la revista para los profesionales del consumo y...

ConsumoValor¿Es posible manejar una hoja de ruta en el entorno actual?Gestionando en condiciones de inestabilidad

La revista para los profesionales del Consumo y Distribución en España Nº 1/2011

Monográfico Alimentación y Bebidas

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© 2011 Deloitte, S.L.

Deloitte se sitúa como la firma número 1 de servicios profesionales en el mundo. Durante los últimos cinco años, Deloitte ha sido la firma de mayor crecimiento entre las Big Four. La Firma prevé

contratar 250.000 profesionales durante los próximos cinco años y destinar más de 1.000 millones de dólares de inversión a consolidar este liderazgo.

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Step ahead

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Editorial Hoy nace ConsumoValor, una revista semestral que pretende convertirse en una herramienta de información para los profesionales del sector del Consumo y Distribución en España. Con este proyecto, que hoy presentamos, queremos reunir en una misma publicación las opiniones y puntos de vista sobre la industria de todos aquellos que conocen de primera mano el sector y hacia dónde evoluciona. De esta forma, y a través de una información de calidad, queremos ayudar a las empresas del sector a anticiparse y a estar preparadas para afrontar los cambios futuros.

Precisamente, para conocer de primera mano cuales son los principales retos en las empresas del sector, hemos contado con la colaboración de un conjunto de empresarios destacados que han aportado su visión sobre el actual momento que atravesamos y comparten en esta revista las claves para preparase y afrontar el nuevo entorno de mercado: desde desarrollar nuevos procesos de internacionalización para captar al máximo las oportunidades que surjan en los diferentes mercados que se presentan fuera de España, hasta la reinvención de la industria como una de las medidas para alcanzar la necesaria competitividad. En general, existe un consenso de que vivimos un momento de cambio y de que una de las claves para el éxito de la industria pasa por establecer procesos de innovación continuados, que no dejen de lado la calidad y que den continuidad a los procesos que ya generan valor por estar bien estructurados.

Este contexto que nos transmiten los protagonistas de la industria, hace que tengamos la voluntad de que ConsumoValor cumpla el propósito con el que nace: aportar una visión clara del sector a través de los ojos de los empresarios, profesionales y expertos que participan en él, y ofrecer a las empresas una información de interés que les permita tener un conocimiento más profundo y claro de qué es lo que está ocurriendo en el sector.

Espero que disfrutéis de su lectura.

Juan José RoqueSocio de Deloitte

Enero 2011

DirecciónFernando Pasamón

Consejo editorialMar AreosaVictoria LarroyFernando Souza

CoordinaciónBeatriz FernándezElena IzquierdoCarlos MartínCristina Tris

Diseño y MaquetaciónSusan Scheidler

FotografíaSara CortAdriana Lorente

Deloitte no se hace responsable del contenido de las opiniones vertidas en esta revista y que puedan causar daños o perjuicios a terceras personas.

Para poder utilizar el código Bidi necesitas tener instalado en tu teléfono móvil un lector de códigos que podrás descargarte de forma gratuita en Internet. A continuación, fotografía este código de forma completa y nítida. El programa lo reconocerá automáticamente y podrás realizar la descarga.

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Contenido

Carta de presentaciónFernando Pasamón, socio de Consumo y Distribución de Deloitte

Secciones Recurrentes

Termómetro Corporativo: España, potencia agroindustrial europeaCésar Parra, director de Corporate Finance en la industria de Consumo y Distribución

Cátedra Investigación:La marca del distribuidor en el Reino Unido: nuevas tendencias emergentes Dr. Jonathan Reynolds, director Académico, Oxford Institute of Retail Management, SaÏd Business School, Universidad de Oxford, Reino Unido

Punto de Vista del Consumidor:Las Redes Sociales: una oportunidad de contactar con el clienteMª Olga Bocigas Solar, directora del Departamento de Marketing (ICADE) y Mª del Pilar Melara San Román, directora del Máster Universitario en Administración de Empresas (ICADE)

Artículos

La redefinición de la industria de alimentación y su distribución ante el nuevo consumidorFernando Pasamón, socio de Consumo y Distribución de Deloitte

Cómo aplicar en el sector de la alimentación un modelo de coste global bajo Rafael Juan, consejero delegado de Dulcesol, Dominique Luna, director general de Refresco Iberia y Alejandro Requena, socio de Consultoría de Deloitte

El sector del vino en EspañaIñigo Zurita, área de Transaction Advisory Services de Deloitte

“No se pueden hacer descuentos en la seguridad de la información”Ricardo Martínez, socio de Deloitte en el área de Gestión de Riesgos

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Innovación: ¿vamos por el buen camino?Victoria Larroy, directora de Consumo y Distribución de Deloitte

La transformación del canal Horeca españolFernando Souza, director de consultoría de Consumo y Distribución de Deloitte

Entrevistas

Horacio González, secretario general de la Federación Española de Industrias de Alimentación y Bebidas:“Tenemos que trabajar para reinventarnos” – Por Fernando Pasamón, socio de Deloitte José Sedano, director general de DIAGEO Iberia:“El liderazgo es mucho más que una cifra de negocio”– Por Fernando Souza, director de Deloitte

Manuel Calvo, consejero delegado del Grupo Calvo:“Buscamos el equilibrio entre la marca líder y las marcas blancas”– Por Miguel Barroso, socio de Deloitte en Galicia

Mar Raventós, presidenta del Grupo Codorníu:“Nuestros valores son el esfuerzo, la apertura y la pasión” – Por Ana María Gibert, socia de Deloitte

Jaime Hernández Soto, socio de MCH Private Equity:“Invertir en una empresa con un buen equipo de gestión es más importante que pagar un precio ajustado”– Por Juan Ramón Rodríguez Larraz, socio de Transaction Advisory Services, Deloitte

Actualidad

El concepto de “muestra comercial” se amplía y evita costes por IVADavid Gómez Aragón, socio de Deloitte Abogados y Asesores Tributarios

Deloitte en la industria de Consumo y Distribución

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Carta de presentación

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Deloitte en la industria de Consumo y Distribución

La experiencia acumulada de los más de 24.000 profesionales con los que cuenta la industria de Consumo y Distribución de Deloitte en todo el mundo, especializados en asesorar a las mayores empresas del sector, es compartida con el mercado a través del impulso de dos plataformas de conocimiento: el área de estudios y la organización de encuentros al más alto nivel. A través de estos dos canales, Deloitte se mantiene en permanente contacto con la industria, analizando sus retos, aportando nuevos enfoques y soluciones, y asesorando a las empresas ante el panorama que el nuevo consumidor ha dejado sobre la mesa.

El área de estudios, de alcance global, es el punto de partida desde el cual la Firma analiza las tendencias de mayor impacto en la industria, con el fin de anticipar soluciones para hacer frente a los retos venideros. Buena prueba de ello es la reciente investigación llevada a cabo junto con el Word Economic Forum, iniciativa que nació como respuesta a la idea compartida por los líderes de la industria de consumo en Davos en 2008, de que el concepto

de “sostenibilidad” se presentaba como una clara oportunidad para fomentar la innovación y el crecimiento de las empresas. Así, con la colaboración de los principales actores en esta industria, nuestra Firma y el WEF han estado durante dos años explorando estas oportunidades con profundidad. Fruto de ello, el informe Redesigning business value- a roadmap for sustainable consumption hace una recopilación detallada de cuáles son las oportunidades que contribuirán a la industria de Consumo y Distribución a adaptarse al nuevo entorno.

Una investigación similar procedente del área de estudios ha sido la llevada a cabo junto con Coca-Cola Retailing Research Council, con el objetivo de desarrollar estudios que contribuyan a que los distribuidores respondan de una manera más eficaz y eficiente a los cambios en el mercado. Otro estudio reciente realizado por la Firma analiza a través del estudio de casos reales la efectividad de las campañas de marketing en el sector, así, Shopper Marketing Report es una análisis realizado en colaboración con Grocery Manufacturers Association (GMA) de EE.UU.

Nuestra segunda plataforma de transmisión de conocimiento, la presencia directa en el mercado a través de la organización o colaboración en encuentros del sector con directivos del más alto nivel, se ejemplifica claramente a través del Forum Global sobre Consumo que Deloitte esponsorizó en Londres hace unos meses. Representantes de empresas líderes en el sector como Woolworth, Nestlé o Unilever compartieron varias sesiones de trabajo con los líderes de nuestra Firma, representantes de la industria de Consumo y Distribución en

Fernando PasamónSocio de Consumo y Distribución de Deloitte

http://www.weforum.org/pdf/sustainableconsumption/DrivingSustainableConsumptionreport.pdf

http://www.weforum.org/pdf/sustainableconsumption/DrivingSustainableConsumptionreport.pdf

https://www.deloitte.com/view/en_US/us/Services/consulting/Strategy-Operations/strategy-consulting/Product-Innovation-Consulting-Consultant-Consultants-Strategy-Operations/8d3aa0be83ffd110VgnVCM100000ba42f00aRCRD.htm


cada uno de sus países de origen. Así, de primera mano, tuvimos la oportunidad de conocer, a través de talleres de trabajo, las principales inquietudes y las estrategias más sobresalientes en cada una de estas empresas.

En la misma línea, Berlín acogió durante el mes de octubre el Cuarto Congreso Anual de Distribución, una excelente oportunidad para compartir con los líderes del sector su visión en un entorno económico post recesión.

Las experiencias compartidas en estos Foros y aprendidas a través de estos informes, hacen que los más de trescientos profesionales de Deloitte que en España asesoramos a la industria de Consumo y Distribución conozcamos bien las inquietudes de unos y otros. Nuestra

Cátedra de Investigación y Distribución y el Encuentro Anual del sector, a través de los cuales trasladamos el conocimiento a las empresas españolas y contribuimos a su competitividad y desarrollo, comienzan a ser dos plataformas de calidad en nuestro país. Esta publicación que impulsamos a través de este primer número dedicado a Alimentación y Bebidas quiere convertirse en una herramienta más para que la interconexión entre los principales actores de la industria se vea reforzada y los profesionales del sector disfruten de un punto de encuentro en común.

Además, quedamos a la espera de recibir sugerencias sobre nuevos contenidos, entrevistas o reseñas de publicaciones que sean de su interés, y así hacer de esta revista un canal disponible para toda la industria.

“Hemos introducido la posibilidad de descargar el contenido de la revista en formato digital (código BIDI) de tal manera que resulte aún más accesible su lectura”

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Secciones Recurrentes

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España, potencia agroindustrial europeaDesde el punto de vista de las operaciones corporativas dentro del sector de alimentación y consumo, en 2009, se registraron en España unas 40 operaciones de compraventa de empresas según el proveedor de información financiera Mergermarket, lo que vino a significar más de un 10% del total de operaciones registradas en Europa. Durante el primer semestre de 2010, el número de operaciones ha sido de 16 con una ligera reducción respecto al año anterior, reflejando el carácter defensivo del sector.

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España se encuentra posicionada como una potencia agroindustrial a nivel europeo. El peso que tiene la industria alimentaria en la economía española alcanzó un valor agregado de 82.000 millones de euros en 2009, lo que equivale a casi un 7% del PIB o al 17% del PIB industrial de ese mismo año.

Sin embargo, el tamaño de muchos de los operadores dentro del sector de alimentación y bebidas sigue siendo

reducido, encontrándose además muy dispersos regionalmente. Además, estos operadores comparten el mercado, en numerosas ocasiones, con multinacionales tan importantes como Coca-Cola, Nestlé, Danone, Heineken o Unilever. Por lo tanto, está claro que la dispersión de empresas, la falta de tamaño, y el posicionamiento de mercado, han favorecido las operaciones corporativas en numerosos subsectores dentro de la industria agroalimentaria con la idea de alcanzar eficiencias operativas para poder competir con operadores de mayor envergadura. Operaciones corporativasCabe destacar que el número de operaciones corporativas realizadas entre industriales se situó en 29, abarcando el 75% de las ocurridas en 2009. En este sentido, en los últimos años, hemos visto como el capital foráneo se ha posicionado fuertemente en compañías muy representativas dentro de sus sectores y de nuestra industria agroalimentaria. Algunos ejemplos son: Campofrío, adquirido por la cárnica norteamericana Smithfield; Azucarera Ebro, adquirida por su homóloga británica ABF; Quesos Forlasa y Puleva, absorbidos por la multinacional francesa Lactalis, y un etc. de operaciones corporativas con idéntico perfil.

Por lo tanto, es de esperar que cada vez sean más empresas emblemáticas de nuestro país las que recurran a manos internacionales para garantizar su expansión o su supervivencia. Pero no son sólo las grandes multinacionales las que han apostado por adquirir legendarias empresas españolas dentro del sector de la alimentación. En 2009, las 11 operaciones restantes fueron llevadas a cabo por inversores financieros (o de prívate equity).

En los últimos años, hemos visto como el capital foráneo se ha posicionado fuertemente en compañías muy representativas dentro de sus sectores y de nuestra industria agroalimentaria

César Parra Director de Corporate Finance en la industria de Consumo y Distribución

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Los fondos de capital riesgo, nacionales e internacionales, también han entrado con fuerza en el sector con un claro objetivo de apoyar el crecimiento de compañías con una buena estrategia de negocio pero con necesidades financieras. Por ello, su objetivo ha sido el de fortalecer la estrategia de expansión por medio de adquisiciones. Este es el caso del grupo riojano Palacios, que dedicado a la fabricación de embutidos y pizzas, pasó a manos del capital riesgo tras ser adquirida por el fondo español ProA Capital. Más recientemente, el fondo español de capital riesgo MCH, hacía lo propio con Conservas Garavilla, por lo que cabe esperar futuros movimientos adicionales en este sentido.

Durante el primer semestre de 2010, el número de operaciones realizadas por socios financieros ha quedado relegado a tres, dato que contrasta con la relevancia que llegó a tener en épocas anteriores de crecimiento económico. Es probable que el contexto de la crisis económica y el endurecimiento de las condiciones de la deuda bancaria no hayan ayudado al fomento de este tipo de operaciones. De todas formas, es cierto que podemos percibir un desembarco de fondos de origen no español dentro del universo de compañías del sector de Consumo y Distribución. Un ejemplo claro es el caso del fabricante de piensos Nuter o el fabricante de muñecas Famosa.

Dinámica corporativaSin embargo, la concentración de operadores no es suficiente ante las actuales condiciones de crisis económica. El trasvase de clientes a la marca del distribuidor, que ha ganado cuota de mercado en todos los países de Europa, y domina ya muchos

productos, también ha provocado el deterioro de la cifra de ventas de algunas compañías. En este sentido, muchos sectores a escala global parecen haber caído bajo una dinámica de concentración transfronteriza, es el caso del segmento de la bollería y de las masas congeladas donde hoy sigue habiendo una ola de compras tanto por parte de socios financieros como de industriales. Ambos tratan de posicionarse fuertemente a escala regional con recientes adquisiciones de Arytza, Maplehurst Bakeries o Grupo Bimbo, tanto en Estados Unidos como en Europa.

Adicionalmente, tras la ola de movimientos en el mercado norteamericano que comenzó a mediados de la década del 2000, el sector conservero se encuentra también en una dinámica de concentración. Los grandes operadores han sido absorbidos por conglomerados asiáticos, por ejemplo la tailandesa Thai Union Frozen Products, el tercer productor de conservas de pescado más importante del mundo, quien a mediados de año 2010 acordó la compra del negocio de conservas MW Brands y su legendaria marca John West. Por otro lado, la surcoreana DongWon Fisheries Co adquiría Del Monte Starkist. Más recientemente, le ha tocado el turno a Conservas Garavilla, que daba entrada al fondo español de capital riesgo MCH.

El mercado español sigue siendo interesante para muchos socios financieros que buscan oportunidades específicas en las que invertir, por eso es probable que se avecinen muchas más operaciones de venta para los próximos meses en las que tanto los fondos nacionales como extranjeros, y las grandes multinacionales, ya se han postulado como los favoritos.

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La marca del distribuidor en el Reino Unido: nuevas tendencias emergentes El crecimiento de la marca blanca en el sector de alimentación en el Reino Unido ha sido generalizado, impulsado en mayor medida por las grandes cadenas de supermercados. Pero la marca de distribución, lejos de diferenciarse en el mercado únicamente por su precio, crece en sectores diferentes al de los alimentos y se caracteriza por su sofisticación.


En la medida que los minoristas han ido adquiriendo seguridad y experiencia en el sector de la alimentación, se ha ido ampliando la gama de productos de marca blanca. Actualmente, las líneas son más sofisticadas y presentan características específicas: productos orgánicos, dirigidos a segmentos específicos…

Dr. Jonathan Reynolds Director Académico, Oxford Institute of Retail ManagementSaÏd Business School, Universidad de Oxford, Reino Unido

Las empresas han estado ofreciendo marcas blancas desde 1920, pero el crecimiento más rápido de la marca de distribuidor en el Reino Unido se produjo en las décadas de los 80 y los 90. Aunque el grado de penetración varía según el distribuidor y la categoría, se estima que las ventas de alimentos y bebidas de marca blanca representaron un 44% de las ventas de alimentos y bebidas en el Reino Unido en 2010, según la firma Nielsen. Por ejemplo, la marca blanca Finest de Tesco, que engloba productos de calidad y es líder de mercado, se ha convertido en la mayor marca del Reino Unido, valorada en 1,2 millones de GBP. Pero para alcanzar esta posición, Tesco ha tenido que realizar inversiones durante siete años.

En la medida que los minoristas del segmento de la alimentación han ido adquiriendo seguridad y experiencia, se ha ido ampliando la gama de productos de marca blanca. Actualmente, las líneas de productos son más sofisticadas y presentan características específicas: productos orgánicos, “libres” de determinados ingredientes; alimentos semielaborados étnicos y saludables, así como productos dirigidos a segmentos específicos como los niños. Durante los últimos años, Tesco ha desarrollado sus marcas de distribuidor en tres niveles diferentes según su valor: la gama Tesco Finest de productos de calidad, una marca de precio medio, y la marca blanca Tesco más económica. Es particularmente importante mantener una arquitectura de fijación de precios coherente entre estas tres gamas diferenciadas, de modo que el consumidor pueda evaluar adecuadamente las ventajas y desventajas teniendo en cuenta el precio y las características del producto en cuestión.


Las marcas de distribuidor pueden aumentar considerablemente la capacidad de adaptación de las cadenas de distribución. Así se pudo comprobar durante la recesión global de 2009-2010, que supuso un reto enorme para las cadenas de supermercados en este sentido. En el Reino Unido, estas empresas desarrollaron tres estrategias diferentes para hacer frente a la recesión:

Conversión a la marca de distribuidorEn septiembre de 2008, se lanzó la campaña Switch & Save (“cámbiate y ahorra”) de Sainsbury’s con el fin de persuadir a los consumidores para que cambiaran las principales marcas de los fabricantes por marcas blancas económicas. Según Sainsbury’s: “Hemos desarrollado con éxito nuestra oferta para compensar el creciente coste de la vida y el presupuesto más ajustado de los consumidores”.

Versatilidad de la marca de distribuidorLa arquitectura de marcas blancas multisegmento, desarrollada por las principales cadenas de distribución, dio como resultado una mayor flexibilidad y capacidad de adaptación a la hora de satisfacer las necesidades cambiantes de los consumidores durante el periodo 2009-2010. La presencia de Tesco con las marcas blancas Económica (Value) y de Calidad (Finest), se amplió con las gamas por segmentos: “libre de”, orgánico, niños y otras categorías. Basándose en datos reales sobre el comportamiento de compra obtenido a través del programa de fidelidad de clientes Clubcard, Tesco consiguió fortalecer sus marcas de distribuidor a fin de dar cabida a las nuevas preferencias que surgían a medida que se agravaba la recesión y una vez que ésta comenzó a remitir.

Innovación de la marca de distribuidorLa cadena de supermercados de gama alta Waitrose del Reino Unido, no fue inmune a la ralentización económica de 2008-2009. Dada la percepción externa de precios altos, y el menor nivel de compras, la empresa se vio en la necesidad de diseñar una respuesta rápida a la crisis financiera. Y la solución fue la marca de distribuidor. Essentials fue lanzada en marzo de 2009. En uno de los mayores lanzamientos de este tipo, la empresa presentó 1.450 productos de marca blanca económica bajo el titular: “La calidad que esperas a precios que no esperas”, y facturó 500 millones de GBP en ventas en su primer año. Casi un 75% de los consumidores ha comprado algún producto de esta línea.

En lo que respecta al futuro, entre las numerosas tendencias que influyen en el desarrollo de las marcas de distribuidor, hemos identificado tres que merecen nuestra atención.

1. El crecimiento de la marca blanca en segmentos distintos de la alimentación Las marcas blancas en segmentos distintos de la alimentación llevan tanto tiempo en el mercado como las de los supermercados, pero han sido menos estudiadas. Por ejemplo, los grandes almacenes Marks & Spencer trabajan con marcas de distribuidor desde 1930 y, en su punto álgido, éstas llegaron a representar el 100% de sus líneas de productos. Actualmente, podemos encontrar pruebas de una creciente penetración en una serie de sectores. A continuación, presentamos dos ejemplos:

Distribuidores generalistasLos negocios generalistas como Argos1 y los grandes almacenes y establecimientos comerciales como John Lewis y Debenhams,

1 Argos es un distribuidor generalista multicanal con más de 750 puntos de venta por catálogo y una oferta de 30.000 productos, www.argos.com


también han explorado el potencial de las marcas blancas no alimentarias. En 1997 se lanzó Designers at Debenhams como una cartera de marcas con prestigio social que actualmente incluye 49 categorías, y que abarca desde accesorios hasta ropa para el hogar. En 2009, Designers facturó 432 millones de GBP, superando a la mayor parte de las demás marcas con presencia en el establecimiento.

ServiciosLos servicios representan actualmente un 15% de los beneficios del grupo Tesco (500 millones de GBP) y abarcan desde servicios financieros (incluido el banco minorista de la propia empresa, que ofrece productos de seguros, crédito y ahorro, así como cuentas corrientes e hipotecas), a servicios de telefonía móvil. Los clientes pueden elegir entre el servicio de internet de banda ancha Value (económica) y banda ancha Finest (exclusiva) de Tesco. Los clientes con la tarjeta de crédito de la cadena, gastan aproximadamente un 30% más que los que no la poseen.

2. El crecimiento de la marca blanca en nuevos mercados geográficosLas marcas blancas del Reino Unido no conocen fronteras. Para Walmart, la gama George at Asda ha sido una de las experiencias de marca de mayor éxito en el segmento de la no alimentación. Creada por George Davies en 1990 con el objetivo de ofrecer “moda de calidad

a precios asequibles”, en 2009 la gama George supuso unas ventas en el Reino Unido de 1.400 millones de GBP (20% del mercado textil económico). En 2008, la marca se reorientó al liderazgo en precio para el segmento de edades comprendidas entre 25 y 45 años. Sin embargo, es la colaboración internacional con otros miembros de la familia Walmart la que constituye un ejemplo en este aspecto. Actualmente, la marca George está disponible en siete mercados de Walmart. El 70% de los diseños están disponibles en múltiples países, y cada negocio internacional obtiene el producto de socios locales, aunque basa sus diseños en el portal de colaboración online de George en el Reino Unido.

La exportación de marcas blancas a otros distribuidores en todo el mundo ha sido otro de los caminos elegidos para la expansión. Alliance Boots, una empresa de distribución europea con una facturación por ventas de 6.100 millones de GBP y 2.500 establecimientos en el Reino Unido, promueve la marca blanca Nº 7 como su insignia en el segmento de cosméticos y cuidado de la piel. Se trata de una marca innovadora que se ha ganado la confianza de los consumidores y que ofrece productos con una buena relación calidad-precio. Su gama Protect & Perfect se vende actualmente a distribuidores en EE.UU., tales como Target, CVS y drugstore.com. De hecho, su imagen es la de una marca de


fabricante de gama alta, gracias a su nueva promoción “affordable quality loved by British women for generations” (“la calidad a buen precio, la marca favorita de las británicas durante generaciones”).

3. El crecimiento de las marcas blancas en el comercio electrónicoPor último, la venta a través de Internet ofrece a algunos distribuidores la oportunidad de incrementar la penetración de la marca blanca. La cadena de supermercados Waitrose ha alcanzado un acuerdo de marketing y marcas con el distribuidor online Ocado (www.ocado.com), que permite a la firma distribuir sus productos Waitrose de marca blanca a través de Internet. Asimismo, las posibilidades que ofrece Internet permiten que supermercados online como Tesco y Sainsbury promuevan sus productos de marca blanca de manera diferenciada en las búsquedas de clientes y mediante estrategias de sustitución.

La sofisticación que encontramos en las marcas blancas de alimentos también puede apreciarse en otros sectores, debido, en parte, al interés de los supermercados por ampliar sus gamas y al aumento del tamaño y el alcance de los distribuidores no alimentarios

Las características del desarrollo de las marcas blancas en el Reino Unido son interesantes y peculiares. Su crecimiento se ha beneficiado de las circunstancias del entorno comercial, económico y cultural que no siempre están presentes en otros mercados, como por ejemplo: altos niveles de concentración de distribuidores, inexistencia de establecimientos de descuento con una cuota de mercado elevada en el sector de alimentación, y el significativo grado de confianza del consumidor en las marcas blancas más consolidadas. La sofisticación que encontramos actualmente en las marcas blancas de alimentos también puede apreciarse en sectores distintos de la alimentación, debido, en parte, al interés de los supermercados por ampliar sus gamas, pero también a un aumento del tamaño y el alcance de los propios distribuidores no alimentarios.

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Las Redes Sociales: una oportunidad de contactar con el clienteLos Social Media son herramientas relativamente poco costosas que permiten a cualquier persona publicar y tener acceso a diferentes contenidos. Su flexibilidad facilita a las empresas poder llegar tanto a grandes públicos como a pequeños nichos, ofreciendo información casi de forma instantánea. Ésta es la principal razón por la que esta nueva forma de comunicación no ha pasado desapercibida para el mundo empresarial.


En el último año, se ha producido un notable incremento de la utilización de las redes sociales por parte de las empresas del Ibex 35: el 94% cuenta hoy en día con una cuenta activa en Twitter

De izq. a drch. Mª Olga Bocigas Solar, directora del Departamento de Marketing (ICADE) y Mª del Pilar Melara San Román, directora del Máster Universitario en Administración de Empresas (ICADE)

Con la denominación de Medios Sociales (Social Media), se hace referencia a aquellos medios de comunicación cuya principal característica es que el contenido es creado por los propios usuarios apoyándose en el uso de las nuevas tecnologías. Una definición escueta nos habla de las redes sociales como estructuras compuestas por grupos de personas que están conectadas entre sí por diferentes tipos de relaciones, pero las redes sociales en Internet también ofrecen la posibilidad de interactuar con personas desconocidas para el usuario. Además, al ser un sistema abierto, que se construye con lo que cada suscriptor aporta, la red se transforma si uno de sus miembros deja de ser parte de ella. Facebook, Youtube, Twitter, Linkedin y Tuenti, son, en este orden, las redes sociales preferidas por los internautas españoles.

Las empresas y las redes socialesSegún un estudio de MePublic realizado a una muestra de 26.000 jóvenes, el 43% de los usuarios de las redes sociales hacen referencia a sus marcas favoritas y actúan como prescriptores de productos. Es necesario tener en cuenta que en estos casos el emisor es percibido por los participantes como alguien ajeno a las empresas, por lo que su capacidad de influencia es mucho mayor. La posibilidad de conocer la opinión de los clientes, actuales o potenciales, de manera inmediata o de establecer un contacto directo con cada uno de ellos, abre nuevas vías de comercialización que las empresas están todavía explorando.


En nuestra opinión, se podría afirmar que las empresas podrían comportarse de dos formas. En primer lugar, podrían actuar de forma reactiva estableciendo sistemas de vigilancia que les permitieran conocer qué se dice de ellas en las redes sociales. El objetivo es neutralizar las informaciones negativas que puedan resultar perjudiciales para su reputación o la de sus marcas. En segundo lugar, también deberían acometer actuaciones proactivas que les permitieran dar un paso más, es decir, podrían establecer un contacto con sus consumidores para poderles informar de primera mano de sus acciones e invitarles a que les hicieran llegar sugerencias. Sin embargo, el uso que las empresas hacen de estos nuevos medios de comunicación se puede calificar de escaso. En cierta medida, existe un cierto recelo sobre los beneficios que una empresa pueda obtener como resultado de una inversión en estos soportes. Es cierto que se han creado nuevas posiciones como Community Manager y Social Media Manager, pero en muchos casos las funciones no están bien definidas.

La mayoría de las empresas que han decidido utilizar las redes sociales como parte de su estrategia de comunicación, han comenzado por desarrollar sus actividades en aquella que tiene mayor número de usuarios: Facebook. Dentro de esta red social, se han creado páginas a las que una persona se suma de manera voluntaria, evitando así que las compañías invadan la privacidad de los individuos. De forma proactiva, estos buscan dichas páginas y las

convierten en sus favoritas. Por lo tanto, la información que los usuarios reciben ha sido previamente solicitada por ellos, de manera que son más receptivos a cualquier mensaje que se les haga llegar. Empresas como Starbucks, H&M o Mango, han optado por esta acción creando páginas a nivel global. Aunque los datos varían prácticamente por minuto, la página de Starbucks le gusta a casi diecisiete millones de personas, la de H&M a casi a cinco millones, y Mango ha sido seleccionada por más de un millón de seguidores. De esta forma, los usuarios reciben en su muro informaciones sobre nuevas colecciones, actividades organizadas por las marcas o nuevos productos. Estas acciones se llevan a cabo en inglés y desde una perspectiva general, aunque en algunos casos los contenidos hacen referencia a un determinado país. Otras compañías como Procter & Gamble han optado por la creación de una página corporativa donde la información suministrada hace referencia a la empresa y no a sus productos. Ésta última cuenta con algo más de veinte mil asociados.

En el caso de Coca-Cola, no solamente se utiliza la red social Facebook, sino que Tuenti es otra de las plataformas escogidas por la compañía para expandir su estrategia de comunicación en España. En esta red social, el perfil de usuario es más joven, mientras que en Facebook se ha optado por crear una página por producto. Coca-Cola “tradicional” es la que cuenta con un mayor número de seguidores: más de dieciséis millones de personas.


¿Con cúales de las siguientes finalidades utiliza tu empresa los medios sociales?

Elaborado por Territorio creativo

Branding 78.9%

65,8%

61,2%

57,6%

53,3%

31,9%

29,6%

23,7%

20,7%

11,8%

1,3%

Branding

Relaciones públicas

Generación de leads

Investigación de mercado

Fidelización de clientes

Insertar publicidad

Trabajar colaborativo

Atención al cliente

Comunicación interna

Venta online

Ninguna

Frente a aquellas compañías que han optado por implementar una estrategia global, es reseñable que otras empresas han preferido la creación de páginas nacionales. Éste sería el caso de Ikea, que cuenta en España con unos treinta y tres mil amigos. Esta acción permite a la compañía tener un contacto más directo con el mercado nacional. Por un lado, las necesidades de sus clientes españoles plantean sus propias peculiaridades y el idioma es el castellano, evitando que el uso del inglés se convierta en una barrera de comunicación para algunos usuarios.

El uso de las redes sociales por parte de las empresas españolasLas compañías españolas también han comenzado a utilizar las redes sociales como herramienta de comunicación. En el último año, se ha producido un notable incremento en su utilización por parte de las empresas del Ibex 35. Según un estudio de la consultora Adesis Netlife, el 94% cuenta con una cuenta activa en Twitter, un porcentaje que hace casi un año no llegaba al 77%.

En cuanto al uso de Facebook, hace aproximadamente un año la mitad de las empresas del Ibex 35 carecía de presencia en esta red social. Actualmente, sólo Gamesa no posee su propia página. Sin embargo, muchas de las compañías que han optado por esta red recogen unos contenidos poco interesantes, sin llegar a interactuar con los grupos de interés de la compañía. En estos casos se está desaprovechando una de las mayores ventajas que la herramienta ofrece.

Como queda patente en el gráfico de la izquierda, el principal objetivo de las compañías nacionales es generar conocimiento de su marca. La manera más habitual de hacerlo, al igual que sus homólogas extranjeras, es creando una página en Facebook. Inditex ha incluido a todas las enseñas del grupo, y destaca Zara con una web global que cuenta con seis millones y medio de admiradores. Es probablemente la página más seguida de todas las españolas. De esta forma, no solamente consiguen llegar a sus clientes, sino que también obtienen información de primera mano del mercado cuando, por ejemplo, cuelgan una nueva colección.


Es importante destacar que en nuestro país también se empieza a utilizar Twitter como herramienta de comunicación. Por ejemplo, Movistar tiene una cuenta que no utiliza para difundir sus notas de prensa, sino como un canal más de atención al cliente, resolviendo dudas y quejas relacionadas con sus servicios. Esta compañía también tiene presencia activa en Faceebok, y resulta reseñable la última acción realizada a través de la red, dónde a través de una aplicación el usuario puede elaborar un crucigrama con datos de su vida que envía posteriormente a sus contactos para determinar quiénes de sus amigos le conocen mejor. Por último, el BBVA es la única entidad financiera con página patrocinada en Tuenti, con un claro objetivo de llegar a los más jóvenes.

En definitiva, nos encontramos ante nuevas formas de comunicación con los clientes que están en pleno desarrollo. Es de esperar que en un futuro no demasiado lejano, la presencia del las compañías en las redes sociales se incremente, y se aprovechen así todas las posibilidades que pueden ofrecer las nuevas tecnologías.

La principal razón por la que las compañías nacionales usan las redes sociales es para generar conocimiento de su marcas. La manera más habitual de hacerlo es creando una página en Facebook

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Artículos


El sector agroalimentario es uno de los pilares económicos de la Unión Europea, representando más del 12% de todo el empleo y alcanzando cifras de facturación superiores a los dos billones de euros. También es cierto que es un sector desigual si comparamos unos países con otros y los tres agentes entre sí (productores, fabricantes y distribuidores).

La redefinición de la industria de la alimentación y su distribución ante el nuevo consumidor

Fernando PasamónSocio de Consumo y Distribución de Deloitte

Algunos podrían pensar que la concentración empresarial, vía la creación de grandes grupos de distribución moderna, es la razón fundamental para explicar lo que en Deloitte hemos llamado la transición del poder e influencia desde el inicio hacia el final de la cadena de valor (productor – fabricante – distribuidor). Sin embargo, en nuestra


opinión, existen dos factores que están cambiando las reglas de juego en la industria y que impactan directamente en los modelos de negocio de los tres agentes:

1. La transformación en el comportamiento de los consumidores, posiblemente acelerada por el impacto de la crisis económica.

Índice de “Poder /Influencia” (gráfico 1)

HoyTiempo

ProductorDistribudor Fabricante

2. La forma en que la distribución ha sabido entender estas nuevas pautas de comportamiento, tomando la iniciativa en muchos aspectos por delante de los fabricantes y productores.

En el gráfico 1 adjunto, tratamos de “ilustrar” cómo ha variado la influencia entre los distintos agentes de la cadena a lo largo del tiempo.

| 2626 | ConsumoValor Artículos | 2727 | ConsumoValor Artículos

Como podemos observar, hubo una época falta de canales comerciales organizados y con productos de poco valor, donde el productor era el agente más fuerte, posiblemente porque estaba más cerca de las necesidades del consumidor. Poco a poco, los fabricantes fueron dominando la industria, introduciendo “valor en los productos”, adaptándolos a las nuevas necesidades del consumidor. Hoy, la distribución ha aprendido a interpretar al consumidor anticipándose y “robando” parte del protagonismo a fabricantes y productores.

Se trata de estar lo más cerca posible del consumidor. Algo obvio, pero difícil de trasladar a nuestros negocios y organizaciones, ¿no?

Cambios en los hábitos de compra del consumidorLa transformación del consumidor, la podríamos resumir en un incremento de su nivel de exigencia, orientándose hacia la búsqueda de valor, comprando menos pero comprando mejor. También podríamos afirmar que se está produciendo, de una forma aparentemente “anárquica”, una desregulación del consumo tanto a nivel espacial y temporal, compra en cualquier sitio y a cualquier hora, como por edades y conciencia de clases, compra a la vez tanto premium como low cost.

En vez de segmentar consumidores, tendríamos que segmentar comportamientos del consumidor para cada ocasión de consumo

Patrón de compra de los consumidores (gráfico 2)

Fuente: “Exploring The Third Dimension – Relevant and Timely Information to Empower Shopper's Choice”, Deloitte

Compradores de necesidad

Preocupados por la salud

Buscadores calidad

Compradores Verdes

Compradores Orgánicos

Necesidades Dietéticas

Fuera del ámbito

Compradores intelegentes


Todo ello, ha hecho que en la actualidad el mismo “individuo” esté enmarcado en toda una variedad de segmentos de consumo, como podemos ver en el gráfico 2. Esta situación, incrementa la complejidad de la gestión de clientes, pero a la vez abre un amplio abanico de posibilidades y oportunidades de negocio. De hecho, ya no deberíamos hablar del comportamiento del consumidor, sino de ocasiones de consumo.

El consumidor recibe miles de impactos todos los días y le gustaría tener herramientas que le ayuden en su decisión de compra. Sin duda, las “marcas” entendidas en sentido amplio, son una de las herramientas clave para la toma de decisiones. Aquellas, cuyos atributos y valores están enfocados a “ayudar” al consumidor, dándole argumentos explícitos, en lugar de deslumbrar, informar de forma general o impactar, están más cerca de las necesidades que se están imponiendo. La crisis económica y la consecuente reducción de la población de clase media en España, también ha acelerado esta transformación. Según un estudio reciente de Salvetti&Lombart, el 15% de la población no ha sido impactada por la crisis, el 35% de la población ha visto en su entorno cercano el efecto, y el 50% la está sufriendo directamente en su núcleo familiar. Es evidente que cada segmento va a tender a comportarse de forma distinta.

Los más afectados por la difícil situación económica, que también consumen, y que han estado a punto de engrosar las clases medias, o incluso han pertenecido a ellas, han dejado de tocar los productos que deseaban comprar. El precio se convierte en el driver principal, y la rotación y el volumen en las palancas sobre las que centrar los modelos de negocio dirigidos a este segmento.

Por otro lado, los que no han sido impactados por la crisis, van a intentar aprovechar las oportunidades que su posición les ofrece, tratando de experimentar y probar multitud de productos o formatos. Sin embargo, estos no mantendrán un comportamiento de consumo estable y fiel. Pueden crear hoy subsegmentos de nicho, pero también pueden marcar las grandes tendencias de consumo de mañana.

Aquellos consumidores que han visto la crisis cerca, son conscientes de lo afortunados que son y apostarán por un consumo responsable con el medio ambiente o la salud, tendiendo a comportarse de forma fiel y sostenible a largo plazo con los productos y marcas que decidan adquirir.

Pensemos en nuestros clientes: ¿cómo les ha afectado la crisis?, ¿cómo están reaccionando?

Nuevo rol del distribuidorEn los últimos años, el modelo de distribución se ha redefinido como consecuencia de varios hechos, todos ellos relacionados entre sí. En primer lugar, el proceso de concentración de las cadenas de distribución ya comentado. A pesar de ser todavía un sector muy atomizado, la composición del mercado actual supone una cuota de media en la Unión Europea de los 3 principales retailers de más del 40%, superando en los países Nórdicos el 75%.

En paralelo, los formatos de distribución también han evolucionado. Supermercados, hipermercados y tiendas de descuento, suponen el 71% de la facturación del mercado europeo. En el caso de España, durante el periodo 2002-2007, el número de tiendas tradicionales per cápita disminuyó en un 14%.


Este crecimiento, favorecido por la situación económica, ha desembocado en un cambio estructural del concepto de la marca de distribuidor. Se ha pasado de ser la “alternativa barata” a las marcas de fabricantes, a ser un elemento fundamental en la estrategia de marketing. Algunos distribuidores, han desarrollado un completo y escalonado portafolio de marcas, asociando los productos de marca distribuidor con su propia enseña.

Finalmente, otro de los cambios estructurales de la distribución, es la búsqueda de la “multicanalidad” en su estrategia de llegada al consumidor. Todo vale: hipers, supers, discounts, tienda on-line, tiendas especialistas, la “plaza del mercado” en los grandes hipers, la tienda de barrio, los formatos de conveniencia, las máquinas expendedoras en puntos de tráfico masivo, presencia en los nuevos medios sociales… Al mismo tiempo, se prestan todo tipo de servicios a los mismos consumidores: financiación, agencia de viajes, operador de comunicaciones, venta de coches… ¡Cualquier cosa con tal de esta cerca de ti, mi querido consumidor!

Si a todo este abanico de acciones le añadimos la utilización combinada de tecnología de tratamiento de datos masivos (datamining/datanalytics), modelos predictivos de comportamiento de consumidor, análisis de geomarketing y la tradicional investigación de mercado (cuantitativa y cualitativa) de los fabricantes, está claro que la distribución moderna de hoy es algo más que la suma de metros y metros de lineales y una gestión logística más o menos organizada.

Impactos en los modelos de negocioVeamos brevemente como impactan estos dos elementos en los tres agentes y en sus modelos de negocio.

ProductorLa primera parte de la cadena de valor es hacia donde se traslada la presión en precios. Los productores, en muchas ocasiones, no pueden soportar dichas tensiones en sus costes. Por otro lado, aunque es cierto que las explotaciones han ganado en dimensión y productividad, algunas categorías de productores distan mucho de sus competidores europeos en eficiencia y productividad. La búsqueda de una dimensión adecuada, mayor en todo caso, es la base sobre la cual construir soluciones a futuro: una dimensión que permita realizar las inversiones en tecnología o la deslocalización de la producción a ubicaciones más eficientes en coste. Sin embargo, esta búsqueda de la dimensión productiva adecuada, debe combinarse con la construcción de canales de llegada al consumidor alternativos a los actuales. Productores y distribuidores están explorando el impacto de una relación directa entre ambos. Esta nueva relación se basa en una transferencia de la tecnología de entendimiento del consumidor y en la introducción de elementos de I+D y de transformación al inicio de la cadena.

FabricanteEn el caso de los fabricantes, se está produciendo una aparente polarización, viéndose abocados a decidir entre un modelo de negocio “marca fabricante”, es decir, un modelo que se centre en la producción y gestión de sus propias marcas sin fabricar para terceros; o un modelo de negocio “marca distribuidor” basado en producir para terceros, bien marcas de distribuidor o marcas de otros fabricantes.


Para tener éxito en el primero de ellos, es necesaria una apuesta continua y permanente en innovación y desarrollo de nuevos productos. La innovación tiene que ser algo consustancial al ADN de estos modelos de negocio, teniendo en cuenta la facilidad de “réplica” de los productos en la competencia. El modelo “marca distribuidor” nace como una apuesta por el volumen, las economías de escala y la asociación con algún distribuidor, teniendo como reto a futuro el liderazgo de algunas categorías. Las posiciones intermedias, a largo plazo son complicadas de mantener, complicadas de gestionar y de explicar al consumidor. Eso sí, una buena gestión podría hacerlo posible.

DistribuidorPor último, tradicionalmente la distribución ha basado su estrategia de crecimiento en la implantación geográfica, tratando de “conquistar territorios” a través de los distintos formatos de tienda que disponían y utilizando a su conveniencia el marco regulatorio de aperturas y licencias.

Hoy, el exceso de capacidad, sobre todo en algunos formatos, y el entorno competitivo, están haciendo que este modelo, sin dejar de estar en vigor, esté dejando paso a uno nuevo donde el consumidor es el centro de la gestión. Sin dando de repetir lo ya comentado, se introducen en el modelo de gestión dos nuevas palancas: a) la gestión de marcas de distribuidor entendidas como una plataforma clara para dar valor al consumidor; b) el uso inteligente de la información que tienen sobre el consumidor individual, bien a través del ticket de venta o a través de programas de fidelización.

En definitiva, la industria de consumo y la industria de bienes de consumo, está experimentando una serie de cambios estructurales, que nos obligan a todos los que operamos en la misma a afrontar los nuevos retos desde una perspectiva más amplia de miras, donde el consumidor y sus necesidades en “mayúsculas” deberían convertirse en el eje de nuestras estrategias empresariales, de nuestras organizaciones, de nuestra estructura productiva y de nuestros canales de llegada.

La utilización combinada de tecnología de tratamiento de datos masivos, modelos predictivos de comportamiento del consumidor, análisis de geomarketing o gestión multicanal del consumidor, está transformando a la “distribución moderna”


Cómo aplicar un modelo de coste global bajo al sector de la alimentaciónLa marca de distribución gana peso en la cesta de la compra. El presente artículo pretende ahondar en los factores clave de éxito de las estrategias basadas en el “coste global bajo”. Para ello, se han analizado dos compañías de éxito: Dulcesol y Refresco Iberia.

De izq. a drch. Rafael Juan, consejero delegado de Dulcesol y Alejandro Requena, socio de Consultoría de Deloitte

Esta crisis económica ha puesto de manifestó en la mayoría de los mercados desarrollados que el consumidor cada vez exige más valor por menos dinero. Este nuevo tipo de consumidor se ha trasladado al mercado de la alimentación y ha instaurado un modelo de compra “más racional” caracterizado por:


• Fuerte sensibilidad al precio.• Mayor planificación de la compra. En

2008, el 82% de los compradores sabía qué categorías iban a comprar antes de entrar en la tienda frente al 79% del 2003.

• Menor predeterminación de la marca. El porcentaje de consumidores que deciden la marca a adquirir en el lineal pasa del 33% en 2003 al 70% en 2008.

• Retorno a productos básicos.

Como resultado de lo anterior y del incremento de la presión competitiva por parte de los distribuidores, la marca de distribución (MDD), que ya había iniciado años atrás un crecimiento progresivo y constante, acelera su velocidad de absorción de cuota de mercado hasta situarse próxima al 40%. Según las estimaciones de la consultora en el mercado de Gran Consumo IRI, España se sitúa entre los países europeos con un mayor peso relativo de la MDD.

Refresco Iberia Dulcesol

Categorías Zumo y refrescosBollería industrial y panadería

Canal Gran distribuciónGran distribución, canal tradicional y HORECA

Facturación 162.362 miles 240.517 miles

Empleados 318 personas 1.618 personas

Nº plantas 4 2

Estructura accionarial

Multinacional con participación de capital riesgo

Empresa familiar

Nombre Dominique Luna Rafael Juan

Cargo Director General Consejero Delegado

La estrategia de coste global bajo seguirá imponiéndose en la mayoría de las categorías de la alimentación como una variable clave en el actual entorno de consumo


Existen tantos modelos de negocio como compañías, y somos conscientes de que el ejercicio de generalizar siempre conlleva errores, sin embargo, consideramos que existen dos modelos: el puro y el mixto. A través del análisis de dos organizaciones con experiencias de negocio diferentes, procuraremos identificar los aspectos comunes a sus estrategias. Refresco Iberia (que opera en las categorías de zumo y refrescos) y Dulcesol (bollería y panadería industrial) son dos compañías de éxito sustentadas en una proposición de valor basada en el coste, sin embargo, ambas mantienen diferencias estratégicas fundamentales.

El elemento común: el coste es la claveLos elementos comunes que definen la estrategia y el modelo de gestión en estas dos compañías son:• Una estrategia basada en el volumen

como palanca para la obtención de economías de escala en compras, rendimiento de la capacidad industrial, etc.

• Unos procesos precisos, orientados a una calidad constante y a la reducción del coste de la no calidad.

• Foco en la innovación, buscando alternativas que favorezcan la eficiencia productiva.

Estrategia

• Volumen• Calidad constante (coste de la no

calidad)• Innovación de proceso

- automatización• Gama de productos relativamente

baja

• Fuerte liderazgo• Comportamiento austero• Perseverancia• Pragmatismo

• Obsesión por los costes ("cost killers")

• Escepticismo estratégico• Búsqueda de la sencillez• Organigrama plano• Potenciación de los mandos

intermedios y responsabilidades claras

Liderazgo Técnicas

España se sitúa entre los países europeos con un mayor peso relativo de la marca de distribución. La MDD acelera su velocidad de absorción hasta situarse próxima al 40% del valor total de mercado


• Una gama de productos relativamente baja, que no es lo mismo que pocas referencias. Ambas compañías manejan sobre 800 sku`s (identificador usado en el comercio con el objeto de permitir el seguimiento de los productos y servicios ofrecidos a los clientes).

• Un estilo de dirección caracterizado por un liderazgo fuerte y un comportamiento austero, perseverante y muy pragmático.

• Una organización plana, en la que se potencia la figura del mando intermedio, con una clara definición de responsabilidades.

• Y sobre todo, una obsesión permanente por eliminar costes innecesarios (cost killers), siendo clave la búsqueda de la sencillez en todos los parámetros de la compañía. Además, destaca el “escepticismo estratégico” y el análisis “benchmark” dirigido a imponer las mejores prácticas en cada momento.

Principales aspectos diferenciadoresComo veíamos, no son pocos los elementos comunes que encontramos en estos dos tipos de organizaciones. De todas formas, también existen una serie de diferencias entre ambas compañías que exponemos a continuación:

Segmentos de mercado objetivoEl fabricante puro concentra su esfuerzo comercial en pocas y grandes cuentas (una única cuenta en algunos casos, sean estos distribuidores u otros fabricantes marquistas, de carácter nacional o internacional). El fabricante mixto busca, en paralelo, el desarrollo de otros negocios o canales, esforzándose por incrementar su cuota de participación con la marca propia. Este último, también se interesa

por incrementar su penetración en el canal tradicional y Horeca. Este esfuerzo entraña, como es lógico, un punto de complejidad adicional con el consiguiente aumento de los costes.

Gestión de marcasEl fabricante mixto necesita posicionarse y conseguir notoriedad con el gran esfuerzo que ello conlleva. Este es un ejercicio claramente distinto al requerido para la función, más operativa, de gestionar las marcas de distribuidor.

Modelo organizativoEn el plano organizativo, y remitiéndonos a las experiencias analizadas, observamos como ambos modelos se esfuerzan en eliminar costes innecesarios buscando la optimización de recursos. Sin embargo, es destacable la ventaja que el fabricante puro ha alcanzado en relación con esta variable. La búsqueda de una dimensión eficiente, las políticas salariales basadas en un modelo de retribución vinculado al rendimiento del trabajador, y la externalización, son las claves del éxito en este parámetro.

InnovaciónPor último, en el caso del fabricante mixto existe una mayor orientación hacia la innovación en el producto, complementaria a la exigente innovación en el proceso. Una cierta renovación de la gama resultará necesaria para defender la posición de la marca propia, a pesar de que el riesgo que supone esta política es alto. El fabricante puro intentará copiar a gran velocidad aquellos nuevos productos del líder de la categoría que hayan tenido éxito en el mercado y por lo tanto le garanticen un cierto volumen de ventas.


ConclusionesEl coste global bajo se establece como una variable clave en el entorno de consumo que se mantendrá a largo plazo.

La globalización de los clientes (distribución), así como las economías de escala en los consumos, que en alimentación representa de media el 60%, favorecerán el florecimiento de fórmulas europeas de fabricantes de coste global bajo puro.

En este contexto, encontramos fórmulas mixtas capaces de aportar una solución equilibrada entre coste y diferenciación (marca). La unión de estas dos opciones aporta un adecuado rendimiento a través de una acertada diversificación del riesgo comercial y una gestión óptima de la rentabilidad global.

La gestión de una marca es compatible con una estrategia de coste global bajo, eso sí, cada vez será más difícil mantener

este sistema sin fabricar marcas de terceros (distribución y/u otros fabricantes) o subcontratar la fabricación a un fabricante puro para apoyarse en su volumen.

El desarrollo de estas fórmulas y el mayor protagonismo de la MDD, acompañado en el actual contexto de una importante caída del peso relativo de otros canales antes fundamentales como el Horeca, ponen a los marquistas en una situación difícil. Resulta necesario replantear el modelo de negocio estableciéndose una doble exigencia:

• Defender el posicionamiento de sus marcas como factor clave de diferenciación y pilar básico para el desarrollo de su estrategia.

• Adecuar sus organizaciones, procesos y estructuras industriales a los nuevos requisitos del mercado: el coste global bajo.

Mantén el equilibrio


Vivimos tiempos complicados. La volatilidad del mercado y la crisis geopolítica hacen que los líderes empresariales tengan que desarrollar planes flexibles y pragmáticos para superar,

e incluso sacar beneficio, de esta incertidumbre global. En este contexto, ellos confían en Deloitte para mantener su negocio un paso por delante.Visita www.deloitte.es

Mantén el equilibrio



El sector del vino está cambiando de forma muy rápida en España. Cada vez hay menos consumidores, sin embargo, nos enfrentamos a un mercado atomizado en el que siguen surgiendo nuevas marcas. La internacionalización o la concentración de productores, son algunas de las claves de futuro que garantizarán la supervivencia de este sector en nuestro país.

El sector del vino en España

Iñigo ZuritaÁrea de Transaction Advisory Services de Deloitte

Durante los últimos meses ha sido habitual encontrar en la prensa económica española noticias sobre operaciones societarias dentro del mundo del vino: fusiones, escisiones, entrada de capital extranjero en bodegas de renombre, cambios en la estrategia planteada durante la última década… Todo ello no ha de extrañarnos si centramos nuestra atención en la situación que atraviesa este sector en nuestro país.


En el mundo se producen anualmente cerca de 265 millones de hectólitros de vino, de los cuales se consume el 90%. Más de una tercera parte es destinada al comercio internacional. Por otro lado, el consumo mundial en 2009 ha descendido un 4% al mismo tiempo que la demanda interior en los grandes países consumidores europeos se estanca o desciende. Los mercados emergentes han ayudado a que esta caída no haya sido más brusca. En este sentido, es de destacar el comportamiento de EEUU, Rusia y China.

Los principales países productores están liderados por Italia, Francia y España con un 44% del volumen total de mercado, así como el de las exportaciones, donde estos mismos tres países llegan al 53% del volumen total comercializado. Es de destacar el creciente peso relativo que han ganado las exportaciones respecto al consumo durante las últimas dos décadas, pasando de un 18% en 1990 al 35% en 2009. Por el lado importador destacan Alemania, Reino Unido y EEUU; los tres países alcanzan más del 41% del total de las importaciones a nivel mundial.

En este contexto, España, con uno de los precios medios más bajos en su actividad exportadora, es el país que más ha crecido en volumen internacional junto con los países del llamado “nuevo mundo” (nuevos productores como Chile, Australia, EEUU, Sudáfrica o Argentina). Existe una gran relación entre la evolución del precio y del volumen, más aún en periodos de crisis.En cuanto a consumo, el mayor mercado de vino del mundo sigue siendo Francia,


que consumió en 2009 el 12,6% del total global, seguido de Estados Unidos (11,5%), Italia (10,4%), Alemania (8,6%) y China (5,9%). España, donde se consume el 4,8% del vino mundial, es el séptimo país de la lista seguido de Argentina (4,2%).

El mercado en EspañaLa realidad en España es la de un gran productor y menor consumidor. El consumo de vino en nuestro país ha venido reduciéndose desde hace más de dos décadas de forma prácticamente constante y continuada sin verse influido por periodos de crisis o de bonanza económica. En los últimos diez años, esta reducción ha alcanzado el 41%.

Sin embargo, a pesar de que se consume menos vino en España, es evidente la proliferación de bodegas y de marcas, así como un creciente poder de negociación por parte de las cadenas de distribución. A todo esto hemos de añadir que la competencia exterior también es muy fuerte; países del denominado “nuevo mundo” llegan al mercado con precios muy competitivos y volúmenes crecientes, cuestión que tensa aún más la situación. En este contexto, crecer o simplemente sobrevivir en un ambiente tan hostil y en un sector con más de 4.000 competidores nacionales que luchan por posicionarse en el mercado, es un reto que ha de afrontarse de forma individualizada en cada caso. Si bien, hay una serie de pautas o factores de éxito que se cumplen en la mayoría de los casos.

1.814

1.6171.518 1.470

1.353 1.316 1.346 1.2891.201

1.2981.392 1.415 1.371

1.3101.234 1.2001.157 1.197

1.144 1.084

924837 805

1988

Consumo de vino en España (millones de litros)

Fuente: Observatorio Español del Mercado del Vino y análisis Deloitte

Horeca

1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

Hogar

-41%

TACC 87-95 TACC 95-98 TACC 98-09

Total -5,0% 5,6% -5,0%

Hogares -8,8% 8,4% -2,8%

Horeca -1,1% 3,5% -7,3%


Estrategia a seguirLas claves que han hecho que muchos de ellos lo estén haciendo bien y obtengan resultados satisfactorios, se concentran en cinco puntos, los cuales tendrán un mayor o menor peso en cada organización dependiendo de la estrategia seguida por cada uno. En el conjunto del sector podríamos decir que son universales. Nos referimos a la internacionalización, a conseguir un portfolio de productos adecuado, a mejorar los márgenes operativos al mismo tiempo que se optimizan recursos y redes de distribución, y finalmente a optar por la concentración de los propios productores a través de operaciones corporativas.

El consumo de vino en España ha venido reduciéndose desde hace más de dos décadas de forma constante. En los últimos diez años, esta reducción ha alcanzado el 41%

Mejora de márgenes operativos y optimización financiera

Adecuación del portfolio de productos

Concentración a través de operaciones corporativas

Internacionalización del producto

Acuerdos con distribuidores

Estrategia a seguir

Mercado

Factores de éxito en el sector

Productos


En primer lugar se encuentra la internacionalización de nuestros productos. Los ingresos provenientes de las exportaciones suponen la contrapartida al descenso del consumo y de las ventas en el mercado local. España es un país netamente productor y exportador, tanto de vinos a granel como de vinos de calidad con Denominación de Origen. En este sentido, el sector exterior ha crecido un 60% desde el año 2000. Muchos productores españoles, sabedores de este extremo, han comenzado a invertir en el sector exterior a través de promoción, apostando por el desarrollo de sus marcas y exigiendo una normativa más flexible.

Los acuerdos con distribuidores a nivel nacional e internacional son importantes en este aspecto en cuanto que son capaces de llevar el producto a mercados y geografías donde los productores no serían capaces de llegar, o lo harían a un coste en muchos casos prohibitivo. Contar con buenos contratos de distribución les asegura unos niveles de rotación de producto y volúmenes de venta necesarios para optimizar su cuenta de resultados.También es importante para los productores contar con un portfolio de producto adecuado a su estrategia. No es lo mismo distribuir el producto a través del canal de hipers y supers, donde se exigirá una gama amplia de productos, que hacerlo en el canal Horeca, o incluso destinarlo a exportación. En cada caso habrá que tomar decisiones sobre qué productos son los que mayor aceptación tienen hoy y tendrán en el futuro. Las 25 principales bodegas españolas tienen una media de cuatro denominaciones de origen en su

portfolio, siendo las más frecuentes D.O. La Rioja, D.O. Ribera del Duero y D.O. Rueda, que cuentan, así mismo, con negocio internacional.

En este contexto, la concentración de productores supone una de las formas más eficientes, e históricamente preferidas, de cara a optimizar la estrategia empresarial tanto desde una perspectiva de producto como desde un punto de vista operativo y financiero. Son numerosas las operaciones de este tipo en el sector, y se esperan muchas más en el corto plazo.Este proceso de concentración está dando lugar a importantes beneficios a la empresa resultante. Desde la perspectiva del producto, se consigue la deseada diversificación y ampliación de la gama, lo que implica la incorporación de nuevas denominaciones y productos con posicionamientos en precio complementarios a los actuales. Pero también es clave tener acceso, mediante esta concentración, a la internacionalización del nuevo producto al aprovechar los actuales canales de comercialización.

Por su parte, desde una óptica netamente operativa y financiera, la concentración da acceso a los productores a economías de escala y la consecuente mejora de márgenes, así como un mayor poder de negociación con proveedores y distribuidores. Como es sabido, el canal de alimentación cuenta cada vez con mayor peso y exige grupos con mayor volumen con los que se pueda negociar una gama de productos lo más amplia posible. Pero además, este mayor tamaño y músculo


financiero da acceso más fácilmente a la financiación externa y a tener capacidad para afrontar futuros procesos de internacionalización, I+D, restructuración, etc.

En cualquier caso, nos encontramos en un sector en el que la optimización financiera es clave. Haya concentración o no la haya; se ha pasado recientemente por una época de excesos e inversiones poco productiva, y de coste elevado en una gran cantidad de bodegas, paralela a lo que podemos denominar el “core business”. Visto el estrechamiento de márgenes que está produciendo la alta competencia y la aparición de nuevos competidores internacionales, la racionalización del coste fijo y la optimización del variable está siendo una pieza básica en el éxito y la supervivencia de nuestros productores. Durante los años 2008 y 2009, las principales bodegas españolas invirtieron 584 millones de euros de los cuales el 55% fue destinado a expansión y el 45% a innovación.

Perspectivas de futuroEn definitiva, las perspectivas del sector y sus productores pasan por adecuar la estrategia a seguir en un mercado cambiante y de márgenes estrechos, donde el consumo nacional decrece y hay que compensarlo con la optimización interna y las ventas en el exterior. Es interesante concluir con las observaciones que ha hecho a este respecto el Observatorio Español del Mercado del Vino (OEMV), que vienen a enfatizar lo anteriormente expuesto:

• La internacionalización del negocio vitivinícola va a ir dando sus frutos en el corto y medio plazo.

• La creciente profesionalización de las empresas hará que su competitividad crezca.

• Cada vez existe entre nuestros productores un mayor conocimiento de los mercados y los clientes finales, lo cual implica que los vinos producidos se adecúan mejor a las posibilidades de venta y se pueden aprovechar nuevos segmentos de consumo y canales de distribución.

• En el mercado nacional, la alimentación, los nuevos grupos de consumidores, así como el enoturismo y la venta directa, presentan buenas posibilidades de futuro.

Todo ello teniendo en cuenta que el mercado está vivo y que se esperan operaciones societarias de concentración dentro del mismo, hecho que han de aprovechar nuestros productores para ganar en competitividad, profesionalización y mejorar márgenes.

• La Rioja produce el 37,8% del mercado Español. Ribera del Duero, con el 8,6%, y Valdepeñas, con el 6,8%, son los siguientes productores a nivel nacional.

• Rioja es la denominación de origen más demandada, seguida de Ribera y Valdepeñas. Ribera duplicó su cuota entre 2001 y 2008 en detrimento de la Valdepeñas.

• A la hora de elegir el vino, el principal aspecto que tiene en cuenta el consumidor nacional en el canal de alimentación es la Denominación de Origen, seguido por el color. Sin embargo, en el canal Horeca, el foco se pone en las promociones seguido del diseño del producto.


Las organizaciones de Bienes de Consumo y Distribución han llegado a tener una posición única en la economía global. Actualmente, se encuentran en la “primera línea” debido al volumen de datos personales y financieros que les confían sus clientes. Por ello, es más importante que nunca que la seguridad de la información sea sofisticada e innovadora.

“No se pueden hacer descuentos en la seguridad de la información”

Ricardo MartínezSocio de Deloitte en el área de Gestión de Riesgos

Por primera vez en los últimos 20 años, el sector de los Bienes de Consumo y Distribución se está contrayendo de forma global creando un entorno en el que impera la ley del más fuerte, del más rápido y del más innovador. Ahora más que nunca, las organizaciones intentan anticiparse a todo aquello que pueda suponer un cambio en el patrón de consumo de los clientes. A la vista de este entorno tan dinámico,


las empresas tienen que reconsiderar sus perspectivas y modelos de negocio.Un estudio realizado por Deloitte a nivel global, concluye que las prioridades del sector se han renovado concentrándose en los siguientes aspectos:

• Liquidez• Asegurar la cadena de suministro• Crecimiento de las ventas• Regulación: riesgos y cumplimiento• Globalización• Venta multi-canal• Optimización de marca• Reducción de costes• Valor de los activos• Atraer y retener el talento

Durante el 2009, Deloitte realizó una Encuesta Global de Seguridad para el sector del Gran Consumo cuyo objetivo consistió en ayudar a los encuestados a evaluar y entender el estado de la seguridad de la información dentro de su organización. En conjunto, el estudio intenta responder la siguiente pregunta: ¿cómo se compara la seguridad de la información de mi organización con la de mis homólogos?

En este sentido, las conclusiones son:

• La seguridad de la información es considerada por el 51% de los encuestados como un asunto de infraestructura tecnológica.


• Se reconoce que el personal de las organizaciones es el eslabón más débil, pero se hace poco hincapié en su concienciación en materia de seguridad.

• La continuidad del negocio y la recuperación de desastres, descuidadas en el pasado, cobran ahora más importancia que nunca dentro de las organizaciones. La recuperación ante desastres es la segunda iniciativa de seguridad más mencionada por los encuestados.

• El 52% se identifican como “usuarios de tecnologías contrastadas”, lo que significa que no priorizan la innovación, limitándose a utilizar sistemas de probada efectividad en el sector.

• El mayor impacto se produce al preguntar por los presupuestos en materia de seguridad. El 54% identifica la “escasez de presupuesto” como una barrera importante, mientras que el 26% de los encuestados afirma haber sufrido reducciones en las cantidades de dinero destinadas a seguridad durante el año 2009.

Es evidente que las organizaciones de Bienes de Consumo y Distribución prestan más atención a la infraestructura, especialmente a la que está relacionada con la seguridad de la red de comunicaciones, que al gobierno de la seguridad. Aunque sí es cierto que se aprecia una sensibilización creciente en lo que respecta a la necesidad de aplicar inteligencia en los aspectos relativos a la seguridad, definiendo y manteniendo, al menos, una estructura de gobierno documentada y aprobada.

Se da una situación similar con la estrategia de seguridad de la información, ya que la mayoría de las organizaciones todavía basan sus actividades en necesidades presentes. No se produce un alineamiento con las tendencias y estrategias de negocio definidas. En cualquier caso, cada vez está más presente la necesidad de una estrategia, especialmente en las organizaciones de mayor volumen, otorgando una hoja de ruta que indica cómo se puede mitigar los riesgos de la organización a la vez que se cumple con

Fomentar la seguridad es crucial en tiempos de recesión, con reducciones de empleados y la demanda de “hacer lo mismo con menos”. Estudios confirman que la mayoría de los ex-empleados se van de la empresa con información confidencial de la compañía


los requerimientos legales, contractuales e internos. La falta de una estrategia implementada es claramente un tema a tener en cuenta.

No todos los riesgos de seguridad provienen de la infraestructura, y siempre es más rentable prevenir una brecha en seguridad que lidiar con las consecuencias. A pesar de que surgen más problemas externos que internos, las empresas confían más en combatir los primeros. Gestionar las amenazas internas no se encuentra dentro de las principales prioridades de una organización en materia de seguridad.

Debido a que la mayor parte de los problemas internos ocurren como consecuencia de errores involuntarios, se deberían poner en marcha más programas de concienciación y formación, iniciativas relativas a la confidencialidad de la información, gestión del acceso privilegiado y fuga de datos.

En la publicación elaborada por Deloitte “The People Dimension of Security and Privacy: Eight training and awareness habits of highly effective organizations”, se sugieren ocho recomendaciones directas que pueden incrementar enormemente tanto la eficiencia como la efectividad de las iniciativas de concienciación y formación sobre seguridad y privacidad en una compañía. Estas iniciativas son:

1) Coordinar todos los programas de formación a empleados.

2) Centrarse primero en los riesgos más altos.

3) Considerar un enfoque basado en roles, por ejemplo, determinar quién necesita saber qué dependiendo de su trabajo.

4) Desarrollar campañas de concienciación, por ejemplo, repetir mensajes a lo largo del año para evitar “lagunas en la memoria”.

5) Llevar a cabo tareas de formación y comunicación en el puesto de trabajo, por ejemplo, recordatorios de seguridad emergentes.

6) Simplificar y facilitar las responsabilidades y tareas de seguridad.

7) Hacer partícipe de la seguridad a todo el personal, por ejemplo, hacer que los proveedores y terceros deban cumplir los mismos estándares.

8) Medir los resultados.

Una asignatura pendiente que han tenido durante mucho tiempo las empresas españolas, ha sido la falta de planificación ante un problema grave que ponga en riesgo la continuidad del negocio y no sólo los sistemas informáticos. Es por ello que las compañías, y en especial los sectores que se encuentran más regulados, ya han abordado este tema desde hace algunos años. Sin embargo, la industria de los Bienes de Consumo y Distribución ha empezado a aplicar este aspecto fundamental a los procesos relativos a la cadena de suministro. Aunque todavía se piensa que la continuidad del negocio es sinónimo de continuidad de los sistemas de información, sí es cierto que al menos en lo que a la cadena de suministro y procesos logísticos se refiere, por ser de los procesos más críticos del negocio de esta industria, ha adquirido la suficiente relevancia como para pensar en una planificación a la hora de abordar acciones de reanudación del negocio y no dejar atisbo a la improvisación de las personas que conforman la organización.


Otro asunto importante a comentar, es el riesgo que la pérdida de datos de clientes puede suponer para este tipo de organizaciones. Esto se está convirtiendo en un acontecimiento habitual para algunas empresas que se esfuerzan en desarrollar, mantener y expandir el reconocimiento de la marca y la fidelidad de sus clientes, pues ambos aspectos son muy vulnerables a incidentes de seguridad. A pesar de que las organizaciones de Bienes de Consumo y Distribución tratan directamente con el consumidor, a menudo, no están equipadas con lo último en tecnología, por lo que su habilidad para mitigar riesgos puede ser limitada. En la mayoría de las ocasiones, las tecnologías que se emplean suelen estar muy probadas, con lo que no se deja lugar innovación como ocurre en otras industrias y sectores.

La tecnología sólo puede ser probada con el paso del tiempo; mientras tanto, el hardware obsoleto y los sistemas desactualizados, ponen en riesgo los datos de los clientes. Prueba de ello fue el suceso de un incidente de seguridad masivo en el sector de la Distribución que salió a la luz a finales de 2007. La utilización de tecnología obsoleta tomó protagonismo porque no cumplía los estándares de la industria

(concretamente un protocolo de seguridad anticuado denominado WEP).

Sin duda, en tiempos de recesión se provocan desafíos excepcionales: tanto para los consumidores que representan la aparición de gangas excepcionales, pero típicamente asociadas a una reducción de los ingresos disponibles; como para los negocios en proceso de cambio con la necesidad de estimular la seguridad sumada a la presión de reducir costes. Fomentar la seguridad es crucial en tiempos de recesión con reducciones de empleados y la demanda de “hacer lo mismo con menos”. Estudios de terceros confirman que la mayoría de los ex-empleados se van de la empresa con información confidencial de la compañía.

Tal y como sucede en el resto de industrias, en el ejercicio de 2009 “la escasez de presupuesto” fue la barrera más común para la mayoría de las empresas. El dinero dedicado a la seguridad de la información, sobre el presupuesto global de IT, suele comprender entre el 1% y el 3%, aunque sí es cierto que se observa una tendencia al alza en algunas organizaciones pudiendo llegar en algunos casos al 5%. De todas formas, el presupuesto que se dedica en


El presupuesto que se dedica a la seguridad de la información dentro de las organizaciones, sigue siendo reducido en comparación con los riesgos a los que se exponen las compañías y que están relacionados con la confidencialidad, disponibilidad e integridad de la información

materia de seguridad de la información sigue siendo reducido en comparación con los riesgos a los que se exponen las organizaciones y los diferentes problemas que pueden aparecer y que están relacionados con la confidencialidad, disponibilidad e integridad de la información.

En tiempos de recesión, siempre se da una circunstancia común, hay una enorme presión para reducir costes. Esta situación se ve agravada por circunstancias únicas que impiden mejorar la seguridad, por

ejemplo, empleados descontentos y con excesiva carga de trabajo cuyos errores u omisiones involuntarios provocan gran parte de los dolores de cabeza acerca de la seguridad a los que se enfrenta la industria.

En mi opinión, y en contra de lo que se pueda pensar, en tiempos de recesión es cuando la seguridad se debe fortalecer y hacer más inteligente. Esta es la razón del título que en esta edición inaugural se le ha dado al artículo: “No se pueden hacer descuentos en la seguridad de la información”.


Trimestre tras trimestre, los fabricantes de bienes de consumo lanzan nuevos productos al mercado y amplían sus gamas. Sin embargo, en el año 2009, el 80 por ciento de los nuevos productos no cumplieron las expectativas de venta previstas. ¿Cómo formar parte del selecto grupo del 20 por ciento restante?

Innovación: ¿vamos por el buen camino?

Victoria LarroyDirectora de Consumo y Distribución de Deloitte

La crisis mundial ha provocado tal descenso en el consumo doméstico que el consumidor se ha convertido en “el Rey”. Tanto los fabricantes de bienes de consumo como los distribuidores han tenido que adaptar sus modelos de negocio y estrategias para satisfacer a sus clientes y evitar que caigan en la tentación de probar


la competencia. Los fabricantes tienen que diferenciarse para que sus productos sigan resultando atractivos y la innovación es su principal arma. Pero ¿lo estamos haciendo bien?

En este punto de la evolución de la industria de bienes de consumo, afirmar que los mercados están saturados de productos podría parecer un tópico. En muchas categorías de bienes, los compradores disponen de opciones ilimitadas que les hacen sentirse “abrumados” ante tanta posibilidad de elección. Año tras año, muchos fabricantes caen en la frustración de ver reducido su beneficio tras haber realizado un gran esfuerzo en innovación. Por otra parte, no dejan de ver cómo nuevas versiones de productos existentes canibalizan las ventas de las versiones originales que se siguen manteniendo en el mercado (uno más uno no siempre suman dos).

El objetivo adecuado a la hora de crear nuevos productos debe ser la satisfacción de una necesidad del cliente, no de un deseo, más eficazmente que la competencia


• 1ª etapa: Definición de la estrategia– Desarrollo serio y decidido de la

estrategia de innovación.– Asignación de los recursos adecuados.

• 2ª etapa: Generación de ideas– Valoración de la posibilidad de

implantar innovación participativa.– Desarrollo de mecanismos de

colaboración con terceros.– Revisión del papel que juega el cliente

en la generación de ideas y desarrollo de las innovaciones.

• 3ª etapa: Selección– Definición de esquemas de selección

adaptados a los distintos tipos de innovación.

– Introducción de criterios de rentabilidad en la selección de innovaciones.

• 4ª etapa: Implantación y seguimiento– Fijación de métricas adecuadas para el

seguimiento de la innovación.– Establecimiento de criterios formales

para la corrección o discontinuación de innovaciones no exitosas.

– Gestión más activa del portfolio de productos.

– Estudio de otras vías de rentabilización de la propiedad intelectual.

* Información obtenida del estudio “La innovación en la empresa española”, elaborado por Deloitte en 2008.

Oportunidades de mejora de las grandes empresas españolas durante el proceso de Innovación


Hay que romper con este ciclo improductivo y marcar la diferencia con productos realmente innovadores. Los fabricantes deberían encontrar nuevas respuestas a una pregunta fundamental: ¿qué necesitan y qué desean los clientes (y por qué es importante esta distinción)?

¿Qué necesitan y qué desean los clientes?La clásica afirmación sobre la publicidad también es válida para la creación de nuevos productos: “La mitad del dinero que invertimos se malgasta, pero ¿qué mitad?”. Los fabricantes de bienes de consumo presentan productos “nuevos” o ampliaciones de sus gamas, la mayoría de los cuales no consigue aumentar sus beneficios. ¿Cuál es el problema entonces? Creemos que el punto de partida para responder a esta pregunta es la necesidad de distinción entre las necesidades y los deseos de los clientes.

Los consumidores necesitan dentífrico. Pueden optar entre pasta o gel, menta o clorofila, con bicarbonato de soda o con agentes blanqueadores, en tubo o en bote, de tamaño grande o pequeño... Aunque es positivo para el usuario poder elegir y la variedad puede hacer crecer los ingresos, el dentífrico no deja de ser dentífrico y las necesidades del consumidor se satisfacen con casi todas las versiones existentes. El fabricante puede ampliar su gama indefinidamente sin crear nueva demanda.

¿Qué podemos aprender de esto? Las necesidades no son negociables; los deseos pueden colmarse o no. Por este motivo, creemos que el objetivo adecuado a la hora de crear nuevos productos debe ser la satisfacción de una necesidad del cliente, no de un deseo, más eficazmente que la competencia.

Hay tres métodos para lograrlo:

1. Segmentar a los clientes para averiguar qué necesidad queda sin cubrir. Un ejemplo clásico de esta estrategia son las bebidas energéticas, un producto dirigido a un conjunto de consumidores específico: deportistas, tanto profesionales como aficionados. De hecho, en muchos de estos productos, la publicidad desdibuja deliberadamente las diferencias entre ambos.

Este producto cubre dos necesidades diferentes:• La necesidad visible: es un líquido que

puede consumirse en grandes cantidades, sin que persista su sabor, con el fin de lograr una rápida hidratación y una rápida recuperación de los carbohidratos y los electrolitos perdidos durante el ejercicio aeróbico.

• La necesidad emocional: el interés del consumidor por la salud y el buen estado físico. Los compradores de bebidas energéticas, y productos relacionados como las barritas o batidos proteicos, encuentran convincente el mensaje de que la bebida no sólo es buena para su salud, sino que también puede, de alguna manera, mejorar su rendimiento deportivo.

En cualquier caso, es fundamental escuchar al consumidor. Los “mejores” productos suelen aunar las expectativas y actitudes del consumidor (cuanto más específicas, mejor) y tendencias generalizadas que despiertan el interés del público.


Los “mejores” productos suelen aunar las expectativas y actitudes del consumidor y las tendencias generalizadas que despiertan el interés del público

2. Aprovechar las nuevas tecnologías para seguir “enganchando” al consumidor. Lo que puede empezar siendo un lujo al alcance de unos pocos, puede acabar convirtiéndose casi en una necesidad básica en poco tiempo. Uno de los sectores más proclives a adoptar este enfoque de innovación es el de la electrónica. Tengamos en cuenta los cambios, a menudo radicales, que han experimentado los reproductores de música: en los cincuenta, el transistor logró que la música fuera portátil; en 1979, el CD portátil permitió al consumidor transportar su propia música (aunque en cantidades reducidas), y en la actualidad, el MP4, con formato de tecnología digital, ha cambiado no sólo la forma de escuchar música, tanto fuera como dentro de casa, sino también la forma de comprarla e incluso de recibir la programación de otras fuentes como la radio y la televisión. ¿Necesitamos o deseamos un MP4 o un teléfono móvil?, ¿Por qué esperamos horas delante de la puerta de la tienda para adquirir el último

modelo de Smartphone? Con productos que no sólo responden a un cambio en el estilo de vida, sino que de hecho crean un estilo de vida, la pregunta queda abierta al debate.

3. Transformar un deseo en una necesidad. Esta estrategia de “innovación” se pone en marcha cuando el fabricante de bienes de consumo contempla con nuevos ojos una necesidad del cliente y amplía su oferta. Volviendo al ejemplo del dentífrico, el enfoque transformador determina que este producto sólo es, en realidad, uno de los componentes de una necesidad más amplia: la higiene bucal. Una vez dado este paso, el planteamiento de la empresa de bienes de consumo se amplía para incluir productos “adyacentes”. Así sucedió cuando Procter & Gamble creó Crest Whitestrips (cintas blanqueadoras), un producto que va más allá de la necesidad del cliente (dientes limpios) y satisface un deseo relacionado pero ligeramente diferente (dientes blancos).


¿En qué momento un deseo se convierte en necesidad? Cuando una solución viable pasa a estar disponible y a ser asequible. Antes del lanzamiento de Whitestrips, el blanqueamiento dental era un tratamiento muy caro. Ahora, es tan sencillo como ir a la perfumería de la esquina. Al convertirse en un fin relativamente fácil de lograr, P&G lo transformó en una nueva necesidad del consumidor.

Como se ha indicado en el ejemplo de los MP4, esta transformación de deseo en necesidad se produce con relativa frecuencia en el caso de productos tecnológicos: ordenadores, teléfonos móviles y televisores de pantalla plana. En sus orígenes, estos productos eran caros y estaban únicamente al alcance de una “élite”. El fenómeno “revolucionario” se produce cuando mejora la tecnología, se optimiza el embalaje y baja el precio. Es entonces cuando la adquisición pasa a ser, a todos los efectos prácticos, universal.

En definitiva, el fabricante tiene que intentar convertir los deseos en nuevas necesidades del consumidor, evitando una excesiva proliferación de productos que abrumen al comprador y no aporten beneficios a las compañías. ¿Es eso lo que estamos haciendo?


Como parte primordial de la identidad cultural de nuestro país, siempre hemos disfrutado del ocio que representa el consumo en establecimientos de hostelería (bares, restaurantes o cafeterías). Sin embargo, y por diversos factores, esta parte de nuestra cultura está sufriendo una transformación lenta y dolorosa que impacta de forma significativa en un sector con un peso muy relevante en nuestro PIB. Analizamos las causas de este cambio.

La transformación del canal Horeca español

Fernando SouzaDirector de consultoría de Consumo y Distribución de Deloitte

El consumo de alimentos y bebidas en el canal Horeca (ya que en este canal también se venden otros productos y servicios), supone el 30% del consumo global de Alimentación. Un consumidor español acude semanalmente, por término medio, 3,3 veces a un local de hostelería, y consume 4,33€ de media en cada ocasión. Además, aunque el 63% de las visitas


ocurren entre semana, el fin de semana este gasto asciende a 5,46€ por persona. Con estos datos, el canal de hostelería representa una facturación global de más de 24.000 millones de euros, dando empleo a 60.000 personas en los más de 350.000 establecimientos censados como de restauración comercial. Esto implica una media de un establecimiento por cada 131 habitantes, más del triple que la media de la Unión Europea.

Sin embargo, la crisis económica ha supuesto un cambio relevante en los patrones de consumo en el canal. En 2008, este consumo ya se contrajo un 3,8% respecto al año anterior; pero en 2009, la caída alcanzó el 9,8%. Para un sector tan poco concentrado, con empresas de menos de 4 trabajadores de media, este descenso tan importante está provocando el cierre de un número creciente de establecimientos.


También están siendo habituales las reducciones drásticas en el número de empleados y la falta de inversiones destinadas al mantenimiento del negocio. En los distintos subsectores, el patrón es el mismo, salvo en las cadenas de restauración organizada que han conseguido mantener un nivel de consumo relativamente estable. Existe igualmente una homogeneidad por comunidades, salvo en el caso de Andalucía y Canarias, en donde las caídas de volumen son sustancialmente mayores. El volumen absoluto de gasto también se reparte de forma distinta, siendo, por ejemplo, más notable en Madrid, que concentra el 22% de la facturación para una población que pesa aproximadamente el 14% del total nacional.

Precisamente, la gran dispersión de establecimientos repartidos a lo largo de un extenso territorio, implica una extraordinaria complejidad a la hora de organizar su atención y el suministro a nivel nacional.

Dentro de la cadena de restauración comercial, el 59% del valor de las compras se realizan a través de mayoristas. Sólo un 26% proviene directamente de los fabricantes que aprovisionan el canal. Sin embargo, en la restauración organizada, el 74% de las compras se realizan directamente a través de los fabricantes. Por ello, no resulta sorprendente que un establecimiento medio tenga entre 10 y 15 proveedores, llegando a darse el extremo

Será inevitable que se continúen reduciendo los puntos de venta en el canal Horeca; el menor ingreso y los costes fijos, los harán poco atractivos. Los consumidores buscarán y exigirán una oferta más adecuada a cada ocasión y una experiencia de consumo que esté en consonancia con su mayor coste


de que para un 9% de establecimientos, el aprovisionamiento sea prestado a través de más de 30 proveedores distintos.

Es evidente la existencia de millares de distribuidores, en general, pequeñas empresas que ejercen una importante presión competitiva entre los distintos cauces de servicio que pueden ofrecer a un establecimiento dentro del canal Horeca. Esta situación se ve agravada por la decisión de un número creciente de “cash&carry” de extender la oferta de su servicio a la entrega directa en el local.

En todos los formatos de restauración, las bebidas se encuentran entre las primeras posiciones de los productos más consumidos. Además, existen millares de distribuidores cubriendo todo el territorio nacional. Es un número demasiado elevado para garantizar una dimensión adecuada, un servicio competitivo y una capacidad clara de sobrevivir a la contracción de la demanda que ha evolucionado en consonancia con la caída del resto de productos demandados por el canal. Solamente las cervezas han aumentado ligeramente, convirtiéndose en la categoría de productos más importante (en valor) de la hostelería.

Como consecuencia de lo anterior, del Top 10 global de distribuidores, cinco pertenecen al segmento de bebidas. Es un subsector de distribución que requiere gestionar un volumen muy importante de entregas, a temperatura ambiente, y

normalmente con fuertes restricciones de circulación, aparcamiento y peso en la entrega.

Tendencias del Canal HorecaLa actual crisis económica ha impactado directamente en el consumo, creando un clima de pesimismo entre todos los agentes económicos del canal.

1. Efectos sobre el consumidorComo consecuencia, el consumidor está reduciendo de forma drástica su frecuencia de visita y el nivel de gasto. Dependiendo del segmento del producto, esto puede representar dos años consecutivos de caídas de 2 dígitos respectivamente. La respuesta de los puntos de venta relativamente poco sofisticados en su gestión empresarial y con una limitada capacidad financiera, ha sido la de incrementar los precios de sus productos muy por encima de los valores realmente repercutidos por sus proveedores (fabricantes y distribuidores). Esta cuestión ha impactado exponencialmente en la reducción de visitas y del valor del “ticket medio”.

Por lo tanto, se cierne sobre el sector la amenaza de un cambio en los hábitos de consumo que implicaría el desplazamiento de un creciente volumen de gasto hacia el hogar, produciéndose una reducción de los gastos interpretados como “prescindibles” por la baja calidad del acto de consumo en determinados locales, en directa correlación con su coste.


2. Efectos sobre el distribuidorAl caer el volumen de ventas en el canal, todos los proveedores de productos han visto disminuir sus ingresos por punto de servicio. Estas “deseconomías” de escala tienen un efecto multiplicador en la incapacidad de absorber unos costes fijos que, en general, se comportan con relativa rigidez en su corrección a la baja (singularmente almacenes y camiones de reparto) en un contexto de crisis general que implica pérdidas adicionales. Sin embargo, gradualmente, los distribuidores tendrán que contemplar ajustes en su dimensión y en su capacidad de servicio, o quizá ambas, para poder reequilibrar sus costes a los ingresos corregidos por la caída en la demanda y el número de clientes.

Finalmente, los distribuidores buscarán aumentar el rendimiento de sus rutas ya ajustadas con un incremento en el portafolio de productos a vender en cada posible entrega. Este aumento del portafolio, reducirá el tiempo de atención comercial y personal al local, convirtiendo al distribuidor en un proveedor que compita exclusivamente con el precio de los productos que distribuya, deteriorando aún más la calidad del servicio diferencial prestado al punto de venta.

3. Efecto en el detallistaEl punto de venta también contempla el descenso en el tráfico y el “ticket” medio lo que reduce la caja disponible y el rendimiento del negocio. El menor ingreso repercute en el abandono de inversiones de mejora y mantenimiento, así como en el número de personas contratadas y en su remuneración. Esto provocará que también se tienda a reducir la calidad de la atención que se preste a los consumidores. El deterioro en el rendimiento económico del local será evidente, llegando finalmente a

Todas las cifras de este artículo pertenecen al Estudio Consumo Alimentario Extradoméstico en España: Sector Hostelería / Restauración, elaborado por el Ministerio de Medio Ambiente y Medio Rural y Marino (mayo de 2010).


cerrar o a languidecer rozando la subsistencia. En ambos casos, se estará indirectamente incentivando el progresivo abandono de la costumbre de consumo fuera del hogar.

El futuro del sectorSerá inevitable que se continúen reduciendo los puntos de venta en el canal Horeca; el menor ingreso y los costes fijos los harán poco atractivos y finalmente inviables de mantener. Será también inevitable que se transforme el hábito de consumo fuera del hogar, los consumidores buscarán y exigirán una oferta más adecuada a cada ocasión y un valor de la experiencia de cada acto de consumo que esté en consonancia con su mayor coste. En esa lucha por sobrevivir, la estrategia de integración en cadenas ya se aprecia hoy como diferencial para aquellos establecimientos que lo consiguen.

Sin embargo, con independencia de lo que implique la reestructuración de la oferta de los locales, la clave para que el sector se transforme de forma menos traumática radica en que los fabricantes también sepan adaptar su oferta a los establecimientos, en definitiva, que sepan contribuir a formar a

La clave para que el sector se transforme de forma menos traumática radica en que los fabricantes también sepan adaptar su oferta a los establecimientos, en definitiva, que sepan contribuir a formar a sus clientes finales para que adapten su modelo de negocio a lo que el consumidor aprecia y valora

sus clientes finales para que transformen su modelo de negocio a lo que el consumidor genuinamente aprecia y valora. Tienen que estar preparados para absorber los mayores costes de atender a este canal y lidiar con una reducción de las ventas por ruta y el encarecimiento del coste de cada entrega, negociando con más establecimientos que integren sus compras para obtener precios más competitivos a la vez que los servicios de entrega se adaptan a la demanda efectiva de los consumidores. Los fabricantes también deberán explorar fórmulas de alianza que les permitan compartir el esfuerzo de entrega, idealmente, con productos no competitivos con los propios.

En definitiva, el canal Horeca seguirá siendo un canal atractivo y rentable, pero requerirá una fuerte transformación. La recompensa será para los que sepan liderar este cambio haciendo que el sector alcance una nueva dimensión y consiga evitar un cambio demasiado radical en los hábitos de un pueblo que ha sabido vivir y disfrutar en un espacio de relaciones sociales amplio, abierto, atractivo y lejos del entorno laboral y del hogar.


Entrevistas


Horacio González: “Tenemos que trabajar para reinventarnos”

Horacio GonzálezSecretario general de la Federación Española de Industrias de Alimentación y Bebidas

Horacio González, secretario general de la Federación Española de Industrias de Alimentación y Bebidas, apuesta por la reinvención de la industria en estos momentos de incertidumbre. Afirma que el sector ha sabido soportar con éxito la crisis económica, pero que todavía quedan retos por cumplir.


Recientemente asumes el reto de la Secretaría General de la Federación, tras los 33 años en el cargo de Jorge Jordana. ¿Cómo combinas el ser un hombre de la Casa con el liderazgo de una nueva etapa en la FIAB?, ¿Qué cambios se prevén?Como no puede ser de otra forma, de manera bastante positiva y con muchas ganas. Para mí, este reto supone un voto de confianza por parte de los miembros de la Federación. Conocerla desde dentro, primero desde la Delegación Permanente en Bruselas y luego en la Secretaría General, me ha permitido ir desarrollando un trabajo, un conocimiento y unas relaciones desde dentro del sector que, sin duda, suponen un plus.

Mi objetivo es mantener una labor de seguimiento de los trabajos que veníamos llevando a cabo en la Federación y lograr un reforzamiento de la misma. En los últimos dos años, los cambios en la industria y su contexto se han acelerado significativamente. Esto nos lleva, una vez más, a trabajar para reinventarnos, y además surge a la necesidad de poner en marcha, entre todos, una estrategia renovada que lleve a nuestra industria, la primera en el contexto nacional, a tener el peso que realmente le corresponde a nuestra sociedad.

¿Cuál es el balance de la Industria de Alimentación y Bebidas después de la difícil situación de los últimos años?

La industria alimentaria ha venido demostrado un buen comportamiento ante la delicada situación económica que hemos, y seguimos atravesando. La caída del valor de la producción en 2009 – un 3,4% – fue mucho menor que la de otros sectores y los datos de la segunda oleada del Barómetro de la Industria Alimentaria que elaboramos en la Federación relativos al mes de junio de 2010, muestran la estabilidad del sector de la alimentación, con una variación interanual positiva del 3,1% en el Índice de Producción Industrial. Por su parte, las exportaciones de alimentos y bebidas alcanzaron los 5.044 millones de euros, entre enero y abril de 2010, lo que ha supuesto un crecimiento del 8% con respecto al mismo periodo del año anterior. Además, se han logrado mantener también, en cierta medida, los niveles de empleo.

Federación Española de Industrias de Alimentación y Bebidas (FIAB)• La Federación Española de Industrias de Alimentación y

Bebidas se creó en 1977 para representar al primer sector industrial de nuestro país.

• Su actividad fundamental se centra en informar al sector de las novedades que pueden afectar a su funcionamiento.

• La FIAB está compuesta por 48 asociaciones sectoriales que representan cerca del 90% del volumen de negocio del sector.

• Se trabaja a nivel nacional, comunitario e internacional en áreas como I+D+i, legislación o seguridad alimentaria.

• Fue una de las primeras asociaciones sectoriales que se incorporó a la Confederación Española de Organizaciones Empresariales (CEOE).

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Aun así, observamos la situación con inquietud. En la actualidad sigue existiendo un importante problema de acceso a la financiación por parte de las empresas del sector, y este problema comienza a ahogar a las compañías, especialmente a las pymes. Además, ciertas medidas como la pérdida del poder adquisitivo de los funcionarios, el incremento del IVA o la congelación de las pensiones, están afectando al consumo. Otras tendencias dadas por la crisis, como el descenso del consumo en el canal HORECA o el auge de las marcas de distribuidor, tampoco han ayudado a mejorar la situación, y esto nos preocupa.

Cabe destacar, no obstante, que la industria de alimentación y bebidas, con el 8% del PIB español, es uno de los motores de la economía española y, por tanto, una de las principales vías para salir de la crisis económica. Así lo ha visto por fin el Ministerio de Industria, quién en el Plan Integral de Política Industrial 2020, ha destacado, entre otros, el sector agroalimentario como clave para reactivar la economía de nuestro país.Esperemos que, a partir de ahora, parte

“De ser un país de segunda línea, hemos conseguido alcanzar el quinto puesto en el ranking comunitario dentro del sector de la alimentación y bebidas, muy cerca de Italia”

de los esfuerzos de nuestras instituciones públicas se centren, no sólo en ayudar a aquellos sectores que más lo necesitan, sino también en impulsar a aquellos otros que, como el alimentario, claramente pueden hacer algo para mejorar la situación económica de nuestro país.

¿Cómo enmarcarías la industria española dentro de la Unión Europea?En muy buen lugar, sin duda, aunque todavía queda camino por recorrer. Es fascinante observar cómo España ha sido capaz de asumir el reto de la integración europea. De ser un país de segunda línea, hemos conseguido alcanzar el quinto puesto en el ranking comunitario dentro del sector de la alimentación y bebidas, muy cerca de Italia.

Este hecho, aparte de loable, pone de manifiesto que con esfuerzo hemos sido capaces de afrontar no sólo el famoso periodo transitorio de adhesión, sino también el reto del mercado único, los acuerdos de la Ronda Uruguay de la Organización Mundial del Comercio (OMC), etc. La superación de estos hitos dice mucho de las capacidades de nuestra


industria y nos anima a afrontar lo que tenemos por delante. A nivel organizativo, también hay que subrayar el importante trabajo que nuestra Federación ha desarrollado en la Confederación Europea de Industrias Agroalimentarias (CIAA), que ha culminado con el nombramiento de nuestro Presidente, Jesús Serafín Pérez, como Presidente de la misma, siendo el primer español en estar al frente del mayor sector industrial europeo; un reconocimiento, sin duda, a la aportación española en el ámbito comunitario. Como Secretario de la Industria española, ¿cuáles crees que son las debilidades más importantes con las que cuenta el sector para competir en Europa?Nuestras debilidades son las mismas a nivel nacional que a nivel europeo. No se trata sólo de competir en Europa, sino de ser más competitivos a nivel global. Nos encontramos inmersos en un clima de incertidumbre y por eso abogamos por una ‘vuelta a lo básico’: concentrarnos en las principales fortalezas de la industria y en resolver los problemas del sector. Esto puede conseguirse atendiendo a cuatro factores. En primer lugar, resolviendo los problemas de financiación de la industria. La manera más sencilla para conseguirlo es evitando la financiación positiva que se está produciendo por parte de la distribución comercial. Para ello, es necesario trabajar en un nuevo marco de relación, más transparente y justo, entre los fabricantes y la distribución. El tema trasciende lo meramente nacional y Bruselas tiene muy alto en su agenda la necesidad de equilibrar las relaciones comerciales entre suministradores y distribución.

En segundo lugar, necesitamos conseguir un marco regulatorio simplificado para toda la cadena. El marco legislativo que tenemos es muy complejo. Todos sabemos que además de la normativa europea, sobre la que se adapta la española, existen normativas propias en las 17 comunidades autónomas. Por eso, hay que racionalizar la normativa para simplificarla y favorecer así una mayor eficiencia operativa, necesaria en un sector tan regulado como el nuestro.Los dos últimos factores clave son la internacionalización y el I+D+i, y no lo decimos nosotros. Las exportaciones son una importante área de expansión de la industria de la alimentación y bebidas de nuestro país, en un momento en el que, además, el consumo a nivel nacional está afectado por la situación económica. Desde FIAB seguiremos colaborando con el Ministerio de Medio Ambiente y Medio Rural y Marino (MARM) y el Instituto Español de Comercio Español (ICEX) y los diferentes organismos de promoción exterior realizando campañas de promoción y apoyando a las compañías en la presencia de ferias, misiones y otras actividades de carácter comercial, promoviendo la internacionalización de nuestra industria.


Respecto a la innovación, España ya no es un país que compita por precio, debemos apostar por la economía del conocimiento. Invertir en I+D+i ya no es una opción, sino que ha de formar parte del ADN de nuestras empresas y convertirse en una clave estratégica para el futuro. La Plataforma Tecnológica Española de Alimentación, Food for Life Spain, que lideramos desde esta Federación, también tiene mucho que aportar en este sentido. ¿Cómo crees que ha influido la Presidencia Española de la Unión Europea en las medidas para promover el sector agroalimentario y qué valoración realizas de las actuaciones realizadas?El margen de maniobra de los Estados miembros durante el semestre presidencial es cada vez menor, especialmente, desde la entrada en vigor del Tratado de Lisboa. Sin embargo, es justo destacar que se ha hecho un buen trabajo por parte del Ministerio de Medio Ambiente y Medio Rural y

Marino (MARM). Ejemplo de ello, es que nuestra Presidencia ha conseguido elevar al debate comunitario cuestiones como el desequilibrio en las relaciones comerciales en la cadena o la necesidad de equilibrar las condiciones de acceso al mercado comunitario entre los operadores europeos y los productos importados. Se ha hecho un buen trabajo que esperamos continúe la Presidencia belga.

De cara al futuro, ¿qué nuevos cambios podemos esperar en la política comunitaria y cómo consideras que afectarán a la industria española?Bajo mi punto de vista, Bruselas da signos de estar perdiendo el norte lanzando iniciativas dispares y dispersas que denotan una falta de liderazgo político; más preocupante aún es la relativización de los principios básicos del Mercado Común, la base sobre la que se construye nuestro modelo económico. Es el caso de la propuesta presentada recientemente

“Bruselas da signos de estar perdiendo el norte lanzando iniciativas dispares que denotan una falta de liderazgo político; más preocupante aún es la relativización de los principios básicos del Mercado Común, la base sobre la que se construye nuestro modelo económico”


por la Comisión Europea que pretende dar libertad a cada uno de los Estados miembros para decidir sobre el cultivo de transgénicos en su territorio en lugar de abogar por una posición común. Nuestra esperanza es que la Estrategia UE 2020, asiente los principios esenciales de la Unión Europea y aporte objetivos claros a nuestros políticos. Sin un entorno político claro, es difícil impulsar la economía.

Recientemente se aprobó el nuevo Proyecto de Ley de Seguridad Alimentaria y Nutrición después de muchos meses de negociaciones entre los distintos actores implicados. ¿Cómo crees que le puede afectar al sector la necesidad de reducir la utilización de determinados ingredientes (grasas trans) o la limitación de venta de determinados artículos en los colegios?Lo que nos preocupa no es tanto cómo pueden afectar medidas concretas como éstas sino desde qué óptica y respetando qué principios básicos se realizan.

Respecto al tema de la obesidad, es ya sobradamente conocido que la comunidad científica internacional sostiene que no hay alimentos buenos o malos sino que lo importante son los estilos de vida y las dietas en su conjunto, conjugadas con la práctica habitual de actividad física. Como no podía ser de otra forma, la industria alimentaria comparte estas inquietudes con las autoridades y lleva años demostrándolo poniendo en el mercado alimentos seguros y contribuyendo a la salud reformulando la composición de sus productos, regulando la publicidad de alimentos a menores, formando a los consumidores, etc. Y lo seguiremos haciendo, siempre que sea bajo el consenso social y el aval de la comunidad científica, y fomentando la educación y formación de los consumidores. Es ésta -la relación entre alimentación y salud-, sin lugar a dudas, el mayor desafío al que hoy se enfrenta el sector.

Entrevista realizada por Fernando Pasamón, socio de Deloitte


José Sedano, director general de Diageo Iberia, afirma que la innovación es uno de los elementos más importantes aplicado a todas las áreas de negocio de la compañía. La promoción de un consumo responsable o la búsqueda continua de fuentes de crecimiento, definen la estrategia de éxito de Diageo Iberia.

José Sedano: “El liderazgo es mucho más que una cifra de negocio”

José SedanoDirector general de DIAGEO Iberia


En el actual contexto económico, y con una importantísima cifra de negocio en España, ¿cuáles son las herramientas clave para conseguir una continuidad en el desarrollo de vuestro liderazgo en España?Las herramientas que utilizamos son parte de la filosofía de trabajo y de la identidad de la compañía. En Diageo hay cuatro pilares básicos: nuestra gente, nuestras marcas, la relación que mantenemos con nuestros clientes y consumidores, y sobre todo, el gran esfuerzo de innovación que aplicamos a todas las áreas de negocio. Es una filosofía que nos ha permitido estar siempre en el primer puesto dentro del segmento de los espirituosos premium, y que ha logrado posicionar nuestras principales enseñas entre las más consumidas y vendidas dentro de sus categorías y subcategorías. Tenemos el mejor portfolio del mercado; trabajamos con los destilados más reconocidos, y eso nos permite focalizar nuestros esfuerzos en otras áreas. Somos pioneros en realizar acciones enfocadas a promover un consumo responsable de nuestros productos, pero tambien lo somos en la introducción de nuevas fórmulas, como los “listos para servir”, en la incorporación

de programas de educación y formación en la hostelería, o en el desarrollo de un nuevo concepto de compra en el canal de alimentación con la plataforma “Store in Store”. El liderazgo es mucho más que un número o una cifra de negocio; implica responsabilidad, compromiso, y sobre todo una involucración clara y real con la industria y nuestros consumidores. Actualmente, 5 de las 10 primeras marcas más vendidas del mundo son distribuidas por Diageo, y nuestro objetivo, a corto y a medio plazo, es continuar con esta estrategia que nos consolide como líder.

DIAGEO Iberia• Es líder mundial en la fabricación y distribución de bebidas

premium. • Es una compañía relativamente joven. DIAGEO, tal y como se

conoce hoy, se formó en 1997. • Existe un compromiso con la venta responsable y una

preocupación evidente por el marketing en todas sus marcas. • Su estrategia se basa principalmente en un conocimiento

profundo de las necesidades del consumidor.• Está presente en más de 180 países. • Importante presencia en mercados emergentes en donde el

poder de los consumidores está creciendo.

“En Diageo hay cuatro pilares básicos: nuestra gente, nuestras marcas, la relación que mantenemos con nuestros consumidores y el gran esfuerzo de innovación que aplicamos a nuestro negocio”


Acabas de ser nombrado director general del negocio en España. ¿Cuáles serán tus principales objetivos a corto y largo plazo?Nuestro primer objetivo como compañía, y después de unos años muy complicados inmersos en una crisis económica mundial, es sentar la base de nuestro negocio y afianzar el valor de nuestros principales marcas. En primer lugar, hemos adaptado nuestra estructura de negocio y nuestras estrategias de inversion para conseguir una base de negocio estable, adecuada a la realidad de un sector industrial con un declive de consumo estructural. A partir de ahí estamos centrando todos nuestros esfuerzos e imaginación en seguir buscando fuentes de crecimiento de negocio, en áreas que quizás tradicionalmente no han sido habituales en nuestro sector. Estamos afrontando el futuro con un espíritu innovador, pensando en los cambios demográficos y los cambios

de hábitos que afectan a la población española e intentando adivinar y crear nuevas ocasiones de consumo, innovando en formatos, productos, etc. Por ejemplo, creemos que la coctelería puede ser una oportunidad para revitalizar el segmento y es ahí donde esperamos seguir aportando nuevas innovaciones que nos ayuden a impulsar la industria. Hemos dado un primer paso muy importante, ofreciendo al consumidor una alternativa al espirituoso tradicional, un cóctel de gran calidad que se adapta a cualquier momento del día. Los listos para servir son el ejemplo perfecto de la versatillidad del spirit, y sin duda es un campo que queremos seguir reforzando. Pienso que parte de nuestra ambición de liderazgo conlleva una cierta responsabilidad de atrevernos a ser pioneros, a desarrollar nuevas vías de negocio y a seguir contribuyendo a renovar la oferta de experiencias que podamos ofrecer a nuestros clientes y consumidores.

“Actualmente, cinco de las diez primeras marcas más vendidas del mundo son distribuidas por Diageo, por lo que nuestro objetivo es continuar con esta estrategia que nos consolide como líderes”


Para Diageo, la relación con el consumidor siempre ha sido clave. En este mundo multicanal y con la limitación de publicidad en la televisión, ¿cuáles serán las palancas de comunicación de Diageo?La publicidad en televisión es una herramienta más de comunicación, y ahora la evolución de la sociedad ha convertido Internet y las redes sociales en un espacio interactivo que nos permite formar e informar al consumidor en la calidad y versatilidad del espirituoso Johnnie Walker, Cacique, Baileys, Four Roses o J&B. Estas son algunas de las marcas en dónde los sistemas digitales no sólo representan un escenario natural, sino un enlace único para intercambiar opiniones, definir tendencias y responder a nuevas demandas. La comunicación, aquí, se vuelve más directa y mucho más real que en un soporte tradicional, y nos ofrece la oportunidad de retroalimentarnos de manera constante. J&B Manhattan, uno de nuestros listos para servir, ha creado una campaña que nace, crece y se desarrolla en las redes sociales y

que se nutre de las diferentes experiencias que los consumidores tienen con la marca; una plataforma con más de 16.000 usuarios que interactúan con nosotros y que comparten gustos, propuestas de ocio… Es un pilar fundamental en nuestra estrategia, y una de las vías más intersantes a nivel de marketing para cualquier compañía. En Diageo, estamos convencidos de que son también parte de nuestro futuro.


Diageo siempre ha sido firme defensor de un consumo responsable de las bebidas con contenido de alcohol. ¿Qué hace Diageo para sensibilizar a la Sociedad de que el problema no está en el producto sino en la educación de nuestros hijos?El fomento de actitudes responsables ante el alcohol es clave para nosotros, es el eje de nuestra estrategia de responsabilidad social corporativa. Buscamos la sostenibilidad de nuestro negocio, por eso debemos ser consecuentes y hacer lo posible por reducir el impacto negativo que este pueda generar. Desde 2003 trabajamos tanto a nivel individual como en colaboración con empresas, instituciones o entidades de seguridad vial y tráfico (DGT, RACE, RACC…), ya hemos invertido más de 12 millones de euros.

Drinking (www.drinkiQ.com) es una de las iniciativas que ejemplifican el esfuerzo inversor de la compañía en esta área. Su objetivo es ser una herramienta de educación para toda la sociedad: empleados de Diageo, padres preocupados por sus hijos adolescentes, profesores, miembros de seguridad, organizaciones o

legisladores. En definitiva, una biblioteca global para aquellos que buscan y quieren compartir información sobre el alcohol y el consumo responsable. Todos los usuarios que acceden a la plataforma pueden colaborar y subir o descargar material de interés, desde vídeos de expertos contestando a preguntas frecuentes sobre la problemática del alcohol, información sobre cómo organizar eventos y fiestas responsablemente y todo tipo de documentación que ayude a combatir el mal uso del alcohol.

¿Cuál crees que será la repercusión final de una mayor restricción en el consumo de tabaco en los bares y restaurantes?Es dificil hacer una previsión a corto plazo del impacto que esta medida restrictiva puede provocar, pero lo cierto es que estamos ante un sector que está sufriendo las consecuencias de la crisis de una manera especialmente violenta. Creemos que ahora, y sobre todo desde la industria, es el momento de ayudar a la hostelería a recuperar sus niveles de negocio, porque su actividad es uno de los motores económicos más importantes que


tenemos en España y un elemento clave en la generación de empleo, si bien es cierto que todos debemos adaptar nuestras estrategias a una sociedad con hábitos de vida y consumo cambiantes, cada vez más sofisticados y más demandantes con nuestra responsabilidad corporativa. La publicidad de bebidas espirituosas está fuertemente limitada en el ámbito deportivo, sin embargo, no existe ninguna limitación para las apuestas o para otras bebidas de inferior graduación. ¿Infravaloramos el criterio y la madurez de nuestros consumidores para determinados productos y para otros no?Nosotros siempre hemos defendido que las bebidas alcohólicas, independiente de su clasificación, deben ser tratadas como tales. Un grado es un grado, y no importa tanto qué bebes como la cantidad. Contrariamente a lo que se piensa, un chupito de 40º es equivalente a una copa de vino o a una jarra de cerveza, y eso es algo que culturalmente no está aceptado en nuestro país. La situación de desigualdad, además, no sólo afecta a la publicidad, sino que hay otros factores,

como los impuestos especiales, que están perjudicando a la industria y a su competitividad. Es necesario aplicar una normativa equitativa a todos los jugadores que intervienen en el mundo del alcohol: vino, cerveza y espirituosos.

Diageo incopora cervezas (Guinness, Red Stripe) en su portafolio, sin embargo, no contempla la incorporación de vinos u otras bebidas de origen fermentado. ¿Existe alguna consideración estratégica que limite este tipo de desarrollo comercial?Diageo es propietario de vinos y cervezas que se comercializan en otros mercados mundiales. No hay ninguna consideración estratégica que limite nuestro portfolio, y se trata más de una elección de cada país. En España ya existe un mercado importante dentro del mundo del vino, y son muchas las bodegas que comercializan sus propios productos. Nosotros preferimos centrarnos en los espirituosos, que son el corazón de nuestro negocio y la base de la compañía en Iberia. Por ahora, no contemplamos una estrategia de introducirnos en el mercado del vino.

Entrevista realizada por Fernando Souza, director de Deloitte


Manuel Calvo, consejero delegado del Grupo Calvo, tiene claro que la prudencia ha sido una de las claves del grupo para sobrevivir a la crisis económica. La internacionalización es una de las apuestas de futuro de la compañía que pretende convertirse en una empresa global de alimentación.

Manuel Calvo: “Buscamos el equilibrio entre la marca líder y las marcas blancas”

Manuel CalvoConsejero delegado del Grupo Calvo


La cifra de negocios del Grupo Calvo y el beneficio en el ejercicio 2009, tuvieron un notable incremento con respecto a las cifras del ejercicio anterior. En uno de los peores años para la economía mundial, ¿cuáles cree que han sido los factores de éxito para hacer frente a la crisis internacional?Prudencia en las decisiones y un enfoque absoluto en la gestión de nuestros negocios para rentabilizar todos nuestros mercados. Hemos tenido un control total sobre las nuevas inversiones, con la consiguiente reducción de nuestro endeudamiento bancario. Ha habido una estrategia muy clara, desarrollada por la compañía en los últimos años, con el objetivo de mantener su liderazgo de marca (Calvo, Nostromo y Gomes da Costa) en un mercado cada vez más competitivo. Hemos transmitido diferenciación y calidad a los consumidores de nuestras marcas, aunque sea en un “commodity” de consumo. También ha sido fundamental la decidida apuesta del Grupo por la internacionalización. Hoy estamos presentes en 58 países, que aportaron el 65% de las ventas en 2009.

En el actual contexto económico, las cadenas de distribución han reducido notablemente sus márgenes y han sufrido una mayor caída en el consumo con respecto a otros años. ¿Cuáles han sido los efectos de esta situación en cuanto a la estrategia global de negociación con las cadenas de distribución en este entorno de elevada competitividad?

Ciertamente, parte de los distribuidores parecen más centrados en la rotación y la cifra de ventas que en sus márgenes y resultados. Calvo mantiene una política de diálogo con los distribuidores que lo desean, buscando un punto de equilibrio entre la marca líder, y sus atributos de calidad y fidelidad, y las marcas blancas en su apuesta por el precio. Ambas son compatibles y necesarias entre sí, ya que el consumidor debe tener la libertad de elección entre ambas. Durante el año 2009, y lo que llevamos de 2010, la situación económica nos ha llevado a participar en determinadas actividades promocionales que antes no contemplábamos, pero siempre buscando que el beneficiado de las acciones sea el consumidor final. En Calvo reaccionamos muy bien a la salida de Mercadona, y hemos reforzado nuestra

Grupo Calvo• Calvo nació en 1940 en la localidad coruñesa de Carballo.• La primera fabricación de pescado en conserva se produjo en

1942.• En 1978, Calvo empezó a fabricar el atún claro en el que es

hoy el formato por excelencia. • Dos nuevas plantas del grupo Calvo son inauguradas en

Guanta (Venezuela) en 1981 y en la localidad coruñesa de Esteiro en 1986.

• En 1993, el Grupo Calvo compra en Italia la marca Nostromo.• En 2003 se inaugura la planta atunera del Grupo Calvo en El

Salvador. • En 2004, Calvo compra la marca brasileña líder Gomes

de Costa, convirtiéndose en una de las cinco mayores conserveras del mundo.


presencia en el resto de la distribución, pues no en vano necesitan a la marca líder como referencia comparativa y se ofrece así una libertad de elección que el consumidor valora positivamente. Nuestra tendencia de crecimiento está siendo sostenida en todas las categorías de producto en las que trabajamos. Nos hemos vuelto más agresivos en cuanto a promociones, sorteos o regalos, así como en la realización de una mayor inversión en publicidad con un incremento del 10%. Esta estrategia nos permite mantener nuestro liderazgo con una cuota de mercado entre un 16% y un 18% en el segmento de conservas de atún.

Diversas cadenas de distribución han optado por la MDD. ¿Cree que la tendencia de los consumidores seguirá siendo tan sensible a los precios una vez salgamos de esta crisis? Considerando que Grupo Calvo ha optado ser “marquista”, ¿cómo le ha afectado esta decisión en el corto plazo y cómo cree que será capaz de mantenerla, si es el caso, en el futuro? La diferencia de precio entre las marcas de fabricante y la marca blanca no se debe exclusivamente al margen del fabricante, esto es una falacia muy extendida. El porcentaje más elevado de esta diferencia suele marcarlo la política de márgenes de

la distribución hacia sus marcas y hacia las marcas de fabricante, llegando a utilizar el margen obtenido con la venta de marcas líderes para financiar sus marcas blancas. Entendemos que esto debería ser mínimamente regulado y pedimos un trato de igualdad.

Nosotros vislumbramos un futuro de cohabitación, dónde la marca blanca seguirá teniendo un tipo de consumidor muy determinado, que busca un precio atractivo, mientras que al consolidarse una o dos marcas líderes en cada segmento, se ofrecerá un posicionamiento completamente diferente dónde primará la innovación y los productos de alta calidad. Lo único que pediría es que se diera siempre la libertad de elección al consumidor entre estos dos conceptos de producto tan diferentes.

Durante el año 2009, en España, hemos crecido por encima del 5% en volumen y del 10% en margen por dos efectos que se dieron durante el año: el primero, ligero descenso en la evolución de los precios de materia prima que nos permitió ser más “activos” promocionalmente, y el segundo, incremento de volumen en productos de mayor rentabilidad. En nuestra comparativa, mes a mes, Calvo no está perdiendo cuota,

“El consumidor, que ha podido pasarse a la MDD por la situación de crisis, sin duda se recuperará, porque la calidad de los productos no es la misma y el grado de satisfacción tampoco”


todo lo contrario. La marca blanca está en los últimos períodos mensuales analizados, prácticamente estable, y nosotros estamos ganando participación de mercado. El consumidor, que ha podido “pasarse” a la MDD por la situación de crisis, sin duda se recuperará, porque la calidad de los productos no es la misma y el grado de satisfacción tampoco.

En línea con la apuesta de Grupo Calvo por la innovación y el desarrollo de nuevos productos, para dar respuesta a nuevas necesidades, modelos familiares y hábitos de consumo, ha lanzado nuevos productos como “Platos preparados”, “Rellenisimos” o “Salchichas de atún” entre otros. ¿Cuál está siendo la reacción de los consumidores a estas nuevas soluciones? Calvo es la marca que queremos que el consumidor tenga en mente como aquélla que le ayuda en su alimentación, aportándole calidad, conveniencia e innovación. Este es el caso de las Salchichas y Hamburguesas de atún. Ambas líneas están diseñadas para el público infantil y adolescente, grandes consumidores de estos productos, pero con aportes calóricos muy importantes. Con la materia prima atún, erradicamos este problema, y además, ayudamos al público infantil a introducir en su dieta el hábito de consumo de pescado.

En cuanto a los platos preparados, hacemos una incursión en un contexto más global de alimentación, alejados del pescado, pero cuidando minuciosamente la selección de materias primas, y elaborando nuestros productos de una manera totalmente artesanal. La aceptación por parte de la distribución de estos platos (fabada,

lentejas, callos y caldo gallego) está siendo muy buena, ya que cubren necesidades no satisfechas hasta ahora, con la imagen de nuestra marca y unos márgenes muy altos. Además, el precio de venta al público, con mucho esfuerzo, será apto para cualquier persona. No está superando los 2 euros/unidad, siendo un plato principal importante.

Por último, también hemos presentado recientemente nuestra nueva gama de ensaladas, en envase de plástico termosellado, con atmósfera protectora para mejorar la organolepsia de los productos. Estas nuevas recetas suponen un importante salto de calidad en este tipo de productos e incluyen ensalada rusa, ensalada de arroz, de pasta, ensalada mediterránea y la primera ensalada 0% materia grasa.


¿Y cuáles son los objetivos a largo plazo perseguidos con estas iniciativas? En este contexto de innovación permanente, Calvo, que recientemente ha celebrado su 70 aniversario, gracias a la fortaleza y potencial de sus marcas, podrá transformarse en una gran empresa global de alimentación y estar presente en múltiples lineales: satisfaciendo las necesidades de unos consumidores cada día más exigentes, adaptándonos constantemente a sus necesidades, llegando cada vez a más mercados y a más países, pero sin perder nuestras señas de identidad.

El pasado mes de marzo, con motivo del 70 aniversario de la creación del Grupo, se dio a conocer su nueva imagen de marca ¿Cuál ha sido la percepción en el mercado? El cambio de nuestra imagen es algo muy importante para nosotros. Significa reinventarse e intentar adaptarse a lo que queremos significar para el consumidor. Hoy la marca Calvo es un referente en excelencia e innovación, y en este sentido el diseño y presentación del nuevo logo pretende ser un nuevo modelo de comunicación más claro y cercano para ofrecer al consumidor toda la información sobre nuestros productos.

El Grupo tiene presencia en 58 países a través de sus marcas Calvo, Nostromo y Gomes da Costa. En estos momentos, aproximadamente el 75% del producto y el 65% de las ventas se realizan en el exterior. ¿Cuáles son los objetivos del Grupo a largo plazo en cuanto a expansión geográfica?

“Calvo quiere ser una multinacional global, con presencia pesquera sostenible, industrial y comercial en todos los países, sin excepción, y en todos los mercados. Nuestro objetivo es poder exportar a más de 70 países”


Actualmente, estamos presentes en 58 países, pero nuestro objetivo es poder llegar a exportar a más de 70. El Grupo es líder en América Latina con nuestra marca Gomes de Costa en Brasil y Cono Sur, y la marca Calvo en Centroamérica. Como plan especial, estamos comenzando a desarrollar nuestra marca italiana Nostromo en EE.UU. En Europa, somos la primera marca en España, la segunda marca en Italia, y estamos cada vez más presentes en todo el este europeo. El Magreb, y Asia, en donde ya contamos con algunos mercados relevantes, representan un reto de cara a posicionarnos en un nicho de calidad en el que hay una oportunidad clara de crecimiento. Calvo quiere ser una multinacional global, con presencia pesquera sostenible, industrial y comercial en todos los países, sin excepción, y en todos los mercados.

Como está pasando en gran parte de los sectores industriales, también en el mercado del atún está entrando la competencia a través de países del este con unos precios con los que difícilmente podemos competir en España. ¿Cuál cree que será el impacto de estos competidores para el Grupo Calvo? Nuestro Grupo tiene una fuerte vocación internacional en flota, fabricación y mercados. Por lo tanto, estamos preparados y competimos como una empresa global. No obstante, debo mostrar nuestra preocupación, porque las reglas del juego no son iguales para todos los operadores, y no me refiero a las diferencias de costes y extra costes para la fabricación en Europa, sino a las reglas arancelarias, sanitarias, socio-laborales y medioambientales. Si los fabricantes tenemos que competir en precio final para ofrecer un producto excelente al consumidor pero lo hacemos con reglas

distintas, y la Unión Europea es la primera en establecer distinciones por intereses ajenos a nuestro sector, se crearán, de hecho se están creando, riesgos regulatorios y agravios comparativos inasumibles.

Grupo Calvo ha crecido “sin prisa pero sin pausa” en los últimos ejercicios, y ha hecho una apuesta por la diversificación geográfica y de producto bajo la dirección de un núcleo familiar estable y de control. ¿Qué planes de crecimiento considera el Grupo para el futuro?Nuestra vocación es la de seguir siendo una empresa de referecia familiar y altamente profesionalizada, contando con socios estratégicos como las cajas de ahorro que nos acompañan desde 2003. En los últimos años, nuestra línea está siendo ascendente y hemos reducido notablemente nuestro endeudamiento, de modo que estamos en condiciones de estudiar oportunidades futuras que se nos presenten, aunque nuestra estrategia seguirá siendo de prudencia, apostando por no abandonar el crecimiento orgánico en nuestros mercados. De todas formas, no descartamos oportunidades de adquisición que se pudieran presentar en el futuro y que no planteen riesgos de apalancamiento que tan negativos han sido en ciclos pasados de la economía mundial y que estamos todavía pagando. En cuanto a los mercados financieros, mientras mantengamos el control de nuestras empresas y de la filosofía que he expuesto, no hay nada descartado, siempre que el recurso al capital permita garantizar la creación de valor real y económico para nuestros clientes, nuestros proveedores, nuestros accionistas y todos nuestros “stakeholders”.

Entrevista realizada por Miguel Barroso, socio de Deloitte en Galicia


Mar Raventós, presidenta del Grupo Codorníu, se sitúa al frente de una de las empresas familiares con más tradición en España. En estos cinco siglos de historia, la compañía ha sabido adaptarse a las necesidades de cada momento manteniendo la pasión por el vino y la tierra.

Mar Raventós: “Nuestros valores son el esfuerzo, la apertura y la pasión”

Mar RaventósPresidenta del Grupo Codorníu


Codorníu es la empresa familiar por excelencia en España. Desde su creación en 1551, ¿cuáles han sido las claves de un éxito tan prolongado?Una trayectoria de más de 400 años de historia, se basa sobre todo en la capacidad de ir evolucionando. Trabajamos desde la filosofía de englobar la calidad en todas nuestras actividades, y nunca hemos perdido la pasión por el vino y la tierra.

¿Cómo contribuye la empresa familiar al desarrollo económico y por qué es necesario respaldar su desarrollo en España? La empresa familiar es fundamental en el tejido empresarial de nuestro país, ya que es uno de los motores que crea riqueza y empleo. Hay que tener en cuenta que el 85% de las empresas en España son familiares, lo que demuestra la gran importancia que tienen en nuestra economía y la razón del por qué es necesario respaldar su desarrollo.

Grupo Codorníu • Codorníu es la historia de una familia de viticultores que se remonta al siglo XVI.• En 1872, Josep Raventós Fatjó - pionero de la industria del cava - elabora su primera botella de cava. • En 1897, S.M. la Reina Regente María Cristina, otorga a Codorníu el título de ‘Proveedor de la Casa Real

Española’.• En 1915 finaliza la construcción de las nuevas cavas de Codorníu, uno de los ejemplos más impresionantes de

arquitectura civil. • En los años 2004 y 2005, Codorníu vuelve a revolucionar el mercado del cava con el lanzamiento de dos

novedosos productos: Vinya Codorníu y Gran Reserva Gran Codorníu.

¿Cómo se combinan con éxito conceptos que en principio están tan alejados como tradición y familia con modernidad, innovación o internacionalización?El único secreto es hacer las cosas bien hechas y con continuidad. Los principales valores de nuestra empresa son el esfuerzo, la apertura y la pasión, todos ellos valores universales y aplicables en cualquier situación. Todo ello para alcanzar un único objetivo: elaborar vinos y cavas de excelente calidad.

El Grupo Codorníu vela por el cuidado exhaustivo de cada fase del proceso de elaboración de sus vinos y cavas, desde el cultivo de las viñas hasta la comercialización de los caldos. En toda nuestra trayectoria, hemos utilizado la tecnología más moderna de cada época, e incluso muchas veces la propia compañía ha inventado y desarrollado nuevas técnicas. Nuestra manera de entender el mundo, como


empresa centenaria que somos, consiste en ir adaptando tanto la empresa como los métodos de gestión al momento en el que vivimos.

En este sentido, Grupo Codorníu ha sido y es pionero en cuanto a innovación tecnológica. Actualmente, gracias a la División Agrícola, el Grupo está inmerso en un amplio programa de Investigación y Desarrollo de la viticultura único en Europa y revolucionario en el mundo agrícola, con el fin de avanzar en el camino de la calidad.

A día de hoy, ¿cuáles considera que son las ventajas y los inconvenientes de la empresa familiar frente a otras grandes compañías multinacionales?Las empresas familiares tienen como ventaja la agilidad y rapidez en la toma de decisiones, no existe tanta burocracia como en las multinacionales, permitiendo aprovechar más las oportunidades que ofrece el mercado.

Por otra parte, puede pensarse que una de las desventajas podría ser el relevo de los órganos de gobierno, pero en este sentido, en Codorníu se creó un protocolo

familiar para asegurar la profesionalidad de la empresa y en el cual se reglamentan una serie de normas como la selección e incorporación de nuevos consejeros. Se establecen las obligaciones y los códigos de conducta de los accionistas, reglamentando también el acceso de estos a la empresa así como el de los miembros de la familia.

¿Cuáles son las principales dificultades a las que se tiene que enfrentar una empresa de este tipo para preservar el carácter familiar?En el Grupo Codorníu existe un patrón muy definido y una filosofía que se imparte día a día a toda la organización. Mantenemos un constante flujo de información que nos permite, tanto a los accionistas como a los empleados, estar siempre al día de los proyectos de interés de la empresa. Creemos que esto es clave para hacerlos partícipes.

Como empresa familiar, ¿a qué retos se han tenido que enfrentar con la crisis?Evidentemente, a través de los años una compañía aprende a afrontar las crisis económicas. Yo creo que, como cualquier

“Nuestros planes de futuro inmediatos pasan por consolidar las inversiones realizadas en los últimos años; queremos reforzar nuestra presencia en los mercados internacionales”


otra compañía, hay que saber gestionar los recursos de manera que en momentos como el actual, puedas salir adelante. En Codorníu, la crisis afecta como a las demás empresas, ya que no solo depende de nosotros, sino de todo el entorno (clientes, proveedores, etc.) Por otra parte, al ser una empresa internacional, tenemos la suerte de contar con mercados a los que esta crisis ha afectado menos que al nuestro.

¿Cómo afrontan el futuro y cómo ve las próximas generaciones que llevarán la gestión de la compañía?Nuestros proyectos, objetivos y planes de futuro inmediatos pasan por consolidar las inversiones realizadas en los últimos años, queremos reforzar nuestra presencia en los mercados internacionales. Por supuesto, hay que seguir innovando y cuidando todo el proceso de elaboración del cava, desde el cultivo hasta el embotellado, para ofrecer la mejor calidad y nuevas opciones al mercado.

Desde el punto de vista del sector vitivinícola en España, ¿cuáles son los principales desafíos a afrontar tras la crisis?El sector va encaminado hacia lograr una mayor internacionalización. Se producirá también una diversificación en el sector de los vinos y cavas de calidad y se irá ganando más cuota en los mercados. Creemos con seguridad que nuestras marcas representan un valor seguro y atractivo para nuestros consumidores y confiamos en que seguirá siendo así por mucho tiempo.

“Nuestra manera de entender el mundo, como empresa centenaria que somos, consiste en ir adaptando tanto la empresa como los métodos de gestión al momento en el que vivimos”

Entrevista realizada por Ana María Gibert, socia de Deloitte


Jaime Hernández Soto, socio de MCH Private Equity, afirma que a la hora de invertir en una empresa, un factor clave para MCH es que el equipo de gestión del negocio sea bueno, un requisito imprescindible que cumple su última adquisición en el sector del Consumo y Distribución: Conservas Garavilla.

Jaime Hernández Soto: “Invertir en una empresa con un buen equipo de gestión es más importante que pagar un precio ajustado”

Jaime Hernández SotoSocio de MCH Private Equity


Como uno de los cinco mayores grupos independientes de Capital Riesgo en España, ¿qué criterio siguen a la hora de invertir en compañías de consumo y distribución?En los tiempos actuales, en MCH nos centramos en sectores estables con una buena visibilidad de resultados. En el sector de consumo y distribución este es el caso de Conservas Garavilla, una compañía que en un entorno complicado de mercado ha seguido creciendo, tanto dentro como fuera de nuestras fronteras, mostrando una estabilidad y una visibilidad clara en su cuenta de resultados, un factor clave en todas nuestras inversiones.

¿Qué razones concretas les han llevado a invertir en Conservas Garavilla y cuál es su papel en la compañía?El equipo de gestión que lidera Conservas Garavilla es un equipo con las ideas muy claras, y esto es algo decisivo para nosotros. La empresa está bajo el liderazgo de Estanis Garavilla, una autoridad mundial en materia de pesca y conservas, y de Juan Corrales, el relevo en la gestión de la compañía que se ha situado al frente de los grandes cambios de esta empresa en los últimos años.Nuestra labor aquí es apoyar a este equipo y dar un paso más. En estos momentos barajamos la posibilidad de realizar alguna inversión en el extranjero con la que dar un salto cualitativo como compañía multinacional dentro del sector de las conservas de pescado. Está claro que España es un mercado importante, pero para nosotros tiene que ser un mercado más.

“España es un mercado importante, pero tiene que ser un mercado más”

MCH Private Equity• El primer fondo asesorado por MCH

se creó en 1998 de la mano de José María Muñoz y Jaime Hernández Soto.

• MCH ha participado en más de treinta operaciones de capital-riesgo (LBOs, capital desarrollo, etc.) en diversos sectores económicos, incluyendo productos de consumo y distribución.

• Desde su creación en 1998, MCH ha lanzado exitosamente 3 fondos, el último de los cuales se cerró finalmente en abril de 2009.

• Respecto a la involucración del equipo de MCH, los fondos se centran en apoyar al equipo directivo desde el Consejo de Administración, en el que siempre tiene al menos un representante, y prestando además apoyo operativo en áreas específicas cuando los gestores lo solicitan.

• Como política general y de acuerdo a los estatutos de los fondos de MCH, éstos no invierten en empresas de nueva creación, sino en proyectos consolidados.


¿Cree que el empresario español está suficientemente preparado para hacer negocios fuera de España? Se ha producido un cambio muy importante en los últimos veinte años: los gestores españoles han aprendido a viajar. Muchos empresarios ya no se muestran temerosos ante la posibilidad de abrir una delegación en Brasil, Colombia o Estados Unidos. Ahora mismo, España cuenta con una base de ejecutivos muy preparados y con muchas ganas de poner en marcha nuevos proyectos.

¿Qué situación atraviesa en estos momentos el sector del Consumo y Distribución en España y cuál cree que será su evolución en el medio plazo?En MCH observamos la evolución del sector de Consumo y Distribución con cierta prudencia. Desde un punto de vista macroeconómico, tanto las cuentas públicas como la deuda privada siguen excesivamente apalancadas, por lo que el consumo cotidiano se está resintiendo y se tiende a buscar el precio más asequible. Por este motivo, el próximo año percibimos una situación compleja en cuanto a volúmenes y puede tener lugar una subida de precios como consecuencia del coste de las materias primas.

“España cuenta con ejecutivos muy preparados y con muchas ganas de poner en marcha nuevos proyectos”


¿Qué aspectos considera más interesantes en el sector de cara a nuevas inversiones?Hay que tener especial cuidado con la marca blanca. La marca del distribuidor está aquí para quedarse, pero los grandes distribuidores se han dado cuenta de que es menos rentable de lo que parecía. Desde España observamos con mucha atención todo lo que está ocurriendo en Reino Unido, Francia y Alemania, ya que la globalización nos enseña que, tarde o temprano, lo que ocurra en este entorno ocurrirá en nuestro país. En estos países, las marcas blancas tuvieron un éxito destacado en los últimos años y, sin embargo, en los últimos 12 meses están teniendo retrocesos en muchas categorías de productos. En nuestro país, donde la penetración de la marca blanca ha llegado al 70%, también vemos como esta cifra se ha estabilizado. La distribución ha visto como la contribución económica de las marcas blancas es muy pobre. Creo que a medio plazo vamos a asistir a una mayor complicidad de los marquistas con los distribuidores donde los márgenes para los distribuidores son muy superiores.

“La marca blanca está aquí para quedarse, pero es menos rentable de lo que parecía”

Entrevista realizada por Juan Ramón Rodríguez Larraz, socio de Transaction Advisory Services,

Deloitte

¿Cree que el sector será capaz de atraer capital en el corto plazo?2011 será un año complicado a pesar de que la economía no siga deteriorándose. Todavía no ha terminado el ajuste en precios inmobiliarios y hay mucho trabajo que hacer para que España sea considerada un área económica interesante donde invertir.

En cuanto al mercado de transacciones en general, ¿cómo cree que están evolucionando en los últimos meses las expectativas de precio de los compradores con las esperadas por los vendedores?Los precios de las buenas compañías no han bajado. En MCH hemos pagado un precio muy generoso por Conservas Garavilla, pero lo más importante es que el equipo de gestión funcione. Nosotros estamos convencidos de que contamos con un equipo magnífico, y cuando los gestores son buenos, se gana dinero.


Actualidad


En principio, las actuaciones de promoción mediante la entrega gratuita de “muestras comerciales” no deberían provocar coste alguno en concepto de IVA a las empresas, dado que estas últimas no deberían ingresar dicho impuesto por tales entregas y podrían deducir en sus declaraciones por el IVA el impuesto que hubiesen soportado como consecuencia de la fabricación o adquisición de las muestras.

Sin embargo, el referido objetivo se veía dificultado en determinados casos por el concepto de “muestra comercial” contenido en la Ley española del IVA, que las define como bienes sin valor comercial estimable que representan a

una determinada categoría de producto y que, por su modo de presentación o cantidad, sólo pueden utilizarse con fines promocionales.

Además, la Administración Tributaria española venía interpretando de una manera muy restrictiva el referido concepto, pues entendía que no podían tener la referida consideración de “muestra comercial” los productos que, por su forma de presentación, cantidad o envasado, reuniesen las mismas características que los productos que están a la venta. Así, la Administración entendía que las entregas gratuitas de productos de consumo que tuviesen la misma

En una sentencia del 30 de septiembre de 2010, el Tribunal de Justicia de la Unión Europea (TJUE) ha establecido el concepto de “muestra comercial” a efectos del IVA. Esto puede dar lugar a la desaparición de ciertos costes por dicho impuesto que actualmente soportan las empresas como consecuencia de las actividades de promoción que se llevan a cabo mediante las entregas de muestras de productos. Además, las compañías también podrían recuperar los costes sufridos en el pasado por este motivo.

David Gómez AragónSocio de Deloitte Abogados y Asesores Tributarios

El concepto de “muestra comercial” se amplía y evita costes por IVA


presentación en la que son normalmente comercializados (tales como, por ejemplo, artículos de belleza; productos de limpieza; libros, periódicos o revistas; CDs de música; etc.), no debían ser tratadas como entregas de muestras a efectos del IVA aunque fuesen realizadas a terceros con fines de promoción por las empresas fabricantes o comercializadoras de tales productos (normalmente a clientes o a potenciales clientes). Tal interpretación tenía como consecuencia que las referidas empresas estuviesen obligadas a ingresar un importe por IVA a la Hacienda Pública por dichas entregas, calculado sobre el coste de fabricación o de adquisición del producto entregado gratuitamente, lo que les originaba un coste importante puesto que, lógicamente, no cobraban dicho impuesto al destinatario de la entrega dado el carácter promocional de la misma. Por ejemplo, si en el marco de la promoción de un nuevo CD musical, la compañía discográfica editora entregase gratuitamente un determinado número de ejemplares a emisoras de radio, DJs y otras personas, con la finalidad de conseguir la difusión del mismo y promocionar de esta manera su venta, y el coste de edición de tales CDs para la referida compañía hubiese sido de 100.000 euros, tal entrega gratuita le supondría un coste adicional por IVA de 18.000 euros.

Pues bien, la citada sentencia del TJUE sale al paso de la referida interpretación de la Administración tributaria española, pues establece que, a efectos del IVA, es “muestra comercial” cualquier ejemplar de un producto que se entrega para promover las ventas del mismo, y que permite valorar sus características y cualidades sin que se produzca un consumo final distinto del

inherente en la función de promoción de ventas al que la muestra está destinada. Añade el Tribunal, que las normativas nacionales de los Estados miembros no pueden excluir del concepto de “muestra comercial” a aquellos ejemplares del producto que sean entregados en la misma forma disponible para su venta al público en general, puesto que, en determinados casos, es necesario precisamente que la muestra del producto reúna las mismas características del producto definitivo que está a la venta, con el fin de que el destinatario de la muestra pueda conocer y probar realmente tales características.

Añade también el Tribunal que las “muestras comerciales” pueden ser entregadas tanto a los potenciales compradores como a otras personas que tengan capacidad para influir sobre la decisión de compra de terceros, así como que pude serles entregado más de un ejemplar de la muestra, como por ejemplo ocurre en el caso a que se refiere la sentencia, en el que una compañía discográfica entregaba gratuitamente un número considerable de ejemplares de CDs musicales a emisoras de radio y a empleados de las mismas, con el fin de conseguir la difusión y promoción de tales productos.

Cabe concluir pues, que aquellas empresas que estuviesen o hubiesen estado liquidando IVA a la Hacienda pública por las entregas de muestras comerciales siguiendo la interpretación restrictiva propugnada hasta ahora por la Administración tributaria española, deberían analizar detalladamente las posibilidades que les brinda la sentencia del TJUE para dejar de pagar dicho impuesto por tales entregas, y para recuperar el IVA que hubiesen ingresado indebidamente en los años pasados por tal concepto.


Deloitte en la industria de Consumo y Distribución Más de 300 profesionales dedicados a esta industría


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• Optimización de la cadena de suministro• Modelización de surtido y actividad

promocional en el punto de venta• Pricing and Revenue Management• “In-Store “ Operations y Experiencia de

Cliente• Shopper Marketing• e-commerce y nuevos medios sociales

Asesoramiento corporativo• Debt raising y servicios de Corporate

Finance• Servicios de apoyo a procesos de

inversión y desinversión. Asesoramiento financiero y asesoramiento durante la integración

• Reestructuración de compañías • Ánalisis de activos inmobiliarios• Análisis de riesgos y puesta en valor de

compañías en proceso de venta

Asesoramiento en las operaciones y en los recursos• Aprovisionamiento estratégico• Optimización del gasto indirecto• Diseño e implantación de centros de

servicios compartidos• Diseño e implantación de soluciones

financieras: control de gestión, consolidación y presupuestos

• Diseño e implantación de herramientas de CRM y GRP´s (SAP, Salesforce…)

• Diseño e implantación de programas de compensación, dirección por objetivos, formación y capacitación de personal en tiendas

• Diseño y optimización de los recursos humanos

• Diseño y optimización de inversiones y proyectos en nuevas tecnologías

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Socio Director de la IndustriaJuan José Roque

Líneas de Servicio• Consultoría: Fernando Pasamón• Corporate Finance: César Parra• Transacciones: Juan Ramón Rodríguez• Auditoría: Pilar Cerezo• Riesgos: Ricardo Martínez• Fiscal & Legal: Luis Crespo• Business Process Outsourcing: Manuel

Fernández Moure

Coordinación Geográfica• Cataluña: Raimon Ripoll• Levante: Alejandro Requena• País Vasco: Íñigo Zabalondo• Zona Noroeste: Bernardo Rescalvo• Zona Centro: Pilar Cerezo• Andalucía: Daniel Carrasco

Cátedra de Investigación DeloitteDirección y CoordinaciónFernando Pasamón y María Puelles (UCM)

Comité de InnovaciónDirección y CoordinaciónFernando Pasamón, Victoria Larroy y Elena Izquierdo

Encuentro del sector Consumo y Distribución

Grupos de Investigación abiertos en 2010• Retail Alimentación: Dalina Leonor

– Coordinadora• Retail Moda: Carolina Werner

– Coordinadora• Alimentación y Bebidas: Óscar Arroyo

– Coordinador• Medios Sociales: JC. González

– Coordinador• Biotecnología y consumidor en el Sector Primario: Miquel García Reyero

– Coordinador• Shopper Marketing: Mar Areosa – Coordinadora

Colaboradores• María Puelles: Profesora del Departamento

de Comercialización e Investigación de Mercados (UCM)

• Olga Bocigas: Directora del Departamento de Marketing (ICADE)

• Dr. Jonathan Reynolds: Director Académico (Oxford Institute of Retail Management)

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Si desea información adicional, por favor, visite www.deloitte.es

Deloitte se refiere a Deloitte Touche Tohmatsu Limited, (private company limited by guarantee, de acuerdo con la legislación del Reino Unido) y a su red de firmas miembro, cada una de las cuales es una entidad independiente. En www.deloitte.com/about se ofrece una descripción detallada de la estructura legal de Deloitte Touche Tohmatsu Limited y sus firmas miembro.

Deloitte presta servicios de auditoría, asesoramiento fiscal y legal, consultoría y asesoramiento en transacciones corporativas a entidades que operan en un elevado número de sectores de actividad. La firma aporta su experiencia y alto nivel profesional ayudando a sus clientes a alcanzar sus objetivos empresariales en cualquier lugar del mundo. Para ello cuenta con el apoyo de una red global de firmas miembro presentes en más de 150 países y con aproximadamente 170.000 profesionales que han asumido el compromiso de ser modelo de excelencia.

Esta publicación contiene exclusivamente información de carácter general, y Deloitte Touche Tohmatsu Limited, Deloitte Global Services Limited, Deloitte Global Services Holdings Limited, la Verein Deloitte Touche Tohmatsu, así como sus firmas miembro y las empresas asociadas de las firmas mencionadas (conjuntamente, la “Red Deloitte”), no pretenden, por medio de esta publicación, prestar servicios o asesoramiento en materia contable, de negocios, financiera, de inversiones, legal, fiscal u otro tipo de servicio o asesoramiento profesional. Esta publicación no podrá sustituir a dicho asesoramiento o servicios profesionales, ni será utilizada como base para tomar decisiones o adoptar medidas que puedan afectar a su situación financiera o a su negocio. Antes de tomar cualquier decisión o adoptar cualquier medida que pueda afectar a su situación financiera o a su negocio, debe consultar con un asesor profesional cualificado. Ninguna entidad de la Red Deloitte se hace responsable de las pérdidas sufridas por cualquier persona que actúe basándose en esta publicación.


Diseñado y producido por CIBS, Dpto. Comunicación, Imagen Corporativa y Business Support, Madrid.

la revista para los profesionales del consumo y...

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