Proyecto de GradoPLAN DE MEJORAMIENTO ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA PINTURAS TONNER LTDA.
MARÍA FERNANDA LOZANO GONZÁLEZ FELIPE RESTREPO FERREIRA
UNIVERSIDAD EAN FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN, FINANZAS Y CIENCIAS ECONÓMICAS
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS BOGOTÁ
PLAN DE MEJORAMIENTO ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA PINTURAS TONNER LTDA.
MARÍA FERNANDA LOZANO GONZÁLEZ FELIPE RESTREPO FERREIRA
Trabajo de grado para optar al título de “Administrador de empresas”
TUTOR
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS BOGOTÁ
iv
familias, por cuanto todo su apoyo en la
formación académica fue esencial para
sacar adelante nuestros sueños para un
futuro mejor. A nuestros amigos, y a Dios
por darnos la posibilidad de llegar a esta
meta.
v
AGRADECIMIENTOS
Agradecemos a los profesores de la universidad EAN, quienes fueron guía y
apoyo para el desarrollo personal y en la formación académica adquirida a lo largo
de los años.
A nuestras familias, por enseñarnos la importancia de la perseverancia en la
consecución de nuestros objetivos.
A Saúl Vargas, tutor del presente desarrollo quien con su apoyó, guio para
direccionar y culminar el trabajo en el que se representa toda nuestra formación.
A la familia, Dávila por permitirnos aprender aplicando este modelo en su
organización.
En general a todos los que se vieron involucrados con este trabajo, les
agradecemos profundamente por su apoyo y compromiso.
vi
1 IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA ........................................................ 17
2 OBJETIVOS .............................................................................................. 18 2.1 OBJETIVO GENERAL .............................................................................. 18 2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ..................................................................... 18
3 JUSTIFICACIÓN ....................................................................................... 19 3.1 IMPORTANCIA DEL PROYECTO PARA LA EMPRESA .......................... 19 3.2 IMPORTANCIA DEL PROYECTO PARA LA EAN .................................... 19 3.3 IMPORTANCIA DEL PROYECTO PARA LOS ESTUDIANTES ............... 19 4 MARCO TEÓRICO ................................................................................... 21 4.1 GESTIÓN HUMANA ................................................................................. 23 4.2 ASOCIATIVIDAD ...................................................................................... 24 4.3 LOGÍSTICA ............................................................................................... 25 4.4 INNOVACIÓN Y CONOCIMIENTO ........................................................... 26 5 MARCO METODOLÓGICO ...................................................................... 27 6 RESUMEN EJECUTIVO ........................................................................... 29 7 GENERALIDADES EMPRESA PINTURAS TONNER .............................. 36 7.1 OBJETIVO CORPORATIVO ..................................................................... 36 7.2 MISIÓN EMPRESARIAL ........................................................................... 36 7.3 VISIÓN EMPRESARIAL ........................................................................... 36 7.4 CARTA DE LA EMPRESA ........................................................................ 37 7.5 ESTADOS FINANCIEROS ....................................................................... 37 8 DIAGNOSTICO (APLICACIÓN MMGO) ................................................... 39 8.1 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO ................................................... 40 8.2 GESTIÓN DE MERCADEO ...................................................................... 41 8.3 CULTURA ORGANIZACIONAL ................................................................ 42 8.4 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ......................................................... 42 8.5 GESTIÓN DE PRODUCCIÓN................................................................... 43 8.6 GESTIÓN FINANCIERA ........................................................................... 44 8.7 GESTIÓN HUMANA ................................................................................. 45 8.8 EXPORTACIONES ................................................................................... 46
vii
Pág.
8.9 IMPORTACIONES .................................................................................... 47 8.10 LOGÍSTICA ............................................................................................... 48 8.11 ASOCIATIVIDAD ...................................................................................... 49 8.12 COMUNICACIÓN E INFORMACIÓN ........................................................ 50 8.13 INNOVACIÓN Y CONOCIMIENTO ........................................................... 51 8.14 RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL GESTIÓN AMBIENTAL . 52 8.15 ANÁLISIS DEL ENTORNO ECONÓMICO ................................................ 53 9 DESARROLLO PLAN DE INTERVENCIÓN ............................................. 54 9.1 PLAN DE INTERVENCIÓN DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO ....... 54 9.1.1 Problemática ............................................................................................. 54 9.1.2 Propuesta .................................................................................................. 55 9.1.3 Implementación de la propuesta ............................................................... 55 9.1.4 Beneficios de la implementación de un gobierno corporativo ................... 58 9.1.6 Costos de la implementación .................................................................... 59 9.1.7 Indicador de logro ..................................................................................... 61 9.2 PLAN DE INTERVENCIÓN GESTIÓN HUMANA ..................................... 62 9.2.1 Problemática ............................................................................................. 62 9.2.2 Propuesta e Implementación ..................................................................... 62 9.2.3 Beneficios esperados ................................................................................ 66 9.2.4 Beneficios financieros ............................................................................... 66 9.2.5 Costos de implementación ........................................................................ 67 9.2.6 Indicador de logro ..................................................................................... 67 9.2.6 Otros indicadores ...................................................................................... 67 9.3 PLAN DE INTERVENCIÓN ASOCIATIVIDAD .......................................... 68 9.3.1 Problemática ............................................................................................. 68 9.3.2 Propuesta e implementación ..................................................................... 69 9.3.3 Costos Asociatividad ................................................................................. 69 9.3.4 Beneficios esperados con las alianzas con proveedores .......................... 69 9.3.5 Indicador de logro ..................................................................................... 70 9.4 PLAN DE INTERVENCIÓN INNOVACIÓN Y DESARROLLO .................. 71 9.4.1 Problemática ............................................................................................. 71 9.4.2 Propuesta Mejoramiento Continuo ............................................................ 71 9.4.3 Implementación ......................................................................................... 72 9.4.5 Costos ....................................................................................................... 75 9.4.6 Beneficios .................................................................................................. 75 9.4.7 Indicador de logro ..................................................................................... 76 9.5 PLAN DE INTERVENCIÓN LOGÍSTICA ................................................... 76 9.5.1 Problemática ............................................................................................. 77 9.5.2 Propuesta e implementación ..................................................................... 78 9.5.3 Beneficios de la cinta transportadora ........................................................ 78 9.5.4 Costos de implementación ........................................................................ 79 9.5.5 Vehículo con leasing ................................................................................. 79
viii
Pág.
9.5.6 Beneficios. ............................................................................................... 80 9.5.7 Indicadores de logro. .............................................................................. 81 10 CONCLUSIONES ..................................................................................... 82 11 RECOMENDACIONES ............................................................................. 84 BIBLIOGRAFÍA ...................................................................................................... 85 ANEXOS ................................................................................................................ 87
ix
Cuadro 4. Cronograma Asociatividad. ................................................................... 70
Cuadro 5. Cronograma Proceso de implementación. ............................................ 74
Cuadro 6. Cronograma Tiempos. ........................................................................... 81
x
Figura 2. Direccionamiento Estratégico. ................................................................ 22
Figura 3. Beneficios de la Asociatividad en la línea del tiempo. ............................ 25
xi
Gráfica 6. Gestión de producción evaluación MMGO. ........................................... 43
Gráfica 7. Gestión financiera evaluación MMGO. .................................................. 44
Gráfica 8. Informe Gestión humana evaluación MMGO. ....................................... 45
Gráfica 9. Exportaciones evaluación MMGO. ....................................................... 46
Gráfica 10. Importaciones evaluación MMGO. ...................................................... 47
Gráfica 11. Logística evaluación MMGO. .............................................................. 48
Gráfica 12. Asociatividad evaluación MMGO. ........................................................ 49
Gráfica 13. Comunicación e información evaluación MMGO. ................................ 50
Gráfica 14. Innovación y conocimiento evaluación MMGO. ................................... 51
Gráfica 15. Responsabilidad social empresarial y gestión ambiental evaluación
MMGO. .................................................................................................................. 52
Gráfica 17. Evaluación Direccionamiento Estratégico MMGO. .............................. 54
Gráfica 18. Gráfica de evaluación de Gestión Humana MMGO............................. 62
Gráfica 19. Gráfica de evaluación de Asociatividad MMGO. ................................. 68
Gráfica 20. Gráfica de evaluación de Innovación y Conocimiento MMGO. ........... 71
Gráfica 21. Gráfica de evaluación de Logística MMGO. ........................................ 76
xii
Tabla 3. Asociatividad. ........................................................................................... 33
Tabla 5. Logística. .................................................................................................. 35
Tabla 7. Balance General. ..................................................................................... 38
Tabla 8. Tiempos de implementación. ................................................................... 60
Tabla 9 Desempeño semestral. ............................................................................. 65
Tabla 10. Asociatividad. ......................................................................................... 70
Tabla 12 Vehículo Leasing. ................................................................................... 79
Tabla 13. Costo Vehículo. ...................................................................................... 80
Tabla 14. Costo Mensual. ...................................................................................... 80
Tabla 15. Tiempos. ................................................................................................ 81
Pág.
Anexo A. Carta de Pinturas Tonner de autorización. ............................................. 88 Anexo B. Información Financiera de Pinturas Tonner. ........................................... 89
xiv
GLOSARIO ASOCIATIVIDAD: es una estrategia para enfrentar los mercados globalizados en
la creciente y fuerte competencia de otras empresas tanto (nacionales y/o
extranjeras)1.
cercanas, interconectadas con sus proveedores especializados, proveedores de
servicios, organizaciones complementarias e industrias relacionadas en áreas
particulares, en las que compiten pero que también cooperan hacia un objetivo
común y de mutuo beneficio (Porter)2.
GOBIERNO CORPORATIVO: abarca un conjunto de relaciones entre la
administración de la empresa, su consejo de administración, sus accionistas y
otras partes interesadas. También proporciona la estructura a través de la que se
fijan los objetivos de la compañía y se determinan los medios para alcanzar esos
objetivos y supervisar el desempeño 3.
COMPONENTE: termino del modelo MMGO que se refiere a un área de la
empresa.
KNOW HOW: refiere al conocimiento desarrollado por una organización o
sociedad como consecuencia del aprendizaje y de la experiencia adquirida y que
son la clave de su éxito. En la mayoría de los casos se intenta que permanezcan
en secreto, aunque también pueden ser cedidos a otras empresas a cambio de
una contraprestación4.
FLETES: es el precio del transporte de mercancías que puede fijarse por un tanto
al mes, por una cantidad proporcional al peso, volumen o número de mercancías
transportadas o por una cantidad alzada5.
1 VELA TORRES, Pablo Raúl. Asociatividad empresarial.
2 CÁMARA DE COMERCIO DE BOGOTÁ. Asociatividad. Estrategia para la internacionalización de
su negocio. Disponible en: [http://camara.ccb.org.co/documentos/5210_seminario_asociatividad_ 23_de_junio.pdf]
3 OECD. Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos, Principios de Gobierno
Corporativo de la OECD, 2004. Consultado en: [http://www.gobiernocorporativo.com.co/aspectos- generales/definicion.html] 4 Consultado en: [http://www.economia48.com/spa/d/know-how/know-how.htm - la gran
enciclopedia de economía] 5 BOLSA DE VALENCIA. Diccionario y Términos. Consultado en:
mejores condiciones y con el servicio más completo posible.
Es un contrato de alquiler por el cual la compañía de renting compra un vehículo
nuevo, a solicitud de su cliente, y lo pone a disposición de éste por un plazo de
tiempo determinado y con todos los gastos incluidos6.
LEASING FINANCIERO: operación financiera que consiste en el alquiler de los
bienes necesarios con opción a comprarlos al final del contrato de arrendamiento7.
CARGA A GRANEL: es toda carga sólida, líquida o gaseosa, transportada en
forma masiva, homogénea, sin empaque, cuya manipulación usual no deba
realizarse por unidades8.
7 Diccionario de la lengua española. en: [http://www.wordreference.com/definicion/leasing]
8 LEGICOL. Decreto 2685 de 1999. Estatuto aduanero de Colombia. Consultado en:
con un modelo llamado MMGO (modelo de mejoramiento de la gestión
organizacional), que es de propiedad y fue desarrollado por la Universidad EAN; la
aplicación de este modelo tuvo una duración aproximada de dos (2) meses, en
donde se realizaron varias visitas a la empresa para realizar entrevistas a los
responsables de las diferentes áreas y conocer un poco más a fondo la producción
y actividades cotidianas de la misma.
Después de esto se llegó a la conclusión de que la empresa tiene ciertas áreas
con potencial para mejora de procesos, que son: Direccionamiento estratégico,
gestión humana, Innovación y conocimiento, Asociatividad y Logística; las cuales
tuvieron la puntuación más baja en el modelo y por petición de la empresa serán
desarrolladas en este trabajo.
17
1 IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA Una vez aplicado el modelo MMGO se encontró que se debe intervenir el
direccionamiento estratégico, esto permitirá la adaptabilidad de todos los demás
componentes problemáticos encontrados, entre ellos (Gestión Humana, Logística,
Asociatividad e Innovación y conocimiento); el desarrollo de los anteriores
aspectos fue solicitado por la gerencia de la empresa haciendo mayor énfasis en
gestión Humana.
Direccionamiento estratégico: se evidencia la falta en la definición del
gobierno corporativo que contribuya a la planeación y la formulación de
estrategias para todo el año. Esta última, requiere de un seguimiento de
efectividad.
necesidad de fortalecer el conocimiento en gestión humana para poder
implementar mejores procesos de evaluación del personal e
identificación de sus necesidades.
Asociatividad: es notorio que en este sector hay desconfianza por
compartir la información, productos y componentes, lo cual dificulta los
procesos de asociación entre organizaciones homogéneas; por tanto, se
debe buscar la posibilidad de asociación entre proveedores y otras
compañías del sector de pinturas.
Innovación y Conocimiento: se encontró que dentro de la empresa, la
parte de innovación está sujeta a las necesidades que van encontrado
los trabajadores en su dinámica operativa. No se cuenta con un
presupuesto fijo para estos desarrollos y no existe evidencia escrita de
estos procesos; de esta manera se sugiere fomentar la innovación,
mediante proyectos que los trabajadores puedan desarrollar dentro de la
organización para mejorar procesos y calidad.
Logística: En esta área se evidencian problemas en el cumplimiento
oportuno de entrega de los pedidos, ademas de material en buen
estado para los clientes; por tanto, se va a adquirir un sistema de
transporte de los productos dentro de la fábrica y por fuera de la fábrica,
para disminuir el tiempo en la entrega y disminuir el número de averías
e incumplimientos.
2 OBJETIVOS
2.1 OBJETIVO GENERAL Proponer la intervención de la empresa Pinturas Tonner, en las áreas encontradas
como críticas en la aplicación del modelo, con el fin de generar una mejora en los
procesos y el funcionamiento general de estas áreas que son: Direccionamiento
estratégico, gestión humana, Asociatividad, innovación y conocimiento y logística.
2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Hacer un plan de intervención para Gestión Humana.
Formular un plan de intervención para la Asociatividad.
Plantear un plan de intervención para la innovación y el conocimiento dentro de la empresa Pinturas Tonner.
Formular un plan de intervención para la logística.
19
3 JUSTIFICACIÓN
Este proyecto enriquece el conocimiento de quienes se interesan por conocer las
problemáticas generadas dentro de las áreas evaluadas en una empresa de
pinturas; en su contexto integral tiene importancia por su aplicabilidad y
funcionabilidad en la empresa caso de estudio, así como resultado en el proceso
académico en la Universidad y con los estudiantes investigadores.
3.1 IMPORTANCIA DEL PROYECTO PARA LA EMPRESA
Este modelo MMGO tiene como objetivo evaluar las áreas problemáticas dentro
de la compañía y verificar la posibilidad de generar una intervención, que permita
el desplazamiento entre los estadios más bajos del modelo, hacia los más altos,
para generar un cambio en puntos estratégicos que permita el avance y
crecimiento de la empresa Pinturas Tonner.
Para la empresa este proceso importante, pues tienen un punto de vista externo,
en el que con objetividad y puede informar los problemas y sus posibles
soluciones ante la alta dirección.
La evaluación de los resultados y la propuesta inicial hecha a la compañía
demostró que en algunos aspectos se coincidió y estuvo de acuerdo en desarrollar
los componentes planteados, acorde con el punto de vista del gerente, los cuales
estos generarían mayor beneficio para la organización.
3.2 IMPORTANCIA DEL PROYECTO PARA LA EAN Con el desarrollo del presente proyecto se aporta conocimiento para futuros
estudiantes, que necesiten consultar o aprender sobre la aplicación de modelos
MMGO. La aplicación de esta herramienta aportar a la base de datos, de las más
de 180 empresas que hoy en día tiene la universidad como respaldo a este
modelo. En la práctica este modelo posibilita aplicarse de manera exitosa, ello
conduce en el mediano y largo plazo beneficios comunes, tanto para la empresa
en actualizar y evaluar sus áreas críticas, como para la Universidad, la cual podrá
para aplicar el modelo en otras empresas del mismo sector con problemáticas
similares.
20
Este modelo permite de manera concreta aplicar y evaluar un porcentaje del
conocimiento teórico adquirido durante la carrera, pues fue indispensable
fundamentar las bases sobre información secundaria, apoyada en textos, además
de las asesorías y distintas asignaturas en las que se profundizaron temas
específicos del modelo. Esta aplicación es un aporte importante al conocimiento
propio, y una oportunidad para en el futuro adoptarlo en las diferentes empresas o
inclusive en iniciativas de emprendimiento personal.
21
4 MARCO TEÓRICO
Como fundamento base para la investigación de este proyecto fue necesario
definir el direccionamiento estratégico por medio de fuentes secundarias. Según el
artículo “Direccionamiento Estratégico CMAPS”: (Trujillo, 2006), este concepto se
divide entre la palabra direccionamiento, la cual se entiende como el camino o la
“planeación” que debe seguirse para la ejecución referente al funcionamiento de
una organización, acompañado de la palabra estrategia, la cual es aplicada como
un sinónimo de: “arte”, “guerra” o “Competencia”.
Para evidenciar y comprobar lo anterior, se adoptó el conocimiento de autores
como Alfred Chandler, Peter Drucker, Igor Ansoff, Michael Porter.
Según Alfred Chandler, en sus análisis ante empresas como Sears, GM, DuPont,
entre otras, definió la estrategia empresarial como “la determinación de metas y
objetivos a largo plazo; la adopción de cursos de acción para alcanzar las metas y
objetivos; y la asignación de recursos para alcanzar las metas”. Si bien se debe
realizar antes un direccionamiento estratégico que permita más adelante una
planeación; por tanto, se dará un proceso similar al que se muestra en la siguiente
figura:
Fuente: Tomado de: http://www.deguate.com/infocentros/gerencia/mercadeo/mk12.htm
En la figura anterior se entiende que existen dos partes; una analítica y otra de
implementación, en donde es fundamental realizar un análisis (MMGO) en el cual
por medio de este trabajo se están formulando y desarrollando unas estrategias
para abordar de manera concreta las problemáticas y potencialidades dentro de la
organización, así como de llevar a cabo un plan de implementación que oriente al
empresario en las propuestas realizadas por este trabajo, y posteriormente le sirva
22
de soporte para dominar y tener un control sobre las propuestas realizadas por
este.
Según Trujillo en el documento “Direccionamiento Estratégico CMAPS”, utiliza un
gráfico el cual es calve para ilustrar las diferentes áreas de impacto que tiene el
direccionamiento estratégico, desde la evolución de una misión, visión y valores
corporativos, además de la estructura organizacional que se ve afectada por
estos; de este enfoque se relacionan las áreas que sobre el caso de estudio se
pretenden impactar con el modelo MMGO ya aplicado.
Figura 2. Direccionamiento Estratégico.
Fuente: Trujillo, F. (2006). DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO CMAPS. Recuperado el 21 de Junio de 2011, de Focused Management de Colombia S.A.: http://cmc.ihmc.us/cmc2006Papers/cmc2006-p69.pdf En la figura anterior, se ilustra que las diferentes estrategias apuntan hacia
diferentes áreas de la empresa. Según lo analizado en la matriz MMGO, las áreas
que se pretenden impactar son: Gestión Humana, Asociatividad, Logística e
innovación y conocimiento. Todas las anteriores, acompañadas por medio de un
direccionamiento claro que permita la aplicación exitosa de planteamientos y que
se conviertan en opciones para el empresario en el cual pueda adoptar para
impactar de manera positiva dentro de su organización.
En otro contexto, el gobierno corporativo es una parte importante a la hora de
direccionar estratégicamente a la empresa, ello consiste en alinear los intereses
23
de los accionistas, la administración y los empleados de una empresa, el propósito
es ir todos detrás de un mismo objetivo común, y evitar no pasar por encima de los
intereses de los demás, siguiendo ciertos pasos y guías, dependiendo de la
situación y la naturaleza de la empresa9.
4.1 GESTIÓN HUMANA En palabras de Margaret Butteris en su libro “reinventando recursos humanos” el
área de RH tiene unas funciones específicas que son10:
o Ayudar y prestar servicios a la organización, a sus dirigentes, gerentes y
empleados.
o Describir las responsabilidades que se definen para cada puesto laboral y
las cualidades que deben tener las personas que ocupen o aspiren a
ocupar estos cargos.
o Revaluar el desempeño del personal promocionando el desarrollo del
liderazgo.
o Reclutar el personal idóneo para cada puesto.
o Capacitar y desarrollar programas, cursos y toda actividad que vaya en
función del mejoramiento de los conocimientos del personal.
o Brindar ayuda psicológica a sus empleados en función de mantener la
armonía entre estos, además buscar solución a los problemas que se
desatan entre ellos.
o Distribuir políticas y procedimientos de recursos humanos, nuevos o
revisados, a todos los empleados mediante boletines, reuniones,
memorandos o contactos personales.
9 (Forum Global Corporate Governance)
10 (Butteris) Butteris, M. (s.f.). Reinventando Recursos Humanos.
24
o Identificar y desarrollar las competencias claves necesarias para respaldar
el negocio.
o Desarrollar el talento ejecutivo
o Desarrollar iniciativas de formación y desarrollo para respaldar la cultura,
los valores y los principios operativos comunes.
o Desarrollar modelos para la evaluación y retribución de los empleados.
o Desarrollar e implementar políticas y programas y programas de gestión de
la actuación y la retribución para utilizarse en todas las compañías
operativas.
o Llevar el control de beneficios de los empleados.
De acuerdo con lo anterior y con las recomendaciones dadas en este componente
y plan de intervención, se utilizará como referencia estas funciones que se
supone deben tener un área de recursos humanos, para desarrollar el plan de
intervención en la empresa Pinturas Tonner y llevarlo a un estadio más alto.
4.2 ASOCIATIVIDAD Según Juan Gonzalo Castellanos en su artículo “La asociatividad como fenómeno
evolutivo, análisis de casos colombianos” se analizan los impactos que tienen las
acciones que se realizan conjuntamente en un clúster, en el lapso de cierto
tiempo; que son las siguientes:
25
Figura 3. Beneficios de la Asociatividad en la línea del tiempo.
Fuente: Tassey (2003) Methods for Assesing the Economic Impacts of Government R&D. Planning Report 03- 1.
En la figura anterior se observa que a corto plazo los beneficios son para los
participantes del clúster, a mediano y largo plazo no solo impacta a los
participantes del clúster, sino también a la sociedad y la economía en general.
En este artículo también se expresa que la política puede ser un incentivo para
crear redes de colaboración y asociaciones entre empresas del mismo sector por
los beneficios a los que se puedan hacer acreedoras11. Castellanos, J. G. (s.f.).
Sobre los argumentos anteriores, se desarrollará el plan de intervención para
incentivar y promover la idea de asociación en la empresa Pinturas Tonner con
sus pares en el sector y en la industria.
4.3 LOGÍSTICA La definición de la logística ha evolucionado y adquiere matices diferentes, tan
numerosos como el número de autores que ha abordado esta temática; el Consejo
de Profesionales en Administración de la Cadena de Suministros (CSCMP) por
sus siglas en inglés, define la administración logística como “la parte de la
administración de la cadena de suministros que planea, implementa y controla la
eficiencia y efectividad del flujo, flujo de retorno y almacenamiento de bienes y
servicios, y la información relacionada, entre el punto de origen y el punto de
consumo, con el propósito de satisfacer los requerimientos del consumidor”.
11
26
Según esta definición lo que se pretende es organizar y dar mayor importancia a
este tema en la organización Pinturas Tonner para tener mayor cumplimiento de
pedidos y cumplimiento de tiempos dentro de la organización, finalmente ello se
verá reflejado en satisfacción del cliente final12.
4.4 INNOVACIÓN Y CONOCIMIENTO Schumpeter, uno de los autores más influyentes en la teoría económica de la
innovación define el concepto de innovación como “la aplicación de nuevas ideas,
conceptos, productos, servicios y prácticas, con el propósito de incrementar la
productividad y obtener una utilidad económica”, por tanto, un elemento esencial
de la innovación es su aplicación exitosa de forma comercial. Para este autor, la
innovación incluye además del cambio tecnológico y las aplicaciones económicas
de las ciencias duras, el cambio institucional y organizacional13.
La innovación parte del conocimiento, se dice que innova el que tiene conocimientos y se mantiene actualizado, además quien tiene actitud de aprendizaje continuo. El que quiere evolucionar día a día y conoce qué ocurre en el mercado, su evolución y tendencias; y por tanto la aplicación rápida a esos cambios a esas transformaciones para obtener el beneficio en su negocio y no estar parados, aunque sea a veces más confortable.
La innovación, por supuesto, no está solo en lo que hacemos. Se innova en
estrategia, en organización, en relaciones laborales. En casi todos los
componentes de un negocio hay margen para la innovación14.
12
Diana María Cárdenas Aguirre, D. I. (6 de 2006). www.gestiopolis.com. Recuperado el 15 de 06 de 2011, de http://www.gestiopolis.com/canales7/mkt/logistica-de-operaciones-y-decisiones- estrategicas-para-la-competitividad.htm 13
Marsanasco, A. M. (s.f.). EL PAPEL DE LA INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO: ELCASO DE LOS CLUSTERS DE PYMES. 14
www.optimumtic.com (s.f.). Recuperado el 15 de 06 de 2011, de http://www.optimumtic.com/innovacion-y-conocimiento/
27
5 MARCO METODOLÓGICO
En la realización del caso de aplicación y trabajo de grado, se utilizó el Modelo de
Mejoramiento de la Gestión Organizacional (MMGO) el cual permite obtener una
visión global de la compañía, esto sustentado por el análisis de 15 diferentes
componentes los cuales se valúan por medio de encuestas, estas últimas
aplicadas directamente con las personas encargadas, o con personas que
cumplan roles de características y conocimientos claros dentro de la organización
Los resultados de estas evaluaciones se clasifican entre los 4 resultados posibles
(estadios).
En la revista EAN No. 69 titulada Gerencia de Proyectos y Mejoramiento
Organizacional se describe que “El (MMGO) trabaja de manera sistémica
facilitando el establecimiento de prioridades para los proyectos de reconversión
gerencial y productiva, proponiendo componentes o factores organizacionales que
están compuestos por variables y descriptores con los que debe contar una
empresa, y definiendo las rutas que permiten optimizar dichos componentes. De
estos, los seleccionados como de gran importancia o prioridad en un proceso de
transformación de PYME de sobrevivencia a PYME innovadora son: análisis y
vigilancia del entorno, gestión del conocimiento, comunicación e información,
mercadeo, comercio exterior (importaciones y exportaciones), gestión financiera,
gestión de operaciones (producción y logística), gestión humana, estructura y
cultura organizacional, gestión ambiental y responsabilidad social, dirección
estratégica y Asociatividad”
“Los estadios se califican en cuartiles desde el primero (1) (0-25), segundo (2) (25-
50), tercero (3) (50-75) y cuarto (4) (75-100). En el modelo, a partir del estadio 1,
se define la ruta que se debe seguir para alcanzar estadios superiores haciendo
un recorrido por los diferentes componentes y bajo un exhaustivo análisis de las
diferentes variables y descriptores que se encuentran teorizadas. Lo anterior
implica15:
Identificar la situación actual de la empresa con una visión integral,
tomando en cuenta el nivel de desarrollo de cada uno de los elementos
competitivos (estrategia, recursos humanos, finanzas, etc.)
15
28
Definir la visión de futuro a la cual se debe llegar.
Establecer estadios intermedios y las rutas con el fin de facilitar la mejora
continua en la gestión de cada elemento y de la empresa como un todo.”
29
6 RESUMEN EJECUTIVO El presente trabajo fue desarrollado y aplicado para la compañía Pinturas Tonner
ubicada en Soacha, Cundinamarca, Colombia. En su contenido abarca los
siguientes componentes “Recursos humanos, Direccionamiento Estratégico,
Asociatividad, Innovación y Desarrollo y Logística”; de acuerdo con el Modelo de
Mejoramiento de la Gestión Organizacional (MMGO) de la Universidad EAN, se
encuentran en situación de mejora para la empresa.
Este desarrollo argumentativo es el resultado de la labor mediante diagnóstico e
intervención, y se presenta en forma de propuestas para el mejoramiento de
procesos en áreas como:
Recursos humanos: implementar un plan de gestión por competencias y
evaluación de 360°.
estratégicos claros y valores corporativos comunes, y la implementación de
un gobierno corporativo.
propósito de disminuir costos.
Innovación y desarrollo: formular planes de participación con los
empleados en el desarrollo de la empresa; y documentar los procesos
implementados dentro de la misma.
Logística: utilizar la figura de Leasing para adquirir vehículos de transporte
de mercancías con destino a la distribución y entrega de los productos a
clientes, además de transportar la materia prima adquirida por la empresa;
e implementar la banda transportadora de productos dentro de la fábrica.
De acuerdo con los planteamientos anteriores, se pretende que la empresa
“Pinturas Tonner” mejore sus procesos, optimizando los recursos existentes,
pasando a un estadio 3 en maduración, también para que la entidad en su
estructura sea más sólida, que sus empleados tengan claridad en meta a seguir, y
que se sientan parte activa e importante de la organización; otro de los aspectos
para la empresa es lograr que sea más atractiva para posibles inversionistas, con
mejor imagen hacia los consumidores y la sociedad en general.
30
A continuación se categoriza un resumen de las recomendaciones, costos iniciales
y beneficios económicos que se tendrán al implementar el proceso
sugerido,posteriormente se explica cómo se generan las ganancias o ahorros.
31
COMPONENTE ACCIÓN SUB-
INDICADORES DE
Campaña de difusión dentro de la compañía.
$ 0
Conocimiento de todos los empleados de la estrategia y objetivos de la compañía en un tiempo determinado.
4 Días Dueños y responsables de cada área.
Difusión de misión y visión. Difusión a todos los
empleados.
Reunión con responsables. Valores corporativos
definidos para la compañía y campaña de difusión dentro de la compañía.
$ 0 5 Días Dueños y responsables de cada área.
Establecimiento de valores corporativos
Reunión entre dueños y responsables de las áreas.
Decisión acerca de los objetivos a cumplir con la implementación del gobierno corporativo y que estos estén alineados con la estrategia de la compañía.
$ 0
-Crecimiento del ROE (Rendimiento del patrimonio) en un 3%, del 16.23% actual a un 19.23%. -Aumento del 5% en el rendimiento EBITDA que es $ 233.441.271. -Aumenta la solvencia económica o capital de trabajo entre un 4% y un 6%, que es entre 11’297.174 y 16’945.762.
3 Días
Implementación de gobierno corporativo
Desarrollo de Código empresarial.
Contratación asesor de gobierno corporativo.
Código empresarial alineado con la estrategia y cultura de la compañía.
$ 10’000.000 Asesor en Gobierno Corporativo.
15 Días
Creación Departament o |de auditoria
interna
Contratación de personal capacitado en auditoria interna.
Planeación de las áreas de la compañía a evaluar y pruebas a realizar, y elaboración de un
Informe de las evaluaciones realizadas
$ 7’890.000 Auditor jefe y auditor asistente
Mensual.
Encontrar a tiempo problemas en procesos productivos y administrativos, además de reducción del 30% en fraudes.
30 Días Gerente General. Creación del departamento de auditoria interna.
Realización de la auditoria en todos los procesos operativos de la compañía. (regidos por la ley ISA de auditoria interna)
32
COMPONENTE ACCIÓN SUB-
INDICADORES DE
Manual de Competencia s
Definición de competencias requeridas para cada uno de los cargos.
Manual de competencias por cargo
Persona Capacitada en Recursos humanos, $ 4’050.000 Mensual. Capacitación Personal existente de Recursos humanos en Conceptos básicos de Recursos humanos y manejo de personal $ 2’000.000
-Un 15% más de ingresos por empleado, que basándose en las utilidades del 2010 (1.569.466.883) son 1’705.942 anuales, y por todos los empleados serian 235’420.032. -12% menos de ausentismo.
15 Días
Realización del manual por competencias
Definición Esquema de niveles
Identificación del nivel en que se usan estas competencias (Nivel de alta gerencia, Nivel de gerencia media o nivel de producción).
Manual del esquema de niveles, de acuerdo al cargo o posición dentro de la compañía.
5 Días Definición del esquema de niveles
Sistema de evaluación de Desempeño
Fijación de metas por puesto
Discutir con el jefe y el empleado, las metas específicas de su cargo.
Acta de evaluación especificando metas y objetivos del cargo para el empleado.
Papelería para la retroalimenta ción de las pruebas $ 20.000 Semestrales
-Incremento en rendimiento de los empleados. -Identificación de debilidades de desempeño y definición de planes de seguimiento y mejora del rendimiento. -30% de incremento en el ROI (Retorno sobre la inversión), así pasara de un 6.36% a un 8.27%
8 Días
ROI
Estructuració n de la evaluación virtual
El equipo de trabajo de recursos humanos debe definir la evaluación por cargo según sus metas y responsabilidades.
Encuesta estructurada para cada uno de los empleados.
5 Días
Sistema de evaluación de desempeño: Número de empleados/ Numero de evaluaciones realizadas
Aplicación de la prueba
Enviar la prueba estructurada a cada uno de los empleados.
Pruebas resueltas. 10 Días
Retroaliment ación
Recolección de pruebas aplicadas y discusión de resultados, entre jefes y empleados.
Resultados y aspectos a mejorar para cada empleado.
4 Días
33
COMPONENTE ACCIÓN SUB-
INDICADORES DE
Selección de los mejores proveedores.
Reunión entre las áreas de producción, compras y gerencia general, para analizar los proveedores existentes.
Documento con la propuesta de los proveedores seleccionados. $ 724.000
Comida y transporte en reunión con los proveedores.
Reducción de costos de materias primas entre 10% y 12% que representa entre 290’565.830 y 348’678.996 anual.
20 Días
Reuniones con estos proveedores para definir estrategias.
Reunión entre la gerencia el área de compras y los proveedores.
Forma de compra y entrega de materias primas.
30 Días Definición de descuentos y formas de pago.
34
COMPONENTE ACCIÓN SUB-
RESPONSABL E
----------------- Formulario estándar de sugerencias.
Papelería en formularios para las sugerencias $ 10.000 mensuales. Incentivos a las ideas aceptadas, presupuesto de 5,000,000 Evaluación de sugerencias en una reunión de 3 horas del gerente general, el gerente financiero y el responsable del área a intervenir, tiene un valor de $ 1’270.687.
Aumento en incentivos monetarios por la pro actividad a los empleados. Mejora de procesos y productos. Reducción de costos de producción y ventas. Aumento del Know How de la compañía. Beneficio individual de cada una de las ideas desarrolladas dentro de la compañía.
5 Días
Sistema de mejoramiento: Ahorros por ideas implementadas/ Costo total de producción. y Ideas propuestas/ideas llevadas a cabo.
Creación comité evaluador.
Comité conformado por el gerente financiero, general y el jefe de área involucrado en la idea.
Decisión de desarrollo o no de la idea.
2 Días
Creación grupos de trabajo de la sugerencia
Dependiendo del área a la cual afecte la idea se hace el grupo de trabajo de la misma.
Desarrollo de la idea. 2 Días
Fijación de incentivos para empleados participantes.
Fijar incentivos dependiendo de los ahorros o beneficios que tenga la empresa al final del desarrollo de la idea.
Incentivo en dinero o beneficios para los empleados.
3 Días
Recopilación del nuevo proceso.
Los empleados que desarrollaron la idea deben tener un historial de todos los procesos de la idea que se implementó.
Documento con los nuevos procesos y/o procedimientos que se implementaron.
15 Días
Medición de efectividad del nuevo proceso.
Se deben cuantificar los ahorros y/o beneficios extras que tenga la compañía por esta implementación.
Documento al final de un tiempo prudencial con los beneficios que obtuvo la compañía.
8 Días
Participación por empleado.
20 Días Gerente de Producción y financiero.
Porcentaje de ideas desarrolladas con respecto al total de ideas.
Ahorros generados.
Procesos y autores de los mismos identificados.
10 Días
Creación de archivos y back up.
Recopilación de todos los procesos generados anteriormente.
Documentación física y virtual acerca de los mismos.
20 Días
COMPONENTE ACCIÓN SUB-ACCIÓN TAREAS ENTREGABLES COSTOS BENEFICIOS TIEMPOS RESPONSABLE
INDICADORES DE
Diseño e Implementación
Banda transportadora
Entre $12’000.000 y $14’000.000.
Minimización de gastos por averías en un 90%, pasando de $24’012.256 a $2’510.312 Disminución del costo de mano de obra de producción 12.5%.
18 Días Producción y gerencia General
Banda transportadora: Numero de averías en carga/ unidades despachadas. y Mano de obra directa estándar/ mano de obra directa real.
Adquisición de vehículo.
Vehículos camiones de tres ejes, de 17.5 Toneladas de capacidad
Vehículo tipo camión de tres ejes
Costo promedio mensual por viaje: (12 viajes promedio mes) $18’053.592 en donde están: el salario del conductor, peajes, ACPM, viáticos y mantenimient o general del vehículo. $7’246.300 Canon leasing mensual.
$30’073.700 mensuales que representan la diferencia entre los costos de tercerización actuales y los costos de adquisición de leasing.
(Propuesta). Beneficios tributarios a título de impuesto de renta: Deducción del 30% del valor del activo. Deducción de la depreciación anual del activo Deducción de la cuota de arrendamiento del leasing El activo es depreciable.
8 Días
Costo promedio mensual por viaje/costo total de ventas.
Proceso de matrícula.
15 Días
7 GENERALIDADES EMPRESA PINTURAS TONNER
La empresa Pinturas Tonner, es una organización con más de 18 años de
experiencia en la fabricación, venta y distribución de pinturas, cuenta con
diferentes líneas de producción como: arquitectónica, madera, industrial,
automotriz y auxiliares; su mercado y clientes se concentran en 21 ciudades de
Colombia; esta entidad exporta a Ecuador, Venezuela, Perú y Estados Unidos.
7.1 OBJETIVO CORPORATIVO Nuestro objetivo va más allá del simple hecho de fabricar pintura, nuestra principal
preocupación está en Ser para cada uno de nuestros clientes, aliados en sus
metas y proyectos; por ello, contamos con una capacidad de producción de más
de tres millones de galones al año respaldados por un estricto control de calidad y
a su vez con una excelente logística de distribución.
7.2 MISIÓN EMPRESARIAL Brindar a nuestros clientes la mejor opción para la protección y embellecimientos
de superficies, con una amplia variedad de productos, ofreciéndoles nuevas
alternativas para satisfacer las necesidades del mercado enfocados en la
rentabilidad para los clientes y la generación de empleo en el país.
7.3 VISIÓN EMPRESARIAL Ser reconocidos en el mercado nacional e internacional por la excelente calidad y
variedad de nuestros productos de embellecimiento y protección de superficies,
estando a la vanguardia en tecnología, necesidades cambiantes del mercado y
desarrollo sostenible. >>16
37
7.4 CARTA DE LA EMPRESA Por medio escrito el señor Luis Fernando Restrepo Botero, Gerente Financiero de
Pinturas Tonner autorizó la realización del modelo en la Organización. Ver anexo
A (carta de autorización de la empresa).
7.5 ESTADOS FINANCIEROS La empresa Pinturas Tonner actualmente es una compañía sólida que durante el
periodo 2009 tuvo utilidades netas por $1.168.833.996 en 2010 $ 1.569.466.883,
aumentando en un 34,28%.
La siguiente tabla indica que la empresa tiene un retorno sobre el capital (ROE) y
retorno sobre los activos (ROA) positivo que son del 17.7% y 27.3%
respectivamente.
Fuente: Pinturas Tonner LTDA.
31.682.727.282$ 95,04% 38.001.721.663$ 95,10% 6.318.994.381$ 19,94%
(-) Costo de producto vendido 24.425.164.030$ 73,27% 28.838.105.413$ 72,17% 4.412.941.383$ 18,07%
7.257.563.252$ 21,77% 9.163.616.250$ 22,93% 1.906.052.998$ 26,26%
Gastos de administracion 2.176.671.722$ 6,53% 2.600.026.177$ 6,51% 423.354.455$ 19,45%
Gastos de ventas 3.125.992.906$ 9,38% 3.698.634.788$ 9,26% 572.641.882$ 18,32%
1.954.898.624$ 5,86% 2.864.955.285$ 7,17% 910.056.661$ 46,55%
Otros ingesos 435.418.205$ 1,31% 237.993.655$ 0,60% (197.424.550)$ -45,34%
(-) Otros gastos 563.654.439$ 1,69% 649.748.502$ 1,63% 86.094.063$ 15,27%
1.826.662.390$ 5,48% 2.453.200.438$ 6,14% 626.538.048$ 34,30%
Impuesto de renta 657.828.393$ 1,97% 883.733.555$ 2,21% 225.905.162$ 34,34%
1.168.833.996$ 3,51% 1.569.466.883$ 3,93% 400.632.887$ 34,28%
Variación 2010
$ %
Cuentas por cobrar clientes 7.356.987.583$ 37,93% 9.148.505.192$ 37,05% 1.791.517.609$ 24,35%
Anticipos y avances 3.509.634$ 0,02% 149.545.749$ 0,61% 146.036.115$ 4161,01%
Deudores varios 237.036.395$ 1,22% 398.392.917$ 1,61% 161.356.522$ 68,07%
Total Deudores 7.597.533.612$ 39,17% 9.696.443.858$ 39,27% 2.098.910.246$ 27,63%
Producto terminado 1.422.475.375$ 7,33% 1.548.084.795$ 6,27% 125.609.420$ 8,83%
Productos en proceso 30.060.168$ 0,15% 19.034.613$ 0,08% (11.025.555)$ -36,68%
Materia prima 2.726.181.021$ 14,06% 2.905.658.302$ 11,77% 179.477.281$ 6,58%
Productos en transito 206.320.932$ 1,06% 410.729.865$ 1,66% 204.408.933$ 99,07%
Total Inventarios 4.385.037.496$ 22,61% 4.883.507.575$ 19,78% 498.470.079$ 11,37%
Gastos pagados por anticipado 16.512.595$ 0,09% 67.040.484$ 0,27% 50.527.889$ 306,00%
13.067.700.561$ 67,38% 15.261.173.571$ 61,81% 2.193.473.010$ 16,79%
Inversiones permanentes 452.693.302$ 2,33% $ 704.589.360 2,85% 251.896.058$ 55,64%
Terreno 845.400.484$ 4,36% $ 3.845.400.484 15,57% 3.000.000.000$ 354,86%
Edificio 1.653.857.724$ 8,53% $ 1.604.309.614 6,50% (49.548.110)$ -3,00%
Construccion en curso -$ 0,00% $ 9.397.000 0,04% 9.397.000$ #¡DIV/0!
Maquinaria en montaje $ 56.350.981 0,23% 56.350.981$ #¡DIV/0!
Maquinaria y equipo 2.189.477.898$ 11,29% $ 2.399.851.958 9,72% 210.374.060$ 9,61%
Equipo de oficina 119.796.689$ 0,62% $ 133.797.424 0,54% 14.000.735$ 11,69%
Equipo de computo y comunicación 76.111.168$ 0,39% $ 131.038.042 0,53% 54.926.874$ 72,17%
Flota y equipo de transporte 1.075.172.070$ 5,54% $ 1.069.121.744 4,33% (6.050.326)$ -0,56%
(-) Depreciacion acumulada (1.364.674.377)$ -7,04% -$ 1.803.870.136 -7,31% (439.195.759)$ 32,18%
Total propiedad, planta y equipo 4.595.141.656$ 23,69% $ 7.445.397.111 30,16% 2.850.255.455$ 62,03%
5.047.834.958$ 26,03% $ 8.149.986.471 33,01% 3.102.151.513$ 61,46%
Terreno 235.335.814$ 1,21% 235.335.814$ 0,95% -$ 0,00%
Construcciones 1.043.836.090$ 5,38% 1.043.836.090$ 4,23% -$ 0,00%
1.279.171.904$ 6,60% 1.279.171.904$ 5,18% -$ 0,00%
19.394.707.423$ 100,00% 24.690.331.946$ 100,00% 5.295.624.523$ 27,30%
$ %
proveedores 4.288.526.482$ 22,11% 5.316.575.981$ 21,53% 1.028.049.499$ 23,97%
cuentas por pagar 2.923.465.825$ 15,07% 2.506.678.095$ 10,15% (416.787.730)$ -14,26%
Impuestos gravamenes y tasas 569.046.648$ 2,93% 593.144.054$ 2,40% 24.097.406$ 4,23%
Obligaciones laborales 183.870.113$ 0,95% 202.375.507$ 0,82% 18.505.394$ 10,06%
Otros Pasivos 154.399.880$ 0,80% 309.114.493$ 1,25% 154.714.613$ 100,20%
10.263.174.198$ 52,92% 14.978.744.211$ 60,67% 4.715.570.013$ 45,95%
Socios 470.135.605$ 2,42% 42.883.232$ 0,17% (427.252.373)$ -90,88%
Obligaciones financieras -$ 0,00% -$ 0,00% -$ 0,00%
470.135.605$ 2,42% 42.883.232$ 0,17% (427.252.373)$ -90,88%
10.733.309.803$ 55,34% 15.021.627.443$ 60,84% 4.288.317.640$ 39,95%
$ $
Reserva legal 727.314.825$ 3,75% 870.750.214$ 3,53% 143.435.389$ 19,72%
Revalorizacion del patrimonio 802.200.694$ 4,14% 750.040.694$ 3,04% (52.160.000)$ -6,50%
Utilidades de ejercicios anteriores 3.866.356.307$ 19,94% 4.647.274.806$ 18,82% 780.918.499$ 20,20%
UTILIDAD DEL EJERCICIO 1.434.353.888$ 7,40% 1.569.466.883$ 6,36% 135.112.995$ 9,42%
Superavit por valorazaciones terreno 235.335.814$ 1,21% 235.335.814$ 0,95% -$ 0,00%
Superavit por valorizaciones construcciones 1.043.836.090$ 5,38% 1.043.836.090$ 4,23% -$ 0,00%
8.661.397.618$ 44,66% 9.668.704.501$ 39,16% 1.007.306.883$ 11,63%
19.394.707.421$ 100,00% 24.690.331.944$ 100,00% 5.295.624.523$ 27,30%
TOTAL PASIVO CORRIENTE
39
8 DIAGNOSTICO (APLICACIÓN MMGO) El siguiente diagnóstico es producto de la aplicación del Modelo MMGO de la
Universidad EAN, llevado a cabo en la empresa Pinturas Tonner, basado en un
proceso previo de entrevistas con los encargados de cada una de las áreas y
funciones principales de la compañía; se evaluó y observó todo el proceso de
producción, la documentación y procedimientos en las diferentes áreas, cuyo
resultado en el área fue una calificación inferior y se considera importante
intervenir.
Fuente: Modelo MMGO
ANÁLISIS DE ENTORNO
Gestión Humana Cultura Organizacional Gestión de Producción
Innovación y Conocimiento
Estructura Organizacional Importaciones
Exportaciones Responsabilidad social
Fuente: Elaborada por los autores
Las áreas con la ponderación más baja son: Direccionamiento Estratégico, Gestión Humana, Innovación y conocimiento, Logística y Asociatividad.
8.1 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
Fuente: Modelo MMGO
PRINCIPIOS DE PLANEACIÓN
SISTEMA DE FINALIDADES
(Misión, Visión y…
41
Análisis situacional: La empresa Pinturas Tonner tiene una gran trayectoria con
buen nivel de ventas, pero no existe un direccionamiento estratégico claro y
definido, se considera necesario aplicar la misión y la visión dentro de la
compañía.
Fuente: Modelo MMGO
Análisis Situacional: En la empresa Pinturas Tonner, aun cuando existen labores
de gestión de mercadeo dentro de esta, la imagen de producto está mal enfocada
al mercado que se pretende llegar. Aunque es un departamento en maduración,
se puede percibir que los recursos destinados a este departamento están
adaptados como costo de producción.
Se considera que la comunicación está fallando para penetrar mejor los diferentes
mercados; falta una estrategia de comunicación para el sector de la construcción y
así posicionar mejor el producto en el mercado.
0,00 20,00 40,00 60,00 80,00 100,00
ORIENTACIÓN DE LA ORGANIZACION HACIA EL MERCADO
PLANEACIÓN Y CONTROL DEL MERCADEO
INVESTIGACIÓN DE MERCADOS
COMPORTAMIENTO DEL ACTOR SOCIAL, CLIENTE, USUARIO Y CONSUMIDOR Y SEGMENTACIÓN
ESTRATEGIA DE PRODUCTO O SERVICIO
ESTRATEGIA DE PRECIOS O TARIFAS
ESTRUCTURA Y ESTRATEGIA DE DISTRIBUCIÓN (si aplica diligéncielo)
ESTRATEGIAS DE VENTAS
ESTRATEGIA DE COMUNICACIÓN
66,67
45,83
25,00
55,56
62,50
69,44
91,67
83,33
79,76
70,83
Fuente: Modelo MMGO
Análisis situacional: Se debe mejorar en la fase de reconocimiento del personal
por cumplimiento de objetivos y metas; sin embargo, en general este componente
se encuentra relativamente bien en el inicio del estadio 3.
8.4 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Fuente: Modelo MMGO
LIDERAZGO
TRABAJADORES
52,08
55,56
29,17
54,17
PROCESOS PARA LA ESTRUCTURA
EVOLUCIÓN DE LA ESTRUCTURA
COHESIÓN DE LA ESTRUCTURA
43
Análisis Situacional: Se encontró que a pesar que la empresa va estableciendo
departamentos según necesidades, poco control tiene sobre la estructura,
procesos y procedimientos de los mismos.
8.5 GESTIÓN DE PRODUCCIÓN
Fuente: Modelo MMGO
Análisis situacional: El módulo de producción aunque no está totalmente
automatizado, está en un constante control por parte del área administrativa de
Pinturas Tonner y se encontró una fortaleza en la capacidad instalada, además de
la forma de organización por pedidos y el comportamiento histórico del mercado.
En la compañía Pinturas Tonner se realiza diariamente una revisión del sector, ya
que todo el plan de producción esta susceptible a cambios, dependiendo del
comportamiento del mercado.
58,33
83,33
66,67
66,67
75,00
50,00
58,33
91,67
75,00
83,33
83,33
75,00
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y/O…
PROCESOS DE PRODUCCIÓN DE BIENES Y/O PRESTACIÓN…
RELACIÓN ENTRE VENTAS Y PLAN DE OPERACIONES
PLAN DE OPERACIONES Y CAPACIDAD
GESTIÓN DE CALIDAD
CONTROL DE OPERACIONES
CONTROL DE PROCESOS
Fuente: Modelo MMGO
Análisis Situacional: La compañía se muestra como una organización sólida y
competitiva en el mercado; ha implementado recientemente un software que es
aplicable dentro de las diferentes áreas de la compañía y que proporciona la
información necesaria para la toma de decisiones.
En la empresa todos los cargos estratégicos cuentan con informes diarios de la
situación del mercado y del sector, esto les permite aplicar estrategias a la hora de
manejar los pagos de las importaciones, ello representa tener una ventaja
dependiendo de la fluctuación de la moneda con la que se está negociando.
0,00 10,00 20,00 30,00 40,00 50,00 60,00 70,00
INVERSIÓN
FINANCIACIÓN
RENTABILIDAD
INFORMACIÓN
INSTRUMENTOS
PROCESOS
26,67
31,67
61,11
52,38
30,21
41,67
8.7 GESTIÓN HUMANA Gráfica 8. Informe Gestión humana evaluación MMGO.
Fuente: Modelo MMGO
Análisis Situacional: Desde hace tres (3) meses se vinculó a esta área una
persona que se desempeña como jefe de recursos humanos, cuyos estudios están
enfocados a la parte contable. Aunque esta persona ha estado en ocasiones
anteriores temporalmente en el área y tiene interés en aprender y ejecutar labores
de recursos humanos, se evidencia que no tiene un enfoque claro sobre los
programas de recursos humanos, ni en la parte de entrenamiento y promoción, de
igual forma sucede con el proceso de contratación.
0,00 10,00 20,00 30,00 40,00 50,00 60,00
ESTRUCTURACIÓN DEL PLAN DE GESTIÓN HUMANA
IMPLEMENTACIÓN Y SEGUIMIENTO PLAN ESTRA. G.H.
RECLUTAMIENTO
SELECCIÓN
CONTRATACIÓN
INDUCCIÓN
CAPACITACIÓN
ENTRENAMIENTO
PROMOCIÓN
Fuente: Modelo MMGO
Análisis Situacional: Aun cuando Pinturas Tonner, es una empresa que lleva
varios años exportando, se evidencia que no cuentan con estrategias definidas,
las cuales les permitan cumplir con las posibles potencialidades de penetración en
mercados extranjeros
PREPARACIÓN PARA MERCADOS EXTERNOS
ESTRATEGIA DE LA EMPRESA PARA EXPORTAR
CONOCIMIENTO Y ANÁLISIS COMPETENCIA INTERNACIONAL
DIFERENCIACIÓN DEL PRODUCTO O SERVICIO
FLUJOS DE INFORMACIÓN Y CONTROL
58,33
58,33
27,78
58,33
58,33
37,50
Exportaciones
47
Fuente: Modelo MMGO
Análisis Situacional: En general, se tienen definidas alianzas con los mejores
proveedores, tanto nacionales como internacionales, y se tienen buenas
relaciones con los mismos. El personal relacionado con la producción y calidad no
se encuentra capacitado en el tema de normas técnicas y de calidad para la
importación, y no se tiene un conocimiento integral de los obstáculos que estos
procesos generan.
IMPORTACIÓN JUSTO A TIEMPO
NORMAS TÉCNICAS
58,33
50,00
33,33
58,33
58,33
58,33
66,67
Importaciones
48
Fuente: Modelo MMGO
Análisis Situacional: A pesar de tener muchos procedimientos coordinados en la
empresa Pinturas Tonner, existen complicaciones en cuanto a los requerimientos
entre la parte externa e interna de la empresa, debido a la complejidad de la
consecución de las materias primas para la realización en este tipo de productos.
0,00 10,00 20,00 30,00 40,00 50,00 60,00
PLANEACIÓN LOGÍSTICA
Fuente: Modelo MMGO
Análisis Situacional: El sector es bastante celoso con su información, solo se
comparte aquella que debe ser pública.
Se reconoce la necesidad de Asociatividad, dado que no hay un gran volumen de
empresas productoras de pintura y a pesar de que existen convenciones y
congresos sobre los nuevos productos, no existen foros en los que se pueda
unificar la gestión de asociación entre proveedores de este sector y Pinturas
Tonner.
0,00 5,00 10,00 15,00 20,00 25,00 30,00 35,00 40,00 45,00
GESTIÓN EN EL SECTOR Y / O EN LA CADENA PRODUCTIVA
CONFIANZA QUE GENERA LA EMPRESA
FACTORES DE COMPROMISO
FACTORES TAMBIÉN IMPORTANTES DE ÉXITO EN LA ASOCIATIVIDAD
33,33
37,50
14,58
13,89
41,67
Asociatividad
50
Fuente: Modelo MMGO
Análisis Situacional: La empresa Pinturas Tonner realiza reuniones periódicas,
en estas se analiza la dinámica de producción y ventas, junto con el personal se
retroalimenta. Se emplean incentivos para que los empleados compartan con la
gerencia y demás cargos directivos en la compañía.
La comunicación en la compañía es clara y directa, la mayor parte de la
comunicación se hace de forma escrita, entre ellas cartas, boletines, carteleras y
memorandos informativos.
REUNIONES
8.13 INNOVACIÓN Y CONOCIMIENTO Gráfica 14. Innovación y conocimiento evaluación MMGO.
Fuente: Modelo MMGO
Análisis Situacional:Pinturas Tonner es una empresa que cuenta con
trabajadores innovadores, esto se evidencia en el desarrollo y creación de varias
máquinas construidas por los mismos trabajadores. Tal maquinaria aun funciona y
es parte de su infraestructura de producción, ello demuestra el conocimiento,
experiencia y capacidad del talento humano en la empresa.
0,00 5,00 10,00 15,00 20,00 25,00 30,00 35,00 40,00 45,00 50,00
GENTE PARA LA INNOVACIÓN
Fuente: Modelo MMGO
Análisis Situacional:En cuanto a Responsabilidad Social Empresarial Pinturas Tonner se encuentra comprometida en el componente ambiental, se tiene conciencia del daño que se puede causar con la actividad, por tanto, se trabaja con máquinas que integran tecnologías más limpias; pero como se mencionó anteriormente existen unas máquinas que han sido creadas por los mismos empleados, pero no se tiene ningún registro escrito ni industrial protegiendo esta propiedad. De otra parte, actualmente se están desarrollando proyectos como: (apoyo a los
empleados para terminar sus estudios básicos; gestión para remodelación o
construcción de vivienda para los empleados.
Los aspectos en los que se encuentra este análisis son en estadio 4, entre ellos
temas de seguridad industrial y ciclo de vida del producto, los cuales están regidos
por normatividad que obligan a las empresas a cumplir ciertas condiciones.
0,00 10,00 20,00 30,00 40,00 50,00 60,00 70,00 80,00 90,00
POLITICA AMBIENTAL
POLITICAS DE INVERSION SOCIAL
POLITICAS ANTISOBORNO Y ANTICORRUPCION
SALUD Y SEGURIDAD INDUSTRIAL
REGISTROS Y DOCUMENTOS
53
8.15 ANÁLISIS DEL ENTORNO ECONÓMICO Gráfica 16. Análisis del entorno económico evaluación MMGO
Fuente: Modelo MMGO
Análisis Situacional: La compañía está muy bien en cuanto a crecimiento en producción, volumen de ventas y utilidades; Pinturas Tonner tiene un buen posicionamiento en el mercado, se tienen clientes en diferentes zonas del país con excelente recibimiento en las diferentes regiones.
0,00 10,00 20,00 30,00 40,00 50,00 60,00
ANALISIS DEL ENTORNO GLOBAL (GLOBAL META)
ANALISIS DEL ENTORNO PAIS (MACRO). POLÍTICAS MACROECONÓMICAS Y RESULTADOS ACTUALES Y
PROYECTADOS
ANALISIS DEL ENTORNO SECTORIAL Y REGIONAL (MESO)
ANALISIS DEL ENTORNO CERCANO O PROXIMO (GRUPOS DE INTERES -STAKEHOLDERS- EXCEPTO CLIENTES)
CADENAS PRODUCTIVAS Y CLUSTER *
COMPETENCIA / ORGANIZACIONES SIMILARES
PRODUCTO O SERVICIO
PRECIO O TARIFA
54
9 DESARROLLO PLAN DE INTERVENCIÓN En este capítulo se trataran las cinco áreas de la empresa que se mencionaron
anteriormente como las más críticas, haciendo una serie de recomendaciones
basadas en ciertas teorías e investigaciones para lograr el mejoramiento de dichas
áreas.
9.1 PLAN DE INTERVENCIÓN DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
9.1.1 Problemática. No se cuenta con la existencia de un gobierno corporativo
que pueda unir las competencias de todas las áreas, como tampoco el dirigir todos
los esfuerzos hacia las metas, objetivos y planes de la compañía. El contar con un
área de auditoria interna ayudaría al fortalecimiento de las actividades de control y
de estandarización de los procesos buscando maximizar los recursos de la
compañía.
El siguiente cuadro es el resultado de la entrevista con el gerente general donde
se evidencian las falencias que existen en esta área de la empresa, de allí los
autores del presente proyecto se basaron para hacer las siguientes
recomendaciones.
Fuente: Modelo MMGO
PRINCIPIOS DE PLANEACIÓN
VALORES CORPORATIVOS
55
9.1.2 Propuesta. Este componente da un norte a todas las áreas y empleados de
la compañía, por tanto, se van a implementar procesos que están directamente
relacionados y que ayudan a que la empresa tenga un eje y norte estratégico más
objetivo para las decisiones y procesos dentro de la compañía. Entre los objetivos
propuestos para este numeral están:
Alinear la misión, visión y valores corporativos con la estrategia de la
empresa.
Establecer un programa de difusión de la misión, visión y valores
corporativos.
Diseñar un plan para la implementación de un gobierno corporativo que
esté acorde con las necesidades inmediatas de la empresa y con su
tamaño actual.
9.1.3 Implementación de la propuesta.
Misión, Visión y Valores corporativos: la estrategia de Pinturas Tonner es
enfocarse en la innovación y desarrollo de nuevos productos para satisfacer las
necesidades del mercado nacional e internacional, para esto, ellos ya tienen
definidos una misión y visión.
Misión: Con respecto a la misión se encuentra alineada con la estrategia de la
compañía; ya que esta consiste en brindar a los clientes la mejor calidad a los
menores precios posibles y estar en constante mejora. No obstante, algo negativo
es que los empleados no están familiarizados con la misión, por tanto:
o Se debe institucionalizar y difundir la misión; así los empleados la tendrán
presente y trabajaran en pro de la misma.
La difusión de la misión se hará de manera jerárquica, indicando una jerarquía en
el siguiente orden: Dueño gerentes jefes de área empleados.
Visión: En cuanto a este enfoque también está alineada con la estrategia pero
no tiene definido un plazo máximo para llegar a ese objetivo o meta; por lo que
se propone:
Plantear la visión para el año 2017.
Agregarle, además de ser reconocidos por la calidad y variedad de los
productos,( también por su cumplimiento y satisfacción de las necesidades
del cliente).
56
Difundir la visión entre los empleados para que su trabajo sea en pro de la
misma.
La difusión de la visión se hará del mismo modo que la misión.
Para llegar al cumplimiento de la visión debe intervenir las áreas de Gestión humana, Asociatividad, innovación y conocimiento, y logística; con sus planes de intervención individuales, los cuales se presentan más adelante.
Valores Corporativos: Estos definen el conjunto de principios, creencias,
reglas que regulan la gestión de la organización. Constituyen la filosofía
institucional y el soporte de la cultura organizacional17.
En este punto se evidencia que la empresa no posee este contexto definido; por
tanto, es importante formularla para que todos los empleados y directivos sepan
cuál es la cultura de la compañía y cómo deben comportarse dentro de ella.
Para definir estos valores corporativos:
Se debe hacer una reunión de los responsables de cada área, los dueños
de la empresa y el gerente general.
Los participantes a la reunión deberán realizar una propuesta acerca de los
valores corporativos.
Comparación de las propuestas y decisión de los que más se acoplen a la
compañía.
Gobierno Corporativo: Es un proceso mediante el cual una empresa
adquiere ciertas maneras de funcionamiento que le permite ser más transparente
y objetiva en su actuar interno, además en cómo se administra y controla la
empresa. Para llegar a un gobierno corporativo satisfactorio que ayude a la
administración de una empresa familiar como Pinturas Tonner existen muchos
pasos, pero se van a proponer los que más se ajustan a su tamaño, su capacidad
y su forma de administración, que son los siguientes según el Forum Global
Corporate Governance:
1) Alineamiento de Objetivos: Al haber definido una misión, visión y valores
corporativos claros para todos en la compañía es mucho más fácil alinear los
17
intereses de la familia (dueños), de los directivos de la empresa y de los
empleados. Estos objetivos se deben definir entre los dueños y directivos en la
organización, principalmente son:
a. Igualdad en cuanto a cargos y a la remuneración de los mismos,
que no dependan de su relación con la familia, sino de su
desempeño; esto se podrá realizar mediante los estudios que se
harán en gestión humana, relacionados con este tema.
b. Dar independencia de ciertas decisiones a las áreas para una
rápida resolución de problemas y/o conflictos.
c. Crear comités que sean democráticos y tengan la opinión de todos
los altos ejecutivos para ir en un pro del crecimiento y mejora de la
compañía, y en los cuales participen los miembros de la familia
pertinentes, la gerencia general y los demás gerentes; estos se
pueden hacer trimestralmente, para estar en continua comunicación
y mejora dentro de la compañía.
d. Crear indicadores de gestión como son: cumplimiento de
presupuestos de ventas, eficacia en resolución de problemas,
tiempos de procesos, satisfacción del cliente, entre muchos otros.
Todo lo anterior, debe articularse en pro del mejoramiento continuo para la
empresa y que este sea un proceso participativo.
2) Desarrollar un código de conducta empresarial: este código debe
contener:
Los nuevos procedimientos para la toma de decisiones como lo es
los comités que serán según las necesidades de toma de decisiones
importantes para la compañía, como inversión, compra de
maquinaria, expansión entre muchas otras cosas.
Los anteriores objetivos planteados para un mejor funcionamiento de
la compañía.
Políticas de la compañía ya existentes, tanto para sus clientes como
para sus proveedores.
58
Un código de conducta es básicamente un documento que describe los derechos
y estándares básicos que la empresa se compromete a cumplir en relación a
los/as trabajadores y trabajadoras, la comunidad y el medio ambiente.18
Cada empresa lo puede personalizar de acuerdo a sus necesidades y en el caso
de Pinturas Tonner sería de mucha utilidad en este nuevo proceso de
implementación de gobierno corporativo, ya que necesita establecer parámetros
nuevos de comportamiento y que tanto los directivos, como los empleados y los
dueños, se familiaricen y se rijan por los mismos.
3) Crear un departamento de auditoría interna: Este departamento deb
propender por19:
a. Auditor procesos, financieros, de operaciones y todas las actividades que
se lleven a cabo dentro de la organización.
b. Evaluar todos los procesos dentro de la compañía, para en caso de
encontrar problemas, también se pueda encontrar la solución rápidamente
y evitar sobrecostos para la empresa.
c. Este departamento estará regido por las normas internacionales para la
auditoria interna ISA.
9.1.4 Beneficios de la implementación de un gobierno corporativo. Según un
estudio realizado en el 2008 por la Latin American Venture Capital Association y
Governance Consultants20:
Al menos el 84% de los Fondos de Capital Privado en Latinoamérica piensa
que el Gobierno Corporativo es un factor de inversión tan o más importante
que la situación financiera de la empresa donde invierten.
Las empresas con un gobierno corporativo implementado tienen en
promedio un ROE de 21.7% en comparación con las empresas que no lo
tienen, que tienen un ROE en promedio de 16.7%.
18
Fuente:http://www.observatoriodeltrabajo.org/nueva/WEB/index.asp?pagina=94&idioma=1
19 (Forum Global Corporate Governance) Y la (Guía colombiana del Gobierno Corporativo)
20 Encuesta Latinoamericana de Gobierno Corporativo para Fondos de Capital Privado. LAVCA.
Governance Consultants, 2008.
59
Puede llegar a tener un 10% más de apalancamiento financiero a largo
plazo (32.8%), que las empresas que no tienen implementado un gobierno
corporativo (22.5%), y a un costo razonable.
En promedio pueden obtener un 1% más de rentabilidad financiera, un 5%
más del rendimiento del EBITDA y un 6% más de solvencia económica; que
las empresas que no tienen implementado un gobierno corporativo.
9.1.5 Beneficios del departamento de Auditoría interna. Además de encontrar
a tiempo los problemas en todos los procesos de la compañía como por ejemplo
los de contexto (productivos, administrativos, entre otros) posibilitan evidenciar
posibles pérdidas, también reduce según estadísticas de la Asociación de
Certificadores de Fraudes (ACFE) en un 30% la comisión de fraudes.
9.1.6 Costos de la implementación. Para implementar la propuesta descrita se
genera un costo real para:
Desarrollo de un código empresarial: se requiere un asesor de gobierno
corporativo, en promedio cuesta $10’000.000 COP, lo cual se hará por
contrato de prestación de servicios.
La definición y difusión de los valores corporativos y la difusión de la misión
y visión dentro de la compañía, no tienen ningún costo.
Creación del departamento de auditoría Interna; con un costo de:
o $4’796.400 COP por el jefe de auditoría mensualmente, más
$498.000 COP de deducciones de fondo de pensión, salud y fondo
de solidaridad y una retención en la fuente de $272.000 COP,
representando un total de $5’540.000
o $2’138.500 COP mensuales netos del auditor asistente, más
$211.000 COP en deducciones de salud, pensión y fondo de
solidaridad, representando un total de $2’350.000 COP.
Considerando que este será un departamento nuevo y que anteriormente no se
ha hecho auditoria interna, por lo que no existen registros ni bases, se
comenzará a realizar el siguiente proceso.
60
Las recomendaciones para los componentes bajo análisis mencionados
anteiormente, están unidos a la propuesta de direccionamiento estratégico de la
siguiente manera.
o Gestión humana: al tener a las personas en el puesto adecuado y
acorde para sus competencias,y al poder evaluar sus resultados
periódicamente, se asegurará un buen funcionamiento y
cumplimiento de las metas de la compañía.
61
o Asociatividad: al realizar alianzas con proveedores, se asegurarán
las materias primas de buena calidad con mejores costos, por tanto,
se podrá entregar al cliente un producto de buena calidad con un
precio justo.
o Innovación y conocimiento: el contar con la opinión y sugerencias de
los trabajadores en los diferentes procesos según cada área, hace
que la empresa este en mejoramiento continuo, contando con la
mejor calidad y mejores costos de producción.
o Logistica: automatizando el proceso de carga del producto terminado
y teniendo un vehículo propio, se mejora el tiempo de entrega de los
pedidos y se dirminuirán las averias en los productos, por tanto, se
disminuirán las devoluciones y tendrán clientes satisfechos; tanto
por buen estado del producto, como por el cumplimiento enel mismo.
9.1.7 Indicador de logro. En este componente el indicador tomado es el
cumplimiento de cada una de las tareas, como:
o La difusión de la misión y la visión. o Establecimiento de los valores corporativos.
o Implementación del gobierno corporativo.
o Creacion del departamento de auditoria interna.
Debido a que estas son tareas que se realizan una sola vez, su indicador es el
desarrollo de las mismas.
9.2 PLAN DE INTERVENCIÓN GESTIÓN HUMANA
En esta área se entrevistó a la persona encargada de todos los procesos y se
encontró que:
Desde hace tres (3) meses se vinculó al área una persona que se desempeña
como jefe de recursos humanos, cuyos estudios experiencia y habilidades están
enfocados en la parte contable.
El siguiente cuadro es el resultado de la entrevista con la persona encargada, en
este se evidencian las debilidades y fortalezas del área, finalmente se dan las
recomendaciones y el plan de intervención del área.
Gráfica 18. Gráfica de evaluación de Gestión Humana MMGO.
Fuente: Modelo MMGO 9.2.1 Problemática. Esencialmente lo que se encontró en el área, fue la falta de:
personal capacitado para el manejo de recursos humanos, planes promoción y
evaluación del personal.
9.2.2 Propuesta e Implementación. La razón para implementar las siguientes
recomendaciones es que al tener personas idóneas en cada cargo y tener una
evaluación periódica de sus resultados le permite a la empresa estar en un
0,00 10,00 20,00 30,00 40,00 50,00 60,00
ESTRUCTURACIÓN DEL PLAN DE GESTIÓN HUMANA
IMPLEMENTACIÓN Y SEGUIMIENTO PLAN ESTRA. G.H.
RECLUTAMIENTO
SELECCIÓN
CONTRATACIÓN
INDUCCIÓN
CAPACITACIÓN
ENTRENAMIENTO
PROMOCIÓN
63
mejoramiento continuo para satisfacer las necesidades de sus clientes y por lo
tanto cumplir con su misión y visión.
Lo que se sugiere en primer lugar es conseguir una persona idónea y capacitada
en el área de los recursos humanos. Esta persona debería desempeñar funciones
relacionadas con el manejo del personal de la compañía, tales como hacer planes
de motivación, de promoción y de evaluación; entre otras funciones o tareas.
A continuación se mencionan algunas recomendaciones y planes en primera
instancia:
1) Desarrollar un plan de gestión por competencias:
a. Realización del manual de competencias: Con base en las tareas y
procedimientos que se necesitan para llevar a cabo los procesos dentro
de la compañía:
o Se definen las competencias que se deben poseer para llevar a cabo
eficientemente cada una de las tareas, en cada uno de los cargos.
b. Definición de un esquema de niveles: se deben definir en qué niveles
se van a utilizar estas competencias para así poder empezar a hacer
una evaluación y calificación objetiva del desempeño. Esto quiere decir,
si estas competencias se usan en:
o Nivel de alta gerencia. o Nivel de mando