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CENTRO NACIONAL DE PLANEAMIENTO

ESTRATEGICO

CEPLAN

Prospectiva y Planeamiento Estratégico

para el Desarrollo:

Una Asignatura Pendiente en la Educación

Superior y Técnica Nacional

Segundo Entregable

Fecha: 29 de Diciembre, 2011

Elaborado por: Ricardo Rodríguez Ulloa

1. Aspectos Pedagógicos En esta sección se revisarán diversos temas que están relacionados con la pedagogía que sería necesaria aplicar, como estrategia para llegar a cabo la enseñanza-aprendizaje de la Prospectiva y el Planeamiento Estratégico a nivel nacional, con la finalidad de cambiar la actitud y cultura del ciudadano peruano, a fin de adopte un comportamiento preactivo y proactivo en el desarrollo de sus actividades personales, familiares y profesionales. Igualmente, el propósito de este proyecto es que esta cultura del planeamiento y la visión a largo plazo se practique, tanto en las organizaciones del sector privado y con mayor énfasis en aquéllas del sector público. En tal sentido, aquí se cubrirán aspectos que tienen que ver con la estrategia pedagógica que sería necesaria implantar para lograr en el tiempo una sociedad peruana con una cultura orientada al planeamiento en el desarrollo de sus actividades y en sus diferentes espacios y niveles. En primer lugar habría que mencionar que un proyecto de esta envergadura debería ser liderado por el Centro de Planeamiento Estratégico Nacional (CEPLAN), que se convertiría en el Eje coordinador y supervisor de que esta política pedagógica se instale en las universidades y centros de enseñanza superior y técnica del territorio nacional, a través de una coordinación estrecha entre el CEPLAN y la Asamblea General de Rectores en lo referente a la enseñanza de la Prospectiva y el Planeamiento Estratégico en todas las carreras universitarias y con el Ministerio de Educación, para la coordinación de la enseñanza de la Prospectiva y el Planeamiento Estratégico en los Centros de Enseñanza Superior y Técnica (Institutos) públicos y privados del país. En segundo lugar debe considerarse la necesidad de un marco metodológico en la pedagogía de enseñanza-aprendizaje de la asignatura, que sea adaptativo a las diversas realidades de nuestro país. Los niveles de calidad de enseñanza en nuestro país son diversos y las limitaciones en recursos también lo son. Deberá tomarse en cuenta en consecuencia, estos aspectos a fin de ver cómo es posible, en cada caso, enseñar la asignatura de la mejor manera posible. Sin embargo un criterio estándar para todo los casos, sería el de que el aprendizaje de esta materia sea enseñada, tomando como base el estudio de casos concretos de la zona en dónde se enseñe. En tercer hay que considerar las tecnologías que podrían ser utilizadas para llevar a cabo el proceso de enseñanza-aprendizaje, y también para llevar a la práctica concreta el empleo de la prospectiva y del planeamiento estratégico, una vez que los discentes hayan sido formados en ambas materias. Un cuarto aspecto a considerar sería el nivel de enseñanza y los pre-requisitos necesarios de los participantes, a fin de poder acceder a la enseñanza de la Prospectiva y el Planeamiento Estratégico. Se considera que tanto el nivel de enseñanza como los pre-requisitos necesarios para poder llevar a cabo esta materia deben de ser los mismos a ser aplicados en todos los centros de educación superior, a fin de garantizar un nivel de enseñanza-aprendizaje en niveles de enseñanza de calidad, que justamente garantice el cambio que estamos buscando en la actitud y cultura del ciudadano peruano. 1.1 Metodología de Enseñanza En cuanto a la metodología enseñanza de la Prospectiva y del Planeamiento Estratégico, consideramos que esta debe basarse en una enseñanza regular en todas las carreras universitarias del país y también en todas las especialidades que se enseñan en los centros de educación superior y técnica existentes en el país. Ello implica que la asignatura de Prospectiva y Planeamiento Estratégico debe constar de un temario para ser enseñado a lo largo de 16 semanas, considerando en ello evaluaciones semanales, de medio ciclo (8va. Semana) y la evaluación final (en la semana 16va.).

En segundo lugar, debe utilizar la combinación de la enseñanza regular en clase, semana a semana, con lo que se denomina la enseñanza de la “Investigación por la Acción”, lo cual implica llevar a cabo el proceso de aprendizaje mediante la aplicación de los conceptos, marcos metodológicos y tecnológicos, en casos concretos de la propia realidad en la cual se enseñe esta materia. Ello implicará enseñar al educando el llamado “Método del Caso”, como la finalidad de estudiar la situación y configurar el caso que implique luego la intervención del educando, en un trabajo grupal, a fin de aplicar allí, todos los conceptos que se enseñen semana a semana en el curso. En tercer lugar, debe hacer uso de todas las tecnologías posibles que permitan una enseñanza de primer nivel, sobre la asignatura. Sobre este tema se hablará con mayor detalle en la siguiente sección. En cuarto lugar, para poder garantizar la alta calidad en el nivel de enseñanza, es importante la capacitación de los docentes en la metodología de enseñanza, el contenido del curso, el método del caso y el empleo de las tecnologías necesarias para aplicar la Prospectiva y el Planeamiento Estratégico en situaciones del mundo real. 1.2 Tecnologías básicas asociadas a la práctica de la prospectiva y el planeamiento estratégico del

desarrollo Existen diversas técnicas que pueden ser usadas para la enseñanza de la Prospectiva y el Planeamiento Estratégico. En cuanto a la Prospectiva se recomienda la enseñanza y uso de software diversos para la aplicación de diversas técnicas que siguen la Escuela Francesa de la Prospectiva, específicamente hablando, nos referimos a los softwares MACTOR, para hace el Análisis de Actores; el MIC-MAC, para hacer en Análisis Estructural; el MORPHOL, para hacer Análisis Morfológico y SMIC-PROB Expert, para hacer Matriz de Impacto Cruzado. En cuanto al Planeamiento Estratégico, existen diversas tecnologías y softwares que pueden acompañar el proceso de Planeamiento Estratégico, como por ejemplo el empleo de la Dinámica de Sistemas para el entendimiento de la problemática de la situación, o bien para el desarrollo de estrategias concretas, a través de la simulación de diversas políticas que se deseen implantar en una situación determinada que se esté estudiando. Sobre el particular es importante mencionar el trabajo desarrollo por el Prof. Kim Warren del London Business School en lo referente a lo que se conoce con Strategy Dynamics (Warren, 2002) Otra tecnología que es posible usar en estos temas, es el empleo de mapas mentales, haciendo uso de softwares como MindGenius, ImindMap, MindManager o Freemind (software libre). Cada uno con sus ventajas y limitaciones que hacen necesaria una evaluación concreta en función del tipo de uso y complejidad de las situaciones que se desean analizar y estudiar a nivel de las organizaciones. Igualmente una tecnología mas sofisticada asociada al estudio de la Prospectiva y el Planeamiento Estratégico lo constituye el empleo de los Sistemas Expertos (Inteligencia Artificial), los mismos que se pueden usar para el diagnóstico organizacional, el análisis y evaluación de escenarios alternativos o también para la evaluación de estrategias y políticas que se deseen implantar en las organizaciones. Un aspecto que debe analizarse también es la enseñanza virtual de este tipo de cursos, dirigido a todas las universidades, tanto para los docentes como para los estudiantes, cumpliendo con todos los requisitos necesarios para que el curso sea dictado con los más altos niveles de calidad. 1.3 Nivel de estudios y pre-requisitos

El nivel de estudios que se plantea para esta asignatura es aquel que se debe desarrollar en una carrera universitaria que esté acreditada a nivel internacional. Es decir que el curso cumpla con todos los requisitos a fin de que garantice un nivel de enseñanza tan igual como aquellos que se hacen en centros académicos que cuentan con una acreditación internacional. Se sugiere que el curso de Prospectiva y Planeamiento Estratégico se encuentre ubicado en el 7mo u 8vo Ciclo de una carrera universitaria de 10 Ciclos académicos. En cuanto a los pre-requisitos, se ha de requerir los siguientes:

Cultura General Amplia (Historia del Perú y del Mundo, Geografía, Ciencia, Polìtica, Demografía, Economía, Evoluciòn de las sociedades, Tecnología, Educación, etc.)

Manejo de Office (Word, Excel, Powerpoint) y del Sistema Operativo Windows.

Elementos de Economía

Elementos de Administración de Empresas

Contabilidad

Matémáticas Financieras

Estadística Descriptiva y Métodos Estadísticos En el caso de que alguna de las carreras, los estudiantes no hayan tenido una formación en los temas que se mencionan, la idea es que el Curso de Prospectiva y Planeamiento Estratégico plantee un curso previo Propedéutico, que cubra los temas que se indican previamente. 1.4 Estrategia de implementación recomendada La Estrategia de implementación implica los siguientes pasos:

1. Lograr un acuerdo entre CEPLAN y la Asamblea Nacional de Rectores a fin de lograr que todas las carreras universitarias adopten el curso de Prospectiva y Planeamiento Estratégico. Lo propio se haría con el Ministerio de Educación, para que los Institutos Tecnológicos y Superiores adopten este curso dentro de su currícula.

2. CEPLAN se convierta en el coordinador general del Proyecto y coordine con todas las universidades del país, la implantación del presente proyecto. Lograr obtener los recursos necesarios para el adecuado proceso de implantación de este proyecto.

3. Debe empezarse por definir el contenido final del curso y la preparación de todos los materiales necesarios y las tecnologías ad-hoc que sean necesarias para su enseñanza en las diversas condiciones del país.

4. Debe hacerse un proyecto piloto de su enseñanza, seleccionando a 2 universidades privadas, 2 universidades nacionales y a dos institutos superiores (uno privado y el otro público), con los cuales se haga un proyecto piloto para el desarrollo de un curso de Prospectiva y Planeamiento Estratégico, formando primero a sus profesores y luego ellos a sus alumnos.

5. Debe iniciarse una campaña de capacitación de docentes en Prospectiva y Planeamiento Estratégico a nivel nacional

6. Recoger las experiencias del proyecto piloto a fin de hacer los ajustes necesarios 7. Implementar el Proyecto a Nivel Nacional de manera progresiva y siempre haciendo ajustes a partir

de los aprendizajes propios del proceso.

2. Contenido Específico Después de haber evaluado los aportes de las diversas escuelas tanto de Prospectiva como de Planeamiento Estratégico, se recomienda adoptar el contenido de la enseñanza a partir de dos bibliografías concretas:

En cuanto a la parte de Prospectiva, el curso estaría basado en los contenidos del libro “De la Anticipación a la Acción” (Capitulos 1 al 6), del Prof. Michael Godet (Godet, 1995), cuyos temas se detallan a continuación:

1. La prospectiva como una indisciplina intelectual Se brinda una visión general de lo que es la Prospectiva como disciplina que va usualmente en contra corriente del pensar tradicional. De allí el título de este capítulo inicial. Se muestran diversos conceptos que tienen que con esta disciplina y la importancia de una actitud preactiva y proactiva. En la práctica de la Prospectiva se deben combinar la razón, la emoción y el poder, con la finalidad de que sea posible la plasmación de los futuros que se establezcan.

2. El Método de Escenarios En el cual se explica los pasos para desarrollar el método de los escenarios. El capitulo muestra de una manera didáctica, la secuencia lógica de ejecutar los pasos para aplicar este método y permita establecer los diversos escenarios de análisis de futuros alternativos que se pueden dar en el estudio de un tema determinado.

3. La Identificación de Variables Clave: El Método del Análisis Estructural Este capítulo muesta cómo se aplica el método del análisis estructural, que busca ver cómo se relacionan las causas con los efectos a fin de determinar las causas raíz de potenciales amenazas o debilidades que se deseen estudiar en una situación social determinada.

4. Las estrategias de los actores: El Método MACTOR El método MACTOR permite determinar escenarios futuros de un grupo de stakeholders, a partir del estudio de los intereses de cada uno de ellos y de analizar las alianzas y conflictos existentes entre ellos. Combinando ambos temas, es posible determinar los posibles escenarios de desenvolvimiento, considerando en ellos también, el poder que generan las alianzas o el poder que ejercen los stakeholders en la situación concreta.

5. Barrer el Campo de lo Posible: El Análisis Morfológico A través del análisis morfológico es posible concatenar diversos eventos y configurar escenarios posibles de ocurrencia. De manera tal que con el análisis morfológico es posible determinar los diversos escenarios que se podrían dar y las posibilidades de ocurrencia.

6. El Método Delphi y la Matriz de Impacto Cruzado Ambas técnicas, el Método Delphi y la Matriz de Impacto Cruzado nos ayudan a determinar, tendencias el primero y probabilidades de ocurrencia de distintos escenarios el segundo. En cuanto a la parte de Planeamiento Estratégico, el proceso que se recomienda implica hacer un ingreso a la enseñanza del Planeamiento Estratégico, enseñando una metodología estructurada (que siga un enfoque de la Escuela de Planeamiento denominada de “Proceso Estratégico”). En tal sentido se recomienda en una primera etapa de introducción del tema, la enseñanza del Planeamiento Estratégico siguiendo un marco metodológico perteneciente a esta escuela. En una segunda instancia, la recomendación es que se vaya más allá de este contenido y se aborde la enseñanza del Planeamiento Estratégico, desde un enfoque más participativo, iterativo y de desarrollo progresivo, y que considere y tome muy e cuenta, el entorno turbulento que usualmente existe en la realidad nacional, que implica seguir la Escuela Integradora del Planeamiento, previamente explicada. 1ra. Etapa en la Enseñanza del Planeamiento Estratégico: En el desarrollo del contenido de la parte de Planeamiento Estratégico se recomienda adoptar inicialmente el contenido del libro “El Proceso Estratégico: Un Enfoque de Gerencia” (Cap. 1 al 10) del Prof. Fernando

D´Alessio (D´Alessio, 2008), como una referencia para la enseñanza- en esta primera fase-, de esta parte del curso, así, el contenido sería de la siguiente manera:

1. El Proceso Estratégico y la Administración Estratégica: Una Perspectiva General 2. Evolución del Pensamiento Estratégico de la Administración Científica a la Administración

Estratégica 3. Primera Etapa: Formulación y Planeamiento: Misión, Visión, Valores, Código de Etica 4. Primera Etapa: El contexto global y sus implicancias en la administración estratégica 5. Primera Etapa: La evaluación externa y el análisis competitivo 6. Primera Etapa: La evaluación interna 7. Primera Etapa: Objetivos a largo plazo y las estrategias en acción 8. Primera Etapa: Decisión y elección de estrategias 9. Segunda Etapa: Dirección e implementación: Puesta en marcha de la estrategia 10. Tercera Etapa: Control y Evaluación: Revisión estratégica

Pasaremos a continuación a mostrar los contenidos de esta propuesta, a través de un enfoque de mapas mentales:

1. El Proceso Estratégico y la Administración Estratégica: Una perspectiva general

Fig. 1: Título del Capítulo 1

Fig. 2: Resumen del Capítulo 1

Fig. 3: Etapas del Proces Estratégico

Fig. 4: Uso de diversas matrices

Fig 5: Resumen del Capítulo 1: Visión ampliada

Fig. 6: Objetivos de aprendizaje del Capítulo 1

Fig. 7: Temas de discusión en el Capítulo 1

2. Evolución del Pensamiento Estratégico de la Administración Científica a la Administración Estratégica


Fig. 9: Resumen del Capítulo 2: Visión ampliada

Fig. 10: Objetivos de aprendizaje Capítulo 2

Fig. 11: Temas de discusión del Capítulo 2

3. Primera Etapa: Formulación y Planeamiento: Misión, Visión, Valores, Código de Etica





Primera Etapa: El contexto global y sus implicancias en la administración estratégica



Fig 18: Objetivos de aprndizaje del Capítulo 4


Primera Etapa: La evaluación externa y el análisis competitivo


6. Primera Etapa: La evaluación interna


Fig. 25: Resumen del Capítulo 6: Versión ampliada



7. Primera Etapa: Objetivos a largo plazo y las estrategias en acción



Fig. 29: Resumen del Capítulo 7: Parte a

Fig. 30: Resumen del Capítulo 7: Parte b

Fig. 31: Resumen del Capítulo 7: Parte c i

Fig. 32: Resumen del Capítulo 7: Parte d

Fig. 33: Resumen del Capítulo 7: Parte e



8. Primera Etapa: Decisión y elección de estrategias



Fig. 38: Resumen del Capítulo 8: Parte a (uso de matrices)


Fig. 40: Resumen del Capítulo 8: Parte c


Fig. 42: Resumen del Capítulo 8: Parte e

Fig. 43: Resumen del Capítulo 8: Parte f

Fig. 44: Puntos de discusión del Capítulo 8

9. Segunda Etapa: Dirección e implementación: Puesta en marcha de la estrategia



Fig. 47: Resumen del Capítulo 9: Parte a


Fig. 49: Resumen del Capítulo 9: Parte c




10. Tercera Etapa: Control y Evaluación: Revisión estratégica




Fig. 56: Puntos de discusión del Capítulo 10

Silabo recomendado para esta etapa de enseñanza: Se muestra a continuación (Fig. 57) el mapa mental de las 16 sesiones de un curso de Prospectiva y Planeamiento Estratégico considerando la bibliografía recomendada para esta etapa de enseñanza:

Fig. 57: Mapa mental del sílabo del curso de Prospectiva y Planeamiento Estratégico – Etapa 1

2da. Etapa en la Enseñanza del Planeamiento Estratégico: Luego, cuando el entendimiento del planeamiento estratégico esté más difundido en las universidades y en las organizaciones privadas y públicas, entonces se recomienda adoptar un contenido que considere y tome en cuenta de manera explícita en la metodología de planeamiento, el pensamiento sistémico y aquellas variables “blandas”, que en muchas ocasiones definen el curso de acción de los eventos que se suscitan alrededor y dentro de las organizaciones. Variables blandas que tienen que ver con las formas como la gente interpreta los acontecimientos alrededor de las organizaciones, los intereses que están de por medio entre los diversos involucrados (stakeholders) que tienen que ver con el destino de la organización, las divergencias interpretativas acerca de los problemas y los cursos de acción que debe tomar la organización en el futuro, los aspectos conflictivos existentes entre los involucrados con la organización, entre otros aspectos que se dan en ellas. En consecuencia, en esta segunda ola de enseñanza del planeamiento estratégico, se recomienda considerar como bibliografía, al libro “Planning Under Pressure” del los Profesores británicos John Friend y Allen Hickling (Friend and Hickling, 2005). Sobre esa base se plantea un marco metodológico muy general, pero adaptativo a cualquier situación y tipo de sistema social que se desee analizar. En este sentido, el SCA, por poseer este marco metodológico general, es adaptable a diversos tipos de sistemas sociales, que no es necesariamente una empresa, organización de gobierno u organización no gubernamental. En realidad este enfoque es posible de ser aplicado a sistemas sociales en los cuales la interacción social no necesariamente es formal, sino mas bien puede ser simplemente una red de personas interrelacionadas entre si por algún propósito común, como lo es una comunidad, un grupo de ciudadanos con intereses comunes, una ciudad, una región, etc. Una opción estratégica se presenta como una elección estratégica, que considera la conexión de una decisión con otra. El enfoque de elección estratégica no solo sirve para la toma de decisiones a nivel estratégico, sino que va más allá para hacer frente a cualquier decisión a la luz de sus vínculos con otras decisiones. El enfoque de elección estratégica indica que no hay más que una disposición para buscar patrones de conexión entre las decisiones de una manera selectiva y critica. La Fig. 58 nos muestra las diversas variables y temas con los que se tiene que lidear en proceso de elegir qué estrategias deben ser las más adecuadas para cristalizarlas en el mundo real.

Fig. 58: Entendiendo la complejidad en la toma de decisiones estratégicas (Tomado y Adaptado de Friend & Hickling, 2005, p. 2)

De otro lado, hay diversas posturas al abordar un tema orientado a hacer un cambio estratégico. En la Fig. 59 vemos los puntos extremos que existen en diversos aspectos a considerar cuando se hace un abordaje e intervención con fines de tomar decisiones estratégicas. Como puede verse, cada uno de dichos aspectos va de los mas simple a lo mas complejo, de lo mas enfocado (concreto) a lo más sinóptico (general). De lo mas reactivo a lo más interactivo, de lo más exploratorio a lo más decisivo. Todo ello tiene que ver con la forma cómo se abordan las situaciones concretas, en dónde se pretende hacer un cambio estratégico, pero en dónde hay diversos enfoques que se pueden aplicar, dependiendo de cómo los analistas abordan la situación. Los temas que se abordan son:

El tratamiento del alcance del estudio

El tratamiento de la complejidad

El tratamiento del conflicto

El tratamiento de la incertidumbre

El tratamiento del progreso

Fig. 59: Aspectos a considerar en la Elección Estratégica (Tomado y Adaptado de Friend & Hickling, 2005, p. 6)

Este esquema conocido como Strategic Choice Approach (SCA), y está conformado por tres grandes áreas de investigación sobre la incertidumbre (Fig. 60): a). El area de investigación de la incertidumbre sobre el Entorno (UE) b). El área de investigación sobre la incertidumbre en relación a los valores y apreciaciones que hacen los involucrados sobre la situación (UV). c). El área de investigación sobre temas relacionados con las decisiones (UR).

Fig. 60: Tipos de incertidumbre en la Toma de Decisiones (Tomado y Adaptado de Friend & Hickling, 2005, p. 8)

Fig. 61: Oportunidades para el manejo de la Incertidumbre a lo largo del Tiempo (Tomado y Adaptado de Friend & Hickling, 2005, p. 10)

De otro lado, la Fig. 61 muestra cómo es la dinámica de la situaciones cuando nos encontramos en la toma de decisiones estratégicas. Existen por un lado, presiones para decidir sobre algo. Por otro lado, estamos siempre ante incertidumbres sobre el entorno, incertidumbre sobre los valores guía e incertidumbre sobre la decisiones relacionadas. Sin embargo ello no es estático, sino mas bien dinámico, de manera tal que la realidad, habiendo pasado el tiempo, se modifica, lo cual implica la necesidad de coordinar e investigar mas. Sin embargo, como se indica en la Fig. 62, las situaciones se pueden complicar mas, debido a que Existen otras variables que entran en juego en la situación y que hay que tomarlas en cuenta, para que la situación sea abordada en su real dimensión. Al hacer ello, también surgen mas presiones de mas involucrados en la situación, generando mayor incertidumbre y por tanto, complejizando mas aun la situación por tratar. Debe tenerse en cuenta también, que en todo ese proceso, el tiempo pasa y las situaciones se modifican, debido a distintas presiones. Sin embargo, para lograr la viabilidad del proceso, será necesario buscar consensos de intereses y visiones hacia dónde se desea llevar a la organización.

Fig. 62: Extendiendo el foco del problema (Tomado y Adaptado de Friend & Hickling, 2005, p. 12)

Por otro lado, el proceso de reflexión y toma de decisiones acerca de los temas estratégicos, puede ser individual (contexto 1) o colectivo (contexto 2), como indican las Figs. 63 y 64

.

Fig. 63: Contexto 1: El proceso de toma de decisiones personal con temas que entran y salen del proceso (Tomado y Adaptado de Friend & Hickling, 2005, p. 14)

Fig. 64: El proceso de toma de decisiones en grupo

(Tomado y Adaptado de Friend & Hickling, 2005, p. 14)

En la Fig. 65 se muestra el esquema general del SCA, que consta de cuatro grandes etapas: Etapa 1: A modo de perfil Es la etapa que tiene que ver con la comprensión y entendimiento de la situación, en la cual se consideran todos los temas problemáticos posibles, considerando a los diversos involucrados de la situación (stakeholders). En esta etapa se trata de entender la problemática de la situación, ligando los diversos temas entre si, dependiendo del nivel de focalización del problema. El trabajo intelectual es individual y colectivo, de manera interactiva. Etapa 2: A modo de Diseño Esta etapa tiene que ver con el diseño de las posibles alternativas estratégicas orientadas a “aliviar” o “solucionar” la situación encontrada. Es un proceso que se desarrolla de manera interactiva con la participación de los diversos involucrados (stakeholders), con la finalidad de discutir la interrelación de temas problemáticos, con la finalidad de arribar a una red de posibles estrategias que permitan enfrentar a la red de temas problemáticos establecidos en la Etapa 1. Etapa 3: A modo de Comparación Esta etapa consiste en la comparación de las posibles “soluciones” estratégicos diseñadas en la Etapa 2 y su viabilidad de poder “solucionar” la red de problemas establecidos en la Etapa 1. Por viabilidad se entende, que cumpla el requisito de ser culturalmente factible, es decir que los involucrados la acepten, o por otro lado, que sea sistémicamente deseable, es decir, se cuenten con los recursos necesarios para su implantación.

Cuando se habla de los recursos necesarios, ello implica que se cuente con los cinco tipos de recursos:

El talento humano

Los insumos y materia prima

La tecnología

La información y el conocimiento

Los recursos financieros Etapa 4: A modo de Elección Una vez que se tienen las diversas opciones estratégicas (red de estrategias) definidas en la Etapa 3, esta etapa considera a éstas, para iniciar un proceso de elección de la red de estrategias mas conveniente para enfrentar la situación. Los criterios de elección tienen que ver con los niveles de factibiliad cultural y deseabilidad sistémica mencionados líneas arriba. Es un proceso esencialmente interactivo y participativo entre los diversos involucrados en una situación problemática determinada.

Fig. 65: El Proceso de Elección de Estrategias (Tomado y Adaptado de Friend & Hickling, 2005, p. 18)

Fig. 66: La estructura del proceso de aprendizaje (Tomado y Adaptado de Friend & Hickling, 2005, p. 20)

La fig. 66 considera el proceso de aprendizaje del SCA, a partir del uso de la bibliografía mencionada y recorriendo los capítulos que contiene dicha bibliografía.i Empieza a modo de espiral con los fundamentso (Capítulo 1), para luego trabaja en el entendimiento de los problemas de la situación (Capítulo 2), prosigue luego en la práctica de la búsqueda de las decisiones adecuadas a tomar (Capítulo 3), lográndose poner las bases para entendimiento de esta metodología. Luego se prosigue con las orientaciones para profundizar los conceptos brindados previamente y puedan ser aplicados en las Etapas del SCA (Capítulo 4). En tal sentido se profundiza en conocimiento para la Etapa 1 (a modo de Perfil), brindando mas orientaciones de cómo trabajar esta etapa (Capítulo 5), se hace lo propio con la Etapa 2 (a modo de Diseño) (Capítulo 6), con la Etapa 3 (a modo de Comparación) (Capítulo 7) y a modo de Elección (Capitulo 8). El Capítulo 9 tiene que ver con los aspectos prácticos que deben considerarse, para luego de haber asimilado todo ello, sea posible el empleo de tecnología de software que acompañe al proceso de SCA (Capítulo 10). El Capítulo 11 tiene que ver con diversas variantes y extensiones en la parte de gestión del SCA. El Capítulo 12 revisa el empleo de la creatividad, innovación e inventiva en el proceso estratégico, la transformación estratégica y las diversas interpretaciones que se deban dar. El Capítulo 13 muestra las diversas experiencias en el uso del SCA que se han desarrollado en el mundo, tratando temas estratégicos en diversos contextos y situaciones. Finalmene el Capítulo 14 cubre los diversos aspectos a considerar en el desarrollo de nuestras organizaciones y sociedad en general.

Silabo recomendado para esta etapa de enseñanza: Se muestra a continuación (Fig. 67) el mapa mental de las 16 sesiones de un curso de Prospectiva y Planeamiento Estratégico considerando la bibliografía recomendada para esta etapa de enseñanza:

Fig. 67: Mapa mental del sílabo del curso de Prospectiva y Planeamiento Estratégico – Etapa 2

Bibliografía. Ackoff, R.L.; 1990. Cápsulas de Ackoff: Administración en Pequeñas Dosis, Editorial LIMUSA, México D.F. Brooks, N., Adger, W. N., Kelly, P. M.; 2005. The determinants of adaptive vulnerability and adaptive capacity at the national level and the implications for adaptation, Global Environmental Change, 15, pp. 151-163. CEPLAN; 2011. Evolución Socioeconómica del Perú, 1990 – 2010, Centro de Planeamiento Estratégico Nacional - CEPLAN, Lima. D´Alessio, F.; 2008. El Proceso Estratégico: Un Enfoque de Gerencia, Editorial Centrum –Pearson Educación, Mexico D.F. Friend, J. and Hickling, A.; 2006. Planning Under Pressure: The Strategic Choice Approach, 3

rd- Edition,

Butterworth Heinemann, Oxford. Forrester, J.W.; 1973. World Dynamics, Pegasus Communications, Waltham, MA. Gleick, P.H.; 1993. Water in Crisis: A Guide to the World´s Fresh Water Resources, Oxford University Press, New York Godet, M.; 1995. De la Anticipación a la Acción: Manual de Prospectiva Estratégica, Editorial Alfa Omega, México D.F. Meadows, D.H, Randers, J., Meadows, D.L.; 2004. Limits to Growth: 30 Year Update, Chelsea Green Publishing Co., White River Junction, VT. UNESCO; 2009. Water in a Changing World, UNESCO Publishing, London. Warren, K.; 2002. Competitive Strategy Dynamics, John Wiley and Sons, Chichester.

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