polÍtica de bienestar social laboral ... - servicio civil · g r u p o p o l Í t i c a – s u b...
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DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DEL SERVICIO CIVIL
DISTRITAL
2011
POLÍTICA DE BIENESTAR SOCIAL LABORAL PARA
EL DISTRITO CAPITAL
G R U P O D E P O L Í T I C A – S U B D I R E C C I Ó N T É C N I C A
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CONTENIDO PRESENTACIÓN ........................................................................................................................................... 3
PRINCIPIOS DE LA POLÍTICA ................................................................................................................. 5
OBJETIVOS DE LA POLÍTICA .................................................................................................................. 7 OBJETIVO GENERAL ......................................................................................................................... 7
OBJETIVOS ESPECÍFICOS .................................................................................................................. 7
ESTRATEGIAS Y LÍNEAS DE ACCIÓN .................................................................................................. 8
EL BIENESTAR SOCIAL LABORAL ..................................................................................................... 16
LA SITUACIÓN DEL BIENESTAR SOCIAL LABORAL EN EL DISTRITO ................................ 18
LOS COMPONENTES DEL BIENESTAR SOCIAL LABORAL ....................................................... 20 1. Formas de Vinculación .......................................................................................................... 21
Empleados Públicos ................................................................................................................... 23
Trabajadores Oficiales ............................................................................................................... 24
Contrato Administrativo por Prestación de Servicios ............................................................... 24
Supernumerarios ....................................................................................................................... 26
Cooperativas de Trabajo Asociado ............................................................................................ 26
Empresas de Servicios Temporales ........................................................................................... 27
2. Cultura Organizacional ......................................................................................................... 30
3. Clima Organizacional ............................................................................................................ 31
4. Cambio Organizacional ........................................................................................................ 33
5. Salud Ocupacional ................................................................................................................ 34
6. Preparación para la Jubilación ............................................................................................. 35
7. Motivación e Incentivos ....................................................................................................... 37
8. Procesos de Capacitación ..................................................................................................... 38
A QUIÉNES SE DIRIGE ESTA POLÍTICA ........................................................................................... 40
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PRESENTACIÓN El Departamento Administrativo del Servicio Civil Distrital, (en adelante DASCD), se propuso elaborar una política pública interinstitucional que propendiera por el mejoramiento de las condiciones de bienestar social de los trabajadores y trabajadoras de las entidades públicas del Distrito Capital. El compromiso con el bienestar tiene una doble fundamentación. La primera, es la consideración de que las personas son el recurso más valioso que tiene la administración distrital, y que buscar el mejoramiento de sus condiciones es fundamental para el respeto y promoción de su dignidad. La segunda, es el hecho de que el bienestar se constituye como un camino hacia el mejoramiento del desempeño de las entidades y, por ende, de la calidad de vida de la ciudadanía que recibe sus servicios, lo que constituye el fin último de la gestión pública. Es de interés del Departamento, que todas las personas que estén empleadas por el Distrito o que le presten algún servicio, cuenten con condiciones adecuadas para su trabajo y su crecimiento. Por este motivo, la política está dirigida a todos los trabajadores y trabajadoras, sin importar su forma de vinculación, respetando los parámetros que de acuerdo con esto, ha establecido la ley. La política que acá se presenta fue diseñada durante el año 2010, teniendo como principal insumo, el análisis de los programas y actividades de bienestar propuestas por las diferentes entidades del Distrito para esta vigencia, así como las percepciones de algunos funcionarios al respecto, obtenidas mediante el diligenciamiento de unos formatos de encuesta. Gracias a esto, se obtuvieron una serie de conclusiones y se identificaron algunos aspectos que pueden mejorarse, para asegurar que los esfuerzos que se realicen tengan el impacto esperado y para promover una mayor coherencia en las acciones que se implementen. De esta manera, la Política Pública de Bienestar Social Laboral, se divide en las siguientes secciones: 1. Un panorama sobre lo que significa el bienestar social laboral y sus fundamentos. 2. Un marco situacional con las principales conclusiones sobre el manejo del bienestar social laboral por las entidades del Distrito Capital.
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3. Un marco conceptual donde se describen brevemente los diferentes componentes del bienestar, considerados en esta política. 4. Una descripción de la población a la cual se dirige la política. 5. Los principios, objetivos, estrategias y líneas de acción que se proponen para el manejo del tema en el futuro. El DASCD espera que esta política sirva como guía para que las entidades orienten las actividades y programas que adelanten con respecto al bienestar social laboral, de manera tal que puedan contribuir eficazmente a elevar la calidad de vida de su recurso humano, satisfacer sus necesidades y apoyar su desarrollo personal y laboral.
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FUNDAMENTOS DE LA POLÍTICA
El Plan de Desarrollo Bogotá Positiva.
La Gestión Pública .
La Política de Bienestar Social Laboral del Departamento Administrativo de la Función Pública.
Los Acuerdos de la Administración Distrital con los trabajadores y sus organizaciones.
Los pronunciamientos de la OIT sobre trabajo digno y decente.
Normas Técnicas de Calidad en la Gestión Pública NTCGP 100:2009. – 6.2 Talento Humano.
El Comité de Bienestar Social del Distrito Capital.
PRINCIPIOS DE LA POLÍTICA
Participación: El rol activo de los trabajadores y
trabajadoras en la planificación, ejecución y
seguimiento de los programas y actividades, así
como el ejercicio de funciones de control y
veeduría, son el eje fundamental del desarrollo
de la política.
Universalidad: La política pública de Bienestar Social
Laboral está dirigida a mejorar las condiciones de
todos los trabajadores y trabajadoras sin distinción
alguna, dentro de los parámetros establecidos por
la ley.
Integralidad: La planeación y ejecución de los planes de
Bienestar deben articularse con la misión y visión
institucional, así como con las metas y objetivos.
Eficiencia: Se propenderá por la optimización de recursos, buscando una concordancia
entre lo programado y lo ejecutado , en razón del
mejoramiento de la calidad de vida laboral de
trabajadores y trabajadoras.
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Participación: El desarrollo de la política pública parte de la base de que el bienestar debe ser construido y conseguido por los propios trabajadores y trabajadoras involucrados. Su rol activo en los procesos de planificación, ejecución y seguimiento de los programas y actividades se considera fundamental, y se espera de ellos un ejercicio de control y veeduría sobre la ejecución de los recursos asignados para este fin. Universalidad: La política pública de Bienestar Social Laboral, está dirigida a todos los trabajadores y trabajadoras del las entidades del distrito, sin distinción de ningún tipo y en reconocimiento de la diversidad que caracteriza al talento humano. De igual manera, respetando los parámetros establecidos por la ley, busca mejorar las condiciones de calidad de vida y las posibilidades de desarrollo de las personas que trabajan para la administración distrital, independientemente de su forma de vinculación. Integralidad: La implementación de la política de bienestar social laboral, debe estar en concordancia con la misión y visión institucionales, y articulares para el cumplimiento de los planes, metas y objetivos de la entidad. Su fin, además de mejorar las condiciones de los trabajadores y trabajadoras, es mejorar el desempeño de la administración distrital y, por ende, incidir en la calidad de vida de la ciudadanía. Eficiencia: Se propende por el aprovechamiento de todos los recursos disponibles para las entidades, beneficiando a los trabajadores y trabajadoras en el mayor número de campos y aspectos posibles, mediante la adecuada coordinación de esfuerzos y la optimización de los presupuestos. Se pretende que haya un concordancia entre la planeación y la ejecución de los programas de Bienestar, de modo que estos sean llevados efectivamente a la práctica y logren impactar a la población objetivo.
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OBJETIVOS DE LA POLÍTICA
OBJETIVO GENERAL
Mejorar las condiciones de Bienestar Social Laboral de los trabajadores y trabajadoras de las entidades públicas del Distrito Capital, promoviendo su desarrollo personal y laboral de manera integral en beneficio de las instituciones.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
1. Desarrollar mecanismos que permitan orientar la planeación, desarrollo
y evaluación de los programas de Bienestar Social de las entidades, en concordancia tanto con los planes institucionales como con las necesidades de los trabajadores y trabajadoras.
2. Promover la planificación de las necesidades de recurso humano de cada entidad, fomentando el uso idóneo de cada una de las formas de vinculación existentes.
3. Elevar la calidad de vida laboral del recurso humano, promoviendo mejoras en el clima organizacional de las entidades, fortaleciendo la cultura de servicio y previendo mecanismos para facilitar la adaptación a los cambios internos.
4. Fortalecer las medidas orientadas al mantenimiento de la seguridad, la salud y la protección social de los trabajadores y trabajadoras, promoviendo el desarrollo de espacios y ambientes laborales adecuados.
5. Incentivar la implementación de actividades de preparación para la jubilación de los trabajadores y trabajadoras.
6. Desarrollar estrategias que fomenten la motivación de los trabajadores y trabajadoras, alentando el reconocimiento de los desempeños ejemplares en las entidades del sector público distrital.
7. Optimizar el proceso de capacitación en el Distrito Capital, de modo que responda a las necesidades institucionales y de los trabajadores, mejorando continuamente su desempeño y la calidad de los servicios prestados.
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ESTRATEGIAS Y LÍNEAS DE ACCIÓN El DASCD sugiere las siguientes acciones que permitan solucionar la problemática, en el desarrollo e implementación de los planes de bienestar en el Distrito Capital, para mejorar las condiciones laborales de los trabajadores y trabajadoras de las Entidades del Distrito:
Estrategia 1. Desarrollo de mecanismos que orienten la planeación, desarrollo y evaluación de los programas de bienestar social, en concordancia con las necesidades de los trabajadores y trabajadoras y de la entidad.
Implementar metodologías participativas en cada Entidad, que permitan la identificación de las necesidades del recurso humano con respecto a cada uno de los temas del bienestar contenidos en esta política, para la planeación adecuada de las actividades de Bienestar Social.
Generar espacios de socialización con los trabajadores y trabajadoras en
cada entidad, con el fin de fomentar la retroalimentación de los procesos de planeación, desarrollo y evaluación de las actividades de Bienestar Social.
Crear una base de datos a nivel distrital que contenga la información sobre las necesidades y las actividades de bienestar propuestas por cada una de las Entidades, con el fin de definir aspectos comunes que puedan desarrollarse de manera conjunta. Esto con el fin de fomentar la integración y la optimización de los recursos disponibles.
Identificar las actividades comunes que realizan las Entidades del Distrito Capital y que han sido institucionalizadas por parte del Departamento Administrativo del Servicio Civil, con el fin de optimizar recursos.
Implementar metodologías mediante las cuales la persona o grupo encargado del bienestar, pueda poner a consideración de los trabajadores y trabajadoras de la entidad los temas y actividades a desarrollar, de modo que pueda darse un proceso colectivo de
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retroalimentación, priorización y decisión sobre el desarrollo del programa.
Replantear el Comité de Bienestar Social como estrategia para la implementación de la política por estar en cabeza del Departamento Administrativo del Servicio Civil Distrital, y hacer parte los jefes de las dependencias de bienestar o quienes hacen sus veces en cada una de las Entidades del Distrito Capital.
Unificar la metodología para la elaboración de los Programas de Bienestar Social por parte de las Entidades teniendo como fundamento: las necesidades y preferencias expresadas por el recurso humano, el cumplimiento y abordaje de los aspectos del Bienestar contenidos en esta política, la recomendaciones realizadas por el Comité de Bienestar Social del Distrito, la misión y objetivos institucionales.
Establecer una fecha límite para la elaboración y aprobación de los planes de bienestar social y la remisión de su información al Departamento Administrativo del Servicio Civil.
Implementar mecanismos que permitan capacitar a los referentes de los programas de bienestar de cada entidad, con el fin de mejorar la planeación, ejecución y evaluación de estos planes.
Definir los criterios de distribución del presupuesto para el rubro de Bienestar Social e Incentivos, para cada una de las Entidades del Distrito Capital.
Fomentar las actividades de bienestar que son incluyentes a la totalidad
del talento humano que labora en las Entidades del Distrito, y que según las normas permitan su incorporación sin importar su tipo de vinculación.
Fortalecer el Comité de Bienestar Social del Distrito y sus funciones
como verificador de la adecuación de los Programas de las Entidades a los requerimientos y necesidades de talento humano, evitando el gasto innecesario de recursos, la duplicación de actividades y promoviendo el establecimiento de alianzas entre entidades para el desarrollo de actividades.
Fortalecer el trabajo con las Cajas de Compensación Familiar, evaluando
las actividades en las cuales los recursos de dichas instituciones son
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fundamentales para el desarrollo de las mismas y definiendo aquellas que deben ser realizadas directamente por la entidad.
Estrategia 2. Planear adecuadamente las necesidades de recurso humano en cada entidad, con el fin de garantizar el uso debido de las diferentes formas de vinculación existentes, afectando positivamente el bienestar de los trabajadores y de las trabajadoras.
Promover el uso de prácticas equitativas que garanticen las condiciones
mínimas de bienestar, en una gestión adecuada del Talento Humano vinculado mediante formas diferentes a las relacionadas con la planta de personal. (De pronto así se entiende mejor) (Esto es para buscar como incluir a los contratistas en prácticas de bienestar etc. que son del personal de planta, por ejemplo: afiliación a caja, obtención créditos etc. )
Identificar las mejores alternativas en la vinculación del Talento Humano
sin hacer parte de las plantas de personal, garantizando el uso correcto de las diferentes formas existentes para cada caso.
Unificar criterios de selección, vinculación y compensación del Talento
Humano que no hace parte de la planta de personal, conforme a las Leyes que regulan cada una de las modalidades de vinculación existentes.
Orientar la planeación del talento humano que se vincula a las entidades
del Distrito sin pertenecer a la planta de personal, para promover condiciones mínimas que garanticen un tiempo óptimo reduciendo la intermitencia, los sobrecostos administrativos, y la inestabilidad de los trabajadores y trabajadoras.
Contar con un mapa humano de todas las entidades del distrito capital, como herramienta que permita orientar al nivel directivo en la toma de decisiones tendientes a optimizar los recursos aprovechando al máximo las habilidades y competencias del talento humano y contribuyendo a la fluidez de los procesos.
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Estrategia 3. Promover el mejoramiento del clima organizacional, el fortalecimiento de la cultura del servicio y la adaptación a los cambios interno de la organización.
Sugerir la aplicación de una metodología para la medición del clima organizacional de las entidades, así como el desarrollo de actividades encaminadas al mejoramiento de los diferentes factores de acuerdo con los resultados obtenidos. Las mediciones deberán ser tenidas en cuenta como insumo para la elaboración de los planes de bienestar de la vigencia siguiente.
Promover el desarrollo de actividades que fomenten la integración de los trabajadores y trabajadoras de cada entidad y la relación entre áreas.
Implementar mecanismos que permitan la orientación y unificación de
criterios en materia salarial y prestacional conforme a la normatividad vigente, en las entidades del Distrito Capital.
Incentivar la implementación de actividades lúdicas, enfocadas en el
mejoramiento de las relaciones interpersonales, la generación de confianza, el fortalecimiento de los mecanismos de comunicación interna, tanto entre pares como con respecto a los y las jefes.
Incluir mecanismos de solución de conflictos interpersonales,
prevención del acoso y vías de canalización para la presentación de quejas y solicitudes, asegurando el acceso a ayuda psicosocial, en caso de ser necesario.
Promover el desarrollo de actividades que ayuden a identificar y
fortalecer, aquellos valores y atributos que son considerados como característicos de cada entidad, fomentando el sentido de pertenencia y la identidad institucional.
Fomentar una cultura del servicio mediante el desarrollo de estrategias
para reforzar el conocimiento de la misión de la entidad, el reconocimiento de los colaboradores y colaboradoras que desarrollan trabajo directo con la ciudadanía, y la creación de espacios para que estos últimos puedan compartir sus experiencias.
Impulsar la selección de celebraciones y eventos conmemorativos que se
realicen, teniendo en cuenta los valores y principios específicos que se
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pretender resaltar, fundamentando las actividades en una reflexión sobre la importancia de la fecha y su aporte a la entidad.
Desarrollar estrategias de capacitación y entrenamiento de los
trabajadores y trabajadoras, cuando se implementen cambios en los procesos, metodologías y organización interna, asegurándose de aprovechar al máximo las habilidades y potencialidades de cada una de las personas que laboran en la entidad.
Establecer vías de comunicación que permitan a las trabajadoras y los
trabajadores expresar sus inquietudes, con respecto a las innovaciones que se implementen, así como espacios de diálogo social en donde se puedan hacer propuestas y discutir alternativas.
Estrategia 4. Promocionar la salud, la seguridad y la protección social en el trabajo, y fomentar la creación de ambientes y espacios laborales saludables en condiciones de higiene y seguridad.
Establecer mecanismos mediante los cuales las entidades registren los miembros de su COPASO y sus panoramas de riesgo, con el fin de orientar el desarrollo de actividades tendientes a minimizar dichos riesgos.
Coordinar programas de capacitación en Salud Ocupacional y
elaboración de Mapa de Riesgos para los miembros de los COPASO, con el objetivo de fomentar los principios de prevención y protección en todas las entidades.
Promover en las entidades el uso de instrumentos que permitan la
verificación de las condiciones saludables en los lugares de trabajo, en cuanto a iluminación, ventilación, mantenimiento, aseo y espacio.
Generar mecanismos que permitan orientar a las Entidades del Distrito
sobre el adecuado uso de zonas de alimentación y de almacenamiento de comida.
Promover el desarrollo de actividades periódicas de carácter deportivo y
recreativo, que fomenten la salud y combatan el sedentarismo de las personas que trabajan en el Distrito Capital.
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Incentivar la realización de talleres y capacitaciones que promuevan el
desarrollo de hábitos saludables, contemplando temas como alimentación, ejercicio y deporte, prevención del tabaquismo, actividades recreativas, entre otros.
Apoyar el desarrollo de estrategias y acciones que se establezcan en el
Plan Promocional de Salud Mental, con base en el Acuerdo No. 054 de 2009.
Estrategia 5. Fomentar la motivación de los trabajadores y trabajadoras, promoviendo el reconocimiento de los desempeños ejemplares en las entidades del sector público distrital.
Promover la creación de espacios dentro de las instituciones, en donde cada jefe realice un proceso de retroalimentación del trabajo realizado en el cumplimiento de los objetivos, por cada una de las personas a su cargo.
Establecer mecanismos para sobrepasar dificultades y concretar de
manera conjunta los objetivos por cumplir. Se sugiere que el mismo proceso de retroalimentación sea adelantado para los trabajadores no vinculados a la planta de personal.
Proponer el reconocimiento público de los funcionarios, funcionarias y
grupos que han sido seleccionados por desempeño excelente para recibir los incentivos establecidos por la ley, de modo que se haga visible el trabajo positivo realizado, se expliquen las razones de la selección y se refuercen las actitudes de esfuerzo y compromiso dentro de las entidades. En este mismo evento, se hará un reconocimiento público a los trabajadores no vinculados a la planta de personal, que hayan tenido un desempeño destacado. Estas fechas de reconocimiento deberán hacerse en un plazo no mayor de 15 días, posteriores a la fecha establecida según ley para la entrega de los incentivos.
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Estrategia 6. Orientar el desarrollo de actividades en la preparación para la jubilación de los trabajadores y trabajadoras que se encuentran en la etapa de Prepensionados.
Orientar la implementación de un proceso por etapas, que contribuya a que los trabajadores y trabajadoras próximos al retiro cuenten con apoyo psicosocial que les permita enfrentar el proceso, los cambios y la ansiedad propias de este período, de modo que se sientan preparados y preparadas al momento de adquirir su derecho a pensión.
Guiar el desarrollo de talleres y actividades que permitan a cada
trabajador y trabajadora, plantear proyectos personales y ocupacionales para desarrollar durante el retiro, con el fin de que al momento de la jubilación cuente con un plan claro y realista para su futuro.
Promover la creación de un espacio mediante el cual se haga
reconocimiento al trabajo de las personas que están próximos a jubilarse, en donde se visibilicen sus aportes al Distrito y se resalte la importancia de su labor dentro de la entidad.
Estrategia 7. Desarrollar estrategias que promuevan el mejoramiento continuo de los trabajadores y su desempeño en las instituciones, a través de una optimización del proceso de capacitación en las Entidades Públicas del Distrito Capital, incidiendo positivamente en la calidad de los servicios prestados.
Adaptar la metodología para la planeación, desarrollo y evaluación de los
planes institucionales de capacitación, de tal forma que se facilite su
aplicación.
Implementar mecanismos que orienten la realización de los diagnósticos
de necesidades en la planeación de los programas de capacitación en el
Distrito Capital.
Implementar instrumentos que faciliten y orienten la evaluación de las
capacitaciones realizadas.
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Crear un banco de datos que contenga la información de los
capacitadores, facilitadores y los temas de capacitación, y promover su
uso por parte de las Entidades Públicas del Distrito Capital, para facilitar
y coordinar la ejecución de los planes.
Establecer una fecha límite para la elaboración y remisión de los planes
institucionales de capacitación de cada entidad, al Departamento
Administrativo del Servicio Civil (Primera semana de febrero).
Estudiar la viabilidad para construir un plan estándar de capacitación,
revisando los temas que son transversales o por homogeneidad entre las
Entidades del Distrito Capital, con el fin de optimizar recursos.
Promover una red distrital de capacitación, en donde se incentive a los
facilitadores y se sensibilice a las Entidades en el uso y reconocimiento
de los que ejercen dicha labor.
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EL BIENESTAR SOCIAL LABORAL
En el mundo actual, el trabajo ocupa gran parte de la vida de las personas y se constituye en uno de los principales ejes de identidad individual. Como lo señala la Organización Internacional del Trabajo (en adelante OIT), “es parte de la vida diaria de todos y el factor determinante para alcanzar la dignidad humana, el bienestar y el desarrollo como seres humanos”1. Por este mismo motivo, los espacios laborales son centros de socialización donde se crean relaciones cercanas, afectos, costumbres y significados, como en cualquier otra comunidad. La calidad de vida, entonces, se encuentra asociada fuertemente a las condiciones y situaciones que allí se presentan.
La preocupación por los trabajadores y las trabajadoras, por sus derechos y su realización, es la principal justificación para la ejecución de políticas y programas de bienestar laboral. Señala la OIT que en las diferentes organizaciones, cada vez hay mayor conciencia sobre el hecho de que el recurso humano es el insumo más importante que puede tener una entidad y que es fundamental mostrar el aprecio y el valor que se tiene hacia él.
De manera cercana, el Departamento Administrativo de la Función Pública (en adelante DAFP), ha señalado que la calidad de vida en el trabajo, debe considerarse como una filosofía de gestión que “al mejorar la dignidad del empleado, posibilitar cambios culturales y brindar oportunidades de desarrollo y progreso personal, incide directamente y de forma positiva en la consecución de metas y objetivos organizacionales”2. Actualmente, el desarrollo del Bienestar Laboral en el Sector Público colombiano, se enmarca en el Decreto 1567 de 1998. Allí se establece que los
1 Organización Internacional del Trabajo. Las reglas de juego. Una breve introducción a las normas internacionales del trabajo. OIT, Suiza: 2009. 2 Departamento Administrativo de la Función Pública. La Calidad de Vida Laboral para una Cultura de lo Público: Instrumentos para su Gestión. Bogotá, D.C: 2004, pp.6.
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programas de bienestar laboral, que se desarrollan de manera cercana a los programa de Incentivos, forman parte del Sistema de Estímulos para los Empleados del Estado. Los programas de Bienestar aparecen definidos en el Artículo 20 del mismo Decreto, como “procesos permanentes orientados a crear, mantener y mejorar, las condiciones que favorezcan el desarrollo integral del empleado, el mejoramiento de su nivel de vida y el de su familia; así mismo deben permitir elevar los niveles de satisfacción, eficacia, eficiencia, efectividad e identificación del empleado con el servicio de la entidad en la cual labora”. Se define que en las entidades cobijadas por el decreto, la elaboración de este programa debe hacerse anualmente. La lógica del decreto 1567, incluye un factor participativo que es indispensable para el proceso; los empleados y empleadas no son, en ninguna circunstancia, sujetos pasivos. Para que una política de este tipo sea efectiva, los trabajadores tienen que reconocerse y sentir como propias las necesidades e inquietudes a las cuales se está dando respuesta, tienen que considerar que aquello que se pone en práctica les concierne directamente y que ellos mismos, son elementos fundamentales dentro del proceso. Articulados con los programas de bienestar, el decreto incluye el desarrollo de programas de incentivos, que tienen por fin reconocer los niveles de excelencia en las gestión de los empleados públicos. Estos dos programas, en la práctica, son desarrollados de manera integrada por las entidades. Paralelamente, el decreto incluye también directrices para el desarrollo de planes de capacitación dentro de las entidades. El trabajo en torno a estos aspectos es de competencia del DASCD. De acuerdo con el Decreto 67 de 2007, son funciones del Departamento, “adelantar las políticas y programas de bienestar social y mejoramiento del clima laboral que sean comunes a las diferentes entidades del distrito”. Igualmente, debe “desarrollar políticas de capacitación y formación del talento humano al servicio de las Entidades u organismos del Distrito Capital y asesorar y apoyar técnicamente a las distintas unidades de personal en las materias y asuntos de su competencia propias de su objeto”. Corresponde también a esta entidad, asesorar a las entidades en la formulación de sus planes de capacitación, así como adelantar programas de capacitación para los servidores del Distrito.
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LA SITUACIÓN DEL BIENESTAR SOCIAL LABORAL EN EL DISTRITO
En un estudio realizado en el año 2002 con entidades nacionales, el DAFP llamó la atención sobre las dificultades identificadas en la aplicación del Decreto 1567 de 1998. En el documento se advertía que la mayoría de las entidades desarrollaban programas de bienestar con actividades mínimas que no cubrían la totalidad del tema. Se señalaba, entonces, que “la práctica común es que el bienestar se reduzca a actividades de carácter social, recreativo y deportivo, sin que exista un proceso de gestión que evidencie las necesidades de los servidores y menos aún una planeación con objetivos y acciones claramente establecidos”3.
Partiendo de este interrogante, se procedió a realizar el análisis de los programas de bienestar de las entidades del Distrito Capital y de la forma como está siendo ejecutado el presupuesto adjudicado para este rubro, pudiendo obtener las siguientes conclusiones:
La mayoría de las entidades presentan demoras en la elaboración, adopción e implementación de los planes de bienestar, capacitación y salud ocupacional, lo que conduce a una ejecución inadecuada de los mismos, y al incumplimiento de las actividades programadas.
No se cuenta con un área funcional para el desarrollo del tema de bienestar o personal capacitado para el desarrollo del mismo.
No existe un criterio establecido para la distribución de los recursos de Bienestar, Capacitación y Salud Ocupacional.
3 Departamento Administrativo de la Función Pública. La Calidad de Vida Laboral para una Cultura de lo Público: Instrumentos para su Gestión. Bogotá, D.C: 2004, pp.9.
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El tema de los recursos también incide en las actividades que se pueden desarrollar, afectando la calidad de las mismas y el que se pueda incluir y beneficiar a un mayor número de personas.
Se ha hecho notoria la tendencia que tienen las entidades a utilizar el presupuesto para la celebración de festejos y conmemoraciones, que no responden a una reflexión real sobre las condiciones de bienestar de los trabajadores y las formas más adecuadas para mejorarlas.
Las actividades programadas son repetitivas y no obedecen a una planeación adecuada.
No existe coordinación entre entidades para el desarrollo de temas comunes que permita la optimización de los recursos.
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LOS COMPONENTES DEL BIENESTAR SOCIAL LABORAL
Son múltiples los aspectos y condiciones que pueden incidir en el bienestar social de los trabajadores de una organización. En estricto sentido, el Decreto 1567 de 1998, mencionado anteriormente, establece dos áreas principales que deben ser tenidas en cuentas por las entidades para el desarrollo de los programas de bienestar: el área de calidad de vida laboral y el área de protección y servicios sociales. En la primera de éstas se han incluido temas como el clima, la cultura y el cambio organizacionales. En la segunda, se han tratado aspectos referentes a la salud ocupacional y la preparación para la jubilación. Considerando la cercanía que los incentivos y la capacitación tienen con el tema del bienestar social, y su evidente impacto sobre las condiciones de trabajo de las personas, se ha considerado fundamental incluir también lineamientos al respecto en esta política. Sin embargo, para el DASCD, se ha hecho evidente que existe un tema adicional que incide de manera determinante sobre el bienestar del recurso humano y que no ha sido tratado con referencia a este tema: las formas de vinculación. Se
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ha identificado que este factor puede tener una amplia incidencia sobre el bienestar afectando, en algunos casos, el trato que reciben los trabajadores y trabajadoras, su posibilidad de acceso a ciertos servicios y actividades, su sensación de estabilidad frente al trabajo, y su vínculo y sentido de pertenencia con respecto a la administración. Por este motivo, se ha considerado necesario incluir, adicionalmente, algunas líneas de acción sobre este aspecto. Se presenta a continuación una breve descripción de cada uno de los componentes del bienestar a los cuales se dirige esta política:
1. Formas de Vinculación
Las formas de vinculación afectan el bienestar laboral y las condiciones laborales del talento humano que labora en las Entidades públicas del Distrito capital, ya que la ley limita los beneficios y cobija solo a los empleados públicos referidos por la Ley 909.
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En la actualidad el Departamento Administrativo del Servicio Civil Distrital está orientando a las entidades en la ampliación de las plantas de personal con el fin de darle cumplimiento a lo establecido mediante la Sentencia C-614 de 2009, para lo cual emitió la Circular 05 del 14 de marzo de 2011 en donde se imparten lineamientos sobre la realización de estudios para la medición de cargas laborales. Para determinar que se entiende por funciones públicas de carácter permanente la Corte Constitucional señala los siguientes criterios:
Criterio funcional: ejecución de funciones que se refieren al ejercicio
ordinario de las labores constitucional y legalmente asignadas a la entidad
pública (artículo 21 de la Constitución), deben ejecutarse, por regla general,
mediante el empleo público
Criterio de igualdad: Las labores desarrolladas son las mismas que las de
los servidores públicos vinculados en las plantas de personal de la Entidad
y, además se cumplen los tres elementos de la relación laboral, debe
acudirse a la relación legal y reglamentaria o al contrato laboral y no a la
contratación pública (Consejo de Estado).
Criterio temporal o de la habitualidad: Si se suscriben órdenes de trabajo
sucesivas que muestran el indiscutible ánimo de la administración por
emplear de modo permanente y continuo los servicios de una misma
persona y de, esa manera, se encuentra que no se trata de una relación o
vínculo ocasional o esporádico, es lógico concluir que nos referimos a una
verdadera relación laboral (Consejo de estado – Sección Segunda)
Criterio de la excepcionalidad: si la tarea acordada corresponde a
“actividades nuevas”, que no pueden ser desarrolladas por personal de
planta o se requieren conocimientos especializados, se puede contratar.
Por el contrario, si la gestión contratada equivale al “giro normal de los
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negocios” de una empresa debe corresponder a una relación laboral y no
puramente contractual.
Criterio de continuidad: si la vinculación se realizó mediante contratos
sucesivos de prestación de servicios pero para desempeñar actividades del
giro ordinario de la administración, en otras palabras, para desempeñar
actividades de carácter permanente, la verdadera relación existente es de
tipo laboral (Consejo de Estado – Sección Segunda).
Empleados Públicos
Con respecto al empleo público las disposiciones más importante en torno a este tema, están contenidas en la ley 909 de 2004. De acuerdo con esta ley, se define que la función pública está compuesta por aquellas personas que prestan sus servicios de manera remunerada, con una vinculación legal, en los organismos y entidades de la administración pública. Esto incluye a los empleados públicos de carrera, los de libre nombramiento y remoción, los de período fijo y los temporales.
En relación con la carrera administrativa, la ley 909 la define como “un sistema técnico de administración de personal que tiene por objeto garantizar la eficiencia de la administración pública y ofrecer; estabilidad e igualdad de oportunidades para el acceso y el ascenso al servicio público”. Con base en esto, se señala que los principios que deben orientar el ingreso a la carrera son: el mérito para el ascenso y la permanencia, la libre concurrencia e igualdad por la cual cualquier ciudadano
que cumpla con los requisitos del cargo podrá presentarse a las convocatorias, la publicidad, es decir la difusión efectiva de las convocatorias, la transparencia en los procesos de selección, la garantía de imparcialidad de los órganos encargados de la selección, la confiabilidad y validez de los instrumentos que comprueben la capacidad de los aspirantes, la eficacia y eficiencia en los procesos.
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Los empleos de libre nombramiento y remoción se proveen por nombramiento ordinario, con el cumplimiento de los requisitos exigidos para el desempeño del empleo. Los de carrera administrativa se proveen en período de prueba o en ascenso a las personas elegidas por sistema de mérito. Con respecto a los empleos de carácter temporal se establece que los organismo y entidades podrán incluir en sus plantas empleos temporales en casos excepcionales cuando se necesita cumplir funciones que no realiza el personal de planta por no referirse a actividades permanentes de la administración, desarrollar proyectos de duración determinada, suplir necesidades del personal por sobrecarga de trabajo en situaciones excepcionales, desarrollar labores de consultoría por un período no mayor a doce meses y que respondan al objeto de la institución.
Trabajadores Oficiales
Los trabajadores oficiales con vínculo contractual, son quienes laboran en construcción o sostenimiento de obras públicas en la administración central nacional y territorial. Por regla general, son quienes trabajan en las empresas sociales del estado, empresas industriales y comerciales, en las sociedades públicas, en las de economía mixta en las cuales el Estado posea más del 90% en el nivel nacional, o el 50% en el territorial. El contrato de trabajo, puede hacerse por
tiempo determinado, por el tiempo que dure la realización de la obra, por tiempo indefinido o para ejecutar un trabajo ocasional. Tanto su forma de vinculación como la liquidación y pago de factores salariales y prestacionales, se encuentra reglamentado mediante convención colectiva.
Contrato Administrativo por Prestación de Servicios
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“El CAPS (Contrato Administrativo por Prestación de Servicios) es una de las formas mediante las cuales los particulares de modo excepcional y temporal, desempeñan funciones públicas. El CAPS está concurrentemente condicionado en su objeto, como es el conocimiento especializado en su prestatario, que solo puede ser una persona natural, y para satisfacer necesidades sobrevinientes y extraordinarias de la administración que, por ese carácter, no pueden estar previstas en la planta de personal”4. Estos contratos tienen carácter de temporalidad que corresponde con los criterios de excepcionalidad señalados anteriormente. En relación con esto, es una obligación constitucional la previsión en la planta de personal de los empleos que requiera la entidad, de modo que no se recurra a los contratos de prestación de servicios para suplir estas necesidades. Existen diferencias fundamentales entre las relaciones laborales y este tipo de contratos que vale la pena resaltar. En el primero de estos hay una subordinación que permite al o la jefe, impartir órdenes al trabajador e instrucciones sobre cómo desarrollar su labor. En el segundo, por el contrario, debe haber una ejecución independiente y autónoma, donde solo importa el resultado final entregado por la persona contratada sin que exista subordinación, jerarquía u horarios. La relación laboral, se determina, en términos generales, por la actividad personal, subordinada y remunerada, mientras que el contrato es una relación independiente.
Sin embargo, se ha convertido en una práctica común dentro de las entidades del Estado, sustituir las relaciones laborales de empleo público por las de trabajo ejecutado por medio de la figura de CAPS, aún cuando se desarrollan labores que cumplen con las características de las relaciones laborales. En relación con este tema, la Sentencia C-614 de 2009, la Corte Constitucional afirma que “el vínculo contractual para el
4 Villegas Arbeláez, Jairo. Derecho Administrativo Laboral. Principios, Estructura y Relaciones Individuales. Legis, Bogotá: 2010, pp. 204.
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desempeño de funciones permanentes y propias del objeto de la entidad contratante debe ser retirado de la dinámica laboral administrativa no solo porque desdibuja el concepto de contrato estatal, sino porque constituye una burla para los derechos laborales de los trabajadores al servicio del Estado, pues su incumplimiento graves consecuencias administrativas y penales”5.
Supernumerarios
La figura de los supernumerarios, se ubica por fuera de la planta de personal con el fin de adelantar labores que transitoriamente no puedan ser atendidas por el titular ausente o aquellas que nadie cumpla dentro del personal de la administración, por no constituir labores de carácter permanente de la entidad. La vinculación para estos casos, se realiza mediante resolución administrativa, en la cual debe constar el término durante el cual se prestarán los servicios y la asignación mensual. La normatividad establece que los supernumerarios ejerzan funciones administrativas y suplan empleos públicos. Para su remuneración la administración también deberá remitirse a las escalas de empleados públicos. Se ha convertido también en uso común de las entidades, la utilización de esta forma de vinculación para la ejecución de tareas que requieren un desarrollo permanente y que no se ajustan a lo establecido por la ley para este tipo de vinculación.
Cooperativas de Trabajo Asociado
Son empresas solidarias en las que los asociados desarrollan personalmente las actividades propias de su objeto social, a fin de atender las obligaciones comerciales de las cooperativas con sus clientes, en los ámbitos
5 Villegas Arbeláez, Jairo. Derecho Administrativo Laboral. Principios, Estructura y Relaciones Individuales. Legis, Bogotá: 2010, pp. 195.
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de la producción de bienes, la ejecución de obras o la prestación de servicios, según sea el caso, generando trabajo permanente. El desarrollo de las actividades debe hacerse de manera autogestionaria, buscando un ingreso digno y justo en beneficio de los asociados (Artículo 1, Decreto 468 de 1990). Son autogestionarias, son empresas asociativas sin ánimo de lucro. Integran voluntariamente a sus asociados. Sin embargo después de una serie de estudios y seguimientos, mediante la Circular 03/2009 el Alcalde Mayor de Bogotá D.C. imparte la instrucción de suspender la contratación con las Cooperativas de Trabajo Asociado, debido a que algunas no cumplían su objeto y estaban ejerciendo intermediación laboral.
Empresas de Servicios Temporales
Según el artículo 71 de la Ley 50 de 1.990, son aquellas que contratan la prestación de servicios con terceros beneficiarios para colaborar temporalmente en el desarrollo de sus actividades, mediante la labor desarrollada por personas naturales, contratadas directamente por la empresa de servicios temporales, la cual tiene con respecto de éstas el carácter de empleador, sin que el trabajador o empleado en misión participe en la gestión de la empresa usuaria. Desarrollan su objeto social de intermediación enviando trabajadores en misión a las empresas que requieran atender actividades transitorias, accidentales o temporales. (Artículo 77). Vinculan laboralmente
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los trabajadores en misión para cumplir con las tareas o servicios contratados con un usuario sujeto a la legislación laboral. Al igual que con las CTA, se deben realizar los análisis correspondientes para garantizar que este tipo de vinculación no desnaturalice afectando negativamente las condiciones de los(las) trabajadores(as) que se vinculan bajo esta modalidad en las entidades públicas del Distrito Capital.
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CUADRO COMPARATIVO SOBRE ALGUNOS DERECHOS Y BENEFICIOS CONFORME EL TIPO DE VINCULACIÓN Modalidad Vinculación Remuneración Seguridad Social Bienestar Capacitación
Empleados
Públicos
Es directa a la Entidad Pública y se
hace por Concurso de Méritos,
Ley 909 de 2004, Carrera
Administrativa.
Escala Salarial establecida por el Concejo
(Acuerdo 199 de 2005) , y tienen derecho a
prestaciones sociales.
Es asumida entre la Entidad y
el(la) Empleado(a).
Tiene derecho en los términos que establece
la misma Ley 909
Tiene derecho en los términos que
establece la misma Ley 909
Trabajadores
Oficiales
Es directa a la Entidad Pública y se
hace mediente un Contrato
Los factores salariales y prestaciones
salariales establecidos para los empleados
públicos constituyen el mínimo de derechos y
garantías de que podrán gozar los
trabajadores oficiales, sin perjuicio de lo que
se establezca en el contrato de trabajo, las
convenciones colectivas, laudos arbitrales,
reglamento interno de trabajo, conforme a las
disposiciones legales que regulen la materia.
Es asumida entre la Entidad y
el(la) Empleado(a).
Lo establecido para los empleados públicos
constituye el mínimo de derechos y garantías
de que podrán gozar los trabajadores
oficiales, sin perjuicio de lo que se
establezca en el contrato de trabajo, las
convenciones colectivas, laudos arbitrales,
reglamento interno de trabajo, conforme a
las disposiciones legales que regulen la
materia.
Lo establecido para los empleados
públicos constituye el mínimo de
derechos y garantías de que podrán gozar
los trabajadores oficiales, sin perjuicio de
lo que se establezca en el contrato de
trabajo, las convenciones colectivas,
laudos arbitrales, reglamento interno de
trabajo, conforme a las disposiciones
legales que regulen la materia.
Supernumerarios Es directa a la Entidad pública y se
hace mediante un Acto
Administrativo, son de carácter
temporal y en algunos casos se
realizan pruebas para su
vinculación.
Escala Salarial establecida por el Concejo
(Acuerdo 199 de 2005) , y tienen derecho a
prestaciones sociales.
Es asumida entre la Entidad y
el(la) Empleado(a).
El acceso a las actividades de bienestar está
es limitado y encontrandose en un segundo
plano al ser de carácter temporal.
Tienen derecho al entrenamiento del
puesto de trabajo, a la inducción por parte
de la entidad puesto que son de carácter
temporal.
Plantas Temporales Es directa a la Entidad Pública y
con base a la lista de elegibles de
la CNSC, Ley 909 Plantas
Temporales.
Escala Salarial establecida por el Concejo
(Acuerdo 199 de 2005) , y tienen derecho a
prestaciones sociales.
Es asumida entre la Entidad y
el(la) Empleado(a).
El acceso a las actividades de bienestar está
es limitado y encontrandose en un segundo
plano al ser de carácter temporal.
Tienen derecho al entrenamiento del
puesto de trabajo, a la inducción por parte
de la entidad puesto que son de carácter
temporal.
Contratos de
Prestación de
Servicios
Es directa a la Entidad Pública y se
realiza de acorde a las
necesidades de la institución y a
la normatividad que regula esta
forma de contratación.
Honorarios acordes al Perfil, cada entidad
debe establecer una tabla de valor por perfil.
Es asumida por el/la
contratista sobre el 40% del
valor mensual del contrato.
No gozan de los mismos beneficios que las
demas formas de vinculación, ya que la
misma ley limita a las entidades su inclusión.
La ley no permite su inclución en los
planes ni programas Institucioanles de
formación y capacitación.
Empresas de
Servicios
Temporales
Es directa a la Empresa Temporal
de Servicios y labora en misión
en la Entidad Pública usuaria del
servicio.
Debe ser equivalente a la establecida en la
empresa usuaria, pero asumida por la
Temporal.
Es asumida por la Temporal y
el(la) trabajador(a) en
misión.
Está a cargo de la Empresa Temporal de
Servicios.
Está a cargo de la Empresa Temporal de
Servicios.
Cooperativas de
Trabajo Asociado
Es directa a la Cooperativa de
Trabajo Asociado y presta su
servicios a la Entidad Pública que
los contrata. (Ley 79 de
1988)(Artículo 1, Decreto 468 de
1990)
Está a cargo de la Cooperativa y es establecida
por la misma.
Es asumida por la CTA y el(la)
asociado(a).
Está a cargo de la Cooperativa de Trabajo
Asociado.
Está a cargo de la Cooperativa de Trabajo
Asociado.
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2. Cultura Organizacional La existencia de ideas, creencias, comunes a los miembros, así como de acuerdo sobre el significado que adquieren las cosas, son importantes para la actividad organizacional pues permiten la interacción. La cultura tiene la capacidad de generar orden, cohesión, identidad y orientación al interior de una organización, proporcionando sentidos claros sobre qué es lo que se considera deseable y valioso.
La cultura, no es una causa de la efectividad y eficiencia de una entidad; la cultura debe ser comprendida en su riqueza y sus variaciones como medio para interpretar y entender la vida laboral, como el escenario donde los pensamientos, las interacciones y el mundo material toman sentido y son interpretadas. La comprensión de la cultura, más no la imposición de una cultura, puede ayudar a entender mejor el funcionamiento interno de una organización, la forma de actuar de sus miembros, y esto puede hacer que los directores y las directoras tengan una perspectiva más clara de la situación y mejores herramientas para decidir y manejar la entidad. Bajo esta mirada, no se trata de modificar la cultura sino de usar el conocimiento que se tiene sobre ella para conseguir mejores resultados. Es importante, de cualquier manera, recordar que al interior de las organizaciones se ubican personas con trasfondos y patrones culturales diferentes, patrones culturales. Se trata, entonces, de lograr establecer un diálogo social y una comunicación en medio de esta diversidad, y no de imponer un movimiento hacia la homogeneidad. La cultura, entonces, no puede definirse desde arriba, como una serie de directrices, lineamientos y normas;
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tampoco se proyecta exclusivamente desde abajo. Por el contrario, resulta de la unión entre estos dos movimientos y todos los demás factores que intervienen en el espacio laboral. La cultura se comunica y difunde a partir de elementos simbólicos como: valores, principios, historia, héroes, ritos, ceremonias. Si bien no existe una única mejor cultura de la cual sea posible partir para cualquier entidad u organización, es claro que para las entidades del sector público existe un principio básico que puede orientarla; su fin último y sus valores y principios deben estar orientados al servicio público y a la atención al ciudadano. Se debe fomentar un mayor compromiso de los servidores públicos con respecto a la misión de sus entidades, y una accionar fundamentado en el compromiso social y la competitividad
3. Clima Organizacional El concepto de Clima Organizacional se ha ido modificando a lo largo de las décadas, adoptando diferentes connotaciones: no se refiere a una serie de factores reales y comprobables; se centra en la descripción que de los lugares y entornos de trabajo hacen quienes están directamente involucrados en ellos. El clima organizacional puede definirse, entonces, como “las percepciones compartidas que los miembros desarrollan en relación con las políticas, prácticas, procedimientos organizacionales, tanto formales como informales”6. Se ha identificado que las relaciones interpersonales, tanto con los compañeros y compañeras como con los y las jefes, son los factores que tienen una mayor incidencia sobre las percepciones que tienen los trabajadores y trabajadoras sobre el clima. En relación con esto, cabe afirmar que “las relaciones constructivas y productivas entre jefes y colaboradores y entre compañeros hacen las dificultades del trabajo más tolerables, reducen la resistencia a cambiar, permiten experimentar paz, hacen atractivo el trabajo y estimulan el compromiso y la motivación” 7.
6 Toro Álvarez, Fernando. El Clima Organizacional. Perfil de las Empresas Colombianas. Cincel, Colombia: 2001. PP.34. 7 Toro Álvarez, Fernando. El Clima Organizacional. Perfil de las Empresas Colombianas. Cincel, Colombia: 2001, PP.44.
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Es claro que cada empresa u organización tiene características específicas que inciden en su clima y que hacen que no sea posible equiparar situaciones ni tratamientos. Al definirse a partir de percepciones, trabajar en este tema tiene como primer paso prioritario hacer un diagnóstico y conocer las características que adquiere en la entidad, cuáles los principales aspectos a trabajar, etc. Existen múltiples metodologías que pueden utilizarse para medir el clima organizacional de una entidad. En relación con esto, es fundamental tener en cuenta que el clima es inmensamente variable y que, por este motivo, debe estarse monitoreando de manera periódica. Según recomienda el DAFP, la mediciones deben efectuarse cada año. Una de las problemáticas más relevantes para el Clima Organizacional, es el manejo del acoso laboral. Dentro de la normatividad colombiana, la Ley 1010 de 2006 fue promulgada con el fin de implementar medidas de prevención, corrección y sanción con respecto a este tema. Esta Ley se refiere exclusivamente a las relaciones laborales en las que existe una subordinación y no cobija a contratistas de prestación de servicios ni de contratación administrativa.
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4. Cambio Organizacional El cambio organizacional y la gestión del mismo tienen que ver con los procesos de busca de una mejora continuada en las entidades u organizaciones y en las personas que allí trabajan. Sin embargo, su implementación puede generar consecuencias a nivel individual y colectivo, y debe manejarse teniendo en cuenta múltiples dimensiones y marcos. Cuando se habla de cambio su supone la existencia de dos situaciones: la actual, caracterizada por un equilibrio adquirido y una normalidad a la cual los trabajadores y las trabajadoras están habituados, y una situación ideal que es el grado óptimo al cual se querría llegar. El escenario ideal sirve de guía para, teniendo en cuenta los recursos disponibles, plantear una situación deseada, a la cual se dirigirá el cambio. Estas dos situaciones, la actual y la deseada, necesariamente estarán separadas por unos momentos de desequilibrio, adaptación que puede generar confusión. Es útil tener en cuenta que el cambio puede generar temores a lo desconocido, a la pérdida de libertad, de estatus, de autoridad o responsabilidad, entre otros. Por esto se deben realizar capacitaciones, actividades como talleres y encuentros que ambienten el cambio y brindar orientación para la adquisición de nuevas responsabilidades. Es importante estudiar los perfiles y habilidades de cada persona para asignar funciones y responsabilidades adecuadamente. También es fundamental una buena comunicación y explicación sobre las motivaciones del cambio, así como crear espacios para que trabajadores y trabajadoras puedan expresar y solucionar las dudas que tengan al respecto. En general, la organización debe tener una visión clara sobre lo que se desea lograr, estar alerta a posibles dificultades y desarrollar un plan detallado y documentado. Los esfuerzos que se hagan deben ser globales e incluir diversos aspectos como la cultura, la estructura, los planes, programas, tecnología, competencias básicas, conocimientos y habilidades. Es importante ingeniar estrategias para lograr la apropiación de las nuevas políticas, misión y visión. El compromiso de trabajadores y trabajadoras se facilita si se evidencia el compromiso de las directivas. Puede servir el hecho de concentrarse en el mejoramiento de las áreas más significativas de la organización. Entre más consenso se consiga en torno al cambio, mejores serán los resultados. La diversidad del recursos humano puede aportar creatividad al proceso. Es fundamental que las nuevas propuestas y sugerencias sean siempre atendidas y consideradas.
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5. Salud Ocupacional La OMS ha definido la salud como un estado de bienestar físico, social y mental, que va más allá de la ausencia de enfermedad. De igual forma, afirma que la Salud Ocupacional trata todos los aspectos de la salud y la seguridad en el lugar de trabajo, teniendo como principal enfoque la prevención de riesgos.
En documento de 2010, dicha organización se aproxima al tema a través del concepto de Lugares de Trabajo Saludables, definidos como “aquel(los) en (los) que los trabajadores y el personal superior colaboran en la aplicación de un proceso de mejora continua para proteger y promover la salud, la seguridad y el bienestar de todos los trabajadores y la sostenibilidad del lugar de trabajo”8. Bajo esta comprensión, el enfoque deja de estar centrado únicamente en los espacios físicos para incluir, adicionalmente, aspectos psicosociales y de cuidado personal. De
este modo se busca, no solo evitar los accidentes y enfermedades, sino propender por que los trabajadores y trabajadoras desarrollen un buen estado de salud mejorando, así, su calidad de vida en general. El manejo de la Salud Ocupacional fue modificando con la implementación del Sistema General de Riesgos Profesionales en 1994 mediante el decreto ley 1295. Se definió como campo de aplicación del mismo, todas las empresas ubicadas en el territorio nacional, y todos los trabajadores, contratistas, subcontratistas, de los sectores público, oficial, semioficial y privado. Los riesgos profesionales son definidos en dicha normatividad como “el accidente que se produce como consecuencia directa del trabajo o labor desempeñada, y la enfermedad que haya sido catalogada como profesional por el Gobierno Nacional” (Artículo 8). La afiliación al Sistema da a los trabajadores una serie de prestaciones asistenciales en caso de sufrir un accidente de trabajo o una enfermedad profesional. Para el funcionamiento de la Salud Ocupacional de las empresas, se crearon los Comités Paritarios de Salud Ocupacional, COPASO. Si bien el nombre otorgado a estos Comités fue modificado en 1994, sus funciones fueron establecidas desde 1986. De acuerdo con la Cartilla que sobre el tema elaboró el Ministerio de la
8 Organización Mundial de la Salud y Organización Panamericana de la Salud. Ambientes de trabajo saludables: un modelo para la acción. OMS, Suiza: 2010, pp,6.
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Protección Social, “el Comité Paritario es el grupo encargado de coordinar, fomentar, controlar y hacer seguimiento a todas las actividades de Salud Ocupacional en la empresa”9. Es considerado un organismo que sirve como enlace entre los empleadores y empleadoras y los trabajadores y trabajadoras en torno a los aspectos referentes a su seguridad y a su salud en el trabajo. Se han establecido una serie de categorías para clasificar los riesgos que pueden afectar la salud de los trabajadores y trabajadoras: factores de riesgo químico, factores de riesgo biológico, factores de riesgo físico, carga física, seguridad y factores de riesgo psicosocial. Estos últimos han recibido gran atención recientemente pues son los que pueden incidir en la saluda mental de las personas trabajadoras. Los efectos en la Salud Mental son generalmente asociados al estrés laboral. Este se define como la reacción mediante la cual el individuo se adapta a las exigencias de su medio. El potencial dañino del estrés se desarrolla cuando las demandas del trabajo difieren de las necesidades, expectativas y capacidades del trabajador. Los factores psicosociales, asociados al trabajo generan reacciones físicas, psicológicas y del comportamiento que pueden, eventualmente, afectar la salud. Los factores que inciden en la salud mental pueden ser intralaborales, extralaborales o individuales. El DASCD ha venido trabajando en el desarrollo del Plan de Salud Mental
6. Preparación para la Jubilación
En la sociedad actual la visión de la jubilación se ha modificado de manera considerable. Para las generaciones anteriores, el tiempo de vida del que disponían los individuos tras el retiro era supremamente corto y se entendía como un período de descanso y pasividad. Hoy en día, tras dejar su empleo, una persona todavía tiene por delante hasta un tercio de su vida, haciendo necesario que esta etapa adquiera un significado completamente distinto, de oportunidades y posibilidades, de actividad y desarrollo.
9 Ministerio de la Protección Social. Manual Comité Paritario de Salud Ocupacional. Colombia: 2007.
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El retiro no es fácil. Por lo general, las personas enfrentan momentos difíciles de ajuste, en los que tienen que dejar atrás viejas costumbres y construir una nueva identidad. El proceso se hace más sencillo cuando las personas están dispuestas a recordar las etapas anteriores con satisfacción, pero sin permitir que incidan y se conviertan en obstáculo para la vida futura. Por todo lo anterior, es fundamental la preparación para el proceso. Planear permite reducir la incertidumbre frente a los cambios, establecer metas, superar obstáculos y proveer a los individuos de alternativas de acción. El retiro del empleo no significa un retiro de la vida en general. La persona debe tener claro que se trata de diversificar actividades y aprovechar oportunidades y no de aislarse del mundo. En el Decreto 1227 de 2005 se hace alusión al tema. En el Artículo 75 se afirma que el mantenimiento de la calidad de vida laboral requiere, entre otros, la inclusión de programas de preparación para prepensionados. Al respecto, se establece la importancia de brindarle a las personas herramientas que faciliten su tránsito entre una etapa y otra, y planear acciones para que puedan vivir productivamente en su nueva situación. Se sugiere, entonces, que el trabajo se desarrolle en torno a los temas de: realización de actividades nuevas, mejoramiento y cualificación de las
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relaciones familiares, reestablecimiento y consolidación de relaciones de amistad, posibilidades de mejoramiento de ingresos personas y familiares, la oportunidad de desarrollo de labores de voluntariados, la recuperación de espacios de reflexión sobre situación de envejecimiento.
7. Motivación e Incentivos Como se mencionó arriba, el Programa de Incentivos, si bien no forma parta estricta de los temas de bienestar, suele desarrollarse en conjunto con este tema. Desde distintas visiones los incentivos utilizados al interior de las organizaciones se incluyen dentro de la indagación más amplia sobre el origen de la motivación para el trabajo. El refuerzo positivo y la recompensa, son precisamente mecanismos utilizados para incentivar ciertas conductas y motivas a los trabajadores y trabajadoras. Se trata, principalmente, de asociar una consecuencia positiva a un comportamiento determinado, buscando su repetición. El refuerzo positivo debe ser personal, aportar retroalimentaciones útiles, reconocer el valor de las contribuciones de los empleados, construir un sentido de apropiación y compromiso. La evaluación del desempeño es el mecanismo fundamental de los sistemas de refuerzo y recompensa; es así como se pueden comunicar los resultados y buscar las mejoras necesarias. También son oportunidades valiosas para hacer reconocimientos a labores bien hechas, reconocer las contribuciones y resaltar la importancia de cada persona para la organización. Además de esto, son de gran utilidad para aclarar expectativas, funciones y prioridades, definir metas y objetivos, establecer resultados esperados de manera concensuada, hacer retroalimentación sobre el desempeño anterior. El Decreto 1227 de 2005 establece que el desempeño laboral de los empleados de carrera administrativa deberá ser evaluado y calificado basado en parámetros previamente establecidos de acuerdo con planes anuales de gestión, metas institucionales, evaluaciones que realicen las oficinas de control interno, en los comportamientos y competencias laborales, habilidades y actitudes del empleado. Es importante, lograr que las personas se comprometan con los objetivos de la institución como parte de su realización personal. Por esto, se considera necesaria la implementación de políticas de incentivos que respondan a lo que
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consideran como valioso las personas que laboran en la organización y que les haga considerar relevante el esforzarse en el trabajo. La administración de los incentivos en el sector público colombiano, es una parte importante de la gestión del talento humano. Los planes de incentivos deben ser planeados con detenimiento y es importante que las mejoras que se evidencien sean reconocidas siempre. Los incentivos deben servir, no solo para reforzar niveles de excelencia, sino para mejorar las condiciones de trabajo; esto incluye valorar los esfuerzos por mejorar la calidad, y reconocer los pequeños avances que se hagan.
8. Procesos de Capacitación La recomendación 195 de 2004 de la OIT, propone que los Estados Miembros definan políticas de desarrollo de los recursos humanos, de educación, de formación y aprendizaje permanente. Lo anterior, tiene como fin formar una serie de medidas que fomenten la creación de empleo decente, atendiendo a objetivos de desarrollo económico, promocionando sociedades fundamentadas en la adquisición de conocimientos y competencias, aportando a la innovación, la competitividad y la productividad.
De manera relevante, el documento indica la importancia de “promover el desarrollo de políticas y oportunidades de formación equitativos para todo los trabajadores del sector público” y de “promover políticas de apoyo que permitan a las personas alcanzar un equilibrio entre sus intereses laborales, familiares y de aprendizaje permanente”. (Artículo 9)
Como se mencionó anteriormente, actualmente las características del Sistema Nacional de Capacitación para el sector público colombiano, están definidas por el Decreto 1567 de 1998. El Sistema Nacional de Capacitación se ocupa de procesos de educación no formal e informal. La educación formal, por otra parte, se considera parte de los Programas de Bienestar Social e Incentivos y se incluye dentro de los procesos motivacionales.
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El propósito de los planes que elabore cada entidad es el de organizar la capacitación internamente, en concordancia con el plan nacional y con la planeación institucional. La elaboración de estos planes debe llevarse a cabo con una periodicidad de un año. Para esto, se cuenta con el apoyo del DASCD, cuyas sugerencias deben ser aplicadas para un óptimo cumplimiento. La Comisión de Personal de cada entidad, tiene la obligación de participar en la elaboración y ejecución del plan. Se pretende que la capacitación sea complementaria a los fines institucionales y que cuente con la participación de los empleados y empleadas. La implementación de estos planes debe tener en cuenta la procura de la optimización de los recursos y tienen prelación con respecto a ella, los empleados de carrera. Como lo señala el Decreto, debe haber continuidad en estos procesos, en especial aquellos que tengan como propósito modificar conductas en el largo plazo. Las entidades también deben desarrollar los programas de inducción y reinducción para los empleados y empleadas siguiendo las orientaciones dadas por este Departamento. Del mismo modo, el empleado o empleada, está en la obligación de participar en los procesos de identificación de necesidades, en las actividades de capacitación que le corresponda y en los procesos de inducción y reinducción, y, de aplicar los conocimientos y habilidades que adquiera en el desarrollo de su labor.
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A QUIÉNES SE DIRIGE ESTA POLÍTICA
TOTAL SECTOR CENTRAL, 8732TOTAL SECTOR
DESCENTRALIZADO, 5019
TOTAL EMPRESAS SOCIALES DEL ESTADO, 6491
ORGANISMOS DE ADMINISTRACIÓN,
VIGILANCIA Y CONTROL; 1.896
ESTADÍSTICAS DE EMPLEOS EN EL DISTRITO
Fuente de Información: Subdirección Técnica DASC – SIGIA 2011
El Departamento Administrativo de Servicio Civil en el cumplimiento de sus funciones realiza el control y estadísticas de personal de las entidades del distrito capital. Uno de los instrumentos utilizados para tal fin es el Sistema de Gestión de Información, SIGIA, que le permite al Departamento tener un panorama sobre el comportamiento del talento humano en el distrito capital, y de esta manera identificar la población a la cual dirige sus políticas. De acuerdo con la información suministrada por las Entidades a septiembre 30 de 2010 a través de este medio, la población objetivo de este estudio, y de la Política Pública de Bienestar Social Laboral, está conformada por 53.906 trabajadores: 18.462 empleados públicos de las 65 entidades del Distrito Capital, 3.158 trabajadores oficiales, 1.770 supernumerarios y 30.516 contratistas. El siguiente gráfico muestra la distribución del Talento Humano del Distrito Capital. Se puede observar que cerca del 60% está conformado por contratistas y supernumerarios, mientras que los empleados públicos y trabajadores oficiales suman aproximadamente el 40%.
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EMPLEADOS PÚBLICOS
TRABAJADORES OFICIALES
SUPERNUMERARIOS CONTRATISTAS
Cantidad 18.462 3.158 1.770 30.516
34.25%
5.86% 3.28%
56.61%
Talento Humano Distrito Capital
Fuente de Información: Subdirección Técnica DASC – SIGIA 2010
CARRERA ADMINISTRATIVA
LIBRE NOMBRAMIENTO
PERIODO FIJO PERIODO INSTITUCIONAL
Empleados 16.851 1.367 243 1
91.27%
7.40%1.32% 0.01%
Tipo de Empleo
Fuente de Información: Subdirección Técnica DASC – SIGIA 2010
0
2.000
4.000
6.000
8.000
10.000
12.000
14.000
16.000
18.000
16.967
1.425261 1 85
3.3992.295
PLANTA DE EMPLEOS POR TIPO DE CARGO
Fuente de Información: Subdirección Técnica DASC – SIGIA 2011
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Nota: Para la adopción oficial de esta política se requiere a parte de su socialización, ser aprobada por el Comité Sectorial de Gestión Pública.