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________________________________________________________________________________________________________________ El caso de LACC número 108-S09 es la versión en español del caso de HBS número 9-108-037. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente. Copyright 2008 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en planilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

F . A S I S M A R T I N E Z J E R E Z

K A T H E R I N E M . M I L L E R

Pronto Wash: Lavando los coches del mundo a ritmo de tango

Sergio Kompel recorrió su oficina a todo lo largo. Mientras hojeaba el grueso memorándum de colocación privada que esbozaba el plan de crecimiento a siete años para ProntoWash, la compañía de lavado de coches y “servicios de detailing” que había cofundado en el año 2001. Al tiempo que leía, Kompel tarareaba distraídamente una tonada que ascendía de los pisos inferiores. Las oficinas de ProntoWash estaban ubicadas en el Paseo La Plaza, un complejo que también alojaba varios locales para espectáculos, propiedad de la familia Kompel. El edificio se había convertido en punto de encuentro muy estimado por los aficionados al teatro en Buenos Aires y, como siempre, hervía de actividad. Era la 1:00 p.m de la tarde, hora en la que por lo menos un grupo de teatro comenzaba a ensayar para la primer función de la tarde.

En el estacionamiento ubicado en el sótano del Paseo La Plaza, Sergio Kompel y socios instalaron el primer ProntoWash. La empresa atrajo muy rápidamente un círculo de clientes asiduos. Hacia el año 2007, ProntoWash comprendía una red de operaciones, fueran propiedad de la compañía o franquiciadas, que se extendía a 20 países del mundo entero. Cada uno de los franquiciados recibía el apoyo de un franquiciado regional, el que a la vez se apoyaba en un franquiciado maestro nacional, y éste reportaba a ProntoWash International (PWI). En unos cuantos días más, durante la convención de dueños de franquicias maestras, Kompel presentaría el plan de expansión de la compañía; el evento se llevaría a cabo en “Justo Corrientes”, un restaurante de comida argentina ubicado en Puerto Madero, barrio de moda en la capital del país.

El director general estaba seguro de que los dueños de franquicias maestras aprobarían con entusiasmo las metas agresivas de la empresa. No obstante, también advertía que ProntoWash no podría mantener el mismo crecimiento vertiginoso aplicando las mismas políticas improvisadas que la habían guiado durante sus primeros años. Los franquiciados necesitaban un enfoque más cohesivo y una estructura para asimilar el modelo de expansión. Según Enrique Mallea, director ejecutivo de la compañía, el cuadro de mando integral (Balanced Scorecard (BSC) por las iniciales en inglés), concepto desarrollado por Robert S. Kaplan y David P. Norton, podría ser la herramienta que ProntoWash necesitaba. Kompel reconoció que la boleta podría ser relevante para implementar la estrategia a un nivel regional, pero dudaba de que se la pudiera utilizar con cada uno de los franquiciados. El cuadro de mando se utilizaba ante todo como herramienta de la alta dirección, y hasta donde Kompel sabía, ninguna empresa jamás había intentado aplicarla al nivel de las operaciones mismas.

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108-S09 Pronto Wash: Lavando los coches del mundo a ritmo de tango

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Kompel revisó una vez más las cifras del memorándum, corrió escaleras abajo y atravesó las bambalinas atestadas de la Sala Pablo Neruda. Las notas de otra canción lo acompañaron hasta llegar a su carro donde se encontraría con Mallea para dirigirse a almorzar. “Mi familia jamás estaría de acuerdo conmigo”, pensó, sonriente. “Y sin embargo, ProntoWash se parece mucho al negocio de los espectáculos. Es necesario tener una visión común para que funcione. Tenemos un público esperando. Los franquiciados son los cientos de actores del reparto.-”

El negocio del lavado de coches

De acuerdo con cálculos del año 2007, el mercado global del lavado de coches tenía un valor de 100 mil millones de dólares. En América del Norte nada más, los clientes gastaban cerca de 24 mil millones de dólares al año en más de 100,000 establecimientos comerciales del ramo.1 No obstante, la mayoría de las compañías eran negocios pequeños; más aún, a menudo eran operadores en solitario. Sólo unas cuantas firmas poseían establecimientos en muchos lugares. Lo usual era que estas firmas gozaran de muy escaso reconocimiento de marca e hicieran inversiones mínimas para renovar su tecnología. En ciertos países, el sector tenía fama de evadir impuestos y recurrir a prácticas poco profesionales, además de padecer por la falta de lealtad y confianza de sus clientes.

Un número significativo de personas evitaban significativamente la industria, prefería lavar sus propios vehículos en la acera frente a sus hogares. El resto escogía una de entre varias opciones de servicio profesional. El lavado mediante autoservicio suministraba al usuario instalaciones y equipo como mangueras, trapos y aspiradoras para interiores (activadas previa inserción de monedas), para que él mismo lavara su vehículo. El lavado automático limpiaba el vehículo mediante chorros de agua a alta presión o equipo y cepillos mecánicos; en variantes de este tipo de servicio profesional, el cliente desplazaba su coche a través de un túnel, o lo montaba encima de una banda sin fin, o lo estacionaba en una bahía, para que el equipo automático lo mojara y frotara. En el servicio completo automático, un empleado limpiaba manualmente el interior del vehículo. Los “servicios de detailing”(mantenimiento de la pintura, eliminación de rayones y limpieza profunda de alfombras) eran propios de establecimientos especializados, boutiques de autos, gasolinerías, y de unas cuantas empresas que enviaban personal a los hogares de sus clientes para hacer tal tipo de labores.

Todas las formas de lavar autos, incurrían en un costo monetario para los consumidores y les quitaba tiempo libre de sus tardes, vacaciones o fines de semana.. Muchos lavados de carros también tenían un costo para el medio ambiente. A lo largo de la década de los años noventa del siglo XX y a principios del siglo XXI, un número creciente de comunidades en Estados Unidos y en otros países propusieron que se prohibiera el lavado doméstico de coches, a causa del enorme desperdicio de agua que implicaba. En el años 2002, una sequía motivó la prohibición de lavar coches o banquetas en la ciudad de Nueva York.2 Se tomaron medidas parecidas en Londres en el año 2006, y en Ankara, Turquía, en el año 2007.3 Además, científicos y activistas ambientales manifestaron su preocupación por el efecto nocivo de los químicos disueltos en el agua utilizada al lavar coches en casa o en

1 �Industry Overview,� International Car Wash Association, http://www.carcarecentral.com/pgRenderPage.asp?PagePruuid

=%7B331F9E62-5B6B-4713-B9AE-AA8D416B95B5%7D&Type=site (consultado el 10 de octubre de 2007). 2 Corey Kilgannon, �By the Drop and by the Gallon,� The New York Times, 31 de marzo de 2002, www.factiva.com (consultado el

10 de octubre de 2007). 3 Valerie Elliott and Lewis Smith, �Tough curbs on water use as drought hits Britain,� The Times, 16 de mayo de 2006,

www.factiva.com (consultado el 10 de octubre de 2007); �Ankara water ban begins,� Turkish Daily News, 21 de mayo de 2007, www.factiva com (consultado el 10 de octubre de 2007).


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establecimientos profesionales; el nonylfenol, por ejemplo, un compuesto que se encuentra en algunos jabones para coche, es perjudicial para la vida marina silvestre.4

Historia de ProntoWash

ProntoWash comenzó a gestarse a principios del año 2001, la vez que Sergio Kompel y Alan Packer, su socio empresarial, decidieron hacer un alto en una gasolinería del barrio porteño de Mataderos, para cargar combustible. Kompel recordó:

En el estacionamiento de la gasolinería vimos un hombre transportando dos cubetas y un cajón de trapos dentro de una carretilla. Con estas herramientas lavó un coche entero en cuestión de minutos. A juzgar por la expresión en el rostro del automovilista, parece que el hombre recibió también una propina generosa por sus servicios. Mientras observábamos, el hombre lavó varios coches más en lo que los propietarios hacían compras en la gasolinería o en la pequeña tienda de abarrotes, ubicada al lado.

Los socios salieron de Mataderos con el tanque de gasolina lleno, el auto bien lavado y la idea inicial para el negocio de ProntoWash.

El primer establecimiento de ProntoWash abrió en noviembre del año 2001, en mitad de una de las peores crisis económicas en la historia de Argentina. Agobiado por una deuda nacional a la alza y una recesión interminable, el gobierno decretó un límite mensual de 1.000 pesos argentinos a los retiros bancarios, medida que se conoció como “el corralito.” La medida provocó asedios a las instituciones bancarias, actos de protesta masivos, en ocasiones violentos, e inestabilidad política.5 Pese a estas condiciones, Kompel y Packer siguieron invirtiendo en ProntoWash. Hacia el año 2003, el negocio tenía más de 40 puntos de venta en siete países, y obtuvo más de 2 millones de dólares en ingresos en toda la red. Para el año 2007, ProntoWash operaba exitosamente en Estados Unidos, América Latina, el este de Europa y Asia; los ingresos de toda la red se habían elevado a 38 millones de dólares anuales.

Durante este lapso, la modalidad de servicio de la empresa atravesó por cambios de consideración. Las primeras operaciones de ProntoWash consistieron en estaciones portátiles de lavado, inspiradas en el servicio que los socios presenciaron en Mataderos. Los clientes dejaban sus coches en un estacionamiento (a menudo, de un centro comercial, un parque de diversiones, un aeropuerto o de oficinas corporativas), donde ProntoWash había instalado una estación de servicio. Después de efectuar sus actividades y diligencias usuales, los clientes regresaban al estacionamiento para recoger, ya limpios, sus vehículos. Si así lo deseaban, podían dejar las llaves del coche con el empleado de ProntoWash para que también lo limpiara por dentro.

Todas las herramientas y suministros que el personal necesitaba para brindar un servicio completo iban dentro de una carretilla azul y amarilla, llamada “carrito de lavado”, diseñada por Miki Friedenbach para ProntoWash (ver el Anexo 2). El empleado desplazaba su carrito de lavado, con forma ovoide, de coche en coche dentro del estacionamiento del socio comercial de ProntoWash, fuera una tienda minorista u oficinas corporativas. En el año 2003, el carrito de lavado ganó el Premio de Diseño otorgado por el Centro Metropolitano de Diseño de Buenos Aires (CMD). Asimismo, su

4 Katy Human, �Household chemicals showing up in streams; Caffeine, cleansers and hormones could harm ecosystems,�

Chicago Sun-Times, January 27, 2002, www.factiva.com (consultado el 10 de octubre de 2007). See also �Aquatic Life Criteria for Nonylphenol,� U.S. Environmental Protection Agency, http://www.epa.gov/waterscience/criteria/nonylphenol/ (consultado el 10 de octubre de 2007).

5 F. Asís Martínez Jerez and James R. Dillon, �Musimundo,� HBS No. 9-105-036, p. 2.



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aspecto estético y claramente moderno llamó la atención del Museo de Arte Moderno de Buenos Aires (MAMBA), que adquirió uno para su colección permanente.

Además de ser rápido y cómodo, el modelo de ProntoWash fue uno de los más favorables a la ecología dentro del sector. Rocío a baja presión removía el polvo del vehículo, y la “loción milagrosa”, que el personal utilizaba para pulir la carrocería, era biodegradable y no producía espuma. Los paños de microfibras utilizados en el servicio se enviaban a una empresa de lavado industrial con elevados estándares ecológicos, a fin de ser aprovechados nuevamente. Además, ProntoWash gastaba un mínimo de agua (un litro) en cada lavado. A comparación, los autoservicios consumían de 60 a 100 litros, y los servicios automáticos llegaban a gastar hasta 300 litros en cada lavado. En parte debido a sus procedimientos ecológicos, ProntoWash obtuvo permiso para abrir establecimientos en varias ciudades que habían prohibido las operaciones convencionales de lavado (ver el Anexo 3).

Conforme ProntoWash fue expandiéndose, la compañía acrecentó la sofisticación de sus servicios. El lavado básico consistía en lavar a mano la carrocería y los cristales con la loción milagrosa, secarlos manualmente con paños de microfibra, y limpiar cuidadosamente las llantas. El servicio premium incluía encerado manual y la aplicación de una capa que protegía la superficie de rayos ultravioleta perjudiciales. El “servicio de detailing” se encargaba de remover sustancias más difíciles de limpiar, como savia, insectos incrustados y brea. Asimismo, para la limpieza de los interiores, se brindaban diversos niveles de servicio a precios diferentes. En Estados Unidos, el servicio básico exterior costaba 18 dólares; el servicio premium, $32; y el servicio al detalle para remover residuos de tratamiento difícil, $68 (ver el Anexo 4).

Además de servicios personalizados y menú de precios, ProntoWash desarrolló el concepto del “AutoSpa” (ver el Anexo 5). Al igual que los carritos de lavado, los AutoSpas se emplazaron en los estacionamientos de centros comerciales y otros establecimientos con los que ProntoWash había entrado en relación. A diferencia, sin embargo, se asignó a los AutoSpas una sección de hasta 20 lugares para estacionarse, y su estructura, semejante a una tienda de campaña, otorgó mayor visibilidad a la marca ProntoWash. En ciertos establecimientos de ProntoWash, los AutoSpas también brindaron servicios especializados, a saber: eliminación de rayones, aplicación de impermeabilizantes y restauración de faros. El AutoSpa se propuso “crear una experiencia agradable de servicio, que haga que la gente se sienta mejor consigo misma y con sus coches recibiendo […] atención personalizada, además de un servicio de calidad superior”.6

A fines del año 2006, ProntoWash comenzó a equipar con PDAs algunos de sus puntos de venta en Estados Unidos y Argentina. Los PDAs permitieron a los empleados captar información detallada acerca de los clientes al momento de la transacción y en el lugar en donde ésta se efectuaba. Se utilizaban las placas del coche para identificar a los clientes en el sistema PDA. Una vez que el número de las placas ingresaba al sistema, los operarios podían utilizarlo para consultar las transacciones anteriores del cliente. El sistema también proponía una oferta de servicio en base al historial del cliente. Estos datos permitían al punto de ventas de ProntoWash emprender acciones comerciales más proactivas, y posibilitaban que la compañía llevara un registro del desempeño en base a criterios diversos. ProntoWash constató que la implantación del PDA contribuyó a acrecentar la satisfacción del cliente, además de aumentar el ticket promedio.

Alan Packer, director de operaciones, señaló en el año 2007, que la compañía seguía explorando nuevas posibilidades de innovar. “Estamos muy al pendiente de las tendencias”, explicó. “En virtud del éxito reciente de varias franquicias que se enfocan en clientes comerciales, el mercado corporativo es ahora una de nuestras prioridades fundamentales.”

6 �Holding ProntoWash�, memorándum confidencial de colocación privada, septiembre del año 2007.



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Una compañía argentina con visión global

ProntoWash fue una compañía global casi desde sus inicios. En el año 2002, unos cuantos meses después de la inauguración de las operaciones en Paseo La Plaza, Packer procedió a desarrollar la primera operación internacional de la empresa, en Brasil. Después, durante ese mismo año, ProntoWash empezó a echar los cimientos de su negocio en Estados Unidos, abriendo un punto de venta en Boca Ratón, Florida. A medida que la compañía abría establecimientos en todo Estados Unidos, se fue haciendo necesario crear una unidad, ProntoWash International (PWI), para supervisar funciones centralizadas tales como desarrollo del concepto, definición de procesos, y diseño del mercadeo.7 A mediados del año 2003, PWI ofreció su primera franquicia, en Puerto Rico. El nuevo arreglo contractual propició la aceleración del crecimiento y extendió los alcances de la compañía al mundo entero. En 2007, PWI firmó un acuerdo de franquicia con la Liga Árabe, un consorcio de 18 países del Medio Oriente y el norte de África, y con el Grupo Al Wazzan, con centro de operaciones en Kuwait.

La estructura de franquicias maestras (ver el Anexo 6), contribuyó a que la compañía desarrollara su base de clientes existente y siguiera expandiéndose hacia nuevos mercados. Al entrar a un nuevo país o región, PWI se asociaba con un dueño de franquicia maestra y tomaba parte en la operación como propietario del 0% al 100%. En el año 2007 sostuvo relaciones con franquicias maestras en un total de 20 países (ver el Anexo 7).8 PWI retuvo el control de la propiedad en Argentina, Brasil y Estados Unidos. La compañía también planeaba una participación de aproximadamente el 30% en sus operaciones en China y España (ver el Anexo 8).

Cada franquicia maestra tenía derecho a abrir operaciones, fueran de su propiedad o franquiciadas. Por lo general, el dueño de la franquicia maestra escogía la opción de abrir operaciones de su propiedad en mercados donde era posible mantener toda una serie de puntos de venta. En forma alterna, los dueños de la franquicia maestra a veces abrían operaciones de su propiedad, a fin de desarrollar un nuevo mercado, y más tarde, las vendían a otros franquiciados individuales. En la mayoría de las regiones, el porcentaje de las operaciones propiedad de la franquicia maestra era del 20% al 30%. A medida que las franquicias maestras construían una red de operaciones, sobre todo en países grandes, en ocasiones organizaban el territorio en varias franquicias subregionales.

PWI brindaba apoyo a las franquicia maestras en diversas formas de importancia. En países nuevos, por ejemplo, colaboraba para que los formularan planes de expansión, contrataran y capacitaran gerentes, obtuvieran permisos de gobiernos locales y nacionales, y construyeran puntos de venta. Asimismo, PWI se encargaba de desarrollar nuevos equipos, productos, y tecnologías.

Como contraprestación a los servicios brindados por PWI y a los derechos exclusivos sobre el territorio, cada franquicia maestra pagaba a ProntoWash una suma neta inicial. También pagaba mensualmente un porcentaje de las regalías, que variaba según fuera el número y los ingresos de las operaciones en su propio territorio. Por último, la franquicia maestra compraba a ProntoWash los suministros y el equipo necesario para mantener activas sus operaciones.

Las franquicias maestras apoyaban de manera parecida a los franquiciados individuales. Cada uno de ellos compraba un “kit” de arranque, integrado por la estructura para instalar un AutoSpa,

7 PWI dividió sus operaciones en tres compañías: ProntoWash SA�Panamá, que posee todas las marcas registradas de

ProntoWash, las patentes de diseño y los derechos de autor; ProntoWash SA�Argentina, que funge como el franquiciatario mundial del sistema y como estructura de apoyo a las operaciones; y PWHQ SA�Argentina, que diseña y suministra todo el equipo y el material para lavar.

8 Esta cifra no incluye los acuerdos de franquicias maestras firmados con la Liga Árabe y Eslovaquia, cuya apertura se había programado para antes de que el año acabara.



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carritos de lavado y otros materiales; además, pagaba una cuota inicial a la franquicia maestra. En lo sucesivo, el franquiciado entregaba a la franquicia maestra cierto porcentaje mensual de las regalías y cubría el costo de los suministros y el equipo. Las operaciones de ProntoWash gozaron de aceptación entre los franquiciados debido a la brevedad del plazo necesario para abrir un negocio, los bajos costos de arranque, y el elevado rendimiento de la inversión. Montar un AutoSpa tardaba menos de una semana, y la mayoría de los franquiciados eran capaces de recuperar la inversión inicial en un lapso de 15 a 24 meses. El promedio de los franquiciados percibía utilidades equivalentes entre el 18% y 22% de los ingresos brutos.

Tanto PWI como la franquicia maestra brindaron a los franquiciados individuales apoyo continuo en las operaciones y la comercialización, el aseguramiento de la calidad, en productos y suministros. Por ejemplo: en países donde PWI tenía participación de control en las operaciones de la franquicia maestra, PWI llevaba a cabo una evaluación de cada punto de venta a partir de las aportaciones del franquiciado y un asesor de campo. Estas revisiones ayudaron al franquiciado a mejorar la rentabilidad de su negocio y, al mismo tiempo, permitieron a la empresa monitorear la calidad del servicio prestado en cada punto de venta (ver el Anexo 9). Asimismo, PWI efectuó auditorías no programadas, envió compradores misteriosos sin previo aviso a establecimientos específicos, e instaló cámaras de circuito cerrado en los AutoSpas. Tales medidas permitieron a la compañía asegurarse de que se cumplían las prácticas fundamentales, por ejemplo: que la información ingresara adecuadamente a los PDAs y que un establecimiento abriera y cerrara a la hora prevista. Y a fin de asegurarse de que se brindara la misma propuesta de valor en toda la red de franquicias, PWI realizaba revisiones periódicas entre los dueños de las franquicias maestras.

PWI se esforzó por brindar un servicio uniforme también en las secciones de la red donde no tenía participación en las operaciones de la franquicia maestra. Para conseguir esto, la compañía ofreció a los futuros franquiciados maestros que habían firmado una carta de intención, un curso de capacitación de dos semanas en Buenos Aires o en Florida. Una vez que el dueño de la franquicia maestra firmaba el contrato, PWI enviaba un gerente de operaciones para que asistiera en la capacitación de la alta dirección de tal franquicia y la pusiera en condiciones de comenzar a operar. De igual manera, PWI realizaba evaluaciones continuas en la franquicia después de su inauguración. Además, dio instrucciones a los dueños de franquicias maestras para que llevaran a cabo sus propias auditorías en los puntos de venta, enviaran compradores incógnitos a cada establecimiento e instalaran cámaras de circuito cerrado en los AutoSpas, a fin de que PWI pudiera monitorearlos a distancia.

La convención de dueños de franquicias maestras en Puerto Madero

El director general Kompel tenía grandes ambiciones para ProntoWash. El equipo de dirección de la empresa, esperaba aumentar en forma muy considerable el tamaño y el alcance de la red de franquicias durante los siguientes siete años, e incrementar la proporción de las operaciones propiedad de PWI. La firma de auto lavado, planeaba abrir franquicias en 21 nuevos estados y así aumentar los punto de venta de 323 a 5,429 alrededor del mundo El plan de crecimiento preveía que los ingresos anuales prácticamente se duplicaran en los años venideros, pasando de 38 millones de dólares en el año 2007 a 62 millones de dólares en el año 2008 respectivamente, para llegar a cerca de 748 millones de dólares en el año 2014. Durante el mismo lapso, la compañía tenía el plan de abrir franquicias en otros 21 países y elevar el número de los puntos de venta mundiales de 323 a 5.429 (ver el Anexo 10).

PWI gozaba de la ventaja de ser una de las primeras marcas en el sector del lavado de coches, en gran medida fragmentado. Los procedimientos favorables a la ecología que aplicaba se avinieron bien



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con sus socios comerciales, fueran centros comerciales o cadenas como Wal–Mart y Carrefour. Asimismo, la compañía tenía planes para desarrollar su mercado negocio a negocio mediante alianzas con clientes, tales como compañías de servicios postales, de alquiler de automóviles, y agencias vendedoras de coches. “En otras palabras”,Kompel dijo, “ProntoWash cuenta con todas las características para llegar a ser el Starbucks del mercado internacional de lavado de autos. Y para hacer realidad esta visión, lo que necesitamos es un sistema de gestión del desempeño”.

A medida que el negocio se iba expandiendo por todo el mundo a un ritmo que dependía más y más en el esquema de las franquicias, los directivos de la empresa, les parecía mas difícil garantizar la excelencia operativa y la uniformidad en toda la red. Aunado a ello, cada punto de venta de ProntoWash poseía su propia identidad, lo cual dificultaba medir y comparar el desempeño. La ubicación, el tamaño y el tipo de los estacionamientos donde ProntoWash operaba diferían grandemente. Un establecimiento ubicado junto a un gran centro comercial suburbano era un negocio muy diferente al establecimiento emplazado en el estacionamiento de un corporativo o de un aeropuerto. Kompel explicó:

Hemos tenido dificultades para medir el desempeño de las operaciones individuales. Hemos visto, por ejemplo, que los puntos de venta ubicados en un entorno económico y competitivo estable duplican su desempeño, e incluso más, en un lapso muy breve, gracias a cambios en la gerencia. Pero por otra parte, también hemos visto que, a veces, cuando cambian el franquiciado o la gerencia de un establecimiento, el efecto es negativo en el desempeño financiero, aun si se mantienen los mismos procesos comerciales y operativos.

Los diversos factores que entraban en acción en cada establecimiento de ProntoWash, dificultaban las tentativas de la matriz para medir el desempeño de una unidad. Al estar por celebrarse en unos cuantos días más la convención de dueños de franquicias maestras, el equipo de dirección quería decidirse por un sistema para gestionar el desempeño, a aplicarse en el futuro. De camino al restaurante Justo Corrientes, donde tendría lugar la convención, Kompel y Mallea reflexionaron sobre la información que el sistema tendría que comunicar a los ejecutivos y a los franquiciados. “Como mínimo, tenemos que saber si el desempeño de una operación es mediocre, o si está logrando su potencial pleno”, dijo Mallea. “El desempeño de un establecimiento depende por completo del desempeño de sus gerentes”, añadió Kompel. “Independientemente de la herramienta gerencial que escojamos, ésta tendrá que hacer énfasis en la comunicación de los conocimiento “soft”, de modo que cada franquiciado pueda aplicar la información a su propio punto de venta.”

Los socios también compartieron su preocupación por supervisar la red creciente de establecimientos para lavar coches. Todas las operaciones de ProntoWash usaban las tecnologías, productos, y procesos comerciales de la oficina corporativa, pero muchas se manejaban bajo el esquema de la franquicia en países con prácticas de negocios de enormes diferencias entre sí. En vista de tales condiciones, ¿cómo podría ProntoWash asegurarse de que cada punto de venta en lo individual satisfacía los estándares fijados por la oficina central en Buenos Aires? ¿Cómo podríanlos datos revelar si estas operaciones cumplían la visión, la estrategia comercial y las mejores prácticas de ProntoWash? Y a fin de cuentas, ¿cómo podría saber el equipo de dirección si los nuevos establecimientos y los ya en funciones añadían valor a la empresa? ¿Cómo podrían evaluar el sistema de franquicias en sí?

Kompel no estaba seguro de si habría alguna herramienta gerencial que pudiera permitir a PWI administrar una red internacional de franquicias con eficiencia y productividad, y en apego al liderazgo y la cultura de la compañía matriz. “¿Cómo podremos seguir creciendo al mismo ritmo actual”, pensó, “sin dejar por eso de entender la situación general de cada una de las operaciones en lo individual? ¿Deberíamos aplicar un planteamiento tradicional de supervisión gerencial? ¿O es que podemos utilizar tecnología como la de las cámaras de Internet e informes periódicos en base también al Internet, a fin de



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averiguar si estamos construyendo operaciones valiosas? ¿Deberíamos dejar a las franquicias emprendedoras la responsabilidad de tener éxito, permitiendo que recurran a su propio estilo de liderazgo y a su propia energía en los negocios?”

Circulando por la Avenida Libertador, los directores de ProntoWash analizaron las limitaciones de los actuales sistemas gerenciales. Los acuerdos a nivel de servicio (SLAs, las iniciales en inglés) y las relaciones informales con las franquicias habían sido suficientes para sostener la organización, pero era posible que no fueran capaces de respaldar el plan ambicioso de crecimiento de la compañía. Packer fue el primero en proponer que se recurriera al cuadro de mando integral. Mallea apoyó la propuesta con mayor determinación incluso, después de conversar con David Norton, uno de los inventores del concepto, durante un evento realizado por la Organización de Presidentes Jóvenes (YPO, las iniciales en inglés). Según sus partidarios, el cuadro de mando integral asiste a la empresas en la medición de aspectos no financieros del desempeño, como la satisfacción del cliente, y a coordinar esas áreas con la estrategia y metas de una compañía.

El cuadro de mando se utilizaba por lo común como herramienta para la alta dirección. Pero Kompel y Mallea eran conscientes de que el sistema adecuado a ProntoWash tendría que incluir a los dueños de las franquicias maestras, a los franquiciados individuales, y a los empleados en cada punto de venta. Durante el almuerzo, decidieron telefonear con Javier Pérez Álvaro, gerente de planeación y tecnología de ProntoWash, que había aprendido a usar el cuadro de mando durante un curso de contabilidad en el Programa de Maestría para Ejecutivos impartido por el IAE, una escuela de negocios de la localidad.

Cuando Pérez Álvaro les informó lo que sabía acerca del cuadro de mando, Kompel y Mallea se dieron cuenta de que no tendrían tiempo para desarrollar su propio modelo en los días que faltaban para la convención de dueños de franquicias maestras en Puerto Madero. No obstante, los tres coincidieron en que era importante poner a prueba el concepto con los franquiciados, antes de intentar cualquier tipo de implementación. Por último, Pérez Álvaro propuso que se utilizara el cuadro de mando como ejercicio durante la convención, pidiéndole a los franquiciados que ellos mismos lo diseñaran. Ello ayudaría a la dirección a venderles la idea a las franquicias el dijo, y eso los forzaría a asimilaran la estrategia general llegando a un entendimiento común con sus colegas.

Antes de regresar a la oficina, Kompel y Mallea telefonearon una vez más, ahora con Packer, para comunicarle la idea de Pérez Álvaro.

—Suena magnífico —dijo Packer. —En realidad, éste podría ser un elemento adicional de la propuesta de valor que ofrecemos a los franquiciados: un sistema que les permita entender y manejar su negocio.

El equipo de dirección sintió la confianza de hallarse en el camino indicado hacia la preparación de un cuadro de mando personalizado, si bien muchos detalles de su aplicación debían debatirse aún. Durante los días que siguieron, Kompel preparó su exposición para la convención de dueños de franquicias maestras considerando algunas de las cuestiones que la boleta de ProntoWash tendría que abordar. Una de sus principales inquietudes fue la complejidad de los conceptos utilizados en el cuadro de mando. Entonces pensó en Víctor, el franquiciado del garaje en el Paseo La Plaza, una persona enfocada al servicio que había aprendido en las calles cuanto sabía. Kompel estaba consciente de que, al igual que Víctor, a muchos franquiciados apenas habían concluido la preparatoria, cuando mucho. Se preguntó cómo haría ProntoWash para hacer accesible a operarios de línea como éstos una herramienta como la boleta. ¿Cómo se debería recopilar la información? ¿Cuánto análisis se debería asignar a la alta dirección, cuánto a los dueños de franquicia, y cuánto a los operarios de línea? ¿Se debería ligar la boleta a los incentivos para el empleado? En caso afirmativo, ¿en qué forma?



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Anexo 1 Type of Car Wash Used Most Often, 2002 (United States)

Fuente: Estudio de la Asociación Internacional de Lavado de Coches acerca de los hábitos y actitudes del consumidor, 2002, p. 4.

En casa: 43%

Servicio completo, sólo exterior, o lavado automático estacionario: 43%

Autoservicio: 14%



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Anexo 2 El carrito de lavado de ProntoWash

Fuente: www.prontowash.com.

Anexo 3 Comparación de los servicios de lavado de coches

Servicio completo �60 a 100 litros (15 a 30 galones)

Servicio automático � 150 a 300 litros (40 a 80 galones)

ProntoWash � 1 litro

(1 cuarto de galón)

Lavado eficiente Poca eficiencia y ningún control del proceso de lavado

Favorable a la ecología y cuidado del coche

Es necesario llevar el coche al sitio en donde será lavado

Es necesario llevar el coche al sitio en donde será lavado

No es necesario llevar el coche a ningún lado

Se pierde tiempo Rapidez El servicio se lleva a cabo mientras el cliente atiende sus asuntos

Considerable desperdicio de agua y energía eléctrica; se necesitan áreas especiales de desagüe

Considerable desperdicio de agua y energía eléctrica; se necesitan áreas especiales de desagüe

No se desperdicia ni agua ni energía eléctrica; las áreas de lavado permanecen secas y limpias

Riesgo de que el vehículo sea rayado, a causa de la reutilización de los suministros

Riesgo de que el vehículo sea rayado, a causa de la fricción provocada por la maquinaria

Máxima protección del coche gracias a que los suministros son desechables

Fuente: Documentos de la compañía.



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Anexo 4 Menú de servicios de ProntoWash

Servicios básicos y servicio al detalle

Servicio al detalle de lujo




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Anexo 5 Un AutoSpa de ProntoWash


Anexo 6 Estructura de las franquicias

ProntoWashInternacional

Master Fr.1-n

Master Fr.1-n

Master Fr.1-n

Master Fr.1-n

Master Fr.1-n

Master Fr. Regional

Sub Región1-n

Fr.1-n

Fr.1-n

Pr.1-n

Pr.1-n

Fr.1-n

Sub Región1-n

Fr.1-n

Fr.1-n

Pr.1-n

Fr.1-n

Pr.1-n

Fr.1-n

Pr.1-n

Master Franquicias(País o Regiones de Países)

Sub Regiones en Grandes Países

Puntos de Venta Franquiciados o Propios




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Anexo 7 Mapa de las franquicias de ProntoWash

Anexo 8 Estructura corporativa y de propiedad de ProntoWash

Compañía tenedora de las acciones

Franquiciatario maestro

PW International

PWSA PWHQ

Franquicias maestras

PW Estados Unidos

PW Medio Oriente Árabe PW

Guatemala PW Panamá PW

República Dominicana

PW Argentina PW Colombia PW Honduras PW Paraguay PW Rumania

PW Brasil PW Costa Rica PW Kazaquistán PW Perú PW Eslovaquia

PW España PW Ecuador PW México PW Portugal PW Venezuela

PW China PW Moldavia PW Puerto Rico

21 nuevas franquicias maestras




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Anexo 9 Muestra de la forma de evaluación

La evaluación en el punto de venta consiste en un sistema de calificaciones en verde, amarillo y rojo para diversas mediciones. La calificación en verde significa que se cumplen los estándares. La calificación en amarillo significa que se necesitan un plan de acción y una junta de seguimiento después de un mes. La calificación en rojo indica que es necesario un cambio radical y una nueva evaluación dos semanas más tarde. PWI se reserva el derecho de cancelar el contrato con el establecimiento que incurra en cierto número de calificaciones en rojo.

Peso Calificación

0.1El técnico o el gerente no usan los uniformes, o éstos se hallan en malas condiciones

0.2Aspecto comercial general del punto de venta (artículo 4.1) con calificación inferior a 5

0.3 Resultado final de los servicios con calificación inferior a 2

0.4 Uso de productos no certificados por el franquiciatario

0.5 Uso de herramientas no autorizadas por el franquiciatario

0.6Lleva a cabo, dentro del establecimiento, actividades o negocios no autorizados por el franquiciatario

0.7No satisface los requisitos legales en cuanto a permisos, impuestos y personal

1.1Técnicos: uniforme completo (1), limpio y en buenas condiciones (1) y limpio (1) 3

3

1.2Técnicos: arreglo personal (cabello, barba, reloj, calzado, anillo y accesorios) (2) 2

2

1.3Gerente: uniforme completo (1), limpio y en buenas condiciones (1) y limpio (1) 3

3

1.4Gerente: arreglo personal (cabello, barba, reloj, calzado, anillo y accesorios) (2) 2

2

1.5Unidades móviles completas, en buenas condiciones (3) y limpias (2) 5

5

Total en imagen general 15

2.1Técnicos: uniforme completo (1), limpio y en buenas condiciones (1) y limpio (1) 3

4

2.2Técnicos: arreglo personal (cabello, barba, reloj, calzado, anillo y accesorios) (2) 2

4

2.3Gerente: uniforme completo (1), limpio y en buenas condiciones (1) y limpio (1) 3

4

2.4Gerente: arreglo personal (cabello, barba, reloj, calzado, anillo y accesorios) (2) 2

4

2.5Unidades móviles completas, en buenas condiciones (3) y limpias (2) 5

4

Total en imagen general 20

3.1Sigue el procedimiento para usar la toalla de microfibra (pasos: humedecer, mojar, lavar y secar) 3

3

3.2Lava el vehículo siguiendo los procedimientos correctos de 5 pasos de las secciones y aplica los productos como se indica 3

3

3.3Lleva a cabo correctamente el procedimiento para limpieza de interiores (cepillo, aspiradora, tablero, vestiduras, etcétera) 3

3

3.4Lleva a cabo correctamente los detalles finales (frota y limpia las ventanas, seguros, interiores y las ventanas por dentro, purificador del aire, etcétera) 3

3

3.5Sigue los procedimientos para todos los servicios premium y especiales 3

3

3.6Calificación final de todos los servicios realizados (calidad y comentarios del cliente) 4

5

Total en procedimientos y calidad del servicio 20

Comentarios

1.Imagen general del punto de venta

3. Procedimientos y calidad del servicio

2. Proceso de ventas (revisarlo detalladamente,

paso a paso, siempre que sea necesario)

0. Artículos evaluados en rojo franco



15

4.1Aspecto comercial general del punto de venta (hay banderines, material de promoción, caseta, etcétera) 10

10

4.2El material publicitario y de promoción está en buenas condiciones (2) e instalado debidamente (1) 3

3

4.3Hay folletos a la disposición (2), y la tarjeta de retroalimentación del cliente está disponible y se utiliza (1) 3

3

4.4Están disponibles y se utilizan las bolsas para desperdicios (1) y la tarjeta de retroalimentación (1) 2

2

4.5Se utiliza la lista de precios correcta (1) y el cartel con el menú está en buenas condiciones (1) 2

2

Total en material de promoción y marca 20

5.1 Están organizadas y limpias 2 2

5.2Los cargadores de baterías están correctamente ubicados, sin que pongan en riesgo la seguridad 1

1

5.3 Hay casilleros disponibles, uno para cada técnico 1 1

5.4 Uso del filtro de agua y de la unidad para proporcionarla 3 3

5.5Productos, materiales e inventario de refacciones están disponibles en la cantidad recomendada 3

3

Total en bodega y área de almacenamiento 10

6.1Hay por lo menos un PDA disponible en cada establecimiento y se lleva a cabo la sincronización diaria 4

4

6.2Se cumplen las disposiciones de recursos humanos (reuniones semanales, jerarquías, comisiones y capacitación de nuevos técnicos, etcétera) 5

5

6.3 Utilización del procedimiento para administrar existencias 1 1

6.4Se cumplen, monitorizan y transmiten al equipo el plan y las metas de ventas

5

Total de administración 15

Verde Amarillo Rojo

Calificación 100-80 79-50 <50Comentarios

Total de la evaluación 100

Evaluación final

% Nombre y firma del franquiciado o del gerente

Nombre y firma del asesor de campo de PW

5. Bodega y área de almacenamiento

6. Administración

4. Material de promoción y marca

Fuente: documentos de la compañía



16

Evolución de ProntoWash 2002-2007Performance de ProntoWash 2002 2003 2004 2005 2006 2007

Países 3 7 13 17 20 22Puntos de Venta 19 42 84 152 231 323Servicios (000) 204 580 1,074 1,822 2,647 3,856Total Ingresos de la Red (USD 000) $ 735 $ 2,435 $ 6,226 $ 12,392 $ 21,708 $ 37,787

Nuevos Países Argentina Puerto Rico Perú Rumania Rep. Dominicana

Liga Árabe (1)

Brasil Ecuador México Kazakhstán Paraguay EslovaquiaUSA Colombia Venezuela Moldavia España

Portugal Costa Rica HondurasPanamá

Guatemala

ProntoWash Evolución 2002-2007 y Crecimiento Proyectado 2008-2014(evolución)

(1) incluye 18 países: Kuwait, Emiratos Árabes Unidos, Qatar, Omán, Bahrein, Yemen, Arabia Saudita, Argelia, Egipto, Irán, Iraq, Jordania, Líbano, Libia, Marruecos, Sudán, S iria y Túnez.

1942

84

152

231

323

3

7

13

17

20

22

0

5

10

15

20

25

0

50

100

150

200

250

300

350

2002 2003 2004 2005 2006 2007

Points of Sale Countries

7352,435

6,226

12,392

21,708

37,787

204 5801,074

1,822

2,647

3,856

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

3500

4000

4500

0

5000

10000

15000

20000

25000

30000

35000

40000

2002 2003 2004 2005 2006 2007

Total Network Revenues (USD 000)

Serv ices (000)

Puntos de Venta

Países

Crecimiento proyectado de ProntoWash 2008-2014Performance Proyectada de PW 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

Países 25 28 31 34 37 40 43Puntos de Venta 601 1,109 1,747 2,489 3,338 4,326 5,429Servicios (000) 5,323 10,318 16,524 23,894 32,051 41,413 51,720Total Ingresos de la Red (USD 000) $ 62,386 $ 124,099 $ 211,632 $ 315,592 $ 437,694 $ 580,417 $ 747,797

6011109

1747

2489

3338

4326

5429

2528

3134

3740 43

0

510152025

3035404550

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

Poin ts of Sale

Countries

62,386124,099

211,632

315,592

437,694

580,417

747,797

5,32310,318

16,524

23,894

32,051

41,413

51,720

0

10000

20000

30000

40000

50000

60000

0

100000

200000

300000

400000

500000

600000

700000

800000

2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

Total Network Revenues (USD 000)

Services (000)

Puntos de Venta

Países

Total Ingresos de la Red (USD 000)

Servicios (000)

Anexo 10 El crecimiento de ProntoWash

Fuente: documentos de la compañía


pronto wash- lavando los coches del mundo a ritmo de tango_caso.pdf

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