Lima Metropolitana, nos muestra que sólo 63 proyectos de 342 (18%) están en las Gerencias de Desarrollo Social o Educación

El siguiente cuadro nos muestra además que el 81 % de esos proyectos en las áreas sociales son de infraestructura física sea como construcción o de adecuación o mejoramiento. El 12.7% estaría dedicada a capacitación para el empleo y sólo el 6.3% se refiere a fortalecimiento de capacidades.

En términos monetarios, los Proyectos dedicados a Fortalecer capacidades, representa el 17.7% del monto total para las áreas sociales y el 0.97% del total de los Proyectos de Inversión declarados viables.

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PROYECTOS DE INVERSIÓN PÚBLICA DECLARADOS VIABLES

EN LA GERENCIA DE EDUCACIÓN Y GERENCIAS SOCIAL

PROYECTOS Número Porcentaje construcción 33 52.4

adecuación infraestructura 18 28.6 capacitación empleo 8 12.7

Fortalecimiento de capacidades 4 6.3 TOTAL 63 100.0

Total de todas las áreas 342

Proyectos de Inversión Pública para fortalecimiento de capacidades

PROYECTO Gerencia o sub gerencia Fortalecimiento de la capacidad para la promoción comunitaria y formación integral en el sector nueva Pucusana en el distrito de

Pucusana

ASISTENCIA Y PREVISION SOCIAL

Fortalecimiento de la identidad cultural de lima metropolitana EDUCACION Y CULTURA

Fortalecimiento e implementación de talleres para formación de oficios a jóvenes de los distritos de lima norte, sur y este de lima

metropolitana EDUCACION Y CULTURA

Promoción del uso del gas natural en lima metropolitana EDUCACION Y CULTURA

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4. LAS CAPACIDADES DE GESTIÓN

Se propone observar las capacidades desde el ciclo clásico de la gestión, es decir las capacidades para planificar, organizar, ejecutar y evaluar las acciones de la Municipalidad. En cada caso, trataremos de dar cuenta de la estructura institucional y de la situación actual, para luego presentar nuestra apreciación sobre riesgos y ventanas de oportunidad.

• Planificación: La institucionalidad sobre la que se asienta la función de planificación, responde a varios planos y no queda claro cómo se organiza la articulación entre ellos, que les permita funcionar como un sistema.

En el organigrama se identifican 5 lugares desde los cuales se realiza la planificación. El primero, el Instituto Metropolitano de Planificación (IMP) que tiene a su cargo la visión de conjunto de la Metrópoli, que bien puede trascender la provincia de Lima Metropolitana, pues desde una visión territorial, tendría que ocuparse de Lima, Callao y las tres cuencas ubicadas en el territorio. Se ubica en la estructura, como parte de los Organismos Públicos Descentralizados que dependen del Concejo Municipal. En este momento viene organizando el proceso para la formulación del Plan de Desarrollo Metropolitano de Lima, actualmente vencido.

Una segunda instancia de planificación es la Gerencia de Planificación, de la cual dependen las subgerencias de Planes y Programas Corporativo, de desarrollo institucional, de Cooperación Técnica Internacional y de informática. Se ubica en la estructura como un órgano de apoyo a nivel de la Gerencia Municipal Metropolitana, instancia de la cual parten los órganos de línea de la Municipalidad. Está a cargo del Plan Estratégico Institucional, que es el instrumento de planeamiento multianual, del Estado, que debe tener un alcance de cuatro años.

Luego se encuentran dos instancias más, una Junta de planeamiento Metropolitano, que se ubica como órgano de apoyo a nivel de la Alcaldía y una subgerencia de planeamiento financiero, que es parte de la Gerencia de Finanzas, la que se ubica en el mismo nivel que la Gerencia de Planificación, en el Organigrama.

Por último, tenemos el Programa de Gobierno Regional que cuenta con la estructura organizativa que corresponde a esta instancia de Gobierno, con su respectiva Gerencia de Planificación.

Como se dice líneas arriba, no se identifica con claridad las líneas de articulación entre todos estos organismos. La relación más clara es la de la Gerencia de Planificación con el conjunto de Gerencias de Línea, que son las responsables de las operaciones del Municipio.

En los 5 meses que lleva esta gestión lo que se encuentra es un Plan de Desarrollo Metropolitano cuyo vencimiento estaba fijado para el 2010 y sin haberse iniciado el siguiente proceso; en la actualidad, el Instituto Metropolitano de Lima se viene organizando para su formulación.

La Gerencia de Planificación, por su parte está en pleno proceso de formulación del Plan Estratégico Institucional, que se realizan a partir de las orientaciones de la Alta Dirección y con el involucramiento de funcionarios de las diferentes instancias del Municipio, esto que parece obvio, es sin embargo importante porque lo frecuente es, por el contrario que este plan sea un trabajo

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de gabinete de los equipos de planificación. Aunque de manera limitada se reporta la existencia de reuniones con la sociedad civil

“… (el plan) ha recogido no solamente… la orientación de la Alta Dirección, sino las ideas y propuestas de los funcionarios de la municipalidad… Hemos llevado a cabo como trece o catorce talleres (… ), incluso hemos tenido reuniones de Gerencia donde ha participado COREDES, organizaciones de sociedad civil…“(E4)

De la misma manera, desde la Gerencia de Educación, Cultura y Deporte se viene convocando a Consulta el Proyecto Educativo de Lima Metropolitano.

Riesgos y oportunidades

En principio, la dispersión del sistema de planeamiento de la Municipalidad es un riesgo importante pues ello es fuente de desorden y, eventualmente, de duplicidad de acción y dispersión de la inversión e ineficiencia de la gestión y el gasto.

Sin embargo, el hecho de que los planes estén en curso de formulación, abre una importante oportunidad para influir e introducir de manera ordenada y sistémica temas como el de educación para los niños y niñas más pequeños, siendo parte de espacios de discusión que pueden ayudar no sólo a realizar acciones e inversión a favor de la primera infancia, sino también a influir en la opción por enfoques y prioridades que pueden tener un importante efecto en la sostenibilidad.

Cabe resaltar que el Plan Estratégico Institucional se viene formulando en función de cinco ejes estratégicos que provienen de la Alta Dirección, estos son: movilidad y transporte, convivencia y seguridad, desarrollo humano, desarrollo urbano y medio ambiente.

Hay un esfuerzo por introducir en el plan una perspectiva de gestión centrada en la atención a la persona, “…pues tiene que ver con todo el enfoque de desarrollo humano ¿no? Donde la persona es el centro de todas las actividades y proyectos, la persona el centro de las políticas públicas y... consideramos lo que es educación y salud, identidad (…) Los derechos en general (…) Las obras de infraestructura son necesarias en tanto mejoran la movilidad de las personas, por eso es que es movilidad y transporte, no sólo transporte (…)... el tema para nosotros no es solamente la seguridad, sino también la convivencia…” La atención a la infancia se encuentra en el eje sobre desarrollo humano, donde se alude de manera explícita a los niños, niñas y adolescentes, Luego en el desarrollo del eje encontramos un primer componente dedicado a ellos y su formulación empieza con una declaración acera de hacer de Lima “una ciudad de los niños y niñas; y si es de lo niños, es buena para todos y todas”, aquí se reporta de la conformación del Consejo Consultivo de Niños y niñas, de una plataforma interinstitucional y los servicios de albergue y protección.

Luego encontramos otro componente donde se desarrolla la Estrategia igualdad, dentro de la cual encontramos los Centros Municipales infantiles igualdad para atender a niños y niñas de 0 a 5 años que brindan cuidado diurno articulando salud, biblioteca infantil, estimulación temprana, nutrición y protección frente a la violencia. Se tiene previsto iniciar 10 centros en este año (Informe a Lima Nro 2). Este componente comprende también otras estrategias para los niños pequeños, como entrega de DNIs, un Bono Familiar (parecido al de Juntos), Wawa Wasi, entre otros. Asociado a los cinco ejes temáticos, se tiene 5 elementos de buen gobierno: transparencia,

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rendición de cuentas, Eficacia y eficiencia, participación y autoridad democrática. Si se logra que la acción municipal se ordene en función de estos 5 ejes y 5 criterios de gobernabilidad, denominada estrategia 5X5, en realidad se estaría dando un vuelco hacia un estilo de gestión que aparece como deseable para la gestión pública en general

• Organización:

A nivel organizativo encontramos tres estructuras cruzadas y tres lógicas de gestión Las tres estructuras corresponden a la propia de la Municipalidad de Lima, al conjunto de Organismos públicos descentralizados (OPDs) y Empresas Municipales creadas por gestiones anteriores y tres programas municipales, el Programa del Gobierno Regional, el Programa Municipal para la recuperación del Centro Histórico y el Programa Municipal de Transporte no motorizado

La estructura de la Municipalidad comprende 10 gerencias de línea, que dependen de la Gerencia Municipal, estas gerencias son la de Desarrollo Humano, de Transporte Urbano, de Desarrollo social, de educación, cultura y deporte, de Participación Vecinal, de Desarrollo empresarial, de Servicios a la ciudad, de Seguridad ciudadana. Cada gerencia tiene subgerencias y cada una de éstas divisiones. Los servicios de atención a la primera infancia están ubicados fundamentalmente en la Subgerencia de Bienestar Social, dependiente de la Gerencia Social.

La Gerencia Municipal, depende de la Alcaldía Metropolitana, que a su vez, da cuenta al Concejo Metropolitano. La Gerencia Municipal, tiene como órganos de apoyo cinco gerencias, la Gerencia de Administración, la Gerencia de Finanzas, la Procuraduría Pública Municipal, la Gerencia de Asuntos jurídicos y la Gerencia de Planificación.

Los Programas Municipales, también dependen de la Gerencia General. Merece mención especial el Programa del Gobierno Regional, pues su organigrama se desarrolla con las Gerencias que les corresponde a los Gobiernos Regionales. Lima Metropolitana está bajo un Régimen Especial, a diferencia del resto del país, tiene funciones de manera simultánea, de gobierno municipal y de gobierno regional.

La Alcaldía Metropolitana, por su parte, cuenta en su entorno con un aparato de apoyo conformado por la Oficina General de Control Institucional, la Gerencia de Comunicación Social y Relaciones Públicas, la Gerencia de Defensa del Ciudadano, la Asamblea Metropolitana de Lima, La Junta de Planeamiento Metropolitano, la Junta de Cooperación metropolitana y Comisiones Especiales de Asesoramiento. Cabe una atención especial a la Asamblea Metropolitana de Lima pues es la instancia de coordinación con los alcaldes distritales y representantes de la sociedad civil.

Por último, el Consejo Metropolitano, además de las Comisiones de Regidores, tiene como apoyo una Secretaría General, desde donde se apoya a las Comisiones y se hace el trámite documentario. Desde el Concejo se desprende la línea de mando hacia los Organismos Públicos Descentralizados (OPD) y las empresas Municipales.

Entre Organismos públicos descentralizados y Empresas Municipales suman 14 instancias, el Instituto Metropolitano de Planificación (IMP), el Instituto Catastral de Lima (ICI), Fondo

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Metropolitano de Inversiones (INVERMET), Empresa Municipal Inmobiliaria de Lima S.A. (EMILIMA), Servicios de Administración Tributaria (SAT), Empresa Municipal administradora de Peaje de Lima S.A. (EMAPE), Instituto Metropolitano Pro Transporte de Lima, Sistema Metropolitano de Solidaridad (SISOL), Empresa Municipal de Mercados S.A (EMMSA), Servicio de Parques de Lima (SERPAR-LIMA), Autoridad del Proyecto Costa Verde, Autoridad Municipal de los Pantanos de Villa (PROHVILLA) y PATPAL FBB, que corresponde al Patronato del Parque de Las Leyendas. Algunas de ellas como el SAT, EMAPE, INVERMET, generan los ingresos que serán parte del presupuesto de la ciudad.

La gestión, la observamos, fundamentalmente desde las Gerencias de Desarrollo Social y la de Educación, Cultura y Deporte, además de una mirada panorámica. Lo que encontramos es que la gestión se desenvuelve por lo menos, en cuatro lógicas, i) la de la gestión anterior que tiene un conjunto de acciones y presupuesto comprometido, que no puede abandonarse y que se está reorientando y ajustando, ii) la gestión actual que está en pleno proceso de organización en base a nuevos objetivos, enfoques y estrategias, iii) el gobierno del distrito del cercado, además de la provincia de Lima y iv) la dinámica de los organismos públicos descentralizados y las empresas municipales.

Respecto a la atención a la primera infancia, lo que encontramos es que en lo que viene de la gestión anterior, están las cunas y albergues, en la gestión actual tenemos la estrategia igualdad y los centros municipales infantiles de igualdad, en el gobierno del distrito es donde se está haciendo los primeros despliegues de la estrategia igualdad y, en empresas y OPDs, no se encuentra nada.

La dinámica de gestión que se desprende de la lectura de la organización, insinúa una lógica de ejercicio de la autoridad fuertemente centrada en las figuras de la Alcaldía y la Gerencia Metropolitana, quienes tienen un aparato de apoyo bastante grande y, por lo observado en las visitas y conversaciones, pueden ir en un ritmo diferente al de las Gerencias de línea. Por otro lado, la gran cantidad de organismos descentralizados y empresas municipales, sugiere una estrategia de gestión de pasa por alto las gerencias de línea y todo lo que ello representa, lo bueno y lo malo, la institucionalidad de los procesos, o un burocratismo rutinario que es más fácil paralelizar que corregir, por ejemplo.

Durante la exploración encontramos que se ha pedido, a través de consultorías, por lo menos dos estudios acerca de la situación de la organización, uno más general y otro más centrado en las áreas sociales; está en proceso otra consultoría para trabajar el rediseño global, lamentablemente, por estar en proceso, los documentos no están disponibles.

Desde el punto de vista de la organización, parece haber dos preocupaciones importantes, cómo atender a la población del Cercado de Lima y cómo organizarse para recibir la transferencia de competencias del nivel nacional del gobierno y hacerse cargo así del Régimen Especial.

Riesgos y oportunidades.

El principal riesgo de este tipo de organización es que las funciones de línea, es decir las gerencias municipales, se pueden quedar fuera de la asignación presupuestal y las prioridades de la voluntad política; Educación y Desarrollo Social, son parte de estas gerencias. Esto que puede verse como una forma de evadir problemas administrativos o de inercia, también pueden ser un riesgo para la sostenibilidad e institucionalidad de esas estrategias, con las dificultades consiguientes para asignarles presupuestos regulares y reforzar equipos.

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Las oportunidades pueden estar en el proceso de rediseño, pues ello da la oportunidad de generar estructuras ad hoc para determinadas prioridades de política, como es la atención a la primera infancia, así como favorecer un estilo de gestión, basado en la centralidad de la persona y la intersectorialidad, que al parecer, son parte de los propósitos de la presente Gestión, como lo son también el dejar atrás la improvisación.

• Ejecución:

El personal corresponde en primer lugar, al esquema organizacional presentado anteriormente, no se ha podido determinar si las diferentes áreas de la gestión implican también diferencias en los regímenes o condiciones laborales del personal.

Desde otra mirada, encontramos tres grupos de personas, actualmente trabajando en la Municipalidad. El primer grupo, son los trabajadores de planta, por lo general con puestos de trabajo fijos, con estabilidad laboral y una estructura salarial bastante baja; el segundo grupo, estaría compuesto por las personas que han retornado al Municipio, después de muchos años, a través de un programa de reposición, que suman más de mil personas que se ubican por toda la organización, en la mayoría de casos sin las competencias necesarias; por último, están las personas que han ingresado con la nueva Gestión, que se concentra en la capa gerencial, de asesores y algunas Consultorías.

Según el Cuadro de Asignación de Personal vigente desde 1983, la MML cuenta con 3,123 plazas para su funcionamiento, pero esta información se encuentra desactualizada y está en proceso de revisión. Y de otro lado, en la web se tiene publicado un cuadro del personal a marzo del 2011, donde se cuenta a 1,924 puestos entre funcionarios, empleados, obreros y contratados de las distintas dependencias de la MML.

Respecto a las Gerencias que nos interesan, la de Desarrollo Social y de Educación, la situación es la misma que se describe para el resto de la Municipalidad. En todos los casos se expresa que los equipos humanos con los que se cuenta son insuficientes y hay una visón variada respecto al personal previo, pues en algunos casos se manifiesta que, siendo que en la anterior gestión las áreas sociales no eran una prioridad, con frecuencia allí recalaban personas que no se sabía bien dónde ubicar, o, son equipos que, gracias al abandono, cayeron en la rutina, que han “perdido la ilusión” declara más de una de las entrevistadas, igualmente más de una de la Gerentas, ha emprendido acciones de motivación e involucramiento de estos equipos a las tareas, objetivos y estilos de la nueva gestión.

De lo que se ha podido identificar en las dos Gerencias que nos ocupan, las personas que ingresan a los puestos de Gerencia, sub gerencia y algunos otros puestos, con la gran mayoría mujeres, la mayoría con experiencia de gestión, todas altamente motivadas por lo que se puede hacer desde sus posiciones, a favor de la ciudadanía y de la infancia, compartiendo un enfoque de desarrollo y de bienestar.

Respecto a los procesos y las estrategias, se está en el proceso de conocer y hacerse cargo de lo existente y, en la medida de lo posible dándole nueva dirección.

La principal actividad que se reconoce, dedicada a los más pequeños, son las tres Cunas con que cuenta la Municipalidad, las que están en proceso de “mejora” del servicio que actualmente se

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brinda y de articulación a estrategias mayores, como el Plan de Igualdad, en busca de una atención integral. Esta actividad está ubicada en la Sub Gerencia de Bienestar de la Gerencia de Desarrollo.

En la Gerencia de Educación, también se están redireccionando algunas actividades, e iniciando algunas otras, pero más centrada en adolescentes y jóvenes, como el Programa Chicos Chamba. Un emprendimiento importante desde esta Gerencia es la consulta para el Proyecto Educativo de Lima.

También está en curso la conformación de un Comité Consultivo Infantil, que ya tiene Ordenanza Municipal y se espera pueda empezar a funcionar pronto y una plataforma interinstitucional, a favor de la educación.

El presupuesto tiene un comportamiento parecido, se está actuando en el marco presupuestal aprobado por la gestión anterior que, como se dijo, tenía poco interés por lo social; las decisiones en este caso han sido ajustar las acciones programadas y presupuestadas y, en la medida de lo posible, se ha logrado algunos incrementos por la vía de la reorientación de recursos.

En este punto cabe destacar que, en la medida que la Municipalidad ingrese al Régimen Especial, es decir, que se realice la transferencia de competencia de los diferentes Sectores estará sometida dos lógicas presupuestales distintas, la Municipal y la que corresponde a los gobiernos regionales. El presupuesto municipal, en su mayoría proviene de recursos propios, las transferencias del gobierno central se refieren a fondos pre establecidos como el FONCOMUN y el CANON y para proyectos especiales, ello le permite un alto nivel de autonomía en materia presupuestal. Los gobiernos regionales, no tienen ingresos propios, el financiamiento de su presupuesto proviene íntegramente del Tesoro público y se somete a reglas muy precisas del Ministerio de Economía y finanzas con quien debe negociar los techos y los parámetros de asignación presupuestal.

Adicionalmente, es de esperarse que los Organismos Públicos Descentralizados, las Empresas Municipales y los Programas Municipales tengan dinámicas presupuestales específicas y se tiene restricciones que provienen desde el Ministerio de Economía y Finanzas, por el Decreto de Urgencia 012 que recorta los gastos de inversión y consultorías hasta julio.

La estrategia de Igualdad, como se presenta hasta el momento implica un enfoque de atención integral que requiere de acción intersectorial, lo que a su vez obliga a la coordinación inter gerencias, pero más allá del diseño organizacional al cual ya nos referimos anteriormente, esa forma de operar requerirá de establecer procedimientos, protocolos, equipos de trabajo y, no sólo asignación presupuestal sino una manera particular de ejecución y rendición de cuentas.

Riesgos y oportunidades

El principal riesgo es que la rutina, que se está intentando romper y el día a día de la administración, termine por absorber las ganas y el entusiasmo de la Gerencia y la Alta Dirección. Esta última, a su vez, es permanentemente retada por la opinión pública en busca de una eficiencia que dista mucho de los objetivos sociales y empuja hacia funciones tradicionales del Municipio.

La principal oportunidad es su equipo gerencial, tanto desde el punto de vista de los enfoques desde los cuales están organizando sus acciones, cuanto por su capacidad de acción, temperamento y convicción.

Una oportunidad importante es que en ambas Gerencias, pero en particular en la gerencia Social se siente el respaldo de la alta Dirección y la propia alcaldesa.

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• Control y evaluación: Al parecer el único monitoreo o sistema de informes vigente en la Municipalidad, es el relacionado a los reportes al Ministerio de Economía y Finanzas. Desde la Gerencia de Planificación, se manifiesta que un paso importante luego de culminado el Plan Estratégico Institucional sería la formulación de metas e indicadores de seguimiento, desde la perspectiva de la satisfacción de la ciudadanía.

Lo destacable es que la transparencia y la planificación son dos de los cinco principios de buen gobierno que esta gestión propone para sí misma; ambos implican la necesidad de implementar mecanismos de seguimiento de procesos y resultados y de rendición de cuentas a la población. Una evidencia interesante es el reporte de la Defensoría del Pueblo que califica positivamente el Portal de Transparencia de la Municipalidad.

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CONCLUSIONES

Encontramos que hay dos ámbitos sobre los cuales se puede plantear algunas opciones, el primero sobre la determinación del grupo etario para la atención y el otro sobre las condiciones que se presentan en la Municipalidad de Lima desde el punto de vista institucional.

1. EL GRUPO DE ATENCIÓN

La determinación del grupo etario que será el centro de la atención no es un problema de carácter académico o técnico, pues si bien hay parámetros acerca de las etapas del desarrollo del niño a lo largo de su vida, lo más efectivo puede ser articularse a las clasificaciones existentes en el país, ello permitirá la confluencia de esfuerzos y facilitará el seguimiento de los resultados, pues es de esperarse que el sistema de información y estadística nacional produzca la data con esos parámetros.

Existe ya en curso el diseño de un plan de atención integral a la primera infancia, con énfasis en los niños de 0 a 3 años de edad. Este plan está siendo elaborado con apoyo de expertos en la gestión de políticas de primera infancia y tiene un gran potencial por el carácter integral de atención de las necesidades de desarrollo físico, cognitivo, social y emocional del niño. Asimismo, la MML está realizando ajustes sustanciales a los servicios que de antemano provee a los niños menores de 6 años, sobre todo en la consolidación del enfoque integral, de un servicio de calidad, formando y capacitando al personal y generando en ellos una dinámica de trabajo multidisciplinar.

Para tal efecto consideramos que es necesario:

• Fortalecer el componente de trabajo en el entorno familiar adecuado a las diversas composiciones familiares existentes; con actores del entorno que influyen en el niño y la familia (instituciones, grupos de jóvenes, asociaciones barriales, etc.); y compartiendo experiencias innovadoras y exitosas en este componente

• Generar condiciones para una necesaria participación de la sub gerencia de educación en el desarrollo del componente pedagógico en este grupo etario, rol que se encuentra en el discurso de la atención integral pero que no se ha logrado concretar

• Plantear una estrategia de trabajo con la familia y la comunidad a nivel de micro redes en el nivel territorial, de acuerdo a las siete áreas urbanas en las que se divide el distrito del Cercado de Lima

2. LAS CONDICIONES INSTITUCIONALES

Como se ve en el curso del texto las condiciones generales de institucionalidad son, en realidad desordenadas y, se puede decir hasta confusas y, aunque la Municipalidad tiene la particularidad de ser Metropolitana y estar en el Régimen Especial, en general se puede decir que desde el punto de vista organizacional, administrativo y de gestión pública padece del mismo tipo de problemas

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de otras municipalidades o gobiernos regionales, en el país; algunos de ellos son producto de viejas estructuras y lógicas de gestión, nunca renovadas y otras de la dinámica desordenada y bastante improvisada con la que el Estado peruano ha cambiado normas de gestión pública y de formulación o gestión presupuestal.

Sin embargo, en la Municipalidad Metropolitana de Lima se trasluce, desde nuestro punto de vista, una clara voluntad política desde la propia Alcaldía y lo que se denomina la Alta Dirección, para trabajar para la niñez. En consonancia, el equipo gerencial que puede estar asociado a una agenda de atención a la primera infancia, se caracteriza por su convicción y capacidades técnicas; sus capacidades de gestión se puede decir que están en pleno proceso de prueba.

Es importante resaltar que no solo se trata de la disposición hacia los temas de infancia, sino también a una lógica de Gestión pública, centrada en el bienestar del ciudadano, la participación, la planificación y una perspectiva integral y territorial en la gestión de las políticas, es parte de sus principios de buen gobierno y ello es una oportunidad importante para mejorar sustancialmente las condiciones institucionales del gobierno limeño.

Este tema es de particular importancia pues la Municipalidad de Lima está en un tránsito importante, que busca cambiar una dinámica de gestión basada en la gran obra física, con poco interés por las personas, que valora más la eficacia que la efectividad y que, al decir de los entrevistados, prácticamente había abandonado la atención al Cercado de Lima, la única jurisdicción en la que el municipio Limeño tiene que ocuparse de la atención directa al ciudadano.

Desde estas consideraciones, pensamos que las oportunidades para una intervención con la Municipalidad de Lima, en este caso para la educación para la primera infancia, puede verse en diversos escenarios:

1. Esperar a que la gestión se asiente y poder tener certezas acerca de la voluntad política y las condiciones institucionales, lo cual implica un mejor escenario para la sostenibilidad de los emprendimientos, pero deja de lado la posibilidad de apuntalar algunas condiciones que pueden ayudar a hacer la diferencia, tanto en términos de la atención a la infancia, cuanto en la forja de un nuevo estilo de gestión.

2. Organizar la intervención en el momento actual, asumiendo el riesgo de que finalmente el desorden o la inercia alejen los propósitos de esta gestión. En este caso se presentan varias posibilidades, que se pueden considerar como nichos de oportunidad y que no son necesariamente excluyentes entre sí.

a. Examinar la estrategia Igualdad y los Centros municipales infantiles de igualdad para entramar allí un tipo de intervención que confluya con los esfuerzos de la Municipalidad y ayude a mejorar las condiciones de su desarrollo. Ello supone una articulación más estrecha con la Gerencia de Desarrollo Social y la Subgerencia de Bienestar Social y un mayor conocimiento de la estrategia para decidir el tipo de intervención de ACDI. Esta estrategia es central en el municipio y tiene respaldo político y presupuestal, aún en las condiciones de dificultad señaladas. La intervención en este momento, puede incluso incidir en su configuración final, pues aún está en construcción.

b. Una de las condiciones para la efectividad de la estrategia Igualdad, es contar con modelos de atención educativa para la primera infancia y validarlos mediante pilotos en el distrito del Cercado. Estos modelos de atención pueden ser la unidad

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de básica de atención a la infancia, y permitirá atender a los niños y niñas pequeñas del Cercado y luego la extensión al resto de Lima por la vía de la coordinación inter distrital con los otros municipios, como se viene trabajando y se pretende sea la estrategia de trabajo a nivel de la provincia.

c. Otra condición importante en la que se puede aportar, es en un conjunto de instrumentos que fortalezcan la gestión y ayuden a construir institucionalidad, tales como un modelo de gestión articulada entre gerencias y con carácter intersectorial, el diseño de planes, programas, proyectos y presupuestos, el diseño de sistemas de indicadores y monitoreo, etc. Que ayuden a arraigar en la gestión algunas ideas clave de la atención a la infancia y permitan su viabilidad y vigilancia. Si bien estos son elementos válidos para el conjunto de la gestión, trabajados teniendo como materia piloto la Estrategia igualdad o su componente educativo, puede ser una condición de éxito en la implementación de la estrategia.

d. Desde una postura más mediata, es posible ser parte del proceso de rediseño institucional, que ayude a garantizar un tipo de estructura y un conjunto de procesos y flujos que conviertan a la Municipalidad de Lima Metropolitana en un aparato capaz de garantizar resultados para la población de manera ágil, pertinente y en atención a sus derechos. Igual que en caso anterior se puede incidir en que ese diseño tenga las herramientas para ser sensible a los derechos de la primera infancia y su educación.

e. También es posible plantearse un rol más concreto, que facilite algunos procesos que se considere críticos en la dinámica de la propia Municipalidad, sus apuestas y sus rutas elegidas. Se trata de posibilitar consultorías o pequeños procesos; por ejemplo;

f. Levantar las experiencias que se tienen en Lima y el país para la atención

educativa en la primera infancia, de

g. Apoyar los espacios participativos, como son la plataforma institucional y/o al Consejo Consultivo infantil que se están conformando, para que su labor sea una experiencia enriquecedora y efectiva;

h. El apoyo para el funcionamiento de la Asamblea Metropolitana, la instancia de

coordinación entre las municipalidades distritales y la metropolitana, una apuesta particular de este gobierno municipal, para implementar una gestión basada en políticas que alcancen a la ciudadanía en el conjunto de la provincia.

i. La configuración de un paquete de indicadores que den cuenta cómo el conjunto

de las acciones municipales impactan en la vida y la educación de los niños más pequeños, ayudando a hacer realidad la intensión de hacer de Lima una ciudad educadora y amiga de los niños.

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j. La configuración de Productos, bienes y servicios enfocado en educación para la primera infancia que puedan ser parte del planeamiento operativo y el presupuesto regular, o para la formulación de proyectos de inversión (PIP)

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ÍNDICE DE INTERÉS Y CONDICIONES FAVORABLES DE LAS MUNICIPALIDADES PARA

LA ATENCIÓN A LA PRIMERA INFANCIA, CON ÉNFASIS EN EDUCACIÓN

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ÍNDICE DE INTERÉS Y CONDICIONES FAVORABLES DE LAS MUNICIPALIDADES PARA LA ATENCIÓN A LA PRIMERA INFANCIA,

CON ÉNFASIS EN EDUCACIÓN

A continuación se presenta una propuesta de indicadores que pueden ayudar a visualizar el interés de una gestión municipal para emprender acciones o desarrollar políticas a favor de la infancia; así como las condiciones institucionales que pueden ser favorables para tal propósito.

El punto de partida para la formulación de los indicadores que abajo se proponen proviene del esquema de trabajo que orientó la exploración realizada para el capítulo anterior, así como los hallazgos que nos llevan a inferir cuáles podrían ser las manifestaciones de interés y las condiciones institucionales para llevar adelante iniciativas a favor de la primera infancia desde los gobiernos municipales.

Por el carácter del estudio, éstos indicadores son una propuesta que requiere ser validada en terreno, para poder afinar su formulación, así como la identificación precisa de fuentes y técnicas para recoger la información y los respectivos instructivos.

Una primera versión fue sometida a la opinión de José Luis Gargurevich, quien tiene experiencia de prestar asistencia técnica en materia de gestión pública a nivel de gobiernos sub nacionales, apoyando sus procesos de diseño e implementación de políticas en el ámbito educativo. También contamos con la opinión de José Luis Vargas quien también ha apoyado procesos de formulación y aplicación de políticas en educación y en primera infancia, brindando asistencia técnica y monitoreando las estrategias gubernamentales de atención a la infancia a nivel nacional.

El trabajo en sí mismo, se organiza en dos grandes campos, en el primero se da cuenta de la voluntad política de la gestión, que es lo que puede considerarse como la manifestación de interés. Y en el segundo campo, se presenta un conjunto de indicadores que nos permiten ver las condiciones institucionales a observarse, para asegurar la posibilidad de una gestión pertinente y efectiva de políticas para la primera infancia.

En el caso de que se tuviese que elegir aquellos indicadores imprescindibles que den cuenta del real interés y las capacidades o potencialidades de los municipios para la implementación de acciones en primera infancia, se ha priorizado un número menor del total de indicadores propuestos, que están resaltados en color celeste.

Finalmente, cabe destacar que si bien se busca hacer explícito un énfasis por la intervención en materia educativa, en general se trabaja con la noción de atención integral a la infancia.

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1. LA VOLUNTAD POLÍTICA

Las referencias acerca de que la voluntad política es un factor crítico para cualquier emprendimiento en cualquiera de las instancias de gobierno, son abundantes, en tal sentido no puede soslayarse un intento por encontrar las evidencias que dan cuenta de ello.

Con frecuencia se alude a la disponibilidad presupuestal como la prueba más importante de que una determinada autoridad, o gestión tenía o no voluntad política, respecto en algún tema en particular. Estos años hemos sido testigos de cómo el presupuesto público ha aumentado, a veces significativamente en algunos aspectos, sin que ello haya significado cambios importantes y sostenibles en la vida de las personas.

Por esa razón, que proponemos mirar no sólo el volumen del presupuesto, sino también cómo se asigna, pero más aún su asociación con la planificación, la conducción y liderazgo de las políticas y la participación ciudadana en la gestión.

• Planificación en materia de primera infancia: supuestos de partida La planificación de largo plazo, sobre todo la de carácter concertado, -PDC- expresa los grandes lineamientos de la voluntad ciudadana. La que puede ser asumida o no por la gestión. La planificación de mediano plazo pone de manifiesto, de manera más directa la voluntad política de la gestión, tanto por los temas que se propone, como por la precisión de las metas que se plantea y la articulación con la voluntad ciudadana expresada en los planes de largo plazo. Se puede decir que una buena articulación del planeamiento de mediano plazo (PEI) con el de largo plazo estaría expresando también una cualidad de la voluntad política, de comprometerse con procesos que trascienden su gestión.

VOLUNTAD POLÍTICA 1 PLANIFICACIÓN

INDICADOR CRITERIOS

1. Existen planes de largo plazo concertados que contemplan la atención a la primera infancia de manera estratégica, con criterios de equidad y calidad e integrando diversos componentes (salud, nutrición, educación)

• El Plan de Desarrollo Concertado (PDC)de la Municipalidad Metropolitana de Lima tiene políticas dedicadas para el desarrollo de la primera infancia

• Existe un Plan de Acción para la atención a la infancia o similar, de carácter integral y con políticas explicitas para la primera infancia, con componente educativo.

• El Proyecto Educativo de Lima Metropolitana tiene políticas educativas para la primera infancia.

• Es posible identificar la articulación y complementariedad entre el Plan de Desarrollo Concertado, el Plan de Acción por la infancia el

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Proyecto Educativo, particularmente en materia educativa

• Existen mecanismos para reportar los avances en la implementación y el cumplimiento de los objetivos de los planes de largo plazo

2. En el Plan Estratégico Institucional (PEI), se operacionaliza las políticas de los instrumentos de largo plazo, el PDC, el plan de acción por la infancia, el Proyecto Educativo u otro que sea pertinente.

En el PEI de la Municipalidad de Lima se cuenta con:

• Políticas priorizadas de atención a la primera infancia, con componente educativo.

• Metas y resultados que concretan las políticas priorizadas

• Indicadores que dan cuenta de las metas y resultados, con criterios de equidad y calidad

• Estrategias y actividades que permiten alcanzar las metas

• Costeo de las estrategias y acciones

• Asignación presupuestal: supuestos de partida La asignación presupuestal es un indicador típico de voluntad política. En este caso, se observa, en primer lugar, la asignación global. Luego se ve su incremento anual, que nos permite dar cuenta de la sostenibilidad de la voluntad política y, finalmente, damos una mirada a la calidad de la asignación al relacionarla con las políticas priorizadas en los planes de largo y mediano plazo.

VOLUNTAD POLÍTICA 2 ASIGNACIÓN PRESUPUESTAL

INDICADOR CRITERIOS

3. La municipalidad de Lima asigna un Porcentaje (a determinar) de su presupuesto total a la atención a la primera infancia, con énfasis en la educación

Porcentaje del presupuesto total asignado a todas las acciones en primera infancia

Porcentaje del presupuesto ordinario asignado a todas las educativas, en primera infancia

Porcentaje del Presupuesto asignado a la primera infancia dedicado al componente educativo

Proyectos de inversión pública, orientados al desarrollo de capacidades, o integrales, por lo menos con un componente relacionado a las políticas en primera infancia

4. Incremento del presupuesto per cápita dedicado a la primera infancia

Incremento per cápita del presupuesto total por año, asignado a políticas de primera infancia

Incremento per cápita del presupuesto ordinario por año, asignado a políticas de primera infancia

5. La asignación presupuestal tiene correlato con las políticas y prioridades señaladas en los planes estratégicos

Porcentaje de políticas priorizadas que están totalmente financiadas en el Presupuesto

Porcentaje de políticas priorizadas que están parcialmente financiadas en el presupuesto

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y de mediano plazo

• La conducción y el liderazgo de las políticas de primera infancia: supuestos de partida

Es de esperarse que si se tiene la voluntad política de fortalecer acciones en infancia, se nombrará asesores y/o decisores con capacidades para liderar y/o conducir esos temas tanto desde el punto de vista técnico, como social

VOLUNTAD POLÍTICA 3 CONDUCCIÓN Y LIDERAZGO

INDICADOR CRITERIOS

6. En puestos clave de decisión y asesoría se cuenta con personas con capacidad de liderazgo y conducción técnica de las políticas para la primera infancia.

A nivel de la Alcaldía, el Concejo Metropolitano y/o las gerencias se cuenta con Asesores de planta con trayectoria o especialidad en la atención a la primera infancia, con énfasis en lo educativo.

Entre las personas que ejercen las gerencias o subgerencias, se cuenta con profesionales con trayectoria o especialidad en la atención a la primera infancia, con énfasis en lo educativo.

• La participación: supuestos de partida Una manifestación importante de voluntad política a favor de la infancia puede ser el convocar a espacios participativos tanto en busca de alianzas técnicas o políticas que aumenten la viabilidad y pertinencia de las políticas

VOLUNTAD POLÍTICA 4 PARTICIPACIÓN

INDICADOR CRITERIOS

7. La Municipalidad de Lima cuenta con mecanismos de participación en materia de primera infancia, en funcionamiento.

Instancia (s) de participación para el diseño, concertación y vigilancia de las políticas a favor de la infancia (red de infancia) y de la educación.

Están conformadas con criterio de pluralidad y representatividad, de grupos de interés y de la niñez

Están reconocidas mediante una norma pertinente

Cuentan con soporte institucional básico de parte de la Municipalidad (secretaría técnica, local, comunicaciones y un fondo de funcionamiento)

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2. CONDICIONES INSTITUCIONALES Para observar las condiciones institucionales que puede ofrecer una municipalidad para gestionar con efectividad las políticas que se propone desde la gestión, presentamos un conjunto de indicadores organizados en el ciclo clásico de la gestión, -planificación, organización, ejecución y control- y articulamos los acápites referentes al marco institucional y las capacidades de gestión.

• Planificación: supuestos de partida La planificación, como capacidad institucional, la observamos desde tres perspectivas, la primera si existen las instancias y roles desde los cuales se ejerce la función de planificación, el Plan Operativo Institucional en el que nos podemos acercar a ver la calidad de la planificación y el equipo y tercero las capacidades del equipo en este tema. La existencia de una entidad a cargo de la responsabilidad de la planificación que articula a las diversas instancias, dentro de la misma gestión, para garantizar que los propósitos planteados en los planes de largo y mediano plazo tengan correlato en las acciones concretas de Municipio y los resultados de la gestión La existencia de un Plan Operativo Institucional (POI) con determinadas características que permiten el aterrizaje final de los propósitos de la planificación estratégica, en el día a día de la gestión

CONDICIONES INSTITUCIONALES 1

PLANIFICACIÓN

INDICADOR CRITERIOS

8. Existe un sistema de planificación que permite el flujo de la planificación de lo estratégico de largo plazo a lo operativo de corto plazo y entre las diversas instancias de gestión de la Municipalidad

La Gerencia de Planificación cumple con una función rectora y articuladora de las diferentes instancias de la Municipalidad, respecto a la planificación.

Los roles y responsabilidades, respecto a la planificación están claramente definidos

Existen y funcionan, espacios instituidos para la formulación y articulación de la planificación entre diversas instancias de planificación

Existen y se usan mecanismos o herramientas que articulan y retroalimentan los procesos de planificación

9. La municipalidad utiliza un Plan Operativo Institucional (POI)12 que operacionaliza las metas y resultados del PEI y orienta las acciones de atención integral a la infancia y da cuenta de

El Plan Operativo Institucional: (POI)

Ha sido construido de manera participativa con los órganos de línea y las áreas de apoyo administrativo

Establece objetivos específicos y sus respectivos indicadores y metas en coherencia y cohesión con el PEI

Indica los productos y actividades para lograr esos objetivos

12 Plan Operativo Institucional, tiene alcance de corto plazo y debe operacionalizar el plan de mediano plazo (PEI).

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sus diversos componentes (nutrición, salud, educación, protección)

Presenta unidades de medida y meta físicas

Señala roles y responsabilidades

Señala el presupuesto asignado y el cronograma de gastos mensual

10. La municipalidad desarrolla las capacidades de capacitación en sus equipos

Porcentaje de los miembros del equipo de la gerencia con especialidad y/o experiencia en planificación

Participación en cursos cortos de especialización, por iniciativa propia

Participación en cursos cortos de especialización, brindado, promovido o financiado por la Municipalidad

Haber recibido asistencia técnica sostenida.

Porcentaje de personas capacitadas en planificación de otras instancias de la municipalidad

• Grado de organización para la toma de decisiones y las acciones a favor de la primera infancia: supuestos de partida

Nociones como atención integral, gestión centrada en la persona, inter sectorialidad y territorialidad requieren de un andamiaje organizativo que implique un instancia de rectoría, mecanismos de gestión establecidos, una clara distribución de roles y funciones y un enfoque de gestión debidamente normado e instrumentado.

También es frecuente en el Estado, que actividades o proyectos de importancia, se realicen al margen de la estructura organizacional, produciendo instancias organizativas y presupuestos paralelas que, en aras de la eficiencia, no aseguran su sostenibilidad técnica o financiera.

CONDICIONES INSTITUCIONALES 2 ORGANIZACIÓN

INDICADOR CRITERIOS

11. Existe entidad rectora en Municipalidad en materia de infancia, que haga viable un estilo de gestión basado en la atención integral a la infancia, la territorialidad , la intersectorialidad y la participación

Está normada

Es parte de la estructura de línea

Cuenta con recursos para su funcionamiento

Tiene atribuciones claras

Es vinculante

12. Existe un modelo o mecanismo de gestión que asegura la acción intersectorial en el Municipio

Existe un diseño de las relaciones entre las diversas instancias que se ocupan de la atención a la infancia y se puede identificar la parte de educación

Está normado (ordenanza, directiva)

Se articulada a entidad rectora

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Cuenta con instrumentos de gestión

Tiene carácter vinculante

13. La atención a la primera infancia en sus diversos componentes tienen un referente organizativo que expresa su nivel de decisión y una distribución clara de funciones y responsabilidades

Ubicación en la estructura organizacional (organigrama)

Atribuciones y responsabilidades claras (ROF)13

Cuadro de asignación de personal (CAP)

14. El mandato de una gestión centrada en la persona y que garantiza resultados es explícito

Existen normas que establecen el enfoque de la gestión (ordenanzas, directivas)

Se han establecido procedimientos o protocolos para garantizar la centralidad de la persona en la gestión

Se han establecido procedimiento o protocoles para hacer efectiva la gestión por resultados orientados a la persona

Los equipos han recibido capacitación en gestión por resultados orientados a la persona

15. Grado de institucionalidad de los principales productos o bienes y servicios14 que brinda la municipalidad a la primera infancia

Los productos, bienes o servicios están en el POI y responden al PEI

La ejecución de los productos, bienes o servicios están claramente asignados a instancias en la estructura funcional de la MML

Cuentan con un equipo de planta, estable

El financiamiento principal proviene del presupuesto regular

Son monitoreadas en base a indicadores y metas previamente establecidas

• Ejecución de las políticas: supuestos de partida Las capacidades para ejecutar las políticas, se observan a través de la conformación y capacitación de los equipos; la ejecución de las actividades y el presupuesto.

En términos de capacidades, respecto al presupuesto veremos dos campos, la formulación del presupuesto, que implica contar con algunas herramientas y luego, la efectividad del gasto, que tiene que ver con que el presupuesto se ejecute y que contribuya al logro de las metas físicas y las prioridades de política.

13 ROF, reglamento de organización y funciones 14 Estos productos, bienes o servicios, requieren de una calificación previa de acuerdo a su significación respecto a la población atendida, o la magnitud del presupuesto, se eligen las 5 más importantes.

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CONDICIONES INSTITUCIONALES 3

EJECUCIÓN

INDICADOR CRITERIOS

16. La municipalidad cuenta con equipos que responden a perfiles previamente determinados

Existen perfiles de puesto

Porcentaje de personas cuyas calificaciones y experiencia laboral del equipo corresponden a los perfiles

17. Los equipos operativos de trabajo son estables

Porcentaje de personas del equipo que responde al perfil previsto, que tiene más de un año en el puesto

Porcentaje de personas del equipo que responde al perfil previsto según modalidades de contrato

18. Proporción de personal que ha sido capacitado en áreas clave para la implementación de políticas de infancia en los dos últimos años y que permanece laborando en el municipio.

Participación en cursos cortos de especialización, por iniciativa propia

Participación en cursos cortos de especialización, brindado, promovido o financiado por la Municipalidad

Haber recibido asistencia técnica sostenida.

Se considera temas clave: manejo técnico de los temas de las políticas priorizadas, planificación y diseño de políticas relacionadas a la niñez, formulación de PIP, costeo de políticas, gestión y presupuesto por resultados, monitoreo y evaluación de proyectos y programas, establecimiento de procesos y protocolos.

19. La ejecución de

actividades15 se realiza de acuerdo al cronograma, con las condiciones (insumos) y procesos establecidos en el POI

La ejecución de actividades de los productos establecidos en el POI:

• Se realiza de acuerdo a la calendarización establecida

• Cuentan con los insumos establecidos para su ejecución (contratos oportunos de personal, compra de bienes o servicios, firma de convenios o acuerdos, etc.)

• Han ejecutado el presupuesto de acuerdo al calendario de desembolsos establecidos

• Reportan avance de metas

20. Se cuenta con mecanismos de formulación presupuestal aplicable a políticas en primera infancia y su componente educativo

Existen protocolos de costeo del componente educativo para primera infancia, operados por las instancias operativas

Existen bases de datos acerca de la oferta y demanda educativa para la primera infancia a disposición de las instancias operativas

Porcentaje de miembros de los equipos operativos que han recibido capacitación y/o asistencia técnica sobre los mecanismos de costeo y formulación presupuestas

21. La municipalidad gasta con efectividad

Porcentaje de ejecución del presupuesto por año

Relación positiva entre el presupuesto ejecutado y la meta alcanzada.

Existen y se aplican indicadores de la calidad del gasto (oportunidad,

15 Se elige las actividades de mayor relevancia, según su nivel de asignación presupuestal, Número de personas a las que atiende, capacidad de sinergia

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ajuste a prioridades...)

• Mecanismos de evaluación y control de las políticas y las acciones a

favor de la primera infancia: supuestos de partida Un elemento importante para una gestión efectiva y transparente es la existencia de mecanismos que den cuenta de los avances en las metas propuestas, es condición necesaria para asegurar la pertinencia y efectividad de las estrategias desplegadas.

CONDICIONES INSTITUCIONALES 4

CONTROL DE POLÍTICAS

INDICADOR CRITERIOS

22. Sistema de monitoreo y evaluación, en base a indicadores, metas y prioridades, funcionando (el proceso sería pasar de prácticas a sistema)

Existen indicadores de monitoreo de procesos y de evaluación de resultados en función de las metas y objetivos del plan de mediano plazo

Existen indicadores específicos para educación en primera infancia

Existen los mecanismos de recojo de la información oportunos y eficientes

Existen un sistema de procesamiento de la información

23. Mecanismos de rendición de cuentas en materia de primera infancia

Existen los mecanismos de reporte de la información recogida para diferentes públicos: decisores u operadores de políticas, usuarios, niños y niñas, público en general

La web de la municipalidad permite un seguimiento diferenciado de las metas respecto a la atención a la primera infancia particularizado por componentes (nutrición, salud, educación, protección)

Se realizan por lo menos dos evento públicos un para el público en general y otro dirigido a niños y niñas donde se da cuenta de las metas de atención a la infancia diferenciada por componentes

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Anexo 1 Funciones de la Ley Orgánica de Gobiernos Regionales Las funciones que tendrían relación con la Primera infancia están resaltadas en celeste:

Artículo N° 47.- Funciones en materia de educación, cultura, ciencia, tecnología, deporte y recreación. a) Formular, aprobar, ejecutar, evaluar y administrar las políticas regionales de educación,

cultura, ciencia y tecnología, deporte y recreación de la región b) Diseñar, ejecutar y evaluar el proyecto educativo regional, los programas de desarrollo de la

cultura, ciencia y tecnología y el programa de desarrollo del deporte y recreación de la región, en concordancia con la política educativa nacional.

c) Diversificar los currículos nacionales, incorporando contenidos significativos de su realidad sociocultural, económica, productiva y ecológica y respondiendo a las necesidades e intereses de los educandos.

d) Promover una cultura de derechos, de paz y de igualdad de oportunidades para todos. e) Promover, regular, incentivar y supervisar los servicios referidos a la educación inicial,

primaria, secundaria y superior no universitaria, en coordinación con el Gobierno Local y en armonía con la política y normas del sector correspondiente y las necesidades de cobertura y niveles de enseñanza de la población.

f) Modernizar los sistemas descentralizados de gestión educativa y propiciar la formación de redes de instituciones educativas, en coordinación con el Ministerio de Educación.

g) Ejecutar y evaluar, conjuntamente con los gobiernos locales, los programas de alfabetización en el marco de las políticas y programas nacionales.

h) Integrar los distintos programas educativos regionales en una política integral orientada, en lo económico, a la mejora en la productividad y competitividad de la región; en lo social, a propiciar la igualdad de oportunidades, la integración y la inclusión a nivel regional; en lo político, al afianzamiento de los mecanismos de participación ciudadana y rendición de cuentas en los distintos niveles de gobierno, y en lo cultural, al desarrollo de una cultura de paz y reconocimiento y respeto a la diversidad.

i) Promover permanentemente la educación intercultural y el uso de las lenguas originarias de la región.

j) Promover e incentivar la investigación, la extensión en las universidades y en otras instituciones educativas de nivel superior, en función del desarrollo regional.

k) Promover y difundir las manifestaciones culturales y potenciar las instituciones artísticas y culturales de la región, en coordinación con los Gobiernos Locales.

l) Proteger y conservar, en coordinación con los Gobiernos Locales y los organismos correspondientes, el patrimonio cultural nacional existente en la región, así como promover la declaración por los organismos competentes de los bienes culturales no reconocidos que se encuentren en la región.

m) Diseñar e implementar las políticas de infraestructura y equipamiento, en coordinación con

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los Gobiernos Locales. n) Identificar, implementar y promover el uso de nuevas tecnologías eficaces y eficientes para

el mejoramiento de la calidad de la educación en sus distintos niveles. o) Desarrollar e implementar sistemas de información y ponerla a disposición de la población. p) Evaluar periódicamente y de manera sistemática los logros alcanzados por la región en

materia educativa y apoyar las acciones de evaluación y medición que desarrolla el Ministerio de Educación, así como contribuir al desarrollo de la política de acreditación y certificación de la calidad educativa en el ámbito de su competencia.

q) Fomentar y participar en el diseño, ejecución y evaluación de proyectos de investigación, experimentación e innovación educativa que aporten al desarrollo regional y al mejoramiento de la calidad de servicio educativo.

r) Desarrollar los procesos de profesionalización, capacitación y actualización del personal docente y administrativo de la región, en concordancia con el plan nacional de formación continua.

s) Fortalecer en concordancia con los Gobiernos Locales, a las instituciones educativas, promoviendo su autonomía, capacidad de innovación y funcionamiento democrático, así como la articulación intersectorial y la pertenencia a redes, con participación de la sociedad.

t) Articular, asesorar y monitorear en el campo pedagógico y administrativo a las unidades de gestión local.

u) Impulsar y articular la participación de las universidades, empresas e instituciones de la sociedad civil en la ejecución de los planes de desarrollo regional.

Artículo 49.- Funciones en materia de salud a) Formular, aprobar, ejecutar, evaluar, dirigir, controlar y administrar las políticas de salud de la región en concordancia con las políticas nacionales y los planes sectoriales. b) Formular y ejecutar, concertadamente, el Plan de Desarrollo Regional de Salud. c) Coordinar las acciones de salud integral en el ámbito regional. d) Participar en el Sistema Nacional Coordinado y Descentralizado de Salud de conformidad con la legislación vigente. e) Promover y ejecutar en forma prioritaria las actividades de promoción y prevención de la salud. f) Organizar los niveles de atención y administración de las entidades de salud del Estado que brindan servicios en la región, en coordinación con los Gobiernos Locales. g) Organizar, implementar y mantener los servicios de salud para la prevención, protección, recuperación y rehabilitación en materia de salud, en coordinación con los Gobiernos Locales. h) Supervisar y fiscalizar los servicios de salud públicos y privados. i) Conducir y ejecutar coordinadamente con los órganos competentes la prevención y control de riesgos y daños de emergencias y desastres. j) Supervisar y controlar la producción, comercialización, distribución y consumo de productos farmacéuticos y afines.

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k) Promover y preservar la salud ambiental de la región. I) Planificar, financiar y ejecutar los proyectos de infraestructura sanitaria y equipamiento, promoviendo el desarrollo tecnológico en salud en el ámbito regional. m) Poner a disposición de la población, información útil sobre la gestión del sector, así como de la oferta de infraestructura y servicios de salud. n) Promover la formación, capacitación y el desarrollo de los recursos humanos y articular los servicios de salud en la docencia e investigación y proyección a la comunidad. p) Ejecutar, en coordinación con los Gobiernos Locales de la región, acciones efectivas que contribuyan a elevar los niveles nutricionales de la población de la región.

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Anexo 2 Funciones de la Ley Orgánica de Municipalidades Las funciones que tendrían relación con la Primera infancia están resaltadas en celeste: Artículo 82.- Educación, Cultura, Deportes y Recreación 1. Promover el desarrollo humano sostenible en el nivel local, propiciando el desarrollo de

comunidades educadoras. 2. Diseñar, ejecutar y evaluar el proyecto educativo de su jurisdicción, en coordinación con la

Dirección Regional de Educación y las Unidades de Gestión Educativas, según corresponda, contribuyendo en la política educativa regional y nacional con un enfoque y acción intersectorial.

3. Promover la diversificación curricular, incorporando contenidos significativos de su realidad sociocultural, económica, productiva y ecológica.

4. Monitorear la gestión pedagógica y administrativa de las instituciones educativas bajo su jurisdicción, en coordinación con la Dirección Regional de Educación y las Unidades de Gestión Educativas, según corresponda, fortaleciendo su autonomía institucional.

5. Construir, equipar y mantener la infraestructura de los locales educativos de su jurisdicción de acuerdo al Plan de Desarrollo Regional concertado y al presupuesto que se le asigne

6. Apoyar la creación de redes educativas como expresión de participación y cooperación entre los centros y los programas educativos de su jurisdicción. Para ello se harán alianzas estratégicas con instituciones especializadas de la comunidad.

7. Impulsar y organizar el Consejo Participativo Local de Educación, a fin de generar acuerdos concertados y promover la vigilancia y el control ciudadanos.

8. Apoyar la incorporación y el desarrollo de nuevas tecnologías para el mejoramiento del sistema educativo. Este proceso se realiza para optimizar la relación con otros sectores.

9. Promover, coordinar, ejecutar y evaluar, con los gobiernos regionales, los programas de alfabetización en el marco de las políticas y programas nacionales, de acuerdo con las características socioculturales y lingüísticas de cada localidad.

10. Fortalecer el espíritu solidario y el trabajo colectivo, orientado hacia el desarrollo de la convivencia social, armoniosa y productiva, a la prevención de desastres naturales y a la seguridad ciudadana.

11. Organizar y sostener centros culturales, bibliotecas, teatros y talleres de arte en provincias, distritos y centros poblados.

12. Promover la protección y difusión del patrimonio cultural de la nación, dentro de su jurisdicción, y la defensa y conservación de los monumentos arqueológicos, históricos y artísticos, colaborando con los organismos, regionales y nacionales competentes para su identificación, registro, control, conservación y restauración.

13. Promover la cultura de la prevención mediante la educación para la preservación del ambiente.

14. Promover y administrar parques zoológicos, jardines botánicos, bosques naturales ya sea

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directamente o mediante contrato o concesión, de conformidad con la normatividad en la materia.

15. Fomentar el turismo sostenible y regular los servicios destinados a ese fin, en cooperación con las entidades competentes.

16. Impulsar una cultura cívica de respeto a los bienes comunales, de mantenimiento y limpieza y de conservación y mejora del ornato local.

17. Promover espacios de participación, educativos y de recreación destinados a adultos mayores de la localidad.

18. Normar, coordinar y fomentar el deporte y la recreación de la niñez y del vecindario en general, mediante la construcción de campos deportivos y recreacionales o el empleo temporal de zonas urbanas apropiadas, para los fines antes indicados.

19. Promover actividades culturales diversas 20. Promover la consolidación de una cultura de ciudadanía democrática y fortalecer la identidad

cultural de la población campesina, nativa y afroperuana Artículo 80.- Saneamiento, salubridad y salud

1. Funciones específicas exclusivas de las municipalidades provinciales: 1.1. Regular y controlar el proceso de disposición final de desechos sólidos, líquidos y

vertimientos industriales en el ámbito provincial 1.2. Regular y controlar la emisión de humos, gases, ruidos y demás elementos

contaminantes de la atmósfera y el ambiente 2. Funciones específicas compartidas de las municipalidades provinciales: 2.1. Administrar y reglamentar directamente o por concesión el servicio de agua potable,

alcantarillado y desagüe, limpieza pública y tratamiento de residuos sólidos, cuando por economías de escala resulte eficiente centralizar provincialmente el servicio.

2.2. Los procesos de concesión son ejecutados por las municipalidades provinciales del cercado y son coordinados con los órganos nacionales de promoción de la inversión que ejercen labores de asesoramiento.

2.3. Proveer los servicios de saneamiento rural cuando éstos no puedan ser atendidos por las municipalidades distritales o las de los centros poblados rurales y coordinar con ellas para la realización de campañas de control de epidemias y sanidad animal.

2.4. Difundir programas de saneamiento ambiental en coordinación con las municipalidades distritales y los organismos regionales y nacionales pertinentes

2.5. Gestionar la atención primaria de la salud, así como construir y equipar postas médicas, botiquines y puestos de salud en los centros poblados que los necesiten, en coordinación con las municipalidades distritales, centros poblados y los organismos regionales y nacionales pertinentes.

2.6. Realizar campañas de medicina preventiva, primeros auxilios, educación sanitaria y profilaxis local

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3. Funciones específicas exclusivas de las municipalidades distritales 3.1. Proveer del servicio de limpieza pública determinando las áreas de acumulación de

desechos, rellenos sanitarios y el aprovechamiento industrial de desperdicios 3.2. Regular y controlar el aseo, higiene y salubridad en los establecimientos comerciales,

industriales, viviendas, escuelas, piscinas, playas y otros lugares públicos locales 3.3. Instalar y mantener servicios higiénicos y baños de uso público 3.4. Fiscalizar y realizar labores de control respecto de la emisión de humos, gases, ruidos y

demás elementos contaminantes de la atmósfera y el ambiente 3.5. Expedir carnés de sanidad 4. Funciones específicas compartidas de las municipalidades distritales 4.1. Administrar y reglamentar, directamente o por concesión el servicio de agua potable,

alcantarillado y desagüe, limpieza pública y tratamiento de residuos sólidos, cuando esté en capacidad de hacerlo

4.2. Proveer los servicios de saneamiento rural y coordinar con las municipalidades de centros poblados para la realización de campañas de control de epidemias y control de sanidad animal

4.3. Difundir programas de saneamiento ambiental en coordinación con las municipalidades provinciales y los organismos regionales y nacionales pertinentes

4.4. Gestionar la atención primaria de salud, así como construir y equipar postas médicas, botiquines y puestos de salud en los centros poblados que los necesiten, en coordinación con las municipalidades provinciales, los centros poblados y los organismos regionales y nacionales pertinentes

4.5. Realizar campañas locales sobre medicina preventiva, primeros auxilios, educación sanitaria y profilaxis.

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Anexo 3

Documentos de la Municipalidad Metropolitana de Lima

Carpeta Nombre del Documento

Memoria Acuerdo de Consejo 066

Actas de Consejo 2011

Acta de Consejo 001 Acta de Consejo 002 Acta de Consejo 003 Acta de Consejo 004 Acta de Consejo 005 Acta de Consejo 006 Acta de Consejo 007 Acta de Consejo 008 Acta de Consejo 009 Acta de Consejo 010 Acta de Consejo 011

Plan de Desarrollo Plan de Desarrollo Metropolitano de Lima y Callao 1990-2010

POI Indicadores de Eficacia - Proyectos Indicadores de Eficacia - Actividades Plan de Acción 2011

Informe a Lima Informe a Lima N° 1 Informe a Lima N° 2

MOF

MOF - Gerencia de Administración MOF - Gerencia de Desarrollo Social MOF - Gerencia de Educación, Cultura y Deporte MOF - Gerencia de Planificación MOF - Gerencia Defensa Ciudadano MOF - Secretaría General MOF - Sub Gerencia de Cultura MOF - Sub Gerencia de Deportes y Recreación MOF - Sub Gerencia Vaso de Leche

Ordenanzas Ordenanza 1499 Ordenanza 1505 Ordenanza 1506

Organigrama Organigrama Plan Estratégico Institucional

Plan Estratégico Institucional Correspondiente al periodo 2011-2015

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Plan de Gobierno Fuerza Social

Plan de Gobierno Fuerza Social para la Municipalidad de Lima Metropolitana 2011-2014

Presupuestos Estados Presupuestales de Febrero 2011 Estructura de Ingresos

Programas/proyectos

Modelo de Servicios Municipales de Atención integral para el desarrollo de la primera infancia en la Municipalidad de Lima Metropolitana (presentación). Sub gerencia de Bienestar Social Estrategia Igualdad. Gerencia de Desarrollo Social

Programa de Vaso de Leche

Empadronamiento Normas Técnica y Legales Directiva 001 Gastos de Productos Grupos Etarios Información de Proyectos de Inversión

ROF Reglamento de Organización y Funciones de la Municipalidad de Lima

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Anexo 4

Fichas de observación de Centros Infantiles Municipales

CENTRO INFANTIL MUNICIPAL MERCEDARIAS

Nombre del Programa. Centro Infantil Municipal “Mercedarias” I.E.I. N°89 Dirección: Jr. Ancash 1098 Cercado de Lima Teléfono: 328-0235 Ubicación en el Organigrama. Municipalidad de Lima - Gerencia de Desarrollo Social – Subgerencia de Bienestar Social – División de Asistencia Materno Infantil – Centros Infantiles Municipales. Población objetivo y grupos de edad. Dirigido a niños entre 1 y 5 años con 11 meses, que requieran de atención inicial, alimentación y educación. Se prioriza a aquellos niños en situación de riesgo y los que provengan de hogares con escasos recursos económicos. Año de Inicio. 20 de Enero de 1976 Objetivos

• Dar atención integral a niños y niñas en riesgo, hijos de padres que trabajan y que no tienen quien los cuide durante el día.

• Preparar a los niños menores de 2 años para inicial y a los niños de 3 a 5 años para el primer grado. • Apoyar especialmente a madres solteras.

Estrategia de atención

• Educación - Estimulación temprana para niños de 1 a 3 años de edad - Aprestamiento escolar para niños de 3 a 5 años de edad

• Nutrición Alimentación balanceada (desayunos, almuerzo y merienda). Talleres para los padres de familia sobre nutrición y lonchera balanceada. Consultorio de nutrición Consultorio de enfermería

• Seguimiento del Desarrollo del Niño. Control del peso y talla.

• Orientación Psicológica. Escuela de padres

Unidades/ Instituciones con quienes coordinan. Todas las coordinaciones que se hacen para solicitar algún servicio se realizan a través de la DAMI.

• SISOL • DEMUNA • COMAIN • MINSA

• Hospital de Emergencias Pediátricas Grau

• Comisaria de San Andrés • Hospital de Solidaridad de Camaná

Cantidad de beneficiarios. 84 niños y niñas.

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Alcance. Barrial. El programa está dirigido a niños y niñas de la zona de Barrios Altos, pero se reciben también niños de otros distritos cuyos sus padres trabajan por la zona. Actualmente hay tres niños que vienen de otros distritos. Presupuesto Anual. El presupuesto aproximado bordea los 500 mil soles anuales para los tres centros que tiene la municipalidad. Personal asignado al programa

• Jefa de División • Administradora del Centro • Directora de Educación • Asistenta Social • Psicólogo • Nutricionista

• Enfermera técnica • Docentes (7) • Auxiliares Municipales (10) • Cocineros (2) • Almacén (1) • Limpieza (2)

Infraestructura. El Centro Infantil Municipal cuenta con:

• 2 Oficinas Administrativas • 5 Aulas • 1 Enfermería • 1 Cocina

• 1 Almacén • 9 baños para niños • 3 baños para adultos • Patio (no está habilitado)

La infraestructura es de material noble pero las instalaciones son demasiado pequeñas, habiendo tenido que dividir una habitación mediana en dos utilizando triplay. Los niños no tienen mucho espacio donde puedan desarrollarse y el patio que se encuentra en el tercer ha sido inhabilitado por defensa civil por ser considerado peligroso para los niños.

Problemática

• El presupuesto para alimentación es insuficiente. • El mobiliario es muy antiguo y escaso (incluso faltan camas para los niños). • Infraestructura antigua necesita reparaciones. • Presencia de ratas, pericotes y cucarachas. • Personal auxiliar insuficiente (necesitan dos por aula). • Material educativo y didáctico insuficiente e inadecuado.

Observación. Les gustaría contar con presupuesto para arreglar el patio y techarlo de manera que se convierta en un espacio donde puedan realizar talleres con los padres de familia. También quisieran contar con una ludoteca que permita a los niños aprender de una forma diferente y entretenida. Los padres de familia aportan S/. 60 mensuales por cada niño. Docu

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CENTRO INFANTIL MUNICIPAL NIÑA MARIA Nombre del Programa. Centro Infantil Municipal “Niña María” I.E.I. N°88 Dirección: Jr.: Conde Superunda 446 Cercado de Lima Teléfono: 215-2660 anexo 2700 Ubicación en el Organigrama: Municipalidad de Lima - Gerencia de Desarrollo Social – Subgerencia de Bienestar Social – División de Asistencia Materno Infantil – Centros Infantiles Municipales. Población objetivo y grupos de edad. El programa está dirigido a niños entre 1 y 5 años con once meses, que requieran de atención inicial, alimentación y educación. Se prioriza a aquellos niños en situación de riesgo y los que provengan de hogares con escasos recursos económicos. Año de Inicio. Aproximadamente en 1980. Objetivos.

• Dar atención integral a niños y niñas en riesgo, hijos de padres que trabajan y que no tienen quien los cuide durante el día.

• Preparar a los niños menores de 2 años para inicial y a los niños de 3 a 5 años para el primer grado. • Apoyar especialmente a madres solteras.

Estrategia de atención.

• Educación Estimulación temprana para niños de 1 a 3 años de edad Aprestamiento escolar para niños de 3 a 5 años de edad

• Nutrición Alimentación balanceada (desayunos, almuerzo y merienda). Talleres para los padres de familia sobre nutrición y lonchera balanceada. Consultorio de nutrición Consultorio de enfermería

• Seguimiento del Desarrollo del Niño. Control del peso y talla.

• Orientación Psicológica. Escuela de padres

Unidades/ Instituciones con quienes coordina Todas las coordinaciones que se hacen para solicitar algún servicio se realizan a través de la DAMI.

• Área de sanidad • Área de seguridad alimentaria –

Promoción Social • DEMUNA

• COMAIN • MINSA

Cantidad de beneficiarios. 120 niños y niñas Alcance. Barrial. La prioridad de las vacantes la tienen las familias de la zona y los trabajadores de la Municipalidad pero se reciben también niños de otros distritos cuyos sus padres trabajan por la zona. Presupuesto Anual. El presupuesto aproximado bordea los 500 mil soles anuales para los tres centros que tiene la municipalidad. Personal asignado al programa

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• Jefa de División • Administradora del Centro • Directora de Educación • Asistenta Social • Psicólogo • Nutricionista

• Enfermera técnica • Docentes (7) • Auxiliares Municipales (10) • Cocineros (2) • Almacén(1) • Limpieza (2)

Infraestructura. El Centro Infantil cuenta con:

• 4 Oficinas Administrativas • 6 Aulas • 1 Comedor • 1 Cocina

• 2 Almacenes • 8 baños para niños • 3 baños para adultos

Las paredes son de machimbrado, los techos de calamina con teknopor y el piso de cemento, con excepción del patio de juegos que tiene piso de losetas y resulta peligroso para los niños que se resbalan y se caen constantemente. Toda la estructura está apolillada, habitando todo tipo de animales a pesar que se fumiga y se realizan todos los esfuerzos por mantener limpio el lugar. La construcción tiene aproximadamente 30 años de antigüedad, lo que explica su deterioro. La cerca de madera que circunda la zona de juegos está rota y su reemplazo cuesta aproximadamente S/. 6,000.

Problemática

• El presupuesto para alimentación es insuficiente. • El mobiliario es muy antiguo e inadecuado (las cunas que tienen son tan grandes que no dejan

espacio suficiente para que los niños puedan desplazarse adecuadamente). • Infraestructura deteriorada necesita reconstrucción urgente (ya está en trámite). • Presencia de ratas, pericotes y cucarachas. • Personal auxiliar insuficiente (necesitan dos por aula). • Material educativo y didáctico insuficiente e inadecuado. • Menaje de cocina antiguo y desgastado. • Diversos equipos deteriorados y/o malogrados (balanza de pie, balanza para niños, licuadora,

refrigeradores, cocinas, máquina de escribir, computadora e impresora). • Juegos infantiles oxidados en desuso hace dos años y sin presupuesto para repararlos (el costo

asciende a S/. 3,800).

Observaciones Les gustaría contar con un médico permanente en el CIM y con un botiquín de primeros auxilios que esté bien equipado. También necesitan una biblioteca. Los padres de familia aportan S/. 60 mensuales por cada niño. Docu

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CENTRO INFANTIL MUNICIPAL RAMÓN CASTILLA Nombre del Programa. Centro Infantil Municipal “Ramón Castilla” I.E.I. N°28 Dirección: Jr. Huallaga 656 Cercado de Lima Teléfono: 426- 3708 Ubicación en el Organigrama: Municipalidad de Lima - Gerencia de Desarrollo Social – Subgerencia de Bienestar Social – División de Asistencia Materno Infantil – Centros Infantiles Municipales. Población objetivo y grupos de edad. El programa está dirigido a niños entre 1 y 5 años con once meses, que requieran de atención inicial, alimentación y educación. Se prioriza a aquellos niños en situación de riesgo y los que provengan de hogares con escasos recursos económicos. Año de Inicio. Las entrevistadas no recuerdan el año de fundación del Centro Infantil “Ramón Castilla”, sin embargo sí saben que la construcción de madera sufrió un incendio en el que se destruyeron los archivos. El Centro fue refaccionado en 1972, funcionando como una guardería para niños de 3 a 8 años y en 1983 se suscribe el convenio con el Ministerio de Educación. Objetivos.

• Dar atención integral a niños y niñas en riesgo, hijos de padres que trabajan y que no tienen quien los cuide durante el día.

• Preparar a los niños menores de 2 años para inicial y a los niños de 3 a 5 años para el primer grado. • Apoyar especialmente a madres solteras.

Estrategia de atención.

• Educación Estimulación temprana para niños de 1 a 3 años de edad Aprestamiento escolar para niños de 3 a 5 años de edad

• Nutrición Alimentación balanceada (desayunos, almuerzo y merienda). Talleres para los padres de familia sobre nutrición y lonchera balanceada. Consultorio de nutrición Consultorio de enfermería

• Seguimiento del Desarrollo del Niño. Control del peso y talla.

• Orientación Psicológica. Escuela de padres. Si encuentran niños con problemas de lenguaje u otro los derivan al hospital Pérez

Carranza. Unidades/ Instituciones con quienes coordina

• SISOL • DEMUNA • COMAIN • MINSA • Escuela de Bellas Artes (vacaciones

Útiles) • Iglesias

• Biblioteca Nacional • Universidad Agraria • Etcétera (de acuerdo al tema que les

toque toca en clase tratan de coordinar con instituciones para que los niños tengan otro tipo de aprendizaje)

Cantidad de beneficiarios. 94 niños y niñas.

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Alcance. Barrial. La prioridad de las vacantes la tienen las familias de la zona y los trabajadores del Mercado Central. Presupuesto Anual. El presupuesto con el que cuentan es de menos de 500 mil soles anuales para los tres centros que tiene la municipalidad. Personal asignado al programa

• Jefa de División • Administradora del Centro • Directora de Educación • Asistenta Social (1 itinerante para los

tres centros) • Psicólogo (1 itinerante para los tres

centros)

• Nutricionista (1 itinerante para los tres centros)

• Enfermera técnica • Docentes (7) • Auxiliares Municipales (10) • Cocineros (2) • Almacén(1) • Limpieza (2)

Infraestructura El Centro Infantil cuenta con:

• 5 Oficinas Administrativas • 5 Aulas • 1 Comedor • 1 Cocina • 3 Almacenes (víveres, ropa,

documentos)

• 3 baños para niños por edad • 3 baños para adultos • 1 Lavandería • 1 Patio multiusos

La construcción es de material noble pero el patio del centro tiene amplios ventanales que son un gran peligro para los niños. Además por encontrarse en el segundo piso del mercado resulta inseguro en caso de necesitarse una evacuación por sismo o incendio.

Problemática

• El presupuesto para alimentación es insuficiente. • Presencia de ratas, pericotes y cucarachas. • Personal auxiliar insuficiente (necesitan dos por aula). • La infraestructura y ubicación del centro es potencialmente peligrosa para los niños.

Observación Este centro infantil se encuentra muy bien organizado con el apoyo de los padres de familia que han contribuido para que sus hijos cuenten con todos sus materiales educativos. Les gustaría contar con ayuda para implementar una biblioteca y trasladarse de local por el peligro potencial que implica en caso de necesitarse una evacuación y porque no es adecuado para los niños (el patio de juegos tiene paredes de lunas y la bulla del mercado dificulta el descanso de los niños y a concentración en clases). Los padres de familia aportan S/. 60 mensuales por cada niño.

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ANEXO 5 Relación de entrevistados

Nombre Cargo / relación con la MML 1. Susana Villarán Alcaldesa MML 2. Gloria Helfer Asesora externa 3. Jorge Oroza Asesor externo 4. Carmen Lora Asesora 5. Susana Córdova Gerente de Educación, Cultura y Deporte 6. Carmen Takayama Sub gerente de Educación 7. Manuel Iguiñiz Gerente de Programa de Gobierno Regional de Lima 8. Nelly Pascasio Programa de Gobierno Regional de Lima 9. José Miguel Castro Gerente de Finanzas 10. Luisa Martínez Cornejo Regidora. Presidenta de la Comisión de Educación del Consejo

Metropolitano 11. María Isabel Gonzáles Gerente de Desarrollo Social 12. Cecilia Lévano Gerente de Planificación 13. Raquel Cuentas Sub gerente de Bienestar social 14. María Isabel Laguna Jefa de División de Asistencia Materno Infantil 15. Carlos Escalante Director de Instituto Municipal de Planificación 16. Carmen Vásquez de

Velasco Consultora

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