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Servicios Financieros

ðåÇáÅÉMensaje del Líder de la industria

Nuestra Organización y Experiencia en la industria

• Nuestra Experiencia en el Sector Financiero a nivel mundial

• Nuestra Experiencia en el Sector Financiero Latinoamericano

Tendencias de la Industria Financiera

Publicaciones Internacionales de Deloitte para el Sector Financiero

Contactos

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Servicios Financieros para el Mercado Latinoamericano

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Mensaje del Líder

NK=jÉåë~àÉ=ÇÉä=i∞ÇÉê=ÇÉ=ä~=fåÇìëíêá~=El dinamismo actual de los mercados (compras, fusiones, adquisiones,regionalizaciones y tantas otras opciones táctico / estratégicas),combinado con la meta de construir y maximizar el valor a losaccionistas a través de la rentabilidad, la calidad y la responsabilidadcorporativa, nunca antes había alcanzado tanta importancia en el ambiente actual de la Industria Financiera. Alrededor del mundo, el plantel directivo y la alta gerencia enfrentan crecientes desafíospara potenciar el dinamismo, el foco al mercado, la eficacia y latransparencia de las organizaciones.

Mientras temas como la gestión integral de riesgos y el cumplimientoregulatorio se presentan como un importante desafío (al tiempoque exigencia de los entes reguladores locales e internacionales),existe un gran número de oportunidades para sustentar uncrecimiento estable, particularmente a través de la globalización y expansión a nuevos mercados, la innovación tecnológica para mejorar la prestación de los servicios y el desarrollo de nuevosproductos y servicios para satisfacer las necesidades de clientes cada día más exigentes.

Para alcanzar los objetivos de crecimiento, mejoramiento de laproductividad, modernización tecnológica y cumplimiento regulatorio,las organizaciones de hoy confían en el apoyo de Deloitte.

Nuestro equipo profesional de Servicios Financieros constituye una red mundial de profesionales especializados en la industria, que comprenden sus particularidades y poseen la visión estratégicanecesaria para dar respuesta a sus necesidades; proveer solucionesintegradas y adecuadas para el sector financiero. Esta red estáfuertemente establecida en todos los países de Latinoamérica, con el objetivo de proveer una adecuada combinación deexperiencia global combinada con la particularidad local de cada mercado de nuestra región.

Proveer “estrategias ejecutables” para nuestra firma es uncompromiso singular que ofrecemos a nuestros clientes en el día a día de nuestras actividades con ellos.

A continuación se exponen las fortalezas de Deloitte en la IndustriaFinanciera en la región Latinoamericana y cómo nuestro expertiseregional puede facilitarle la labor de lograr los objetivos propuestos.

Fabián DjurinskyLíder de Financial Services Industry (FSI)

LATCO Latin American Countries Organization

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El dinamismo de la economía y la creciente globalización de lasempresas han hecho que el poder presentar servicios globales conlos mismos niveles de calidad se convierta en un elemento clavepara las firmas de servicios profesionales. A este reto, solo se puederesponder a través de una sólida y amplia red internacional.

Deloitte está presente en más de 140 países. Desde cualquier partedel mundo somos capaces de coordinar las actividades de diferentesgrupos de trabajo para atender cualquier requerimiento de nuestrosclientes. Este potencial queda puesto de manifiesto si atendemos a la distribución de nuestro capital intelectual en las 5 regionesinternacionales en las que opera Deloitte:

- Asia Pacific / Japan- EMEA (Europe, Middle East and Asia)- LACRO (Latin American and Caribbean Offices)- North America (USA and Canada)

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Actualmente, auditamos a clientes que son claros líderes en sus respectivas industrias tales como:

• Merril Lynch

• Berkshire Hathaway

• Boeing

• General Motors

• Marsh

• Microsoft

• Vodafone

kìÉëíê~=sáëáμåSer modelo de Excelencia

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A continuación se detallan algunos de los proyectos representativos en los cuales Deloitte ha trabajado en la industria financiera:

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• ABN AMRO

• Agricultural Bank of China

• AIG

• Allianz / Dresdner Bank

• American Express

• AXA

• Banca Nazionale del Lavoro (BNL)

• Banco Bilbao Vizcaya

• Banco Santander

• Barclays

• Bear Stearns

• BNP Paribas

• CIBC

• Citigoup

• Crédit Agricole / Crédit Lyonnais

• Credit Suisse

• Deutsche Bank

• Fannie Mae

• Fidelity Investments

• Goldman Sachs

• Hartford Financial

• HSBC

• ING Bank

• JP Morgan Chase

• Kohlberg Kravis Roberts

• Kookmin Bank

• Lloyds TSB Group

• Man Group

• Marsh & McLennan

• Merrill Lynch

• Metropolitan Life

• Mitsubishi Tokyo Financial Group

• Morgan Stanley

• Natexis Banque Populaires

• Prudential Financial

• Prudential plc

• Royal Bank of Canada

• Royal Bank of Scotland

• UBS

• Visa

• World Bank

• Zurich Financial

Principales Clientes

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• En los servicios de Financial Services en América Latina nos especializamos en consultoría de instituciones financieras y tenemos una fuerte experiencia en el desarrollo y ejecución de proyectos basados en experienciasadquiridas en América Latina y en mercados globales como USA, Canadá y Europa.

• Tenemos un “Core Team Regional” para el desarrollo de nuestros trabajos, entendiendo esto como un grupo de expertos de alta especialización y experiencia mundial en los “hot topics” de la industria. Este grupo se combina con especialistas locales en cada uno de los países latinoamericanos que aportan la experiencia local y su conocimiento específico del marco legal, regulatorio y particularidades de cada País.

• Actuamos de manera integrada con nuestras oficinas a nivel mundial, quienes aportan todo su conocimiento sobre las tendencias y mejores prácticas en la banca y entidades financieras.

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• ABA Seguros – GMAC• Banorte• BBVA Bancomer• Citigroup - Banamex • GenRe• Grupo Nacional Provincial• Guy Carpenter• ING Bank• MetLife

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• ATH• Bancolombia• Banco de Bogotá• Banco de Occidente• Davivienda• Grupo Bancolombia• Grupo Banco Agrario• Grupo BBVA• Grupo Colpatria • Grupo Santander• Grupo Seguros Bolivar

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• Banco Ciudad de Buenos Aires• Banco Columbia S.A.• Banco Finansur• Banco Galicia• Banco Industrial• Banco Macro• Banco de Valores S.A.• Banelco• BNP Paribas• Citibank Argentina• Grupo Banex y Supervielle• Grupo BBVA• Grupo Financiero Toyota• Grupo Santander• MetLife• RedLink• Tarjeta Naranja• Tarjeta Shopping

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• Banco Central de Reserva del Perú• Banco de Crédito de Perú• Banco de la Nación• Banco Financiero• Banco Sudamericano• BBVA Banco Continental S.A.• BIF• Deutsche Bank • Scotiabank Perú S.A.

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• BAC San José• Banco Bañes• Banco Central de Costa Rica• Banco Cuscatlán• Banco Interfin S.A.• Banco Promerica S.A.• Grupo Sama

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• Banco Confederado – Banpro• Banco Microfinanciero de Venezuela• Banco para la Pequeña y Mediana

Industria• Consorcio Credicard• Corp Banca• Grupo Banco de Venezuela (Santander)• Grupo Inverunion • Grupo TIC• Stanford Bank• Transbanca

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• Banco Continental de Panamá• Banco Leumi• BNP Paribas• Multicredit Bank• Towerbank

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• Banco Estado• Banco Securities• Banco de Chile – Citibank• BCI• Corpbanca• Deutsche Bank• Grupo Banco Santander Chile• Grupo BBVA

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• Banco Bolivariano• Banco Central del Ecuador• Banco de Guayaquil• Banco Pichincha • Banco Internacional• Banco Procredit• Citibank• Corporación Financiera Nacional • Produbanco

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• ABN AMRO Bank• Banco Bandes• BBVA• BCU – fondos• Citibank• Grupo BankBoston • Grupo Banco Santander• Grupo BROU ( Banco de la República,

República AFISA, Fideicomisos)• Nuevo Banco Comercial

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• Asesuradora Palic• Banco de Antigua• Banco de Guatemala • Banco Inmobiliario• Financiera Credicorp• Grupo Banco Americano• Grupo Banco Exportación• Grupo Banco Reformador

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• ABN AMRO Banco Real• Bradesco• Banco Itaú Banco do Nordeste• Banco Toyota• BMB Group - Mercantil do Brasil

Financial Group• Brascan • Credicard• Santander / Banespa Group

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Nuestros principales clientes:

• Santander Central Hispano (LA)

• BBVA (LA)

• Towerbank (PN)

• Banco Ganadero (CO)

• Discount Bank (UR)

• Banco Comercial (UR)

• Banco de Crédito BCP (PE)

• HSBC (BR)

• Bancolombia (CO)

• Credit Agricole (UR)

• Banco de Previsión Social BPS (UR)

De forma particular, hemos realizado proyectos de diseño e implementación relacionados con:

• Flujo de información financiera y reporting de entidades vinculadas con grupos financieros globales.

• Modelos presupuestarios y planificación.

• Sistemas de consolidación contable y de gestión.

• Management Information Systems.

• Sistemas de scorecard y performance en general.

• Sistemas de costeo ABC.

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• Bank of America (LA)

• Banco Central de Chile (CL)

• Banco Continental (PN)

• Towerbank (PN)

• Nuevo Banco Comercial (UY)

• Banco Pichincha (EC)

• Banco Bolivariano (EC)

• Tarjeta Naranja (AR)

• Banco Bilbao Viscaya (ES)

• Banco Santa Cruz (AR)

• Banco Industrial (AR)

• Banco de Occidente (CO)

• Banco Finansur (AR)

• Banco Sudamericano (PE)

• Banco Columbia (AR)

De forma particular, hemos realizado proyectos relacionados con:

• Diagnóstico integral de IT con el objetivo de alinear la estrategia del área a la estrategia corporativa de la entidad.

• Diseño e implementación de proyectos de arquitectura técnica para el área de IT.

• Diseño e implementación de modelos de operación para el área de IT.

• Selección de core banking systems.

• Diseño, puesta en marcha y ejecución de oficinas de programas (PMO) para administración de implementación de soluciones bancarias.

• Implementación “end to end” de plataformas comerciales (CRM).

• Implementación “end to end” de plataformas transaccionales.

• Implementación “end to end” de plataformas BI.

• Análisis de riesgos tecnológicos. Plan de seguridad informático. Análisis de impacto en el negocio.

• Plan de contingencia informático y continuidad de negocios.

• Diagnóstico para adaptación tecnológica a Basilea II.

• Upsize tecnológico soluciones.

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• Banco Galicia (AR)

• Asociación Popular (RD)

• Banistmo (PN)

• Towerbank (PN)

• Banco Confederado (VE)

• Banco de Guayaquil (EC)

• DAVIVIENDA (CO)

• Banco Continental (LA)

• Deutsche Banck (PE)

• Banpymi (VE)


• Diseño y planificación de la estrategia corporativa.- Conducción y orientación del proceso de planificación estratégica.- Colaboración para la evaluación de todos los puntos clave de su negocio. - Identificación de los “value drivers” para el desarrollo del plan estratégico.

Definición de la Misión y Visión estratégica de la entidad. - Conclusiones del diagnóstico interno y externo, que incluyó análisis de factibilidad

de negocios y de mercado, entre otros.

• Apoyo integral en el proceso de fusión de entidades, derivado de compras o integración de diferentes entidades del mismo grupo.

• Apoyo integral a entidades en el start up de las operaciones en un determinado país.

• Revisión de las actuales capacidades de CRM en las dimensiones de: estrategia, operaciones y estructura.

• Evaluación de demandas funcionales y técnicas del banco para el desarrollo de un proyecto CRM.

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• BBVA (LA)

• Banco Galicia (AR)


• BCI (CL)

• Scotiabank (CL)

• ABN - Amro Bank (BR)

• ABN - Amro Bank (UR)

• Banex - Supervielle (AR)

• Bank of Tokyo-Mitsubishi (AR)

• Bank Boston (AR)


• Citibank (AR)

• Banco del Estado (CL)

• Norbank (PE)

• Bank of América (CL)

• The Royal Bank of Scotland (BR)

• Banco Itau (BR)

• Bradesco (BR)

De forma particular, hemos realizado proyectos de diseño e implementación relacionados con:

• Diseño e implementación global de modelos de ERM.

• Revisión de los procesos de riesgos de crédito y mercado.

• Relevamiento de sistemas de scoring y los procesos asociados.

• Implementación de sistemas de medición de riesgos de mercado.

• Diseño y administración de modelos de riesgo operacional para cumplimiento regulatorio.

• Diseño de metodología cualitativa para implementar y administrar el riesgooperacional.

• Cumplimiento de normativa local referente a riesgo operacional y tecnológico.

• Desarrollo de GAP operacional para Basilea II y mejores prácticas. Diseño de una estrategia y plan director para el banco en riesgo operacional. Implementación del plan director.

• Implementación integral de proyectos Basilea II y mejores prácticas en riesgo operacional.

• Plan de contingencia informático y continuidad del negocios.

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• Banco de Chile (CL)

• Towerbank (PN)

• Tarjeta Shopping (AR)

• Banco Continental (PN)

• Banco de Santa Fe. Banco San Juan. Banco Santa Cruz (AR)


• BNP Paribas

• Banco Pichincha (EC)

• BanReservas (RD)

• BIF (PE)

• Banco Financiero (PE)


• Cambio del modelo operativo de la entidad y análisis de riesgos de implementación de los cambios sugeridos.

• Redefinición de los procesos de sucursales y áreas centrales, y la obtención de oportunidades de mejora de corto y mediano/largo plazo.

• Rediseño de los procesos operacionales, financieros y de apoyo de la entidad, con énfasis en los procesos de servicio al cliente.

• Optimización de los procesos contables y financieros de la entidad en diferentes localizaciones geográficas.

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• ArgentinaBuenos AiresCórdobaMendozaRosario

• BrasilBelo HorizonteBrasiliaCampinasCuritibaFortalezaJoinvillePorto AlegreRecifeRío de JaneiroSalvadorSao Paulo

• ColombiaBarranquillaBogotá, D.C.CaliMedellín

• Costa RicaGuanacasteSan José

• ChileAntofagastaConcepciónSantiagoViña del Mar

• EcuadorGuayaquilQuito

• El SalvadorSan Salvador

• HondurasTegucigalpaSan Pedro Sula

• GuatemalaGuatemala City

• MéxicoAguascalientesCancún CelayaChihuahuaCiudad Juarez CuliacánGuadalajaraHermosilloLeonMazatlánMexicaliMéxico, D.F.MonclavaMonterreyNogalesPueblaQueretaroReynosaSan Luis Potosi TijuanaTorreon

• NicaraguaManagua

• PanamáPanamá

• ParaguayAsunción

• PerúLima

• República DominicanaSanto Domingo

• UruguayMontevideo

• VenezuelaCaracasMaracaiboPorlamarPuerto La CruzPuerto OrdazValencia

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La innovación: Tecnología y foco en el cliente

El frenético desarrollo de la década de los 90 ha obligado a lasinstituciones financieras a adoptar mecanismos más cuidadosospara expandir y controlar los negocios. Para mantener elcrecimiento con rentabilidad y mantener sus ventaja competitiva, las firmas de servicios financieros necesitarán buscar la consolidacióny buscar oportunidades en nuevos mercados, crear solucionestecnológicas que sirvan de plataforma para la puesta en marcha de acciones innovadoras y a medida para entregar una experienciaúnica y focalizada en el cliente, adaptar un enfoque “end to end”en relación a la administración del riesgo, empleando prácticas declase mundial ante la exigencia de cumplimiento de las organismosreguladores locales e internacionales.

La estrategia predominante para lograr crecimiento en estaindustria, tiende hacia la innovación de servicios no de productos ya que se viene demostrado de forma sistemática que son pocos los productos financieros nuevos que son realmente rentables y aquellos que logran triunfar en el mercado son rápidamentecopiados por la competencia.

Es por ello que la tecnología jugará un papel predominante en la industria; la personalización será cada vez más importante en cuanto las firmas exploren la tecnología para ensanchar yprofundizar la relación con sus clientes, convirtiéndose másefectivos en el ofrecimiento y entrega de productos y serviciosútiles. Los intercambios electrónicos predominarán en lasinstituciones, con plataformas abiertas y flexibles que proveananálisis de escenarios de intercambios, modelos de riesgo y reportes de administración de performance.

La tecnología producirá que los clientes pierdan las ataduras con sus proveedores de servicios financieros, pero también puedeser utilizada para recrear y fortalecer estas relaciones. Por el lado del retail, el foco estará en: a) La personalización en la accióncomercial: Facilidad de navegación y revivir el contacto personal con el cliente como componente de una relación multi-direccional; y b) la industrialización del proceso de post-venta: organizacióncomo una fábrica de las actividades de soporte, administración y atención transaccional. Por el lado institucional, las firmas demercados de capitales desarrollarán plataformas más sofisticadasque proveerán escenarios de análisis de transacciones, modelos de riesgos y administración de reportes de performance.

El foco del cliente debe ser central para la ejecución de unaestrategia sustentable en el tiempo. Las instituciones financierasestán enfocándose en entregar una experiencia innovadora alcliente – una que se enfoque en a una “micro” segmentación yenfatice la conveniencia, servicios y valor. En este punto, ponerespecial énfasis en el foco que las entidades están poniendo ensegmentos de clientes demandantes de microfinanzas y operacionesbancarias básicas (cobros y pagos) no susceptibles de bancarizacióndirecta sino a “tarjetización”, esto es, la provisión de un medio de pago de crédito y tansaccional con el que sustentar de formaelectrónica sus transacciones básicas. Escenarios de tarjetas emitidas

que multipliquen por tres o cuatro veces el total actual delmercado, constituye un cambio trascendente. Estos segmentos han generado un gran impulso a las entidades en América Latina y han significado para muchas de ellas un “repensamiento” de las formas actuales de prestar sus servicios financieros. El impactoen tecnología y operaciones para atender a estos nuevos segmentos,es muy importante y constituye un desafío trascendente para lasentidades en la Región.

Sea cual sea el “micro” segmento objetivo, la tendencia seconfirma: aportar y distinguir un enfoque multidimensional, que conecte la innovación de servicios, procesos y productos, ya que es improbable obtener una ventaja competitiva sostenibleenfocándonos únicamente en la innovación de productos.

Para gran parte de empresas del sector financiero, la innovación de servicios y productos es su principal estrategia de crecimiento, y desafío, ya que sin embargo, es complicado para estas institucionesembarcarse de forma enfática en un cambio innovador de susplataformas operativas y tecnológicas que sustenten esto. Por ende,hasta la fecha solo han conseguido mejoras menores en sus ingresosy participación de mercado por esta vía. Para contrarrestar esto, se han dinamizado los procesos de crecimiento no orgánico(compras, fusiones, etc.) en toda la Región.

Un buen desempeño se alcanza en primer lugar mediante “el aseguramiento” de los clientes actuales y el consiguiente“freno” a la pérdida de clientes. Posteriormente, usar esa base de consumidores satisfechos cautivos para generar ingresosadicionales y expandir la oferta de servicios.

Innovar en servicios productos sin el adecuado soporte de procesos y servicios, no generará una ventaja competitivasostenible, ya que al cliente realmente no le importan los nuevosproductos, sus prioridades son la sensibilidad y velocidad derespuesta en el servicio, el trato que recibe y las facilidades ycomodidades obtenidas. Las instituciones financieras deben prestar especial atención a la innovación de procesos y servicios.Esta innovación que impacta en sus estructuras operativas internasse vuelve difícil y lenta de copiar por parte de los competidores,proporcionando una ventaja más perdurable.

Transformar una compañía en una empresa innovadora es un retoimportante ya que requiere un fuerte e inquebrantable compromisopor parte de todos los miembros de la organización.

Las organizaciones deben analizar que porcentaje se destina a lainnovación de productos vs. la innovación en procesos y servicios, a fin de que no se convierta en un desperdicio de recursos deinversión al no desarrollar un enfoque integrado.

La innovación exitosa comienza en los altos niveles; para lograrla las compañías deben fomentar la comunicación y crear un ambientetrabajo estimulante, que anime a la gente a tomar iniciativas para identificar problemas y a redefinir roles enfocados en lasnecesidades del cliente mas que en los productos.

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Tendencias de la Industria Financiera

Principios y Regulación

A través de todos los sectores y en todos los países sin excepciónexiste una profunda preocupación acerca del costo del cumplimientode las regulaciones y del valor añadido de estas normas decumplimiento. Ninguna institución es inmune: desde Basilea II,Solvency II y Sarbanes Oxley a la aparición país por país de nuevasleyes y fortalecimiento de las anteriores, las firmas enfrentan uncaro y confuso marco regulatorio.

Dado el número y mandados de los reguladores, ya no es posibleadoptar un enfoque reactivo y pacifista a las regulaciones; las instituciones financieras están adquiriendo ventajas competitivasintroduciendo compliance basado en principios en las culturas de sus gobiernos y gerenciamientos y volcarla a los negocios,entrenando y preparando efectivamente a cada gerente.

Al mismo tiempo, tomando un enfoque estratégico y disciplinado a sus funciones de cumplimiento, las firmas pueden evitar costosadicionales de solapamiento y duplicación de esfuerzos. A través delas geografías y líneas de negocios, las firmas necesitan adoptar unametodología uniforme para documentar el cumplimiento del riesgocontrolando, probando, e implementando esos controles, utilizandotecnología evolutiva en la asistencia. Sobre todo las entidadesglobales deben extremar sus esfuerzos de convergencia de losdiferentes requerimientos locales y globales a los que está expuesta.

Los riesgos operativos están al tope de las prioridades de las firmas de servicios financieros; éstas identifican a los riesgos comoun “activo” muy difícil de manejar y un área de mayor preocupaciónque los riesgos de mercado, riesgos de créditos y liquidez,probablemente porque ya tengan amplia experiencia en el manejode estos temas y poca experiencia en los primeros. Similarmente, el riesgo de reputación, que está relacionado con el operacional,cumplimiento y otros riesgos, está emergiendo como lapreocupación central.

Un acercamiento estratégico y holístico - a través de un marco de administración del riesgo empresario - puede ayudar a mitigarlos riesgos a largo plazo. Eludir las acciones “específicas” quetiendan al cumplimiento puntual de corto plazo y enmarcar estasacciones en un marco de acción evolutivo, a largo plazo y conobjetivos estructurados para todos los niveles de la organización,significa adoptar una “mejor” práctica.

Más firmas están empleando Enterprise Risk Management (ERM)para estructurar su visión corporativa en esta materia, ya quepermite proveer una posición de valor al Directorio y a la AltaGerencia de las instituciones. El ERM se constituye en el marco de trabajo estándar para instituciones financieras que tienen porobjetivo integrar una visión de todos los riesgos y los relacionadoscon los objetivos del negocio.

Los mercados de retiro

En los mercados grises de Estados Unidos, Europa y gran parte de Asia, comenzarán a ser de trillones de dólares en retiros depersonas activas. Al mismo tiempo, la seguridad por la responsabilidaddel retiro comienza a ser cada vez más un tema personal y no del gobierno de cada País ni de los empleadores. A la fecha, los proveedores de servicios han perseguido a personas que seretiran anticipadamente. El crecimiento futuro vendrá de ayudar alos que se retiran anticipadamente a mantener un flujo constante de ingresos. Este negocio pasará de forma progresiva de un negocio“one to one”a un negocio masivo, donde estos últimos clientesrepresenten el 80% de las carteras. Esta “revolución” del negocio deretiro, derivará en cambios profundos y definitivos en esta industria.Aunque en América Latina este proceso irá avanzando de forma máslenta, nuestra Región no será ajena a este fenómeno.

Conclusión

El aumento de ingresos es uno de los principales retos de lasinstituciones financieras, las mismas que para alcanzar un desarrollosostenido, deben integrar la innovación de productos con elmejoramiento de procesos y servicios, y de esta forma encontrarnuevas de diferenciación sustentable en el tiempo.

Las compañías deben transformarse en empresas innovadoras, para lo cual requieren nuevas estrategias, desarrollar una nuevaatención de y hacia su capital humano y contar con herramientas y formas de pensar para promover y administrar la creatividad. Sin duda alguna, ese es el camino para alcanzar el éxito.

Para diferenciarse de los competidores, ahora mas que nunca, las instituciones financieras deberán fortalecer sus relaciones con losindividuos, proveer asesoramiento y desarrollar productos y serviciosque satisfagan sus necesidades en todas las etapas del ciclo de vida.

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“Deloitte Research” es elgrupo de expertos de Deloittededicados a la investigaciónde las últimas tendencias de mercado en las principalesindustrias en las que sedesenvuelven las empresas.

Triggering the Tax Advantage: Tax tactics for the global financialservices industry

Global Financial ServicesOffshoring Report 2007: Optimizing offshore operations

Finding the right balance: Securitisation offerings and the importance of data quality in Asia Pacific

China's banking sector: Growing towards diversification

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Publicaciones Internacionales de Deloitte para el Sector Financiero

Disponibles en www.deloitte.com

Global Insurance IndustryOutlook 2007: Issues on the horizon

Global Securities IndustryOutlook 2007:Issues on the horizon

Organic Growth for Life Insurers: A Playbook for Market Advantage

Global Risk Management Survey 2007: Accelerating risk managementpractices

Global Asset ManagementIndustry Outlook 2007: Issues on the horizon

Global Banking Industry Outlook 2007: Issues on the horizon

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Contactos

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RK=`çåí~ÅíçëArgentina / Paraguay

Fabián DjurinskiLíder de FSI LATCOTel: +54 11 4320 [email protected]

Brasil

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Chile

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Ecuador

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México

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Panamá

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Perú

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Uruguay

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Venezuela

José Antonio LópezLíder de FSITel: +58 212 206 [email protected]

www.deloitte.com

Deloitte se refiere a una o más de las firmas de Deloitte Touche Tohmatsu, una asociación suiza, sus firmas miembros, y sus respectivas subsidiarias y afiliadas. Deloitte Touche Tohmatsu es una organización de firmas miembros dedicada ala excelencia en la prestación de servicios profesionales y asesoramiento, focalizada en el servicio al cliente a través deuna estrategia global ejecutada localmente en aproximadamente 140 países. Con acceso al valioso capital intelectualde 150.000 personas en todo el mundo, Deloitte presta servicios en cuatro áreas profesionales: auditoría, impuestos,consultoría y asesoramiento financiero. Atiende a más de la mitad de las compañías más grandes del mundo, así comotambién a importantes empresas nacionales, instituciones públicas y compañías exitosas de rápido crecimiento global.Los servicios no son prestados por Deloitte Touche Tohmatsu Verein y, por regulaciones u otras razones, determinadasfirmas miembros no ofrecen servicios en todas las áreas profesionales.

Por su estructura de asociación suiza, Deloitte Touche Tohmatsu y sus firmas miembros no tienen responsabilidad sobrelas acciones u omisiones de las demás. Cada firma miembro es una entidad legal separada e independiente operandobajo los nombres "Deloitte", "Deloitte & Touche", "Deloitte Touche Tohmatsu", o cualquier otro nombre relacionado.

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