DEL ENTORNO MÁS INMEDIATO, LA INNOVACIÓN MÁS TRANSGRESORA

Producto exclusivo para

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12Menno Marien (Cross.mo)

LOS PARALELISMOS

ENTRE CO-CREAR MÚSICA

Y CO-INNOVAR.

8Juti Gusi (EquiLlet)

INNOVAR OBSERVANDO

LA NATURALEZA Y ROMPIENDO

MOLDES.

9Kavita Palmar (The IOWEYOU Project)

convertir un producto de bajo coste en un sistema participativo.

11Soledad Pons (HUB Madrid)

¿CÓMO SER PARTE

DEL CAMBIO?

10Cristina Trias (Galetes S. Trias)

GALETES S.TRIAS: DE NEGOCIO ARTESANO A PRODUCTO

ALTAMENTE ESPECIALIZADO.

6Albert Giralt (Avinent/Vilardell Purtí)

EL EFECTO BOOMERANG: DE UNA NUEVA

LÍNEA DE NEGOCIO A LA SOFISTICACIÓN

DEL PROCESO TRADICIONAL.

1DE DÓNDE SURGEN

LAS BUENAS IDEAS.

Steven Johnson

5Javier Portolés (TAU-Cerámica)

NUEVOS USOS Y NUEVAS SENSACIONES:

INNOVANDO DESDE EL SECTOR

DE LA CERÁMICA.

7Jorge Juan Fernández

(Hospital Sant Joan de Déu)

INNOVAR DESDE ÁREAS

APARENTEMENTE ALEJADAS.2

Àlex Castellarnau (IDEO)

SEIS PRINCIPIOS

PARA CONSTRUIR ENTORNOS

QUE GENEREN INNOVACIÓN.

3Paul Natorp (The Kaospilots)

THE KAOSPILOTS,

DÓNDE LA CREATIVIDAD Y LA INNOVACIÓN VAN

A LA ESCUELA. 4Antoni Serramià (Comsa-Emte)

IDNEO: FUSIÓN DEL KNOW-HOW

DE I+D DE VARIAS EMPRESAS.

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PreludioPropuestas radicales, atrevidas, arriesgadas, con altas posibilidades de fracaso, a priori. Éstas son características comunes de los doce casos de innovación en los que hemos puesto el foco este trimestre. Todos ellos comparten también un vector esencial: la in-novación ha surgido del entorno más inmediato, después de observarlo con una óptica transgresora. Y para llegar a ella, el primer paso ha sido “socializar” el reto y las posibles soluciones.

Las condiciones que nos desgrana Steven Johnson (De dónde surgen la buenas ideas) en las primeras páginas de este If...se materializan en cada uno de los ejemplos escogi-dos: The Kaospilots apostó ya hace 10 años por ser una escuela de negocios alternativa que prepara a sus alumnos para solucionar retos en escenarios reales y en un contexto cambiante, con el objetivo de provocar un cambio social positivo a través del crecimiento personal. De ello nos habla también Àlex Castellarnau (Ideo) cuando nos adelanta que la empresa deberá contabilizar su retorno en términos de aprendizaje. Las organizaciones como redes de talento. Nuestro ejemplo más cercano es Idneo, la nueva empresa co-creada por Ficosa y Comsa-Emte para reconvertir la planta de Sony en Viladecavalls (Barcelona) en un centro de I+D de referencia en Europa. La colisión de contextos y dis-ciplinas lleva a pensar los productos no como tales, sino como un sistema complejo lleno de derivadas de negocio. Es el caso de TAU-Cerámica y su reflexión constante para servir al entorno en el que se aplica, o del proyecto IOWEYou, que pretende concienciar al consumidor sobre los costes humanos y medioambientales de productos, como el textil, reducidos al low cost.

El caso de Avinent, fabricante de implantes dentales de alta precisión, nos ilustra cómo la sofisticación de una industria puede no sólo abrirle nuevos mercados sino repercutir en una espiral de excelencia en la propia empresa. Un cruce de caminos que también encon-tramos en la actividad innovadora del Hospital Sant Joan de Déu (Barcelona), EquiLlet y Galetes S. Trias en Girona, con el deseo de mejorar la calidad de vida de las personas.

A través del proyecto HUB Madrid descubrimos cómo se proyecta la innovación social compartiendo espacios y prácticas, y con Menno Marien ponemos el punto final a una sinfonía de innovación compartida. Esperamos que este concierto os sea placentero y estimulante.

Equipo co-society

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1) La posibilidad adyacenteEs importante explorar el entorno, saber lo que tenemos alrededor, qué tecnologías, qué materiales. Debemos aprender a “tras-tear” (tinkering), a mezclar cosas de forma sistemática, a hacer bricolaje como meto-dología.

2) Redes líquidasLos descubrimientos no se producen cuan-do el científico trabaja concentrado, sino cuando se reúne con todo el equipo, cuan-do hablan, resuelven dudas, discuten, etc. Necesitamos un espacio de trabajo donde crear socializando, fluyendo como un líqui-do.

3) Corazonada lentaLas ideas necesitan tiempo y espacio para poder incubarse. Los investigadores pue-den estar diez o veinte años trabajando en algo, casi de manera inconsciente, y luego aparece la solución, cuando tienen las pie-zas disponibles o interactúan con las perso-nas adecuadas.

4) SerendipiaEs el descubrimiento de forma casual e in-esperada. Debemos promover la serendipia conectando disciplinas distantes, hablando con gente de otros perfiles, provocando un caos creativo, facilitando las casualidades.

5) ErrorNuestra cultura castiga el error, pero el error ha producido grandes descubrimientos. El error enseña más que el éxito. Es necesario un cierto desorden, un poco de ruido y de caos para que se produzcan mutaciones, cambios e innovaciones.

6) ExaptaciónCuando una solución que sirve para una cosa en un contexto se traslada y se adapta a otro contexto con otra función, este proce-so se llama exaptación. Debemos provocar la colisión de campos, disciplinas, nacionali-dades para generar ideas disruptivas.

7) PlataformasLas plataformas son bases a partir de las cuales la gente puede construir cosas. La innovación procede de la gente. El GPS y la geolocalización, por ejemplo, han permitido saber quién hay a nuestro alrededor y usarlo para fines sociales.

Where Good Ideas Come FromSteven Johnson en TED 2010

Steven Johnson

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Ideas = Espacio + tiempo + ma-teria (trastear) + energía (de la gente) para crear.

En el libro “Las buenas ideas. Una historia natural de la innovación” (Madrid: Turner, 2011) Steven Johnson identifica varias condiciones y recursos para la innovación:

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Àlex Castellarnau (IDEO)

Eso pasa también en las compañías más creativas del mundo, por lo que podemos deducir que no hay personas creativas y personas no creativas, sino que hay con-diciones, contextos, culturas que generan creatividad y otras que no la generan.

Seis principios para construir entornos que generen innovación:

1) Se trata de cuánto aprendemos, no de cuánto ganamos financieramente. No es to do sino to learn. El retorno debe ser de aprendizaje, no de resultados económicos.

2) Aquellos empleados que tienen en su hoja de trabajo una definición clara de lo que ha-cen se dedican a ejecutar. Aquéllos que no tienen esa definición, están explorando. Los jefes no deben definir a los empleados qué tienen que hacer exactamente.

3) Se deben explorar pasiones en el traba-jo, ayudar a los empleados a explorar cons-cientemente sus pasiones. Convertiremos la gestión del riesgo en gestión de pasiones. 4) Cada uno de nosotros es su propia mar-ca. Hay tantas marcas como gente hay en las organizaciones.

5) Nuestros líderes tienen que reflejar, no di-rigir; tienen que ser espejo, no flecha. Deben hablar con la gente, ver qué hace, entender, analizar y distinguir cuál de esas burbujas de

pasiones está evolucionando. La E de CEO pasa de ser executive a ser explorer y a ser evangelist.

6) No tenemos destino pero sí un buen sen-tido de la orientación. Se trata de meterse en aquello que no conocemos y disponer de buenas herramientas para el camino.

Dos ejemplos de organizaciones que dibujan puestas de sol diferentes. Están en España, no hay que ir a Silicon Valley:

Init, en Bilbao. Son “amigos apoyando ideas improbables”, por ejemplo unas bodegas submarinas, en las que el balanceo de las olas hace que el vino evolucione más rápido y mejor. Están experimentándolo.

Nasf, en Navarra. Discuten la manera de pensar de Navarra. Diez personas se fue-ron a Silicon Valley, hace ocho meses; ahora son 400 personas conectadas por Twitter. No tienen identidad jurídica ni financiación. Están impulsando el proyecto Síndrome Up, un modo diferente de convivir con la disca-pacidad intelectual.

Las organizaciones serán cada vez más redes de talento. La compañía desapare-ce. No se trata de innovar o morir, sino de innovar para morir. Innovate to die. Nuestra obsesión debe ser cargarnos a la empresa, pero no porque sí, sino porque hemos cons-truido una red de talento. Con el mejor talen-to, conseguiréis persistir e innovar.

Àlex Castellarnau en TEDxBarcelona co-Ideo

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Si pedimos a un grupo de personas que dibujen una puesta de sol en 15 segundos, sólo un 1% dibujará algo diferente de los demás.

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Activismo: puedes cambiar algo en el mun-do, y esto supone tomar responsabilidad. La forma de aprender conduce a la acción.

Creatividad: en cada actividad creativa vas cambiando, es como un camino, realizas un desarrollo personal.

Colaboración: se trabaja siempre en equi-po y se promueve la diversidad cultural.

Contribución: se promueve la participación en lo que está pasando alrededor de nosotros.

The KaosPilots trabaja en proyectos de sos-tenibilidad e innovación social en lugares de todo el mundo: han promovido el equipo na-cional de fútbol del Tibet; han enviado a Áfri-ca bicicletas danesas en desuso; en Bogotá desarrollan varias actividades; en Dinamarca intentan que los hospitales ahorren dinero tra-bajando para que los enfermos potenciales ni tan siquiera acudan al hospital; en Andalucía participan en un proyecto para ser más efi-cientes en el apoyo a los emprendedores.

The KaospilotsEntrevista a Paul Natorp

Paul Natorp(The Kaospilots)

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Actualmente tiene inscritos a cien estudian-tes, de trece nacionalidades distintas, que pueden haber pasado por la universidad o no. Ofrece un programa de tres años en los que “se aprende haciendo”. Las habilidades que adquieren los alumnos son la toma de control de la propia vida, la capacidad de identificar posibilidades, el liderazgo, el tra-bajo en equipo. El 30% de los graduados trabajan como emprendedores.

The Kaospilots no quiere ser la mejor es-cuela del mundo, sino la mejor escuela para el mundo.

La escuela quiere ser el lugar donde se vin-culan el aprendizaje y la innovación. Cada alumno desarrolla su propio potencial y eso sirve para afrontar el cambio continuo de nuestro mundo y participar en su progreso. Los alumnos aprenden con la mente, el co-razón y el cuerpo.

Su filosofía de trabajo fomenta cuatro actitu-des básicas:

The Kaospilots es una escuela de negocios alternativa. Fundada en 1991 por personas vinculadas a proyectos sociales y culturales, está ubicada en Aarhus, Dinamarca, en una antigua fábrica de zapatos. Su propósito es “producir un cambio social positivo a través del crecimiento personal”.

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Antoni Serramià (Comsa-Emte)

Idneo es un claro ejemplo de exaptación, de aprovechar unas instalaciones que fun-cionaban para un sector en concreto, el de los televisores Sony, y reconvertirlas en un centro altamente tecnológico para sectores tan diversos como la movilidad y el vehículo eléctrico, la seguridad, las energías renova-bles y el medio ambiente, la salud y la elec-trónica de consumo.

Sony cerró sus puertas a finales de 2010. En un ejemplo de colaboración y “reciclaje”, Ficosa y Comsa-Emte decidieron dar salida al know-how de la planta de Viladecavalls y crearon Idneo. Sus objetivos eran apor-tar valor a futuros proyectos estratégicos de Ficosa y Comsa-Emte basados en I+D, aprovechar el activo físico pero sobre todo el activo de talento existente en Sony, generar trabajo y que el cierre no fuera traumático para los trabajadores y para el país.

Si en diciembre de 2010 el 100% de los clientes de la planta era la propia Sony, a mediados de 2011 Sony supone el 20% de

los clientes, mientras que el 80% restante lo conforman nuevos clientes como Cirsa, HP, B/S/H, Imago, BluSens, etc.

Idneo es un centro de excelencia que ofre-ce servicios de homologación y servicios de diseño para terceras empresas, además de apoyar la innovación y dar valor añadido a los productos de Ficosa y a los servicios de Comsa-Emte. Actualmente hay un vacío importante entre la idea feliz y el producto estable, que se pueda fabricar en serie. Este es el vacío que llena Idneo, que se centra en la productización, en generar oportunidades de fabricación mediante soluciones integra-les. Idneo ofrece la capacidad de diseñar, homologar y generar un producto estable.

Hoy Idneo tiene 160 trabajadores, 124 de los cuales se mantienen de la planta de Sony. Con una inversión de 20 millones en el período 2011-2015, el reto es que en 2015 lleguen a los 308 trabajadores, con una fac-turación de 25 millones de euros, proceden-tes básicamente del mercado europeo.

Idneo

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Idneo es la nueva empresa surgida de la colaboración, a partes iguales, entre Ficosa y Comsa-Emte para reconvertir la planta de Sony de Viladecavalls (Barcelona) en un centro de investigación y desarrollo puntero en Europa.

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Javier Portolés (TAU-Cerámica)

Las personas interaccionan con el espacio y ello produce un hábitat. El planteamiento de TAU no es sólo el revestimiento de superfi-cies con material cerámico sino la reflexión sobre cómo se integra la cerámica en el entorno donde se aplica. El material es de-corativo, pero también funcional. Por eso, la cerámica es tratada como un sistema, con distintas capas funcionales. A través de TAU Advanced, un foro de creatividad constitui-do por equipos multidisciplinares, TAU ha desarrollado distintos productos:

La baldosa domótica lleva unos sensores para interactuar con varios elementos del hogar mediante el contacto con los símbo-los representados en su superficie.

En su línea S3 (Smart Surface System o sis-temas inteligentes de superficies), TAU pre-senta el sistema DrySystem, que permite montar suelos donde no se puede hacer obra, en edificios que cambian de aspecto a menudo o si se quiere trasladar el reves-timiento.

El suelo radiante utiliza la tecnología de los parabrisas de automoción para calefactar con láminas de grafito. TAU propone poner

calefacción radiante debajo de la cerámica, que transmite mejor el calor que el parquet. Existe la posibilidad de combinar varios de estos sistemas mediante capas funcionales, de modo que pueden llegar a producir un suelo radiante en seco que se monte y des-monte fácilmente y que incorpore la domó-tica para graduarlo a distintas temperaturas según las zonas.

Civis’agora es un sistema de recubrimien-tos para espacios públicos fruto de la inves-tigación con el Instituto de Biomecánica de Valencia (IBV) y el Instituto de Tecnología Ce-rámica (ITC). Es muy resistente al desgaste, fácil de limpiar y muy seguro. Está diseñado a partir de conocimientos en ergonomía, para un menor cansancio de los peatones, y tec-nología kansei, para transmitir emociones.

El espacio Civis’fooding surge del auge de las terrazas de bares y restaurantes y de la reciente ley del tabaco, que obliga a los clientes a salir a fumar al exterior. Presenta mesas y bancos con superficie cerámica, que se puede calefactar (para estaciones de esquí, por ejemplo), que puede incorporar domótica para llamar al camarero, en la que se puede dibujar, etc.

Tau AdvancedSmart Surface Systems (TAU)

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TAU-cerámica está llevando a cabo una importante labor de innovación para trasladar los usos tradicionales de la cerámica a otros ámbitos.

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Vilardell Purtí es una compañía que fabrica tornillos para sectores como la automoción, los electrodomésticos o el aeroespacial. Si-tuada en Sant Pedor (Barcelona), su entor-no es el de la empresa tradicional catalana. Su punto fuerte es la capacidad de fabricar piezas de dimensiones pequeñas y alta pre-cisión, de gran calidad. Con la misma tec-nología usada para fabricar tornillos, ahora también fabrican implantes dentales.

Todo empezó en 2003-2004, cuando la empresa consiguió sus mejores resulta-dos e invirtió los beneficios en desarrollar un producto propio. Exploraron el merca-do y decidieron poner el foco en el ámbito de la tecnología médica, con mucho futuro. Fundaron Avinent, para fabricar implantes dentales. Con un equipo joven y entusiasta, crearon un producto diferencial. Sus implan-tes son personalizados y tienen propiedades biomiméticas que mejoran la calidad de vida, lo que es muy valorado por profesionales y pacientes. La venta del primer producto fue en 2006 y de 2006 a 2011 los resultados

han sido exponenciales y han generado en la comarca del Bages 73 puestos de traba-jo altamente calificados. En 2011 facturan 6 millones de euros y sirven a 2.500 clientes.

Lo sorprendente ha sido el efecto boome-rang, de retroalimentación, que se ha produ-cido entre el negocio nuevo y el tradicional.

Los clientes habituales del sector de la automoción se han dado cuenta de que pueden pedir piezas más sofisticadas y de mayor precisión al ver las salas blancas y esterilizadas donde se trabaja con los de-licados implantes dentales. De este modo, una empresa vende a la otra y viceversa, mejorando el posicionamiento y la imagen global del grupo. El nuevo negocio también ha permitido ampliar el catálogo y ofrecer mayor valor añadido en el negocio tradicio-nal, gracias a los nuevos procesos implan-tados. Otro de los beneficios está en las oportunidades de entrar en nuevos secto-res: traumatología, ortopedia, veterinaria…para ambas firmas.

AvinentAlbert Giralt

(Avinent/Vilardell Purtí)

Avinent ha trasladado la tecnología y la capacidad de precisión del grupo vilardell purtí para crear implantes dentales. No sólo ha tenido éxito con la nueva iniciativa sino que ésta ha repercutido positivamente en el resto del grupo.

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¿Cómo pueden combinar estas dos orga-nizaciones su conocimiento para desarrollar nuevos productos o servicios?

Eso es lo que se preguntaron los responsa-bles de innovación del Hospital Sant Joan de Déu, después de detectar una necesidad concreta que el mercado no había resuelto, aunque se tratara de un problema conocido: los escolares cada vez llevan más peso en sus mochilas (ahora, a los libros, se añaden los ordenadores), y los especialistas en la columna vertebral podían contribuir a de-sarrollar una mochila ergonómica y segura. Simplemente, ningún fabricante de mochilas escolares les había preguntado previamente ni a ellos se les había ocurrido intervenir en el proceso industrial.

Jorge Juan Fernández (Hospital St. Joan de Déu) Video mochila ergonómica

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La colaboración del Hospital Sant Joan de Déu con Miquel Rius, fabricante de material de papelería, les llevó a la cocreación de una mochila con compartimentos que equilibran el peso, evitan el movimiento del contenido de la mochila, y la ajusta al pecho del niño con tirantes ergonómicos y de seguridad.

Este hospital de Barcelona ya trabaja en otros proyectos en colaboración con em-presas de distintos sectores para innovar mejorando la calidad de vida y la salud de sus pacientes. Uno de los proyectos en de-sarrollo es un monopatín con un soporte de gotero incorporado, para que los niños in-gresados puedan recibir los medicamentos por la vía intravenosa y a su vez moverse libremente por el centro hospitalario.

¿Qué tienen en común una empresa productora de material de papelería y un Hospital especializado en salud infantil? O mejor preguntarse:

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Juti Gusi (EquiLlet)

Juti Gusi descubrió las propiedades de la leche de yegua mientras esperaba poder recibir un transplante de hígado, a raíz de una enfermedad adquirida en una transfu-sión de sangre al nacer. Pese a su estado crítico durante más de un año, consiguió reforzar sus defensas tomando leche de yegua, tal y como se hace habitualmente en partes de Rusia y Mongolia.

Una vez superada su enfermedad, Juti se propuso iniciar una colaboración con cientí-ficos y médicos de varias disciplinas, con el objetivo de promover la producción de leche equina y difundir sus cualidades, muy pare-cidas a las de la leche materna.

En países como Bélgica, Holanda y Alema-nia, el consumo de este tipo de leche es más habitual, y es allí donde existen las principa-les granjas de producción de leche equina.

En 2010 Juti creó “EquiLlet”, una gran-ja ecuestre en La Garrotxa (Girona), desde

Video Juti Gusi en TEDxBarcelonaEquiLlet

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la que produce leche para el consumo, y también para una línea de productos cos-méticos. En colaboración con un ingeniero ha desarrollado un sistema específico para ordeñar las yeguas; en colaboración con biólogos, estudian cuáles son los mejores componentes para el forraje que consume la yeguada; y en colaboración con médicos oncólogos y especialistas en radioterapia desarrollan estudios clínicos para compro-bar los beneficios de la leche equina en pa-cientes sometidos a tratamientos de quimio-terapia y radioterapia, o con problemas en el sistema inmunitario.

Uno de los objetivos de EquiLlet es educar a la población infantil en el consumo de leche de yegua, y por ello desarrollan un programa para acercar los niños a los caballos e incluso en-señarles a ordeñar. Con la experiencia adqui-rida, Juti quiere extender la colaboración en la investigación y la difusión del consumo de le-che de yegua, para que se desarrollen nuevos productos y nuevas técnicas de producción.

Una circunstancia personal, un carácter inquieto, una vocación por los caballos, y un deseo de mejorar la calidad de vida de personas con problemas en el sistema inmunitario llevaron a Juti Gusi a crear una innovadora granja ecuestre con el objetivo de producir leche de yegua.

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Kavita Palmar (The IOWEYOU Project)

La “historia” de esa prenda tiene su origen aproximadamente un año antes de com-prarla, con un diseñador que busca inspi-ración, visita museos, hace pruebas, crea una colección, hace fotos, edita catálogos, etc. Se producen las prendas y se distri-buyen por las tiendas, y eso pasa dos ve-ces al año. Pero ahora el mundo va muy deprisa, y hay compañías que distribuyen su producción hasta seis veces al año. Ello implica una mayor creatividad para desa-rrollar más rápidamente productos cada vez más baratos. En lugar de inspirador y creativo, el trabajo acaba siendo estresan-te para quien desarrolla el producto, los empleados de las fábricas textiles trabajan bajo mucha presión y, a su vez, se genera gran cantidad de residuos.

Todos acabamos hablando del precio de una determinada prenda pero, ¿y qué pasa con el coste de producirla? Todos somos consu-midores. ¿Estamos dispuestos a pagar este coste tan elevado por un precio tan bajo? Gandhi decía “Be the change you want to see in the world”. Cada uno de nosotros es parte del cambio.

Desde The IOWEYOU Project planeamos una pequeña revolución. Nos fuimos a Ma-dras (India), que da nombre a un conocido patrón de ropa, aunque la ciudad no se be-neficia de ello. Creamos la cooperativa Coop

Video Kavita Palmar en TEDxBarcelonaIOWEYOU project

Tex. La producción a mano es lenta, aunque puede ser barata. Para superar la desventaja de la mano de obra artesanal ante las fábri-cas de producción masiva, añadimos valor a las prendas: a cada trabajador se le pre-gunta sobre su vida, sobre su futuro, sobre su familia, forman parte de la comunidad. Trabajan desde su casa y están orgullosos de su trabajo. Cada pieza de ropa tiene una historia auténtica detrás. Un producto único y bien hecho.

Como no disponemos de presupuesto para financiar campañas de publicidad, utiliza-mos las nuevas herramientas para implicar a los consumidores. Hemos inventado la fór-mula Trunk show host: que sean los clientes los que hagan recomendaciones de los pro-ductos. Hay descuentos para cada amigo que se consigue que también compre. Así formamos a “evangelistas”.

Se establece una cadena de prosperidad: gran diseño > coste correcto > trabajo > 100% sostenible y precio correcto. Un códi-go QR muestra la trazabilidad de la prenda: por ejemplo, tejida por Sarvanan + cosida por Maurizio + comprada por…

No se trata de un producto sino de un sis-tema. No es tanto una marca de ropa como un movimiento participativo. Cada uno que participa se enriquece con la experiencia.

Todos vestimos prendas de ropa, pero después de poder decir la marca y donde se compró, no sabemos nada sobre el proceso de producción.

10(Galetes S. Trias)

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Cristina Trias

Todo empezó cuando la farmacéutica Merck pidió a Galetes S.Trias que desarrollara una galleta dietética con determinadas propieda-des que sólo se podían conseguir a través del proceso de relleno de las hasta enton-ces galletas artesanas. En ese momento, los productos dietéticos se identificaban más con un medicamento que con un alimento. Los sabores y texturas desarrollados hasta el momento llevaban a pensar que si algo era “demasiado bueno” no podía ser efecti-vo para adelgazar. Galetes S.Trias consiguió romper esta identificación, desarrollando una amplia gama de galletas y barras dietéticas pero utilizando su patente de proceso de re-lleno en frío, que permite conservar mejor las propiedades especiales de cada fórmula.

Según Cristina y Núria Trias, nietas del fun-dador, y responsables actuales de Galetes S.Trias, “fue un ejercicio de talento, perse-

verancia, imaginación, un “bienvenido a lo nuevo”, y una adaptación-observación constante del entorno, buscando siempre diferenciarnos gracias a la calidad de nues-tro producto”. Poco a poco se fueron sofis-ticando los productos, hasta crear galletas específicas para deportistas de élite, multi-vitaminadas, y toda una gama de productos de parafarmacia.

Después de comprobar el resultado y de recibir numerosos encargos de multinacio-nales del sector dietético, una decisión es-tratégica fue elaborar sólo para terceros y no bajo marca propia.

“Todo se puede reinventar: la manera de trabajar es puramente tradicional, pero nos arriesgamos a hacer algo diferente y de ca-lidad. Sin esa apuesta probablemente nues-tra empresa no hubiera subsistido.”

A raíz de una crisis de mercado provocada por el encarecimiento de la almendra, Galetes S.Trias, una de las ramas familiares del fundador de la fábrica de galletas creada en 1908 en Santa Coloma de Farners (Girona), decidió apostar por el sector dietético e innovar a partir del propio proceso artesanal.

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Hub es un espacio que inspira, que impulsa al emprendedor social. Se sustenta en tres pilares:

Espacio: parecido al hogar, o a una biblio-teca, o a una oficina. Espacio cocreado por la comunidad de miembros. Funciona como un club, con la tarifa que corresponda. Se trata de un espacio entre el caos y el orden.

Práctica: conectar, inspirar. Design thinking. Actividades programadas pero también seren-dipia, casualidades. El objetivo es “hacer de anfitriones” para acompañar a las personas.

Comunidad: todos somos potencialmente innovadores sociales, todos podemos deci-dir tener un retorno cultural, medioambiental o social. Se trata de ir consolidando una co-munidad muy diversa y rica en matices.

¿Cuál es el tipo de liderazgo que necesita-

mos para un mundo más colaborativo? - Ser anfitriones, facilitar, cómo te puedo ayudar para que hagas realidad un pro-yecto.

- Liderazgo de servicio, pero también de desafío.

- Invitar a quien admiramos para contagiar a los demás.

- Modelos de remuneración innovadores (la gente trabaja por dinero pero también para aprender).

- Ser reales y auténticos.

- Y dedicarnos a lo que nos apasiona.

- Otro mundo no sólo es posible, sino que ya se está construyendo.

Video Soledad Pons en TEDxBarcelonaHub Madrid

11Soledad Pons (HUB Madrid)

Hub es una red internacional que existe desde 2004, nacida en Londres, aunque los centros abrieron a partir de 2010. Entonces la red empezó a crecer muchísimo, como una franquicia social. Ahora existen 28 hubs en 5 continentes.

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12Menno Marien

(Cross.mo) Video Menno Marien en TEDxBarcelonaCrossmo

La música es cocreación continua. En la música existen tres formas de cocreación:

1. Con partituras. Un escenario en el que está todo muy organizado. Partitura para el piano, para el bajo, para la batería y para el saxo. La ventaja es el control, me aseguro que tocan algo que yo he escrito tal y como yo quiero. Sin estar juntos se puede preparar, ensayar, pero necesito gente que sepa leer las parti-turas. La desventaja es que es más limitado, hay muchas instrucciones y deja poco espa-cio para la improvisación y la creación.

2. Cifrado. No hay notas, hay unos cifrados que orientan, pero da mucho espacio para que los músicos pongan de su parte. Como el que escribe no sabe tocar el resto de ins-trumentos, aquí cada instrumentista pone

lo mejor de sí, según sus conocimientos y habilidades. Dentro de un esquema inicial, cada uno puede hacer lo que le desee. Así se establece un marco más amplio para la cocreación. Se puede ejecutar sin ensayar tanto, pero necesitamos un perfil de perso-nas que se sientan cómodas si tienen más libertad para crear.

3. El tono. El tono es “Fa”, por ejemplo. Se reduce la información que doy a los músicos. Hemos pasado de tener cuatro partituras, a tener un cifrado y a decir una sola palabra: “Fa”. Ello da mucha más libertad. Es total-mente improvisado. Es difícil valorarlo pero pasan muchas más cosas. Los músicos no deben tener miedo, deben dejarse ir, crear espontáneamente. Es muy importante que se escuchen mucho entre ellos.

¿Por qué la música es un sistema colaborativo? ¿Qué podemos aprender de la forma cómo se organiza un grupo musical? ¿Cómo podemos aprender de campos que no son el nuestro?

Co-society tiene a disposición de todos sus miembros esta sede en el centro de Barcelo-na. Aquí se realizan “encuentros improbables en territorio neutral”. Es el espacio en el que los equipos más inteligentes de las mejores empresas del país comparten experiencias y conocimientos, retos y posibles solucio-nes. Desde co-society facilitamos contactos

Redacción: Teresa Turiera

& Susanna Cros

infonomia es una organización

de servicios integrales de innovación, fundada en el

año 2000, con clientes públicos y privados en todos los sectores, y

basada en una red de 25.000 profesionales inquietos en 100 países.

infonomia.com

Diseño: Edmon de Haro & Natàlia Teira

C/VALENCIA 213, 1º 2ªBARCELONA

y sesiones específicas de colaboración con otras empresas y profesionales con los que hay oportunidad de crear nuevos proyectos. Se trata de compartir libremente y de forma transparente visiones entre sectores distin-tos que nunca se encontrarían en un mis-mo escenario. Éste es el escenario. Ésta es vuestra co-casa.

Más información en: info@co-society.com

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