proyecto distribucion de planta

ALUMNO:EVELIO EDUARDO REYES LABRA

NO DE CONTROL: 061G0324

CARRERA: INGENIERIA INDUSTRIAL

NOMBRE DE LA EMPRESA:GRUPO AL S.A DE C.V.

RESIDENCIAS PROFESIONALES

NOMBRE DEL PROYECTO:PROPUESTA DE MEJORA EN EL ÁREA DE TALLER MECÁNICO

BASADO EN UNA REDISTRIBUCIÓN DE PLANTA EN LA EMPRESA AL S. A DE C.V. SUCURSAL POZA RICA VERACRUZ.

ASESOR INTERNO:ING. CENIA HERNANDEZ SAN JUAN

ASESOR EXTERNO:ING. MIGUEL LAGUNES CASTRO

Xoyotitla, Alamo Temapache, Ver. 16 de Enero 2011

PROPUESTA DE MEJORA EN EL ÁREA DE TALLER MECÁNICO BASADO EN UNA REDISTRIBUCIÓN DE PLANTA EN LA EMPRESA AL S.A DE C.V. SUCURSAL POZA RICA, VERACRUZ.

INDICE GENERALPG.

Introducción……………………………………………………………………………...5

CAPITULO I PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1 Antecedentes generales de la empresa………………………………………….........6

1.1.1 macro localización…………………………………………………………..9

1.1.2 micro localización…………………………………………………………...9

1.1.3 visión……………………………………………………………………….10

1.1.4 política de calidad………………………………………………………….10

1.1.5 objetivos de la empresa…………………………………………………….10

1.2 organigrama del área de almacén de la empresa al, S.A. de C.V.;

Sucursal Poza Rica Veracruz…………………………………………………………...11

1.2.1 organigrama de área del taller de mantenimiento…………………………...........12

1.3 planteamiento del problema………………………………………………………...13

1.4 justificación……………………………………………………………….………..14

1.5 objetivos de la investigación………………………………………………..………15

1.5.1 objetivó general…………………………………………………….………15

1.5.2 objetivo específico………………………………………………….……...15

1.6 cronograma de actividades……………………………………………………..…..16

CAPITULO II “MARCO TEORICO”

2.1 Evolución de la distribución de planta……………………………………….....17

2.2 Definición de distribución de planta……………………………………………18

2.3 Objetivos………………………………………………………………………..18

2.4 Principios de la distribución de planta………………………………………….19

2.5 tipos de distribución de planta…………………………………………………21

2.5.1 Distribución de planta por proceso o funcional………………………...20

2.5.2 Distribución de planta por producto o lineal…………………...……….24

2.5.3 Distribución de planta por posición fija…………………………...........27

2.5.4 Distribución de planta por tecnología de grupos……………….............28

2.6 Factores que afectan la distribución de planta……………………...…………..31

2.6.1 Factor material………………………………………………………………….31

2.6.1.1 Especificaciones del producto…………………………………………..31

2.6.1.2 Características físicas y químicas………………………………............32

2.6.1.3 Cantidad y variedad de productos o materiales………………………32

2.6.1.4 Materiales componentes y secuencia de operaciones…………………..32

INSTITUTO TECNOLOGICO SUPERIOR DE ALAMO TEMAPACHE Página 2INGENIERIA INDUSTRIAL


2.6.2 Factor maquinaria……………………………………………………………....32

2.6.2.1 Métodos o procesos……………………………………………………..33

2.6.2.2 Maquinaria, herramientas y equipos……………………………………33

2.6.2.3 Utilización de la maquinaria……………………………………............33

2.6.2.4 Exigencias de la maquinaria……………………………………............34

2.6.3 Factor hombre…………………………………………………………………34

2.6.3.1 Condiciones de trabajo y seguridad…………………………….............34

2.6.3.2 Necesidades de mano de obra…………………………………………..34

2.6.3.3 Utilización del hombre………………………………………………….35

2.6.3.4 Otras consideraciones…………………………………………………..35

2.6.4 Factor movimiento (manejo de materiales)………………………….…………35

2.6.4.1 Patrón de circulación y ruta…………………………………….............36

2.6.4.2 Reducción del manejo innecesario y antieconómico…………...............36

2.6.4.3 Manejo combinado……………………………………………...............36

2.6.4.4 Espacio para el movimiento…………………………………………….36

2.6.4.5 Análisis de los métodos de manejo……………………………..............36

2.6.5 Factor espera……………………………………………………………............37

2.6.5.1 Espacio para cada punto de espera…………………………...................37

2.6.5.2 Método de almacenaje………………………………………………….37

2.6.5.3 Precauciones y equipo para el material en espera……………….……...37

2.6.6 Factor servicio………………………………………………………...……….38

2.6.6.1 Servicios relativos al personal……………………………………...…...38

2.6.6.2 Servicios relativos a los materiales………………...…………..............38

2.6.6.3 Servicios relativos a la maquinaria……………………………………..39

2.6.7 Factor edificio……………………………………………………………...…...39

2.6.7.1 Características del emplazamiento……………………………………...39

2.6.8 Factor cambio…………………………………………………………………..39

2.6.8.1 Flexibilidad de la distribución…………………………………………..40

2.6.8.2 Adaptabilidad y versatilidad de la distribución………………………....40

2.6.8.3 Expansión……………………………………………………………….40

2.6.8.4 Cambios externos……………………………………………………….41

2.6.8.5 Instalaciones ya existentes que limitan la nueva distribución..................41

2.7 Herramientas a utilizar………………………………………………………….41

2.7.1 Diagrama de causa y efecto( Ishikawa)…………...……………………41



2.7.2 Planificación sistemática de la

Distribución en planta (slp)………..……………..….…………………41

CAPITULO III “APLICACIÓN Y RESULTADOS”

3. Análisis de la problemática…………………………………………………………..54

3.1 solución del problema………………………………………………………………56

3. 2 instrumentos empleados…………………………………………………………..58

3.2.1 análisis del flujo de materiales……………………………………………..58

3.2.2 relación de actividades……………………………………………………..61

3.2.3 diagrama de actividades……………………………………………………62

3.2.4 requerimiento de espacio…………………………………………………...65

3.2.4.1como determinar las necesidades de espacio……………………………..67

3.2.4.2 métodos para calcular el espacio…………………………………………69

3.2.4.3 diagrama relacional de espacios………………………………………….71

3.3 resultados…………………………………………………………………………...72

Conclusiones.-………………………………………………………………….75

Recomendaciones……………………………………...……………………….76

Bibliografía……………………………………………………………………..77

Anexos…...……………………………………………………………………..78



INTRODUCCION.

Para todas las empresas es de gran importancia la reducción de costos, el incremento de

la productividad, la eliminación de tiempos muertos y la seguridad de sus trabajadores;

así como también, el generar un ambiente de trabajo prospero. Existen diferentes formas

de lograr los objetivos anteriores, es por ello que en el presente proyecto “propuesta de

mejora en el área de taller mecánico basado en una redistribución de planta en la

empresa al, s.a de c.v sucursal poza rica, Veracruz”, se propone un diseño de

redistribución para mejorar el área de trabajo y obtener mayor eficiencia en las

actividades que se realizan cotidianamente. La distribución en planta implica la

ordenación física de los elementos industriales y comerciales, incluye, tanto los espacios

necesarios para el movimiento del material, almacenamiento, trabajadores indirectos y

todas las actividades de servicio.

Para llevar a cabo el trabajo es necesario una identificación y un análisis de los

diferentes tipos de trabajos, de los equipos, materiales e instrumentos con los que cuenta

dicha área del taller. Es importante realizar una investigación sobre la problemática que

se obtiene dentro de esa área.

Seguidamente, se estudiarán los tipos clásicos de la distribución en planta, así como los

factores que influyen en dicha distribución. Por último se analizan los fundamentos que

guían hacia una correcta planeación en la distribución y se presentan los resultados que

pueden tener las empresas de servicios.

Es de gran importancia un reconocimiento total del tema de distribución en planta

puesto que será la base para implementar nuevos procedimientos y técnicas en la

ejecución de los procesos productivos, dando como resultado una distribución adecuada

y así mismo un beneficio óptimo para el mejoramiento continuo de las empresas tanto

industriales como de servicios.



CAPITULO 1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1- ANTECEDENTES GENERALES DE LA EMPRESA

La Constructora BISI, S.A. de C.V., (Bufete de Ingeniería y Servicios Industriales)

inicio sus operaciones en Noviembre de 1981, con contratos locales y foráneos para la

construcción de caminos, obras de drenaje hidráulico y pavimentación de calles. En

octubre de 1995 se constituye A L, S.A. de C.V., bajo el N° de Acta 16585, y RFC

XXX 951010 LI2. En el año de 1996 empezó a participar en Licitaciones Públicas y

obras municipales con cierta utilidad. En asamblea extraordinaria protocolizada con

fecha 2 de Septiembre de 1998 con N° de Acta 20796 se incrementa el capital social de

la Empresa y se amplía el giro, iniciando operaciones de: construcción de caminos,

pavimentación, instalación de tubería hidrosanitaria para PEMEX, rehabilitación y

revestimiento de caminos. En segunda asamblea extraordinaria protocolizada del día 28

de Diciembre de 2001 se manifiesta el Capital Social de la empresa.

Nota: En lo sucesivo la denominación AL, S.A. de C.V. será sustituida por ALSA. En

1997 resultó adjudicada con un contrato de PEMEX, para Saneamiento y Tapado de

Presas Contaminadas por Hidrocarburos, generando mayores utilidades lo que permitió

a la Empresa un desarrollo importante con lo que se lograron mayores recursos

humanos e inversiones para poder participar en obras de montos mayores.

En el año de 1998 continuamos en crecimiento con los contratos de PEMEX en la

mayoría de los casos multianuales.

En 1999 se construyeron y se ocuparon las oficinas y taller propios, con las utilidades de

los contratos de PEP que fueron de montos importantes.

En el año 2000 se construye la nave Industrial y oficinas de la sección electromecánica

de ALSA, bajo el nombre de J.L. Industrial, S.A. de C.V., misma que ha celebrado

contratos con PEMEX de instalación de tubería y ductos la cual a la fecha continua

formando parte del Grupo AL bajo las siglas de AL Industrial; hasta la actualidad gran

parte de las utilidades de la Empresa se han reinvertido en la adquisición de maquinaria

y equipo; así como en el incremento de recursos humanos.

Se adquirió la Pta. de Asfalto en Diciembre de 2000 y empezó a operar en Marzo de

2001. Se adquirió la planta trituradora del libramiento (Con conos Primario y



Secundario) en Diciembre de 2002 y empezó a operar en Junio de 2003. En el mes de

Febrero de 2004 empezó a operar el cono terciario de la planta del libramiento.

En el mes de Enero del 2004 inicio sus operaciones la planta trituradora de Paso Real,

Ver. Constituyendo para la administración de las mismas la Empresa Asfaltos y Gravas

AL S.A. de C.V. en el mes de Agosto de 2003.

El 1ro de Septiembre del 2005 se inicia operaciones de la Gasolinera del Grupo ALSA,

AL Servicio Libramiento, S.A. de C.V.

En diciembre del 2006 se terminó la construcción de las nuevas oficinas del Grupo

ALSA en Calzada Prof. Antonio Salazar Páez (Antigua Carretera Veracruz-Medellín)

No. 1803 Col. Alfredo V. Bonfil, CP 91966, Veracruz, Ver.

Siendo el Director General de Grupo ALSA el Ing. Antonio Lastra Rivera, líder y

empresario del siguiente grupo de empresas:

Constructora AL, S.A. de C.V.

Asfaltos y Gravas AL, S.A. de C.V.

Gasolinera AL, Servicio Libramiento S.A. de C.V.

ALR Transportes

AL Industrial y

ALSA Inmobiliaria.

Cuenta con un Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) para mantener la Certificación

ISO 9001-2000 que auditado por la compañía ABS Quality Evaluations, se obtuvo el 06

de Septiembre del 2006 con No. De Certificación 39982.

En junio del 2007 ALSA inicio sus operaciones en la ciudad de Coatzintla, Ver., en

donde a la fecha continua ejecutando proyectos a lado de la compañía Dowell

Schlumberger de México, S.A. de C.V. y PEMEX.

El campo de acción de la empresa es aplicable a: Pemex, PEP, C.F.E, Empresas

descentralizadas, Iniciativa privada, Gobierno Federal, Estatal, y Municipal en el estado

de Veracruz.



Grupo ALSA es una empresa dedicada a la industria de la construcción desde 1981,

logrando la competitividad, solvencia técnica y económica, con la infraestructura

necesaria para brindar a sus clientes productos y servicios con la más alta calidad.

La experiencia de más de 25 años de trabajo, nuestros procesos comprobados en la

ejecución de las obras, así como la infraestructura con que contamos, nos colocan como

una empresa altamente competitiva.

La experiencia y capacitación continua del personal, el enfoque correcto para ofrecer

soluciones de ingeniería y el equipamiento de todas nuestras áreas de ingeniería y de

campo, nos proporcionan la solvencia para cumplir los requerimientos técnicos de

proyecto.

Grupo ALSA ha logrado una sólida posición financiera para enfrentar grandes

proyectos.

La protección ambiental y de nuestros trabajadores es vital para la realización de

nuestros proyectos, por lo cual Grupo ALSA cumple con los lineamientos establecidos

por la legislación ambiental mexicana y las normas oficiales de la STPS.

Grupo ALSA es una excelente opción para hacer de sus proyectos constructivos una

realidad basada en altos estándares de calidad y procesos de trabajo certificados.

Figura 1. Sistema de gestión de la calidad, grupo AL, SA. De CV.

1.1.1 MACROLOCALIZACION



La empresa AL S.A. DE C.V. se encuentra ubicado en la república mexicana en el

estado de Veracruz.

Figura 2. Macrolocalizacion

1.1.2 MICROLOCALIZACION

La empresa AL S.A. DE C.V. se encuentra ubicado en la Carretera Coatzintla-Palma

Sola km. 3.3, Loc. Corralillos, Coatzintla Veracruz, CP. 93172

Figura 3. Microlocalizacion

1.1.3 VISIÓN


Empresa: AL S.A. DE C.V.Empresa: AL S.A. DE C.V.


Nuestra visión es la de permanecer en el mercado con calidad y competitividad,

de tal forma que las siguientes generaciones adquieran el compromiso y

disfruten de los beneficios de ello.

1.1.4 POLÍTICA DE CALIDAD

Proporcionar productos y servicios con calidad, oportunidad en la entrega en

cumplimiento con las especificaciones, ofreciendo un trato amable y autentico a

nuestros clientes y con el compromiso de mejorar continuamente la eficiencia

del sistema de gestión de calidad a fin de lograr la satisfacción del cliente

1.1.5 OBJETIVOS DE LA EMPRESA

1.-Satisfaccion del Cliente ≥ 90%.

2.-Programa de Obra en tiempo ≥ 90%.

3.-Triturar mensualmente 10,000 m3 de material en greña en Pta. Trituradora.

4.-Producir 1,200 m3 mensuales de mezcla asfáltica en cumplimiento con el

Diseño Marshall en Pta. De Asfalto.

5.-Mantenimiento del SAC ≥ 90%.

1.2 ORGANIGRAMA GENERAL



Figura 4. Organigrama general de la empresa.

La sucursal de poza rica tiene seis áreas específicas las cuales serán explicadas de

una manera muy general:

Jefatura de sucursal: en esta área se encuentra el jefe de la sucursal el mismo que

se encarga de cumplir un propósito, es decir el cumplimiento de realizar

construcciones a Pemex con buena calidad.

Área de construcción: en esta área se realizan todos los trabajos desde el

levantamiento de la construcción hasta la obra terminada.

Área de administración y finanzas: esta área cumple con la facturación, compra

de materiales, y manejo del almacén de la sucursal y además de pagos de rentas

o trabajos externos e internos.

Área de QHSE (Quality Healt Safety and Environment- Calidad, Salud,

Seguridad y Ambiente): Con el objetivo de evitar accidentes Grupo ALSA

cuenta con Programas de Capacitación a todo su personal y a sus contratistas. Y

de realizar obras de calidad.

Área de maquinaria y mantenimiento: en esta área se encarga del mantenimiento

a las maquinas, vales de diesel etc.

1.2.1 “ORGANIGRAMA DEL AREA DE TALLER DE MANTENIMIENTO DE LA EMPRESA AL, S.A DE C.V; SUCURSAL

POZA RICA VERACRUZ”



Figura 5. Organigrama del taller de mantenimiento.

DESCRIPCION DEL ORGANIGRAMA DEL DEPARTAMENTO DE TALLER DE MANTENIMIENTO:

TALLER MECANICO; se encarga de realizar el mantenimiento interno de la

maquinaria como son; el cambio de aceite, cambio de piezas, realizar un chequeo

dependiendo el mantenimiento que requiera.

TALLER DE SOLDADURA; su labor de este taller es realizar una unión de alguna

pieza o algún objeto que haiga sufrido una desunión, siempre y cuando el material se

pueda realizar la unión.

TALLER DE PINTURA; en este taller se realiza el mantenimiento de resanar alguna

parte de la maquinaria y después se lleva a cabo un pintado de la pieza que se montara

hacia la máquina.

1.3 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA


JEFE DE TALLER

MECANICO ESPECIALIZADO

SOLDADOR ESPECIALIZADO

PINTOR ESPECIALIZADO

AYUDANTE 1

RESIDENTE:EVELIO EDUARDO REYES LABRA

AYUDANTE 2

AYUDANTE 3

AYUDANTE 4

AYUDANTE 1

AYUDANTE 2

AYUDANTE 3

AYUDANTE 1


Grupo Al es una empresa dedicada a la industria de la construcción que existe a nivel

regional, la cual fue creada con la finalidad de proveer servicios de obra de construcción

de caminos y terracerías, carpetas asfálticas, obras civiles, mantenimiento civil,

mantenimiento a autopistas y carreteras, obra metal-mecánica y fabricación e

instalación de sistemas de tubería para interconexión y conducción de hidrocarburos y

derivados.

Extracción, tratamiento de materiales pétreos, en la planta trituradora, para producción

de base hidráulica, grava de ¾”, sello tipo 3ª y menor y polvo de trituración.

Elaboración de mezclas asfálticas, en la planta de asfalto, mediante la dosificación

adecuada de estos materiales y la incorporación de cementos asfálticos.

La distribución en planta es uno de los problemas más serios que aqueja el

departamento del taller, ya que en algunos casos se encuentra con espacios físicos muy

reducidos en la posición de la herramienta, maquinaria, material y con algunos

problemas de construcción. Además que la distribución nos es la adecuada, lo que

podría causar graves problemas para los trabajadores cuando ejercen las tareas de

mantenimiento dentro de este departamento.

A si mismo se agrega el hecho de que no se dispone de la identificación de cada

departamento la actividad que le corresponde como departamento de pintura,

departamento de soldadura, departamento mecánico. Por lo tanto esta situación dificulta

a que el mantenimiento que se realizan a las maquinas se realice (más tiempo, costos

por el paro de una máquina, etc.)

Por último es importante recordar que para lograr una mejora es necesario, querer

obtener un cambio, dedicarse a realizar este cambio y tener un deseo de superación.

1.4 JUSTIFICACION



Debido a la dinámica del mundo en el que vivimos y a la continua competencia dentro

de las empresas dedicadas a la construcción en la que sus principales trabajos son con

maquinaría, es de suma importancia contar su propio taller de mantenimiento, el cual

ofrecerá mejores servicios y programar mantenimientos adecuados para la maquinaria.

Los talleres de mantenimiento han cobrado especial interés en los últimos tiempos

derivado del crecimiento de compañías y de equipos de trabajo que involucran la

maquinaria al proceso. Esto permite mejorar el sitio en el que se realizan las actividades

de mantenimiento teniendo en cuenta el tiempo de respuesta, los materiales utilizados,

las técnicas de reparación aplicadas, la calidad de los equipos, herramientas, procesos y

por supuesto, el costo de mantenimiento.

Para que la maquinaria sea cada vez más segura y genere un cliente interno satisfecho,

hecho que obligan a contar con un taller que este en la capacidad de optimizar tiempos y

recursos, como una responsable con el medio ambiente. Por estas razones, cobra vital

importancia contar con una Redistribución de planta de taller que satisface los

requerimientos de productividad, rapidez, aseguramiento de la calidad y competitividad

que demanda el mundo actual.

Mediante la propuesta a través de nuevos conceptos y herramientas de calidad con el

esquema causa efecto (Ishikawa) y mediante el método de SLP (planeación sistemática

de distribución de planta) que permita alcanzar el nivel requerido.

1.5 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN.



1.5.1 objetivo general.

Realizar un diseño de distribución de planta que mejore el flujo de trabajo del área

de taller mecánico de la empresa AL.S.A de C.V.

1.5.2 objetivos específicos.

Conocer el procedimiento de la empresa, así como su

diversidad de compromisos y servicios que ofrece.

Analizar si las áreas de la empresa cuentan con una

distribución en planta adecuada para crecer y adaptarse a

cambios futuros.

Identificar la importancia y objetivos de la distribución en

planta.

Mostrar los tipos clásicos de distribución en planta, son sus

ventajas y desventajas, así como los factores que en ella

fluyen.

Comprender como una buena distribución en planta, se

convierte en reducción del costo de servicios.

Proponer parámetros para la implementación de una adecuad

distribución en planta en empresas dedicadas a la

construcción.

1.6 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

ACTIVIDADES AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE



1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4Identificar el área problemática.Analizar la información del área

Investigación sobre el método de ingeniería aplicableAplicación del método adecuadoEvaluar mediante un método establecido.Propuesta de mejora.

Tiempo programado

Tiempo real



CAPITULO II “MARCO TEORICO”

2.1 EVOLUCIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN DE PLANTA.

La Revolución Industrial que tuvo lugar en Reino Unido entre 1760 y 1860, luego la

llamada Nueva Revolución Industrial o Segunda Revolución Industrial que empezó en

1860, produjeron algunos cambios dentro de los cuales se encuentran los cambios dados

en los procesos de producción. El trabajo se trasladó de la fabricación de productos

primarios a la de bienes manufacturados y servicios. El número de productos

manufacturados creció de forma espectacular gracias al aumento de la eficacia técnica.

En parte, el crecimiento de la productividad se produjo por la aplicación sistemática de

nuevos conocimientos tecnológicos y gracias a una mayor experiencia productiva, que

también favoreció la creación de grandes empresas en unas áreas geográficas reducidas.

Así, la Revolución Industrial tuvo como consecuencia una mayor urbanización y, por

tanto, procesos migratorios desde las zonas rurales a las zonas urbanas.

Se puede afirmar que los cambios más importantes afectaron a la organización del

proceso productivo. Las fábricas aumentaron en tamaño y modificaron su estructura

organizativa. En general, la producción empezó a realizarse en grandes empresas o

fábricas en vez de pequeños talleres domésticos y artesanales, y aumentó la

especialización laboral. Su desarrollo dependía de una utilización intensiva del capital y

de las fábricas y maquinarias destinadas a aumentar la eficiencia productiva. La

aparición de nuevas máquinas y herramientas de trabajo especializadas permitió que los

trabajadores produjeran más bienes que antes y que la experiencia adquirida utilizando

una máquina o herramienta aumentara la productividad y la tendencia hacia una mayor

especialización en un proceso acumulativo. A partir de ello se puede afirmar que las

primeras distribuciones de planta fueron producto del hombre que llevaba a cabo el

trabajo, o del arquitecto que proyectaba el edificio, se mostraba un área de trabajo para

una misión o servicio específico pero no reflejaba la aparición de ningún principio. Las

primitivas distribuciones eran principalmente la creación de un hombre en su industria

particular; había pocos objetivos específicos o procedimiento reconocidos, de

distribución en planta.

Pero con el tiempo la distribución de planta se transformó en objetivo económico, para

los propietarios y por ello empezaron a estudiar la ordenación de sus fábricas. Las

primeras mejoras fueron dirigidas hacia la mecanización de los procesos. Se dieron



cuenta también de que un taller limpio y ordenado era una ayuda tangible. Además la

especialización del trabajo empezó a ser tan grande que el manejo de los materiales

empezó también a recibir una mayor atención en lo que se refiere a su movimiento entre

dos operaciones. Con el tiempo, los propietarios o sus administradores empezaron a

crear conjuntos de especialistas para solucionar los problemas de distribución. Con

ellos, llegaron los principios y técnicas que se conocen hoy en día.

2.2 DEFINICIÓN DE DISTRIBUCIÓN DE PLANTA.

La distribución de planta es un concepto relacionado con la disposición de las máquinas,

los departamentos, las estaciones de trabajo, las áreas de almacenamiento, los pasillos y

los espacios comunes dentro de una instalación productiva propuesta o ya existente. La

finalidad fundamental de la distribución en planta consiste en organizar estos elementos

de manera que se asegure la fluidez del flujo de trabajo, materiales, personas e

información a través del sistema productivo.

2.3 OBJETIVOS.

Objetivó general de distribución de planta

“El objetivo básico que persigue la distribución de planta es hallar una

ordenación de las áreas de trabajo y del equipo, que sea la más económica para

el trabajador, al mismo tiempo que sea las más segura y satisfactoria para los

empleados.”

Objetivos específicos

Minimizar los costos del manejo de materiales.

Utilizar el espacio eficazmente.

Desarrollar la labor eficazmente.

Facilitar la comunicación e interacción entre los trabajadores, trabajadores y

sus

Supervisores, o trabajadores y clientes.

Reducir el tiempo del ciclo industrial o el tiempo de servicio al cliente.

Facilitar las actividades de mantenimiento



2.4 PRINCIPIOS DE LA DISTRIBUCIÓN DE PLANTA.

1. Principio de la integración de conjunto.

La mejor distribución es la que integra a los hombres, los materiales, la maquinaria, las

actividades auxiliares, así como cualquier otro factor, de modo que resulte el

compromiso mejor entre todas estas partes.

No es suficiente conseguir una distribución que sea adecuada para los operarios

directos. Debe de ser conveniente también para el personal indirecto. Los obreros de

mantenimiento deben de engrasar la maquinaria; el personal de control de producción

tiene que mantener en marcha las diversas operaciones; los inspectores han de

comprobar la calidad del trabajo en proceso.

Además, debe de existir la protección contra el fuego, humos y vapores, unas

condiciones de ventilación apropiadas, así como otras muchas características de servicio

que faciliten las operaciones. Todos estos factores deben de estar integrados en una

unidad de conjunto, de forma que cada uno de ellos esté relacionado con los otros y con

el total, para cada conjunto de condiciones.

2. Principio de la mínima distancia recorrida.

A igual de condiciones, es siempre mejor la distribución que permite que la distancia a

recorrer por el material entre operaciones sea la más corta.

Todo proceso industrial implica movimiento de material; por más que se deseé

eliminarlo no se conseguirá por completo. Siempre que se divide un proceso en varias

operaciones, podemos dispones de un especialista o una máquina específica para cada

una de ellas. Esta especialización del trabajo y de la maquinaria es la base de la

producción eficiente, a pesar de que supone movimientos de material de una operación a

otra.

3. Principio de la circulación o flujo de materiales.

En igualdad de condiciones, es mejor aquella distribución que ordene las áreas de

trabajo de modo que cada operación o proceso esté en el mismo orden o secuencia en

que se transforman, tratan o montan los materiales.

Este es un complemento del principio de la mínima distancia recorrida. Significa que el

material se moverá progresivamente de cada operación o proceso al siguiente, hacia su

terminación. No deben existir retrocesos o movimientos transversales; habrá un mínimo

de congestión con otros materiales u otras piezas del mismo conjunto. El material se

“deslizará” a través de la planta sin interrupción.



Este principio no implica que el material tenga que desplazarse siempre en línea recta,

ni limita tampoco el movimiento a una sola dirección. Muchas buenas distribuciones

precisan de recorridos en zigzag o en círculo y, cuando por ejemplo se trabaja en uno de

los pisos de un edificio que solo posea un elevador, la mejor circulación será siempre la

que tenga la forma de “U”. El concepto de circulación se centra en la idea de un

constante progreso hacia la terminación, con un mínimo de interrupciones,

interferencias o congestiones, más bien que en una idea de dirección.

4. Principio del espacio cubico.

La economía se obtiene utilizando de un modo efectivo todo el espacio disponible, tanto

en vertical como en horizontal.

Básicamente, una distribución es la ordenación del espacio, esto es: la ordenación de los

diversos espacios ocupados por los hombres, material, maquinaria, y los servicios

auxiliares. Todos ellos tienen tres dimensiones, ninguno ocupa meramente el suelo. Por

esto una buena distribución debe utilizar la tercera dimensión de la fábrica como el área

del suelo.

Por otra parte, el movimiento de los hombres, material o maquinaria puede efectuarse

en cualquiera de las tres direcciones; esto significa aprovechar el espacio libre existente.

5. Principio de la satisfacción y de la seguridad.

A igualdad de condiciones, será siempre más efectiva la distribución que haga el trabajo

más satisfactorio y seguro para los productores.

La satisfacción del obrero es un factor importante. Como objetivo, es fundamental. Para

algunas distribuciones es su único objetivo, dicen: “Haz que el trabajo sea realizado con

satisfacción, y automáticamente conseguirás muchos otros beneficios”. Proporcionará

costos de operación más reducidos y una mejor moral de los empleados.

La seguridad es un factor de gran importancia en la mayor parte de las distribuciones, y

vital en algunas. Una distribución nunca puede ser efectiva si somete a los trabajadores

a riesgos o accidentes.

6. Principio de flexibilidad



A igualdad de condiciones, siempre será más efectiva la distribución que pueda ser

ajustada o reordenada con menos costo o inconvenientes.

Este objetivo se va haciendo más y más importante cada día. A medida de que los

descubrimientos científicos, las comunicaciones, los transportes, etc., evolucionan con

mayor rapidez, exigen de la industria que le siga en el ritmo de su avance. Ello implica

cambios frecuentes, ya sea en el diseño del producto, proceso, equipo, producción, o

fechas de entrega. Las plantas pierden con frecuencia, pedidos de los clientes a causa de

que no pueden readaptar sus medios de producción con suficiente rapidez. Por este

motivo se puede esperar notables beneficios de una distribución que nos permita obtener

una planta fácilmente adaptable o ajustable con rapidez y economía.

2.5 TIPOS DE DISTRIBUCIÓN DE PLANTA

2.5.1 Distribución de planta por proceso o funcional.

También llamada taller de empleos o distribución funcional.

Agrupa máquinas similares en departamentos o centros de trabajo según el proceso o la

función que desempeñan. Por ejemplo, la organización de los grandes almacenes

responde a este esquema. El enfoque más común para desarrollar una distribución por

procesos es el de arreglar los departamentos que tengan procesos semejantes de manera

tal que optimicen su colocación relativa.

Este sistema de disposición se utiliza generalmente cuando se fabrica una amplia gama

de productos que requieren la misma maquinaria y se produce un volumen

relativamente pequeño de cada producto.

Ejemplos: Fábricas de hilados y tejidos, talleres de mantenimiento e industrias de

confección.



Figura 6. Distribucion por proceso o por funcion.

Características.

Esta distribución es común en las operaciones en las que se pretende satisfacer

necesidades diversas de clientes muy diferentes entre sí.

El tamaño de cada pedido es pequeño, y la secuencia de operaciones necesarias

para fabricarlo varía considerablemente de uno a otro.

Las máquinas en una distribución por proceso son de uso general y los

trabajadores están muy calificados para poder trabajar con ellas.

Ventajas.

Menor inversión en máquinas debido a que es menor la duplicidad. Sólo se

necesitan las máquinas suficientes de cada clase para manejar la carga máxima

normal. Las sobrecargas se resolverán por lo general, trabajando horas

extraordinarias.

Pueden mantenerse ocupadas las máquinas la mayor parte del tiempo porque el

número de ellas (de cada tipo), es generalmente necesario para la producción

normal.

Una gran flexibilidad para ejecutar los trabajos. Es posible asignar tareas a

cualquier máquina de la misma clase que esté disponible en ese momento. Fácil,

adaptable a gran variedad de productos. Cambios fáciles cuando hay variaciones

frecuentes en los productos o en el orden en que se ejecuten las operaciones.

Fácilmente adaptable a demandas intermitentes.

Los operarios son mucho más hábiles porque tienen que saber manejar cualquier

máquina (grande o pequeña) del grupo, como preparar la labor, ejecutar

operaciones especiales, calibrar el trabajo, y en realidad, tienen que ser



mecánicos más simples operarios, lo que proporciona mayores incentivos

individuales.

Los supervisores y los inspectores adquieren pericia y eficiencia, en manejo de

sus respectivas clases de máquinas y pueden dirigir la preparación y ejecución

de todas las tareas en estas máquinas.,

Los costos de fabricación pueden mantenerse bajos. Es posible que los de mano

de obra sean más altos por unidad cuando la carga sea máxima, pero serán

menores que en una disposición por producto, cuando la producción sea baja.

Los costos unitarios por gastos generales serán más bajos con una fabricación

moderna. Por consiguiente, los costos totales pueden ser inferiores cuando la

instalación no está fabricando a su máxima capacidad o cerca de ella.

Las averías en la maquinaria no interrumpen toda una serie de operaciones.

Basta trasladar el trabajo a otra máquina, si está disponible o altera ligeramente

el programa, si la tarea en cuestión es urgente y no hay ninguna máquina ociosa

en ese momento.

Inconvenientes.

No existe ningún conducto mecánico definitivo por el cuál tenga que circular el

trabajo. Se tropieza con mayores dificultades para fijar las rutas y los programas.

La separación de las operaciones y las mayores distancias que tienen que

recorrer para el trabajo, dan como resultado más manipulación de materiales y

costos más elevados. Se emplea más mano de obra. Distribución por proceso o

funcional.

Es necesaria una atención minuciosa para coordinar la labor. La falta de un

control mecánico sobre el orden de sucesión de las operaciones significa el

empleo de órdenes de movimiento y la pérdida o el retraso posible de trabajo al

tenerse que desplazar de un departamento a otro.

El tiempo total de fabricación es mayor debido a la necesidad de los transportes

y porque el trabajo tienen que llevarse a un departamento antes de que sea

necesario, con objeto de impedir que las máquinas tengan que pararse.

Pueden acumularse cantidades de trabajo debido a la considerable anticipación

en la entrega, a la detención para inspeccionar la labor después de su ejecución,

a la espera de peones de movimiento que estén efectuando otros transportes, y

mismo tiempo necesario para el traslado y las demoras consiguientes.



La falta de disposiciones compactas de producción en línea y por lo general, el

mayor esparcimiento entre las unidades del equipo en departamento separado,

significa más superficie ocupada por la unidad de producto.

Son necesarias más inspecciones compactas de producción en línea y por lo

general, el mayor esparcimiento entre las unidades del equipo en departamento

separado, significa más superficie ocupada por la unidad de producto.

Sistemas de control de producción mucho más complicado y falta de un control

visual.

Se necesita más instrucciones y entrenamiento para acoplar a los operarios a sus

respectivas tareas. A menudo hay que instruir a los operarios en un oficio

determinado.

Este tipo de distribución es recomendable en los siguientes casos:

Cuando la maquinaria es costosa y no puede moverse fácilmente.

Cuando se fabrican productos similares pero no idénticos.

Cuando varían notablemente los tiempos de las distintas operaciones.

Cuando se tiene una demanda pequeña o intermitente.

2.5.2 Distribución de planta por producto o lineal.

Vulgarmente denominada “Producción en cadena”. En este caso, toda la maquinaria y

equipos necesarios para fabricar determinado producto se agrupan en una misma zona y

se ordenan de acuerdo con el proceso de fabricación. Se emplea principalmente en los

casos en que exista una elevada demanda de uno ó varios productos más o menos

normalizados.

Ejemplos típicos son el embotellado de gaseosas, el montaje de automóviles y el

enlatado de conservas.



Figura 7. Distribucion por producto o en linea.

Características:

Toda la maquinaria y equipos necesarios para fabricar determinado producto se

agrupan en una misma zona y se ordenan de acuerdo con el proceso de

fabricación.

Se emplea principalmente en los casos en que exista una elevada demanda de

uno ó varios productos más o menos normalizados.

Ventajas:

El trabajo se mueve siguiendo rutas mecánicas directas, lo que hace que sean

menores los retrasos en la fabricación.

Menos manipulación de materiales debido a que el recorrido a la labor es más

corto sobre una serie de máquinas sucesivas, contiguas ó puestos de trabajo

adyacentes.

Estrecha coordinación de la fabricación debido al orden definido de las

operaciones sobre máquinas contiguas. Menos probabilidades de que se pierdan

materiales o que se produzcan retrasos de fabricación.

Tiempo total de producción menor. Se evitan las demoras entre máquinas.

Menores cantidades de trabajo en curso, poca acumulación de materiales en las

diferentes operaciones y en el tránsito entre éstas.

Menor superficie de suelo ocupado por unidad de producto debido a la

concentración de la fabricación.

Cantidad limitada de inspección, quizá solamente una antes de que el producto

entre en la línea, otra después que salga de ella y poca inspección entre ambos

puntos.



Control de producción muy simplificado. El control visual reemplaza a gran

parte del trabajo de papeleo. Menos impresos y registros utilizados. La labor se

comprueba a la entrada a la línea de producción y a su salida. Pocas órdenes de

trabajo, pocos boletos de inspección, pocas órdenes de movimiento, etc. Menos

contabilidad y costos administrativos más bajos.

Se obtiene una mejor utilización de la mano de obra debido a: que existe mayor

especialización del trabajo. Que es más fácil adiestrarlo. Que se tiene mayor

afluencia de mano de obra ya que se pueden emplear trabajadores especializados

y no especializados.

Inconvenientes.

Elevada inversión en máquinas debido a sus duplicidades en diversas líneas de

producción.

Considerable ociosidad en las máquinas si una o más líneas de producción.

Menos flexibilidad en la ejecución del trabajo porque las tareas no pueden

asignarse a otras máquinas similares, como en la disposición por proceso.

Menos pericia en los operarios. Cada uno aprende un trabajo en una máquina

determinada o en un puesto que a menudo consiste en máquinas automáticas que

el operario sólo tiene que alimentar.

La inspección no es muy eficiente. Los inspectores regulan el trabajo en una

serie de máquinas diferentes y no se hacen muy expertos en la labor de ninguna

clase de ellas; que implica conocer su preparación, las velocidades, las

alimentaciones, los límites posibles de su trabajo, etc. Sin embargo, puesto que

las máquinas son preparadas para trabajar con operarios expertos en ésta labor,

la inspección, aunque abarca una serie de máquinas diferentes puede esperarse

razonablemente que sea tan eficiente como si abarcara solo una clase.

Los costos de fabricación pueden mostrar tendencia a ser más altos, aunque los

de mano de obra por unidad, quizás sean más bajos debido a los gastos generales

elevados en la línea de producción. Gastos especialmente altos por unidad

cuando las líneas trabajan con poca carga ó están ocasionalmente ociosas.

Peligro que se pare toda la línea de producción si una máquina sufre una avería.

A menos de que haya varias máquinas de una misma clase: son necesarias

reservas de máquina de reemplazo o que se hagan reparaciones urgentes

inmediatas para que el trabajo no se interrumpa.



Este tipo de distribución es recomendable en los siguientes casos:

Cuando se fabrique una pequeña variedad de piezas o productos.

Cuando difícilmente se varía el diseño del producto.

Cuando la demanda es constate y se tiene altos volúmenes.

Cuando es fácil balancear las operaciones.

Cuando el suministro de materiales es fácil y continuo.

2.5.3 Distribución de planta por posición fija.

En que el material que se debe elaborar no se desplaza en la fábrica, sino que permanece

en un solo lugar, y que por lo tanto toda la maquinaria y demás equipo necesarios se

llevan hacia él. Se emplea cuando el producto es voluminoso y pesado, y sólo se

producen pocas unidades al mismo tiempo.

Ejemplos típicos de éste sistema son la construcción de buques, la fabricación de

motores diesel o motores de grandes dimensiones y la construcción de aviones.

Ventajas:

Reduce el manejo de piezas grandes, aunque se aumenta el de piezas pequeñas.

Responsabiliza al trabajador de la calidad de su trabajo, mientras más hábiles

sean éstos, menos inspectores se requerirán.

Altamente flexibles. Permiten cambios frecuentes en el diseño y secuencia de los

productos y una demanda intermitente.

No requieren una ingeniería de distribución costosa.

Inconvenientes

Ausencia de flexibilidad en el proceso, un simple cambio en el producto puede

requerir cambios importantes en las instalaciones.

Escasa flexibilidad en los tiempos de fabricación, el flujo de fabricación no

puede ser más rápido que la actividad más lenta.

Inversión elevada en equipos específicos.

El conjunto depende de cada una de las partes, la parada de alguna máquina o la

falta de personal en algunas de las estaciones de trabajo puede parar la cadena

completa.

Trabajos muy monótonos que afectan la moral del personal.



El hombre (o mano de obra) puede encontrarse en éste tipo de distribución de dos

maneras:

En posición fija (requiere poca o ninguna especialización, pero necesita de gran

habilidad, obreros muy calificados).

En posición dinámica (requiere menos habilidad, la que varía según el grado en

que se divide el trabajo y se mueven los hombres).

2.5.4 Distribución de planta por tecnología de grupos.

Aunque en la práctica, el término célula se utiliza para denominar diversas y distintas

situaciones dentro de una instalación, ésta puede definirse como una agrupación de

máquinas y trabajadores que elaboran una sucesión de operaciones sobre múltiples

unidades de un ítem o familia de ítems.

La denominación de distribución celular es un término relativamente nuevo, sin

embargo, el fenómeno no lo es en absoluto. En esencia, la fabricación celular busca

poder beneficiarse simultáneamente de las ventajas derivadas de las distribuciones por

producto y de las distribuciones por proceso, particularmente de la eficiencia de las

primeras y de la flexibilidad de las segundas.

Esta consiste en la aplicación de los principios de la tecnología de grupos a la

producción, agrupando outputs con las mismas características en familias y asignando

grupos de máquinas y trabajadores para la producción de cada familia. En ocasiones,

estos outputs serán productos o servicios finales, otras veces, serán componentes que

habrán de integrarse a un producto final, en cuyo caso, las células que los fabrican

deberán estar situadas junto a la línea principal de ensamble (para facilitar la inmediata

incorporación del componente en el momento y lugar en que se necesita). Entre otros, se

aplica a la fabricación de componentes metálicos de vehículos y maquinaria pesada en

general. Lo normal es que las células se creen efectivamente, es decir, que se formen

células reales en las que la agrupación física de máquinas y trabajadores sea un hecho,

en este caso, además de la necesaria identificación de las familias de productos y

agrupación de equipos, deberá abordarse la distribución interna de las células, que podrá

hacerse a su vez por producto, por proceso o como mezcla de ambas, aunque lo habitual

será que se establezca de la primera forma. No obstante, en ocasiones, se crean las

denominadas células nominales o virtuales, identificando y dedicando ciertos equipos a



la producción de determinadas familias de outputs, pero sin llevar a cabo la agrupación

física de aquéllos dentro de una célula.

En este segundo caso no se requiere el análisis de la distribución, la organización

mantiene simplemente la distribución que tenía, limitándose el problema a la

identificación de familias y equipos. Junto a los conceptos anteriores está el de las

células residuales, a las que se hará referencia más adelante. A estas hay que recurrir

cuando existe algún ítem que no puede ser asociado a ninguna familia o cuando alguna

maquinaria especializada no puede incluirse en ninguna célula debido a su uso general.

Las ventajas e inconvenientes de la distribución celular aparecen a continuación:

Ventajas

Mejora las relaciones humanas (en las células, un equipo de trabajadores

completa una unidad de trabajo. Estos son entrenados para manejar cualquiera

de las máquinas de su célula y asumen de forma conjunta la responsabilidad del

resultado de los outputs).

Mejora de la pericia de los operarios (los trabajadores realizan sólo un número

limitado de ítems en un ciclo de producción finito. El incremento en la

repetitividad permite un aprendizaje más rápido).

Disminución del material en proceso (una misma célula engloba varias etapas

del proceso de producción, por lo que el traslado y manejo de materiales a través

de la planta se ve reducido).

Disminución de los tiempos de preparación (hay que hacer menos cambios de

herramientas puesto que el tipo de ítems a los que se dedican los equipos está

ahora limitado).

Disminución de los tiempos de fabricación.

Simplificación de la planificación.

Se facilita la supervisión y el control visual.

Inconvenientes



Incremento en el costo y desorganización por el cambio de una distribución por

proceso a una distribución celular.

Normalmente, reducción de la flexibilidad del proceso.

Potencial incremento de los tiempos inactivos de las máquinas (éstas se

encuentran ahora dedicadas a la célula y difícilmente podrán ser utilizadas todo

el tiempo).

Riesgo de que las células queden obsoletas a medida que cambian los productos

y/o procesos.

Las ventajas se verán reflejadas en un menor costo de producción y en una mejora en

los tiempos y en una mejora en los tiempos de suministro y en el servicio al cliente,

incluso, podrían conseguirse mejoras en la calidad, aunque ello necesitará de otras

actuaciones aparte del cambio en la distribución.

A modo general podemos resumir las principales características de las tres

distribuciones más importantes en el siguiente cuadro.

D. por producto D. por proceso D. por posición fijaProducto Productos estándares con

volumen de producción alto(producción en masa)

Productos diversificados con volúmenes de productos variables

Difíciles de mover (barcos, trenes, edificios) o con demanda muy pequeña y especifica.

Flujo de trabajo Lineal y el mismo para todos los productos, el manejo de materiales es por lo general automatizado.

La secuencia de fabricación de cada producto hace que no existan rutas estándares.

No existe flujo. Los recursos se trasladan hacia el producto.

Mano de obra Hacer tareas repetitivas y rutinarias.

Es calificada, sin necesidad de estrecha supervisión y moderadamente adaptable.

Alta flexibilidad, realizan operaciones diferentes según el producto.

Maquinaria Maquinaria específica para operaciones concretas

Maquinas flexibles con las capacidad de fabricar varios productos

Máquina de propósito general y común a todos los productos o servicios que fabrica la empresa.

Utilización de espacio Eficiente, elevada salida por unidad de superficie.

Baja salida por unidad de superficie, necesidad de espacio para material en proceso

Generalmente todas la superficie es requerida por el producto.

Tabla 1. Características de los tipos de distribución

2.6 FACTORES QUE AFECTAN LA DISTRIBUCIÓN DE PLANTA.

En la Distribución de Planta se hace necesario conocer la totalidad de los factores

implicados en ella y las interrelaciones existentes entre los mismos. La influencia e



importancia relativa de estos factores puede variar de acuerdo con cada organización y

situación concreta. Estos factores que afectan a la distribución en planta se dividen en

ocho grupos: “Materiales, Maquinaria, Hombre, Movimiento, Espera, Servicio, Edificio

y Cambio”. De los cuales se les analizaran diversas características y consideraciones

que deben ser tomadas en cuenta en el momento de llevar a cabo una distribución en

planta. Al examinar cada uno de los factores se establece un medio sistemático y

ordenado para poder estudiarlos, sin descuidar detalles importantes que pueden afectar

el proceso de distribución en planta.

2.6.1 FACTOR MATERIAL.

El factor más importante en una distribución es el material el cual incluye los siguientes

elementos:

Materias primas.

Material entrante.

Material en proceso.

Materiales accesorios empleados en el proceso.

Piezas rechazadas, a recuperar o repetir.

Material de recuperación.

Chatarras, viruta, desperdicios, desechos.

Materiales de embalaje.

Materiales para mantenimiento, taller de herramientas u otros servicios.

El objetivo de la producción es transformar, tratar o montar material de modo que se

logre cambiar su forma o características. Esto es lo que da el producto. Por esta razón la

distribución de los elementos de producción depende del producto que se desee y el

material sobre el que se trabaje.

2.6.1.1 Especificaciones del producto

El producto debe ser diseñado o rediseñado para facilitar la producción y así hacerla

efectiva. Las especificaciones deben ser cuidadosas, vigentes y al día. El uso de planos

o fórmulas que no estén al día o hayan sido substituidos por otra, pueden conducir a

errores que costara semanas corregirlos.

La calidad debe ser la apropiada, ya que es relativa, no es ni buena ni mala si no se

campara Con el propósito que se desea.



2.6.1.2 Características físicas y químicas.

Aquí encontramos las dimensiones físicas de cada producto, la forma y tamaño (ciertos

productos tienen formas extrañas e irregulares que pueden crear dificultades para

manipular), el peso y cuidados o precauciones para proteger el material.

Las características especiales son: el calor, frío, cambios de temperatura, luz solar,

polvo, suciedad, humedad, transpiración, atmósfera, vapores y humos, vibraciones,

sacudidas o choques.

2.6.1.3 Cantidad y variedad de productos o materiales.

El número de artículos distintos que posee la empresa es determinantes para el tipo de

distribución, así como la cantidad necesaria de cada producto o material.

2.6.1.4 Materiales componentes y secuencia de operaciones.

Es la secuencia en que se efectúan las operaciones, la secuencia de las operaciones de

transformación o de tratamiento, la posibilidad de cambiar operaciones por eliminación,

combinación o división, cambio en la secuencia, mejora o simplificación. Piezas que de

manera de combinar piezas o materiales normalizados.

2.6.2 FACTOR MAQUINARIA.

La información sobre la maquinaria (incluyendo las herramientas y equipo) es

fundamental para una ordenación apropiada de la misma. Este factor incluye los

siguientes elementos:

Máquinas de producción.

Equipo de proceso o tratamiento.

Dispositivos especiales.

Herramientas, montajes.

Aparatos de medición, de comprobación y prueba.

Herramientas manuales y eléctricas.

Maquinaria de repuesto o inactiva.

Maquinaria para mantenimiento.

Bodega de herramientas u otros servicios.

2.6.2.1 métodos o procesos.



Los métodos de producción son el núcleo de la distribución física, ya que determinan el

equipo y la maquinaria a usar, cuya disposición, a su vez, debe ordenarse. La mejora de

métodos y la distribución en planta van estrechamente unidas.

2.6.2.2 Maquinaria, herramientas y equipos.

La maquinaria deberá ser seleccionada con especificaciones de la producción: tipo,

modelo, tamaño y capacidad.

Se debe determinar el número de maquinaria necesaria y la capacidad de cada una: los

tiempos de operación de las diversas maquinas se obtienen de los ingenieros de venta de

la maquinaria, del estudio de tiempos y de los cálculos de velocidad de corte, avances,

golpes por minuto, etc.

Un equipo estándar puede facilitar el trabajo de la distribución. Unas dimensiones

estándar también simplifican la tarea de proyectar una distribución. El tiempo requerido

para medir cada unidad de un modo individual, y para realizar modelos a escala, se

reducen en gran manera. El tamaño y forma óptima de las unidades estándar variada

para cada industria.

2.6.2.3 Utilización de la maquinaria.

Las operaciones deben ser equilibradas de modo que se deberá usar las maquinas en su

completa capacidad. Debe existir una relación eficiente entre hombre-máquina

(determinara el número de máquinas que un operario puede manejar)

Cambio de las velocidades de las máquinas, ya sea para que sean más rápidas o más

lentas, según lo requiera el proceso. Desviación del exceso de piezas a otras máquinas

fuera de la cadena. Multitud de artículos o combinación de cadenas (combinar los

tiempos de inactividad de las maquinas, para los diversos productos, con el fin de lograr

mayor índice de utilización.

2.6.2.4 Exigencias de la máquina.



Puede ser exigencias dimensionales: anchura, longitud, altura, expansión. Peso (algunos

procesos requieren pisos resistentes), o exigencias especiales de proceso: instalación de

cañerías, desagües, aspiración y ventilación, movilidad, acondicionamiento y

conexiones.

2.6.3 FACTOR HOMBRE.

Involucra la supervisión, servicios auxiliares, mano de obra directa, jefes de grupo y

encargados, supervisores y maestros, contramaestres en línea, personal directo o de

actividades auxiliares, personal de oficina general. Las consideraciones de este factor

que pueden afectar son:

Mano de obra directa

Mano de obra indirecta

Jefes de equipo

Jefes de sección y encargados

Jefes de servicio

Personal indirecto o de actividades auxiliares

2.6.3.1 condiciones de trabajo y seguridad.

En cuanto a seguridad, se debe tomar en cuenta: suelo libre de obstrucciones y que no

resbale, no situar operarios demasiados cerca de partes móviles de la máquina, no situar

trabajadores de bajo o encima de alguna zona peligrosa, los operarios no debe usar

elementos especiales de seguridad, acceso adecuados y salidas de emergencia

señalizadas, elementos de primeros auxilios y extintores de fuego, quitar: material,

equipo puntiagudos o cortantes de áreas de trabajo y de pasillos, así como cumplir todos

los códigos y regulaciones de seguridad.

En cuanto a las condiciones de trabajo, la distribución debe ser confortable para todos

los operarios. En estas condiciones de bienestar influye la luz, la ventilación, el calor, el

ruido y la vibración.

2.6.3.2 Necesidades de mano de obra

Se debe determinar el tipo de trabajadores requeridos, así como el número de turnos

para cada operación y número de obreros para cada operación.

TIPO DE DISTRIBUCION NECESIDAD DE LA MANO DE



OBRA

Posición fija.

Hombres en posición fija.

Poca o ninguna especialización, pero

requiere gran habilidad.

Posición fija.

Hombres en posición dinámica.

Menos habilidad, que variara con el grado

en que se divide el trabajo y se mueven

los hombres

Distribución por proceso.


Especialización de tipo proceso.

(operación)

Producción en cadena.


Especialización por producto y por

operación.

Tabla 3. Necesidad de mano de obra.

2.6.3.3 Utilización del hombre.

Se debe diseñar lugares de trabajo basados en economía de movimientos (evitar la

necesidad de alcanzar objetos a largas distancias o realizar movimientos muy amplios,

tener que efectuar movimientos violentos de codos, hombro o tronco, al igual que tener

que girar o doblarse innecesariamente), las operaciones hombre-tiempo deben ser

equilibradas y el personal auxiliar se debe emplear de manera efectiva.

2.6.3.4 Otras consideraciones.

Los métodos de pago pueden ser afectados por la distribución, por lo que se deben

seguir ciertas reglas (incentivos individuales en la distribución por proceso, incentivos

de grupo en la producción en cadena, incentivos individuales o de grupo en la

distribución por posición fija, dependiendo del tamaño del flujo y la reiteración del

trabajo). También se debe incluir consideraciones psicológicas o personales, así como la

organización y supervisión. En el caso de pasar de un tiempo básico de distribución a

otro, puede ser necesario un cambio completo de la mentalidad de la organización

entera.

2.6.4 FACTOR MOVIMIENTO (MANEJO DE MATERIALES).

El movimiento de material es una ayuda para rebajar los costos de producción, así como

un más alto nivel de vida. El movimiento de material permite que los trabajadores se

especialicen, y que las operaciones se puedan dividir o fraccionar. Incluye transporte

interno e interdepartamental. Almacenaje e inspección. Elementos de manipulación y

recipientes para traslado o espera de materiales.

2.6.4.1 Patrón de circulación y ruta.



Los aspectos a tener en cuenta en dicho patrón son:

Entrada de material.

Salida de material.

Materiales de servicio o auxiliares.

Movimiento de maquinaria y utillaje.

Movimiento del hombre.

2.6.4.2 Reducción del manejo innecesario y antieconómico.

El material debe mover: hacia su terminación, sobre el mismo elemento, suave y

rápidamente, según la distancia más corta, fácilmente, con seguridad,

convenientemente, económicamente, en coordinación con la producción, en

coordinación con otras manipulaciones.

2.6.4.3 Manejo combinado.

Se debe utilizar dispositivos de apoyo o mesas de trabajo, dispositivos de pesar o de

inspección, dispositivos de detención, marcadores de marca, dispositivos de carga y

descarga, el material se debe mantener: seguro, cronometrar, en secuencia u orden , a

salvo de personal inexperto, fácil de comprobar, contrario o de hacer inspección ligera.

2.6.4.4 Espacio para el movimiento.

El espacio para pasillos es espacio perdido desde el momento en que no es un área

productiva de la planta.

Espacio a nivel elevado.

Espacio subterráneo o bajo los bancos de trabajo.

Espacio exterior al edificio.

Espacio de doble uso.

2.6.4.5 Análisis de los métodos de manejo.

Se debe conocer la clase y capacidad del equipo de manipulación y el número de cada

clase necesario.

2.6.5 FACTOR ESPERA.



Incluye almacenamientos temporales, permanentes y demoras.

Dentro de las condiciones de este factor están:

2.6.5.1 Espacio para cada punto de espera.

El área de espera requerida depende principalmente de la cantidad de material y del

método de almacenamiento.

El mejor método para determinar el espacio del área de espera, es preparar una relación

de todos los materiales que deben ser almacenados, una lista de los diferentes artículos y

después, extender esta lista hacia la derecha enumerando la cantidad a almacenar de

cada artículo.

2.6.5.2 Método de almacenaje.

Para ahorrar espacio se debe tener en cuenta:

Aprovechar las tres dimensiones.

Considerar el espacio de almacenamiento exterior.

Hacer que las dimensiones de las áreas de almacenamiento sean múltiplos de las

dimensiones del producto a almacenar.

Colocar la dimensión longitudinal del material, estanterías o contenedores, de

forma que quede perpendicular a los pasillos de servicio principales.

Clasificar los materiales por su tamaño, peso o frecuencia de movimientos y

después almacenarlos en consecuencia.

Ajustar el área y el espacio para un momento de máxima actividad con un

máximo de carga.

2.6.5.3 Precauciones y equipo para el material en espera.

Protección contra el fuego.

Protección contra daños o averías.

Protección contra la humedad, corrosión y herrumbre.

Protección contra polvo y suciedad.

Protección contra frío o calor.

Protección contra robo.

Protección contra encogimiento, deterioro o desuso.

2.6.6 FACTOR SERVICIO.



Los servicios de una planta son las actividades, elementos y personal que sirven y

auxilian a la producción. Los servicios mantienen y conservan en actividad a los

trabajadores, materiales y maquinaria. Estos servicios comprenden:

2.6.6.1 Servicios relativos al personal

Acceso al personal: entradas y salidas de la planta, así como en el interior.

Facilidades a los empleados: parqueaderos, vestuarios, servicios, sanitarios, sala de

descanso, teléfono, cafetería.

Protección en la planta: alarmas, detectores, extintores, salidas de urgencias,

puestas de escape.

Iluminación: La iluminación es un elemento importante y necesario que no

implica costos elevados. Los diferentes tipos de iluminación (fluorescente,

incandescente) deben ser escogidos y asignados dependiendo de las necesidades

de la planta, del área o de los procesos específicos que vayan a desarrollarse en

ella.

Calefacción y ventilación: ventiladores, sopladores, unidades de

acondicionamiento.

Oficinas: material de cada oficina, necesidades especiales de cada una de las

oficinas, el flujo de material y los contactos que se debe establecer con las

demás oficinas.

2.6.6.2 Servicios relativos a los materiales

En la distribución en planta se deben destinar áreas en las que se puedan llevar a cabo

todas las actividades concernientes a los servicios que requieren los materiales, como

por ejemplo los controles de calidad y de producción.

Control de la calidad: Una buena distribución debe proporcionar a la operación

de inspección el espacio y lugar que necesite, es decir, se debe prever espacio,

en las áreas de trabajo, para el personal de supervisión e inspectores, con el fin

de que su labor garantice un porcentaje muy bajo o casi nulo de desechos,

rechazos y de materiales defectuosos.

Control de producción: el método utilizado para planificar o programar el

material, puede limitar completamente una distribución. Se debe contar con

puntos de comprobación, pesado, contar, espacio para marcado de material.

Control de desperdicios: Por lo tanto en el momento de realizar una

distribución en planta se hace necesario pensar en la ubicación de equipos de



recuperación o reacondicionamiento del material y también de áreas para el

control de los mismos.

2.6.6.3 Servicios relativos a la maquinaria

Se debe reservar espacios físicos para brindar a la maquina los servicios que esta

requiere, tales como, el servicio de mantenimiento y el de distribución de líneas de

servicio (energía eléctrica, comprensor, herramientas necesarias etc.)

2.6.7 FACTOR EDIFICIO.

Incluye los aspectos interiores y exteriores, distribución y equipo. El edificio es el

caparazón que cubre a los operarios, materiales, maquinaria y actividades auxiliares,

siendo también una parte integral de la distribución en planta. El edificio influirá en la

distribución sobre todo si ya existe en el momento de proyectarla, razón por la cual las

características del edifico llegan a ser en muchas ocasiones limitaciones de la

distribución. Los tipos de edificios que intervienen son: edificio especial o de uso

general, edificio de uno o varios pisos, forma del edificio, sótanos o altillos, ventanas,

suelos, cubiertas y techos, paredes y columnas, ascensores y escaleras

2.6.7.1 Características del emplazamiento

Existen elementos que impiden la expansión de los edificios y que pueden limitar la

distribución o que deben ser alterados. Ejemplos de estos casos son las líneas de

ferrocarril, canales, edificios circundantes y carreteras adyacentes a la construcción de

la planta. Los edificios están limitados por varios elementos, pero a su vez los edificios

también limitan la distribución.

2.6.8 FACTOR CAMBIO.

El cambio es una parte básica de todo concepto de mejora y su frecuencia y rapidez se

va haciendo cada día mayor. Los cambios envuelven modificaciones en los elementos

básicos de la producción como hombres, materiales y maquinaria, en las actividades

auxiliares y en condiciones externas y uno de los cambios más serios es el de la

demanda del producto, puesto que requiere un reajuste de la producción y por lo tanto,

de un modo indudable de la distribución.

2.6.8.1 Flexibilidad de la distribución



La flexibilidad de una distribución significa su facilidad de adaptarse a los cambios,

razón por la cual se hace necesario poseer en la planta:

Maquinaria y equipo desplazable

Equipo autónomo

Líneas de servicio fácilmente accesibles

Equipo estandarizado

Técnicas de movimiento bien concebidas y previamente planeadas

La construcción del edificio: puede ayudar o estorbar el logro de la flexibilidad.

Se requiere de espacios amplios y despejados con pocas separaciones y un

mínimo de obstrucciones.

Básicamente la flexibilidad de una distribución se consigue manteniendo la distribución

original tan libre como sea posible de toda característica fija, permanente o especial.

2.6.8.2 Adaptabilidad y Versatilidad de la Distribución

Una buena distribución debe poder adaptarse a las emergencias y variaciones de la

operación normal, sin tener que ser reordenada. La versatilidad de una distribución se

mide por su aptitud para manejar una variedad de productos y/o cantidades diferentes.

Una manera de resolver este problema es a través de una planificación mejor, de más

espacio de almacenamiento de productos terminados y recorridos más largos. La

versatilidad de cualquier distribución depende en gran manera de la versatilidad de la

maquinaria y del equipo para enfrentarse con fluctuaciones en la variedad, cantidad y de

la habilidad de la supervisión para ajustar y regular las condiciones de operación: horas

de trabajo, reasignación de los trabajadores a varias tareas, cambios en las velocidades

de los transportadores y equipo, etc.

2.6.8.3 Expansión

Se debe considerar las futuras expansiones o ampliaciones de la distribución y de sus

elementos. No se debe pensar solamente en las necesidades del presente. Las

expansiones implican el desarrollo general de la propiedad de la compañía y el

incremento en capacidad de las áreas o departamentos específicos de operación.

2.6.8.4 Cambios Externos



Estos cambios por lo general afectan a varias empresas de manera simultánea. En

ocasiones estos cambios influyen en la distribución de un área específica y en otras a

toda la distribución interna de la planta.

2.6.8.5 Instalaciones ya existentes que limitan la nueva distribución

Para conseguir que las operaciones continúen mientras se instala la nueva distribución

es una cuestión puramente de distribución, con un mínimo de costo y de producción

perdida.

Generalmente, cuanto más flexible es una distribución, o cuantas menos características

fijas, permanentes o especiales posee, más fácil es hacer la nueva distribución, por lo

tanto, se procurará reducir las limitaciones de instalación por medio de características

que sean favorables a la consecución de la flexibilidad.

2.7 HERRAMIENTAS A UTILIZAR.

Las herramientas que se tendrán que utilizar para conocer cómo se origina el problema

de distribución en planta dentro del taller de mantenimiento seria apoyarnos mediante

un diagrama de Ishikawa el cual nos permitirá identificar cuáles son las causas que

originan este tipo de problema.

Conociendo consecuencias que se desarrollan se podrá utilizar un método para llevar a

cabo una mejor distribución en planta, en este caso nos servirá de ayuda el método SLP

el cual describe paso a paso como se realiza una distribución en planta.

En seguida se fundamentara como se desarrolla un diagrama de Ishikawa y como se

realiza la aplicación del método SLP.

2.7.1 DIAGRAMA ISHIKAWA

Diagrama de Causa y Efecto

Cuando se ha identificado el problema a estudiar, es necesario buscar las causas que

producen la situación anormal. Cualquier problema por complejo que sea, es producido

por factores que pueden contribuir en una mayor o menor proporción. Estos factores

pueden estar relacionados entre sí y con el efecto que se estudia. El Diagrama de Causa

y Efecto es un instrumento eficaz para el análisis de las diferentes causas que ocasionan

el problema. Su ventaja consiste en el poder visualizar las diferentes cadenas Causa y



Efecto, que pueden estar presentes en un problema, facilitando los estudios posteriores

de evaluación del grado de aporte de cada una de estas causas.

Cuando se estudian problemas de fallos en equipos, estas pueden ser atribuidos a

múltiples factores. Cada uno de ellos puede contribuir positiva o negativamente al

resultado. Sin embargo, algún de estos factores pueden contribuir en mayor proporción,

siendo necesario recoger la mayor cantidad de causas para comprobar el grado de

aporte de cada uno e identificar los que afectan en mayor proporción. Para resolver esta

clase de problemas, es necesario disponer de un mecanismo que permita observar la

totalidad de relaciones causa-efecto.

Un Diagrama de Causa y Efecto facilita recoger las numerosas opiniones expresadas

por el equipo sobre las posibles causas que generan el problema Se trata de una técnica

que estimula la participación e incrementa el conocimiento de los participantes sobre el

proceso que se estudia.

Construcción del diagrama de Causa y Efecto.

Esta técnica fue desarrollada por el Doctor Kaoru Ishikawa en 1953 cuando se

encontraba trabajando con un grupo de ingenieros de la firma Kawasaki Steel Works.

El resumen del trabajo lo presentó en un primer diagrama, al que le dio el nombre de

Diagrama de Causa y Efecto. Su aplicación se incrementó y Ilegó a ser muy popular a

través de la revista Gemba To QC (Control de Calidad para Supervisores) publicada por

la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses (JUSE). Debido a su forma se le conoce

como el diagrama de Espina de Pescado. El reconocido experto en calidad Dr. J.M.

Juran publicó en su conocido Manual de Control de Calidad esta técnica, dándole el

nombre de Diagrama de Ishikawa.

El Diagrama de Causa y Efecto es un gráfico con la siguiente información:

El problema que se pretende diagnosticar

Las causas que posiblemente producen la situación que se estudia.

Un eje horizontal conocido como espina central o línea principal.

El tema central que se estudia se ubica en uno de los extremos del eje

horizontal. Este tema se sugiere encerrase con un rectángulo. Es frecuente que

este rectángulo se dibuje en el extremo derecho de la espina central.



Líneas o flechas inclinadas que llegan al eje principal. Estas representan los

grupos de causas primarias en que se clasifican las posibles causas del problema

en estudio.

A las flechas inclinadas o de causas primarias llegan otras de menor tamaño que

representan las causas que afectan a cada una de las causas primarias. Estas se

conocen como causas secundarias.

El Diagrama de Causa y Efecto debe llevar información complementaria que lo

identifique. La información que se registra con mayor frecuencia es la siguiente:

título, fecha de realización, área de la empresa, integrantes del equipo de

estudio, etc.

Estructura de un diagrama de Causa y Efecto.

Buena parte del éxito en la solución de un problema está en la correcta elaboración del

Diagrama de Causa y Efecto. Cuando un equipo trabaja en el diagnóstico de un

problema y se encuentra en la fase de búsqueda de las causas, seguramente ya cuenta

con un Diagrama de Pareto. Este diagrama ha sido construido por el equipo para

identificar las diferentes características prioritarias que se van a considerar en el estudio

de causa-efecto. Este es el punto de partida en la construcción del diagrama de Causa y

Efecto.



Para una correcta construcción del Diagrama de Causa y Efecto se recomienda seguir

un proceso ordenado, con la participación del mayor número de personas involucradas

en el tema de estudio.

El Doctor Kaoru Ishikawa sugiere la siguiente clasificación para las causas primarias.

Esta clasificación es la más ampliamente difundida y se emplea preferiblemente para

analizar problemas de procesos y averías de equipos; pero pueden existir otras

alternativas para clasificar las causas principales, dependiendo de las características del

problema que se estudia.

Causas debidas a la materia prima

Se tienen en cuenta las causas que generan el problema desde el punto de vista de las

materias primas empleadas para la elaboración de un producto. Por ejemplo: causas

debidas a la variación del contenido mineral, pH, tipo de materia prima, proveedor,

empaque, transporte etc. Estos factores causales pueden hacer que se presente con

mayor severidad una falla en un equipo.

Causas debidas a los equipos

En esta clase de causas se agrupan aquellas relacionadas con el proceso de

transformación de las materias primas como las máquinas y herramientas empleadas,

efecto de las acciones de mantenimiento, obsolescencia de los equipos, cantidad de

herramientas, distribución física de estos, problemas de operación, eficiencia, etc.

Causas debidas al método

Se registran en esta espina las causas relacionadas con la forma de operar el equipo y el

método de trabajo. Son numerosas las averías producidas por estrelladas de los equipos,

deficiente operación y falta de respeto de los estándares de capacidades máximas.

Causas debidas al factor humano

En este grupo se incluyen los factores que pueden generar el problema desde el punto

de vista del factor humano. Por ejemplo, falta de experiencia del personal, salario,

grado de entrenamiento, creatividad, motivación, pericia, habilidad, estado de ánimo,

etc.

Debido a que no en todos los problemas se pueden aplicar las anteriores clases, se

sugiere buscar otras alternativas para identificar los grupos de causas principales. De la



experiencia se ha visto frecuentemente la necesidad de adicionar las siguientes causas

primarias:

Causas debidas al entorno.

Se incluyen en este grupo aquellas causas que pueden venir de factores externos como

contaminación, temperatura del medio ambiente, altura de la ciudad, humedad,

ambiente laboral, etc.

Causas debidas a las mediciones y metrología.

Frecuentemente en los procesos industriales los problemas de los sistemas de medición

pueden ocasionar pérdidas importantes en la eficiencia de una planta. Es recomendable

crear un nuevo grupo de causas primarias para poder recoger las causas relacionadas

con este campo de la técnica. Por ejemplo: descalibraciones en equipos, fallas en

instrumentos de medida, errores en lecturas, deficiencias en los sistemas de

comunicación de los sensores, fallas en los circuitos amplificadores, etc.

El animador de la reunión es el encargado de registrar las ideas aportadas por los

participantes. Es importante que el equipo defina la espina primaria en que se debe

registrar la idea aportada. Si se presenta discusión, es necesario llegar a un acuerdo

sobre donde registrar la idea. En situaciones en las que es difícil llegar a un acuerdo y

para mejorar la comprensión del problema, se pueden registrar una misma idea en dos

espinas principales. Sin embargo, se debe dejar esta posibilidad solamente para casos

extremos.

Interpretación del Diagrama de Causa y Efecto.

En este paso se debe leer y obtener las conclusiones de la información recogida. Para

una correcta utilización es necesario asignar el grado de importancia a cada factor y

marcar los factores de particular importancia que tienen un gran efecto sobre el

problema. Este paso es fundamental dentro de la metodología de la calidad, ya que se

trata de un verdadero diagnóstico del problema o tema en estudio. Para identificar las

causas más importantes se pueden emplear los siguientes métodos:

Diagnóstico con información cualitativa

Cuando se dispone en un Diagrama de Causa y Efecto numerosa información

cualitativa, opiniones o frases, es el caso de causas relacionadas con la motivación del

personal, falta de capacitación, sentido de pertenencia y otras causas difícilmente



cuantificables, es necesario procesar esta información a través de técnicas especiales

como el Diagrama de Afinidad y Diagrama de Relaciones. Esta clase de técnicas

facilitan el proceso información verbal y su priorización en base a la búsqueda de

relaciones Causa y Efecto. Se recomienda consultar estas técnicas en un manual

especializado.

Diagnóstico cuantitativo

Cuando el Diagrama de Causa y Efecto contiene causas que son cuantificables y para

las cuales podemos tener facilidad de recolección de datos, se recomienda realizar una

evaluación del grado de contribución de cada una de las posibles causas al efecto. Esta

clase de estudios se realizan empleando procedimientos estadísticos simples como el

Diagrama de Dispersión y empleando el Papel Binomial como complemento.

Estas técnicas permiten evaluar en una forma fácil el grado en de contribución de cada

causa al efecto. Con cada uno de los grados de contribución obtenidos a través del

Papel Binomial y expresados en porcentaje (%), se podrá construir un Diagrama de

Pareto e identificar la causa que más aporta al problema.

Cuidados a tener con el diagnóstico a través del diagrama de Causa y Efecto

Para el estudio de los problemas de averías de equipos, el análisis de factores o de

calidad sin haber realizado un estudio profundo del equipo, sus mecanismos, estructura

y funciones, puede conducir a soluciones superficiales. Frecuentemente la construcción

del Diagrama Causa y Efecto se realiza a través de la tormenta de ideas, sin tener la

posibilidad de validar y verificar a través de la inspección, si un determinado factor

aportado por una persona del grupo de estudio contribuye o está presente en el

problema que se estudia. De esta forma, los diagramas se hacen complejos, con

numerosos factores y la priorización e identificación de estos factores es difícil debido a

las relaciones complejas que existen entre estos factores.

Una práctica deficiente y frecuente en los estudios de averías empleando el diagrama

Causa y Efecto (C-E) consiste en que ciertos integrantes del equipo de estudio, forzan

conclusiones relacionadas con el factor humano como las causas más importantes de la

avería. Una vez construido el diagrama C-E el equipo llega a conclusiones como " los

factores causales de la pérdida está en un alto porcentaje relacionados con la falta de

formación de personal, experiencia, desmotivación, presión de los superiores, etc." No

se quiere decir que estos temas no sean vitales; pero ante problemas técnicos de



equipamiento, debido a la falta de información y al no poder priorizar los factores con

datos, se especula y finalmente se evade el problema central, que en conclusión es un

problema técnico.

Otra situación anormal y que hay que evitar en el uso del Diagrama C-E durante el

análisis de las causas, consiste en la omisión de factores causales, debido a que no se

realiza una observación directa de la forma como se relacionan las variables. La falta de

evaluación del problema in situ no permite reducir los problemas en forma dramática;

simplemente se eliminan parcialmente algunos de los factores causales.

Consideramos que esta metodología es los suficientemente útil y brinda beneficios

importantes, especialmente para mejorar el conocimiento del personal, ya que facilita un

medio para el diálogo sobre los problemas de la planta. El empleo del diagrama C-E

ayuda a preparar a los equipos para abordar metodologías complementarias, que

requieren un mayor grado de disciplina y experiencia de trabajo en equipo. El enfoque

de calidad se puede emplear como un primer paso en la mejora de problemas

esporádicos, que también hay que eliminarlos; una vez alcanzadas estas mejoras y como

parte del proceso de mejora continua, se podrá continuar el trabajo de eliminación de

factores causales empleando la metodología sugerida por el TPM.

2.7.2 PLANIFICACIÓN SISTEMÁTICA DE LA DISTRIBUCIÓN EN PLANTASYSTEMATIC LAYOUT PLANNING (SLP)

Etapas del SLP:

Cuantificar el flujo de materiales entre departamentos

Construir el diagrama de relaciones entre actividades

Construir el diagrama de relaciones

Determinar necesidades de espacio

Construir el diagrama de relaciones de espacios

Construir Layout alternativos

Sistematic Layout Planning

Desarrollado por Muther como un procedimiento sistémico, multicriterio.

Cinco tipos de datos son necesarios como entradas del método:



PRODUCTO (P): materias primas, productos en curso, productos

terminados, pzs adquiridas de terceros.

CANTIDAD (Q): Cantidad de producto o material tratado durante el

proceso.

RECORRIDO ®: Secuencia y orden de las operaciones que siguen los

productos.

SERVICIOS (S): Auxiliares de producción, servicios para el personal,

etc.

TIEMPO (T): Unidad de medida, para determinar las cantidades de

producto.

Figura8. Esquema del systematic layout planning (muther).



Análisis de las relaciones entre actividades

Interacciones existentes entre:

- actividades productivas

- medios auxiliares

- sistemas de manutención

- servicios de planta.

Se emplea la tabla relacional de actividades, que es un cuadro organizado en

diagonal, en el que se indican las necesidades de proximidad entre cada actividad y las

restantes desde diversos puntos de vista.

Se expresan estas necesidades mediante el código de 6 letras representado en la

figura.

La tabla relacional permite integrar los medios auxiliares.

Diagrama de relacional de actividades

Razones de soporte de cercanía


FLUJO DE MATERIALES.

CONTACTO PERSONAL.

UTILIZAR MISMO EQUIPO.

USAR INFORMACION COMUN.

COMPARTIR PERSONAL.

SUPERVISION O CONTROL.

FRECUENCIA DE CONTACTO.

URGENCIA DE SERVICIO.

COSTOS DE DISTRIBUCION DE SERVICIOS.

GRADO DE INTERCOMUNICACION.

OTROS.


Diagrama Relacional de Recorridos y / o Actividades

Información de las relaciones entre las actividades y la proximidad entre ellas.

El diagrama es un grafo: los nodos representan las actividades unidos por líneas.

Las líneas expresan la existencia de algún tipo de relación entre las actividades

unidas.

La intensidad de la relación está reflejada mediante números junto a las líneas o

mediante el código correspondiente.

En el grafo se debe minimizar el número de cruces entre las líneas que

representan las relaciones entre las actividades.

Se trata de conseguir distribuciones en que las actividades con mayor flujo estén

lo más cerca posible.

Los departamentos que acogen las actividades son adimensionales sin forma

definida.

Diagrama relacional de actividades y recorridos

Figura 9. Ejemplo de un diagrama de relación de actividades.

Diagrama Relacional de Espacios



Se emplea el método más adecuado para el cálculo de los espacios

El espacio depende además de las características del proceso productivo global,

de la gestión de dicho proceso o del mercado; ejemplo, la variación de la

demanda con el tipo de almacén previsto puede afectar el área para el desarrollo

de una actividad.

El ajuste de las necesidades y disponibilidades de espacio es un proceso

interactivo de continuos acuerdos y correcciones.

En éste diagrama los símbolos distintivos de cada actividad son representados a

escala; proporcional al área necesaria para el desarrollo de la actividad.

En éste diagrama es frecuente añadir otro tipo de información, como el número

de equipos o la planta en la que debe situarse.

Con éste diagrama se está en disposición de construir un conjunto de

distribuciones alternativas que den solución al problema.

Diagrama relacional de espacios

Calculo del Espacio



La distribución de espacio se refiere a la disposición física de los puestos de

trabajo, de sus componentes materiales y a la ubicación de las instalaciones para

la atención y servicios tanto para el personal, como para los clientes.

El estudio de la distribución de espacio busca contribuir al incremento de la

eficiencia de las actividades que realizan las unidades que conforman una

organización; así como también proporcionar a los directivos y empleados el

espacio suficiente, adecuado y necesario para desarrollar sus funciones de

manera eficiente y eficaz, y al mismo tiempo permitir a los clientes de la

organización obtener los servicios y productos que demandan bajo la mejores

condiciones; y procurar que el arreglo del espacio facilite la circulación de las

personas, la realización, supervisión y flujo racional del trabajo y además, el uso

adecuado del elementos materiales y de ese modo reducir tiempo y costos para

llevarlos a cabo.

Cálculo del Espacio – Guías

Concentrar al personal en amplios locales de trabajo, con o sin divisiones

interiores, con una buena iluminación, ventilación, comunicación y

adaptabilidad al cambio.

Evitar superficies en que trabaje un número excesivo de personas.

Proporcionar cierto aislamiento a algunos solo cuando sea necesario.

Lograr que el trabajo fluya hacia delante formando una línea recta.

Colocar las unidades orgánicas que tengan funciones similares y estén

relacionadas entre si adyacentemente.

Las previsiones deben realizarse con respecto a las cargas máximas de trabajo

para poder hacer frente al incremento del volumen de las operaciones.

Aislar en áreas a prueba de sonidos las unidades que utilizan maquinas y equipos

ruidosos.

Al personal cuyo trabajo requiere de máxima concentración, se le deberá situar

dentro de divisiones parciales o completas.

Instalar suficientes contactos eléctricos de piso para equipos y maquinas.



Proporcionar al personal y a los visitantes de servicios, sanitarios, espacios para

los periodos de descanso y espera.

Disponer de un lugar destinado a bodega o almacén de utensilios de limpieza,

papelería y suministros.

La imagen de la organización debe transmitir orden y confianza.



CAPITULO III “APLICACIÓNES Y RESULTADOS”

3 . ANALISIS DE LA PROBLEMÁTICA

La distribución de planta es uno de los problemas más serios que aqueja el

departamento del taller, ya que se encuentra con espacios físicos muy reducidos y

con algunos problemas de una mala distribución en planta. Lo anterior podría causar

graves problemas para los trabajadores que laboran dentro de este departamento.

Por último es importante recordar que para lograr una mejora es necesario, querer

obtener un cambio, dedicarse a realizar este cambio y tener un deseo de superación.

En consecuencia con la situación que se genera sobre el departamento de taller , se

desarrolla una serie de causas y que a su vez van acompañadas de posibles

consecuencias que se generan a través de la mala distribución física en el

departamento del taller, por lo tanto para conocer cuáles son nuestras causas y

también saber cuáles serán las consecuencias , de manera general se representara

mediante un diagrama de causa y efecto el cual es el siguiente.

FIGURA 10. Diagrama de causa y efecto que muestra la relación entre una característica de la calidad y

sus factores causales.



Se explican a continuación las causas que se generan el problema y además de las

consecuencias que traen cada una de las causas.

Métodos. Se registran en este diagrama las causas relacionadas con la forma

de operar el equipo y el método de trabajo, que son: número excesivo de

trabajadores, herramientas diferentes, presión del trabajador elevada y mala

rectificación.

Mantenimiento. Frecuentemente en los procesos industriales los problemas

de los sistemas de medición pueden ocasionar pérdidas importantes en la

eficiencia de una planta. Capacitación al trabajador, conocimiento

insuficiente, pérdida de dimensión, herramientas de mala calidad, habilidad

del trabajador.

Medio ambiente. Se incluyen en este grupo aquellas causas que pueden

venir de factores externos como contaminación, ambiente laboral, factores

climáticos, perdida de electricidad.

Maquinaria. En esta clase de causas se agrupan aquellas relacionadas con el

proceso de transformación de las materias primas como las máquinas y

herramientas empleadas, problemas de operación, mal mantenimiento,

ineficiencia.

Mano de obra. En este grupo se incluyen los factores que pueden generar el

problema desde el punto de vista del factor humano. Falta de experiencia del

personal, personal no calificado, motivación, estado de ánimo, salario.

Materiales. Se tienen en cuenta las causas que generan el problema desde el

punto de vista de las materias primas empleadas para la elaboración de un

producto o servicio. Nuevo proveedor, mala calidad, transporte, empaque,

variación en la fabricación.

En este caso si el problema no es controlado podemos proveer que pueden ocurrir más

factores que puedan seguir afectando nuestro departamento, por lo tanto estas pueden

ser algunos de los efectos que se puedan tener si no lleva a cabo una mejora de

distribución física sobre el departamento del taller de mantenimiento.

Las posibles variables que se generan por la mala distribución en planta serían las siguientes:



Congestión y deficiente utilización del espacio Acumulación excesiva de material. Excesivas distancias a recorrer en el flujo de trabajo. Simultaneidad de cuellos de botella y ociosidad en centros de trabajo. Trabajadores cualificados realizando demasiadas operaciones poco complejas. Ansiedad y malestar de la mano de obra. Accidentes laborales. Dificultad de control de las operaciones y del personal

Para dar solución a dicha problemática se establece realizar una mejor distribución

física en planta, esta distribución se basa en el método S.L.P (Sistematic Layout

Planning) o (planeación sistemática de la distribución en planta).

3.1 SOLUCIÓN DEL PROBLEMA.

Al analizar la problemática que se presenta en la compañía AL, S.A de C.V. y

conocer dichas áreas que la integran, se observó que el departamento de mantenimiento

(taller) existe una distribución en planta que no es la adecuada, la solución que se

propone para dar una alternativa a este problema sería basándose en una herramienta de

ingeniería como el método de SLP (Systematic Layout Planning) de Muther. Al

analizar dicho método se trata de obtener mejoras, la cual tendremos algunos beneficios

como son: seguridad para el trabajador, el material en el lugar adecuado, reducción de

tiempos, costos, al mismo tiempo hacer utilización efectiva de los espacios y proponer

una flexibilidad de cualquier reajuste que se tenga que realizar más adelante. El método

SLP se muestra en la siguiente figura.


Datos y actividad


Figura 11. Modelo de procedimiento del método S.L.P

3. 2 INSTRUMENTOS EMPLEADOS

En la siguiente etapa realizan los procedimiento que del método (SLP) que nos dará

alternativas suficientes para resolver el problema de distribución de planta, este método

analiza una serie de fases como lo son: análisis del flujo de materiales, la relación entre


Relación de actividadesFlujo de materiales

Diagrama de relaciones

Espacio disponibleRequerimiento de espacio

Diagrama de relación de espacio

Consideraciones de modificación

Generación de alternativas

Limitaciones prácticas

Evaluación.

Análisis.

Búsqueda.

Selección.MODELO DE PROCEDIMIENTO DEL MÉTODO S.L.P.


actividades, se elaborara un diagrama de relaciones y se determinara el espacio

requerido para cada departamento, además se verifica el espacio de la nueva

distribución de planta.

3.2.1 Análisis del flujo de materiales.

El flujo de materiales deberá analizarse en función de la secuencia de los materiales en

movimiento (ya sean materias primas, materiales en productos terminados) según las

etapas del proceso y la intensidad o magnitud de esos movimientos. Un flujo efectivo

será aquel que lleve los materiales a través del proceso, siempre avanzando hacia su

acabado final, y sin detenciones o retrocesos excesivos.

Los factores que afectan el tipo de flujo de los materiales pueden ser:

1) Medio de transporte externo.

2) Número de partes en el producto y operaciones de cada parte.

3) Secuencia de las operaciones de cada componente y número de subensambles.

4) Número de unidades a realizar mantenimiento y flujo necesario entre áreas de

trabajo.

5) Cantidad y forma del espacio disponible.

6) Influencia de los procesos y ubicación de las áreas de servicio.

7) Almacenaje de materiales.

El análisis del flujo de materiales es el punto principal de la Planeación de la

Distribución de Planta, cuando el movimiento de materiales es una parte mayor del

proceso. El caso se presenta cuando los materiales son grandes y voluminosos, pesados

y en altas producciones o si los costos de transporte o manejo son altos, comparados con

los costos de operación, almacenaje o inspección.

Los tipos de flujo pueden clasificarse como vertical y horizontal, en éste último caso

tenemos por lo menos 5 formas básicas, siguientes: Los flujos verticales y horizontales

pueden presentarse en edificios de uno o varios pisos. En el flujo vertical se utiliza la

altura, como en una planta de varios pisos, como se muestra en las figuras:



Figura 12.tipos de flujo vertical

Figura 13. Tipos de flujo horizontal.



El análisis del flujo de materiales es el punto principal de la Planeación de la

Distribución de Planta, cuando el movimiento de materiales es una parte mayor del

proceso. El caso se presenta cuando los materiales son grandes y voluminosos, pesados

y en altas producciones o si los costos de transporte o manejo son altos, comparados con

los costos de operación, almacenaje o inspección.

Los flujo gramas de materiales son de gran utilidad en los departamentos involucrados

con el manejo de los materiales, pues muestran de manera objetiva del correcto flujo de

la información que debe existir para un eficiente desempeño de las funciones de cada

uno de los departamentos.

A continuación se presenta un flujo gramas que muestran el ciclo de los materiales

desde su adquisición hasta su utilización.

Figura 14. Ejemplo del flujo grama del requerimiento de material


http://www.monografias.com/trabajos15/indicad-evaluacion/indicad-evaluacion.shtml


Figura 15. Ejemplo de requisición de materiales.

Es pertinente hacer la aclaración de que el flujo grama es adaptable a las empresas que

manejen materiales y está en función de su ciclo dentro de la organización, por tanto, si

en el ciclo interviene algún otro departamento, debe reflejarse en el esquema.

3.2.2 Relación de actividades

El diagrama de relación de actividades nos muestra los departamentos y la relación

entre ellos en base línea por los flujos entre ellos y en ocasiones en base a criterios

especiales como convivencia, por compartir personal o por limpieza.

La metodología para el diagrama citado es la siguiente:

1. El diagrama en lista todos los departamentos para la distribución

2. Determinar unos criterios propios de importancia de su cercanía y la

razón de esta.

3. Llenar el diagrama.


http://www.monografias.com/trabajos14/flujograma/flujograma.shtml


El diagrama de relación de actividades muestra una fuerte importancia de que deben estar cerca el almacén de la zona de la admisión de material. A continuación se muestra dicho diagrama.

Las razones de estos valores, variarán según el caso, pero podemos citar entre otras:

Flujo de materiales Se comparte la misma área Necesidad de comunicación personal Funciones complementarias Uso del mismo equipo Ejecución de trabajos similares Uso de los mismos archivos Ruidos, Vibraciones, emanaciones,

Peligro, etc. Supervisar y controlar Conveniencia Grado de frecuencia en la

comunicación Grado de urgencia de un servicio

Tabla 4. Diagrama de relaciones

3.2.3 Diagrama de actividades

Una vez que la relación de actividades se ha registrado ya sea por medio del análisis del

flujo de materiales, graficando la relación de actividades o una combinación de estas, el

siguiente paso será desarrollar el diagrama de esta información.

En esta etapa, la Distribución de Planta requiere de una información visual de los datos

obtenidos, los cálculos y análisis efectuados. Ahora, la información registrada, la cual

indica la secuencia de actividades y la importancia relativa de la proximidad de una

actividad a otra, se transfiere a un arreglo geográfico. Este debe localizar o ubicar las

actividades de acuerdo al grado de proximidad registrado. La elaboración de diagramas

tiene varias técnicas, pero la secuencia general es desarrollarlos a partir de la

información registrada. Para iniciar el diagrama se toma en cuenta inicialmente las

relaciones más importantes y subsecuentemente las de menor importancia.

Posteriormente, las actividades se expenderán de acuerdo al espacio disponible para

cada una, desarrollando el diagrama de relación de espacios.

Valor Cercanía

A Absolutamente importante

E Especialmente necesario



I Importante

O Ordinario está bien

U Sin importancia

X Indeseable

Figura16. Diagrama de relación de actividades del departamento de mantenimiento

La grafica de relación de actividades es un método para mostrar la importancia que

tiene cada actividad entre este departamento. Este representa la necesidad que tiene una

actividad de otra.

Por medio del diagrama de relación de actividades nos podemos dar cuenta que tanta

importancia y cuáles son las actividades que son necesarias dentro del departamento de

mantenimiento. En seguida se especifica la importancia mediante el siguiente diagrama.


Soldadura

2


Figura 17. Diagrama de relación de actividades.

Con base al diagrama de relación de actividades se refleja que todo departamento está

formado por un conjunto de actividades las cuales siempre deben estar interrelacionadas

cada una, para que su conjunto tenga un buen funcionamiento del proceso que realice.

3.2.4 Requerimiento de espacio

Un poco de previsión ahora, quizás nos ahorre costosos movimientos posteriormente.

Aun cuando las necesidades de producción pueden aumentar gradualmente, el equipo y


Oficina1

Mecánica

3

Inspección de material

6

Almacenado5

Pintado4

Transporte de material

7


sus requerimientos de espacio suelen aumentar a saltos. Antes de que sea posible

planear una nueva distribución:

Debemos conocer los diferentes niveles de expansión o volúmenes de servicios

proyectados para la planta.

Debemos determinar las capacidades de las diferentes máquinas (basados en la

carga específica de cada una).

Así conoceremos que actividades y procesos de la planta ofrecen mayores

probabilidades de expansión y en qué grado, lo que nos proporcionará un cuadro de las

necesidades de cada tipo de equipo. Esto hace posible calcular la proporción de

superficie que se requerirá, tanto en lo referente al área neta de fabricación, como para

la superficie total de la planta. Así sabremos perfectamente cuales son aquellos equipos

que:

Demandan mayor espacio ó

Implican el gasto de traslado más elevado (Incluye máquinas grandes, equipo

pesado, construcciones permanentes ó instalaciones complejas).

Así podremos ubicar el equipo pesado a los lados, para no interferir con la expansión en

otras direcciones. En la ubicación actual, probablemente, hay un número limitado de

direcciones en las cuales sea posible expenderse. Esto se hace con el fin de evitar, que

en el futuro a estos equipos se les lleguen a apiñar otros procesos. Con lo anterior,

estaremos en la posibilidad de aportar información para elaborar el plan financiero.

Después de analizar estos requisitos de producción, tendremos que decidir:

Dónde crecerá la planta.

En qué dirección y

Que tan pronto ocurrirá esto.

La respuesta a éstas preguntas, afectará en un plano general:

La ubicación de los nuevos edificios,

Su tipo de construcción,

El aspecto básico de distribución,



Los demás elementos de la producción, o sea todo el plan de distribución.

Figura 18. Representa el crecimiento que se realiza al conseguir el espacio adecuado dentro de una


Figura 19. Representa el tamaño de la planta , con respecto ala necesidad de espacio.

3.2.4.1 Como determinar las necesidades de espacio.

Requisitos de inventarios.



Se necesita del conocimiento de los volúmenes de almacenaje y en consecuencia de las

áreas requeridas para materias primas, materiales en proceso, producto terminado,

equipo de empaque y equipo para manejo de materiales.

Área para acceso y salida de materiales, piezas.

Todos los materiales que se necesiten en la operación, deben encontrarse al alcance del

operario.

¿Cómo llegan estos materiales al área de trabajo?

+ Si llegan por medio de un transportador,

¿Se ve obligado el operario a dejar de hacer lo que está haciendo con el fin

de retirarlo del transportador?

Los transportadores deben emitir una acumulación adecuada de los materiales

necesarios frente a cada área de trabajo.

+ Si llegan en canastillas, patines o cajas,

¿Tienen que sacarlos de ahí para ponerlos en posición de trabajo?

Si se usa este sistema, siempre debe planearse suficiente espacio alrededor

de la máquina para permitir localizar las canastillas o patines.

Área servicio de mantenimiento.

Las consideraciones anteriores, son también aplicables al manejo del producto

terminado. Además, el artículo acabado puede ser más voluminoso, ser altamente

deteriorable o incluir partes que requieran manejo especial. En ésta área de trabajo, debe

dejarse el espacio necesario para la ubicación de máquinas de empaque, acojinamiento y

sellado, además del área para el producto terminado propiamente dicho, antes de que

pasa al almacén de producto terminado.

Un centro de trabajo es el espacio total donde se realiza una operación determinada, se

lleva a cabo un ensamble o se fabrica una pieza. Un centro de trabajo eficiente debe

estar concebido de modo tal, que permita el cumplimiento de la tarea de la forma más

fácil y rápida, por lo que puede esperarse una máxima producción.

Elementos:

Área necesaria para la máquina.

Área para el desenvolvimiento del operario.



Área para el servicio a las máquinas.

Lugar para herramientas.

Requisitos de inventarios.

Área para acceso y salida de materiales, piezas y ensambles.

Área para productos terminados.

Área necesaria para la máquina.

1. Medir la base de la máquina.

Observar la ubicación de las patas y soportes

Estas distancias deben ser verificadas en caso de que sea necesario anclar la

máquina al piso.

2. Anotando todas las extensiones y partes sobresalientes de la máquina. Con

objeto de lograr una medición más exacta, conviene utilizar una plomada.

3. Inclúyanse las posiciones extremas de las partes móviles.

4. Verificar la altura extrema de la máquina, sobre todo en máquinas grandes.

Esto es para comprobar que exista el claro suficiente entre el piso y las vigas del

techo o cualquier instalación elevada. Como determinar las necesidades de

espacio.

Área para el desenvolvimiento del operario.

El operario debe contar con el lugar suficiente para desempeñar todas las tareas relativas

de esa área de trabajo en particular. Este espacio debe planearse con todo cuidado, a fin

de que el operario tenga todo lo necesario al alcance de la mano y no se requiera ningún

movimiento exagerado. Una superficie planeada adecuadamente, también debe

proporcionar el máximo de seguridad, aislando las operaciones peligrosas, construyendo

muros o colocando los dispositivos de protección apropiados. Por otro lado, la

superficie que se asigne debe mantenerse al mínimo debido al costo del terreno en sí y

porque de ésta manera, el operario tendrá que caminar menos.

Área para servicio a las maquinas.

Las máquinas deben estar ubicadas de tal modo que el personal que les de

servicio y el equipo necesario para ello, tengan fácil acceso a las máquinas.



La mayoría de las máquinas tienen cubiertas de acceso para la inspección de

engranajes, mecanismos o circuitos de control.

Lugar para herramientas.

Las herramientas deben guardarse en el lugar que resulte más conveniente para el

operario. Aquellas herramientas que se usan con gran frecuencia, deben siempre

encontrarse al alcance de la mano, y cada una debe tener un sitio específico.

3.2.4.2 Métodos para calcular el espacio.

Básicamente, existen cuatro métodos para determinar las necesidades de espacio en una

Distribución de Planta, cada uno tiene su particularidad, pero todos pueden aplicarse en

un mismo proyecto. Estos métodos tienden a cotejarse uno con otro, dando mayor

exactitud a los cálculos.

1) Método de Cálculo.

2) Método de Distribución tentativa

Método de cálculo

AREA DE SERVICIOS

ALMACEN 50m²

BAÑOS 3 m²

OFICINA JEFE DE TALLER 6 m²

TALLERES 60 m²

ALMACEN DE RESIDUOS

PELIGROSOS 20 m²

AREA TOTAL DE SERVICIOS 130 m²

Tabla 5. Método de cálculo de espacio

Distribución tentativa.


ALMACEN DE MATERIALES BAÑO


C

R

U

C

E

P

E

A

T

O

N

A

L

Figura 20. Distribución tentativa

3.2.4.3 Diagrama relacional de espacios


TALLER MECANICO

TALLER DE PINTURA

TALLER DE SOLDADURA

ALMACEN DE RESIDUOS PELIGROSOS

Todas las máquinas y equipos se dibujan a escala. El propósito principal no es lograr una buena distribución en este momento sino determinar qué espacio requerimos

Soldadura

2


Figura 21. Representación del diagrama de relación de espacios.

Una vez hecho el acomodo físico de las distintas actividades (áreas), se debe establecer

el espacio para cada una de aquellas. El área, superficie o espacio es integrado al

diagrama de relación de actividades mediante el diagrama de relación de espacios.

El diagrama de relación de espacios es en sí una distribución. Reacomodando y

afinando, se incorporan las consideraciones modificadoras y sus limitaciones prácticas,

el mencionado diagrama se convierte en la Distribución de Planta.

Las relaciones de flujo y actividad se han determinado y diagramado en un arreglo

geográfico, los requerimientos de espacio para cada actividad se han establecido y

ajustado al espacio disponible y se requiere aplicar dicho espacio-diagrama.

3.3 RESULTADOS:

Como se ha mencionado en capítulos anteriores, la distribución en planta consiste en

seleccionar la disposición más eficaz de las instalaciones físicas con el fin de lograr, el

mejor resultado al combinar los recursos para producir un producto o servicio. El


Oficina1

Mecánica

3

Inspección de material

6

Almacenado5

Pintado4

Transporte de material

7


criterio que se aplica para evaluar trazados alternativos es el flujo de materiales,

personas e información. Para que se pueda usar como criterio de la evaluación, el flujo

debe ser medible.

El método S.L.P., es una forma organizada para realizar la planeación de una

distribución y está constituida por cuatro fases, en una serie de procedimientos y

símbolos convencionales para identificar, evaluar y visualizar los elementos y áreas

involucradas de la mencionada planeación.

Al plantear una mejora en el área de taller mecánico basado en una redistribución en

planta se presentaran deducciones que nos ayudaran a ser más óptimo y seguro nuestro

departamento de mantenimiento y por lo tanto se tendrán resultados que son:

1. Maximizar el uso de rutas de flujo dirigida.

2. Minimizar el flujo.

3. Minimizar los costos del flujo.

Una ruta de flujo dirigida es un camino no interrumpido que va directamente del punto

de origen al de destino. Es decir que esa ruta no debe cruzar con otra ruta de acceso.

El segundo principio, minimizar el flujo, representa el método de simplificación del

trabajo aplicado al flujo de los materiales:

1. Eliminar el flujo.- Planear la entrega de materiales, información o

personas directamente al punto final de utilización y suprimir los pasos

intermedios.

2. Minimizar el manejo múltiple.- Planear el flujo entre dos puntos

consecutivos de manera que se lleve a cabo con el menor número posible de

movimientos, de preferencia uno solo.

3. Combinar las operaciones siempre que sea posible.- Planear el

movimiento de materiales, información o personas de manera que se combine con

un paso del procesamiento.

El tercer principio del flujo, minimizar sus costos, se puede considerar desde cualquiera

de los puntos siguientes:

1. Minimizar el manejo manual.- Minimizar las caminatas, las distancias

recorridas y los movimientos.



2. Suprimir el manejo manual.- Mecanizar o automatizar el flujo de manera

que los trabajadores puedan dedicar todo su tiempo a las tareas que les fueron

asignadas.

Por lo tanto los beneficios que se tiene al realizar la propuesta mediante el método SLP

(planeación sistemática de la distribución en planta) de Muther en el cual se especifican

los diferentes factores que intervienen serían los siguientes.

Factor Material.

Se tendrá un reordenamiento de todo el material necesario.

Será más visible para la ocasión necesaria.

Se eliminaran las herramientas del pasillo.

Se obtendrá un menor número de retrasos por el material.

Se obtiene un ahorro de espacio.

Se reducirá el manejo de los materiales.

Se disminuyen las demoras en el proceso de mantenimiento.

Se reducen los riesgos del material y se aumenta la calidad en el proceso.

Factor Maquinaria.

Se obtiene una mejor ordenación de la maquinaria (incluyendo equipo y

herramientas).

Se tendrá un espacio de trabajo más seguro para el operador.

Se utiliza mejor los equipos y herramientas de trabajo.

Se realizan mantenimientos más rápidos y seguros.

Se reduce la preparación de órdenes y de programas de mantenimiento.

Factor Hombre.

Se reducen los riesgos de enfermedades y de accidentes de trabajo.

Se mejora la moral y se da mayor satisfacción al obrero.

Se obtiene un menor número de retrasos.

Se reducen los tiempos de trabajo.

Se tiene un espacio adecuado entre hombre-máquina.

Se aumenta el número de obreros que puedan beneficiarse con sistemas de

incentivos.

Factor Movimiento.

Se obtiene una mejor circulación de los materiales, equipos y hombre.



Se reduce el manejo innecesario de materiales.

Existe suficiente espacio para el movimiento de equipos de trabajo.

Los movimientos de los obreros son más seguros y más rápidos

Factor Espera.

Se obtiene espacios apropiados para cada punto de espera o servicio.

Se ahorran espacios en almacenamientos del material.

Se toman precauciones y equipos para el material en espera.

Factor Servicio.

Se obtienen servicios al personal como: vestuarios, sanitarios, protecciones y

división de departamentos de acuerdo al trabajo que se realiza.

Se obtienen servicios relativos a los materiales como es: el control de la calidad,

control del proceso que se realiza y control de desperdicios

Se obtienen servicios relativos a la maquinaria: se reserva espacio para el

mantenimiento adecuado y distribución de líneas de servicio (herramientas necesarias,

equipos de seguridad etc.)

Factor Edificio.

Se excluyen elementos que impidan la expansión de los edificios.

Se utiliza el lugar adecuado dentro de cada edificio para maquinaria,

herramientas, equipos de seguridad y material.

Se aumenta el área de visión dentro del edificio.

se obtiene un mejor aspecto de las zonas de trabajo.

Factor Cambio.

Se tendrá una distribución más flexible.

Se obtiene una adaptación y versatilidad por la distribución.

Se logra futuras expansiones del departamento.

Se adquiere una distribución adecuada no solo dentro del departamento sino

también por parte de los trabajadores.

CONCLUSIONES



En los capítulos anteriores de esta tesis se ha desarrollado el análisis efectivo de la

distribución en planta apoyando en el marco teórico de los factores y principios de un

lay-out. Siendo así podemos determinar nuestras conclusiones.

1. Ha quedado establecido que la distribución en planta es la integración de toda la

maquinaria, materiales, recursos humanos e instalaciones de la empresa o de cada

departamento, en un gran unidad operativa; que trabaja simultáneamente con

efectividad, minimizando los costos de producción (producto y/o servicio) y elevando el

máximo la productividad.

2. Como consecuencia de lo anteriormente se deduce que la adecuada planeación y

diseño que se realice de la distribución dependerá el buen funcionamiento de los

procesos que ejecute la empresa.

3. En la mayoría de casos, la eficiencia de una distribución en planta se puede

evaluar en torno a factores como; la inversión de capital requerida para la nueva

disposición, su flexibilidad y el costo de manejo de materiales. Estos criterios son

utilizados para tratar de alcanzar el diseño final de una mejora.

4. Existen cuatro tipos de distribución en planta: por procesos, por posición fija,

por producto y distribuciones hibridas; la manera como cada empresa lleve a cabo su

servicio o producción determinara el tipo que requiere.

5. Las fases de la distribución y los pasos en el proceso de diseño en este trabajo,

conforman un método ordenado y aplicable a la situación del taller de mantenimiento

dentro de la empresa AL; que aprueba la importancia y eficiencia del planteamiento

sistemático de la distribución, como método general a seguir en los proyectos de


6. El diseñar primero el todo sin preocuparnos de los detalles, es decir, el fuljo

principal de la distribución sin entrar a la ordenación física dentro del departamento; nos

permite obtener un modelo claro y preciso de la distribución.

RECOMENDACIONES



1. En la realización de una distribución en planta no se deben seguir pasos improvistos,

por el contario, se debe contar con modelos y técnicas adecuadas, como el método de

planeación sistemática de la distribución; para lograr una eficaz y eficiente organización

de cada uno de los factores que intervienen en ella y de esta manera optimizar tanto

herramientas, como espacio y dinero.

2. la responsabilidad de una buena distribución es de toda la empresa en su conjunto.

Desde el desarrollo del diagrama general de conjunto, detalles de la distribución, el

compromiso y la participación de los miembros de la empresa se hace necesaria e

imprescindible para llegar a los resultados óptimos esperados.

3. No se debe caer en el error de considerar únicamente como objetivo de la distribución el

incremento de la productividad y la reducción de costos. Es también importante enfocar

el diseño que hagamos el factor hombre, una correcta distribución en planta mejorara el

nivel de vida de los trabajadores y sus condiciones.

4. Un proyecto de distribución es una buena oportunidad para realizar cambios y eliminar

costumbres arraigadas en los métodos de trabajo, que perjudican las operaciones. El

principal obstáculo para el cambio lo contribuye los propios trabajadores; este es un

momento inmejorable para que junto con la nueva distribución de área y su

ordenamiento físico, se termine con hábitos de prácticas ineficientes.

5. La mejor forma de conseguir el apoyo y participación de todos los trabajadores de la

empresa, es hacerlos sentir parte del proyecto. Se debe pedir la opinión e ideas de

quienes quieran aportar algo a la nueva distribución. Se recomienda disponer de

buzones y hojas para acabar sugerencias.



BIBLIOGRAFIA

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10. MICHEL, F (1978). "Distribución en Planta". Ediciones Deusto. Barcelona.

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12. CABRERA CHAVARÍA, DIAZ GONZÁLEZ, HERNÁNDEZ LÓPEZ JASSO GASTINEL & SANDOVAL ANZALDO / MANUAL DE DISTRIBUCIÓN EN PLANTA 2000 / LAB. DEINGENIERÍA INDUSTRIAL

13. GABRIEL SALVENDY / MANUAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL / NORIEGA – LIMUSA

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dentro-de-la-organizacion.htm

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resolucion-distribucion-planta2.shtml

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PLANO ACTUAL DEL DEPARTAMENTO DEL TALLER DEL MANTENIMIENTO.



PROPUESTA DE MEJORA DEL PLANO DEL TALLER DE MANTENIMIENTO



PROCEDIMIENTO DE MANTENIMIENTO EN TALLER.

solicitante Mecánico especialista Gerencia de taller mecánico

NO

SI

SI

NO

SI


¿Es Mtto. Preventivo?

Solicitud del servicio al taller mecánico

Inspección de la unidad

Adquisición de materiales y/o refacciones. PG-SC-09 Proc. De adquisición

Elaboración de la orden de Mtto. (T=IW31 o T=IW34)

¿Requiere una

compra?

Elaboración y aprobación del plan de acciónRealización de los trabajos plasmados en el FORM-SC-40. Reporte de servicio

Realización de pruebas

¿La unidad paso las pruebas?

Entrega de la unidad al solicitante (FORM-SC-40)

Cierre de orden de Mtto. En el SAP.

Colocación de reporte de servicio en su archivo correspondiente

Fin

Programa Gral. Mtto preventivo en SAP. (T=Ik11, IP11, IA01, IP42)

Programación y resumen de fechas (T=IP10 y T=IP24)

Realización de trabajos programados (FORM-SC-40 y FORM-SC-42 o FORM-SC -31)

Entrega de la unidad al solicitante y entrega del reporte de servicio y rutina original al jefe de taller

Cierre de orden de Mtto. En el SAP

Colocación del FORM-SC-40 y FORM-SC-42 o FORM-SC-31 en su archivo correspondiente.

Fin


FORMATOS PARA LA RECOPILACION DE INFORMACION EN ALMACEN.

ALMACEN DE_________________________________________________________

MATERIAL O ARTICULO

NO. DE DÍAS ALMACENADOS

CANTIDAD ALMACENADA

“X” DIAS

CONDICIONES UNIDAD DE CARGA

DIMENCION DE UNIDADES DE

CARGA

CONDICIONES DE ALMACENANMIENTO

L H A



ELEMENTO DE ALMACENAJE CANTIDAD DIMENCION No DE NIVELES.

L A H

SISTEMAS DE SEGURIDAD

DESCRIPCION UBICACION DIMENCION OBSERVACION

L A H



ANALISIS DE LA INFORMACION DE LOS FACTORES QUE INTERVIENE EN LA DISTRIBUCION EN PLANTA.

FACTOR MATERIALTipo Cantidad de

unidad de carga

Dimensión Observación

L A H

Material de ingreso

Material en proceso

Desperdicio

Material terminado

Reproceso o rechazos

FACTOR ESPERATipo Cantidad de

unidad de carga

Frecuencia Dimensión Elemento almacenaje Observación

L A H

Material entrante

Punto de espera

Demoras

Proceso terminado

Desechos

Almacén maquinas



FACTOR HOMBREPuesto Sexo Cantidad # turno Condiciones

Operarios

Jefes

Condiciones: temperatura, suelos resbaladizos, polvos, vapores, vibraciones, altura del puesto (ergonomía)

FACTOR MOVIMIENTOTIPO DIMENCION

(m)CANTIDAD OBSERVACION

L A H

MONTACARGAS

TRANSPORTADORES

RECIPIENTE PARA MATERIAL.



FACTOR MAQUINARIATipo Dimensión (m) Peso

(kg)Cantidad Operación Requer.

Especialobservaciones

L A H

Material en proceso

Equipos

Dispositivos

Maquinaria de repuesto y/o mantenimiento

Requerimiento especial: tubería, extracción de gases, proteccionesObservaciones: voladizos

FACTOR SERVICIODescripción Tipo Dimensión (m) Cantidad Observación

L A H

Área de descanso

Paneles de aviso

Fuentes de agua potable.

Sistemas de seguridad

Sistemas de seguridad: alarmas.


proyecto distribucion de planta

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