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Las personas pegamentoGold-collar workerLas ideas fuerza de Infonomia
if4revista de innovacin
www.infonomia.com
Aprender delCirque du Soleil
Knowledge Energy 738
Roby Stancel: IDEO.El Arte de la InnovacinInfonomistas del mundo
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Artculos de los colaboradores publicados en infonomia.com
en febrero de 2005
InfoVis
por J.C. Dursteler
Frankfurt 2004
Frank Schwoerer, la inteligencia y
la experiencia hablan
Persona, Empresa y Sociedad
por Josep M. Lozano
Empresa responsable
i-desastres por Josep Cobars Morales
Pensar en voz alta, deporte
de verano Informe sobre
los campesinos chinos: la
prohibicin como promocin
Informacin imperfecta
para decisiones importantes:
referndum sobre la
Constitucin Europea
Aprendiendo en la prctica
por Sergio Vasquez
El everyday coping, clave
para disear actividades
significativas Diseo de cursos
en el proyecto Virtaula
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Logstica textil El ferrocarril
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Libros o Velocidad
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Lecturas con sentido del 2004
El comercio interior del libro
en Espaa 2003
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Alfons Cornella
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Ke! Knowledge Energy
por Alfons Cornella
Aprender del Cirque du Soleil
Gestin del conocimiento con
resultados demostrables
Ser Quijote hoy es ser
autntico
Ideas fuerza
por Alfons Cornella
Teclados ubicuos Las
personas pegamento
Estratlites Acertar por
evolucin Gold-collar worker
Leyes informacionales
Teora de las ventanas rotas,
por Jorge Juan Fernndez
La maldicin del ganador, por
Ramon Bori
Principio fundamental de la
comunicacin, por Jorge Juan
Fernndez
Principio no-darwiniano de
la informacin, por Jorge Juan
Fernndez
Microcasos prcticos
AUSA, innovacin en todos los
mbitos, por Epi Amiguet
Casa de Ejercicios Cova de
Sant Ignasi. Innovar en la
prctica de la bsqueda interior,
por Fernando L. Momp
Sant Feliu de Llobregat.
MATRIX, una aplicacin de
gestin local Integral, por
Ramon Bori
Oliva Torras S.A., un sistema
wireless para agilitar la cadena de
produccin, por Epi Amiguet
Edicin para uso personal. Queda prohibida
la redistribucin, copia o cesin, total o
parcial, de la informacin contenida en
este documento, incluyendo: textos, diseo
grfico, imgenes, ndices u otros anlogos o
similares. La contravencin de esta nota de
copyright puede comportar la aplicacin de
las sanciones establecidas en el Cdigo Penal,
la Ley de Propiedad Intelectual, la Ley de
Marcas y la Ley de Competencia Desleal.
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Aprender del Cirque du Soleil
Knowledge Energy
Alfons Cornella
Ley de las ventanas rotas
Leyes informacionales
Jorge Juan Fernndez
La maldicin del ganador
Leyes informacionales
Ramon Bori
Las personas pegamento
Las ideas fuerza de Infonomia
Alfons Cornella
Gold-collar worker
Las ideas fuerza de Infonomia
Alfons Cornella
AUSA, innovacin en todos los mbitos
Micro casos prcticos
Epi Amiguet
Casa de Ejercicios Cova de Sant Ignasi.
Innovar en la prctica de la bsqueda
interior
Micro casos prcticos
Fernando L. Momp
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Directorio de innovadores
Vitamina mental
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Desconecta
Silvia Tejero
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Febrero de 2005
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Roby Stancel: IDEO.
El Arte de la Innovacin
Infonomistas del mundo
Ramon Bori
Herramientas tiles
David Ramon
Esto es innovacin?
Empresas
David Boronat
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Knowledge Energy Alfons Cornella
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est el problema, hay que arrastrar clientes de
otros mercados. Porque aunque es cierto que uno
tiene aqu la ventaja de que no hay competencia,
tambin tiene que crear la base de clientes para
este nuevo espacio.
En el artculo (y
libro) citado, los
autores dan mu-
chos ejemplos
de empresas
que han creado
nuevos espacios
en lugar de
luchar con la
competencia.
A la estrategia
tradicional de
luchar en un
mercado co-
nocido, con las
empresas que ya existen en l, y con el objetivo
de araar cuotas de mercado, los autores le dan el
nombre de red ocean strategy (ocano rojo). Advierten
que esta estrategia tiende a convertir los productos
en meras commodities, en productos indiferenciados
donde el nico discriminante es el precio, y que,
consecuentemente, no son capaces de generar
suficientes mrgenes. Ms an, dicen que en el mo-
mento actual la tecnologa permite fabricar mejor y
en ms cantidad cualquier cosa, prcticamente en
cualquier lugar del mundo. La tecnologa tiende a
comoditizar los productos, en masificarlos. Ya lo
dijimos en su da: estamos en una economa del
exceso, en donde hay de todo, en donde la oferta
supera en mucho, y en casi todos los campos, a la
demanda (ver www.infonomia.com/extranet/index
.asp?idm=1&idrev=1&num=718).
Aprender del Cirque du Soleil
Acaba de aparecer el libro Blue Ocean Strategy, de Chan Kim y Rene Mauborgne, profesores del Insead, en
Pars. No he tenido ocasin an de leerlo, pero s que
le el correspondiente artculo avance en la Harvard
Business Review de Octubre 2004, que voy a comentar
aqu.
De hecho, la idea fuerza principal del libro ya
la comentamos hace muchos meses, cuando
introdujimos en Infonoma la idea de dipolo
(www.infonomia.com/extranet/index.asp?idm=1&i
drev=1&num=536, www.infonomia.com/extranet/
index.asp?idm=1&idrev=1&num=537). Se indi-
caba que en la mayora de industrias (sectores)
las empresas tienden a organizarse en extremos
(polos), sin que nadie se atreva a cuestionarlos. As,
el fabricante de automviles fabrica automviles,
el de furgonetas fabrica furgonetas, y el de motos
fabrica motos. Nadie lo cuestiona hasta que alguien
se plantea fabricar automviles que tambin trans-
porten cosas (monovolumen), automviles que
sean casi-motos (el Smart) o motos que sean casi-
coches (la C1 de BMW).
As est ocu-
rriendo en mu-
chos campos:
alguien decide
que en lugar de
luchar por ara-
ar las cuotas
de mercado de
la competen-
cia, la oportu-
nidad reside en
inventarse un
nuevo espacio
de mercado, en el que no exista ni competencia. Un
espacio intersticial, una grieta en la que definir
una nueva categora. Un nuevo mercado al que, ah
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Ke! mensaje 738 Knowledge Energy Alfons Cornella
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Frente a esta estrategia tradicional, ellos propo-
nen la blue ocean strategy (ocano azul). Inventarse
nuevos espacios, nuevos mercados donde no haya
competencia, y donde se pueda hacer percibir
nuestra propuesta como un nuevo valor, y donde se
impida, al menos temporalmente (todo monopolio
es hoy temporal) la comoditizacin de nuestra
propuesta.
Los autores dan algunos ejemplos interesantes.
eBay invent el concepto de subasta online entre in-
dividuos, dndole totalmente la vuelta al concepto
tradicional de rastro y creando un mercado global
enorme, donde no exista nada. Ford invent el au-
tomvil asequible, con su Ford T. IBM revolucion
la informtica, superando la idea de las grandes
mquinas con su sistema 360.
Apple hizo algo parecido creando un ordenador
personal atractivo y fcil de usar (sus interfaces
grficas revolucionarias). Dell demostr que la ven-
ta directa de ordenadores tena ms sentido que la
venta a travs de tiendas. Y as un largo etctera.
Segn los autores, blue oceans will remain the engine of
growth, o sea, que la creacin de nuevos espacios de
mercado es el motor de crecimiento. O lo que es lo
mismo, sin innovacin no hay crecimiento.
Una de las reflexiones interesantes que comenta-
mos en su da al respecto de los dipolos es que los
nuevos espacios intersticiales se definen frecuente-
mente a partir de procesos de hibridacin. Se trata
de combinar lo mejor de los extremos del dipolo.
Por ejemplo, que es lo excelente de un automvil
(seguridad?) combinado con lo excelente de una
moto (poder aparcar?). Ello implica que hay que
saber hacer anlisis de la esencia de los extremos
de un dipolo para poder definir brillantemente un
espacio intermedio.
Los autores dan un ejemplo magnfico de ocano
azul. La reinvencin por parte del Cirque du Soleil
de una idea tan histrica como la del circo. En una
era en la que los nios, tradicionales clientes del
circo, prefieren jugar a la PlayStation que ir a ver las
fieras en la jaula, el Cirque du Soleil pens en dirigir
su oferta a un enorme nuevo grupo de clientes:
adultos, conocedores de otros espectculos cuida-
dos, como la pera, que buscaran una experiencia
de entretenimiento sin precedentes (an unpreceden-
ted entertainment experience), y que, claro est, estuvie-
ran dispuestos a pagar un plus por el espectculo
en cuestin, muy superior al precio tradicional (una
commodity) del circo.
En su anlisis de la esencia del circo, descubrieron
que lo que hace que un circo fuera un circo eran
tres cosas: los payasos, las acrobacias y la carpa.
Un circo sin esas tres cosas (y, en especial, sin la
carpa) no era un circo. Reconsiderando estas tres
esencias del circo, e hibridndolas con la esen-
cia de la pera, un argumento dirigido desde la
partitura musical, el Cirque du Soleil ha conseguido
definir una nueva categora de espectculo, un
nuevo espacio de mercado, del que es propietario
en exclusiva.
Cuntos anlisis parecidos, de bsqueda de esen-
cias y su hibridacin posterior, podramos hacer con
los productos actuales?
Dos idea finales. La primera es que los autores
advierten que en una economa son necesarias las
dos estrategias, la de ocano rojo y la de ocano
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Leyes informacionales Ramon Bori
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azul. Deben coexistir. El mercado precisa de secto-
res con fuerte competencia que generen commodities
a bajo precio que satisfagan nuestras necesidades
principales. Pero tambin precisa de inventores de
mercado que seduzcan a los consumidores y nos
proyecten al futuro.
La segunda es que muchas estrategias de ocano
azul buscan simultneamente la diferenciacin y el
bajo coste, algo que los estndares de la estrategia
desde Porter han definido de manera maniquea
como una dicotoma: o compites por bajos costes
(ser eficiente) o por alto valor (ser diferente). Pues
bien, en este texto se defiende que muchas estra-
tegias de xito azules se basan en aumentar la
eficiencia siendo al mismo tiempo diferentes.
O sea, en reinventar el circo convirtindolo en un
espectculo memorable, pero a un precio que sea
asequible a cientos de miles de personas, en todo
el mundo.
Una ltima nota. Inventar mercados (ser azules)
no se consigue simplemente imitando a la compe-
tencia. As, la observacin de la competencia siendo
imprescindible, no nos ayudar a definir los prxi-
mos cinco/diez aos de nuestra empresa. Inventar
requiere, lo hemos dicho otras veces, la combina-
cin de ingeniera (saber de qu estamos hablando,
conocer las esencias del negocio) e ingenuidad (ser
capaz de preguntarse por qu no?, y de hibridar
cosas aparentemente distantes).
Como siempre hemos dicho, los puentes entre
ideas distantes nos permiten avanzar.
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Leyes informacionales Ramon Bori
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En las subastas es habitual que el ganador sobrevalo-
re el precio del bien adjudicado. La maldicin del ga-
nador ocurre cuando los licitadores deben estimar el
La maldicin del ganador
precio de un bien deseado. Normalmente se considera
que los participantes son contrarios al riesgo y que
la oferta media ha de ser ms baja que el valor final.
Paradjicamente, debido a errores de valoracin
(asimetra de informacin), muy a menudo el ga-
nador hace una oferta mucho ms alta porque la
sobrestimacin mayor hecha por cualquiera de los
licitadores ganar la subasta. Moral: existe una alta
probabilidad de que el ganador pague demasiado
por el bien adjudicado.
Quin no recuerda las subastas de licencias de 3G?
Surge de un artculo en la revista Atlantic Monthly (1982)
escrito por el politlogo James Q. Wilson y el crimi-
nalista George I. Kelling. Broken Windows y establece
que los barrios con signos de decadencia y desorden
estn abriendo sus puertas al crimen. Elabora que si el
Ley de las ventanas rotas
desorden y la decadencia (deterioro, graffiti, basura,...)
no se detienen y continan sin control, son seales
poderosas que indican que a nadie les importa y que
nadie vigila, lo que estimula el crimen. Los maleantes
emigran a esos barrios, pues pasan desapercibidos.
Su nombre surge del ejemplo que usaron los autores
para ilustrar su tesis. El mensaje era que haba que
actuar con firmeza para detener el decaimiento fsico
y moral comunitario y demostrar que a alguien le im-
portaba y que alguien vigilaba. Corolario: They argued
the best way to fight crime is to fight the disorder that precedes
it graffiti, panhandling, uncollected trash and unrepaired buil-
dings. Es el principio en el que se bas Giuliani cuando
era alcalde de la ciudad de Nueva York para reducir
drsticamente la tasa de criminalidad.
-
Las personas pegamento
Una de las tendencias ms claras en la tecnologa es la
hibridacin. De la conexin de disciplinas aparente-
mente distantes surgen nuevas con gran potencial. Una
de las evidencias de este fenmeno de hibridacin de
campos lo encontramos en la seleccin que anualmente
hace la Technology Review del MIT (www.techreview.com) de los jvenes menores de 30 aos que ms prometen
en la tecnologa en el mundo: uno lee a qu se dedican y
no entiende absolutamente nada, porque la mayora est
inventndose nuevos campos a partir de la fusin de
reas ya existentes.
Esta hibridacin de tecnologas es fundamental
para occidente, porque de inventar nuevas cate-
goras de productos/servicios directamente a partir
de la ciencia bsica puede depender que seamos
capaces de crear una economa que sobreviva a la
deslocalizacin de industrias tradicionales en pa-
ses de estructuras productivas ms baratas.
Pero inventar nuevos espacios no es tarea fcil,
porque los investigadores tienen hoy ms incen-
tivos en quedarse (yo dira estacionarse) en
campos ya maduros, estables, conocidos, que en
aventurarse en nuevas reas, incgnitas. En esto
la ciencia ha fracasado, ha traicionado uno de sus
principios bsicos: ir ms all.
Para conseguir hibridacin hay una clave crtica:
personas que se interesen por diversos campos
simultneamente. Personas que tengan un pie en
cada disciplina, que las conozcan ambas y que ma-
riden ideas que slo el que bebe de ambas puede
intuir. De unir comunidades de cientficos general-
mente aisladas en sus ideas y desarrollos puede
depender el futuro de nuestra economa. Y esa
conexin no puede hacerse ms que a travs de
cientficos inquietos que tienen un pie (una parte
del cerebro) en cada disciplina, que son respetados
en ellas.
Son personas pegamento que unen disciplinas
aisladas por el intenso reduccionismo cientfico al
que hemos llegado (analizar pequeas partes de
la realidad con toda intensidad, olvidando frecuen-
temente que esas partes no pueden entenderse
ntegramente sin verlas como parte de un todo).
As, los enlaces entre pequeas redes de inquie-
tudes no deberan ser instituciones, sino personas.
Una idea para pensar en un pas como el nuestro,
en el que todo se vehicula a travs de organismos y
entidades, despersonalizadas y, por tanto, sin alma
ni energa vital
Las ideas fuerza de infonomia Alfons Cornella
IF revista de innovacin n31 - febrero de 20058
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Durante aos nos hemos empeado en distinguir los
trabajadores de cuello blanco (white collar) de los de
cuello azul (blue collar). Los primeros trabajan sen-
tados todo el da, manejando smbolos y ordenando
informacin. Los segundos trabajan de pie, usando sus
manos para manejar materia y mquinas. Obviamente,
sta es una descripcin quizs maniquea y simplista,
pero creo que til para destacar las diferencias entre
ambos colectivos. No hay trabajador puro blanco
o puro azul, pero tendemos a desplazarnos hacia
uno de los dos colores durante nuestras actividades
principales.
Pero hay otras propuestas interesantes a tener en
cuenta. Por ejemplo, hay quien ha propuesto el tr-
mino trabajador de cuello rosa, para describir la ver-
sin femenina de los de cuello azul, mujeres que tra-
bajan en lneas de montaje de productos electrnicos
o en centros de entrada masiva de datos. Lo propuso
Louise Kapp en su libro Pink Collar Workers (1977).
Pero la propuesta que ms interesante me parece
es la del trabajador de cuello dorado. Un profe-
sional que conoce profundamente una materia (es
un trabajador del conocimiento), y que, simult-
neamente, sabe usar sus manos para convertir esos
conocimientos en sistemas reales que funcionen.
Es un profesional, que conoce (knowledge worker =
white collar) las posibilidades de la tecnologa, y, ms
importante an, que sabe cmo incorporarla, con
sus propias manos (hand worker = blue collar).
Es un tcnico dual que puede ser vital para con-
seguir cambiar la organizacin, en especial para
innovar dando resultados (para convertir ideas en
resultados, know-how en cash-flow).
Estos profesionales estarn buscadsimos en los
prximos aos.
Al parecer, el trmino fue inventado por Robert
Kelley, de Carnegie Mellon, que escribi un libro
con este ttulo.
Ms en:
www.ericdigests.org/2003-2/gold.html
Gold-collar worker
Las ideas fuerza de infonomia Alfons Cornella
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IF revista de innovacin n31 - febrero de 200510
AUSA, innovacin en todos los mbitos Micro casos prcticos Epi Amiguet
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AUSA, innovacin en todos los mbitos
AUSA (www.ausa.com) es uno de los pocos casos
de empresas en que el espritu emprendedor de sus
cuatro fundadores y la permanente apuesta por la
innovacin convirtieron a una incipiente compaa
de Manresa en lder en su segmento de mercado.
La historia empieza en 1956, cuando cuatro aficio-
nados a la mecnica, Maurici Perramon, los herma-
nos Antoni y Guillem Tach y Josep Vila, aunaron
la iniciativa empresarial con los conocimientos
tcnicos para lanzar el PTV (siglas de los cuatro), un
pequeo automvil con motor de dos tiempos. Un
acertado y atractivo utilitario del que se vendieron
rpidamente 1.100 unidades pero cuyo brillante fu-
turo, sin embargo, se vio eclipsado por la apertura
de la planta de SEAT en Barcelona, teniendo que
cesar su produccin en 1961.
Tras un breve anlisis de las necesidades del mer-
cado de la poca, deciden arriesgarse, y aprove-
chando los componentes esenciales del PTV, crean
un volquete (dumper para las obras de la construc-
cin), que pronto dej atrs a la competencia al ser
el primer vehculo compacto de su categora, ms
robusto que los extranjeros y estar dotado de una
transmisin diseada por AUSA capaz de soportar
las dursimas condiciones de la construccin. Fue la
primera de una serie de innovaciones que siempre
han distinguido a los modelos de la firma.
Ms de 40 aos despus, la innovacin en todos
los mbitos, unido al elevado nivel de diseo de
sus productos y la utilizacin de modernas tcnicas
organizativas, como el denominado Plan Chispa,
la han convertido en una firma lder, y acreedora
del Premio a la Innovacin Tecnolgica 2004 de la
Generalitat de Catalunya.
En la actualidad, AUSA, con una plantilla de 323
trabajadores, distribuye sus vehculos en 68 pases
de los 5 continentes, teniendo filiales comerciales
en Francia, Reino Unido, Alemania, Estados Unidos
y China, con una cifra de negocios de 74 millones
de euros en el ao 2004, lo que representa haber
multiplicado por 4 su facturacin en la ltima dca-
da. La previsin para los prximos 3 aos es llegar a
los 90 millones de euros de facturacin, incremen-
tando el porcentaje que destina a la exportacin
del 30% actual al 50%.
AUSA, lder mundial en dumpers y carretillas elevado-ras todo terreno
AUSA (Automviles Utilitarios SA) es hoy por hoy
lder mundial en la fabricacin de dumpers para las
obras y de carretillas elevadoras todo terreno.
La actividad de la compaa se orienta al dise-
o, produccin y comercializacin de vehculos
industriales. Actualmente tiene tres gamas bsicas
de producto:
- Dumpers por las obras: desde 800 hasta 6.000 kg
de capacidad de carga.
- Carretillas elevadoras todo terreno:
desde 700 hasta 3.200 kg.
- Vehculos multiservicio: desde 500 hasta
2.500 kg, que ha lanzado al mercado
recientemente.
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IF revista de innovacin n31 - febrero de 200510
AUSA, innovacin en todos los mbitos Micro casos prcticos Epi Amiguet
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Tambin dispone de una gama de barredoras y
autohormigoneras.
La estrategia de negocio de la empresa
La estrategia principal de negocio es enfocarse a
productos y servicios que son nichos de mercado
para evitar tener que competir con las grandes em-
presas multinacionales del sector, por lo que busca
ser lder global de los mercados en los que est
presente, segn explica Manuel Perramon, director
de desarrollo corporativo de AUSA.
Cul es la estrategia de innovacin de AUSA?
En AUSA entendemos que la innovacin es impres-
cindible para mantener el liderazgo e impulsar la
compaa hacia el futuro, ya que es la nica arma
verdaderamente competitiva que tenemos para lu-
char en un mercado cada da ms exigente y cam-
biante. Para AUSA, innovacin es hacer productos y
servicios mejores y diferentes, para ser capaces de
influir en lo que los mercados demandarn en un
futuro previsible.
En el ao 2001, nos dimos cuenta de que se obtena
ms provecho de los aspectos de innovacin que
estaban bien definidos y ordenados por lo que se
decidi avanzar en la sistematizacin de la inno-
vacin, definiendo los distintos tipos, creando una
estructura para llevarlas a trmino y poniendo en
marcha un proceso denominado Plan de Innova-
cin. El objetivo es obtener cada ao una idea de
un nuevo producto y una de un nuevo negocio que
sean viables.
Para conseguirlo partimos de dos premisas:
- La organizacin de la innovacin no puede
depender de una sola persona.
- No puede afectar a la operativa diaria de la
compaa.
Cmo se lleva a cabo la gestin del proceso de la
innovacin?
Estructuramos unos comits de consejo (uno de
estrategia de producto y uno de planificacin es-
tratgica, es decir, estrategia de compaa), que
velan por la correcta orientacin de la innovacin.
El departamento de Desarrollo Corporativo se de-
dica a tiempo completo a liderar este proceso con
la colaboracin especial del Departamento de I+D
y tambin del resto de reas.
Hemos clasificado tres tipos de innovacin:
Innovacin incremental de producto y de proceso:
nuevos productos y procesos de los que la compa-
a tiene un cierto conocimiento. La identificacin
de las necesidades del mercado y la definicin del
concepto de producto la realiza Desarrollo Corpora-
tivo y el desarrollo del proyecto por I+D, en funcin
de la estrategia de la compaa y la planificacin de
gamas y sustituciones de productos. La aprobacin
del inicio del proyecto y el lanzamiento depende
del comit de estrategia de producto.
Innovacin radical de producto: ideas conceptuales
de nuevos productos para la empresa y si es po-
sible tambin para el mercado. Se ha estructurado
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IF revista de innovacin n31 - febrero de 200512
AUSA, innovacin en todos los mbitos Micro casos prcticos Epi Amiguet
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un departamento denominado New Concepts que se
dedica exclusivamente a esta tarea y dispone de
instalaciones separadas de las de la compaa. Este
departamento depende de Desarrollo Corporativo
en cuanto a la gestin y del Comit de Planificacin
Estrategia de producto respecto a las ideas concep-
tuales a desarrollar.
Innovacin de negocio: buscar, seleccionar, analizar,
proponer y si se aprueba, implementar en el merca-
do nuevas ideas de negocio conocidas o no en ste.
Depende de desarrollo corporativo, en cuanto a la
gestin, y del comit de planificacin estratgica,
en cuanto a las ideas a desarrollar y a la aprobacin
de sus lanzamientos.
Para AUSA la gestin del conocimiento y disponer
de informacin es clave para una buena genera-
cin de ideas. En una primera fase, del ao 2000
al 2001, se persegua que el proceso de innovacin
empezara con la generacin de una gran cantidad
de ideas, entendiendo que la creatividad slo es
posible generando un gran nmero de las mismas.
Sin embargo, esto supona mucho esfuerzo en la
seleccin, por lo que se apost por incrementar la
calidad a costa de reducir la cantidad. De esta ma-
nera, se pas de 467 ideas en el ao 2002 a 196 en
el 2003. Finalmente, en el 2004, se han generado
unas 150 de un nivel de calidad superior.
Para incrementar la calidad de las ideas, son nece-
sarios unos requisitos previos y seguir un procedi-
miento de actuacin bien planificado: previamente
a la generacin, hay que informar y concienciar a la
plantilla sobre los criterios establecidos en relacin
a lo que se consideran buenas ideas, en concor-
dancia con la estrategia de la empresa, que es bien
conocida por todos en sus rasgos principales.
Este procedimiento tiene muy en cuenta la motiva-
cin del personal. Una de las formas de conseguir-
la es mantener informadas a las personas que han
originado las ideas sobre la situacin de las mis-
mas, de igual modo que se comunican las razones
por las que no lo han sido.
Al mismo tiempo, se destinan unos recursos para
desarrollar dichas ideas, que se van incrementando
a medida que avanzan a lo largo del proceso de
seleccin, hasta su lanzamiento al mercado.
Este procedimiento contempla dos tipos de gene-
racin de ideas:
Ideas libremente generadas: las que son aportadas
de manera espontnea por cualquier persona de la
empresa y que son recogidas a travs de diferentes
medios (intranet, Internet, o lugares establecidos
como el telfono de la innovacin).
Brainstorming interno enfocado: el departamento de desarrollo corporativo convoca cuatro de estas
sesiones al ao sobre temas o problemas concretos
y se seleccionan a varias personas de diferentes
departamentos a los que, tras reunirlos, se les ex-
plica el tema escogido y en los siguientes 15 das
pueden documentarse y reflexionar al respecto.
Durante este periodo, tambin se realizan visitas
a empresas o eventos relacionados con el tema.
Si se considera conveniente, se organizan, adems,
brainstorming externos con expertos sobre temas es-
pecficos y entrevistas con clientes sobre aspectos
muy concretos.
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IF revista de innovacin n31 - febrero de 200512
AUSA, innovacin en todos los mbitos Micro casos prcticos Epi Amiguet
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En cada una de estas sesiones, se pueden llegar
a generar unas 50 ideas, de las que las mismas
personas seleccionan las cinco mejores para ser
definidas en detalle.
Siguiendo la misma dinmica de un brainstorming,
un crculo de innovacin, formado por personas de
diferentes niveles dentro de la empresa, con todas
las ideas generadas, lleva a cabo una seleccin de
10 ideas de producto y 10 de negocio al ao, que
posteriormente han de ser analizadas por Desarro-
llo Corporativo. Las no seleccionadas se depositan
en una base de datos para que puedan ser tiles
en el futuro.
De stas, el Comit de Estrategia de Producto (CEP)
selecciona dos ideas de producto al ao y el Comi-
t de Planificacin Estratgica (CPE) dos ideas de
negocio, que son estudiadas con un anlisis cuali-
tativo. Si el CEP considera que una idea de producto
seleccionada es de Innovacin Radical se desarrolla
la idea conceptualmente en el departamento de
New Concepts y seguidamente se vuelve a llevar al
CEP para decidir si es interesante proseguir o no el
anlisis. Entonces se hace un anlisis cuantitativo,
que se denomina DEFET (Definicin de Especifica-
ciones Funcionales, Econmicas y Tcnicas) y un
Plan de Negocio si se trata de un producto, o bien
un Plan de Negocio y Prueba Piloto si es una idea
de negocio. Seguidamente el CEP o el CPE deciden
si se ha de llevar a cabo el proyecto de desarrollo
del nuevo producto o la prueba piloto si se trata de
un nuevo negocio y finalmente los citados comits
ms el Comit de Producto (que es un rgano ope-
rativo del Comit de Direccin) deciden su lanza-
miento al mercado.
Como he apuntado anteriormente, el objetivo del
proceso de generacin y seleccin de ideas es lan-
zar al mercado una idea de nuevo producto y una
de nuevo negocio al ao.
En resumen, cules son los aspectos bsicos para
innovar?
Para innovar se necesita disponer sobre todo de
una fuerte personalidad corporativa y de un capital
emocional. Estas son las nicas ventajas competi-
tivas que no pueden ser copiadas, todo el resto s:
producto, calidad y servicio. La personalidad corpo-
rativa est formada por los conceptos estratgicos
que definen el rumbo de hacia dnde quiere ir la
compaa. Son la misin y los valores de la empre-
sa. El capital emocional lo constituye el equipo de
personas que se esfuerzan para innovar, y que ade-
ms estn respaldados por unos procedimientos
para conseguirlo, lo que en AUSA se ha bautizado
como El Plan Chispa.
La chispa de la innovacin?
El trmino surgi en el transcurso de una reunin y
todos estuvimos de acuerdo en que hacer saltar la
chispa entre el personal de la empresa era lo que
estbamos buscando.
El Plan Chispa busca que la innovacin sea algo
compartido por toda la empresa y no slo un ob-
jetivo de los directivos. Por ejemplo, muchos de los
trabajadores llevaban muchos aos en AUSA pero
desconocan lo que hacan otros departamentos
as que Recursos Humanos organiza una serie
de jornadas en grupos reducidos en los que se
practican juegos de rol. En otros casos el director
general cede el cargo a un empleado y al final de
una reunin entre diferentes directivos se le pide
al nuevo director general que tome una decisin,
con lo que, no slo se sorprenden a s mismos
actuando de una manera brillante y responsable
sino que aprenden a analizar las cuestiones desde
diferentes ngulos.
Otras actividades desarrolladas por el Plan Chispa,
por ejemplo, son establecer almuerzos de direc-
cin para crear entornos con diferentes grupos de
empleados, con el objetivo de conocer de primera
mano las opiniones del personal sobre sus nece-
sidades y la marcha de la empresa. Tambin se
organizan Jornadas de Talento Interno, en las que
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IF revista de innovacin n31 - febrero de 200514
AUSA, innovacin en todos los mbitos
15
cultura de la innovacin. Se dispone de personas
con voluntad de esforzarse para innovar e inspira-
das para conseguirlo.
En definitiva, el proceso de pasar de una organi-
zacin funcional clsica a una organizacin que
potencia las personas y los procesos claves est
muy adelantado.
Por otro lado, AUSA utiliza un amplio nmero de
indicadores de resultados de la innovacin:
1 Nmero de nuevos productos introducidos al ao: en el 2004 han sido 5 productos.
2 Porcentaje de la facturacin que proviene de nue-vos productos introducidos en los ltimos 3 aos: en
el 2004 representan el 40,1 % de las ventas.
3 Tiempos de desarrollo de nuevos productos: en el 2004 ha sido de 18 meses.
4 Porcentaje de gastos en I+D+i sobre ventas: en el ao 2004 se ha destinado un 5,3%.
La direccin y los propietarios de AUSA estn se-
guros que ha sido un verdadero acierto el enfoque
integral utilizado los ltimos aos para impregnar a
la totalidad de la empresa de una cultura de la in-
novacin que reforzara con un sistema de direccin
moderno el espritu emprendedor y diferenciador
de los fundadores de la firma. Es este conjunto de
factores que permite a AUSA seguir innovando de
forma continua como base para lograr resultados
superiores y sostenibles en el tiempo.
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IF revista de innovacin n31 - febrero de 200514
AUSA, innovacin en todos los mbitos
15
La innovacin no es un elemento trasformador
exclusivo del mundo de los negocios. Promover la
innovacin en un mbito como el de la espiritua-
lidad no slo es posible sino que tambin puede
ensearnos lecciones de til aplicacin para cual-
quier tipo de organizacin. As lo demuestran los
cambios llevados a cabo durante los ltimos aos
el centro jesuita Casa de Ejercicios Cova de Sant
Ignasi.
Frecuentemen-
te, al hablar so-
bre innovacin,
lo hacemos para
referirnos a los
entornos de la
tecnologa o de
la empresa. En
ocasiones, tras-
pasando estos
terrenos ms
habituales, defi-
nimos tambin
elementos innovadores en campos como el arte o
la cultura. Pero promover transformaciones en un
mbito como el de la espiritualidad y el autoconoci-
miento resulta en s mismo toda una innovacin.
Sin embargo, ese el caso de la Casa de Ejercicios
Cova de Sant Ignasi y del jesuita y profesor de
teologa Xavier Melloni, uno de los responsables de
los cambios experimentados en los ltimos aos
en este centro de oracin y recogimiento ubicado
en Manresa.
La historia del lugar se remonta a tiempos medie-
vales, cuando un caballero noble proveniente del
Pas Vasco y que posteriormente se convertira en
San Ignacio de Loyola recal aqu despus de su
peregrinacin a Montserrat. En la llamada Cova de
Sant Ignasi comenz el fundador de los jesuitas su
vida de penitencia y oracin y, segn la tradicin,
all empez a escribir su libro Ejercicios Espiritua-
les. Alrededor de la cueva se han ido levantando
durante siglos un conjunto de construcciones entre
las que destaca el edificio neoclsico de la llamada
Casa de Ejercicios, perteneciente a la Compaa de
Jess.
A pesar de tratarse de un edificio emblemtico en
Manresa, el carcter de clausura y el tipo de activi-
dades espirituales de oracin y recogimiento lleva-
das a cabo en su interior, mantuvo durante mucho
tiempo a este lugar aislado de la vida del resto de la
ciudad. Al menos hasta hace unos siete aos.
Algo ms que una mera novedad
Es este el tiempo trascurrido desde que un grupo
de jvenes jesuitas, entre ellos Xavier Melloni,
lograron introducir entre las actividades desarro-
lladas dentro de la Casa de Ejercicios una serie de
nuevos programas abiertos a la participacin de
todo tipo de personas, con independencia de su
adscripcin y prctica religiosa. Estos programas,
de un da o un fin de semana de duracin, ofrecen
desde entonces la posibilidad de experimentar en
la prctica de la bsqueda interior con la incorpo-
racin de tcnicas orientales y elementos como la
expresin corporal.
Entre las nuevas tcnicas de interiorizacin se
utiliza principalmente el yoga y tambin, aunque
con menor frecuencia, el tai-chi. Las prcticas de
Micro casos prcticos Fernando L. Momp
Casa de Ejercicios Cova de Sant IgnasiInnovar en la prctica de la bsquedainterior
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IF revista de innovacin n31 - febrero de 200516 17
autoconocimiento incorporan elementos de tradi-
cin suf y tienen como base una dimensin tanto
espiritual como psicolgica. A estas experiencias
espirituales se han aadido adems componentes
de corporeidad introduciendo la danza como forma
de expresin corporal a travs de los ritmos, gestos,
etc...
Como es fcil suponer, la introduccin de este tipo
de programas entre las actividades de la Casa de
Ejercicios supuso algo ms que una mera novedad
en una institucin dedicada durante siglos a la ora-
cin y a la espiritualidad desde el nico y exclusivo
prisma confesional de la prctica y la doctrina cat-
lica. Trascurridos algunos aos desde la puesta en
marcha de estos programas se puede decir que la
novedad ha sorprendido agradablemente tanto a la
ciudad como a la propia institucin.
Lecciones a aprender
Del xito de una innovacin de estas caractersticas
en el seno de un entorno en el que resulta espe-
cialmente difcil la propuesta de cambio podemos,
sin duda, extraer lecciones de til aplicacin en otro
tipo de contextos.
Sin rupturas radicales con lo anterior. La introduc-
cin de los nuevos programas no ha supuesto la
desaparicin de las actividades de recogimiento
espiritual tradicionales en la Casa de Ejercicios. La
innovacin no ha significado una ruptura radical
con lo anterior. Esta circunstancia ayud a la transi-
cin disminuyendo la ansiedad ante la novedad.
Personas convencidas, principal motor de cambio.
La principal caracterstica del grupo de personas
impulsoras de esta innovacin ha sido el fuerte
convencimiento en aquello que proponan y que
pretendan llevar a cabo. Nadie ha tenido obliga-
cin de realizar una actividad en la que no creyera
o con la que no se sintiera a gusto.
Trabajo en equipo de igual a igual. Para la gestacin
del proyecto se parti de la idea de no hacer distin-
cin entre religiosos y laicos, incorporando al equi-
po de cinco jesuitas otras siete personas no perte-
necientes a la orden y poniendo en prctica desde
el primer da una colaboracin de igual a igual.
La confianza, imprescindible. La propuesta de Xavier
Melloni y del resto del equipo responsable del pro-
yecto tuvo, por supuesto, reacciones de extraeza
y de temor en el seno de la institucin. Temor, por
ejemplo, a que se pudiera entender que se abando-
naban o rebajaban los principios sobre los que se
asentaba la propia organizacin. Pero todo proceso
de innovacin requiere de una cierta audacia para
superar los temores que todo cambio provoca. Para
Xavier Melloni tan importante ha sido esta audacia
como el voto de confianza necesario para que sta
no se encuentre continuamente cuestionada y en
entredicho. Con ese voto de confianza result fcil
asumir las propias responsabilidades y dejar tiem-
po al tiempo necesario.
Lo mejor de cada prctica. Frecuentemente las inno-
vaciones de xito en cualquier terreno no son origi-
nales de una manera absoluta. Es decir, no parten
totalmente de cero sino de la novedosa combina-
cin de los mejores elementos de prcticas o teo-
ras anteriores. Los programas de ejercicios espiri-
tuales en cuyo diseo ha participado Xavier Melloni
Casa de Ejercicios Cova de Sant Ignasi Innovar en la prctica de la bsqueda interior
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IF revista de innovacin n31 - febrero de 200516 17
Micro casos prcticos Fernando L. Momp
pretenden integrar los elementos ms positivos
de las culturas de oriente y occidente, atrayendo
a gente alejada de la experiencia cristiana a causa
quizs de su rechazo al discurso oficial de la Iglesia.
Por una parte explica Melloni- existe gente que
quiere trabajar la interioridad pero que considera
excesiva la moralizacin y rigidez del cristianismo.
Pero por otra parte, incorporar con seriedad ele-
mentos espirituales de otras religiones requiere de
todo un aprendizaje previo que no es nada fcil
conseguir, como la lengua, la mitologa, etc... Nues-
tra propuesta consiste en ofrecer la posibilidad de
redescubrir la interioridad a travs de un lenguaje
que pertenece a nuestra propia cultura.
La innovacin como elemento de una visin. Los
cambios que nacen de un concepto o visin que va
ms all del propio y concreto cambio tienen ms
probabilidades de xito que aquellos que obede-
cen a un innovar por innovar o son fruto de una
necesidad perentoria. Las nuevas propuestas de la
Casa de Ejercicios parten de la consideracin de las
diversas religiones como diferentes vehculos para
alcanzar un mismo destino, filosofa sobre la que
Xavier Melloni, como experto en el Dilogo Interre-
ligioso, lleva aos trabajando.
Contaminacin positiva. Frecuentemente la inno-
vacin surge de la contaminacin de las ideas
y prcticas propias de diferentes entornos que
difcilmente suelen encontrarse. Xavier Melloni ma-
nifiesta a este respecto la importancia de obtener
perspectiva de guila para tomar distancia de
los mundos pequeos y cerrados en los que habi-
tualmente nos movemos. Crear tambin lo glocal
(global-local), por qu no, en el mbito religioso.
No resulta casual pues que en la propia biografa
de Xavier Melloni aparezca un ao de estancia en
India tras sus estudios de teologa, un pas al que
acudi con una pregunta que le rondaba haca
tiempo en la cabeza: Qu va a buscar la gente a la
India que no tengamos aqu?
P U B L I C IDA D
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w h o i s r e a l l y w h o w w w . i n f o n o m i a . c o m / d i r e c t o r i o
IF revista de innovacin n31 - febrero de 200518
Who is really who Directorio de innovadores
n e t e a n u e s t r o d i r e c t o r i o d e i n f o n o m i s t a s !
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BIO Licenciada en BBAA, estudios de Pedagoga, de Marketing Publicitario.
Incursiones en el mundo de la animacin, del video y una gran aficionada a la
fotografa que me ofrece grandes satisfacciones vitales. Nueve aos trabajando
en el mbito de Internet y amplios conocimiento en user experience y navegabi-
lidad en Web-sites. Actualmente trabajo como creativa en el mbito de la Web,
en Vodafone.
MI PRESENTE ES DIFERENTE Creo en la liberacin del profesional-individuo, en
su movilidad permanente, y la unin de todas las facetas (profesionales y per-
sonales) en cada uno de nosotros. Sobre todo porque an, en grandes compa-
as, no tenemos la posibilidad de vivir dinmicamente. Lo que ms riqueza me
proporciona es cambiar continuamente de punto de vista.
OS PUEDO OFRECER Pues segn las circunstancias y lo que se trate podra apor-
tar ideas ms compositivas (unin de distintas disciplinas), en temas relacio-
nados con la usabilidad, la publicidad-interactiva, la psicologa, la comunicacin
interna y externa en la compaa..., el mundo grfico y visual puede ofrecer ms
soluciones e ideas de las que parece.
ME SEDUCE EL FUTURO Primero porque es parte de mi presente, veo la capaci-
dad de integrar facetas que hasta ahora han estado muy diferenciadas e inde-
pendientes. Me seduce porque la tecnologa por fin comienza a ser productiva
y porque cada vez ms podemos aportar ideas sencillas a grandes problemas,
por ejemplo el marketing viral.
MIS ENLACES PREFERIDOS
www.visualdesigner.net
www.agemdi.org/portada/portada.html
www.metropolismag.com
www.threeoh.com
www.winred.com
https://mipais2.elpais.es/
www.americandesignawards.com
www.designers-network.com
Vodafone
Creativa www.infonomia.com/directorio/www.vodafone.es
Beln Pajares Leo
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n e t e a n u e s t r o d i r e c t o r i o d e i n f o n o m i s t a s !
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Fadi Chidiac BIO Soy mdico e hice la especialidad en Salud Pblica y Medicina Preventiva con Enrique Njera y Pedro Blasco, que adems fueron los directores de mi
tesis doctoral sobre medio social y mortalidad en Andaluca. He desarrollado la
mayor parte de mi actividad profesional como epidemilogo en la Administra-
cin andaluza, con colaboraciones internacionales puntuales. Mi primer trabajo
consisti en investigar un brote de fiebre tifoidea hace ms de 20 aos. Como
epidemilogo me interesan los sistemas de informacin en vigilancia epidemio-
lgica y la gestin de crisis.
MI PRESENTE ES DIFERENTE Trabajo en la implantacin de sistemas de infor-
macin corporativos del Sistema Sanitario Pblico de Andaluca. Me interesan
especialmente los aspectos relacionados con Business Intelligence.
OS PUEDO OFRECER Entusiasmo en innovar para prestar el mejor servicio posi-
ble a los ciudadanos.
ME SEDUCE EL FUTURO Me seducen las posibilidades que ofrece la tecnolo-
ga, pero me interesa mucho ms el desarrollo de las redes que propician los
cambios. Me gustara un futuro con funcionarios con espritu de servicio y una
administracin pionera en cuanto a innovacin.
MIS ENLACES PREFERIDOS
www.promedmail.org
www.cdc.gov
www.ncbi.nlm.nih.gov/PubMed/
www.himss.org/
Consejera de Salud. Junta de Andaluca.
Jefe de Servicio de Informacin http://juntadeandalucia.es/salud/
Javier Garca Len
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Revista: Economist.com
Fecha: 13 de Enero, 2005
Nmero de pginas: 3
http://www.economist.com/opinion/
displayStory.cfm?story_id=3556522
Abstract: En la Feria de Electrnica de Consumo de Las
Vegas se ha visto cmo ste sector hipercompetitivo
se caracteriza una tendencia en los productos a la
convergencia digital. Tambin ha quedado patente el
poder de la marca en el mundo digital. En este artculo
se analiza el caso de Samsung como ejemplo de ello.
El cambio radical que la empresa japonesa ha dado
en los ltimos 10 aos se atribuye a la potenciacin de
la percepcin de marca, el buen diseo y el posiciona-
miento empresarial.
Ttulo: Samsungs success shows the value of brands
even in a world of new digital gadgets
Ttulo: When High Fashion Meets Low
Autor: Deborah Asbrand
Revista: Technology Review
Fecha: 4 de Enero, 2004
Nmero de pginas: 2
http://www.technologyreview.com/articles/05/
01/wo/wo_asbrand010405.asp
Abstract: Los medios a disposicin de los sismlo-
gos y oceangrafos no han evolucionado, prctica-
mente, durante dcadas. Sin embargo, s que existe
la tecnologa que aplicada a este propsito hara
posible un seguimiento en tiempo real de dichos
movimientos tectnicos. Ya existen en las costas
de EE.UU. y Japn prototipos basados en: sensores,
comunicacin mediante fibra ptica y software
especfico. El objetivo es que la tecnologa se ge-
neralice para que catstrofes como el tsunami del
Sudeste asitico puedan ser evitadas en un futuro
cercano.
Ttulo: What Lies Beneath
Autor: Jason Silverman
Revista: Wired News
Fecha: 18 de diciembre, 2004
Nmero de pginas: 2
http://www.wired.com/news/digiwood/
0,1412,66039,00.html
Abstract: El Proyecto Digital Screen Network de la U.K
Film Council es una iniciativa estatal cuyo objetivo es
instalar en cines de todo Reino Unido unos 250 pro-
yectores digitales. El cambio de formato tradicional
a formato digital beneficiar tanto a distribuidores
como a los propios cines y, por ende, a los clientes.
Con mayores economas de escala y un formato digital
con precios ms econmicos que el tradicional, los
cines podrn realizar ms emisiones y garantizar ms
variedad al cliente. El U.K. Film Council quiere que,
consecuentemente, las emisiones cinematogrficas
dejen de estar centralizadas en Londres y adems que
el pblico britnico acceda a una mayor variedad de
pelculas dando prioridad a los contenidos de calidad.
Ttulo: Brit Film Future Is Digital
Autor: Dana Thomas
Revista: MSNBC
Fecha: 13 de enero, 2005
Nmero de pginas: 3
http://www.msnbc.msn.com/id/6693197/site/
newsweek/
Abstract: Karl Lagerfeld diseando para H&M es
una paradoja que se ha hecho realidad. Las empre-
sas de alta costura se estn adaptando a las tcti-
cas de las empresas de fast-fashion -como Zara
y H&M- para poder ser competitivas. De esta ma-
nera, el mercado impone una industria de la moda
ms democrtica, con unos precios asequibles para
el cliente, y donde la rotacin y la logstica cobran
una importancia central.
Vitamina mental Laura Miano Los mejores artculos para entender la red
IF revista de innovacin n31 - febrero de 200520
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21
Tribe.net
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Desconecta Silvia Tejero
-
22 2322
Ramon Bori Qu tienen en comn la Palm V, el
mouse de Apple, TiVo o el bolgrafo para inyeccin
de insulina de Lilly?
Roby Stancel Lo que tienen en comn todas las
cosas que hacemos es que combinan nuestros
diferentes procesos de diseo, los cuales ponen al
usuario como fuente de inspiracin.
Antes solamos desarrollar productos -- diseo,
ergonoma, ingeniera mecnica, elctrica y de
produccin -- pero los tiempos han cambiado. La
gente est mucho ms informada, tiene de todo,
por lo que tienes que crear deseos.
Infonomistas del mundo
IF revista de innovacin n31 - febrero de 2005
Roby Stancel: IDEO. El Arte de la Innovacin
Biopic
Roby Stancel es CEO de IDEO Alemania. En 1994, tras cursar el MS Engineering/Product De-
sign que imparte David Kelley, fundador de IDEO, en la Universidad de Stanford se incorpor
a la mtica firma de diseo en su sede de Palo Alto, California. En 2001 fund la oficina de
IDEO en Munich para facilitar a nivel local la provisin de servicios a firmas globales como
BMW, Siemens o Nestl.
En el entorno actual es esencial no slo crear un
producto o un servicio sino ser capaz de diferen-
ciarse al mismo tiempo. Y la diferenciacin no es
pura funcionalidad, trata de los aspectos emocio-
nales.
Si soy capaz de satisfacer no slo las necesidades
aparentes de la gente, pero tambin sus necesida-
des interiores, sueos, deseos, motivaciones, cosas
que realmente les importan, entonces soy capaz de
desarrollar productos que no son slo un trozo de
plstico como los dems, o sea una commodity.
RB Por ejemplo?
RSt. Hemos diseado un reproductor de msica
para CD pensado para el bao o la cocina, con
las necesidades obvias de estos espacios. Pero la
forma como se ha resuelto lo hace mgico, porque
no pretende hacer todas las cosas maravillosas que
un dispositivo como ste podra hacer. Lo nico que
pretende es dar msica de fondo. Tiras de un hilo
y funciona, vuelves a tirar del mismo resorte y se
apaga. Centrndose en lo que realmente es necesa-
rio, dejando aparte todo lo dems, es lo que lo hace
tan fascinante. Su sorprendente simplicidad.
La simplicidad del reproductor de CD diseado por
IDEO para Muji (http://www.muji.co.uk/)
RB El mtodo IDEO!
The Art of Innovation de Tom Kelley. Libro de culto sobre
creatividad. - http://theartofinnovation.com
-
22 2323
Infonomistas del mundo Ramon Bori
RSt. S, gran parte de nuestro mtodo se basa en
conectar con la gente, la cual al final decidir el xito
de un servicio, producto o entorno. Son ellos quienes
deciden elegir nuestro producto u otro cualquiera.
Algunas veces el usuario no sabe exactamente lo
que quiere, pero nos vamos acercando al nivel ms
emocional y al final la gente queda contenta con el
resultado. Quizs no satisface un detalle concreto
pero cubre la necesidad en su sentido ms amplio.
Y esto sucede para toda clase de productos, servi-
cios y entornos.
RB IDEO ha pasado de ser una empresa que disea
productos propios a una firma de servicios que ayuda
a otras compaas -- Lufthansa, Nestl, Intel, Samsung
-- a desarrollar sus propios procesos de innovacin.
RSt. Correcto.
RB Cmo lo hacis?
RSt. Es diferente para cada empresa. Las observa-
mos desde un ngulo diferente.
Para algunas empresas somos una firma que
provee ideas y conceptos. Especialmente grandes
compaas que ejecutan muy bien por si solas
ciertas fases del desarrollo pero sienten que con
los aos se han focalizado tanto en su sector que
necesitan inputs desde el exterior.
Las empresas para las que desarrollamos todo el
espectro que abarca desde la idea inicial hasta el
diseo de la produccin y la ingeniera mecnica
son normalmente start-ups, que no han incorpo-
rado en su interior ninguno de estos procesos. Por
el contrario, cuanto mayor es una empresa, mayor
es la probabilidad que nos pida slo un segmento
de nuestra oferta de servicios. Normalmente el de
relacin con el usuario.
En innovacin, por ejemplo BMW es una compaa
con las que trabajamos para proveer ideas nuevas.
RB IDEO es una empresa que antepone el talento a
otras consideraciones organizativas. Cmo imple-
mentis las ideas surgidas de vuestra cultura en otras
empresas ms maduras que quizs no la comparten?
RSt. Nosotros decimos que la jerarqua viene con
el expertise. Si yo s mucho de un rea, por norma,
soy yo quien digo lo que se tiene que hacer. En
otras reas puede ser de otra forma porque otra
persona puede ser la ms experta.
Cada compaa tiene su propia cultura, y nosotros
nunca les decimos: deberais tener otra cultura, al
contrario esto no funcionar. Las empresas tienen
jerarqua porque la precisan para funcionar sino
sera un caos. La necesitan para su eficiencia
RB Le en BusinessWeek que habais trabajado
para Nestl en un proyecto que tena por objetivo
La diferenciacin no es pura funcionalidad, trata de los as-pectos emocionales
La simplicidad del reproductor de CD diseado por
IDEO para Muji (http://www.muji.co.uk/)
-
Infonomistas del mundo
IF revista de innovacin n31 - febrero de 200424
Infonomistas del mundo Fernando L. Momp
2524
concebir nuevas experiencias en el consumo de
chocolate.
RSt. Nestl es semejante a otras empresas. Afor-
tunadamente, no significa tanto cambiar su forma
de trabajar como mostrarles diferentes formas de
hacer las cosas.
Observar en vez de preguntar. Quizs no son cons-
cientes de ciertos puntos fuertes de su proceso de
trabajo, precisamente porque no tienen elementos
de comparacin. Pero si alguien como nosotros
viene de fuera, el resultado no son slo conceptos
e ideas sobre las formas de consumir el chocolate,
tambin les aportamos nuevas formas de pensar y
de trabajar.
Consiste no tanto en cambiar el proceso de trabajo
como cambiar un poco su aproximacin mental, y
con el tiempo se produce un proceso de cambio
paulatino interno. No se puede tener xito disean-
do un proceso al margen de los empleados y luego
presionarlos para que ellos lo ejecuten.
La manera de comunicar una mejor manera de
trabajar es si ellos mismos lo hacen de una forma
diferente y observan resultados. Exclaman: Uuau,
esto funciona. Se lo pasan bien y prefieren trabajar
de esta nueva manera. En IDEO es como nos gusta
hacer las cosas.
El proyecto de Nestl es inspirador porque se centra
en las motivaciones de los consumidores de choco-
late con el objetivo de generar nuevos conceptos y
experiencias relacionadas con este producto.
De alguna manera, muchas de estas experiencias
finalmente no saldrn al mercado tal como se
han concebido pero permiten a la gente de Nestl
pensar de una forma diferente, sobre una cierta
filosofa del chocolate. Es en la cabeza donde se
generan estos cambios incrementales que al final
pueden dar resultados un poco diferentes.
RB Pero en el fondo personas y empresas quizs slo
cambian cuando sienten un cierto grado de ansiedad.
En el consumo de chocolate, los adolescentes desti-
nan menos presupuesto a este producto porque han
incrementado su gasto en otro bien suplementario
como las tarjetas de prepago de los mviles.
RSt. Chicos de todas las edades!
De acuerdo, las compaas deben sentir la presin
para necesitar hacer alguna cosa. Es mucho ms in-
teresante el caso de las empresas que en la cspide
de su xito son suficientemente inteligentes para
darse cuenta que para continuar en esta posicin la
innovacin y el diseo son una inversin de futuro.
BMW, uno de nuestros clientes, est en la cima y
se da cuenta que si no sigue por este camino ser
difcil conservar su posicin actual. Y contina
invirtiendo en innovacin. Muchas compaas
consideran la innovacin como un coste y no como
una inversin. No tienen problemas en invertir en
marketing, en produccin pero se resisten an a
invertir por ejemplo en diseo.
RB En IDEO tenis la gran habilidad de imaginar
nuevas funciones para viejas ideas. Un artculo de
la Harvard Working Knowledge [Andrew Hargadon,
The Best Practices of Technology Brokers, august
2003 ] relataba tu experiencia concreta. Empezaste
diseando dispositivos mdicos pero con el tiempo
has ido polinizando distintos proyectos de diferen-
tes sectores con ideas y mecanismos que tienen su
origen en la medicina.
RSt. Es muy bueno poder traspasar ideas de la in-
dustria mdica a otros sectores.
Por ejemplo, diseamos un recipiente muy especia-
lizado que tenia una vlvula, a la que aplicamos los
En IDEO la jerarqua viene con el expertise
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Infonomistas del mundo
IF revista de innovacin n31 - febrero de 200424
Infonomistas del mundo Fernando L. Momp
2525
principios de las vlvulas del corazn para permitir
su apertura.
Esto ocurre bastante a menudo, y ahora intentamos
aprovechar esta prctica de la vlvula para que
pueda ser aprovechada en proyectos de otros sec-
tores que necesiten de esa experiencia de usuario.
RB Hoy IDEO tiene oficinas en California, Londres o
Munich, Cmo gestionis todo este conocimiento
comn?
RSt. Bueno, hay dos formas. Existe una comuni-
cacin interna. La gente est informada sobre los
proyectos en curso, siempre dentro de los lmites
de su confidencialidad.
Disponemos de una estructura de abogados
[advocates], que tienen asignados a un grupo de
gente. Los abogados conocen la especializacin
de cada individuo de su grupo. Si en un proyecto
necesito a alguien con un conocimiento determi-
nado, los abogados --que son quienes planifican
la composicin de los equipos -- me asignan a la
persona ms idnea. Si esta persona no est dispo-
nible porque est trabajando en otro proyecto, son
los mismos abogados quienes facilitan que este
experto pueda supervisar mi proyecto.
RB Y la Tech Box, cmo funciona?
RSt. La Tech Box es tambin gestin del conoci-
miento. Muy desfocalizado. Lo empezamos Dennis
Boyle, Peter Skillman y un poco yo mismo. Los tres
somos como hamsters, coleccionamos muchas
cosas.
bamos coleccionando materiales, y dijimos de-
beramos guardarlos porque mucha gente viene a
nuestra mesa.
Hoy cada Tech Box tiene un ordenador conectado
a Internet, y si alguien de IDEO encuentra alguna
cosa atractiva, la compra con un pequeo presu-
puesto que tenemos asignado, y la guardamos
en la Tech Box. En cada oficina, los conservadores
de las Tech Boxes van clasificando los nuevos ar-
tilugios para facilitar que este conocimiento este
disponible para todo el mundo. Si en un proyecto
tengo un problema tcnico y necesito un mecanis-
mo, un resorte puedo buscar en la Tech Box y ver
que encuentro all.
RB Mi ltima pregunta, tu eres natural de Eslovaquia,
estudiaste en Munich y Standford, despus trabajaste
en California, y ahora de vuelta a Europa. Cuntanos
las diferencias ms visibles en innovacin que en-
cuentras entre ambos lados del Atlntico?
RSt. Yo no dira slo en cultura de innovacin, sino
de mentalidad para trabajar conjuntamente. En
Estados Unidos se ven las cosas ms desde una
perspectiva de negocios y tambin desde abajo
hacia arriba. En Europa se mira ms a largo plazo,
no quiere decir que las empresas norteamericanas
no piensen en el largo plazo. Aqu se piensa ms en
la continuidad, en como se han hecho siempre las
cosas, especialmente en empresas que tienen his-
torias de muchos aos. Y ahora, en un momento en
que las cosas parecen cambiar drsticamente, en
que nada est a salvo, para estas empresas es di-
fcil conseguir sus objetivos de la forma que solan
hacerlo. Precisamente porque durante tanto tiempo
haban sido muy exitosas. Para qu cambiar? Sin
embargo las empresas han estado obligadas siem-
pre a cambiar. Grandes empresas se han reinventa-
do completamente con xito.
RB IBM
RSt. IBM es un ejemplo magnifico. Entendieron la
necesidad de este proceso, mientras que en Euro-
pa, en general, slo los cambios en la economa de
ciertos pases en los ltimos aos estn forzando a
las empresas a cambiar.
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Seleccin de productos publicados en www.infonomia.com/nettools
IF revista de innovacin n31 - febrero de 200526
Herramientas tiles David Ramon
http://desktop.yahoo.com/
Busca y previsualiza cualquier documento o informa-
cin de tu PC con esta nueva utilidad de Yahoo
En qu consiste Yahoo Desktop?
Como respuesta al programa de bsqueda in-
terna de Google (Google Desktop), Yahoo lanza
al mercado un producto con idntico objetivo,
pero con funcionalidades aadidas. Gracias a un
acuerdo con X1 (www.infonomia.com/nettools/
producto.asp?id=xl), empresa que empez hace
tiempo atacando el segmento de bsqueda de
informacin dentro de los propios ordenadores,
Yahoo lanza de manera gratuita su herramienta
de bsqueda interna. Con Yahoo Desktop podrs
buscar de manera inmediata cualquier documento
(es capaz de detectar ms de 200 tipos de archi-
vos) as como cualquier correo electrnico (u otro
tipo de informacin de Microsoft Outlook como los
contactos).
Qu ventajas ofrece?
Destacaramos la inmediatez de las bsquedas (al
contrario del buscador de Windows que realiza la
Yahoo Desktop
misma tarea pero en un tiempo muchsimo mayor
debido a que no indexa adecuadamente los archi-
vos), la posibilidad de buscar entre ms de 200
tipos de archivos, encontrar un correo electrnico
en cuestin de segundos y previsualizar los resulta-
dos sin tener que abrir el documento. Todo ello nos
permitir un ahorro considerable de tiempo, y ms
si tenemos en cuenta que con la cada espectacular
del precio del Mb de los discos duros, tendemos
la mayora de usuarios a guardar muchsima ms
informacin de la que necesitamos (mucha de ella
incluso repetida).
A quin le puede interesar?
En realidad a cualquier usuario que trabaje con un
volumen de informacin elevado (ya sea a travs
de documentos o correo electrnico). Adems,
como este tipo de herramientas son promovidas
por grandes empresas que tienen como objetivo
conseguir usuarios a los que ofrecer otros produc-
tos, de momento son totalmente gratuitos.
Nota: Las imgenes reproducidas en esta revista son
propiedad de la empresa fabricante del producto
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Seleccin de productos publicados en www.infonomia.com/nettools
IF revista de innovacin n31 - febrero de 200526
Herramientas tiles David Ramon
27
Construir una consultora de negocio especializada
en nuevas tecnologas e internet desde la nada, sin
demasiada experiencia empresarial y sin un duro,
tiene sus ventajas. Una de ellas es haber nacido
sin ninguna referencia y con miles de referencias
al mismo tiempo. Y ello te hace especialmente sin-
gular cuando te planteas aspectos tan importantes
como el tipo de estructura organizativa, la meto-
dologa de trabajo que debes seguir, la relacin
que se establece entre las personas del equipo o
el trabajo en red que se establece con clientes y
colaboradores.
As naci Multiplica en el ao 2000. El simple hecho
de inventar te hace plantear para bien o para mal
las cosas como pocos antes las hubieran imagina-
do. Y con el tiempo te das cuenta de algunas perlas
que has ido encontrado por el camino.
Cinco perlas
En primer lugar, el mismo uso que hacemos de
la red para compartir conocimiento de manera
Esto es innovacin?
espontnea y natural o la mismsima gestin de
proyectos. Pocas empresas hacen un uso tan inten-
sivo de nuestra intranet en su da a da y sin darnos
cuenta ello se est convirtiendo en un claro activo
de la compaa.
En segundo lugar, nuestra vocacin por reinven-
tarnos cada da nos ha llevado a ir evolucionando
como empresa en el tiempo. Multiplica en sus
inicios se dedicaba a pensar estrategias en la
red para nuestros clientes. Vimos que podamos
aportar ms valor si tambin hacamos realidad
aquello que concebamos. Y sin darnos cuenta ya
ramos otra empresa. Hace ya algunos meses nos
dimos cuenta que el cliente ahora quiere que le
acompaemos en el tiempo. Y ello nos ha llevado a
ser otro tipo de organizacin. Autodefinirnos como
empresa blandiblu que cambia y evoluciona sin
complejos nos lleva a asumir nuevos retos y nuevas
reas de actividad.
En tercer lugar, nuestro instinto digital nos hace vo-
races. Sin darnos cuenta dedicamos mucho tiempo
Experimentando en la red desde 1994, me inici desarrollando la primera versin del web de
ESADE donde curs la licenciatura en Administracin y Direccin de empresas. Mis primeros
pasos profesionales- en empresas como Cinet, Asertel o NexTReT- encaminaron mi carrera
profesional hacia las nuevas tecnologas de la informacin e Internet. En mi segunda etapa
pude vivir la red desde el mundo del marketing y la publicidad en agencias interactivas
como Discovery Net y Ogilvy Interactive trabajando para empresas como Wintherthur, RACC,
Catalana Occidente, Telefnica, CEAC, Menta o Terra. Mi tercera arranca de la mano de Alfons
Cornella y Xavi Creus que me invitan a participar en la creacin de IdeasForChange, consultora
de negocio especializada en la red con clientes de la talla de la Caixa, Serviticket, la Cambra
de Comer de Barcelona, la UOC, el Forum 2004 o el Govern d Andorra. En aquellos aos
empiezo a colaborar como articulista en medios como Web Business o Infonomia.com y a
impartir mis primeras clases como profesor de marketing interactivo en el Mster de Comercio
Electrnico de la Salle, en la Pompeu Fabra y en ESADE. Mi ltima y ms reciente aventura
arranca a finales del 1999 con la creacin de Multiplica.
Empresas David Boronat
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a ser mejores. Y no a ser mejores como compaa,
sino a ser mejores en nuestro asesoramiento y
acompaamiento, en desarrollar una sensibilidad
vital para abordar los proyectos de manera exitosa.
Trabajamos para interiorizar un Internet cada vez
ms sencillo, ms prctico, ms humano. Tanto en
su fondo como en la forma. Y eso es lo que ms se
espera de nosotros. Que apliquemos todo nuestro
conocimiento a la innovacin de determinados
procesos de negocio de nuestros clientes utilizando
la tecnologa IP como vector para su mejora sus-
tantiva.
En cuarto lugar, tener nuevos sueos nos lleva a
tener una imperiosa necesidad de ser mejores cada
da. Sin sueos no hay motivacin alguna para la
mejora continua. Y en Multiplica tenemos mltiples
sueos que vamos a hacer realidad. Y ese es el
mejor de los motores para hacer que las organiza-
ciones avancen a pasos gigantescos.
En quinto lugar, interiorizar una cultura de empresa
que apueste por la accin, que valore la capacidad
de las personas por hacer que las cosas pasen es
la frmula ms aconsejable hasta alcanzar cuotas
elevadas de excelencia. Muchas ideas sin mbito
de accin generan una clara frustracin en las
personas que las conciben. Y uno de los grandes
retos que tenemos los emprendedores del siglo XXI
es crear las condiciones en nuestras organizaciones
para que las ideas por equivocadas que parezcan
puedan ser llevadas a la prctica.
Multiplica es igual a innovacin?
La respuesta fcil hubiera sido pensar que s. Que
en innovacin nadie nos gana. Que ya sabamos
cuando creamos la compaa en el ao 2000 que
la innovacin sera la palabra que todos tendramos
en boca en el ao 2005. Que innovas o mueres. Y
que por ello estamos ms vivos que nadie.
La verdad es que no tenemos la ms remota idea
de si somos innovadores o no. Quiz eso nos lo
deberan decir desde fuera. Y la verdad es que
nos preocupa muy poco si somos innovadores o
dejamos de serlo. La innovacin no es un fin en s
mismo. El valor a nuestros clientes s. Y la innova-
cin, como tantas otras cosas, es una pieza ms en
ese camino por ser cada da mejores ante nuestros
clientes.
Aunque no sabemos si somos innovadores, s
hemos incorporado los elementos que nos hacen
ser una empresa inquieta, dinmica y poco acom-
plejada. Las 22 personas que conforman nuestro
equipo son el activo ms importante que tenemos
para hacernos especiales cada da. Son su forma de
ser, de observar la realidad, de proponer cambios y
mejoras, su curiosidad, su afn por irse a la cama
habiendo aprendido algunas cosas ms, su voz cr-
tica, su dinamismo lo que nos lleva muy a menudo
a cuestionarnos cmo debemos encarar cada uno
de los proyectos en los que participamos.
Deberas conocerlos. Se dice que la mejora continua
es una actitud que debe facilitar la organizacin...
Pero y si fuera al revs? Y si fuera el equipo el que
exige, revindica y lucha para que esa actitud exista
en la organizacin? En Multiplica contamos con
personas muy crticas que nos ayudan a replantear
las cosas continuamente. Un nimo constructivo y
bien conducido que es, sin lugar a dudas, la clave
de xito de nuestra empresa.
Es esto innovacin?
Es esto innovacin?
28 IF revista de innovacin n31 - febrero de 2005
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Firma invitada Amaranta Buenda
Las Pymes tambin tienen historias interesantes que contar
Toda empresa comunica aunque no lo sepa, y esto no es una excepcin cuando se trata de pequeas
y medianas empresas, aunque su mbito de actuacin sea ms reducido. En Espaa un 93% de las
empresas son Pymes con menos de 9 empleados, un 6% tienen hasta 250 personas y menos del 1% de las
organizaciones cuentan con una plantilla de mas de 250 personas.
29
A la luz de estos datos, resulta sorprendente verifi-
car que son justamente las empresas que forman
parte de ese 1%, las que acaparan la atencin de
los medios de comunicacin. Desde estas lneas,
me gustara animar a las Pymes a que cambien
esta situacin, pues ellas tambin tienen historias
interesantes que contar.
La Comunicacin asusta a las pequeas y medianas
empresas, que lo consideran propio de las grandes
organizaciones y multinacionales. Sin embargo,
las Pymes no pueden seguir centradas en la pro-
duccin, ventas y gestin financiera como nicas
armas competitivas, dejando de lado la comunica-
cin. Vivimos en la Sociedad de la Informacin y
si antes era importante para las empresas comuni-
carse con sus pblicos, hoy en da es una necesidad
imperiosa.
Tan slo durante esta ltima dcada el boom del
Internet, de las nuevas tecnologas de la comunica-
cin, la globalizacin y la apertura de las fronteras
europeas han sido algunas de las realidades que
han hecho mas competitivo el entorno de las Py-
mes. Cada da los productos son mas indiferencia-
dos y los mrgenes ms ajustados.
Los consumidores actuales toman su decisin de
compra basndose en su conocimiento de las mar-
cas y la confianza que estas les brindan. Para hacer
frente a esta nueva tendencia, las Pymes deben
maximizar la eficacia de su gestin comercial me-
diante el uso de tcnicas de comunicacin.
Son muchas y muy variadas las acciones que pue-
den realizar las empresas para comunicar de forma
proactiva con sus pblicos. Pero hay que tener en
cuenta que las Pymes necesitan soluciones de co-
municacin a un coste razonable y con resultados
visibles a corto plazo. Por ello el Gabinete de Pren-
sa es la actividad de comunicacin mas conocida,
eficiente y rentable para las Pymes.
El Gabinete de Prensa le permite a la empresa
mantener una relacin continuada con los medios
de comunicacin, ganando credibilidad, visibilidad
y nombre de marca, ayudndole a promover sus
productos y reforzando las acciones realizadas por
el departamento comercial.
Son muchas las ventajas de comunicarse con los
pblicos de una empresa a travs de los medios de
comunicacin. En primer lugar son interlocutores de
confianza para sus seguidores. Al realizar una tarea
de filtro y aplicar su criterio objetivo, los periodistas
dotan a la comunicacin empresarial de esa credi-
bilidad que es imprescindible para convencer a los
pblicos de los beneficios de nuestros productos.
Adems de ganar credibilidad, se incrementa la
visibilidad y el conocimiento de la marca, todo ello
imprescindible para influenciar al consumidor en su
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IF revista de innovacin n31 - febrero de 200530
Firma invitada Amaranta Buenda
decisin de compra. En perodos de crisis tambin
ayudar a paliar los efectos negativos y actuar
como escudo protector de la imagen empresarial.
Est comprobado que una empresa con una buena
reputacin, conocida por los medios de comunica-
cin y el pblico en general, se ve menos afectada
en momentos de crisis, que una empresa que haya
descuidado su comunicacin.
Sin embargo, para obtener estos beneficios y resul-
tados duraderos a largo plazo, las empresas deben
realizar una comunicacin coherente, consistente
y continuada en el tiempo. No sirve con organizar
una accin puntual de lanzamiento de un nuevo
producto. La relacin con los medios se construye
poco a poco y debe ser mantenida a travs de un
flujo de comunicacin constante y peridico.
Para conseguir establecer esta relacin con los
medios de forma profesional y alineada con sus
objetivos de negocio, las Pymes deben confiar en
los profesionales de la comunicacin.
Estos profesionales que trabajen con Pymes deben
ser capaces de entender su particular idiosincrasia,
definiendo objetivos de comunicacin alcanzables
y realistas. Adems deben tener conocimientos en
Comunicacin Integral, y no ser solo especialistas
en alguna de sus tcnicas, para poder asesorar a
la Pyme de forma flexible, neutral y global. Solo as
se realiza la inversin en comunicacin de forma
planificada buscando maximizar los objetivos de
negocio y con un presupuesto adaptado a la reali-
dad de cada empresa.
Los planes de comunicacin fantasiosos, las so-
luciones estndar, los presupuestos desmedidos
o los cambios radicales, no estn hechos para las
Pymes.
Si bien muchas veces la Pyme no puede incorporar
en plantilla a un profesional de la comunicacin, si
que es importante que dedique recursos econmi-
cos para subcontratar estos servicios a un Gabinete
de Prensa externo.
En el contexto actual, todas las empresas que
quieran prosperar deben empezar a considerar la
comunicacin como una Inversin de futuro.
Amaranta Buenda
Tech Sales Comunicacin
Gabinete de Prensa especialista en Pymes
http://www.techsalesgroup.es