monografia planeaciÓn de la calidad
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APITULO 1 TIPOS DE PLANEACIÓN
1.1 Planeación participativa.
1.1.1 Conceptos teóricos.
Para comprender la planeación participativa, debemos entender primeramente
algunos conceptos importantes relacionados con este tema, como los que se mencionan a
continuación (http://www.fcm-colombia.org.co/planeacionpar.html#planear):
Planear es trazar o formar el plan de una obra. Es un proceso que busca y propicia la
organización.
Participar es ejercer el pleno derecho de la persona a ser protagonista de su historia
y de la historia, es decir, la facultad que tiene de colaborar en la creación, modificación y el
cambio de algún aspecto de nuestra vida y de nuestra organización.
Existen diferentes maneras de participar. Algunos autores han tratado de establecer
los tipos de participación de acuerdo al objetivo de la misma; aunque en la práctica, son
muy difíciles separar unos de otros. Esos tipos de participación son:
La Participación Comunitaria, se refiere a la intervención de los individuos en la
esfera pública o privada, en función de intereses sociales de carácter particular. (Ejemplo:
comités, veedurías1 y juntas administradoras locales).
1¹ Veeduría. Oficina del veedor./ Veedor. Inspector encargado de examinar ciertas cosas: veedor de caminos.
PARTICIPACIÓN POLÍTICA
SOCIAL
COMUNITARIA
La Participación Política, que consiste en la intervención de los individuos a través
de ciertos instrumentos que materializan los intereses de una comunidad política (ejemplo:
voto, consulta).
La Participación Social, se refiere a la intervención activa de los elementos sociales
(organizaciones privadas, cooperativas, ONG, gremios, sindicatos) en defensa de intereses
concretos que los atañen.
Después de haber analizado los conceptos de planeación y participación, es
necesario definir que se debe entender por participar en planeación.
Participar en Planeación, es la forma como los individuos toman parte activa en los
procesos de planeación de su entorno (barrio, comuna, vereda, municipio, empresa, etc.); es
decir, participar en planeación es hacer uso del los derechos y deberes que como
individuo, tienen los habitantes de una región para intervenir en las decisiones que
afectan el desarrollo del lugar en el que habitan, lo que plantea la necesidad de una
metodología.2
Así como los profesionales de distintas disciplinas como la agronomía, la ingeniería
o la economía trabajan con cierto método, lo mismo hace el especialista o facilitador de la
participación. Facilitar la participación en el desarrollo es una especialización legítima y
requiere habilidades especializadas. Ningún buen especialista en participación puede
proceder sin un "mapa de carreteras" o metodología de trabajo.
Por ejemplo, si un líder del proyecto encarga una tarea o actividad a un grupo de
interesados locales sin darles guías, objetivos o lineamientos, los resultados pueden ser
desastrosos. Los directores o líderes no dejan de ser responsables por los resultados
simplemente porque se han involucrado a un grupo de personas. El enfoque participativo
funciona mejor cuando hay un liderazgo fuerte e innovador diferenciado del modelo
burocrático tradicional. uno de los papeles principales de ese liderazgo es proporcionar una
estructura y dirección para la planeación participativa.
2 Laurusse, Diccionario Ilustrado.
La esencia de una metodología participativa se manifiesta en la transición de un
deseo en un primer intento y de este intento a la práctica. El intento es el punto de partida....
pero cómo convertir el intento en acción? Aquí es donde la metodología o el "cómo hacer"
entra en juego.
El término "metodología" se define como: “El enfoque de un problema de manera
total, organizada, sistemática y disciplinada”.
Esta definición muestra una distinción entre "metodología" y "técnica". La técnica
se considera como un componente de la metodología, como el medio o procedimiento que
se usa para realizar la metodología misma. En otras palabras, la técnica es sólo uno de los
muchos ingredientes interactivos de cualquier metodología participativa.
Los elementos básicos de toda metodología participativa pueden agruparse en cuatro
componentes amplios:
Invención social;
Aprendizaje social;
Compromiso social y;
Planeación revisada
Invención Social. Los individuos diseñan sus propias soluciones a los problemas, en
vez de que sean los expertos externos trabajando en forma aislada quienes lo hagan.
La interacción entre los expertos y las personas interesadas permiten crear una simbiosis de
pericia social y técnica favorables para el proyecto.
Aprendizaje Social. La gente desarrolla un nuevo nivel de comprensión de los
problemas y de la manera de resolverlos.
Compromiso Social. Las personas son libres de involucrarse y comprometerse según
su propio parecer (incluso son libres de no hacerlo también). Se comprometen
públicamente en presencia de los otros interesados. Tienen claro el esfuerzo y dedicación
necesarios para cumplir su compromiso. Creen que tienen o pueden obtener los medios y la
capacidad para llevar a cabo su compromiso. Se hace necesario disponer de un modo
efectivo de evaluar la autenticidad del compromiso para poder asegurar la estabilidad del
proyecto.
Planeación Revisada (Reconsiderada). La planeación debe tener en cuenta la
realidad y responder a la necesidad de cambio. Algunas veces se necesita hacer reajustes
en la planeación y se requiere que las personas interesadas estén en condiciones de volver a
reunirse si esto es necesario.
La planeación revisada es uno de los componentes más importantes, pues pone de
manifiesto la diferencia del método participativo con los enfoques más tradicionales, que
son manejados por los expertos. La planeación revisada es una de las medidas más
necesarias para lograr un compromiso participativo de fondo.
1.1.2 Definición de planeación participativa.
Hasta ahora se han expuesto varios conceptos que permiten entender que es la
planeación participativa, quienes la conforman, como se realiza y como se pone en marcha.
Afirmando o sintetizando lo examinado con anterioridad, puede establecerse que: “la
Planeación Participativa es un proceso dirigido a la organización para resolver,
transformar o propiciar una situación determinada”.
Este proceso está basado en la concertación de intereses entre diferentes sectores y/o
actores sociales. Define medios, acciones y establece mecanismos que contribuyan a
reorientar los procesos hacia el logro de los objetivos propuestos.
Se ha señalado que la participación es de tres tipos comunitaria, política y social.
Sin embargo se puede considerar un cuarto tipo de participación, el cual se da a nivel de la
gestión municipal, este tipo de participación integra aspectos de los anteriores tipos de
participación y se relaciona más específicamente con el ejercicio de los derechos y deberes
ciudadanos a intervenir y participar de manera activa en los procesos que afectan el
desarrollo del medio en el que habitan (en éste caso del municipio).
La planeación participativa se puede dar en diferentes niveles, dependiendo de la
fase de planificación que se esté desarrollando. Esos niveles de la participación pueden
definirse en una escala que va desde los más básicos como la información y la consulta,
hasta los más altos como la toma de decisiones y la gestión, pasando por niveles
intermedios como la concertación.
GESTIÓN
DECISIÓN
CONCERTACIÓN
FISCALIZACIÓN
INICIATIVA
CONSULTA
INFORMACIÓN
Figura 1 Niveles de planeación participativa.
A continuación se explica cada uno de los niveles:
Información. Es el conjunto de datos, hechos, nociones y mensajes a través de los
cuáles los participantes conocen e interpretan una situación y adquieren elementos de juicio
para su conducta.
¿Cómo Informarse? La comunidad puede participar informándose sobre lo que pasa
en su municipio, conociendo e involucrándose en la dinámica administrativa de su
municipio. Para ello, se sugieren algunas fuentes de información: encuentros ciudadanos,
cabildos abiertos y demás espacios de participación promovidos por el Estado.
Consulta. Es el procedimiento mediante el cual los participantes opinan sobre todos
o algunos de los aspectos de un problema o situación. Esa opinión constituye un elemento
de juicio para la toma de decisiones.
¿Cómo participar en la consulta? Asistiendo a los encuentros ciudadanos, cabildos
abiertos, sesiones del Concejo y demás espacios de participación promovidos por el Estado.
Generando espacios de participación promovidos por las organizaciones sociales y por
iniciativas privadas, para discutir temas y/o problemáticas específicas. Ejerciendo el
derecho al voto.
Iniciativa .Es la formulación de sugerencias por parte de los agentes participantes
destinadas a resolver un problema o transformar una situación. Participar por iniciativa
propia explorando y explotando las capacidades de liderazgo individuales para resolver
problemáticas que afectan a su comunidad, barrio, vereda o municipio. Convirtiéndose en
agente activo en los espacios de participación. Opine. De a conocer sus ideas. Escuche
otros puntos de vista. Sea abierto al diálogo y a la construcción de propuestas conjuntas.
Presentando propuestas, proyectos que contribuyan a resolver o transformar una situación.
Convocando a miembros de su comunidad para tratar de resolver problemas de manera
conjunta.
Fiscalización. Es la vigencia que ejerce una persona o un grupo sobre el
cumplimiento de las decisiones tomadas. Fiscalizar las decisiones haciendo parte de
comités de veeduría ciudadana, consejos consultivos, asociaciones de usuarios de servicios
públicos. Conformando comisiones de seguimiento a procesos, planes y proyectos avalados
por la comunidad.
Concertación. Es el acuerdo mediante el cual dos o más personas o grupos de una
colectividad definen la solución más conveniente para un problema y los medios para
ejecutarla.
¿Cómo participar en la Fase de Concertación? Se puede participar a nivel de la
concertación conociendo las opiniones, propuestas y puntos de vista de otros actores
sociales, tales como los gremios, las organizaciones sociales, las entidades del estado, etc.
De manera que entre todos se construyan soluciones y/o propuestas conjuntas para
solucionar un problema o transformar una situación determinada.
Decisión. Es la adopción de una idea o forma de actuación sobre un problema,
escogida a partir de la formulación de dos o más alternativas.
¿Cómo participar en la toma de decisiones? La comunidad puede participar en la
toma de decisiones si conoce y apropia la problemática y realidades de su entorno (cuadra,
barrio, comuna, municipio), si conoce y cuenta con herramientas que le permitan analizar
diferentes alternativas de solución y si asume un compromiso participativo en el proceso de
planeación.
Gestión. Es el manejo de un conjunto de recursos de muy diversa índole, destinado
a ejecutar las acciones necesarias para obtener un resultado final (manejo de una situación,
solución de un problema, satisfacción de una necesidad o aspiración).
¿Cómo participar en la Gestión? Se puede participar a nivel de la gestión
conociendo el Plan de Desarrollo Municipal, el Plan de Inversiones, el Plan de
Ordenamiento Territorial y otras herramientas, sobre las cuales el Concejo Municipal toma
decisiones. La comunidad puede tomar parte en esa toma de decisiones y participar
de manera activa mediante mecanismos de participación que le dan derecho no sólo a
informarse, sino a opinar y decidir. Algunas herramientas de la participación para la gestión
de recursos son los Pactos Colectivos, las Declaraciones firmadas, las acciones de tutela las
acciones de cumplimiento, entre otros.
1.1.3 Metodologías, enfoques y técnicas.
Se presenta un listado de algunos de los métodos y técnicas de planeación
participativa, usadas con más frecuencia y con mayor éxito. Inicialmente se establece la
diferencia entre un método y una técnica por la cual una técnica es considerada como uno
de los varios ingredientes interactivos de una metodología para la planeación participativa.
Se considera que las metodologías participativas dan mejores resultados cuando los grupos
interesados tienen una conducción sólida y un liderazgo innovador. Se plantea, además, que
la esencia de una metodología participativa reside en convertir la aspiración en intento y el
intento en una práctica real. Es aquí donde el método entra en juego para cerrar la brecha
entre el intento y la práctica. La selección del método o técnica más apropiada para el
diseño de un proyecto requiere tener presente una variedad de factores. También se
considera que la mejor metodología para planear o administrar un proyecto específico es la
que responde a los objetivos, valores y capacidades personales del responsable. Finalmente
se presenta una variedad de metodologías y técnicas participativas detallando sus ventajas y
limitaciones.
Seleccionando una Metodología. La metodología que se escoja debe tener en cuenta
lo siguiente:
La naturaleza del proyecto;
Los resultados que desean obtener los que proponen el proyecto;
Las características de los diferentes interesados;
El nivel de los distintos interesados en la jerarquía socio-política.
Las relaciones sociales existentes;
La experiencia participativa que los interesados locales hayan tenido.
Todos estos factores son claves para la selección de la metodología más apropiada
para el proyecto. Requieren pensar cuidadosamente y evitar tomar decisiones apresuradas.
Es conveniente tener en cuenta las siguientes consideraciones antes de decidir:
Definir claramente el propósito del proyecto o actividad propuestos. El
método deriva directamente de este propósito.
Preguntarse "¿Qué trata de lograr la participación en este proyecto
particular?" La respuesta a esta pregunta permitirá hacer sugerencias en
cuanto a la metodología y las técnicas "más adecuadas".
Es conveniente usar una variedad de técnicas en su metodología. Las
mismas deben complementarse mutuamente y permitir la inclusión de una
gama más amplia de interesados y de ideas.
La metodología escogida y los responsables de su aplicación deben tener
experiencia y ser sensibles al medio cultural y social en que se aplicará.
Los criterios que deben tenerse en cuenta para analizar la viabilidad de una
metodología son los siguientes:
Hay muchas metodologías disponibles. Un especialista experimentado podrá
sugerir la metodología más apropiada para las circunstancias particulares de su
proyecto.
Hay muchas semejanzas y superposiciones entre todos los métodos. Como cada
método enfatiza aspectos particulares del proceso, los expertos han integrado
estos conocimientos y enfoques con las experiencias realizadas para desarrollar
modelos que se adaptan mejor a su estilo.
Hay especialistas que sostienen que sus enfoques pueden adaptarse a una amplia
variedad de circunstancias. En todo caso, antes de decidir el enfoque más
apropiado, se debe analizar cuidadosamente todas las alternativas metodológicas
posibles.
En resumen, no hay una metodología mágica o exclusivamente superior. Todo
depende de las circunstancias de cada uno de los proyectos y su contexto. A continuación
se mencionan las más importantes (http://geocities.com/autogestion/metodologia/tecnicas):
1) Apreciación – Influencia – Control (A – I – C): un proceso de
autogestión.
2) Proceso de consulta: Un enfoque regional que fortalece la
asociación.
3) Búsqueda del futuro: Conferencia de creación de consenso para
el diseño de proyectos.
4) Marco lógico (LAF): Un enfoque estructurado para la planeación
de proyectos.
5) Espacio abierto: Un mejor sitio para reunirse.
6) Evaluación rural Participativa (PARA): Enfoque de participación
comunitaria.
7) Método de análisis de los interesados: Un enfoque estructurado
de grupo.
8) Tecnología de la participación (TOP): Ganando mediante la
participación.
1.1.4 Técnicas de uso Común.
El cuadro siguiente presenta una breve descripción de algunas de las técnicas
utilizadas en el proceso participativo. Sirve para introducir al lector en el tema sin emitir
juicio acerca del mérito de cada una de ellas. Una descripción más detallada de las mismas
se encuentra en una gran variedad de manuales y no son exclusivas de ningún profesional.
Constantemente los especialistas introducen y adaptan nuevas técnicas de modo que pueden
ser añadidas a la lista preliminar.
Técnicas Participativas
1. Reuniones
a) Reuniones públicas y/o grandes reuniones
b) Reuniones de trabajo
2. Comités Permanentes
3. Difusión de Información
4.Recolección participativa de datos
Tabla 1 Técnicas participativas.
TÉCNICAS
PARTICIPATIVAS
NOMBRE, CARACTERÍSTICAS Y USOS
1) REUNIONES
Hay dos subcategorías:
a) Conferencias y Asambleas * Asambleas
Las exigen las normas del gobierno o la política del
donante y pueden ser valiosas y a veces necesarias,
tienden a dar la palabra a la persona más apasionada y
expresiva, a resaltar diferencias y no reflejan
completamente los puntos de vista de la mayoría.
* Conferencias y Seminarios
Estos son eventos formales en los que se juntan
expertos y aprendices. Pueden utilizarse para difundir o
intercambiar información (con frecuencia técnica) y
para aclarar temas. Aunque implican discusión, examen
e intercambio, el componente del conocimiento técnico
tiende a dominar. Según el propósito de la conferencia
y el tipo de participantes, pueden complementarse con
los talleres y otras técnicas.
b) Reuniones de Trabajo * Grupos Focales
Los Grupos Focales (técnica de reuniones) son una
alternativa conocida para los especialistas en
desarrollo. Son pequeños grupos de discusión, con
frecuencia informales, con participantes seleccionados
como una muestra representativa de los interesados del
proyecto. Mediante una serie de preguntas y
discusiones guiadas, el facilitador del grupo induce
reacciones de cada uno de los participantes a los
diversos aspectos del proyecto propuesto. Se registran y
resumen los intereses y preocupaciones de los
miembros del grupo. Con frecuencia se realiza más de
una sesión de Grupo Focal (con diferentes personas)
para garantizar que se ha seleccionado una muestra
realista de los actores claves. La técnica de Grupo
Focal se utiliza con frecuencia en la fase de planeación
del proyecto y también en las fases de evaluación y
monitoreo para conseguir retroalimentación y para
mantener el interés de los participantes.
* Talleres
Los especialistas los llaman "talleres de planeación". El
taller es una reunión de los participantes claves y
grupos de interés) quienes con frecuencia representan
una gran variedad de puntos de vista y perspectivas.
Los participantes trabajan conjuntamente para entender
un tema, compartir información, establecer criterios
para la toma de decisiones, resolver diferencias y
buscar soluciones. El taller trabaja sobre el tema
propuesto; no se limita a estudiarlo.
* Mesas Redondas
A diferencia de los talleres, a la mesa redonda le
preocupa la equidad en los participantes y lograr
acuerdo, consenso y decisiones conjuntas.
TÉCNICAS PARTICIPATIVAS NOMBRE, CARACTERÍSTICAS Y USOS
2) COMITÉS PERMANENTES Comités Asesores y Grupos de Tareas
Revisan el proceso de participación
actuando como "vigilantes" para preservar
la honestidad del proceso, recibir
colaboración de la comunidad y ejercer las
otras funciones que se le hayan
encomendado. Un grupo de tareas tiene una
función más específica y más limitada por
el tiempo que un comité. Para lograr
credibilidad, el Comité asesor necesita:
Un justo grado de independencia;
estar integrado por personas de conocida
integridad
tener los recursos necesarios
Los miembros pueden seleccionarse de
muchas maneras sean por nombramiento o a
elección según el grado de autonomía,
pericia y representación que se necesite.
3) DIFUSIÓN DE INFORMACIÓN
Esto implica el aportar información que
puede ser útil para promover la
participación. Aunque las técnicas tienden
a funcionar en una sola dirección (dar), si
se tiene en cuenta el intercambio de puntos
* Medios de Comunicación (periódicos,
radio, televisión)
Los medios de comunicación pueden
utilizarse para informar sobre detalles de los
proyectos propuestos. De acuerdo con las
circunstancias, esta técnica puede
de vista y la búsqueda de colaboración del
público, pueden llegar a ser un intercambio
participativo o una técnica comunicacional
considerarse como un anuncio de servicios
al público o como una propaganda que se
paga.
* "Open Houses"
Un determinado sitio para que el público
pueda adquirir información oral y escrita.
* Visitas de Lugares y Demostraciones
Los proponentes del proyecto pueden llevar
grupos de representantes de las personas
interesadas a uno o más lugares para que
examinen sobre el terreno lo que se está
proponiendo, los problemas técnicos y
sociales que están en juego y las posibles
soluciones.
4) RECOLECCIÓN PARTICIPATIVA
DE DATOS
* Perfil Social
Un perfil social es un resumen de las
características socioeconómicas de una
comunidad. Generalmente la preparan
profesionales con capacitación en las
ciencias sociales. Sin embargo, si se utilizan
técnicas de PRA, las personas interesadas
de la comunidad pueden preparar y analizar
su propio perfil social con la asistencia de
los facilitadores.
* Mapas de la Comunidad
Los mapas de la comunidad y otras técnicas
relacionadas se asocian con la práctica del
PRA pero no se limitan a ella.
* Entrevistas
Las herramientas de la Planeación Participativa son los instrumentos que permiten y
posibilitan que todos los actores sociales hagan parte del proceso de concertación para la
organización de un plan, para la solución de un problema y para la toma de decisiones,
entre otros aspectos, que afectan a su barrio, municipio o país. Algunos de dichos
instrumentos son:
Plan de Desarrollo Municipal
Plan de Ordenamiento Territorial
Plan Estratégico
Planes Parciales
1.1.5 Círculos de calidad.
1.1.5.1 Antecedentes de los círculos de control de calidad.
Entre los años 1900 y 1940 el Reino Unido era el país que gozaba de mayor
reconocimiento por la calidad de sus productos, estaban considerados en todas partes como
la cumbre de la perfección y el refinamiento. En esa misma época entro en escena
Alemania, sin embargo antes de 1940, fue realmente imbatible. A partir de 1940 Estados
Unidos empieza a ascender peldaños en la batalla de la calidad hasta conseguir el liderazgo
en 1975. Sobre 1975 los japoneses parecen decididos a tomar el relevo en la carrera de la
calidad.
En 1945 el gobierno Japonés estableció un programa con la ayuda de estrategas
norteamericanos, este programa comprendía cinco etapas:
Auditoria de la calidad
Campaña nacional de la calidad
Formación continua de los trabajadores
Control de calidad sofisticado
Círculos de calidad
Durante los primeros años de realización del programa japonés, empiezan a notarse
sus efectos en la economía del país.
En el año 1950 visita Japón el Dr. Eduards Deming, un norteamericano especialista
en estadística, para dar una conferencia frente a los principales dirigentes de las grandes
industrias japonesas. El tema de este seminario era el Control Estadístico de la Calidad
como una herramienta de mejora continua del proceso productivo.
Cuatro años después es invitado el Dr. J. M. Juran, también norteamericano y
experto en control de calidad, para extender la inquietud por la calidad y el uso de métodos
estadísticos tanto entre dirigentes como mandos intermedios y especialistas.
Progresivamente estas técnicas se van popularizando a todos los niveles de la empresa hasta
que en 1960 el Dr. Kaouru Ishikawa crea los primeros círculos de calidad. A partir de
entonces y hasta la fecha los círculos reciben un gigantesco impulso. Las empresas, e
incluso el gobierno desarrollan y promueven su florecimiento.
Gracias al movimiento de los círculos de calidad, el trabajador japonés se siente
responsable del éxito de su empresa y de su país. Actualmente en Japón son cosa frecuente
los carteles y banderas sobre los círculos de control de calidad.
La implantación de los círculos de calidad en las empresas japonesas ha significado,
en el año de 1982, un ahorro de 25.000 millones de dólares gracias a las sugerencias
propuestas (400 millones) por los mas de millones de japoneses interesados en los círculos
de calidad.
Aunque pueda resultar paradójico, los Estados Unidos de América fueron los
primeros en seguir el ejemplo de los círculos de calidad japoneses.
En la fabricación de productos con garantía plena de calidad, no hay que olvidar el
papel de los trabajadores, ya que son los que producen, y si ellos y sus supervisores, no lo
hacen bien, el control de calidad no podrá progresar.
En este sentido, la educación de los trabajadores en materia de control de calidad es
sumamente importante, si bien en los años cincuenta esa educación se consideraba
prácticamente imposible.
No era difícil educar a los ingenieros y empleados directivos mediante seminarios y
conferencias, pero resultaba imposible manejar al gran número de supervisores y dirigentes
de grupo. Además, estos estaban dispersos. No era fácil empezar a educarlos.
En abril de 1962 nació la revista titulada GEMBA-TO CC, en donde al publicar esta
revista se sostuvo que las actividades de control de calidad debían efectuarse bajo el
nombre de círculos de control de calidad por dos motivos:
1.- La mayoría de los supervisores no están acostumbrados a estudiar. Aunque se
creara una revista para ellos, no se tendría garantía de que la leyeran. Si se pudiera lograr
que estudiara por su propia cuenta, al menos estarían motivados para ayudarse y
estimularse mutuamente. Los círculos de control de calidad se organizan para estudiar; y
estudian para no repetir errores.
2.- La lectura sola no le haría mucho bien al control de calidad. Todo lo estudiado
debía ponerse en práctica en el lugar de trabajo de cada persona. Los métodos estadísticos
que las personas aprenderían estudiando la revista tendrían que aplicarse en la situación
laboral. Había que estimular a las personas para que resolvieran los problemas surgidos en
el lugar de trabajo, tanto por su cuenta como con ayuda de otros. Por esta razón, eran
mucho más aconsejables las actividades de grupo.
1.1.5.2 ¿Qué son los círculos de calidad?.
Un círculo de calidad es un pequeño grupo de personas que se reúnen
voluntariamente y en forma periódica, para detectar, analizar y buscar soluciones a los
problemas que se suscitan en su área de trabajo. Los círculos de calidad se basan en un
conjunto de técnicas que involucran a los individuos que trabajan juntos en el proceso de
solución de problemas.
Los problemas no solo se presentan, sino se crean. Metas diferentes, programas de
trabajo, tareas y cambios, pueden crear problemas. Algunos son causados por las personas;
otros por los materiales, los métodos o la maquinaria; y algunos problemas muy complejos
pueden involucrar personas, materiales, métodos y maquinarias. La popularidad de los
círculos de calidad, se debe a que promueven que los propios trabajadores compartan con la
administración la responsabilidad de definir y resolver problemas de coordinación,
productividad y de calidad; así como el involucramiento del personal de la empresa con el
objeto de mejorar productos o procesos. Los círculos de calidad buscan detectar las
dificultades que ocurren dentro de una empresa, dan la señal de alarma y crean la exigencia
de buscar soluciones en conjunto.
En la empresa se forman varios círculos pero todos son soportes de la calidad. Los
empleados de cada círculo, forman un grupo natural de trabajo, donde las actividades de sus
trabajos están de alguna forma relacionado como parte de un proceso o trabajo. La tarea de
cada uno de ellos encabezada por un supervisor, consiste en estudiar cualquier problema de
producción o servicio que se encuentre dentro del ámbito de su competencia. En la mayoría
de los casos, un círculo comprende un proyecto de estudio que puede solucionarse en tres
meses aproximadamente.
La misión de un círculo, puede resumirse en:
1) Contribuir a mejorar y desarrollar a la empresa.
2) Fomentar genuinamente el factor humano de los miembros y edificar un
ambiente agradable de trabajo y de realización personal
3) Proporcionar la aplicación del talento de los trabajadores para el mejoramiento
continuo de las áreas de la organización.
Un asesor o agente externo generalmente resulta necesario. Su función primaria es
aconsejar a los círculos y en particular a los líderes, desde una forma objetiva, sobre la
manera como deben de manejarse las reuniones, solucionar los problemas y hacer la
presentación de los casos a la gerencia. El asesor asiste a todas las reuniones de los círculos
que le han sido asignado, se reúnen en privado con sus líderes antes y después de cada
reunión con el propósito de ayudarles a organizar y evaluar su progreso y brinda su apoyo
en lo que se refiere a material de estudio.
Un asesor lleva un registro minucioso sobre el progreso de cada uno de los círculos
y sirve también como mediador para tratar de solucionar cualquier problema que pueda
surgir dentro de ellos, o entre ellos y el resto de la empresa. En otras palabras, el asesor es
el eje de acción dentro del proceso de introducción de los círculos de calidad.
1.1.5.3 Características de los círculos de calidad.
1) Los círculos de calidad son grupos pequeños. En ellos pueden participar de 5 a 8
personas que se reúnen a intervalos fijos (generalmente una vez a la semana)
con un dirigente, para identificar y solucionar problemas relacionados con sus
labores cotidianas.
2) Por lo regular, el jefe o supervisor es también jefe del circulo. Este no ordena ni
toma decisiones, son los integrantes en conjunto quienes deciden.
3) La participación es voluntaria, tanto para el líder como para los miembros. De
ahí que la existencia de los círculos dependa de la decisión de cada integrante.
4) Los círculos se reúnen una vez a la semana durante las horas hábiles y pueden
recibir o no una remuneración adicional por este trabajo.
5) Los miembros del circulo deben recibir capacitación especial para participar
adecuadamente, tanto previa a la creación del circulo como continua durante su
operación.
6) Los miembros del grupo y en ocasiones la gerencia, son quienes eligen el
problema y los proyectos, sobre los cuales habrá de trabajarse.
7) En forma ideal el proceso de selección no se lleva a cabo por votación
democrática (por mayoría de votos), sino por consenso; en esa forma todos los
participantes convienen en los problemas que es necesario resolver.
8) Los círculos deben recibir asistencia o asesoría para analizar un problema y
decidir al respecto.
9) La dirección general y los expertos técnicos deben comprometerse a brindar su
ayuda a los círculos de calidad.
10) Los círculos abran de recibir apoyo de un asesor (interno o externo), que asistirá
a todas las reuniones, pero que no es un miembro del circulo.
11) Las exposiciones preparadas para la dirección serán previamente presentadas a
los gerentes y los expertos técnicos quienes normalmente tienen la autoridad
para tomar una decisión acerca de la viabilidad de la propuesta.
12) La empresa debe efectuar evaluaciones periódicas para comprobar si se
proporciona lo necesario para la operación de los círculos de calidad, así como
para la ejecución de las propuestas que de estos se deriven.
13) Los círculos de calidad no son para sostenerlos durante un tiempo y luego
abandonarlos, sino que hay que mantenerlos permanentemente en operación,
procurando siempre su mejoramiento.
1.1.5.4 Objetivos de los círculos de calidad.
1) Propiciar un entorno de colaboración y apoyo recíproco a favor del
mejoramiento de los procesos operativos y de gestión.
2) Fortalecer el sistema de liderazgo.
3) Mejorar el clima laboral
4) Motivar conciencia por el trabajo por el trabajo hecho eficientemente.
5) Crear conciencia entre todo el personal sobre la necesidad de desarrollar
acciones para mejorar la calidad.
6) Proporcionar una mejor comunicación entre los trabajadores y los directivos
o gerentes.
7) Dar a conocer los avances y obstáculos a vencer para lograr una mejora
constante.
1.1.5.5 ¿Cómo se forman los círculos de calidad?.
Para la introducción de los círculos de calidad en una empresa se requiere
fundamentalmente de llevar a cabo las siguientes fases o etapas:
1) Convencer y comprometer a la dirección general en el proceso.
2) Establecer la organización necesaria para la administración de los círculos de
calidad a partir de una unidad administrativa encargada de coordinar su
introducción y operación.
3) Comprometer al sindicato.
4) Desarrollar un plan de trabajo para la introducción de los círculos de calidad, a
efecto de que estos formen parte de la operación del negocio.
5) Reglamentar la forma de operación de los círculos de calidad.
6) Desarrollar los sistemas de apoyo para los círculos de calidad.
7) Aplicar programas de capacitación a todo el personal y niveles de la empresa,
para que tenga un conocimiento y metodología de trabajo homogéneo.
8) Disponer de los apoyos didácticos y logísticos para las tareas de los círculos de
calidad.
Al vender la idea de los círculos de calidad, es necesario proceder de arriba hacia
abajo. Primero se debe involucrar a los ejecutivos y los sindicatos, después a los gerentes
del nivel medio y finalmente a los empleados.
Posteriormente, durante el establecimiento de los círculos de calidad, es conveniente
comenzar por el nivel medio capacitando a los gerentes con el fin de que comprendan
cuales son los objetivos del programa, la función que ellos deben desempeñar y los
beneficios que disfrutaran.
Después se debe capacitar a los supervisores de primera línea como jefes de los
círculos de calidad. Finalmente se debe enseñar a los empleados las técnicas para
solucionar problemas en grupo y los métodos para la toma de decisiones en conjunto.
Es conveniente establecer un programa piloto, cubriendo departamento por
departamento, hasta abarcar toda la empresa. Tres círculos es un buen numero para
empezar, ya que se podrán atender adecuadamente y se aprenderá de estos.
¿POR QUÉ LOS CIRCULOS DE CALIDAD?
Muchos de nosotros tenemos problemas. A veces las soluciones están en nosotros,
nuestras familias, nuestros grupos de trabajo, o en nuestra comunidad; a veces, sin
embargo, están soluciones parecen estar más allá de nuestras posibilidades. En estos casos,
generalmente buscamos que alguien nos represente en el proceso de solución de problemas.
El ejemplo más obvio de esta técnica representativa se da cuando elegimos funcionarios de
gobierno que desempeñaran cargos a nivel local, estatal y federal. En el trabajo, es la
compañía quien normalmente elige al representante en el proceso de solución de
problemas. El gerente o supervisor rara vez estimula a los individuos a participar en el
proceso, ya que intenta realizarlo por sí mismo. Los círculos de calidad representan una
perspectiva diferente para la solución de problemas, hace que los empleados y la gerencia
trabajen juntos.
¿QUÉ PUEDO OBTENER DEL CÍRCULO?
Sentido de orgullo y logro. La oportunidad de poder decir algo sobre el trabajo para
el que fue contratado; ser el experto; pensar y participar con sus compañeros de trabajo en
la selección y solución de los problemas de su área. Más importante aún, ser reconocido
junto por sus compañeros por las contribuciones al mejoramiento de la calidad y de la
productividad.
¿POR DONDE DEBO EMPEZAR?
Se empieza por entender que los círculos de calidad no son solo un programa. Son
personas que construyen una nueva forma de considerar el modo de trabajo. Los círculos de
calidad no son otro medio de solicitar ideas que la gerencia nunca utilizará. Por el contrario
los círculos de calidad le pedirán a usted que participe en la identificación, investigación y
solución de problemas de su área de trabajo. Le demostraran que usted, el trabajador, y no
el inspector, controla la calidad del producto que fabrica. Su participación es la clave para
el éxito del programa.
A continuación se presenta un esquema que sintetiza los aspectos más importantes
de los círculos de calidad.
Figura 2 Aspectos más importantes de los círculos de calidad.
¿Qué es un circulo de calidad?Grupo de 4-10 personas (8 mejor)Trabajan en un mismo departamentoSe reúnen regularmente Selección-resolución problemas de calidad
¿Quiénes pueden usarlo?Cualquier persona interesada en una menor calidad de la vida de trabajo
Se conocen y se usan:Tormentas de ideas Lista de verificacionesPresentacionesGraficasDiagramas de ParettoHistogramas Diagrama Causa- efecto
Ventajas de Círculos de Calidad:Aprender algo nuevoSolución participativa de problemasSatisfacción en el trabajoPuede ser divertido Reconocimiento
¿Cómo funciona el Circulo de Calidad?Organiza reuniones semanales Usa métodos de solución de problemasResuelve problemas relacionados con el trabajo
1.2 Planeación estratégica.
La planeación estratégica formal con sus características modernas fue introducida
por primera vez en algunas empresas comerciales a mediados de 1950. En aquel tiempo, las
empresas más importantes de Estados Unidos fueron principalmente las que desarrollaron
sistemas de planeación estratégica formal, denominándolos sistemas de planeación a largo
plazo. Desde entonces, la planeación estratégica formal se ha ido perfeccionando al grado
que en la actualidad todas las compañías importantes en el mundo cuentan con algún tipo
de este sistema y un número cada vez mayor de empresas pequeñas están siguiendo su
ejemplo.
Como resultado de esta experiencia se ha producido un gran acervo de
conocimientos acerca del tema. La idea de que todo directivo debiera tener un
conocimiento básico tanto del concepto como de la práctica de la planeación estratégica
formal se basa en un número de observaciones realizadas acerca de la dirección y el éxito
en los negocios. La planeación estratégica está entrelazada de modo inseparable con el
proceso completo de la dirección; por tanto, todo directivo debe comprender su naturaleza
y realización.
Hace varios años la junta directiva de una empresa entrevistó a cincuenta ejecutivos
acerca de su función en la planeación. La primera referencia que la mayoría de los
ejecutivos hizo fue que “ la planeación no puede diferenciarse en forma real del resto de
del proceso administrativo”. Los investigadores resumieron el punto de vista de estos
ejecutivos de la siguiente manera: La planeación no puede ser separada de ciertas
funciones administrativas, como por ejemplo: la organización, la dirección, motivación y
el control. Sin embargo es obvio que las responsabilidades de la planeación variarán de
acuerdo con los diferentes tipos y niveles de organización. Para simplificar todo esto se
puede decir que existen dos tipos de dirección: uno es el que se lleva a cabo en los niveles
más altos de una estructura organizacional, a la cual se denomina “dirección estratégica” y
todos los demás que pueden ser llamados “dirección operacional”.
La planeación estratégica es un apoyo determinante para la dirección estratégica.
Por supuesto que no representa todo el proceso de la dirección estratégica, sino sólo es un
factor principal en la realización de la misma. Se reconoce que la dirección estratégica y
operacional están fuertemente ligadas; la dirección estratégica proporciona una guía,
dirección y límites para la operacional. Siendo así, la planeación estratégica está
relacionada con las operaciones. Sin embargo, el enfoque y el énfasis de la planeación y de
la dirección estratégicas se concentran más en la estrategia que en las operaciones. Por lo
que se dice que una empresa puede superar el uso ineficiente de recursos internos,
siempre y cuando su estrategia básica sea excelente; pero no podrá sobreponerse fácilmente
a estrategias equivocadas, aún teniendo una producción y distribución excelentes.
Hoy en día, la dirección y la planeación son vitales en cuanto al éxito de las
compañías ya que una estrategia inadecuada puede crear serios problemas.
1.2.1 Definición y objetivo.
A continuación se mencionan algunos conceptos de planeación estratégica
Movilización de todos los recursos de la organización en el ámbito global
tratando de alcanzar objetivos a largo plazo (Idalberto Chiavenato)
La planeación estratégica analiza metódicamente los posibles desarrollos
futuros, sobre todo a largo plazo y de manera cuantitativa determinando las
repercusiones sobre la empresa. El estudio de los posibles acontecimientos
mediante mecanismos de la planeación estratégica, permite a la empresa
armonizar sus objetivos con los supuestos relacionados al medio ambiente y
con sus propias capacidades internas (DR Mattias Sachse )
La planeación estratégica analiza en todo momento información clave de
los acontecimientos y situación actual y futura del entorno y de la propia
organización para aprovechar oportunidades, desarrollar fuerzas, convertir
debilidades en fortalezas y prevenir amenazas, ubicando en todo momento a
la organización en la posición más favorable para el logro de resultados y
cambios a largo y corto plazo (Fernando Guerra.
SUS PRINCIPALES OBJETIVOS SON:
El objetivo primordial de la planeación estratégica es ayudar a los directivos
a cumplir con las responsabilidades de la dirección estratégica.
Estimular el desarrollo de metas apropiadas de la compañía, las cuales a su
vez son factores poderosos para la motivación de las personas.
De manera efectiva considerar al negocio como un sistema, y así evitar la
suboptimización de partes del sistema a costa del todo.
Simular el futuro en papel, experiencia que no es sólo relativamente
económico, sino que también permite a las empresas tomar mejores
decisiones acerca de las medidas a tomar en cuanto a las oportunidades y
peligros futuros, en vez de esperar hasta que sucedan las cosas.
Acelerar el crecimiento y mejorar la rentabilidad.
Eliminar personas ineficientes entre las divisiones y señalar asuntos
estratégicos para consideración de la alta dirección.
PLAN DE LA ALTA DIRECCIÓN
En cuento al manejo de la planeación estratégica, la alta dirección habrá de
desarrollar las actividades siguientes13:
1. Definir o actualizar una nueva misión con objetivos estratégicos y decisiones
clave
2. Establecer los resultados clave y la forma de medirlos sobre la base de las
áreas de efectividad
3 Apuntes del curso de planeación estratégica del Maestro Fernando Guerra.
3. Generar el compromiso y el entusiasmo por lograrlos
4. Creación de un plan de mejoramiento por área para apoyo.
5. Flexibilidad y ajuste de la estructura de acuerdo a la planeación y
disponibilidad de sistemas de información
6. Implantar una cultura de organización basada en conceptos de calidad,
servicios y competitividad.
7. Uso de la retroalimentación preventiva y correctiva con evaluación del
desempeño en todos los niveles.
8. Desarrollar un ambiente de motivación y desarrollo.
1.2.2 El proceso de la planeación estratégica.
Para el desarrollo de la planeación estratégica, se identifican las siguientes etapas:
1. Análisis y definición de la visión y de la misión como elementos rectores.
2. Formulación del diagnóstico del entorno a través de la determinación de
oportunidades y amenazas
3. Formulación de análisis interior a través de la identificación de fuerzas y
debilidades.
4. Formulación de proyectos con objetivos, estrategias y programas de trabajo para las
fuerzas, debilidades y oportunidades.
5. Desarrollar alternativas preventivas y correctivas con las amenazas.
6. Análisis de los riesgos y oportunidades para definir prioridades y asignar
responsabilidades
7. Dar prioridades a los recursos y a los proyectos
8. Aprobación de los proyectos
9. Programas de actualización y seguimiento
Una estrategia es la declaración de la forma en que se puede lograr un objetivo, las
estrategias deben subordinarse a los objetivos y no viceversa. La generación de estrategias
opcionales reconoce que los objetivos pueden lograrse de varias formas, pudiendo
seleccionar la mejor.
Se deben definir varias formas de plantear estrategias que alcancen un objetivo
seleccionando las más viables, ponderando a las otras como estrategias opcionales.
El determinar estrategias opcionales tiene dos ventajas; la primera, examinar
opciones de encontrar una mejor estrategia que la que esta en vigor y segundo, porque
prevé los cambios que ya están considerados en las otras opciones
1.2.3 La definición de planeación estratégica formal.
La planeación trata con el porvenir de las decisiones actuales. Esto significa que la
planeación estratégica observa la cadena de consecuencias de causas y efectos durante un
tiempo, relacionada con una decisión real o intencionada que tomará el director. La
planeación estratégica también observa las posibles alternativas de los cursos de acción
en el futuro y al escoger unas alternativas, éstas se convierten en la base para tomar
decisiones presentes. La esencia de la planeación estratégica consiste en la identificación
sistemática de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales combinados
con otros datos importantes proporcionan la base para que una empresa tome mejores
decisiones en el presente para explotar las oportunidades y evitar los peligros. En este caso,
planear significa diseñar un futuro deseado e identificar las formas para lograrlo4.
PROCESO
La planeación estratégica es un proceso que se inicia con el establecimiento de
metas organizacionales, define estrategias y políticas para lograr estas metas, y desarrolla
planes detallados para asegurar la implementación de las estrategias y así obtener los fines
buscados. También es un proceso para decidir de antemano que tipo de esfuerzos de
4 Planeación Estratégica. George A. Steiner. Pags. 20 y 21.
planeación debe hacerse, cuando y como realizarse, quién lo llevará a cabo, y qué se hará
con los resultados. La planeación estratégica es sistemática en el sentido de que es
organizada y conducida con base en una realidad entendida.
Para la mayoría de las empresas, la planeación estratégica representa una serie de planes
producidos después de un periodo de tiempo específico, durante el cual se elaboraron los
planes. También debería entenderse como un proceso continuo, especialmente en cuanto
a la formulación de estrategias, ya que los cambios en el ambiente del negocio son
continuos.
FILOSOFÍA
La planeación estratégica es una actitud, una forma de vida; requiere de dedicación
para actuar con base en la observación del futuro, y una determinación para planear
constante y sistemáticamente como una parte integral de la dirección. Además, representa
un proceso mental, un ejercicio intelectual, más que una serie de procesos, procedimientos,
estructuras o técnicas prescritos. Para lograr mejores resultados los directivos y el personal
de una organización deben creer en el valor de la planeación estratégica y deben tratar de
desempeñar sus actividades lo mejor posible.
ESTRUCTURA
Un sistema de planeación estratégica formal une cuatro tipos de planes
fundamentales que son: planes estratégicos, programas a mediano plazo, presupuestos a
corto plazo y planes operativos. En una compañía con divisiones descentralizadas puede
existir este tipo de unión común entre cada plan de división y una unión diferente entre los
planes estratégicos elaborados en las oficinas generales y los planes de la división.
Mediante estas uniones las estrategias de la alta dirección se reflejan en las decisiones
actuales. El concepto de una estructura de planes también se expresa en la siguiente
definición: “la planeación estratégica es el esfuerzo sistemático y más o menos formal de
una compañía para establecer sus propósitos, objetivos, políticas y estrategias básicos, para
desarrollar planes detallados con el fin de poner en práctica las políticas y estrategias y así
lograr los objetivos y propósitos básicos de la compañía”.
Por supuesto que existen numerosas características más de la planeación estratégica
formal. Todo lo anterior servirá como base para el desarrollo de las definiciones
conceptuales y operativas.
1.2.4 Lo que no es la planeación estratégica.
La planeación estratégica no trata de tomar decisiones futuras, ya que estas sólo
pueden tomarse en el momento. La planeación del futuro exige que haga la elección entre
posibles sucesos futuros, pero las decisiones en sí, las cuales se toman con base en estos
sucesos, sólo pueden hacerse en el momento. Por supuesto que una vez tomadas las
decisiones pueden tener consecuencias irrevocables a largo plazo.
La planeación estratégica no pronostica las ventas de un producto para después
determinar qué medidas tomar con el fin de asegurar la realización de tal pronóstico en
relación con factores tales como: compras de material, instalaciones, mano de obra, etc.
La planeación estratégica va más allá de los pronósticos actuales de productos y mercados
presentes y formula preguntas mucho más fundamentales como: ¿ tenemos el negocio
adecuado? ¿ Cuales son nuestros objetivos básicos? ¿Cuándo serán obsoletos nuestros
productos actuales? ¿Están aumentando o disminuyendo nuestros mercados? Para la
mayoría de la empresa existe una brecha entre un pronóstico objetivo de las ventas y
utilidades presentes y los deseos de la alta dirección en cuanto a las mismas. Esta brecha
puede ser eliminada mediante la planeación estratégica.
La planeación estratégica no presenta un programa de futuro, ni tampoco el
desarrollo de una serie de planes que sirvan de molde para usarse diariamente sin
cambiarlos en el futuro lejano. Una gran parte de las empresas revisa sus planes
estratégicos en forma periódica, en general una vez al año. La planeación estratégica
debe ser flexible para poder aprovechar el conocimiento acerca del medio ambiente.
La información presentada referente a este tema, es muy extensa, por lo que se
tratará más a fondo en el siguiente capítulo, donde se mostrarán sus elementos, sus
funciones, modelos y todo lo relacionado con su implementación.
1.3 Planeación por liderazgo.
La auténtica crisis de nuestro tiempo es la ausencia de líderes que logren llevar a sus
seguidores a los objetivos deseados. La historia siempre ha sido escrita por unos cuantos,
son los líderes los que han transformado al mundo, ya sea para bien o para mal. Todo el
presente, pasado y futuro está en sus manos y solamente generando líderes de calidad
podríamos tener naciones de calidad. El contar en la organizaciones con persona que no
conciben la importancia del liderazgo, dificulta grandemente la planeación de la institución.
Los líderes en las organizaciones son los encargados de realizar la planificación
total de la empresa, en medida que la persona sea mejor líder, la empresa será más
exitosa. Una organización tiene una estructura sana cuando posee un claro sentido de lo que
es y de lo que debe hacer, que no es sino otra manera de decir: - elegir una dirección y
mantenerla-.
La planeación por liderazgo no es otra cosa que tener líderes mejor preparados, que
tengan los conocimientos idóneos para conducir a la organización por la senda del triunfo;
el estar preparados para los distintos cambios existentes en la actualidad. Los líderes de las
organizaciones deben ser las personas más orientadas hacia los resultados, ya que los
resultados conquistan la atención de todos.
El resultado de la planeación en cualquier empresa debe ser generada por los líderes.
Son ellos quienes construyen para la empresa una visión del estado futuro deseable. Los
planes son tipos especiales de decisiones que se preparan con anticipación a algún
acontecimiento previsto. El líder requiere plantear los objetivos de la organización y/o
departamento; define estrategias, políticas y planes detallados de calidad para alcanzarlos;
establece una organización para llevar a la práctica las decisiones; e incluye una revisión
del rendimiento y retroalimentación para introducir un nuevo ciclo de planeación de la
calidad.
Sin duda el planear requiere una o varias metas, que en el caso de la calidad resulta
algo imprescindible. El líder y sus colaboradores (administradores) deberán definir de
forma clara y precisa las metas de la organización y establecer una serie de programas que
llevan al logro del objetivo.
El líder en la planeación de la calidad sin duda, se enfrenta en cada momento con la
necesidad de tomar decisiones; el líder es el guía y con sus decisiones dirige el camino de
toda la compañía. Mediante su poder de convencimiento logra ejercer el liderazgo y
provoca en sus allegados que cada uno aporte sus conocimientos en beneficio de la
empresa; alcanzando mediante acciones las metas propuestas. Por ejemplo, líder en la
organización conoce perfectamente los costos de toda la amplia gama de bienes y servicios
disponibles, ordena sus preferencias por distintos grupos de productos básicos y escoge la
combinación que mejor satisface sus necesidades (maximiza utilidades).
La utilidad de la planeación de la calidad para la empresa depende de muchos
factores, entre los cuales podemos mencionar el plan como instrumento de previsión y la
motivación de los empleados para ejecutar los planes entre otros.
El liderazgo y otros procesos de la organización tienen que ser tales que garanticen
una probabilidad máxima de todas las interacciones y relaciones dentro de la organización.
Cada miembro debe de sentirse comprometido con el objetivo de la empresa.
Podemos afirmar que la planeación en cualquiera de sus áreas esta íntimamente
ligado con el liderazgo. Debido a esto, en el siguiente punto se hace mención de los
distintos tipos de liderazgos y otros elementos relacionados con este concepto.
1.3.1 Liderazgo.
El liderazgo es un aspecto importante del proceso administrativo. Generalmente se
define como una influencia sobre las personas, de modo que éstas se esfuercen
voluntariamente en el logro de las metas del grupo.
El liderazgo implica guía, conducción, dirección y precedencia. El líder actúa para
ayudar a un grupo a lograr sus objetivos mediante la aplicación máxima de sus capacidades.
No se detiene detrás de un grupo sino se afianza, toma su lugar frente al grupo, y facilita su
progreso e inspiración para cumplir sus metas institucionales.
Aunque es práctica de algunas personas tomar los términos de administración y
liderazgo como sinónimos, éstos deben distinguirse. La diferencia es crucial: los
administradores eficientes son personas que hacen las cosas bien, los líderes son personas
que hacen lo que está bien; el administrador es eficiente, el líder es eficaz. Los líderes
desean saber el por qué antes que el cómo. Los líderes dirigen los cambios; crean confianza
y dotan a sus seguidores para que busquen nuevas maneras de hacer las cosas; los
administradores, la fidelidad a los procedimientos.
La esencia del liderazgo radica en el deseo de las personas por seguir a alguien.
Deseo que convierte en líder a un individuo. Además, las personas tienden a seguir a
aquellos a quienes perciben como medio para lograr sus propios deseos, motivos y
necesidades. Por consecuencia, se puede inferir que el liderazgo y la motivación están
íntimamente interrelacionados.
Liderazgo de excelencia es la fuerza fundamental que se oculta detrás de toda
organización exitosa. Este estudio trata del nuevo líder, aquel que compromete a su gente a
la acción, que convierte a sus seguidores en líderes y que puede convertir a líderes en
agentes de cambio. El líder logra el desarrollo permanente de la potencialidad humana, la
cual es infinita. Si esto no se cumple, las organizaciones podrían estar sobreadministradas ó
subdirigidas.
1.3.2 La naturaleza del liderazgo.
Cualquier grupo de personas- Con un desempeño cercano a su capacidad total- tiene
alguna persona como cabeza, que es hábil en el arte del liderazgo. Esta habilidad parece ser
una combinación de al menos tres características principales:
1) Capacidad para comprender que los seres humanos tienen diferentes
fuerzas motivadoras, en distintos momentos y en diversas situaciones.
Toda la administración es situacional, y depende de contingencias.
Pero un líder que por lo menos conozca el estado actual de la teoría de
la motivación y contemple los elementos de este sistema-, está mejor
enterado de la naturaleza y fuerza de las necesidades humanas; y en la
mejor posición para definir y establecer las formas de satisfacerlas
para administrar un sistema que produzca las respuestas deseadas.
2) Habilidad para inspirar, fuerza para actuar en forma tal que se
establezca un clima para responder, animar o avivar a los seguidores
en forma tal que apliquen sus plenas capacidades a un proyecto.
Mientras el uso de estímulos parece centrarse en los subalternos y sus
necesidades, la inspiración emana del líder del grupo. Tiene
cualidades carismáticas que inducen a la lealtad, a la devoción y al
celo de los seguidores para promover su bienestar
3) Despertar motivaciones y el estilo del líder. Para ello la gran
intensidad de la motivación depende de las expectativas, de las
recompensas percibidas, del monto del esfuerzo requerido, del trabajo
que ha de realizarse y de otros factores que son parte del ambiente
laboral.
1.3.3 Teoría de rasgos personales para el liderazgo.
En general, el estudio de los rasgos del líder no ha sido un enfoque muy fructífero
para explicar el liderazgo. No todos los líderes poseen todos los rasgos, y muchos
individuos que no lo son pueden poseer la mayor parte o todos esos rasgos. Más aún, al
considerar decenas de estudios, no existe uniformidad en términos de los rasgos
identificados, o alguna correlación significativa entre éstos y el desempeño real del
liderazgo. Sin embargo, algunos estudios han mostrado una correlación significativa entre
algunos rasgos del líder y la efectividad del liderazgo.
GHISSELLI encontró una correlación significativa entre la efectividad del liderazgo
y los rasgos de inteligencia, habilidad supervisora, iniciativa, confianza en sí mismo e
individualidad en la forma en la que se hacía el trabajo. KEITH DAVIS, análogamente,
encontró que los líderes tenían alta inteligencia, interés social amplio, madurez, fuerte
motivación hacia la realización y gran respeto e interés por el ser humano. La mayor parte
de los así llamados rasgos de personalidad, son realmente patrones de comportamiento que
se esperarían de un líder, sobre todo de uno que ocupase un puesto administrativo.
1.3.4 Teoría situacional o de contingencia para el liderazgo.
La teoría situacional se encarga del estudio de las situaciones y hacia la creencia de
que los líderes son producto de situaciones específicas. Gran número de estudios han sido
realizados con la premisa de que el liderazgo se ve fuertemente afectado por la situación en
la cual emerge el líder y opera. El líder por tanto, es la persona que reconoce estos deseos y
hace aquellas cosas, o emprende aquellos programas, con el fin de satisfacerlos.
Obviamente esta técnica tiene mucho significado para los administradores prácticos, que
deben tomar en cuenta la totalidad de la situación cuando planean un ambiente propicio
para el trabajo.
1.3.5 Teoría contingente de Fiedler para el liderazgo.
Aunque su técnica para la teoría de liderazgo es ante todo la de analizar el estilo del
liderazgo, Fiedler y sus asociados, en la Universidad de Illinois, en cierto modo combinaron
el enfoque de rasgos personales y el situacional, y han sugerido una teoría contingente del
liderazgo. Esta teoría implica que el liderazgo es cualquier proceso en el cual la capacidad
de un líder parece ejercer influencia dependiendo de la situación de la tarea del grupo y del
grado en que el estilo, la personalidad y el criterio del líder se ajusten al grupo. En otras
palabras, de acuerdo a Fiedler los individuos se convierten en líderes no solamente a causa
de los atributos de su personalidad sino también de los diversos factores situacionales y de
la interacción entre los líderes y la situación.
1.3.6 Dimensiones críticas de la situación del liderazgo.
Fiedler encontró tres dimensiones críticas de la situación que afecta al estilo más
efectivo de un líder.
Poder del puesto. Es el grado hasta el cual el poder de una posición- a diferencia de
otras fuentes de poder, como el carisma o el conocimiento empírico-, capacita a un líder
para hacer que los miembros del grupo cumplan con las órdenes. Un líder que cuenta con
un poder que surge de la organización; que cuenta con un poder del puesto, claro y
considerable, puede obtener en forma más sencilla la adhesión.
Estructura de la tarea. Fiedler tenía en mente el punto hasta el cual las tareas
pueden describirse claramente, y donde puede hacerse responsables a la gente por ellas.
Cuando las tareas son claras, la calidad del desempeño puede controlarse más fácilmente, y
los miembros del grupo pueden verse sujetos a una responsabilidad más definida por el
desempeño, que cuando las tareas son ambiguas.
Relaciones líder-miembros. Fiedler considera como de suprema importancia, desde
el punto de vista del líder, está relacionada con la medida en la que los miembros del grupo
aprecien y confían en un líder y están dispuestos a seguirlos.
1.3.7 Estilos de liderazgo.
Existen dos criterios para clasificar los liderazgos: según la meta de la acción que
se dirige (líder operativo y saboteador), y según la modalidad de relación que establece con
sus seguidores (líder autocrático, democrático, laissez-faire y demagógico).
El liderazgo es operativo si impulsa al cambio y es saboteador si impulsa la
resistencia al cambio. Con respecto al primero, es al principio el miembro más débil por su
incapacidad para soportar la colocación masiva de la inseguridad del ambiente, pero luego
puede convertirse a través de la terapia en el miembro más fuerte, es decir en el líder del
cambio. También el líder saboteador es operativo en la medida en que produce un efecto
sobre el comportamiento del grupo.
Utilizando una clasificación de KURT LEWIN, establece un liderazgo:
Autocrático. Usa una técnica directiva rígida, “favorece un estereotipo de dependencia,
entrando al servicio del ‘statu quo’ de la enfermedad y resistencia al cambio. Su
característica más señalada es quizá su incapacidad de discriminar entre rol y persona,
confundiéndose a sí mismo con el grupo. Su nivel de urgencia actúa como factor de
paralización de la tarea”.
Democrático. “Es el rol ideal que puede asumirse en el trabajo grupal. El intercambio
entre líder-coordinador y el grupo se realiza en forma de una espiral permanente, donde se
ligan los procesos de enseñar y aprender formando una unidad de alimentación y
retroalimentación. Los intercambios de ideas se hacen entre los miembros del grupo, de
manera que su intervención consistirá sólo en señalar la dificultad de su funcionamiento”.
Laissez-faire (dejar de hacer).“Es el que delega al grupo su auto estructuración y que
asume sólo parcialmente sus funciones de análisis de la situación y orientación de la
acción”.
Demagógico. “La conducta del líder tiene una característica muy marcad: la impostura;
es impostor en la medida en que, con una estructura autocrática, muestra una apariencia
democrática, cayendo a veces en situaciones de ‘laissez-faire’, como resultado de esas
actitudes contradictorias”.
1.3.8 Liderazgo transformador.
Los seres humanos debemos aprender a liberarnos de argumentos que nos
esclavizan a los malos hábitos y a justificantes que nos protegen para renunciar a cambios
que debemos realizar en beneficio propio y de los demás. Tenemos la potencialidad íntima
para operar las modificaciones que queremos a nuestra conducta y con la cual podremos,
como líderes, atraer hacia nosotros mayor número de seguidores.
El ser líder no lo convierte en uno, por que, después de llegar a ser líder de un
grupo, tiene que hacer mucho para ganar la aceptación de los miembros del grupo y tener
influencia sobre su comportamiento. El convertirse en líder de un grupo casi
inevitablemente producirá cambios importantes en sus relaciones con los demás.
PODER
Cuando lo nombran líder circunstancial, le conceden autoridad, la cual pondrá de
manifiesto que usted tiene poder para resolver problemas y satisfacer necesidades. La
autoridad se tiene por decreto, el poder hay que ganarlo ejerciendo la autoridad.
Poder obtenido (por méritos propios) para que la gente quiera hacer las cosas.
Poder coercitivo. Es el poder ejercido más antiguo del mundo. En las empresas aún
se sigue utilizando, cambiando la coerción física por la psicológica, a través de la
amenaza de despido.
Poder de recompensa. Ante la crisis de poder coercitivo, surge el poder de la
recompensa, basado en la premisa de “si no lo quieres hacer por miedo, hazlo por
interés”. Un aspecto positivo de la aplicación de este tipo de poder es que es
necesario recompensar al ser humano por sus logros. Este poder se agota cuando el
otro pierde interés o encuentra otro líder con mayor capacidad de recompensa.
Poder de referencia. Podemos decir que es el también denominado: influyentismo.
Es indiscutible que las buenas relaciones en la vida nos facilitan muchas cosas, y es
deber del líder no menospreciar las buenas relaciones en todos los niveles y saber
capitalizar en su momento estos contactos.
Poder de especialización. Es el primero de los poderes obtenidos por méritos
propios del líder. Que a través de los conocimientos adquiridos le da la autoridad de
operar en alguna especialidad.
Poder transformador. Es el poder de mayor dificultad de obtener, ya que requiere de
la fe de los seguidores; al líder lo siguen por la credibilidad que obtuvo; ganó poder
legítimo. Es la máxima aspiración de un líder de excelencia, y es cuando se dice
que adopta el papel de líder, y no de jefe.
Los lideres transformadores reúnen las siguientes características: resultado, misión-
compromiso, comunicación, confianza, creatividad e innovación, trato, aprendizaje,
entrenamiento y educación actitud positiva y idealismo.
1.3.9 Empresario de excelencia.
Los empresarios existentes en nuestro país, poseen un grave problema; no hay una
escuela que los enseñe a ser buenos empresarios; la cultura sin duda es la fuente de este
problema, se vive en un mundo del “yo no puedo, no se como hacerlo, total me alcanza
para vivir”, y así podemos seguir con una buena cantidad de comentarios como estos.
Como se menciono desde un inicio existe una crisis de líderes (empresarios).
Dentro de la cultura podemos subdividir los siguientes conceptos:
La educación
La religión
La actitud (hacia la vida y la naturaleza)
En la educación nos importa la educación instructiva, es decir, la calificación que
registra el profesor en la boleta de los estudiantes; pero cuanta calificación merece cada uno
de los jóvenes estudiantes del país, respecto a: la honestidad, la responsabilidad, la
limpieza, la puntualidad. Si se preguntara a algún estudiante, sobre esto él respondería con
un 10. Sin embargo, podemos decir que esto es algo apartado de la realidad. Es por ello que
nuestros jóvenes estudiantes debe poner mayor dedicación a estos puntos; ya que ellos
serán los líderes del futuro.
Existen 4 pasos para ser un líder de excelencia:
“el bien ser”: honesto, puntual y disciplinado.
El “bien hacer” haz las cosas bien, si vas a nadar, hazlo bien; y si vas a estudiar hazlo
bien..
Las gentes que son un “bien ser” y dan a la familia y a su escuela más de lo que
recibieron, llegarán al tercer paso: “ el bien estar”.
Y quienes siguen estos tres pasos en ese orden, tarde o temprano llegarán a lograr el
“bien tener”.
La religión sin duda se ha vuelto un justificante necesario para todos nosotros, cuantas
veces nos encontramos personas que cuando sucede algo inesperado, dicen: “era de Dios
que pasara” ; responsabilizando a un ser que no tiene ninguna intervención en lo sucedido.
Y lo más lamentable nos postramos en las iglesias a pedir y a esperar, como si por arte de
magia nos solucionaran todos nuestros problemas.
La actitud hacia la vida que posee cada una de las personas es desigual, sin embargo
debemos desear ser felices y disfrutar todas las actividades que realicemos. Que triste es ver
a jóvenes mexicanos que no poseen el deseo de sobresalir de todos los demás, que tienen
todos los medios posibles para lograrlo y desperdician su vida.
El objetivo como padres, maestros, empresarios y jefes es crear triunfadores todos
los días; y esto sólo se logra cambiando la mentalidad de las personas. Son algunos pocos
que logran triunfar en la vida, el compromiso de cada uno es ser mejor persona cada día de
la vida, cada ser humano, es una enseñanza. La obligación de todo profesionista,
empresario, estudiante, ciudadano es trabajar y trabajar y sobretodo dar educación.
CAPITULO 2 PLANEACIÓN ESTRATEGICA
2.1 Elementos de planeación estratégica.
Los elementos con que cuenta la planeación estratégica son seis:
1) Definición de la misión.
2) Definición de la visión.
3) Análisis de los principales riesgos y oportunidades del entorno social.
4) Identificación de fuerzas impulsoras y restrictivas de la dependencia.
5) Definición de los objetivos estratégicos.
6) Establecimiento de programas y metas de trabajos.
A continuación se presenta un breve desarrollo de cada punto.
2.1.1 Definición de la misión.
La misión es un enunciado breve y sencillo que describe la razón de ser o el fin
último de una organización dentro de su entorno y en la sociedad en general.
Las características básicas que debe contener la misión son:
a) Que exprese el que hacer fundamental. Se recomienda iniciar con un verbo en
infinitivo.
b) Que sea trascendente y duradero.
c) Que sea inspiradora.
d) Que sea sencilla y comprensible.
e) Que indique la repercusión o beneficio social.
A continuación se presentan unos ejemplos de misión de empresas:
Cebadas y Maltas: “Cumplir totalmente con los requisitos de nuestros clientes,
internos y externos, haciendo nuestro trabajo bien desde la primera vez y para
siempre.”
Banco de México-FIRA: “Crear valores en las redes productivas de los sectores
rural y pesquero, con criterios de eficiencia y rentabilidad, a través del desarrollo de
los mercados financieros, de tecnología y servicios.”
Ahora se analizará el primer ejemplo de misión, cada inciso corresponde a la
características del mismo inciso:
a) Cumplir totalmente con los requisitos de los clientes.
b) ...bien desde la primera vez y para siempre...
c) ...haciendo nuestro trabajo bien desde la...
d) Los términos que manejan son muy claros.
e) El beneficio está implícito, ya que al cumplir con los requisitos y hacer bien el
trabajo desde el principio hace ganar clientes fieles.
2.1.2 Definición de la visión.
La visión tiene un panorama tiene un panorama mas amplio que la misión, ya que
representa el espacio que a futuro abarcaremos y el tiempo en que legaremos y
permaneceremos en las principales actividades actuales y futuras de la empresa; se trata de
una verdadera proyección de la empresa a largo plazo.
La visión es un sueño puesto en acción.
Las acciones sin visión carecen de sentido.
La visión sin acciones se vuelve ficción.
Sus principales características son:
a) Debe ser formulada por los lideres, a partir de escuchar las ideas y deseos de sus
seguidores.
b) Debe ser compartida con los colaboradores, para que estén enterados del futuro de
la empresa y contribuyan al logro del mismo.
c) Una visión debe ser guiada por valores positivos, de ocurrir lo contrario puede
inducir a resultados dañinos.
d) Debe ser positiva y alentadora.
e) Que oriente la transición de la institución hacia donde se desea llegar a ser.
La visión representa el escenario altamente deseado por la dependencia o entidad que
se quiera alcanzar.
Ejemplo de visión:
a) Cebadas y Maltas: ”Ser una empresa de clase mundial en la elaboración de malta
para la industria cervecera.”
b) Fundación Esquet (Organización en Ecuador): Ser el principal referente de la
consultoría en desarrollo humano en el Ecuador y tener proyección internacional.
2.1.3 Análisis de los principales riesgos y oportunidades del entorno social.
Este análisis debe hacerse con regularidad para que la emprsa se de cuenta del
ambiente que la rodea, por lo general siempre lo realiza un apersona especializada en este
rubro, pero no se descarta la idea de contratar a una persona externa, en ocasiones tienen
una mayor visibilidad del macroambiente, la finalidad es diseñar estrategias para
aprovechar las oportunidades y evadir los riesgos o aminorar el efecto negativo que
pudieran tener sobre la empresa.
Se definen las Amenazas(riesgos) como: Los factores del entorno externo sobre los
cuales no se puede impedir o provocar, pero que si ocurren pueden afectar el
funcionamiento del sistema y dificultar o impedir el incumplimiento de la misión. Pueden
ser ejemplo tomados de actividades reales, dificultades con los mercados abastecedores en
los países del este europeo; mecanismos de gestión y funcionamiento económico que
dificultan determinados procesos de innovaciones productivas; directiva existente que no
posibilita la utilización de esos terrenos.
Las oportunidades son factores externos que pueden manifestarse en el entorno, sin
que sea posible influir sobre su ocurrencia o no, pero que posibilitan aprovecharlos
convenientemente si se actúa en esa dirección. Tómense como ejemplos reales de estos
aspectos tales como posibilidad de disponer del financiamiento necesario a través de un
organismo internacional próximo al sector; comportamiento climático favorable en los
últimos meses; aceptación por la población de experiencias del tipo de centros
internacionales para la formación y superación de los cuadros.
El análisis de oportunidades y amenazas, puede explicar las acciones pasadas y
destacar aquellas que afecten la posibilidad de alcanzar los objetivos generales, ya que al
analizar estos puntos se puede observar de manera clara y con lo resultados diseñar
estrategias para aminorar los efectos negativos de estos factores.
2.1.4 Identificación de fuerzas impulsoras y restrictivas de la
dependencia.
Las Fortalezas (fuerzas impulsoras) se refieren a la identificación de los principales
factores propios de la organización que constituyen puntos fuertes en los cuales puede
apoyarse para trabajar hacia el cumplimiento de la misión. Tomados de actividades reales
realizadas en diferentes entidades, aquí podrían señalarse a manera de ejemplo elementos
tales como el nivel de calificación y preparación del equipo de dirección, experiencias
anteriores en el desarrollo de procesos con estas características; tradición de los
trabajadores del sector en caracterizarse por la calidad de los servicios que ofrecen;
disponer de los recursos en el país y en el plan para lograr los resultados de calidad
superior. Algunos ejemplos mas sobre fortalezas son el ambiente de trabajo, condiciones
del lugar de trabajo, condiciones del equipo de transporte, conocimientos técnicos del
personal, control de inventarios, etc; estos unos puntos sobre los que la empresa puede
influir.
Debilidades (restrictivas) se refiere a la identificación de los principales factores
que constituyen aspectos débiles que es necesario superar para lograr mayores niveles de
efectividad. Como ejemplos podrían señalarse la poca preparación técnica del personal
profesional encargado de la tarea, inexperiencia para trabajar con un déficit
extremadamente agudo de recursos vitales, para el proceso productivo que impida cumplir
con las características que se necesitan; situaciones de conflicto psicológico en el equipo de
dirección que impide trabajar más unidos; pocas condiciones materiales para el desarrollo
de los recursos con los nuevos requisitos.
El análisis de la situación se refiere al análisis de datos pasados, presentes y futuros,
que proporcionan una base para seguir el proceso de planeación estratégica. La actividad
que se abarca a veces se denomina evaluación actual, premisas de planeación o análisis del
mercado.
El alcance potencial de un análisis de situación es amplio y cubre cualquier factor
importante en el medio ambiente, tanto interno como externo. Sin embargo, en la mayoría
de los casos abarca las áreas convencionales dominantes de un negocio las cuales son:
producción, mercados, finanzas, dirección y competencia.
El análisis de situación variara dependiendo de la entidad organizacional
involucrada en la planeación. Este análisis no puede ni debería ser completado solamente
sobre una base formal durante el proceso de planeación, es decir, es necesario realizarlo
conjuntamente con los elementos estratégicos ya descritos, para alcanzar una mejora en los
resultados. Una parte muy importante se lleva a cabo continuamente en la observación
personal del medio ambiente por parte de los directores individuales.
Uno de los principales objetivos del análisis de situación consiste en identificar y
analizar las tendencias, fuerzas y fenómenos claves que tienen un impacto potencial en la
formulación e implantación de estrategias.
DOFA (Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas)
Figura 3 Matriz FODA.
Lo anterior significa que el análisis FODA consta de dos partes: una interna y otra externa.
la parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades del negocio,
aspectos sobre los cuales se tiene algún grado de control.
la parte externa mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que
debe enfrentar el negocio en el mercado seleccionado. Aquí se tiene que desarrollar
toda la capacidad y habilidad para aprovechar esas oportunidades y para minimizar
o anular esas amenazas, circunstancias sobre las cuales normalmente se tiene poco
o ningún control directo.
2.1.5 Definición de los objetivos estratégicos .
Se denomina objetivos a la serie de resultados cuyo logro es necesario para llevar a
cabo en la práctica la misión de la organización. Estos resultados reflejan lo que los
directivos responsables de la organización tienen la intención plena de alcanzar al final de
un período determinado, en áreas tales como: mercados, crecimiento y diversificación
institucional, clientes, servicios, posición financiera y rendimiento organizacional.
Los objetivos son estratégicos cuando:
a) Tratan del futuro a largo plazo de la institución.
b) Expresan algo fundamental en términos de logros, beneficios y
resultados.
c) Expresan el qué se espera obtener.
d) Tienen un impacto del que dependen la supervivencia y desarrollo de la
organización.
e) Guardan relación con transformaciones, diversificaciones, fusiones o
descentralizaciones institucionales.
En síntesis, los objetivos estratégicos expresan el que se espera obtener por parte de
la organización para el cumplimiento de la misión en un período de tiempo.
Una vez formuladas la misión y la visión de la organización, es necesario
determinar cuáles objetivos nos permitirán llevar a cabo esa misión y poder alcanzar en un
período mas o menos corto la visión. Estos objetivos generales son los objetivos
estratégicos de la organización y representan los servicios, programas, o esfuerzos en áreas
organizacionales que deben llevarse a cabo para cumplir con la misión de la organización.
Los objetivos estratégicos son expectativas que se han generado como consecuencia
del análisis interno y externo con vista a la misión, y deben ser consistentes con la misión y
la visión de la organización así como el análisis de oportunidades y amenazas en el
ambiente y de fortalezas y debilidades dentro de la organización (Análisis FODA). De igual
modo deben definirse como resultados a largo plazo que la empresa pretende realizar, a
través del cumplimiento de su misión básica, eso quiere decir, que cuando se hable de un
objetivo estratégico estamos hablando de resultados a largo plazo.
Estos deben ser siempre cuantificables, realizables en cantidad y calidad,
comprensibles, estimulantes y escritos en forma jerárquica preferentemente.
CUANTIFICABLES.
Ejemplo: nuestro objetivo es incrementar nuestras consultas en 10,000 este año, a
50,000 en 5 años, a partir de ahora.
Se está expresando que estamos diciendo que esperamos que ocurra y cuando.
REALIZABLES.
Deben ser posibles de lograr, prácticos y realistas. No tiene sentido diseñar un
objetivo estratégico que uno de antemano sabe que no se podrá alcanzar.
COMPRENSIBLES.
Nos referimos a que deben estar escritos con palabras muy sencillas y que deben ser
comprendidos fundamentalmente por quienes están involucrados en su logro.
MOTIVADORES.
Deben de estimular a la mayor productividad.
Un objetivo organizacional podrá ser:
Asegurar el uso de información ejecutiva en la planeación y la evaluación del
programa mediante mejoras en la capacitación y desarrollo del sistema de información
gerencial durante los próximos tres años.
2.1.6 Establecimiento de programas y metas de trabajos.
La programación es un formato (diagrama) en el que se incluyen todas las
actividades necesarias para lograr la realización de un proyecto, el tiempo necesario para
cada actividad y además los recursos necesarios para realizar dichas actividades. Por lo
general esos recursos se anexan en un formato que usualmente contiene tipo de plaza,
recursos humanos y especificación para el área que se destinan, recursos materiales (tipo de
equipo y para que se usara) y recursos financieros ( especificar para que área).
El formato de la programación deberá contener el nombre del proyecto, sus
actividades (pasos), el tiempo necesario para cada actividad y mencionar el responsable
(puesto) de cada actividad. Este formato que se menciona es algo parecido a la gráfica de
Gantt.
Las metas de trabajo son aquellas que resultan de los objetivos planteados y
deberán ser cuantificables. Después de haber planteado las metas se desarrollan las
estrategias a seguir. Una estrategia se define para lograr la meta a nivel empresa y la táctica
es mas especifica, se enfoca a un sector, departamento o sección; es un medio para alcanzar
los objetivos, esta orientada a corto plazo y esta mas orientada hacia el interior. Por ejemplo
si la estrategia fuera dar cursos al personal para eliminar cierto problema, la táctica se
referiría al tipo de curso, la forma de impartir el curso para los del área de producción,
ventas, administración, etc.
Algunos ejemplos sobre metas son los siguientes:
a) Objetivo: mejorar el nivel de conocimientos del personal de una escuela.
Meta: proporcionar programas de capacitación cada seis meses con el material mas
actualizado, utilizando obviamente personal altamente calificado.
b) Objetivo: Terminar la carrera.
Meta: Terminarla en el tiempo normal(nueve semestres)con un promedio general de
aprovechamiento de 8.5.
c) Objetivo: Comprar una prenda de vestir.
Meta: Comprar dicha prenda con ciertas características y que no rebase el precio de
$pesos y a mas tardar hoy la tengo que comprar.
Como se pudo observar todas las metas están cuantificadas (condición).
FORMATO DE PROGRAMACION
Tabla 2 Formato de programación.
PROYECTO PASOS TIEMPO RESPONSABLE
2.2 Análisis y diagnóstico para la planeación estratégica.
La formulación de estrategias requiere de un estricto análisis de las situaciones
interna y externa de la organización. Cuando se ha logrado comprender cuál es la situación
total de la organización, entonces se podrá idear una estrategia que logre los objetivos
planeados.
La estrategia es el patrón de los movimientos y de los enfoques que la organización
usa para lograr los objetivos y para luchar por su misión. El patrón de movimientos y
enfoques que ya se ha seguido indica cuál es la estrategia existente; los movimientos y
enfoques planificados muestran cómo debe perfeccionarse o cambiarse la estrategia
existente. Casi siempre la estrategia, de una organización consiste en una mezcla de
movimientos anteriores, de enfoques que ya se han tomado y del trazo de nuevas acciones.
La estrategia de una organización para lograr sus objetivos consiste en acciones y
enfoques ya existentes y programados para que continúen aproximándose a su objetivo,
complementado con nuevas acciones futuras adicionales.
2.2.1 Que son las estrategias
Una vez que se han establecido la misión y los objetivos a largo plazo Y se ha
efectuado el análisis de la situación ( diagnóstico ), la secuencia conceptual en la
planeación estratégica es desarrollar las estrategias para lograr los objetivos de aquellas
áreas que resulten de mayor trascendencia y que tengan una prioridad más alta de respuesta
por parte de la organización. Las estrategias son los caminos o líneas de acción mediante
las cuales se alcanzarán los objetivos definidos para una organización. Mientras los
objetivos constituyen los “ que “, las estrategias se refieren a “ como “ lograrlos.
Las estrategias permiten a la organización escoger los mejores caminos que le
conduzcan al logro de sus objetivos, dentro del tiempo y los recursos asignados. Es el
programa general que se traza una organización para alcanzar sus objetivos. Es el patrón de
respuestas de la organización a su ambiente y al aprovechamiento de sus recursos para el
logro de sus objetivos. La estrategia debe:
1) Hacer crecer las fortalezas.
2) Hacer crecer y aprovechar las oportunidades.
3) Eliminar las debilidades.
4) Disminuir las amenazas.
Cabe mencionar que la suma de las estrategias para un objetivo, una vez ejecutadas,
debe lograr completamente ese objetivo. A su vez, la suma de todas las estrategias para
todos los objetivos, debe lograr la realidad de la misión de la organización.5
2.2.2 Complejidad acerca de las estrategias.
Aun las estrategias aparentemente más simples, necesitan de una selección de
alternativas. Estas alternativas necesitan ser examinadas en términos de muchas variables
ambientales tanto internas como externas. Durante todo el proceso se mezcla el análisis de
factores con la intuición.
El proceso de elegir las estrategias más significativas varían de una organización a
otra. Cada proceso es único porque involucra una combinación diferente de sistemas de
valores y criterios; potencialidades políticas, sociales y personales; relaciones
interpersonales y habilidades, actitudes, capacidades, motivaciones y valores directivos
individuales. Las estrategias exitosas para una organización pueden no serlo para otras.
La tarea del uso de una estrategia es siempre un ejercicio continuo. Una vez
seleccionados la misión y los objetivos a largo plazo de una organización, deben
5 A. Steiner George, lo que todo director debe saber una guía paso a paso, CECSA. México 1994.
permanecer sin cambio durante varios años. Sin embargo, las estrategias evolucionan en
forma constante, en parte como respuesta a un entorno externo que siempre está
cambiando, en parte por los esfuerzos de los directivos por crear nuevas oportunidades y en
parte por las ideas que surgen para que la estrategia funcione mejor. A veces se presentan
grandes cambios en la estrategia cuando se pone a prueba un gran movimiento estratégico
en el mundo real o cuando llega alguna crisis y los directivos se dan cuenta de que la
estrategia de la organización necesita una reorientación radical.
La estrategia de una organización evoluciona con el tiempo. Sería muy difícil
encontrar una organización donde se hubiera concebido la estrategia por adelantado y se
hubiera seguido de manera exacta durante un largo periodo de tiempo. Como regla, las
organizaciones deben revisar sus estrategias como respuesta a cambios dentro de la
organización o en el entorno externo.
2.2.3 Características y tipos de las estrategias.
Las principales características que las estrategias deben tener son:
1) Contribuyen a que la organización se acerque a donde quiere llegar,
pero hay que señalar que por si mismas no aseguran el logro de los
objetivos. Deben diseñarse para que operen en conjunto,
complementándose y apoyándose unas de otras.
2) Entre más cuidadosamente se desarrollen y entiendan, más firme
deberá ser la estructura de los planes.
3) Para ser efectivas requieren de planes operacionales adecuados; ya
que una buena estrategia puede fracasar a causa de una deficiente
ejecución.
4) Su influencia es amplia y afecta a todas las funciones y actividades de
la organización.
5) Implica la concentración y asignación de recursos.
6) No es única, ya que pueden existir diferentes formas de alcanzar al
mismo fin.
7) Para que sea efectiva, debe ser parte integral del proceso de
planeación, no debe considerarse como una acción aislada e insertada
en la organización
8) Se relaciona con las políticas, pero una estrategia no es una política.
En el desarrollo de las estrategias, deben considerarse todas las opciones posibles y
seleccionar una o más para cada objetivo. Para esto, el equipo de planeación puede llevar a
cabo una “lluvia de ideas” para formular varias estrategias posibles para lograr cada
objetivo.
Para hablar de los tipos de estrategias, deben apoyarse en.
La matriz FODA es una importante herramienta de formulación de estrategias, que
conducen al desarrollo de cuatro tipos fundamentales de estrategias FO , DO, FA Y DA.
Las estrategias FO se basan en el uso de las fortalezas internas de una organización con el
objeto de aprovechar las oportunidades externas.6
Generalmente las organizaciones usan estrategias FO. Cuando una organización
afronta debilidades importantes, tratará de vencerlas y convertirlas en fortalezas. Cuando
se ve enfrentada a amenazas graves, luchará por evitarlas y concentrarse más en las
oportunidades.
Las estrategias DO tienen como objetivo la mejora de las debilidades internas,
valiéndose de las oportunidades externas. A veces una organización puede disponer de
oportunidades externas decisivas, pero presenta debilidades externas que le impiden
explotar dichas oportunidades.
6 C. Román Martín Centurión Gutiérrez, (tesis) guía para elaborar un plan estratégico en una organización no
lucrativa, ITC. enero de 2002.
Las estrategias FA, se basan en la utilización de las fortalezas de una organización
para evitar o reducir el impacto de las amenazas externas. Este objetivo consiste en
aprovechar las fortalezas de la organización reduciendo a un mínimo las amenazas
externas.
Las estrategias DA, tienen como objetivo derrotar las debilidades internas y eludir
las amenazas ambientales. Se intenta minimizar debilidades y amenazas, mediante
estrategias de carácter defensivo, pues un gran número de amenazas externas y debilidades
internas pueden llevar a la organización a una posición muy inestable.
La matriz FODA es una herramienta que puede emplearse para la generación de
estrategias alternativas a través del enfrentamiento de factores internos y externos. Si las
amenazas externas sumadas a las debilidades internas pueden resultar desastrosas para las
organizaciones. Se pueden disminuir las debilidades internas aprovechando las
oportunidades externas. La comparación entre factores internos y externos claves es más un
arte que una ciencia.
Construir una matriz de este tipo es una tarea relativamente sencilla, y de ahí su
atractivo. Procesarla e interpretarla convenientemente, para de ella derivar los lineamientos
estratégicos fundamentales, ya es algo más complejo, y por ello ésta insistencia en la
necesidad de utilizarla con extremo cuidado y sin precipitaciones.
La matriz FODA, se compone de cuatro casillas de factores claves, cuatro casillas
de estrategias y una que siempre de deja en blanco ( casilla superior izquierda).
Las casillas de estrategias, que se denominan FO, DO, FA Y DA se desarrollan
después de las cuatro casillas de factor clave
Tabla 3 Matriz FODA.
Fortalezas (F)
Hacer lista de fortalezas
Debilidades (D)
Hacer listas de debilidades
Oportunidades (O)
Hacer lista de oportunidades
Estrategias (FO)
Uso de fortalezas para
aprovechar oportunidades
Estrategias (DO)
Vencer debilidades
aprovechando oportunidades
Amenazas (A)
Hacer lista de amenazas
Estrategia (FA)
Usar estrategias para evitar
amenazas
Estrategias (DA)
Reducir a un mínimo las
debilidades y evitar amenazas.
PASOS PARA CONSTRUIR UNA MATRIZ FODA.
1) Hacer una lista de las fortalezas internas clave.
2) Hacer una lista de las debilidades internas decisivas.
3) Hacer una lista de las oportunidades externas importantes.
4) Hacer una lista de las amenazas externas clave.
5) Comparar las fortalezas internas con las oportunidades externas y registrar las
estrategias FO resultantes en la casilla apropiada.
6) Cotejar las debilidades internas con las oportunidades externas y registrar las
estrategias DO resultantes.
7) Comparar las fortalezas internas con las amenazas externas y registrar las FA
resultantes.
8) Hacer comparación de las debilidades internas con las amenazas externas y
registrar las estrategias DA resultantes.
No es indispensable que se desarrollen estrategias para las cuatro casillas de
estrategias. El proceso de comparación de los factores internos y externos claves requiere
de un buen juicio y no existe una respuesta óptima.
Cabe mencionar que el objetivo de la matriz FODA es la generación de estrategias
alternativas factibles, no seleccionar o determinar cuáles son las mejores estrategias. Esto
quiere decir que no todas las estrategias desarrolladas por la matriz FODA serán
seleccionadas para su ejecución
2.3 El proceso de formulación de estrategias.
El análisis y la elección de estrategias implica, en gran medida, tomar decisiones
subjetivas con base en información objetiva. Aun las estrategias aparentemente mas simples
como la duplicación de ventas en cinco años, necesitan de una selección de alternativas.
Deben ser examinadas las alternativas en términos de muchas variables como las técnicas
financieras, económicas, de producción, de mercadotecnia, relaciones humanas, política
gubernamental (para mencionar sólo unas cuantas de las más obvias) y una variedad de
herramientas analíticas. Después viene la implantación, la cual por supuesto debe ser
considerada antes de escoger la estrategia. Durante todo el proceso se mezcla el análisis de
factores con la intuición y las consideraciones políticas.
El proceso de toma de decisión para los programas de estrategias más significativas
variara de una organización a otra y entre los programas en cualquier organización. Cada
proceso es único, porque involucra una combinación diferente de sistemas de valores y
criterios; potencialidades políticas, sociales y personales; relaciones interpersonales y
habilidades, actitudes, capacidades, motivaciones y valores directos individuales.
La identificación de las estrategias principales debe ocasionar la identificación, y
posteriormente la evaluación de subestratégias. Todas las estrategias deben dividirse en
subestratégicas para lograr una implantación exitosa.
Las estrategias exitosas para una empresa puede no serlo para otra. es decir lo que
puede ser una estrategia para un director puede ser “venenosa” para otro.
2.3.1 Enfoques para identificar el programa de estrategias.
Pueden lograrse en un proceso de planeación estratégico formal o pueden ser usados
individualmente fuera de un programa de planeación formal; incluso pueden
interrelacionarse. Algunos de ellos no son solo útiles para identificar estrategias sino que
también tienen el potencial para evaluar las estrategias. Los siguientes enfoques no están
presentados en orden de importancia.
HACER UNA DESCRIPCIÓN GRÁFICA DE UNA ESTRATEGIA. En este enfoque
la dirección preguntará: “ ¿son nuestras estrategias implícitas o explícitas? “ una vez que se
responde esta pregunta, muchas deben de ser efectuadas: “ ¿cuáles estrategias son todavía
efectivas?” “¿cuáles deben cambiarse? “ “¿ donde necesitamos nuevas estrategias? “ .
El escribir las estrategias actuales resulta útil para asegurarse de que ninguna
estrategia importante sea ignorada.
EXAMINAR LA MATRIZ PRODUCTO-MERCADO. Es una matriz que identifica
estrategias del mercado y producto principales abiertas para una compañía. Por ejemplo,
una empresa puede elegir apegarse a sus productos actuales en sus mercados presentes o
decidir expandir y diversificarse ya sea al penetrar nuevos mercados con sus productos
actuales o desarrollar nuevos productos para sus mercados actuales.
Tabla 4 Matriz mercado y producto.
Producto
Mercado
Presente Relacionado No relacionado
Presente Riesgo bajo Riesgo alto
Relacionado
No relacionado Riesgo alto Riesgo Excesivo
EXAMINAR LOS CICLOS VITALES DEL PRODUCTO. Los productos atraviesan
por ciclos vitales. Las estrategias identificadas como valiosas para ser evaluadas
posteriormente variaran de acuerdo a la etapa del ciclo de vida del producto. Por ejemplo,
lo que puede tener sentido en una etapa de desarrollo del mercado, puede ser absurdo en la
etapa de madurez.
ENCONTRAR UNA POSICIÓN CONVENIENTE EN EL MERCADO. Una
estrategia soberbia es encontrar una posición conveniente en el mercado que nadie haya
encontrado y que nuestra compañía pueda satisfacer con un precio para los consumidores
que no lo puedan resistir. Este es el camino para la riqueza.
INVENTAR. Existen algunas, si es que las hay, estrategias mejores que inventar algo
que se convierte en un nombre genérico para productos similares Sin embargo, no todos los
inventos han tenido un éxito instantáneo; en realidad, para la mayoría de las compañías el
principio fue muy difícil. Por ejemplo, a la rasuradora Gillette le tomó muchos años poder
encaminarse. El invento de Chester Carlson de copias xerox, el cual finalmente se convirtió
en la base técnica para el éxito espectacular de la compañía xerox antes de contar con el
apoyo del Instituto Battelle Memorial fue rechazada por una docena o más de grandes
compañías.
MODELOS DE COMPUTADORAS. Existen hoy en día numerosos modelos de
computadora que ayudan a los directores a identificar estrategias. Los modelos entradas-
salidas (input-output) de toda la economía se usan por compañías para identificar el
crecimiento potencial o disminución de mercados, lo que a su vez ayuda a identificar
estrategias. Estos modelos no determinan la estrategia sino que solamente sugieren
posibilidades.
IDENTIFICAR FACTORES ESTRATÉGICOS PARA EL ÉXITO COMERCIAL. En
enfoque valioso para identificar estrategias apropiadas es hacer y contestar la pregunta: “
¿cuáles son los factores estratégicos responsables del éxito de esta compañía? “ la
investigación acerca de esto a confirmado que ciertos factores estratégicos están
relacionados con el éxito de compañías particulares en industrias privadas y que la
dirección en compañías similares muestran un consenso sorprendente a cerca de lo que son.
Investigaciones realizadas han detallado factores estratégicos que llevaran al éxito o
posible fracaso en circunstancias dadas. Por lo que se han identificado 37 factores,
distribuidos en 7 categorías, que tienen una influencia poderosa y generalmente predecible
en la utilidad por ejemplo, entre mayor sea la participación del mercado de una compañía,
mayor será el rendimiento sobre inversiones; ser el primero en dominar el mercado es muy
importante para crear un liderazgo comercial, lo que a su vez resulta en un costo mas bajo
por unidad al aumentar la participación en el mercado.
INTUICIÓN. No existe un enfoque superior para la identificación óptima estratégica
que el de una mente intuitiva brillante.
SUERTE. Muchas compañías tienen suerte para hacer una fuente de estrategias
exitosas. Por ejemplo, Magic Chef es una compañía que tuvo muchísima suerte. Durante
años esta compañía hizo unidades de calefacción portátiles, pequeñas, un mercado que los
grandes productores como General Electric y Westinghouse consideraron muy pequeño
como para ser lucrativo. Cuando vino el auge después de la segunda guerra mundial en
vehículos recreativos y casas móviles, Magic Chef se convirtió en el principal proveedor
de unidades pequeñas de calefacción.
ANÁLISIS FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades, amenazas). El análisis de
situación se refiere al análisis de datos, pasados, presentes y futuros, que proporcionan una
base para seguir el proceso de la planeación estratégica. La actividad que se abarca a veces
es denominada “evaluación actual”, o “premisas de planeación”, o “ análisis de mercado “.
¿CUAL ES EL PROBLEMA?. Si una compañía tiene dificultades, una forma para
identificar soluciones es un enfoque directo de preguntas: “¿cuál es el problema?” no es tan
fácil como suena, porque el problema generalmente es un conjunto de problemas y el
problema clave no es siempre obvio. El peligro es diagnosticar los síntomas en vez de la
enfermedad básica.
SEGUIR AL DIRIGENTE. Algunas compañías, en especial las más pequeñas
pueden pertenecer a una industria dominada por una o mas empresas y pueden adoptar la
política de seguir al dirigente. Las compañías grandes también tienden a seguir a alguna
otra.
INVESTIGACIÓN DE ADAPTACIÓN. Este enfoque formula reglas en términos
generales y después refina las alternativas mediante etapas al proceder con la generación de
una solución. El método de la apariencia de estar resolviendo el mismo problema varias
veces, pero este no es el caso. La solución es seriada, cada paso se acumula pero es
necesariamente la repetición de la anterior.
Por ejemplo, en la investigación de adaptación se toma una decisión importante para
diversificar una línea de producto. el siguiente paso sería elegir entre la diversificación al
invertir en un programa de investigación y desarrollo y diversificación al adquirir otras
compañías. El tercer paso sería definir las áreas del producto para investigación, si esa es la
selección, o seleccionar las industrias en donde la investigación de adquisición procedería.
Son obvios los pasos adicionales en este tipo de toma de decisiones secuenciales.
INVESTIGACIÓN POR SINERGIA. Este enfoque trata, ya sea, de combinar
elementos de un negocio existente o agregar nuevos elementos que probaran que 2 + 2
=5 .Por ejemplo, un motel sin restaurante, puede decidir que al agregar uno producirá
utilidades combinadas que de otra manera no seria posible si esas unidades operaran
independientemente.
OTROS ENFOQUES. Algunos directores se enfrentan al día conforme llegan y
piensan acerca de las estrategias solamente en estos términos. La tormenta de ideas puede
ser considerada como una variación del análisis de situación. La prueba y el error han sido
usados por varias compañías.
2.3.2 Evaluación de estrategias.
Una vez que son identificadas, las estrategias deben ser evaluadas. Las estrategias
de programa importantes son en un sentido, hipótesis que deben ser probadas y aplicadas a
problemas no estructurados. Esto significa que no existe una formula sencilla para crear una
solución.
PRUEBAS PARA EVALUAR ESTRATEGIAS
En el análisis final, el enfoque universal más efectivo para la toma de decisiones es
hacer la pregunta correcta en el momento apropiado. Y considerándolas en el momento
preciso y dándole la importancia adecuada pueden evitar una decisión desastrosa o asegurar
una decisión con un alto prospecto de ser correcta. por ejemplo a continuación se presentan
de 7 preguntas de manera resumida, de tal manera que cada pregunta pueda originar a una
lista de preguntas.
A. ¿Es la estrategia consistente con el medio ambiente?
B. ¿Es la estrategia consistente con las políticas internas, estilos directivos, filosofía
y procedimiento operativos de la Compañía ?
C. ¿Es la estrategia apropiada en relación con los recursos disponibles ?
D. ¿Son aceptables los riegos para aplicar la estrategia?
E. ¿Se adapta la estrategia al ciclo vitalicio del producto y a la situación de
potencial / atractivo del mercado?
F. ¿Es el momento de la implantación propuesta el correcto?
G. ¿ Existen otras consideraciones importantes?.
Estos son algunos tipos de preguntas que pueden plantearse, para contribuir al
análisis de las estrategias formuladas y facilitar su implementación.
Es conveniente aclarar que al decir que los programas de estrategias seleccionados
para la implantación tomando base a la intuición y criterio directivos, en vez de las reglas
de decisión cuantitativas no significa que las técnicas analíticas y las evaluaciones
cuantitativas rigurosas no sean importantes en el proceso de decisión.
El problema básico de los directores en la toma de decisiones estratégicas, es saber
como combinar el análisis cuantitativo con su intuición y criterio. Deben decidir cual es el
análisis importante y valioso para hacer eso, y que valor darle en la decisión final.
Al considerar la combinación de la severidad analítica, intuición y criterio en la
toma de decisiones, es significativo observar que los directivos pueden tener una variedad
de propósitos en mente cuando buscan y usan el análisis cuantitativo al evaluar estrategias.
2.3.3 La naturaleza del análisis y la elección de estrategias.
Este trabajo se concentra en las formas de establecer objetivos a largo plazo, generar
estrategias alternativas y elegir las estrategias que se seguirán. El análisis y la selección de
estrategias pretende determinar los cursos alternativos de acción que permitirán a la
empresa alcanzar de la mejor manera su misión y sus objetivos. Las estrategias, los
objetivos y la misión que tiene de la empresa, sumados a la información de las auditorias
externa e interna, sientan las bases para generar y evaluar las estrategias alternativas
viables.
Salvo que la empresa enfrentara una situación desesperada, es probable que las
estrategias alternativas representen pasos paulatinos que la llevarán de su posición presente
a una posición futura deseada. Las estrategias alternativas no surgen de la nada; se derivan
de la misión, los objetivos y el análisis de la situación ; son congruentes con las estrategias
pasadas que han funcionado bien y ¡parten de ellas!
Los estrategas nunca consideran todas las alternativas viables que podrían beneficiar
a la empresa porque existe una cantidad infinita de acciones posibles y una cantidad infinita
de caminos para ponerlas en práctica. Por consiguiente, se debe desarrollar una serie
manejable con las estrategias alternativas más atractivas. Se deben determinar las ventajas,
las desventajas, los intercambios, los costos y los beneficios de estas estrategias.
Identificar y evaluar las estrategias alternativas debe involucrar a muchos de los
gerentes y empleados que previamente armaron el enunciado de la misión de la
organización, realizaron la auditoria externa y ejecutaron la auditoria interna. Todos los que
participen en las actividades para analizar y elegir estrategias deben tener a la mano la
información de las auditorias interna y externa. Esta información, sumada al enunciado de
la misión de la empresa, ayudará a que los participantes cristalicen en su mente las
estrategias particulares que, en su opinión, brindarán más beneficios a la empresa. En este
proceso de razonamiento se debe propiciar la creatividad.
Las estrategias alternativas propuestas por los participantes se deben analizar y
discutir en una junta o en una serie de juntas. Las estrategias propuestas se deben llevar por
escrito. Cuando todas las estrategias viables identificadas por los participantes hayan sido
presentadas y entendidas, entonces los participantes deben clasificar las estrategias por
orden de su atractivo, con:
1 = No se debe poner en práctica,
2 = Se podría poner en práctica,
3 = Se debería poner en práctica
4 = Se debe poner en práctica.
Este proceso producirá una lista de las "mejores" estrategias por orden de
importancia que refleje la opinión colectiva del grupo.
2.3.4 Los objetivos a largo plazo.
Los objetivos a largo plazo representan los resultados que se esperan del
seguimiento de ciertas estrategias. Las estrategias son las acciones que se emprenderán para
alcanzar los objetivos a largo plazo. El marco de tiempo de los objetivos y las estrategias
deben ser congruentes, normalmente entre 2 y 5 años.
Cada vez hay más empresas que reconocen que para establecer objetivos y
estrategias a largo plazo se requiere un proceso de toma y daca. En la práctica, las
organizaciones suelen establecer los objetivos y las estrategias al mismo tiempo. Así pues,
el modelo de la administración estratégica ilustra, con flechas que siguen diversas
direcciones, la relación simbiótica entre el establecimiento de los objetivos y el diseño de
las estrategias. Los objetivos se van cristalizando conforme se formulan y seleccionan las
estrategias viables.
Es importante señalar que los objetivos de las diferentes unidades de la organización
deben ser cuantitativos, mensurables, realistas, comprensibles, desafiantes, jerarquizados,
alcanzables y congruentes. Además, cada objetivo debe ir ligado a un límite de tiempo. Por
lo general, los objetivos se establecen en términos como crecimiento de los activos,
crecimiento de las ventas, rentabilidad, participación en el mercado, grado y naturaleza de
la diversificación, grado y naturaleza de la integración vertical, utilidad por acción y
responsabilidad social. Los objetivos establecidos con claridad ofrecen muchos beneficios.
Marcan un curso, permiten la sinergia, sirven para la evaluación, establecen grados de
importancia, disminuyen la incertidumbre, reducen los conflictos, estimulan su ejercicio y
sirven tanto para la asignación de recursos como para el diseño de puestos.
Una organización necesita objetivos a largo plazo a nivel de empresas, de divisiones
y de funciones. Éstos son una medida importante para el desempeño gerencial. La tabla
siguiente contiene un ejemplo de como relacionar los objetivos con la evaluación del
desempeño. Una organización concreta podría adaptar estos lineamientos para satisfacer
sus necesidades, pero tanto los objetivos a largo plazo como los anuales deben ofrecer
incentivos atractivos para los trabajadores.
Ejemplo. Diversas medidas del desempeño por nivel organizacional
Tabla 5 Medidas del desempeño por nivel organizacional.
Nivel organizacional Base para el bono anual organizacional
Corporación 75% basado en objetivos a largo plazo
25% basado en objetivos anuales
Divisional 50% basado en objetivos a largo plazo
50% basado en objetivos anuales
Funcional 25% basado en objetivos alargo plazo
75% basado en objetivos anuales
Los objetivos enunciados y comunicados con claridad son vitales para el éxito por
muchas razones. En primer lugar, los objetivos ayudan a las partes interesadas a entender su
papel dentro del futuro de la organización. Además, sientan las bases para una toma de
decisiones consistente por parte de gerentes con valores y actitudes dispares. La
organización que logra un consenso sobre los objetivos durante las actividades para
formular la estrategia, podrá reducir al mínimo los conflictos que se pudieran presentar más
adelante durante su implantación. Los objetivos establecen las prioridades de la
organización y estimulan el esfuerzo y la realización. Funcionan como normas para evaluar
a personas, grupos, departamentos, divisiones y organizaciones enteras. Los objetivos son
una base para diseñar puestos y organizar las actividades que se realizarán en la empresa.
Asimismo, marcan el curso del ejercicio de la autoridad y dan lugar a la sinergia en la
organización.
2.3.5 Administrar sin objetivos.
Un conocido educador dijo en cierta ocasión: "Si piensa que la educación sale cara,
dele una probadita a la ignorancia". Esta idea se puede aplicar al establecimiento de
objetivos. Los estrategas deben evitar los siguientes caminos alternativos para “administrar
sin objetivos".
a) Administrar por extrapolaciones. Se adhiere al principio "si no está roto,
no lo arregle". Esta idea implica seguir haciendo más o menos lo mismo
y de la misma manera, porque las cosas marchan bien.
b) Administrar por crisis. Se basa en la idea de que la verdadera medida de
un estratega realmente bueno es su capacidad para resolver problemas.
Como las crisis y los problemas son tantos que alcanzan para todo el
mundo y todas las organizaciones, los estrategas deben invertir su tiempo
y su energía creadora en resolver los problemas más apremiantes del día.
Administrar por crisis, de hecho, es una forma de reaccionar y no de
actuar, dejando que las circunstancias dicten el qué y el cuándo de las
decisiones administrativas.
c) Administrar por ideas subjetivas. Se basa en el concepto de que no existe
un plan general que indique qué hacer ni qué camino seguir; sólo haga su
mejor esfuerzo para hacer lo que usted considera que se debe hacer. En
pocas palabras, "ocúpese de lo suyo, haciéndolo lo mejor posible" (en
ocasiones se llama "el enfoque misterioso para la toma de decisiones"
porque los subalternos tienen que suponer qué está ocurriendo y por qué).
d) Administrar por esperanzas. Se basa en el hecho de que el futuro está
lleno de incertidumbres y de que si tratamos de triunfar pero no lo
logramos, entonces acariciamos la esperanza de que nuestro segundo (o
tercer) intento sí triunfen. Las decisiones se pronostican con la esperanza
de que funcionen y de que los buenos tiempos están por llegar, sobre todo
si la suerte y la fortuna nos sonríen.
2.3.6 Un marco general para formular estrategias.
Las técnicas importantes para formular estrategias se pueden integrar en un marco
de tres etapas para tomar decisiones, como se muestra en la ilustración siguiente. Los
instrumentos presentados en este marco se pueden aplicar a organizaciones de todo tipo y
tamaño y le pueden servir a los estrategas para intensificar, evaluar y elegir estrategias.
Ilustración 1. El marco analítico para formular estrategias
Etapa 1: Etapa de los insumos
Matriz de evaluación de
los factores externos
(EFE)
Matriz del perfil
competitivo
Matriz de evaluación de
los factores internos
(EFI)
Etapa 2: Etapa de la adecuación
Matriz de las
amenazas-oportunidade
s debilidades-fuerzas
(AODF)
Matriz de
la posición
estratégica
y la
evaluación
de la
acción
(PEYEA)
Matriz del
Boston
Consulting
Group
(BCG)
Matriz
interna-extern
a (IE)
Matriz de
la gran
estrategia
Etapa 3: Etapa de la decisión
Matriz cuantitativa de la planificación estratégica MCPE).
A continuación se explica brevemente cada una de ellas.
1. Etapa 1: De los insumos.
El marco de la formulación está compuesto por una matriz EFE, una matriz EFI y
una matriz del perfil competitivo. La etapa 1, llamada la Etapa de los insumos, resume la
información básica que se debe tener para formular estrategias.
2. Etapa 2: De la adecuación.
Se concentra en generar estrategias alternativas viables, alineando factores internos
y externos clave. Las técnicas de la etapa 2 incluyen la matriz de las amenazas-
oportunidades debilidades-fuerzas (AODF, la matriz de la posición estratégica y la
evaluación de las acciones (PEYEA), la matriz del Boston Consulting Group (BCG, por sus
siglas en inglés), la matriz interna-externa (IE) y la matriz de la gran estrategia.
3. Etapa 3: De la decisión.
Incluye una sola técnica, la matriz cuantitativa de la planificación estratégica
(MCPE). Una MCPE usa la información obtenida en la etapa 1 para evaluar, en forma
objetiva, las estrategias alternativas viables identificadas en la etapa 2. Una MCPE revela el
atractivo relativo de estrategias alternativas y, por tanto, ofrece una base objetiva para
seleccionar estrategias especificas.
Las nueve técnicas incluidas en el marco para formular estrategias requieren que se
integre también la intuición y el análisis.
74
Los propios estrategas, y no los instrumentos analíticos, son siempre los
responsables de las decisiones estratégicas y sus resultados. Por tanto, los estrategas deben
diversificar esta posibilidad y usar los instrumentos que faciliten la comunicación. Ante la
ausencia de información y de análisis objetivos, los prejuicios personales, la politiquería,
las emociones, las personalidades y el error del halo (la tendencia a conceder demasiado
peso a un solo factor) pueden desempeñar desafortunadamente un papel dominante en el
proceso para formular estrategias.
2.4 Implementación del plan estratégico.
Un paso final en la implantación se relaciona con el control sobre el
comportamiento individual por el asegurar el logro de los planes tácticos y de las metas, en
las cuales están basados. Los presupuestos, planes tácticos, reglas y reglamentaciones no
implantan planes en si, sino que estos sólo son implantadas cuando las actividades de los
individuos están encausadas hacia el logro de las metas de la empresa, guiadas en parte por
estas técnicas. Esto involucra el proceso completo de la dirección. Un propósito útil será
logrado al subrayar la naturaleza y el diseño de los sistemas de control, y los aspectos
humanos que los directivos tienen que tomar en cuenta al tratar con individuos en el
proceso de control.
Paralelo al desarrollo de planes y/o después de la preparación de los mismos, los
directivos necesitan tomar varias acciones, antes de que estos planes puedan ponerse en
práctica. En general, debe asegurarse que exista un liderazgo directivo que guiará en forma
efectiva los esfuerzos de todos los individuos hacia el logro de las metas de la empresa.
2.4.1 El proceso de control básico.
a) Establecer normas. La decisión directiva es muy importante en este momento al
seleccionar y definir las normas específicas para guiar la acción. La clave para determinar
75
las normas a fijarse es la respuesta a la pregunta: ¿qué es lo que quiere medir la dirección?
No se pueden establecer normas para todo, así que hay que seleccionar aquellas actividades
claves, las cuales la dirección desea observar continuamente. Entre más concreta y
específica sea la norma, mas fácil será medir el desempeño contra la misma. No todas las
normas deben ser específicas; realmente no todas las actividades que la dirección desea
observar pueden expresarse en términos concretos.
b) Medir el desempeño contra las normas.
Existen diferentes aspectos en cuanto a la medida del desempeño:
1. ¿Qué grado de variación será la razón para tomar acciones correctivas?
2. Los directivos deben estar alerta para determinar si las normas deben cambiarse.
3. La dirección debe desarrollar el tipo de sistemas de información adecuado para apreciar,
comparar y corregir el desempeño.
4. Debe mencionarse el poder de las computadoras al facilitar el control.
5. Obtener informes que comparen resultados actuales con resultados deseados pueden ser
útiles para ciertos tipos de información, pero bastante inadecuados para otros.
c) Evaluar el desempeño y tomar acción correctiva.
Existen dos fases para esta actividad: la primera se relaciona con la evaluación de
las señales de advertencia; y la segunda con la decisión directiva acerca de cualquier
remedio para corregir las divergencias de las normas.
La evaluación adecuada de las señales es muy importante. Algunos métodos para
pronosticar eventos futuros pueden no ser muy dignos de crédito y se necesita un criterio
considerable para prevenir acciones precipitadas.
Una vez que un directivo haya decidido que se necesitan tomar acciones correctivas,
el asunto se incluirá en el proceso directivo total. Se podrán necesitar revisión de planes,
nuevas normas, nuevo liderazgo, una mejor motivación de empleados, etc.
d) Algunas lecciones de experiencia al desarrollar sistemas de control.
76
Como el factor presupuesto es un punto central para la mayoría de los mecanismos
de control, se presentaran algunas de las situaciones de experiencia más sobresalientes con
respecto a los presupuestos. Estas lecciones, pueden aplicarse a todos los sistemas de
control que tienen como propósito la implantación de los planes.
Las siguientes son las más sobresalientes lecciones obtenidas de la experiencia al
desarrollar sistemas de presupuesto efectivos:
1. Debe haber un apoyo de la alta dirección; ningún sistema de presupuesto puede
realizar su valor potencial sin el apoyo no-calificado de esta.
2. Debe haber una estructura organizacional bien definida. Para que un programa de
presupuesto sea útil, los directivos deben entender su autoridad y responsabilidad, sus
relaciones con sus superiores y subordinados y con otras unidades organizacionales.
3. El sistema de presupuesto debería formar parte de un programa de planeación a
nivel de toda la empresa. El sistema de presupuesto es el elemento clave de la planeación.
4. Debe determinarse y entenderse la responsabilidad para el sistema de
presupuesto. Aunque la alta dirección tiene la ultima responsabilidades esta misma, a
excepción de las compañías pequeñas, es otorgada a otra persona, por lo general, aun
controlador o a un director de presupuesto.
5. Los presupuestos no deberían dominar las decisiones. Esto significa que ningún
departamento fracasará en cooperar con otro sólo por razones del presupuesto y que existe
una comprensión general en cuanto a que, conforme cambian los eventos, el apego riguroso
a los presupuestos puede obstaculizar las metas más dominantes de la empresa.
6. El vocabulario especial de contabilidad debería limitarse a un mínimo.
7. Se deberá tener cuidado para asegurar que el sistema presupuestal no se
convierta en demasiado complejo, difícil de manejar y restrictivo.
8. Se pueden lograr mejores resultados si los presupuestos contienen normas
claramente establecidas, con base en las cuales se mide el desempeño.
9. En toda la compañía debe crearse el entendimiento adecuado de los propósitos y
limitaciones de los presupuestos, los cuales son herramientas para facilitar el logro de las
metas óptimas de una empresa.
77
10. Cierta comprensión de y poner atención a los trucos presupuéstales deberían
descubrir prácticas no deseables, las cuales deben reducirse o eliminarse.
11. Debe existir la participación en el desarrollo y el uso de presupuestos.
12. El sistema presupuestal deberá ser económico y lo más sencillo posible.
Los directivos deberán hacerse la siguiente pregunta: “¿cuál es la cantidad de informes y
estadísticas mas pequeña y necesaria para entender un fenómeno y poder anticiparlo?” una
vez que se haya contestado lo anterior, deberán preguntar: “¿cuál es el mínimo de datos con
respecto a este fenómeno que proporciona una visión razonablemente real ?”.
13. Los presupuestos deben tener significados, y deben ser establecidos solo para
factores importantes, los cuales la dirección desea observar, medir y entender.
No existe un sistema presupuestal ideal, adaptable a cualquier organización.
e) Sistemas de control en empresas grandes y pequeñas.
En las empresas muy pequeñas se necesitan relativamente pocos presupuestos u
otros planes tácticos, ya que los directivos se comunican entre si y con sus empleados a
diario. Lo cual facilita a los directivos la observación sin sistemas de información muy
elaborados.
En las empresas grandes los problemas de comunicación entre los directores a
cualquier nivel se vuelven más y más difíciles conforme la compañía crece; surgen
dificultades para coordinar los esfuerzos; y la empresa esta expuesta a mas peligros y
requiere de un conjunto de técnicas de exploración mas amplio para prever estos peligros.
Los sistemas de control en empresas mas grandes son mucho mas complejos que en las
pequeñas.
2.4.2 Dimensión humana en la implantación.
Los directores que deseen lograr un control efectivo de operaciones para implantar
planes, deben comprender las características de diseño de los sistemas de control al igual
que la dimensión humana involucrada en esto. Los sistemas de control directivos po si
78
mismos no controlan nada sino que la gente debe tomar la decisión. A continuación se
presentan algunos casos:
a) Resistencia al control versus la búsqueda del orden.
La gente reacciona hacia los controles en formas diferentes: algunos le dan la
bienvenida y otros no; el grado de resistencia o aceptación varía de acuerdo con muchos
factores como el nivel de control en la jerarquía organizacional, el grado de participación al
establecer las normas y al evaluarlas, la naturaleza de los sistemas de comunicación, la
comprensión del sistema de control como se evalúa el desempeño, cómo percibe la gente al
sistema de control, el sistema de reprimenda y recompensa, el elemento de control y la
calidad y estilo directivos.
Los controles pueden generar mas resistencia que aceptación, pero no siempre
sucede así. La gente puede ser motivada no sólo para aceptar controles sino también para
lograr metas por encima del promedio con entusiasmo.
b) Estrategia de control directivo.
Los directores deben crear estrategias de control que se adapten a sus circunstancias
particulares, y las estrategias que ellos escojan pueden tener un impacto poderoso en la
motivación individual. La combinación adecuada de estrategias en una situación en
particular producirá los mejores resultados.
Desafortunadamente, no existe una formula sencilla para determinar la combinación
adecuada de estrategias y así lograr la implantación optima de planes. Existen muchas
alternativas y la que puede funcionar mejor en un ambiente, en un momento, puede no ser
efectiva en el mismo ambiente en otro momento y lugar. Lo mejor que se puede hacer, es
estar lo mas consciente posible del elemento humano y la forma en que le afectan los
diseños de control.
c) Un panorama general de la participación en el diseño e implantación de los sistemas de
control.
79
La cantidad de participación que es posible y deseable difiere entre los niveles
directivos y los individuos involucrados. En el nivel superior directivo, en cada vez mas
compañías en la actualidad, se encuentra una participación continua de ejecutivos en el
proceso de toma de decisiones. En el nivel de supervisión, donde se lleva a cabo las
operaciones dentro de restricciones de decisiones cerradas, las oportunidades y el valor de
participación son mucho mas limitados.
El verdadero grado de participación depende fuertemente en el superior y el
subordinado. Los primeros no solo deben ser capacitados y estar dispuestos a tratar con los
subordinados, sino que también deben propiciar la oportunidad para hacerlo.
Si la participación entre el subordinado y el superior al desarrollar presupuestos es
superficial, si las sugerencias del subordinado no son tomadas en serio y si el arreglo es
falso, los resultados serán negativos. Existe evidencia sustancial de que los buenos
resultados se lograran sólo si el carácter de participación esta relacionado con los valores,
capacidades y expectativas de la gente involucrada.
d) Las estrategias y la relación del comportamiento al establecer metas.
La participación al establecer normas de productividad parece ser más efectiva
cuando la organización tiene una estrategia de amplia participación de la gente en todo el
proceso de toma de decisiones.
No todas las personas quieren participar en un proceso de establecimiento de metas
ni tampoco es siempre adecuado que lo hagan. Si se quiere reducir la resistencia hacia el
establecimiento de metas, en la ausencia de la participación, es necesario que las metas sean
claras, razonables, con sentido y que las recompensas estén fuertemente ligadas a la
productividad para que exista un incentivo para lograrlas.
Si las metas van a ser consideradas como significativas por las personas, deben
tener ciertas características; es decir, las metas deben enfocarse a áreas importantes de las
necesidades organizacionales; deben expresarse en términos que sean claros y operativos;
80
los individuos deben creer que las metas son razonables; finalmente, la compensación debe
estar ligada a la productividad en una manera comprensible.
Metas difíciles de lograr motivarán a las personas si participan en su
establecimiento. Su aceptación y motivación para lograr será mayor si ellos tienen una
obligación interna hacia las metas.
Las metas que no son claras tienden a ser resistidas y/o ignoradas porque las
personas no saben lo que espera de ellas. Por otro lado, las metas que son demasiado
precisas y dan a las personas poco o nada de campo de acción al satisfacerlas, también
pueden crear resistencia.
Si las personas tienen metas de desempeño establecidas para ellos y no tienen
confianza en las cualidades de aquellos que establecen las normas puede surgir hostilidad
tanto hacia las metas como hacia las personas que las establecen.
e) Medir el desempeño contra la norma.
Cuando las recompensas externas están fuertemente relacionadas con el desempeño,
las personas a menudo presentarán datos falsos si es posible bajo la razón de lo que a ellos
les conviene.
Si la gente se siente manipulada por el enfoque que sitúa el valor de posiciones
fáciles y difíciles alternadas o simultaneas, para la motivación lucharán para conservar su
autoestima.
Al medir la productividad, los individuos quieren que se evalúen los aspectos
significativos de su comportamiento. Si son evaluados con base a los grados que ellos
sienten que son especialmente apropiados o que no incluyan todos los juicios que crean
relevantes, tendrán poca confianza en el proceso de evaluación. Su insatisfacción aumenta
si ellos consideran que la persona que los evalúa no es competente para hacerlo o es hostil
para ellos.
81
El sistema de información para separarse de una norma, obviamente, debería ser
apropiado y oportuno. Las medidas prematuras y desconfiables pueden causar todo tipo de
problemas.
F) Corregir los desapegos del plan.
El corregir los desapegos de la productividad esta relacionado con el deber total de
la dirección. Los directores pueden corregir la productividad mediante el cambio de
medidas. Quizá los desapegos puedan resolverse mediante un cambio. Un director puede
eliminar una baja productividad al reorganizar la compañía, contratar nuevo personal,
volver a capacitar a los empleados actuales, cambiar la asignación de empleados, etc. Es
por eso que, corregir los desapegos de los planes involucran todas las funciones, deberes y
responsabilidades de los directores.
82
CAPITULO 3 PLANEACIÓN POR LIDERAZGO
3.1 ¿Cómo lograr la visión estratégica?
3.1.1 Antecedentes.
Si la organización no quiere ser la eterna prisionera de sus conflictos ante el
desorden diario, enfrascada en resolver una serie de problemas “urgentes”, que llenan
prácticamente todo el tiempo y sobrepasen la capacidad para resolverlos eficientemente,
una alternativa viable para dar solución a estas condiciones es planear.
Las verdaderas oportunidades para las organizaciones no están en las tareas
cotidianas, sino en la realización de propósitos a largo plazo. Esto puede lograrse por medio
de distribuciones cuidadosamente concebidas y producidas de sus recursos y planes de
acción factibles.
La planeación le ayuda a centrarse en los factores claves para el éxito de la
institución y en sus prioridades más sobresaliente. Le ayuda a fijar los objetivos realmente
importantes que han de alcanzarse para asegurar su éxito y ocuparse de situaciones
particulares, según vayan saliendo a la luz dichas prioridades.
La planeación eficaz de la organización esta orientada hacia la acción y los
resultados, implican convertir objetivos difíciles pero realistas en actividades productivas.
El propósito con la participación de todo el personal, es mejorar el rendimiento y aumentar
la atención de los clientes.
Planear significa “tomar decisiones conscientes y coordinadas sobre donde y como
aplicar los limitados recursos de la institución, para obtener los mejores resultados”. *
83
Para lograr esto, es necesario que el directivo ejerza un liderazgo con un enfoque de
visión estratégica, que logre una eficaz combinación de los elementos de liderazgo y
planeación estratégica.
3.1.2 El proceso de su desarrollo.
En la planeación estratégica se pretende lograr el desarrollo de una organización a
través de definir una visión de su conjunto (Sistema), concentrando la atención en los
fundamentos de la supervivencia y el éxito, lo que obliga a considerar las necesidades
vitales y especificas de la institución en el futuro y no sólo las del mañana inmediato.
Desarrollar una visión estratégica permite al ejecutivo integrar al personal en los
valores y los objetivos de la organización, participando él como modelo de líder,
asumiendo los retos que esto implica.
La administración tradicional considera el puesto como la unidad administrativa
sobre la cual descansa la división del trabajo; sin embargo las transformaciones actuales de
un entorno más competitivo, ponen de manifiesto que el trabajo conjunto rinde más
beneficios que los esfuerzos aislados, sin ninguna coordinación, aunque se trate de personal
con alto grado de preparación académica y técnica.
Todo lo anterior obliga a las empresas a revisar sus políticas, sistemas de
producción y estrategias administrativas para completar al trabajo humano como una
actividad interdisciplinaria e interactiva, mediante la integración especialistas en el campo
de las finanzas, la administración, la producción, comercialización, relaciones industriales,
informática, etc., para que los productos y servicios que generen satisfagan las necesidades
de calidad de un mercado de libre competencia en constante evolución.
Ante esta necesidad, los equipos surgen como la nueva unidad administrativa que
coadyuvará a lograr la productividad y calidad en el trabajo. No obstante en términos
84
generales, las personas no están acostumbradas a realizar tarea en equipo, a lo que se añade
el choque que se produce entre la formación académica esencialmente personalista y la
exigencia multidisciplinaria y colectiva del trabajo en nuestros días, por lo que es imperiosa
la necesidad de implantar y desarrollar esta importante herramienta de calidad total.
La transformación de un trabajo individual a un trabajo colectivo, esta basada en la
importancia que se da a las relaciones interpersonales, razón por la cual la comunicación, el
liderazgo, la colaboración, el involucramiento y otras formas de interacción humana, deben
adoptarse para facilitar la integración de equipos de trabajo en beneficio de la consecución
de los objetivos y metas organizacionales.
La visión estratégica introduce al directivo en un nuevo conjunto de fuerzas y
medios para tomar decisiones en una organización, no hay que olvidar que según Drucker
los deberes de un alto directivo son:
a) La creación y la implantación de la estrategia (Pensar en la misión del
negocio, preguntándose ¿Qué es nuestro negocio y que debería ser?)
b) El establecer normas para las funciones reales
c) Crear y mantener la organización humana
d) Satisfacer las responsabilidades concernientes a las relaciones que solo con
los ejecutivos en lo más alto de una organización pueden establecer y
mantener, tales como: Clientes principales, proveedores muy importantes o
banqueros, participar en las relaciones públicas por ejemplo en eventos
cívicos y ser “la reserva” durante grandes crisis.
En conclusión las responsabilidades de planeación de todo director como líder son
según Marvin Dower:
1. Establecimiento de objetivos
2. Estrategias de la planeación: Desarrollar conceptos, ideas y planes para lograr
objetivos con éxito y para enfrentar y derrotar a la competencia.
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3. Establecimiento de metas (Decidir sobre metas a lograr dentro de un plazo más
corto y de menor alcance que los objetivos).
4. Desarrollar la filosofía de la compañía (Creencias, valores, actitudes y lineamientos
orales).
5. Establecer las Políticas: Decidir sobre los planes de acción para guiar el desempeño
de todas las actividades principales para llevar a cado de acuerdo con la filosofía de
la empresa).
6. Planear la estructura de la Organización.
7. Proporcionar el Personal.
8. Establecer los Procedimientos.
9. Proporcionar el Capital.
10. Establecimiento de Normas.
11. Proporcionar Instalaciones: Planta, equipo y otras instalaciones.
12. Establecer los programas directivos y los planes operacionales
13. Proporcionar información controlada
14. Motivar a las personas: Dirigir y motivar a la gente de manera que actué de acuerdo
con la filosofía, políticas, procedimientos y normas para realizar los planes de la
compañía.
Todos estos deberes, sin excepción en una u otra forma están comprendidos en la
planeación estratégica normal.
3.1.3 El perfil de un gerente .
Es importante considerar también el perfil de un ejecutivo en los tiempos actuales:
Tabla 6 Perfil de un ejecutivo.
1.- Emprendedor 11.- Tomador de riesgos 21.- Serio (formal)
2.- Ético 12.- Analítico 22.- Paciente
3.- Con empuje 13.- Inteligente 23.- Pragmático
86
4.- Creativo 14.- Exigente 24.- Motivador
5.- Líder 15.- Colaborativo 25.- Empático
6.- Positivo 16.- Organizado 26.- Autocontrol
7.- Activo 17.- Intuitivo 27.-Con conocimientos de si
mismo
8.- Leal 18.- Saludable 28.- Sepa desarrollar
actividades sociales
9.- Amplio criterio 20.- Flexible 29.- Excelente
10.-Entusiasta 20.- Diplomático 30.- Capacidad para trabajar
en equipo
Un nuevo concepto que ha venido a sumarse a los arriba mencionados es el de la
inteligencia emocional que se aprende a grandes rasgos. Primero que todo, la persona tiene
que descubrir y aceptar que existe otro mundo que proporciona herramientas para asumir la
vida, para luego comenzar a interconectar los sistemas emocional y racional que posee.
3.1.4 Inteligencia emocional.
Los cinco componentes de la inteligencia emocional las cuales son: *
CONOCIMIENTO DE SI MISMO AUTORREGULACIÓN MOTIVACIÓN EMPATIA HABILIDADES SOCIALES
La inteligencia emocional no es milagrosa para formar un gran líder en una
organización. Debe quedar claro, que la inteligencia emocional para el cambio enfocada a
un liderazgo efectivo le facilita al individuo (Directivo y/o Operativo) el ser un ente
87
creativo dentro de la avalancha de sucesos que pueden afectarlo, con la finalidad de ser
libre basándose en la creatividad desarrollada en el mundo social, afectivo y laboral.
3.2 Puntos críticos que generan la visión estratégica en una empresa.
Recordando el concepto de visión que ya se expuso anteriormente, se mencionó que
es la expresión de una expectativa futura que nace del análisis de las fortalezas y
debilidades propias del sujeto de planificación, ubicándolo en su ambiente externo para
aprovechar sus oportunidades y disminuir el impacto de las amenazas detectadas. Es un
estado de situación deseado, para cuyo alcance se hace necesario conglomerar esfuerzos
basándose en liderazgos bien definidos.
La concreción de una visión depende del compromiso y socialización de sus principios
que logren los diferentes actores que la apoyan. Por ello, el ejercicio de lograr una visión
resulta de un proceso de amplia participación y concertación.(Todo lo que a continuación se
menciona se puede encontrar en: WWW. Masterdisseny. com/master-net/marketer/008.php3).
3.2.1 Estrategia con marketing.
En primero término la relación que existe entre la estrategia y el marketing es de
mucha importancia para poder realizar la visión estratégica, ya que sabiendo como se
comporta el mercado se sabrá que tipo de estrategia se va a realizar. Pero sobre todo saber
como está reaccionando los clientes externos con respecto a los productos que se
encuentran circulando por el mercado ya que son ellos unos de los objetivos principales
para poder decir cual será la mejor estrategia a realizar, ya que ser el único es mejor que
ser el mejor.
88
Michael Porter estaba callado. Observaba, seguramente confundido como todos, el
movimiento telúrico de Internet: ganancias extraordinarias frente a ganancias ordinarias;
modelos de negocio frente a estrategias de negocio; audacia de novatos frente a experiencia
del management. Mientras observaba, también era criticado por su modelo estratégico que
francamente lucía obsoleto.
Pero la venganza es dulce. Porter, el padre de la estrategia moderna, publica un
interesante artículo en HBR y en la revista Fast Company, donde da la última actualización
a su modelo estratégico, y que en esencia asegura que poco ha cambiado.
De lo más relevante en los comentarios de Porter, está la utilización abundante de
un léxico propio de un mercadólogo, y que confirma que el ejercicio del marketing es un
ejercicio de estrategia de negocios. Es decir, una estrategia es contundente sólo si está
enfocada al mercado, y un esfuerzo de marketing es contundente sólo si tiene un origen
estratégico.
Es estimulante leer a Porter hablando de Posicionamiento -término acuñado por los
mercadólogos Al Ries y Jack Trout-, habla de Proposición de Valor, de Diferenciación, de
Relaciones con Clientes.
A continuación se presenta un resumen de los Seis Principios del Posicionamiento
Estratégico según Porter.
1.- "Lo primero es tener la meta correcta: incrementar el retorno sobre la inversión a
largo plazo. Sólo al fundamentar la estrategia en la rentabilidad sustentada, se generará un
valor económico real. El valor económico es creado cuando los clientes están dispuestos a
pagar un precio por un producto o servicio que excede el costo de producirlo".
Este punto confirma que en los negocios se está y se quiere estar por las utilidades
que generan. A este respecto la crítica mas constante hacia Porter es su afirmación de que
las utilidades son producto de una ventaja competitiva sustentable; y sus críticos cuestionan
la sustentabilidad frente a la flexibilidad de buscar ventajas nuevas antes de que se
erosionen.
89
2.- "La estrategia de la compañía le debe hacer posible transmitir una propuesta de
valor, o establecer beneficios, diferentes a los que ofrece la competencia. La estrategia,
entonces, no es ni una búsqueda por la mejor manera de competir ni un esfuerzo para ser
todo para cada cliente. La estrategia define una manera de competir que proporciona un
valor único en un conjunto de usos específicos o para un grupo de clientes".
La diferenciación es el corazón del marketing. Ser el único es mejor que ser el
mejor.
3.- "La estrategia necesita reflejarse en una cadena de valor distintiva. Para
establecer una ventaja competitiva sostenible, la compañía debe configurar la manera en
que conduce sus procesos (manufactura, logística, entrega, marketing, etc.) de manera
distinta a la de sus rivales y que sea adaptable a su propuesta de valor".
Aquí Porter se lleva la diferenciación en la propuesta de valor -más enfocada al
cliente externo-, a la ejecución, procesos y formas de trabajo -parte interna-, para lograr que
efectivamente se cumpla con la promesa.
4.- "Las estrategias robustas involucran sacrificios. La compañía debe renunciar a
algunos productos, servicios o actividades con el fin de ser diferente. Estos intercambios,
son los que verdaderamente distinguen a la compañía. Cuando algún mejoramiento en el
producto o en la cadena de valor no requiere de sacrificios, frecuentemente se convierten en
las mejores y nuevas prácticas imitables, porque los competidores también lo harán sin
realizar algún tipo de sacrificio".
Este punto confirma "La Ley del Sacrificio", práctica común en el marketing y que
se aplica por las empresas más exitosas del planeta. O se es una cosa o se es otra.
5.- "La estrategia define cómo encajan todos los elementos de una compañía. Una
estrategia involucra tomar decisiones a través de la cadena de valor y que todas las
actividades de la compañía se refuercen mutuamente. El diseño del producto, por ejemplo,
debe reforzar al proceso de manufactura, y ambos deben influenciar la manera en que se
90
conduce el servicio post-venta. Este encajamiento no sólo incrementa la ventaja
competitiva, también hace que la estrategia sea más difícil de imitar".
Equipos de gente compiten con otros equipos de gente. En la medida que se integre
el equipo, la cadena, la perspectiva y las necesidades del último consumidor, se podrán
diseñar esfuerzos conjuntos afinados al mercado, el destino final de cualquier producto.
6.- "La estrategia involucra continuidad de dirección. Una compañía debe definir
distintivamente su propuesta de valor, aún y que esto signifique dejar a un lado ciertas
oportunidades. Sin continuidad, es difícil para las compañías desarrollar habilidades únicas
o construir reputaciones sólidas entre los clientes. La reinvención corporativa frecuente, es
generalmente una señal de una pobre planeación estratégica y una ruta a la mediocridad.".
La consistencia, el enfoque, la repetición, la claridad de imagen; todos estos son
elementos claves para poderse posicionar en un mundo saturado de mensajes, productos y
marcas.
Vieja o nueva economía, Porter lo resume: una meta clara, una propuesta de valor,
una cadena de valor distintiva, sacrificios estratégicos, consistencia.
Viva la estrategia con enfoque a marketing.
3.2.2 Una visión práctica de la visión compartida.
Se han escrito ríos de tinta sobre las organizaciones y la forma más eficiente de
dirigirlas y conducirlas hacia un éxito duradero. Primero se probó planificando la empresa
a partir del pasado, con una suposición básica de que en función del pasado se podía prever
el futuro: en las primeras grandes crisis se desplomó esta línea de actuación. No servía de
nada mirar hacia atrás para actuar en el futuro. Esto motivó el encontrar la línea de los
famosos escenarios, en la que el director se decía: "preveamos dos o tres escenarios en los
cuales nuestra compañía pueda actuar". Durante un tiempo funcionó, pero vinieron los
mercados adversos y los entornos volátiles; todo se fue a pique porque la organización no
91
seguía el mismo ritmo que el entorno. Debido a esto se tuvo que hacer una introspección
hacia la organización y empezar a hablar de la gente y los valores de la organización.
Para darle más énfasis y coherencia, se habla de la misión y cultura empresarial el
equipo directivo se reúne para determinar la misión y los cambios culturales que se quieren
implantar. ¿Esto funciona? Relativamente en algunas organizaciones.
No sería oportuno dejar de lado el movimiento de la calidad total, en el que todo
tiene cabida y que tanto bien ha hecho a nuestras empresas, permitiéndoles sacar la cabeza
en el mercado internacional.
Las preguntas claves para la visión compartida son:
Todo lo que sabemos hacer hoy, ¿será útil en el siglo XXI?
¿Cuál será la organización capaz de resistir todos los cambios que se están
preparando?
¿Somos capaces de imaginar como sobrevivir al entorno político mundial, a los
grandes cambios demográficos, al entorno económico mundial, a las innovaciones
tecnológicas, a la evolución del estilo de vida, a los grandes cambios en la industria,
en el comercio y en los servicios?
¿Será capaz la organización de cambiar sus esquemas mentales para hacer frente a
todo ello, empezando por la alta dirección?
¿Podremos movilizar a toda la organización para estar preparada continuamente
para los retos del siglo XXI?
Las respuestas no son fáciles, ya que no somos adivinos, pero sí podemos indicar
cómo están haciendo frente a este desafío algunas empresas pioneras. Son organizaciones
cuyo objetivo final es asumir que "las organizaciones son lo que son sus hombres". Con ese
fin se han puesto en marcha para un continuo aprendizaje y deberán compartir su visión
para el siglo XXI con todos sus empleados, sin olvidarse de ninguno.
Una organización con visión es la que construye una visión compartida, suma
consensuada de todas las visiones personales que existen en ella sobre lo que queremos que
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sea para dentro de cinco, diez o quince años. Es poner a todos los empleados a participar
con sus capacidades y talentos en la construcción de una visión real y posible de la
organización, y analizar cómo cada uno piensa aportar su grano de arena en la construcción
de esta visión. Toda organización en sus inicios tuvo su visión de lo que quería ser; muchas
veces esta visión se compartía con los empleados más próximos, que eran los que
conseguían a través de la ilusión de su trabajo, esfuerzo y creatividad, que esta visión
inicial se transformara en una realidad palpable. "Vamos a ser los mejores fabricantes de
tapones, "daremos todos los servicios de seguros que soliciten nuestros clientes", "con
honradez queremos asesorar a nuestros clientes en sus necesidades jurídicas", "queremos
ser los únicos suministradores de bebidas de nuestra zona". A veces la visión estaba
formulada de forma tosca, burda, pero era inteligible y visible para todos los que estaban
involucrados en la empresa. Es necesario recuperar aquella visión y acción, que sirvió en
los inicios. Para ello hay que recrear y compartir esta visión con todo el personal, con lo
cual creamos una visión aceptada por todos y con todas las probabilidades de
entusiasmarles en este proceso.
Ampliando este concepto podemos definir a la visión como "una imagen del futuro
que deseamos, pero vivida en presente". Una visión compartida es una fuerza que permite
que toda la organización se alinee a conseguir su sueño; por lo tanto, mueve a las personas
a actuar para poder ser elementos activos en la creación de su propio futuro. Esta fuerza
solamente se consigue si todo el mundo ha sentido que puede expresar su opinión acerca de
cómo quiere que sea su organización en el futuro. Esta es una de las claves. De nada sirve
que la alta dirección explique su sueño, si el resto de la organización no siente como suyo
este sueño. Los empleados, cuando tienen la posibilidad de participar y comprueban que
sus aportaciones han sido válidas para la construcción de la visión, se comprometen para
que este sueño suyo, junto con el sueño de todos los demás, se convierta en realidad. "Con
la visión hemos encontrado la brújula para ser más líderes en nuestro sector".
La visión rompe muchos esquemas dentro de las organizaciones, pues, como
sabemos, la rutina se adueña de las mentes de la alta dirección y de los empleados: "está
bien como lo hacemos, tenemos éxito, para qué preocuparnos". Cuando los mercados
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aprietan, estas empresas no resisten y los gritos en el muro de las lamentaciones se hacen
cada vez más agudos.
Hoy no puede existir una organización de espaldas a la realidad de un mercado
globalizado y de una competitividad sin tregua ni descanso. Con la entrada del euro se
incrementará esta presión, ya que las reglas del juego no las vamos a hacer nosotros, sino
que vendrán impuestas desde un banco central europeo. En consecuencia, las
organizaciones tendrán unas limitaciones importantes por un lado y por otro, y necesitarán
adaptarse a todo el complejo entramado de la adaptación efectiva a Europa. "Tenemos una
gran lucidez sobre nosotros mismos, lo que es la empresa y nuestro futuro".
Solamente se puede sobrevivir y crecer una vez que todo el mundo en la empresa ha
comprendido el mensaje de que hay que ir unidos y luchar para conseguir ser más
competitivos que nuestros competidores. Esto sirve igualmente para la Administración
pública, ya que no podremos "hacer unas empresas competitivas sin una Administración
pública altamente eficaz y competitiva". Sería una equivocación pensar que solamente
compiten empresas de tal o cual país; su Administración pública también compite. Ninguna
organización, sea pública o privada, puede quedarse atrás de los grandes retos que hay
planteados. "Queremos ser líderes más que seguidores". La visión compartida permite a las
organizaciones entrar con paso firme en el siglo XXI.
3.2.3 Organización con éxito u organización con visión.
Aparentemente no se distinguen en casi nada, pero cuando se profundiza, podemos
observar estos elementos característicos:
La organización con visión tiene a todo el personal involucrado y comprometido en
alcanzar la visión. No solamente una parte de la organización, sino todos, están viviendo el
proceso de visión. "Con la visión nos hemos dado cuenta de que todos nos necesitamos.
Toda la organización esta orientada a hacer realidad el sueño de la visión, poniendo
todas sus energías para que sea una realidad. Salvando las barreras naturales de las
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resistencias al cambio. Buscando y gestionando los recursos existentes para ayudar a
concretar esta visión. "Tenemos un mejor conocimiento y una escucha mutua que nos
facilita los cambios estructurales necesarios".
La organización con visión se plantea el futuro más que el presente y el pasado; en
consecuencia, todas las decisiones y acciones están encaminadas a ello. Nunca mira hacia
atrás porque lo pasado, pasado está, y solamente nos queda lo que hemos aprendido de la
experiencia realizada. "Mirar el pasado solamente nos sirve para estar cerca del presente. El
futuro es la historia que queremos escribir".
La organización con visión, sin olvidarse del corto plazo, mira el largo plazo y
empieza a realizar acciones para que este largo plazo se convierta en una realidad presente.
"El hecho de vivir el futuro de nuestra empresa nos ha dado una visión particular y al
mismo tiempo global de la misma, lo que nos permite dedicar nuestras energías a lo
verdaderamente importante.
Desde el primer momento del proceso de visión compartida toda la organización se
orienta a la acción para mejorar su posición estratégica en el mercado. Empiezan y
terminan continuamente y de forma autónoma acciones de mejora. "Delante de la
complejidad solamente hay una posible respuesta: acción y visión".
Todo ello permite realizar el aprendizaje de adaptarse a las circunstancias variantes
del entorno, no como algo puntual, sino como un proceso normal de la organización.
El proceso de crear una visión compartida es un viaje que, según Michael Doyle,
"debe llegar a lo mas profundo del corazón de una organización, incluso del alma para que
permita revelar el sueño de una comunidad de trabajo y expresarlo en forma de un futuro
ideal, deseable por todos y suficientemente detallado para que cada uno vea cómo puede
contribuir él concretamente cada día a su realización". Por supuesto, este viaje lo empieza
siempre el líder de la organización.
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¿Qué debe hacer el líder?
El líder se plantea su actuación según los siguientes aspectos:
En primer lugar, debe mirar a su alrededor y convencerse de que crear visión y
compartirla es su mejor solución para afrontar los retos del futuro.
A partir de aquí, desarrolla la energía necesaria para que su equipo directivo quiera
compartir el liderazgo del proyecto. Los anima para difundir la buena nueva a toda
la organización, a través de su palabra y de sus actos.
Anima la cooperación de las distintas partes implicadas y es la cabeza visible de
este sueño colectivo.
Transmite constantemente su ilusión por el proceso, su confianza en las personas y
su objetividad en los temas que van surgiendo.
Promueve la cooperación entre los distintos grupos y facilita que la gente se sienta
cómoda y transparente en todo lo que ocurre.
Capta los problemas que puedan surgir durante el proceso y se anticipa a ellos.
Promueve la visión allí donde se encuentre, tanto dentro como fuera de la empresa.
Aprovecha cualquier ocasión para animar a continuar en el proceso y emprender
acciones que ayuden a alcanzar la visión.
EL PROCESO PARA UNA VISIÓN ESTRATEGICA
Apoyándonos en el esquema de Michael Doyle y profundizando en él en función de
nuestra experiencia, los pasos a seguir serian los siguientes:
Etapa O. Preparar la organización y las mentes
Aquí nos tenemos que asegurar de que la organización está suficientemente madura
para iniciar un proceso de cambio vital. Para ello es necesario disponer de un sistema de
gestión y de información ágil y fiable; si no es así, se debe implementar. Para preparar las
mentes es necesario insistir en el equipo directivo para que bajen sus barreras mentales y
resistencias (en el equipo directivo es dónde se dan las resistencias más sutiles) y fijar
claramente el papel que tiene que realizar cada uno en el cambio. A partir de aquí, se debe
96
impulsar la información necesaria a toda la organización para que se empiecen a preparar
sus mentalidades, de tal forma que vean que pertenecer a esta organización significa
avanzar hacia un futuro deseado por todos. Sin una efectiva toma de conciencia efectiva de
los cambios necesarios y el compromiso real y profundo de la alta dirección, no es posible
avanzar en la visión. "Hemos tomado conciencia de que nuestras propias resistencias
individuales y colectivas han cambiado".
Etapa 1. ¿Dónde estamos?
Nuestras fuerzas y debilidades, cómo nos vemos a nosotros mismos, cómo son
nuestros clientes, ciudadanos o usuarios, qué es lo que hacemos mejor y nos diferencia de
los otros, por qué prefieren la competencia, etc.; en definitiva, un análisis profundo de
dónde estamos desde distintas ópticas. "Hasta ahora siempre nos habíamos preocupado de
nuestras debilidades sin pensar que nuestras fortalezas pueden desarrollarse y relativizar
nuestras debilidades".
Etapa 2. ¿Cómo hemos llegado hasta aquí?
Cuál es nuestra historia, cómo la percibimos, cuáles son los valores que nos han
ayudado a estar donde estamos, qué fuerzas impulsoras percibimos que nos han ayudado o
dificultado nuestra labor. En definitiva, buscar la esencia de la creación de la organización.
"Siempre habíamos pensado que era necesario el servicio al cliente; ahora hemos
descubierto que además lo tenemos que hacer visible y patente".
Etapa 3. ¿Cómo es nuestro entorno actual?
Cuáles son las grandes tendencias del entorno y de la sociedad. Exploración de cada
una de las grandes tendencias. En qué medida son un peligro y una oportunidad para
nosotros. En qué medida estos cambios pueden afectar a las personas y a nuestra
organización. Con imaginación, se debe hacer un poco de prospectiva de lo que será el
futuro a cinco o diez años. "Como empresa pequeña, la globalización es nuestra mejor
oportunidad".
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Etapa 4. ¿Cómo será nuestra organización a largo plazo?
Imaginar colectivamente el futuro con todos los datos disponibles. Ejercicio activo
de elaboración común y consensuada de la visión colectiva sin excluir a nadie.
Potenciación de la imaginación colectiva para crear una imagen de la organización
en el año 2007. Aproximación del sueño a una realidad posible, palpable y al alcance de
cualquier miembro de la organización. Crear productos, dedicar muchos esfuerzos a la
imagen de marca y buscar alianzas y desarrollarlas".
Etapa 5. ¿Qué tenemos que hacer para conseguir esta visión?
Elaboración de la estrategia para alcanzar este futuro soñado y posible. Trabajo de
síntesis y de diferenciación. Selección de prioridades de actuación. Elección de los mejores
escenarios para desarrollar la visión. Y ¡acción, acción, acción! "Mundialización,
informatización, formación, responsabilidad y cambiar nuestra mentalidad empresarial".
Etapa 6. ¿Qué nos puede impedir alcanzar la visión?
Identificación de los obstáculos que van a surgir en el desarrollo de la visión y que
nos pueden impedir el éxito del proceso de visión compartido. Los obstáculos pueden ser:
Externos: sorpresas, rupturas, reacciones de los participantes, dificultades
imprevistas, etc.
Internos: inercia, cambio de los elementos de decisión, modificación del
planteamiento jurídico, vuelta a los individualismos, capillitas, etc.
La clave está en cómo disminuir el impacto de cada uno de ellos. "No ser capaces de
mantener el liderazgo del equipo de dirección y continuar con esquemas mentales
antiguos".
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Etapa 7. ¿Cómo lo llevaremos a término?
Es la concreción de todos los elementos anteriores. Serán efectivos si conducen a
unas acciones concretas de todos los que participan en el proceso. Es probablemente en esta
etapa donde será necesario la toma de decisiones sobre elementos clave de la organización,
ya que se dispone de la panorámica total de la organización. Es también en esta etapa donde
se pone a prueba la capacidad de toda la organización para asumir el compromiso de la
visión. "Somos los actores de nuestro futuro".
Figura 4 Esta figura ilustra el proceso de visión compartida.
El proceso de visión compartida no es un ejercicio que empieza y termina así como
así. Cuando se empieza se tiene que estar dispuesto a continuar el proceso y repetirlo hasta
alcanzar los objetivos estratégicos propuestos.
Aquí, el esfuerzo del líder de la organización será todavía mayor, ya que es fácil
caer en el desánimo. Por ello, es importante que el equipo directivo tenga una constante
actitud mental positiva para que pueda seguir adelante el proceso.
Los secretos de una organización visionaria para mantener de forma permanente el
éxito a través de los retos del tiempo, del cambio organizacional y de las adversidades del
entorno son los siguientes:
El líder debe crear la suficiente energía como para que todos se sientan involucrados
en el proceso, que se digan: "en este proyecto yo he participado de forma efectiva, por lo
tanto es también mío".
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Para ello, la producción individual debe quedar reflejada fielmente en las distintas
conclusiones a las que se va llegando. El feedback constante sobre lo que sucede es
fundamental durante todo el proceso.
El líder y el equipo directivo deben canalizar todas las energías para que todo el
mundo pueda expresar sus percepciones y opiniones, que tengan claro que la visión creada
de la organización es el consenso de todos; en definitiva, no manipular, ni "direccionar" a
las personas. De esta forma estamos creando adhesión y no indiferencia. "En el equipo
directivo hemos empezado a trabajar unidos hacia un futuro común".
La visión debe ser grande y no pequeña, aunque esto no quiere decir que tengamos
que hacer un escrito muy largo. El Padrenuestro en versión inglesa tiene 56 palabras, los
Diez Mandamientos tienen 297, la Declaración de Independencia tiene 300 palabras, las
normas de la CEE para la exportación de huevos de pato tienen 27.000 palabras. Por lo
tanto, la visión debe ser algo que todos en la organización entiendan y sobre cuya finalidad
no tengan dudas, expresando al máximo este sueño colectivo. "Ser líderes en el 2007 de
nuestro sector y en España".
El líder y su equipo harán bien en pensar que crear y desarrollar la visión no es un
proceso corto, sino que implica tiempo, energía y paciencia. Todo proceso de cambio hay
que entenderlo como un proceso de superación de resistencias. Por ello, sin dejar de ser un
esfuerzo de consenso colectivo, debe atenderse a las individualidades. Los elementos de
logística deben cuidarse al máximo; no debe olvidarse que una organización puede tener 50
ó 2.000 personas y todos deben poder expresar su opinión. "Desde que empezamos estamos
viviendo el sentido del cambio, todo es cambio, todo puede mejorar, pero con un sentido de
dónde queremos llegar, esto hace que te impliques de lleno".
En el proceso de visión decimos que hay que ir a bulto, no obsesionarse con la
precisión, ya que hablando de futuro a largo plazo, nunca podremos precisar con exactitud.
Por lo tanto, lo que es importante es el aprendizaje que la organización realiza sobre los
procesos de cambio, ya que a pesar de que cambie el horizonte, si se ha aprendido el
proceso, se podrá llegar igualmente a su fin. "El estar inmersos en el proceso de cambio
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hace que seamos más flexibles para los nuevos cambios que puedan venir; y que ahora ni
siquiera conocemos.
Lo más interesante del proceso de visión compartida es la ilusión que tienen todos
los participantes de la organización, las acciones que ya se empiezan a poner en marcha y la
sensación de los miembros de que se esta en el camino correcto: ¡superar eficazmente los
retos que nos plantea el siglo XXI!.
3.3 Relación entre valores y resultados de la empresa.
3.3.1 Introducción: ¿qué es dirigir?.
Es un hecho que sólo triunfan las empresas bien gestionadas, que son aquellas que,
además de conseguir un beneficio atractivo para sus accionistas, proporcionan interesantes
oportunidades de trabajo a sus empleados.
Sabemos que los sistemas más abiertos y competitivos se han planteado la búsqueda
de nuevas formas de gestión y dirección.
Dirigir consiste en guiar la empresa hacia la consecución de sus objetivos, que
deben ser claros, simples y unificadores: capaces de satisfacer las exigencias del entorno,
aceptar el reto internacional, buscar nuevos mercados y obtener resultados satisfactorios.
Respecto a estos últimos, los resultados sólo existen en el exterior, pues no consisten en
ganar dinero, sino en obtener clientes satisfechos. Los beneficios materiales vendrán por
añadidura.
Para alcanzarlos se deberá obtener la adhesión colectiva de todas las personas,
movilizando la totalidad de la empresa en torno a un proyecto, y haciéndoles compartir una
visión de futuro que modifique el conjunto de los comportamientos, tanto a nivel de grupo
como individuales.
101
De este modo, vemos desde el principio que dirigir es algo que atañe a seres
humanos. Dirigirlos no es mandarlos. Se trata de conseguir que sean capaces de llevar a
cabo una actuación conjunta, consiguiendo que cada uno dé lo mejor de sí mismo.
Para lograrlo será necesario hacer eficaces sus puntos fuertes, minimizando la
influencia de sus puntos débiles. Esto se logrará haciéndoles ver lo bueno que ellos hacen y
posibilitando que desarrollen habilidades que los refuercen en este sentido, a medida que
cambien las necesidades y las ocasiones, siempre y tratando de integrarlos en un objetivo
común.
También habrá que hacerles ver, siempre desde una óptica positiva, en qué han
fallado, logrando si es posible que lo descubran por si mismos.
Por esta razón, se deberá crear una base de comunicación y de responsabilidad
individual que acentúe los aspectos relativos al factor humano, en detrimento de la
funcionalidad clásica.
3.3.2 Objetivos y funciones del nuevo estilo de dirección.
Los objetivos de este estilo de dirección son:
Instaurar un estilo de dirección participativo, cuyo eje sea la comunicación.
Recuperar el dominio de la información y extenderla, facilitando la transparencia y
la confianza.
Democratizar la jerarquía mediante un reparto organizado del “saber”, del “poder” y
del “haber”.
Elaborar de modo compartido los planes de adaptación y de progreso derivados de
esta nueva situación.
Enriquecer el trabajo mediante la gestión y la difusión de las estructuras de
iniciativa.
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Incluir acciones de progreso en la vida cotidiana.
Crear un clima estimulante.
Consecuentemente con lo anterior, las funciones principales de esta nueva gerencia
pueden identificarse como:
Ver y pensar de un modo universal, con una capacidad de visión que sobrepase los
meros límites de la empresa.
Impulsar la formulación de estrategias, no limitándose a presidirlas.
Asignar los recursos que apoyen esta formulación estratégica.
Centrar su atención en descubrir el talento y motivarlo, facilitando el desarrollo de
un equipo de directivos con mentalidad superior.
Conocer y potenciar los puntos fuertes de los colaboradores.
Construir de este modo una organización sólida.
No hacer sino dirigir, afectando de forma intencionada la motivación de los
colaboradores para lograr resultados a través de ellos.
Evaluar de modo periódico y firme los rendimientos, así como la organización que
permite obtenerlos, no conformándose únicamente con los conceptos, la teoría o las
buenas intenciones.
Supervisar las actividades y su puesta en práctica, identificando los problemas y las
oportunidades y reaccionando ante ellos con rapidez y eficiencia.
3.3.3 La personalidad del gerente
El principal problema para tomar la posición de gerente ideal, capaz de realizar
todas las funciones y cumplir todos los objetivos descritos, es que todos nos creemos
superiores; Peters y Waterman dicen que somos exuberantes y frenéticamente irracionales
acerca de nosotros mismos y esto tiene abrumadoras consecuencias a la hora de organizar y
dirigir.
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Las virtudes que deben adornar a los directivos ideales que necesitan las empresas son:
Debe ser incansablemente positivo, lo que no impide que corrija actitudes
equivocadas de sus colaboradores, de modo constructivo con respecto o en función
de los objetivos de la empresa. Si se va a ser negativo es mejor que se calle.
Debe poseer visión o perspectiva acerca de cómo orientar el futuro y con esta
imagen ser capaz de crear un sistema y darle continuidad.
Tendrá profundidad creativa, que consistirá en saber plantearse las preguntas
oportunas, considerándolas desde distintos puntos de vista críticos y desdeñar con
acierto las apariencias equivocadas, para elegir las soluciones más adecuadas e
innovar llevándolas a cabo.
Para ello necesitará ser perseverante, para insistir y corregir, aprendiendo de los
errores, y paciente, para esperar a que se presente el momento oportuno de actuar.
Flexible, para saber anticiparse al cambio y adoptarlo. Los directivos viven por y
para el cambio, lo que supone preocuparse de otras metas diferentes a los problemas
urgentes e inmediatos que acosan a su empresa.
Emprendedor, para ser capaz de poner en marcha el cambio, y con concentración
para no dispersar su actividad en tareas que le aparten de sus objetivos
fundamentales.
Justo y exigente: preocupado por el trabajo de sus colaboradores, a los que obliga a
cumplir sus compromisos.
Integrador, que se refiere a su habilidad para cooperar, ayudar y hacer equipo,
consiguiendo minimizar lo imperfecto con la ayuda del grupo.
Para ello deberá estar dotado de tacto y sensibilidad, así como poseer dotes para la
comunicación, entre las que destacará su habilidad para ejercitar la escucha activa,
lo que implica la necesidad de que sea también abierto y accesible.
Dispuesto a aprender constantemente. Nunca se sabe lo suficiente.
Y, por si fuera poco, dotado de sentido del humor, que le va a hacer falta para
mantener el tipo y el ánimo, tanto propio como de sus colaboradores.
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Al mismo tiempo que sus virtudes, debemos considerar tres actitudes fatales que el
directivo debe evitar para conseguir el éxito en su cometido:
Orientación a corto plazo. La urgencia para obtener beneficios inmediatos puede
colapsar su capacidad de iniciar desarrollos futuros, debiendo encontrar un
equilibrio correcto entre ambas situaciones.
Mentalidad superficial, que supone asumir estrategias de bajo riesgo y limitarse a
satisfacer las necesidades inmediatas de los consumidores, impidiendo la creación a
la larga de productos nuevos y superiores.
Planteamientos simplistas, que le mueven a optar por soluciones baratas y fáciles,
en lugar de las costosas y difíciles. Ignorar los problemas graves de fondo y
limitarse a apagar los pequeños incendios de cada día.7
3.3.4 Solución: la dirección participativa.
Para llegar a justificar la selección del estilo gerencial orientado al éxito es
necesario analizar la opinión de reconocidos expertos respecto a las variables que
intervienen en el proceso gerencial y los tipos humanos capaces de llevarlas a cabo. A
continuación se presentan algunos de ellos:
HAROLD LEAVITT.
Señala que existen tres variables que corresponden a otros tantos genotipos
profesionales:
La búsqueda de nuevos caminos, que se encuentra en un tipo de personas tales
como artistas, poetas, promotores, líderes, etc.
7 UDAONDO Miguel, Gestión de Calidad, Pág. 169, Editorial Díaz de Santos, 1992.
105
La toma de decisiones, capacidad que es frecuente en personas tales como analistas
de sistemas, ingenieros, graduados en gestión empresarial, directivos profesionales
o estadísticos.
La puesta en práctica, que produce de modo natural en psicólogos, vendedores,
maestros, asistentes sociales, etc.
De este modo, concluye diciendo: hemos hablado del gerente como directivo de gestión
directa, como modelo de actualización y como héroe, pero evidentemente, una sola persona
no es suficiente; lo crucial es el equipo que está en la cumbre.
PETER DRUCKER.
Destaca que hay cuatro tipos de seres humanos necesarios para las tareas de alta
gerencia; son los que él llama:
El hombre de pensamiento.
El hombre de acción.
El hombre de gente.
El hombre de frente.
(Entendiéndose que hombre es genérico y se refiere a seres humanos: varones y
mujeres). Añade después: estos cuatro temperamentos casi nunca se encuentran en una sola
persona. La razón no es porque se excluyan, sino porque se inhiben mutuamente.
ICHAK ADIZES.
Establece que hay cuatro funciones para la gestión directiva eficaz. Según él, el director
ha de ser:
Productor (P): experimentado en su especialidad y motivado para la obtención de
resultados.
Administrador (A): que asegure el normal y eficaz funcionamiento de la
organización.
Emprendedor (E): creativo y dispuesto a correr riesgos con nuevas ideas.
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Integrador (I): capaz de sumar todas las fuerzas del equipo, a pesar de los diferentes
talentos y expectativas de cada cual, y de evitar al grupo la dependencia exclusiva
de una determinada persona.
Según Adizes no existe un director así. Nadie posee de manera simultánea y continua
estas cuatro cualidades. Cada persona puede poseer en mayor o menor grado algunas de
ellas, pudiendo poseer fragmentos del esquema total PAEI. Estudia de este modo las
distintas combinaciones posibles de cualidades, identificando personalidades que bautiza
con peculiares denominaciones, tales como:
El Palo Muerto, que no posee ninguna cualidad (----).
El Solitario (P---).
El Burócrata (-A--).
El Incendiario (--E-).
El Superseguidor (---I).
El Negrero (PA--).
El Fundador en Ciernes (P-E-).
El Demagogo (--EI).
El Entrenador Insignificante (P--I).
El Gurú Carismático (P-EI).
El Solista que desarrolla (PAE-), etc.
La buena gestión de calidad, resultará de este modo de la actuación de un equipo
capaz de cumplir todas las funciones, que es lo que entendemos por dirección participativa.
En él se producirá la asignación de tareas que combine la consecución de objetivos
a corto y largo plazo, tal como se presenta en el cuadro siguiente:
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Tabla 7 Combinación de tareas que combine con la secuencia de objetivos a corto y
largo plazo.
FUNCIÓN TAREA LOGRO
P Conocer lo que hay que hacer y cómo (Diagnóstico)Impulsar los equipos de trabajo (Empuje) CORTO
PLAZOA
Sistematizar. Planificar. (Programar)Interés por la acción correctiva. (Verificar)Atención a los detalles. (Coordinar)
EEstimular la creatividad. (Creativos)Promover las sugerencias. (Iniciadores)Aceptar los riesgos del cambio. (Arriesgados) LARGO
PLAZOI
Sensibilidad hacia las personas. (Prescindible)Atención al clima laboral. (Motivación hacia la calidad)Integrar a los grupos
En un equipo de dirección participativa como el que se propone, obviamente se
producirán tensiones y afinidades del siguiente modo; las funciones: * P (Productor) e I
(Integrador) y * E (Emprendedor) y A (Administrador), suelen ser incompatibles y muy
rara vez se dan conjuntamente.
Por el contrario, las combinaciones: P-E-A e I-E-A, así como. A-P-I y P-E-I son
compatibles y pueden darse a la vez en personas bien dotadas para el mando.
Si el equipo se compone de personalidades fuertes y con estilos diferentes, nacerá el
conflicto. El conflicto al que nos referimos es deseable y conveniente, incluso necesario
para el desarrollo, con tal que sea manejado en forma creativa dentro de un ambiente de
mutuo respeto.
De este modo, la solución de la Dirección es integrar equipos de profesionales que
se complementen entre sí. Este mismo tipo de combinación de personalidades debe darse a
la hora de crear los equipos de progreso a diferentes niveles.
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Así, mediante la dirección participativa, se conseguirá democratizar y desburocratizar la
función gerencial, repartiendo.
El saber, a través de la formación permanente y sistematizada.
El poder, mediante la puesta en marcha de grupos participativos.
El haber, gracias a la involucración en todas sus formas.
Esta será la manera de alcanzar los objetivos.8
3.3.5 Dirección y liderazgo.
Las empresas deben poseer un líder y una cabeza visible que las represente y que
sea capaz de agrupar y concentrar los esfuerzos y las voluntades de todos sus miembros. Es
la figura del líder.
Lo que esta claro es que se ha acabado el tiempo de los directores incuestionables y
todopoderosos. Esta imagen es anacrónica y deficiente y no tiene sentido ni razón de ser,
por ser claramente inoperante e ineficaz.
La persona que ostente la función de liderazgo debe ser capaz de generar
credibilidad y entusiasmo. Es la persona abierta, accesible, justa, terminante, humilde,
objetiva, severa, eficaz, paciente y con sentido del humor que es capaz de dirigir el equipo
directivo y limar las asperezas que se produzcan en su seno.
El auténtico líder es el que consigue de las personas a su cargo un rendimiento
progresivamente superior. Es la persona que es capaz de no atribuirse los méritos, pero
acepta la responsabilidad de los fracasos (la victoria tiene muchos padres, pero la derrota es
huérfana). Y esto, aparentemente tan innovador es antiguo como el mundo.
8 UDAONDO Miguel, Gestión de Calidad, Pág. 172, Editorial Díaz de Santos, 1992.
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Las empresas deben recordar que un fuerte liderazgo con una dirección débil no es
mejor, sino muchas veces peor que lo contrario.
Según James MacGregor Burns hay dos tipos de liderazgo:
El liderazgo transaccional (crea un equipo leal y homogéneo; forma coaliciones y
camarillas; domina el idioma de los sistemas de gestión; altera el orden del día en
función de las prioridades del momento; es visible en los problemas e invisible si
todo va bien; es alentador, duro o sutil, según sea necesario).
El liderazgo transformador (nace de la necesidad humana de significados; crea
finalidad institucional; se interesa por la creación de significados, la formulación de
valores y la necesidad de trascendencia; eleva a líderes y seguidores a niveles
superiores de motivación y moralidad).
El mejor líder para un grupo, el líder institucional, debe combinar ambos tipos de
liderazgo, convirtiéndose de este modo en el experto en promoción y protección de valores
de su empresa.
Algunas señales básicas para reconocer a un líder son: su pertenencia a la línea (no
al staff, lo que implica que estará acostumbrado a tomar decisiones), su energía (puesto que
necesitará mucha para mantener el tipo), que posea criterios sólidos y sencillos sobre los
méritos de la empresa, y que esté insatisfecho con la situación o dirección actual de la
empresa (lo que moverá a intentar cambiarla y dinamizarla).9
3.3.6 Evidencia del liderazgo en la administración.
El compromiso de la administración es necesario pero no suficiente. Para inspirar la
acción dentro de la compañía, el elemento más importante es el liderazgo de la
administración sobre la calidad –con la evidencia para probarlo.
9 UDAONDO Miguel, Gestión de Calidad, Pág. 175, Editorial Díaz de Santos, 1992.
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En el papel del liderazgo de la alta dirección en la administración estratégica de la
calidad se identifican ocho tareas importantes:
1. Establecer y trabajar en el consejo de calidad.
2. Establecer políticas de calidad.
3. Establecer y organizar las metas de calidad.
4. Proporcionar los recursos necesarios.
5. Proporcionar capacitación orientada a los problemas.
6. Participar en los equipos de mejoramiento de la calidad de la alta administración
que estudian los problemas crónicos inherentes a la alta dirección.
7. estimular el mejoramiento.
8. Proporcionar reconocimientos y compensaciones.
Tales actividades significan alrededor del 10% del tiempo de los altos
administradores –un precio alto para las personas que tienen muchas otras exigencias sobre
su tiempo (establecer la “prueba de la necesidad” es esencial para convencer a la alta
administración de hacer esta inversión de tiempo). Cuando la alta administración dedica
tiempo a estas actividades, proporciona la evidencia del liderazgo que inculca en otros la
idea de hacer la parte que les corresponde.
Algunos grupos de la alta administración han elegido que todos los conozcan como
parte del proceso de calidad y dirigen la capacitación para la calidad. En esos casos, los
gerentes de muchos niveles dirigen personalmente algún entrenamiento administrativo para
sus subordinados. Con suerte, los conceptos presentados se refuerzan con el trabajo
cotidiano del gerente/instructor.
Una forma más de evidencia son los equipos de mejoramiento de la calidad o
círculos de calidad de la alta administración. Cada equipo, constituido sólo por miembros
de la alta administración, estudia un problema que requiere atención a ese nivel. Los
ejemplos incluyen la efectividad del proceso de desarrollo de productos, la calidad de la
111
toma de decisiones al seleccionar a los nuevos gerentes de producto, y los aspectos
administrativos de los costos de las altas garantías.
El conocimiento del hecho de que la alta administración recibe la capacitación y
después preside los proyectos, establece un ejemplo a seguir por otros niveles.
En ocasiones, hay oportunidades para que la alta administración tome medidas
drásticas para demostrar su compromiso con la calidad. Por ejemplo; un gerente de planta
quería demostrar que tenía fe en el juicio de los empleados al tomar medidas que
mejorarían la calidad, por lo que hizo saber a todos que autorizaba a cualquier empleado de
la planta a gastar hasta $100, sin aprobación, para cualquier propósito que pensaran que
mejoraría la calidad. Otro ejemplo es que en una planta grande, se pide a los jefes de
departamento que pongan y obtengan la aprobación anual para sus presupuestos
departamentales; esta organización también requiere que cada jefe prepare un plan anual de
calidad; es por eso, que cada plan de calidad debe ser aprobado antes de la aprobación del
presupuesto anual. Tales acciones drásticas, auque no muy comunes, sirven de inspiración
durante mecho tiempo.
Un corolario de estas acciones positivas es la situación que surge cuando la
administración toma decisiones que, en la superficie, parecen sugerir que la calidad tiene
una prioridad baja; muchas veces las razones para embarcar productos que no cumplen con
las especificaciones rara vez se explican a la fuerza de trabajo que concluye que la calidad
no es importante, lo que conduce a los supervisores de calidad de primera línea y a la fuerza
de trabajo a la conclusión de que la administración no concede a la calidad tanta
importancia como a otros estándares.
Proporcionar evidencia del liderazgo puede significar cambios en la forma en que la
administración interactúa con los empleados, esto es, en el “estilo de liderazgo”. Un
prerrequisito para este cambio es el entendimiento del estilo actual. Muchas veces, el estilo
de liderazgo es el elemento fundamental para ganar el apoyo de los empleados en el aspecto
de calidad; por lo que es necesario determinar el estilo de administración del presidente, de
112
sus colaboradores directos y de las personas que dictaminan sobre estos colaboradores
directos.
El liderazgo, en la mayor de las veces, se clasifica en seis estilos:
a) Coercitivo.
b) Autoritario.
c) De Camaradería.
d) Democrático.
e) Que Marca el Paso.
f) Tutorial.
El estilo predominante es el de marcar el paso (el administrador tipo hazlo tú
mismo, que realiza muchas tareas personalmente, espera que sus subordinados sigan su
ejemplo y motiva estableciendo altos estándares y dejando que su gente trabaje en lo suyo),
aunque este estilo no es el adecuado para cambiar la organización o ganar el apoyo de los
empleados, ya que los que marcan el paso con frecuencia acaban haciendo el trabajo ellos
mismos, tienen problemas al delegar, no toleran los errores, etcétera. El mejor estilo de
administración es aquel en el que ésta proporciona un panorama, establece estándares y
metas claros, muestra a los individuos lo que se espera de ellos, deja a los empleados que
hagan el trabajo y da retroalimentación además de compensaciones; por lo que hay que
desarrollar un proceso tutorial para ayudar a los administradores a cambiar su estilo.
El estilo de liderazgo también se aplica a los niveles bajos de administración. Los
líderes de equipos exitosos exhiben alta tolerancia al manejar desastres o problemas, centro
de control interno (creen que tienen mucha influencia sobre lo que les pasa), mayor
tolerancia a la ambigüedad, flexibilidad y curiosidad por los asuntos implicados.10
10 CHASE Richard, Dirección y Administración de la Producción, Pág. 164, Editorial Mc Graw Hill, 1997.
113
3.4 Liderazgo con base a valores.
Para lograr la excelencia en las organizaciones, es imprescindible la excelencia
individual. Las empresas de excelencia tienen ciertas características comunes:
Alto rendimiento.
Crecimiento sostenible, planeado y redituable.
Anticipación al cambio y aprovechamiento del mismo.
La gente se siente feliz de trabajar en la organización.
La innovación en los productos y servicios aparece tantas veces como sea necesario.
Calidad: toda la gente hace las cosas con calidad, porque son personas de calidad.
Estructura y estilo de administración flexible.
Filosofía y valores bien definidos.
Pero, ¿Qué es lo que hace posible que en una organización exista y prevalezcan
estas cualidades?
Sin lugar a dudas, la respuesta es que las empresas excelentes son el fruto de la
gestión de un equipo directivo en el que predomina un estilo de liderazgo tal, que promueve
la existencia de dichos factores. De hecho, cualquier indicio por la búsqueda de la
excelencia debe partir del equipo directivo.
Todos los enfoques de excelencia consideran la función de liderazgo como elemento
vital para lograr calidad en los resultados; basta recordar el esquema de las siete `s (strategy
o estrategia, structure o estructura, systems o sistemas, style o estilo, staff, skills o técnica y
shared values o compartir valores) en el que Peters y Waterman consideran el estilo de
liderazgo (style), como una de las variables para lograr la excelencia y es que el estilo
prevaleciente en el equipo directivo es para la organización, lo que la calidad del motor es
para el automóvil.
114
De nada le sirve a una empresa contar con magníficos recursos financieros,
materiales y tecnológicos, si el factor humano falla, y peor aún los gerentes no tienen la
capacidad para coordinar y guiar los esfuerzos del personal para obtener la calidad máxima
y productividad en la consecución de los objetivos de la organización de la empresa.
115
CUADRO GERENCIAL GRID
ALTO
Bajo
116
1 2 3 4 5 6 7 8 9
9
8
7
6
5
4
3
2
1
Administración 1.9 (Paternalista).Consideración hacia las necesidades
de la gente por tener relaciones satisfactorias, conduce a un
ambiente y a un ritmo de trabajo amistoso y confortable dentro de la
organización.
Administración 9.9 (Líder transformador).La consumación del trabajo se logra
por medio de la entrega hacia el mismo de la gente; interdependencia
de una “meta común” dentro de la organización de relaciones de
confianza y respeto.
Administración 5.5 (Demócrata).Se logra un desempeño adecuado de la organización balanceando las
necesidades por producir con el mantenimiento, a nivel satisfactorio,
de la moral de la gente.
Administración 9.1 (Autócrata)Eficiencia en el trabajo resulta al mantener los factores humanos a un nivel que interfieran lo menos
posible con el proceso.
Administración 1.1 (Burócrata)El mínimo esfuerzo para el trabajo
requerido es suficiente para mantenerse como miembro de la
organización.
INTERS
P OR
LA
GENTE
BAJO
BAJO ALTO
INTERES POR LA PRODUCCION
3.4.1 Estilos de liderazgo.
El estilo de liderazgo se refiere a una serie de comportamientos relativamente
duraderos en la forma de dirigir, que caracterizan al gerente. La forma en que se dirige o el
estilo de dirección prevaleciente en una organización, es determinante para lograr la
excelencia.
Es necesario aclarar que los estilos de liderazgo nos muestran una serie de patrones
comunes de comportamiento, pero que, sin embargo, la actuación de los dirigentes varía en
forma considerable de una situación a otra.
Unos de los primeros estudios del estilo directivo fue realizado por Leivit Leppit y
White que determinaron tres estilos de dirección:
Democrático, en el que las decisiones se toman en grupo.
Autocrático, todas las decisiones las toma el dirigente
Laissez faire en el que la actividad directiva real del dirigente se mantiene en
grado mínimo.
117
Pero el estudio más completo de los estilos de liderazgo, fue realizado por Blake y
Mounton quienes con el cuadro gerencial Grid aclaran muchos de los fundamentos de la
dinámica en los estilos de dirección.
Como puede observarse en la gráfica del modelo Grid, existen dos intereses básicos
en todo gerente; uno es la producción y otro son las personas que lo rodean, ya sean jefes,
colegas o jefes subalternos. El interés por las personas corresponde al eje vertical y el
interés por la producción al eje horizontal.
Es importante subrayar que en una empresa pueden coexistir varios estilos de
dirección aunque puede suceder que prevalezca uno de los estilos en la mayoría de los
directivos, confiriendo así estas características a toda la organización.
A continuación se presenta una síntesis de las características del líder 9.9 que
propone Blake y Mounton en el texto el modelo del cuadro organizacional Grid:
Reconoce que la organización no es perfecta, pero se siente responsable de lo que
puede hacer; reemplaza la crítica por la acción.
Sabe perfectamente que los otros tienen tan buenas intenciones como él o aun
mejores.
Llama al pan, pan y al vino, al vino.
Escucha y respeta cualquier crítica
No está listo para sacrificar a los otros en bien propio.
Puede entender las debilidades de los demás como una condición de la vida, pero no
acepta que tales debilidades sean inmodificables.
Vive y se juega íntegro.
Concentra sus energías de una manera coherente y planeada. En lugar de
dispersarlas y dividir sus vidas en pequeños compartimientos que lo ponen en
conflicto consigo mismo.
No quiere ni busca glorias por haber obrado bien.
Aprecia la aceptación de sus verdaderas motivaciones por parte de otros, pero puede
vivir sin esta aceptación.
118
Es objetivo y asigna un precio a los hechos y a la exactitud de los datos en la
solución inteligente de los problemas.
Entiende que el ambiente que rodea la conducción de los negocios es abierto y que
la competencia regulada por la ética de la excelencia es el ingrediente extra que
lleva hacia el éxito individual y organizacional.
Por último, es importante recordar que el estilo de liderazgo mas adecuado depende
de una gran variedad de factores tales como la clase y tamaño de la organización, la etapa
de crecimiento por la que atraviesa la cultura y el clima organizacional, la complejidad de
la tarea, la madurez del grupo, la experiencia del líder, etc.
3.4.2 Elementos del liderazgo de excelencia.
La excelencia en la dirección promueve la existencia y mantenimiento de los
siguientes atributos:
Innovación. Un líder de excelencia, propicia un ambiente de autonomía y libertad
que fomenta la creatividad, la mejora constante de la calidad de un producto y/o
servicio, y la creación de nuevos productos.
Interés por la gente. Es la convicción de que la productividad y la calidad se deben a
las personas, por lo que el liderazgo consiste en formar y contar con gente que se
automotive, mas que motivarla.
Sencillez y equidad. El liderazgo de excelencia establece estructuras y sistemas
sencillos, canales de comunicación abierta, de tal forma que la sinceridad, la lealtad
y la confianza sean sucesos comunes en la organización. Además promueve
estructuras lo suficientemente flexibles para favorecer los cambios que demande el
medio ambiente. Un líder de excelencia se preocupa porque los sistemas y
estructuras establecidos proporcionen al personal una justa retribución, prestaciones
de trabajo superiores a lo normal y un ambiente organizacional en donde la gente se
119
sienta feliz porque ha encontrado en el trabajo una oportunidad de realización
personal.
Obsesión por la calidad. El liderazgo de excelencia adopta la calidad en el producto
y el servicio al cliente, como una forma usual de vida, en hacer bien las cosas y a la
primera, y proporcionar un servicio adecuado son condiciones “sine-qua-non” que
requieren de una preparación continua y tenaz del equipo directivo y de todo el
personal.
Atención y cercanía al cliente. Para lograr el proceso de mejora continua, el líder de
excelencia deja a un lado las herramientas tradicionales de planeación, actúa,
experimenta y se acerca a los clientes a esto es a lo que Peters y Austin llaman la
“tecnología de lo obvio”, o la “AYLO” (administración yendo de un lugar a otro).
La AYLO implica que el líder salga de su oficina y escuche sin prejuicios las
impresiones del cliente; el término cliente adquiere el significado cabal de la
palabra; no se refiere solamente al cliente usuario, sino a todos los departamentos de
la empresa que reciben servicio entre si, a los proveedores y a la gente.
Las características de personalidad o el estilo de liderazgo no siempre garantizan el
éxito de la empresa. Ya que el estilo de liderazgo debe adaptarse tanto a las particularidades
de la organización como a su cultura. El estilo de liderazgo con más factibilidad de éxito es
el situacional o de contingencia.
Todas aquéllas personas que no se distingan por ser líderes natos y tengan la
oportunidad de ejercer un cargo directivo, deberán aprender ciertas habilidades y
conocimientos necesarios para alguien que aspire a ser un líder de excelencia.
Un líder excelente tiene las siguientes características:
Conocimientos tecnológicos.
Es indispensable un conocimiento pleno de la empresa, el área, el trabajo, el
producto y/o servicio de la compañía que se maneja.
120
El líder debe investigar y mantenerse constantemente actualizado para mejorar la
calidad en todos los ámbitos.
Conocimientos administrativos.
El líder de excelencia sabe que “la calidad empieza con educación y termina con
educación”. La preparación administrativa incluye también conocimientos de tipo
humanístico para establecer el clima organizacional mas adecuado.
Cualidades o características de personalidad.
Así como los individuos de excelencia poseen ciertas cualidades que desarrollan y
ejercen continuamente, también el gerente que aspire a ser un líder de excelencia deberá
desarrollar ciertas cualidades además de las mencionadas para lograr la excelencia
individual (fortaleza, valentía, laboriosidad, creatividad, ideales, tenacidad, etc.) y adquirir
los conocimientos tecnológicos y administrativos enumerados anteriormente.
Iniciativa. Una característica primordial en el líder es la iniciativa. Tomar decisiones
acertadas, resolver conflictos, establecer un clima de trabajo que motive a la gente y todas
las labores del dirigente, se fundamentan en la facultad de tener iniciativas que
proporcionen y faciliten el logro de los objetivos de la organización.
Sentido común. Un líder necesita de sentido común para delegar y ejecutar
correctamente, para adaptarse al cambio, para tratar a la gente como le gustaría que le
tratasen a él, para entender a los clientes, para establecer estructuras sencillas, para actuar
en lugar de sólo planear, para acercarse a la gente, para mejorar la calidad y para la
multiplicidad de funciones como dirigente.
Optimismo. Un líder tiene la capacidad para encontrar el lado positivo de todas las
cosas, de todas las situaciones, para confiar en el futuro, en su gente, para aprender de los
fracasos y los errores. El líder de excelencia considera los problemas y los conflictos como
una oportunidad insospechada de mejoría.
121
Sinceridad, justicia y lealtad. Una conducta sincera y justa engendra en el personal
compromiso y lealtad hacia la empresa. La justicia es la virtud que inclina a dar a cada
quien lo que le pertenezca.
Espíritu de logro. El buen ejecutivo fija metas claras y específicas y hace partícipes
de estas a su gente; de tal forma que todos saben hacia donde dirigir sus esfuerzos y los
resultados que esperan obtener, la consecución de las metas es motivo de satisfacción y
autorrealización del líder transformador.
Sencillez y humildad. El momento actual y el avance de la sociedad, demandan del
líder, sencillez para lograr la cercanía a la gente y humildad para crear campeones; al
mencionar esta cualidad no se hace en el sentido peyorativo, sino que el líder debe poseer la
mentalidad abierta para reconocer sus errores, aceptarlos y mejorar día con día
3.4.3 Principios de liderazgo y valores estratégicos.
Los principios son axiomas de aplicación general que sirven como guías de
conducta, durante la acción administrativa. En este caso los más usados son:
Unidad y consistencia. La excelencia y la calidad son fruto de la habilidad del líder
para lograr que la filosofía y los valores de la administración, así como los objetivos
de todas las áreas, se traduzcan en metas continuas y comunes de todos los
miembros de la organización para obtener calidad, servicio y altos rendimientos.
Interés por las personas. “trate a toda su gente como el principal motor creador de la
organización” (Robert Waterman). El líder de excelencia siente un genuino interés
por el personal, se acerca a ellos, los escucha, los impulsa, educa y confronta en los
valores de la empresa para convertirlos en campeones del producto y/o servicio.
Interés por el negocio. También resulta esencial tener un enfoque hacia el negocio y
la productividad, ya que el líder de excelencia es aquel que distribuye su esfuerzo
con igual atención tanto hacia el negocio como hacia las personas. El papel esencial
del líder es centrarse en el negocio, defenderlo, buscar y lograr los máximos
122
rendimientos. Las funciones que debe tener en cuenta un líder son: saber en que
actividades se gana, en cuales se pierde, analizar y conocer a profundidad la
empresa, el producto y como obtener mas calidad y mas utilidades.
Binomio calidad-servicio. La calidad se hace, no se controla. De esta manera, la
calidad y el servicio al cliente son una misma cosa. La función del líder consiste en
educar a la gente en la calidad en y para el servicio.
Acción. Ejecutar una decisión es preferible a la no acción. Un exceso de planeación
ocasiona demoras o “parálisis por exceso de información” lo que a la larga es más
costoso que las posibles fallas originadas por la acción, el ensayo y el error.
Es importante que usted y los demás integrantes de su equipo de administración
examinen los valores actuales de su empresa y lo que deberían de ser, antes de plantear la
perspectiva sobre el futuro.
Hay tanto por realizar para lograr el éxito de una empresa que no puede permitirse
desperdiciar tiempo y energía trabajando en propósitos cruzados con los otros componentes
de su equipo administrativo.
Tener acuerdo claro y abierto sobre sus valores estratégicos le ayudará a:
Determinar la tolerancia y el campo de los esfuerzos de su empresa.
Establecer en qué negocios debería usted intervenir y en cuáles no.
Fijar sus expectativas y cómo comunicarlas a los demás.
Reclutar personal que trabaje con eficiencia en la empresa.
Determinar como se va a administrar el negocio.
Establecer prioridades significativas.
Algunos valores estratégicos pueden ser “determinados” y quizá no necesiten estar
en una lista. Otros valores permanecerán fijos mientras usted esté en el negocio, pero tal
123
vez deban mantenerse visibles. Se recomienda que se tengan no más de ocho a diez valores
y que estos sean los que tendrán un impacto mayor sobre el futuro de la empresa.
Los siguientes son valores estratégicos que varias empresas han encontrado útiles,
pero se necesita que cada organización elaborare una lista de lo que sea más importante11:
Ética. Este puede ser uno de los valores “determinados”. Atraer la atención hacia
los intereses éticos puede levantar preguntas en las mentes de otros. Por ejemplo,
¿cómo reacciona cuando alguien dice: “Para serle sincero...”? ¿No le provoca
preguntarse si es que no habrá ocasiones en que esa persona pueda ser menos
“sincera”?
Calidad. Igual que la ética, esto también debe ser algo “determinado”. Si elige
identificarlo como un valor, tal vez necesite definir lo que ello signifique y por
supuesto, asegurarse de respaldar su postura con la acción apropiada.
Seguridad. Si usted trabaja en una industria como la de productos químicos, será
mejor que la seguridad quede en el primer lugar de la lista de valores. Si la suya es
una industria en la que los accidentes son raros, necesitará mantener la conciencia
de la seguridad, pero no es probable que sea un valor estratégico.
Ambiente. Será de extrema importancia para las industrias con fuerte impacto sobre
el medio ambiente, ya sea a través de sus productos o procesos, pero tal vez sea de
menor interés para otras industrias a menos que los directivos deseen tomar una
postura de colaboración en asuntos ambientales.
Innovación, el punto crítico. Si este es su valor estratégico, tome en cuenta que
tanto el costo como el riesgo están asociados con ella. Estar en el punto crítico
implica que usted se adelantará a la competencia y que está dispuesto a
experimentar con nuevas ideas que podrían no estar comprobadas. Seguirle el paso
a la tecnología en su campo es esencial para el éxito de su empresa, pero eso no
representa una innovación.
11 George L. Morrisey paginas 22, 23, 24 y 25
124
La imagen en su industria. ¿Es importante para su empresa ser identificada como
líder en su industria o es preferible que permanezca en el anonimato excepto para
aquellos con los que hace negocios?.
La imagen en su comunidad. Parte de este valor puede relacionarse con que usted
mantenga una imagen pública específica para fines de mercadeo, o tal vez refleje
sus opiniones en una ciudadanía empresarial y liderazgo comunitario.
Diversión. Más y más organizaciones encuentran productivo que sus lugares de
trabajo sean vistos por los clientes, empleados o ambos como lugares divertidos.
Responsabilidad con los clientes. Su posición puede ir de la aceptación hasta el
compromiso total. En un extremo los clientes serán atendidos por los empleados
asignados; en el otro extremo, se esperará que cualquier empleado deje cualquier
cosa que esté haciendo para atender los asuntos del cliente.
El factor humano. Este valor podría ir de tratar a los empleados como desechables,
en un extremo, hasta atender su bienestar total, en el otro. Un extremo es inhumano
y puede resultar contraproducente; el otro extremo tal vez sea prohibitivo en cuanto
a los costos.
Rentabilidad. Ser productivo es esencial para la supervivencia de cualquier
negocio. Si la rentabilidad es su valor estratégico, necesita determinar si limitará su
empresa a aquella que produzca altos ingresos financieros o si se comprometerá en
algunos empeños que representarán utilidades o hasta pérdidas.
Alianzas estratégicas. Estas alianzas proporcionan una oportunidad para asociarse
con otras organizaciones independientes que tienen capacidades complementarias o
suplementarias. Son otra manera de afrontar las necesidades de expansión.
Diversidad del producto / servicio. Usted puede desear concentrarse sobre una
sola clase de producto o servicio, o quizá desee estar abierto a cualquier producto o
servicio que se pueda producir o proporcionar.
Diversidad de mercado / cliente. En un extremo, este valor representaría un
mercadeo nicho para una industria particular, como los bienes raíces, o para un
determinado grupo. En el otro extremo, su compañía le daría la bienvenida a las
oportunidades para servir a todos.
125
Productos de línea / sobre pedido. ¿Desea enfocarse en productos o servicios “de
línea” o está mas interesado en ofrecer aquellos que respondan a necesidades o
requerimientos individuales?.
Expansión. ¿Prefiere permanecer en su tamaño y su estructura actuales (en tal caso
la expansión no sería un valor estratégico), o viene considerando una expansión
muy rápida durante los siguientes años?.
Estructura de la empresa. ¿Valora tener una estructura de empresa
descentralizada, en la que cada unidad de operación funcione independientemente
con un mínimo de servicios y controles centrales?. ¿O tiene mas sentido buscar una
estructura mas centralizada, con la mayoría de las decisiones importantes tomadas
en los niveles superiores de la empresa?.
Concentración geográfica. Ya sea por preferencias personales o por razones de
negocios legítimas, ¿desearía estar localizado en determinada parte del país o del
mundo?
3.4.4Pasos para la creación de valor.
(De la serie Excelencia en Servicio una demanda impostergable de la globalización)
Muy pocas personas entienden claramente que significa crear valor:
1. Valor es:
Propiedad subjetiva que tienen las cosas para satisfacer las necesidades
humanas o proporcionar satisfacción.
Cualidad de las cosas por la cual se da por poseerlas algo equivalente.
cualidad de algunas cosas que las hace estimables.
Alcance de la significación o importancia de algo.
Eficacia o virtud de las cosas para producir sus efectos.
Cualquiera de las posibles determinaciones de una cantidad variable.
126
Magnitud.
2. Que significa entonces:
Valor es aquello que motiva cualquier transacción.
El cliente siempre compra un paquete, compuesto por un conjunto de atributos
tangibles e intangibles que valora y la empresa obtiene dinero para sus costos y generar los
beneficios que valora. Este paquete, cuando está bajo control, es el Modelo de Valor que se
va formando a medida que la empresa está diseñando, comprando, fabricando, controlando,
administrando, vendiendo, etc. Las diferentes personas involucradas, son las que van a
sumarle o restarle valor a lo entregado. Esto es lo que se conoce como Cadena de Valor y
más a tono con los tiempos actuales, donde la tercerización de actividades no estratégicas
es la tendencia, se puede hablar de una Red de Valor o Constelación de Valor.
3. Como lo aplico a mi actividad:
Si Valor es la percepción que tiene el cliente de lo recibido, que hace que le
produzca o no satisfacción, es evidente que no todo lo que agrega costo agrega valor. En
consecuencia, ningún cliente aceptará a conciencia, pagar por nuestra ineficiencia.
Detectar lo que tiene valor para el cliente, se convierte en una búsqueda de
oportunidades competitivas.
4. Construyendo un Modelo de Valor Total:
Modelo de Valor: Es la combinación de cosas y experiencias que crean en el cliente
una percepción del valor total recibido.
127
No podemos hablar de calidad, sin pensar en un modelo de valor, donde el producto
y sus circunstancias son cosas inseparables. El desafío es superar la brecha que existe, entre
lo que valora la empresa, (personal, proveedores, vendedores, etc.) y lo que el cliente
aprecia, adaptando a sus expectativas nuestro concepto de valor total.
Resulta arrogante creer, que podemos saber perfectamente lo que el cliente valora
sin preguntárselo. Conocer al cliente es la manera de empezar cualquier proceso que tenga
como meta satisfacerlo, porque es mucho más rápido y económico consultarlo, que
experimentar por el método de prueba y error.
En la actualidad se ha desarrollado toda una ciencia que contempla diferentes
métodos y herramientas para realizar el diseño de este modelo de valor y que se estudiará
en el próximo semestre.
El silencio del cliente no debe ser tomado como un síntoma de satisfacción, porque
96% de los clientes insatisfechos no se quejan, aunque transmitirán su frustración a 11
personas aproximadamente. En cambio aquellos que estén satisfechos lo dirán a lo sumo a
3 personas. Al margen del valor que nosotros le adjudiquemos a lo que entregamos; el
cliente es quien tiene el voto final y vota con su dinero.
5. Escala de Valor del Cliente:
Podemos hablar de cuatro niveles que representan el efecto que lo recibido produce
en el cliente.
Básico: Son los atributos mínimos, sin ellos no tiene sentido alguno entrar en
competencia. Sin embargo existen empresas en este nivel cuando gozan de privilegios y se
forma un monopolio u oligopolio.
Esperado: Son los atributos que los clientes están seguros de recibir.
128
Deseado: Son los atributos que el cliente no necesariamente espera pero conoce y
aprecia.
Imprevisto: Son los atributos excepcionales que agregan valor sorpresa para el
cliente, una vez que el cliente los conozca, se convertirán en deseados. Es en este nivel
donde comienza la excelencia.
6. Impulso a la creación de valor:
Las expectativas del cliente evolucionan continuamente y nos obligan a subir
constantemente el nivel para poder seguir sorprendiéndolo.
La vocación de superar las expectativas de valor del cliente es el motor de la mejora
continua.
7. Plan de acción básico para la creación de valor:
Definir nuestro modelo de valor puede transformarse en un debate entre lugares comunes y
divagaciones cósmicas. Para evitarlo podemos concentrarnos en estos cuatro pasos:
Investigar los atributos valorados por el cliente.
Determinar el peso individual que el cliente le da a esos atributos.
Comparar nuestra posición con la de nuestros competidores en dichos
atributos.
Proponer nuestro propio modelo para superar la propuesta de valor de la
competencia.
Los grupos de trabajo que se reúnen para diseñar modelos de valor, deben hacerse
preguntas como estas:
129
¿Qué cosas de las que hago son valoradas por el cliente? (Sumar valor)
¿Qué cosas que el cliente no valora puedo suprimir? (Bajar costos)
¿Qué podemos hacer para agregar valor para el cliente en nuestra actividad?
(Definir objetivos)
¿Cómo lo voy a medir? (Establecer metas y parámetros)
¿Por cual empezamos? (Ordenar las prioridades)
Entregar valor sorprendente es el principio de la excelencia.
(WWW.postgradum.com/masternet/index.phtml)
(WWW.masterdisseny.com/master-net/excelencia/0004.php3)
3.4.5 Calidad se escribe con “c” de liderazgo.
No se asuste, no se trata de un error en el título. Se propone marcar algunas
características del liderazgo en cualquier organización que desea analizar sus posibilidades
reales para alcanzar la excelencia.
Si la calidad del liderazgo no llega a los niveles que lo alejen de la mediocridad, la
organización no podrá consolidar un equipo con posibilidades reales.
Nadie puede dar lo que no tiene y es el liderazgo quien delinea las dimensiones en
las que medirá la calidad del equipo.
Un experimentado y exitoso líder, autor de 14 libros que forman parte de la
colección más leída de toda la historia, recomendó a su más destacado discípulo, que
tuviera cuidado con las personas que mostraban ciertas características peligrosas. Se trata
130
de una lista de 18 aspectos negativos que pueden darse solos o en conjunto. El consejo
consiste en tratar de no asociarse con egoístas, avaros, jactanciosos, arrogantes, mal
hablados, desobedientes, ingratos, impíos, insensibles, implacables, calumniadores,
libertinos, despiadados, negativos, traicioneros, impetuosos, vanidosos y hedonistas12. Al
mismo tiempo este líder está ayudando a que su discípulo se examine, para ver si se
reconoce en alguna de estas actitudes peligrosas, porque su influencia sobre sus
colaboradores será inevitable y si no se corrigen a tiempo, cosechará lo que sembró.
Un líder es aquella persona que con su influencia logra llevar a un equipo a su
máximo desempeño. Sus virtudes afectarán al grupo positivamente y debe evitar que sus
defectos no sean replicados en versiones corregidas y aumentadas de sí mismo.
El líder debe manifestar que ama lo que hace y a quienes lo ayudan, su personalidad
debe transmitir paz en los momentos de crisis, mostrándose gozoso por la responsabilidad
que se la ha encomendado.
Su compromiso con hacer las cosas bien debe ser profundo, sin que esto afecte su
benignidad y su paciencia. No siempre las cosas salen bien a la primera vez y todos
merecen otra oportunidad. Un verdadero líder es fiel a la causa en la que está
comprometido, respetando la autoridad para mantener firme su propia autoridad,
dominándose a sí mismo sin salirse de control, aunque sabe que será tentado a
descontrolarse permanentemente13.
A continuación se enumeran 12 cualidades con "C mayúscula" para un liderazgo
excelente.
12 Referencia a las cartas del Apóstol Pablo: Segunda a Timoteo (Cap.3) y los Gálatas (Cap.5 vs. 22).
13 Referencia a las cartas del Apóstol Pablo: Segunda a Timoteo (Cap.3) y los Gálatas (Cap.5 vs. 22).
131
1) CAPACIDAD. Es la diferencia entre declarar una visión y lograr que se concrete.
Las responsabilidades del liderazgo van de menor a mayor y primero se debe demostrar
capacidad para cosas menores antes de encarar desafíos más grandes.
2) CONOCIMIENTO. Un ciego no puede guiar a otro ciego. La capacidad de
improvisar es siempre apreciada pero tiene que ser el último recurso.
3) CARÁCTER. Convicciones de una mentalidad firme, profundas y bien
fundamentadas. Las personas fluctuantes son inconstantes y no llegan a ningún lado. Es
preferible asumir el liderazgo a riesgo de equivocarse, que dejar que las cosas caigan por su
peso en la seguridad y comodidad que conducen a la mediocridad.
4) CARISMA. Para alcanzar el consenso, desde el corazón. El líder debe tener la
capacidad para conseguir apoyo por afecto. Un equipo sin mística no tiene liderazgo. La
calidad es una pasión y el servicio excelente un sentimiento.
5) COMPROMISO. Dar lo mejor de sí mismo y proponerse honestamente como
modelo en la administración de prioridades. El líder debe demostrar que arriesga mucho
más que el resto del equipo y que realmente vale la pena.
6) CONSTANCIA. Perseverancia dejando de lado las circunstancias pasajeras en
función del logro definitivo. Es imposible que no aparezcan tropiezos y altibajos pero no
nos vamos a detener fácilmente.
7) COMUNICACIÓN. Escuchar bien y explicar mejor. Podría ser que un cangrejo
resuelva para sí mismo ecuaciones de tercer grado, pero si no lo puede comunicar seguirá
su destino de crustáceo.
8) CREATIVIDAD. Entender que los problemas de hoy no se resuelven con las
soluciones de ayer. Se debe tener la mente abierta y entender que no hay mejoras sin
cambios.
132
9) CORAJE. Enfrentar los riesgos con soltura. Un líder no puede amedrentarse ante
las dificultades y mucho menos ahogarse en un vaso de agua. Toda tarea tiene riesgos y el
líder debe ser un buen piloto de tormentas.
10) COMPRENSIÓN. Si nadie entiende al líder lo dejarán solo y aunque sea genial
deberá abandonar el liderazgo. Por otra parte si el que está a cargo no entiende a su gente
jamás podrá liderarla. Las creencias y valores de las personas están escondidos debajo del
comportamiento y comprender es mucho más que observar superficialmente.
11) CONCENTRACIÓN. Enfoque claro y agudeza para saber donde aplicar cada
esfuerzo. Un rumbo definido un camino concreto. Facilidades para saber si lo estamos
logrando. El líder disperso divide al equipo, porque cada uno seguirá el rumbo que le
convenga y competirán en la asignación
de prioridades.
12) CLARIDAD. La transparencia genera la confianza necesaria para que nadie
sospeche que hay objetivos ocultos. La información debe ser fluida y accesible. La
motivación real del líder debe mantenerse visible. No puede haber intrigas y sorpresas en la
relación del líder con su equipo.
No se pretende que esta lista sea completa en si misma, pero hay confianza en que
puede usarse como un buen punto de partida para los interesados en el desarrollo de sus
cualidades de líder que necesitan las organizaciones para alcanzar la excelencia.
Las cualidades del liderazgo no se consiguen de un día para el otro, en mágicos
cursos y seminarios brillantes. El líder debe hacer firme su vocación y elección en un
proceso continuo.
Aquellos que conscientemente acepten el desafío que implica el liderazgo, tendrán
que dedicarle tiempo a su crecimiento porque un roble no se forma en un año. Las
cualidades fructíferas son de carácter espiritual y es vital el desarrollo del espíritu tanto
133
como el intelectual y el físico. Se recomienda seriamente la lectura de La Biblia para aquel
que se sienta llamado a marcar una diferencia positiva.
(WWW.postgradum.com/masternet/index.phtml),
(WWW.masterdisseny.com/master-net/excelencia/0004.php3)
EXCELENCIA: ¿PASIÓN DE MULTITUDES O UNA SENDA PARA POCOS?
(WWW.postgradum.com/masternet/index.phtml)
(WWW.masterdisseny.com/master-net/excelencia/0004.php3)
Procurad pues los dones mejores. Más yo os muestro un camino aun más excelente.
San Pablo (1° carta a los Corintios cap. 12 vs. 31)
Esta frase, contenida en una carta escrita hace casi 2000 años, siempre ha
impactado. El notable autor de la carta, la utiliza para enlazar dos niveles de excelencia. El
primero se centra en la virtud de poseer habilidades especiales (dones), diferentes e
imprescindibles, para brindar con excelencia el servicio de distintas necesidades. El
segundo marca un camino más excelente, que se resume en la preeminencia del factor
motivador del servicio, que es el amor.
134
En resumen, ninguna virtud particular ni la combinación de ellas se compara con la
capacidad de amar a quienes son objeto del servicio.
Este concepto lejos de ser romántico, contiene tanto realismo y vigencia, que aquellas
personas que son receptoras del servicio percibirán la motivación de la que lo brinda sin necesidad
de proponérselo.
Viendo la definición de amor según el diccionario:
Sentimiento, inclinación o afecto vivo hacia una persona o cosa.
Pasión que atrae. Conjunto de actividades que estimulan la unión.
Esmero con que se ejecuta alguna cosa.
Alguna vez, los clientes consiguen sacar de una posición neutral, con insultos y
provocación, para poder acusarnos de insolente y tratar de conseguir alguna ventaja de los
superiores. En cambio si no logra movernos de esta postura, la acusación que ensayaba era
la de cínico.
Este tipo de manejo suele tener efecto en las personas que no tienen experiencia en
la resolución de conflictos con los clientes. Por esta razón es muy importante que aquellos
que lideren departamentos relacionados con quejas y reclamos tengan basta experiencia en
el tema y conozcan profundamente al personal.
El Sr. Daniel Tigani comenta que: “siendo gerente de toda una división que contenía
cuatro departamentos de servicio al cliente presencié situaciones inolvidables. Ante la
imposibilidad de importar productos electrónicos del proveedor habitual, el presidente de
esa compañía, decidió sustituirlos por otros de una calidad muy inferior. Esta situación,
aunque temporal, generaba conflictos. Para completar el cuadro, el modelo se llamaba
"Winner " (El ganador) y la frase publicitaria era: "Si encuentra uno mejor, cómprelo".
El clima de amistad que mantenía unido al personal de la división de servicio al
cliente, fue fundamental para no claudicar y salir rápidamente del mal momento. Vaya mi
135
reconocimiento para los héroes anónimos de los departamentos de pos venta, quejas,
reclamos, etc.
Si el ambiente de trabajo, fuera también hostil o indiferente, alrededor del personal
que desarrolla estas tareas de alto contenido emocional, la vida útil del mismo se agota muy
rápido. Nadie puede dar lo que no tiene y en consecuencia quienes no han sido
comprendidos, escuchados, respetados y cuidados, no comprenderán, ni escucharán, no
respetarán, ni cuidarán a los clientes.
El liderazgo siempre tiene la responsabilidad de dar ejemplo. Los líderes que no
tengan, ni demuestren sensibilidad y afecto por su personal, serán los artífices de un clima
organizacional tensionante y resentido.
A veces se encuentra a personas que han perdido el interés por aprender y su grado
de escepticismo y desconfianza es alarmante. Normalmente esto ocurre en las empresas que
han caído de su posición competitiva y han atravesado duros procesos de reestructuración.
En la mayoría de los casos esto es consecuencia "de la nostalgia de haber sido y el dolor de
ya no ser" como dice un tango. Entre las personas que sobreviven al proceso de
reestructuración o reconversión podemos distinguir, que algunos han sido realmente parte
de los problemas y contribuyeron al declive de la empresa. Generalmente se trata de
gerentes y/ o accionistas que están acusados por su gente, de ser responsables de cuanta
calamidad haya afectado a la empresa. Hay que reconocer, aunque no es muy político
decirlo, que muchas veces es cierto y que la organización ideal, perfecta y que nunca se
equivoca no existe. Cuando las organizaciones están enfermas de culpa y rencor, no
pueden, aunque quieran, brindar servicio con excelencia. El dolor, la culpa y el rencor
apagan la pasión por la excelencia.
Se ha experimentado la eficacia de tres principios que en conjunto son capaces de
liberar a las personas y a las organizaciones de sus culpas, resentimientos y amarguras,
sanando el clima organizacional y devolviéndole su capacidad de creer en el futuro. Estos
factores no son novedosos pero si son altamente terapéuticos.
136
Tres principios para recuperar la pasión:
El primero de estos principios es la humildad. La falta de humildad en las
organizaciones puede ser observada en la forma patológica que más le disguste, como ser:
soberbia, obstinación, orgullo, egoísmo, megalomanía, vanidad, autosuficiencia, etc. Si el
liderazgo tiene alguna de estas características, la infundirá a su personal. Si el líder asume
una actitud omnipotente y no admite sus yerros, justificándose permanentemente y
culpando siempre a terceros, el personal hará exactamente lo mismo. Por lo tanto, como
nunca nadie admite sus errores, cada uno defenderá su posición y no corregirán sus fallas
hasta que éstas tengan un grado de agonía crítica. Esta es una de las razones por las que las
organizaciones no piden ayuda antes de las crisis. Se han observado empresas donde el
encono de dos gerentes polariza de tal manera la organización que todos apuestan al fracaso
ajeno y mientras lo alimentan destruyen la empresa. Entonces cuando llega la hora de
analizar qué pasó para encarar definitivamente las soluciones, la falta de humildad los
vuelve en factores hostiles al cambio complicando más la situación.
Una crisis puede ser, sin ninguna duda, una maravillosa oportunidad para tomar
definitivamente el camino hacia la excelencia en una organización, pero cuando se carece
de la humildad necesaria para aceptar el fracaso, el esfuerzo por tratar de justificarse la deja
sin recursos para mejorar.
El segundo principio es el del arrepentimiento. No existe gracia mayor que el ser
humano haya recibido. La capacidad de poder arrepentirnos y cambiar de actitud es un
tesoro muy valioso como para renunciar a él. Cuando se produce un desvío y perdemos el
camino correcto, avanzar solo acrecienta el problema alejándonos cada vez más de nuestra
meta. Hay quienes dicen no podemos detenernos, tenemos que seguir, ignorando las señales
e indicadores que anuncian su desvío y renunciando a su libertad de volverse atrás de las
decisiones equivocadas. Cuando el liderazgo de una organización persiste en mantener un
rumbo equivocado y además lo rodea un equipo que le teme o lo adula, el resultado
catastrófico está asegurado. A veces los que persisten en mantener posiciones equivocadas
están entre el personal, en una posición del organigrama que no coincide con su verdadera
137
influencia, a causa de alguna situación particular de la cultura de esa organización. Estos se
convierten en héroes mitológicos y vacas sagradas que nadie se atreve a corregir, esperando
que alguna crisis saque a la luz sus desatinos. Este rasgo se da mayormente en empresas
familiares o jóvenes. Arrepentirse es simplemente recuperar el derecho de volver a intentar.
El arrepentimiento es una determinación liberadora, imprescindible para las personas y para
las organizaciones.
El tercer principio es el del perdón. Perdonar los errores e injusticias que se
cometieron es imprescindible par recuperar la paz que necesita cualquier persona u
organización. Cuando las personas se niegan a perdonar el tiempo les juega en contra,
haciendo que el rencor se transforme en resentimiento y finalmente en amargura. Una
organización que mantenga errores e injusticias sin perdonar no podrá jamás establecer un
clima organizacional sano y brindar un servicio excelente. La tensión que impera en estas
organizaciones paraliza las iniciativas más brillantes y puede contaminar a todos.
Cuando el liderazgo ha errado o ha sido injusto y no fue perdonado por el equipo, es
altamente probable que su gente albergue el deseo de que fracase e inconscientemente
contribuirán al fracaso aunque racionalmente lo nieguen. Es probable que el que cometió
errores o injusticias ignore los sentimientos adversos que ha sembrado, pero eso no debe
hacernos renunciar a nuestra libertad de perdonar y dejar atrás todo rencor paralizante.
Cuando alguien que ha cometido errores e injusticias intenta corregir su actitud,
debe saber que necesita ser perdonado, de lo contrario sus colaboradores o colegas le
negarán el apoyo necesario para reparar la situación. En definitiva, termina siendo
irrelevante quien tiene razón, solo el perdón restablece la paz dentro de una organización.
Perdonar también es una determinación liberadora. Nadie puede esperar sentado que
vengan hacia él deseos de perdonar. Se debe tomar la decisión de hacerlo y liberarse de
amarguras y rencores. Una cita acertada dice: "El pasillo que lleva a un buen futuro es
demasiado angosto como para pasar cargando los errores del pasado".
138
Conocimiento, competencias y capacidades darán un grado excelencia. Aspirar a lo
sublime demanda una sana pasión.” [email protected], www.hacer.com
3.5 Elementos de la visión estratégica.
Como ya sea mencionado anteriormente que la visión es una expectativa futura que
nace del análisis de fortalezas y debilidades propias del sujeto de planificación, por lo tanto
veremos los elementos principales para tener una visión estratégica más definida que son:
ACTITUD MENTAL POSITIVA
Una actitud mental positiva se logra no por las circunstancias externas que están en
nuestro medio y a las cuales nos enfrentamos, sino por circunstancias internas relacionadas
con el poder de nuestra mente y de nuestra fe. La diferencia en resultados estará en la
actitud mental asumida ante las circunstancias externas.
Una actitud mental negativa Una actitud mental positiva
Dice: Dice:
Ve una dificultad en cada oportunidad Ve una oportunidad en cada dificultad
La vida no vale nada La vida es maravillosa
¡Va! Un día más ¡Otro día! Gracias a dios
Un trabajo para irla pasando. Un trabajo para desarrollarme
La experiencia ha demostrado plenamente que el pensamiento es magnético: si es
positivo, seguro que atraerá cosas positivas: pero si es negativo, también atraerá lo
negativo: por eso triunfan los que creen lograrlo, por que utilizan su mente, en la que
guardan los recursos para triunfar.
PERSEVERANCIA
139
La historia de la humanidad está llena de grandes realizadores, de hombres que
lograron sus propósitos porque no sabían darse por vencidos, es la clase de gente que se
hace de la perseverancia una forma de vida. Salva algo de cada fracaso, regresa al frente
con un nuevo enfoque. Pensar en grande, es darse cuenta que la derrota es solamente un
estado de ánimo y nada más.
La perseverancia, firmeza y constancia en alcanzar propósitos definidos son también
una actitud positiva que se traduce en acción dinámica para avanzar con un propósito. Sin
estos ingredientes definitivamente la perseverancia desaparecerá para dar paso a un
comportamiento que, aunque dinámico en apariencia, no tiene propósito definido alguno.
El secreto para cultivar la perseverancia está en saber qué es lo que se quiere y cómo
se espera lograrlo; dicho en otras palabras, es tener objetivos definidos y planes formales
para dirigir las acciones, como lo es la planeación estratégica.
IMAGINACIÓN CREATIVA.
La imaginación es más importante que los conocimientos. El éxito de los gerentes,
hombres de negocios, profesionales y otros, no es el resultado de acumular gran cantidad de
conocimientos, sino el enfoque creativo para tratar un problema o alcanzar un objetivo.
Hoy más que nunca, el hombre debe tener la capacidad para enfrentar a su medio
con imaginación creativa, ya que estamos en una época difícil en la que se lucha con ideas
para superar limitaciones de recursos o condiciones de crisis. La imaginación creativa es
útil en los buenos tiempos, pero es esencial para tiempos de crisis.
La creatividad es una forma de pensar que frecuentemente se considera difícil, tal
vez porque es contraria a los hábitos lógicos y tradicionales con los cuales hemos
convivido. La creatividad implica quebrar las rutinas y patrones establecidos, es
observarlos desde otra perspectiva con una mente abierta para recibir y dar nuevas ideas.
140
UTILIZACIÓN DEL TIEMPO.
El tiempo es un recurso limitado por igual para todos: 24 horas por día o 60 minutos
por hora, ni uno más ni uno menos. Es el tiempo, lo que para unos parece transcurrir
lentamente, para otros lo hace rápidamente.
Se dice que el tiempo es dinero y en efecto, lo llega a ser, y cuando esto sucede,
obtenemos la respuesta inmediata para hacer el mejor uso de él: El tiempo, como recurso
limitado, debe presupuestarse.
Hay que aplicar principios de control presupuestal: Fijar un objetivo y programar
cómo se deben utilizar los recursos (dinero y tiempo) para llegar a dicho objetivo. Un
primer paso en el camino para utilizar mejor el tiempo, es conocer cómo se consume:
Básicamente hay tres caminos para lograr que el tiempo sea mejor utilizado:
Eliminar aquellas actividades que no son prioritarias y/o no lo conducen al
logro de sus objetivos.
Delegar toda tarea que no se domina, porque es rutinaria y simple.
Mejorar el procedimiento, método o forma como se está llevando a cabo
determinada tarea o actividad.
3.6 Generación de estrategias con visión a futuro.
Introducción
141
Se dice que las primeras veces que se quiso implantar una planeación, estas fueron
realizadas en empresas comerciales. Por ello estas fueron las encargadas de buscar y
producir mejoras a largo plazo.
Desde aquel tiempo la planeación se ha ido perfeccionando generando a su vez
estrategias nuevas al grado de que es casi imposible que una empresa no cuente con
sistemas de este tipo. Para ello debe seguir pasos para su propio mejoramiento a futuro.
Los sistemas deben seguir los patrones básicos y prácticos, serán flexibles, se
expandirá el uso de herramientas analíticas, se le dará mas énfasis a la formulación e
implantación, la participación de la gente aumentara, seguirá surgiendo planeación
corporativa, aumentara la satisfacción de los sistemas, cada vez menos compañías caerán en
los peligros latentes, cada vez mas compañías pequeñas desarrollaran algún tipo de
planeación, habrá una mayor integración de sistemas de planeación comercial y
gubernamental, habrá mas transferencia de las lecciones básicas de la experiencia obtenida
en el sector comercial. En el documental de este capitulo se muestra como se puede ir
creando estrategias para el mejoramiento de una organización con visión a futuro por medio
de ejemplos de la vida real de dos personajes muy importantes para la vida actual, nacional
e internacional el Sr. William Henry Gates (Bill Gates) y el multimillonario mexicano
Carlos Slim.
Generación de estrategias con visión a futuro.
Personaje Bill Gates.
William Henry Gates III nació el 28 de octubre de 1955. Con sus dos hermanas, fue
hijo de un abogado de Seattle y una profesora, Mary Gates, que llegó a formar parte de la
junta rectora de la Universidad de Washington y el consejo de administración de la United
Way.
142
Nunca destacó en los estudios, a pesar de que sus padres intentaban motivarlo
ofreciéndole veinticinco centavos por cada sobresaliente. "Yo sacaba unas notas terribles y
mi hermana todo sobresalientes. Pero eso sólo fue hasta octavo, cuando ella descubrió a los
chicos y empezó a conformarse con aprobar. Al mismo tiempo, la media de mis
calificaciones subió de aprobado a notable. No quería que la gente pensara que yo era
tonto".
Realizó sus primeros programas informáticos a los trece años mientras estudiaba en
la escuela privada de Lakeside. En décimo curso creó un programa para distribuir el horario
de clases que le hacía coincidir con las chicas que le gustaban. Allí formó con Paul Allen,
que sería su socio en Microsoft, y otros dos compañeros el Grupo de Programación de
Lakeside.
Durante su estancia en la Universidad de Harvard, donde ingresó en 1973,
desarrolló el lenguaje de programación BASIC destinado al primer ordenador personal, el
MITS Altair, que él y Paul Allen ofrecieron a la compañía después de leer un artículo sobre
la nueva máquina.
A los dieciséis años tuvo que cerrar su primera empresa cuando sus clientes
descubrieron que estaba en manos de adolescentes, pero en 1975 creó Microsoft
asociándose con Allen. Ambos creían que el Ordenador Personal, o PC, llegaría a ser una
herramienta imprescindible en cualquier oficina y en cualquier hogar, y quisieron
anticiparse a ello desarrollando software para este tipo de ordenador.
Sin haber logrado su licenciatura, Gates abandonó Harvard a los veintiún años para
dedicarse por entero a Microsoft, cuyo éxito se ha atribuido en gran medida a la capacidad
de anticipación y perspicacia de su fundador. A lo largo de toda su existencia, y hasta el
presente, Gates se ha mantenido activo en tareas directivas y de planificación estratégica, lo
cual sugiere a muchos observadores que quizá el destino de Microsoft se halle demasiado
unido al de Bill Gates, algo no deseable en ninguna gran compañía.
Microsoft se trasladó desde Alburquerque, donde fue fundada, a Seattle en 1979.
Allí acuerda con IBM el desarrollo de un nuevo sistema operativo para su nueva línea de
143
Ordenadores Personales, y que aparecerá en 1981 con el nombre de MS-DOS. IBM
cometió el histórico error de no exigirles exclusividad, y así pudieron vender el sistema a
un precio competitivo a casi todas las marcas de ordenadores.
Por motivos de salud, Paul Allen abandona Microsoft y Gates decide trabajar en el
sector de las aplicaciones. Desarrolla un nuevo periférico, el Mouse, que le da la idea de
una interface gráfica para el sistema operativo. Es el origen del Windows.
En 1986 Bill Gates y Paul Allen son ya millonarios, Microsoft tiene 1200
empleados y ya marca los standards del mercado informático. El lanzamiento de Windows
3.0 en mayo de 1990 supuso un éxito arrollador en el mercado, y Microsoft se convirtió en
la primera empresa de software capaz de facturar más de mil millones de dólares en un solo
año. En 1992, Gates recibió del entonces presidente George Bush el premio National Metal
of Technology.
La empresa define su objetivo como desarrollar y perfeccionar el software para PC
con la finalidad de hacerlo más efectivo, barato y accesible a los usuarios. Produce los
sistemas operativos utilizados por casi el 90 % de los PC del mundo y actualmente ocupa
un complejo de veinticinco edificios con veinte mil empleados.
La visión que Bill Gates tiene de la Sociedad de la Información es el tema central de
"The Road Ahead", el libro que en colaboración con Nathan Myhrvold, Jefe de Tecnología
de Microsoft, y Peter Rinearson, publicó en 1995 con gran éxito en todo el mundo. Los
beneficios del libro están destinados a una fundación de apoyo para los profesores que
incorporan el PC en sus clases.
Su interés por la Biotecnología le ha llevado a participar en varias compañías
relacionadas con esta especialidad. Asimismo ha fundado Corbis Corporation, dedicada a
realizar un extenso archivo digital de arte y fotografía de todo el mundo, y participa en
Teledesic, una compañía de telecomunicaciones destinada a establecer una red de satélites
de baja órbita para proveer líneas de comunicación de banda ancha. También participa en el
mercado de juegos asociado con Steven Spielberg en "Dreams Works Interactive" y "El
banco en casa" con Emilio Botín, entre otras iniciativas.
144
La revista Forbes ha estimado su fortuna en más de 18.000 millones de dólares (tres
billones de pesetas) que supusieron en 1996 unos ingresos de casi 4.000 millones de pesetas
diarios y lo sitúan el primero en la lista de los hombres más ricos del mundo. Sin embargo
ha afirmado que "es malo acostumbrarse a no vivir como la mayoría". Por eso viste tejanos
y zapatillas deportivas, viaja en avión en clase turista y en su modesto despacho no hay
muebles caros ni de diseño.
Destina ingentes cantidades de dinero a obras benéficas, en especial a la enseñanza
de las nuevas tecnologías y ha manifestado públicamente que al cumplir los cincuenta años
se retirará reservando diez millones de dólares para su familia y dedicando el resto a
donaciones aún no determinadas. Es un ávido lector que recuerda con orgullo que "cuando
era pequeño leíamos libros durante el verano. En la escuela, en el ranking de lectores, desde
el puesto número 2 hasta el 99 todas eran chicas. Yo era el número 1".
En Microsoft se dice que una de sus frases favoritas es "Eso que acabas de decir es
la idea más estúpida que he oído en mi vida". No son infrecuentes las discusiones a gritos
que algunos interpretan como una prueba de la admiración de Gates por las personas con
las que trabaja. Otros, en cambio, piensan que "no busca situaciones en las que ambas
partes saldrán ganando. Por el contrario, para él el éxito no consiste tanto en mejorar uno
mismo como en destruir a los demás", como opina Rob Glaser, un antiguo ejecutivo de la
compañía. Gran parte de la popularidad que Bill Gates ha tenido se ha visto muy mermada
precisamente a causa del que se juzga un exceso de competitividad en sus maniobras
profesionales.
Se le acusa de haber matado la magia de Internet, el sentimiento de solidaridad por
el que todos los internautas se sentían parte de un mismo proyecto de futuro, al convertir la
red en uno más de sus negocios. El cruento combate por el dominio de Internet, en que
Microsoft compensó con sus casi ilimitados recursos su tardanza en advertir la importancia
de las redes de comunicación, mostraron a la mayoría la que ahora consideran la verdadera
cara de este gigante tan admirado.
Muchas pequeñas empresas, incapaces de competir contra un gigante como
Microsoft, han sido sistemáticamente atacadas o directamente absorbidas hasta el punto de
145
obligar a Bill Gates a tomar participaciones de Apple para evitar que su quiebra deje a
Microsoft en una posición monopolística. En opinión de los expertos, esta eliminación de
pequeñas empresas puede suponer la eliminación de pequeños focos de investigación y
desarrollo cuya actividad haga desarrollarse el mercado de la informática y las
telecomunicaciones por vías alternativas a las que tenga en mente un único visionario.
Otro ejemplo que se maneja sobre sus maniobras monopolísticas es la manipulación
que planea efectuar en el lenguaje Java desarrollado por Sun Mycrosistems para que en
lugar de funcionar con cualquier plataforma y sistema operativo como sucede ahora, pueda
operar únicamente con sistemas basados en Windows.
Este tipo de artimañas conduce en opinión de los expertos hacia el establecimiento
de un monopolio, el mayor jamás imaginado en la historia, que domine los aspectos más
importantes de la economía mundial, como son la Informática, las Telecomunicaciones y
las Redes de Información y en virtud del cual una sola compañía pueda decidir lo que se
produce, en qué cantidad, a qué precio... En suma, dominar el mundo.
Equiparado con Adolf Hitler, Joseph Stalin y el Papa, Bill Gates sería la cuarta
bestia, representante del poder del dinero cuya ambición es poner a todos los hombres,
"pequeños y grandes, ricos y pobres, libres y siervos" una marca sin la cual "nadie pudiese
comprar ni vender" (Apocalipsis 13:16). Una marca que, dicen, ahora llamamos
"Autentificación para Correo Electrónico".
Bill Gates, el fundador de Microsoft y el hombre más rico del mundo. El ejecutivo
tiene una fortuna personal de 58.700 millones de dólares, según la revista Forbes.
Aunque con menor frecuencia, todavía devora cheeseburgers, su comida predilecta.
Sigue siendo un asiduo jugador de poker y bridge (incluso en línea); lo aprendió con su
abuela de niño.
Tímido y resistiéndose un poco, Gates habló en exclusividad con PODER sobre
dinero, paternidad, muerte y para quién le gustaría trabajar.
146
¿Cómo afectó la paternidad a su modo de ser? Todavía me sorprendo con los
cambios que la paternidad puede traer a la vida de alguien. El concepto de ser padre es
totalmente diferente de lo que pensaba. Creía que iba a disfrutar realmente de los niños
cuando fueran grandecitos y pudiesen interactuar conmigo. Pero me sorprendieron. Una de
las cosas más divertidas es asistir en su aprendizaje, pues acaban absorbiendo todo a su
alrededor. Y eso también me hace aprender mucho. Para citar un ejemplo, hoy me sé de
memoria una cantidad de canciones infantiles que jamás pensé que fuera capaz de recordar.
Mis hijos me enseñaron a ser más humilde y paciente. No existe nada mejor que las ideas
de los niños pequeños para colocar las cosas en perspectiva.
Usted no terminó en Harvard. ¿Le gustaría que sus hijos fueran a una universidad?
Siempre tuve claro que mis hijos deben ser capaces de tomar sus propias decisiones. Tuve
mucha suerte de encontrar un campo por el cual me apasioné y acabé dedicándole buena
parte de mi vida. Consideraba que software y tecnología eran asuntos desafiantes. Tenía
una idea clara de cómo abordarlos y de esa manera el mundo podría sacar provecho de
ellos. A mis padres no les gustó nada cuando les dije que no volvería a Harvard. Pero luego
entendieron que era algo que yo necesitaba hacer. Me gustaría que mis hijos tuvieran la
oportunidad de escoger lo que los desafía, lo que les gusta hacer y cómo quieren pasar el
resto de sus vidas.
¿La gente todavía lo llama Trey?
(Risas...) Pocas personas... En realidad, mi padre me llama así de vez en cuando.
Mis sobrinas también. Me gané ese nombre de Gam [Adelle Maxwell], mi abuela. Ella
adoraba jugar a las cartas y me enseñó poker y bridge cuando aún era pequeño. Jugábamos
todos los domingos en la noche, en vez de mirar televisión. Las partidas eran en serio y
odiábamos perder. Principalmente yo. El nombre Trey viene del término dado a la carta
tres. Ella me llamaba así también porque mi nombre es Williams Henry Gates III.
Su padre dijo una vez que usted siempre amó la política.
147
¿Pretende algún día llegar a la Presidencia de los Estados Unidos?
¡No! La política no es mi negocio. Cuando era niño quería ser científico. Pero luego
descubrí las computadoras y me apasioné por ellas. Nuestra relación dura hasta el día de
hoy.
¿Cuándo pretende alejarse de Microsoft? ¿Quién asumirá su lugar?
¡Eso aún va a demorar bastante! Tengo el mejor empleo del mundo. Y no me puedo
imaginar una era repleta de nuevas oportunidades como la que vivimos ahora. Los desafíos
son más interesantes y los beneficios del uso de la tecnología son mucho mayores.
Microsoft abriga un sólido liderazgo, lo que me garantiza trabajar sólo con personas
inteligentes.
¿Cómo le gustaría ser recordado después de su muerte?
Para ser sincero, no acostumbro perder el tiempo pensando en eso. Prefiero
concentrarme en todo aquello que puedo hacer hoy y cómo puedo hacerlo aún mejor en el
día de mañana. Ésa es mi filosofía de trabajo. Aquí en Microsoft, busco mejorar las vidas
de las personas con la ayuda de la tecnología. Esto también vale para mi trabajo
filantrópico, cuyo objetivo es trabajar con países en desarrollo, para exterminar, por
ejemplo, los problemas de salud alrededor del mundo. No pienso en cómo será recordado
este trabajo. Prefiero descubrir de qué modo podremos acabar con problemas graves como
la falta de saneamiento básico. O dejar ejemplos para que otras personas los usen en busca
del bien común.
Habilidades administrativas.
Datos financieros. A pesar de unas optimistas previsiones, directivos de Microsoft
señalan que la compañía no es inmune a la deceleración económica de estos meses. Aunque
por el momento no han realizado despidos, sí han anunciado un recorte en la contratación
de personal. Belluzzo ha asegurado que Microsoft contratará alrededor de 4.000 empleados
este año, la mitad de los que contrató el año pasado.
148
Además, Gates también comunicó que la compañía incrementará el presupuesto en
investigación y desarrollo a 5.300 millones de dólares. El año pasado, el gasto fue de 4.400
millones de dólares.
Este dinero será invertido en Windows y Office, en software e-business para
compañías dedicadas a los negocios, y en productos para los consumidores como la
videoconsola Xbox.
¿Por qué dejó la presidencia ejecutiva de la empresa?
Una de las razones por las cuales dejé de ser el principal ejecutivo de la empresa,
cediendo el lugar a Steve Ballmer, fue para delegar más responsabilidad a las personas que
trabajan conmigo. Y no me arrepiento ni un poco de eso. Personalmente, considero que fue
muy gratificante. Ese cambio me permitió tener más tiempo para explorar las nuevas
oportunidades que rodean a la tecnología. Considero que también Microsoft ganó con eso.
¿Existe algún empresario para el cual le gustaría trabajar?
Existe un grupo de ejecutivos que me enseñaron mucho de lo que sé hoy. Muchos
de ellos, afortunadamente, todavía trabajan en Microsoft. Tengo la oportunidad de verlos
todos los días. Una de las ventajas de mi trabajo es poder conocer gente extraordinaria, lo
que me ayuda a aumentar mi conocimiento sobre algún asunto específico. Para nombrar a
algunos de ellos, diría Jack Welch y Warren Buffett. Aprendí mucho de ellos.
¿El dinero perdió valor para el hombre más rico del mundo?
Ni un poco. Felizmente tuve la suerte de formar parte de una industria que es
extremadamente valorada. Esto me hace percibir que la riqueza no es una realidad para
mucha gente. En muchos lugares del planeta aún existen personas que no tienen acceso a
necesidades básicas. Pensando en ello decidí donar, junto con Melinda, considerables
sumas de dinero para resolver algunos de los problemas relacionados con la salud.
Habilidades creativas.
149
LAS VEGAS, Estados Unidos, 6 ene. 2001.- La tan esperada consola de juegos X-
Box desarrollada por Microsoft con la ayuda de Intel y n-Vidia, por fin hizo su aparición
ante los sorprendidos asistentes al discurso inaugural del Consumer Electronic Show 2001,
en Las Vegas. Este dispositivo, que a decir de Bill Gates estará listo en este mismo año para
su distribución y venta, es lo que esperaban los amantes de los videojuegos. Con un
innovador diseño en forma de X, la consola, que cuenta con cuatro puertos para el mismo
número de jugadores, posibilidad de conectarlo a televisión de alta definición, a Internet
con una conexión de banda ancha, entre otras cosas, marcará un hito en el mercado, aseguró
Gates durante su discurso inaugural.
El directivo mencionó que tan sólo en Estados Unidos más de 40 millones de
hogares cuentan con por lo menos un equipo para videojuegos. Asimismo subrayó que la
industria de los videojuegos es ya del mismo tamaño que la industria del cine. "Los
desarrolladores de este proyecto dentro de Microsoft pasaron mucho tiempo con
especialistas en diversas áreas, entre usuarios y desarrolladores de juegos. El resultado fue
X-Box, que estaremos liberando en el transcurso del año de manera masiva". Trabajamos
con socios que nos han ayudado a desarrollar el hardware, el software y trabajaremos con
retailers.
Aseguró que será fácil de usar y con sólo encenderlo y deslizar el disco, en tan sólo ocho
segundos, serás capaz de iniciar tu juego o continuar uno anterior ya que cuenta con un
disco duro que es capaz de almacenar información de juegos anteriores. Los controles
cuentan con tecnología llamada "rumble", que te permite tener sensación de movimiento en
explosiones y efectos por el estilo.
Gates señaló que esta consola soporta HDTV, televisión de alta definición. La
resolución es increíble, capacidades de conexión de Ethernet 100 mbps y el poder de
gráficos es tres veces mayor a lo último que se había desarrollado para juegos.
Finalmente concluyó que este no es un prototipo sino el producto tal y como saldrá
al mercado con la ayuda de Intel, quien será el proveedor de la unidad central de proceso
150
(CPU), y n-Vidia quien aportó a la novedosa consola uno de sus poderosos chips para
gráficos.
Durante el encuentro que Bill Gates mantuvo con más de 350 analistas financieros,
periodistas e inversores en la reunión anual que la compañía celebra todos los años en sus
oficinas centrales, para dar a conocer los futuros planes de Microsoft para su próximo año
fiscal que comienza el mes que viene, destacó que la estrategia .Net cada vez está más
cerca.
Particularmente, Gates comunicó que Microsoft continúa con su estrategia.Net para
que sus sistemas operativos Windows y otros software estén disponibles vía Internet en los
tradicionales PCs y otros dispositivos de mano como teléfonos móviles u ordenadores de
bolsillo. El objetivo es unir todos los dispositivos informáticos a la Red para permitir a la
gente acceder a su correo electrónico, agendas y documentos con independencia del
dispositivo que utilicen.
En su intervención, anunció que están a punto de lanzar una versión de prueba de su
tecnología de servicios web, denominada HailStorm, a finales de este año. HailStorm es el
centro de la estrategia .Net de Microsoft que conjuga sus aplicaciones con servicios de
Internet
Novedades en el mercado de consumo. En otro orden de cosas, Bill Gates anunció
que los programas de reconocimiento de voz y escritura a mano así como los próximos
dispositivos "tablet" llegarán durante la segunda mitad del año que viene. También anunció
mejoras en el software de videoconferencia, como el permitir guardar los encuentros y las
reuniones mantenidas.
Respecto a los servicios para los consumidores, Microsoft está rediseñando la
página de inicio de MSN que estará disponible este otoño, coincidiendo con el lanzamiento
de la versión 7 de AOL. La compañía prevé ofrecer servicios de suscripción que podrían
unir MSN con el sistema operativo XP.
151
Los directivos de la compañía también han adelantado que en los próximos 12
meses aparecerán nuevas versiones de Windows para dispositivos de mano. Y en los
siguientes 18 meses, nueve fabricantes de automóviles lanzarán al mercado coches con
dispositivos integrados que utilizarán Windows CE, para que los conductores puedan
comprobar sus agendas o gestionar sus carteras mediante comandos de voz.
Habilidades Emprendedoras.
La empresa de Gates invirtió 4.400 millones de dólares en investigación (o el 17 por
ciento del ingreso del año fiscal 2000 que finalizó el 30 de junio) en productos tales como
un kit de aprendizaje para que las computadoras "aprendan" sus responsabilidades,
reconstrucción de escenas tridimensionales y un programa por el cual el usuario podrá
hablar con su computadora.
Usted ha invertido bastante en biotecnología. ¿Podrá ella cambiar al mundo del
mismo modo en que Microsoft cambió la industria del software? El paralelo entre
Microsoft y la biotecnología es que ambas operan en un modelo basado en ofrecer
productos sofisticados a un precio muy bajo. La biotecnología lidia con algunos de los
problemas de salud más antiguos del mundo. Va a lograr que las poblaciones de bajos
ingresos, que siempre fueron menospreciadas, tengan acceso a esas innovaciones.
Cuando usted fundó Microsoft, el lema de la empresa era "una computadora en cada
oficina y en cada hogar". ¿Todavía es válido? Realmente portaba esa bandera al comienzo
de la empresa. Ya hicimos bastante, pero no conseguiré alcanzar eso… por lo menos en
esta vida (risas). Hablando en serio, creo que eso se alcanzará, pero todavía va a demorar
algunos años.
¿Cuál es el impacto de la fusión entre Hewlett Packard y Compaq? Todavía es muy
temprano para opinar. Toda la maniobra aún tiene que ser aprobada. Las dos empresas van
a tener que enfrentar algunos momentos difíciles, pues tienen culturas muy diferentes y
152
ofrecen algunos productos semejantes. Pero veo a la unión como positiva para la industria
de PC. Sólo que no podemos olvidar que IBM continúa siendo el gigante del sector.
¿Cuándo verá el mundo la muerte de las PC? ¡El mundo no verá ese acontecimiento! Las
personas que insisten en esa idea son las mismas que desde hace 25 años afirman que todo
debe estar almacenado en un servidor y que el resto es un terminal burro. Esa visión sólo
ayuda a vender servidores grandes y caros. Esto no tiene sentido si tenemos en cuenta que
existen tantas posibilidades en equipos inteligentes como la PC, el teléfono celular o los
equipos móviles. Mi opinión es que cada vez más las personas tendrán equipos conectados
capaces de dividir información y proveer soluciones basadas en las necesidades básicas de
cada individuo. El equipo central, la máquina que todos usarán como el centro de su red
personal y por la cual experimentarán los mejores resultados con multimedia, manejo de
datos y visualización de documentos, será la PC.
Cuando Michael Jordán se retiró, dijo que ya había conquistado todo lo que podía y
que ya nada lo hacía querer jugar al baloncesto. ¿Nunca se sintió así? ¡Nunca! Basta
considerar el tremendo progreso que hicimos en los últimos 25 años. Seguramente
conseguimos evolucionar mucho más de lo que esperábamos, pero mucho menos de lo que
nos hubiese gustado. La PC se transformó en una herramienta eficaz que aumenta la
productividad y la comunicación entre las personas. Usted puede buscar en cualquier otra
industria. Simplemente no hay nada que se compare a la PC.
¿De dónde saca usted la motivación para seguir al frente de Microsoft? Es sólo
pensar que aún estamos al comienzo de esos descubrimientos. Apenas comenzamos a
explorar la superficie. Usted mismo vio algunas de las nuevas tecnologías que estamos
desarrollando. Cuando pienso en las nuevas tecnologías y en cómo afectarán la vida de la
gente, me siento muy motivado. http://www.revistapoder.com
http://www.zdnet-es.com/canales/zdnn/mostrarnoticias_t.html?id=3199,
http://www.aldeaeducativa.com/aldea/biograf2.asp?which1=123
Personaje Carlos Slim.
153
Carlos Slim se queja de que últimamente hay más abogados que ingenieros
trabajando en su empresa. Es el precio que tiene que pagar por su acceso al litigioso mundo
estadounidense de los negocios. No lo disfruta, pero tampoco lo evade, porque a Slim le
gusta pelear hasta el final.
Hoy, a los 61 años, Carlos Slim -Piscis en la astrología occidental, Dragón en la
china- sigue haciendo cuentas en cuadernos que siempre lleva consigo. Los saca de repente
cuando quiere anotar algo que le ha llamado la atención o cuando las operaciones son muy
complicadas. Las demás, las hace en su mente. Obtiene márgenes de ganancia, volúmenes
de venta y porcentajes de ingresos sin usar calculadoras ni computadoras.
La herencia familiar. Carlos Slim, según cuentan sus hermanos, aprendió a leer y a
escribir haciendo sumas mentales y apuntando ideas en su cuaderno. Los domingos, días de
comida familiar, de quipe charola, de tabule, de hojas de parra rellenas, el niño Carlos
ponía una tiendita debajo de la escalera y vendía dulces a sus primos y hermanos.
Después, hacía las cuentas con su papá, Julián Slim, de las ganancias del negocio y
de lo que se le había entregado en la semana para que invirtiera o pagara sus pequeños
gastos, como el alquiler de las bicicletas en el Parque México.
Los Slim fueron inmigrantes libaneses católicos que llegaron a "hacer la América" a
principios del siglo XX. Su negocio, "La Estrella de Oriente'', estaba en la calle sexta de
Capuchinas número 3638 y como tantos otros comercios del centro de la Ciudad de
México, se dedicaba a vender mercería, juguetería y "otros efectos correspondientes'', como
consta en folletos publicitarios de la época.
El almacén era de Julián y de su hermano mayor. Pero en 1914 disolvieron su
sociedad y Julián se quedó con el negocio después de comprar las acciones de su hermano.
El padre de Carlos sabía su oficio al derecho y al revés. Y tenía normas muy claras: "vender
154
mucho y a bajos precios", "contar con efectivo para aprovechar oportunidades", "no dividir
las comisiones", "invertir a largo plazo''.
Carlos Slim heredó la forma de hacer negocios de su padre. "A los 15 años ya tenía
44 acciones de Banamex (Banco Nacional de México) y una cartera total de 5.523 pesos",
me dijo en una conversación que tuvimos en 1998.
Años después, una tarde en su despacho de la calle de Palmas, en la zona poniente
de la Ciudad de México, me enseñó algunos de los cuadernos de pastas negras con los
registros que conservaba de sus inversiones de juventud. No pasaba un día sin que el joven
Slim anotara algún movimiento en su cartera. En 1957, antes de ingresar a la Universidad
Autónoma de México (UNAM) donde se recibió de ingeniero civil, su cartera era de 31.900
pesos con 26 centavos.
Pero la precocidad financiera no implicó una infancia o adolescencia dedicadas a la
acumulación. De hecho, aún ahora, con una fortuna que según la última lista de la revista
Forbes, puede llegar a 10.800 millones de dólares (lo que lo convierte en el hombre más
rico de América Latina y el número 25 en el mundo), Carlos Slim ha tenido y tiene otros
intereses.
"No recuerdo en qué año lo conocí pero fue en su casa de bolsa, cuando alguien le
regaló un códice hermoso y Carlos dijo, 'si muy hermoso, pero no sé que dice'. Yo te lo
puedo descifrar, le contesté, y ahí comenzó la amistad", contó hace algunos años Fernando
Benítez, historiador, periodista, pionero de suplementos culturales y uno de los hombres
que conoció mejor que nadie la cultura indígena mexicana.
A mediados de los años sesenta, Slim tenía levantados los dos pilares sobre los que
construyó su futuro: la Inmobiliaria Carso y la casa de bolsa Inbursa.
Durante una década combinó el negocio inmobiliario y el de la construcción con
155
exitosas incursiones en la bolsa de valores. Su estilo informal y despreocupado contrastaba
con el ambiente elitista y glamoroso de la bolsa. Un viejo amigo suyo recordó que en 1973,
Slim fue invitado a salir del edificio de la bolsa por no llevar corbata.
Mexicano, Presidente ejecutivo de Telmex y presidente honorario del Grupo Carso.
Telmex, América Móvil, Grupo Sanborns, Televisa… la lista de compañías mexicanas en
las que participa este rey Midas, de 61 años, es enorme.
Habilidades administrativas.
El hombre que concibió los esquemas de financiamiento que le permitieron a su
empresa vender más de 1.000 computadoras al día en México y que logró que miles de
usuarios mexicanos se suscribieran a Internet a través de su propio carrier, Prodigy, no tiene
nada parecido a una computadora en su escritorio. Ni laptop, ni Reuters, ni Bloomberg;
nada. Slim lleva los cálculos y las estrategias de su negocio en la cabeza.
Como inversionista en Alfa, uno de los grandes grupos empresariales mexicanos,
Slim sorprendió a Dionisio Garza Medina, su presidente ejecutivo, al calcular mentalmente
los márgenes de ganancia para 1999, antes de que la tesorería se los presentara al Consejo.
Su margen de error fue de uno por ciento.
Cuando necesita un dato o quiere estar enterado de alguna coyuntura, levanta el
teléfono y pide la información.
La expansión. Entre 1981 y 1986, Slim se lanzó a una febril jornada de
adquisiciones y agregó al portafolio de Carso nueve empresas, entre las cuales se
encontraba Seguros de México, comprada por 55 millones de dólares.
Hasta ese momento actuaba audazmente, como lo hizo su padre cuando en plena
156
revolución mexicana compraba bienes inmuebles. Pero nada comparado con la audacia que
mostró durante la privatización de Telmex en 1990.
En la víspera de su venta, la empresa presentaba rezagos técnicos y humanos.
Teléfonos de México era una empresa paraestatal enorme, cuyo director general era
designado por el Presidente de la República desde 1971. Los sismos de la Ciudad de
México en 1985 dañaron gravemente las centrales telefónicas de larga distancia y en 1989
los potenciales usuarios tenían que esperar meses para tener una línea telefónica.
Contagiado por la fiebre neoliberal de despojarse de activos herrumbrosos, el
gobierno de Carlos Salinas de Gortari puso en venta la empresa a través de una
controvertida subasta que generó uno de los mayores escándalos de su gobierno. En
noviembre de 1990, el ganador de la subasta fue un consorcio encabezado por Carso junto
con Bell International Holding Co. y France Cable & Radio.
Según sus palabras, la empresa France Cable & Radio es una de las empresas más
destacadas en comunicaciones en el mundo, y Southwestern Bell una de las prestadoras de
servicio regional más eficiente de Estados Unidos.
Como finalistas quedaron el grupo Acciones y Valores -representado por Roberto
Hernández- que presentó una oferta conjunta con Controladora Mextel, Accitel de México,
Telefónica de México y GTE Mexican Telephone Inc., y otro grupo encabezado por la
empresa Gentor y representado por Humberto Acosta Campillo y Salvador Benítez Lozano.
La propuesta del consorcio de Carso era la más alta, pues ofrecía 80 centavos de dólar por
acción, mientras que los restantes ofrecieron 78 y 63 centavos respectivamente. La oferta
de Carso fue de 1.757 millones de dólares.
El anuncio de la concesión, publicado el 10 de diciembre de 1990 en el Diario
Oficial estableció el marco en el que debía operar la empresa. Pero diez años después sus
competidores -AT&T y MCI- siguen quejándose de que las condiciones de competencia
157
para los prestadores de servicios no son justas. Las empresas, sin embargo, ya han llegado a
arreglos respecto a los precios de interconexión y las inversiones para prestar este servicio.
Habilidades emprendedoras.
Los comienzos. En los años 70 la carrera del inversionista tomó un gran impulso. En
1976 compró Galas, imprenta que manufacturaba envolturas para los paquetes de Cigarrera
la Moderna. Este negocio le abrió las puertas para la primera gran inversión de su vida: la
adquisición de Citagam, la empresa cigarrera más importante de México.
¿Por qué compró? La respuesta de Slim es una constante en su vida empresarial:
"Aquí vivo, aquí nací, de aquí soy, es el lugar donde murieron mis padres, viven mis hijos,
éste es el país de donde soy. ¿Por qué habría de ir a otro lado?'' Esa especie de chovinismo
empresarial es una filosofía de negocios que se pasa de generación en generación en los
Slim.
En otro ejemplo de su espíritu nacionalista, Slim cuenta que unas semanas antes de
cerrar su oferta en la licitación de Telmex se reunió con sus hijos Carlos, Marco Antonio,
Patrick, Soumaya, Vanesa y Johanna, para sellar el compromiso de que, en caso de ganar,
Telmex se quedaría en manos de la familia Slim Domit -apellidos de los hijos de Carlos y
Soumaya- cuando menos durante dos generaciones.
A diferencia de otros miembros de la alta burguesía mexicana, especialmente la de
Monterrey, ni el propio Slim ni sus hijos obtuvieron grados académicos en universidades
de prestigio americanas como Harvard o Stanford, donde se graduaron Lorenzo Zambrano
de Cemex y varios sino todos los primos Garza Sada.
Slim habla inglés, pero muy pocas veces lo hace en público y sus críticas respecto a
la veneración de algunos tecnócratas mexicanos por los modelos estadounidenses son
158
públicas: "Ya estamos grandes para andar copiando modelos", apuntó en relación con el
afán de alinear las políticas económicas mexicanas con las de Estados Unidos.
En junio de 2001 ironizó respecto a la desconfianza que muestran algunos políticos
mexicanos sobre la posibilidad de que inversionistas nacionales puedan salir adelante con
grandes negocios. Estamos, dijo, no frente a "globalifóbicos" sino ante "nacionalifóbicos",
los que creen que los empresarios mexicanos no pueden hacer bien las cosas.
Ese desafío retórico fue hecho, nada más ni nada menos, por quien es hoy por hoy
el hombre más rico de América Latina. Sus empresas venden en conjunto 22.100 millones
de dólares, con utilidades cercanas a los 1.000 millones de dólares.
Habilidades creativas.
Sobre Carlos Slim se extendió un largo historial de experiencia empresarial. De
1965 a 1969 adquirió condominios y terrenos en diversas partes de la Ciudad de México
con una superficie de más de un millón de metros cuadrados; en 1970 compró la
refresquera Jarritos del Sur; en 1976, la imprenta Galas de México; entre 1981 y 1982,
Cigatam; entre 1982 y 1983, Hulera el Centenario y Sanborns; en 1985, Porcelanite,
Euskady y las fábricas de papel Loreto y Pena Pobre; en 1986, la Compañía Minera Frisco
y Nacional de Cobre; en 1989, Bicicletas de México.
Otra certeza es que, cuando muchos empresarios pretendían y buscaban la mejor
manera de sacar su dinero del país, Carlos Slim se dedicó a comprar activos baratos en gran
escala, y de esa manera poco a poco se fue "comiendo" a muchos otros que se quedaron a la
zaga, pensando cómo "asegurar" sus intereses convirtiéndolos en divisa extranjera. De esta
manera se empezó a gestar el poderío y fortaleza del imperio del empresario mexicano de
origen libanés, quien califica que no hay secreto, ni de ninguna manera un plan "maestro",
que determine la racha de compras en la que se ha metido. Desde luego, no ha sido nada
fácil, ni simple de concebir, el hecho de que Slim ha amasado una gran fortuna que se
159
estima asciende a los 7 mil 200 millones de dólares en forma fortuita. Una realidad también
es que sus grupos empresariales han estimulado su lanzamiento a las grandes ligas de los
mercados mundiales crediticios, por la solidez y buen tino de las operaciones que han
realizado y si bien la mayoría de las empresas de nuestro país atraviesan por una racha de
problemas financieros grandes, las de Slim no, teniendo carta abierta para obtener apoyo
financiero. Un ejemplo de ello fue la debacle salvada por Slim, cuando el grupo Televisa,
de Azcárraga Jean, no pudo obtener refinanciamiento de la deuda enorme en dólares que
tenía con los bancos extranjeros. La intervención de Carlos fue decisiva al financiar la
deuda en su debido momento. No obstante, los movimientos que ha hecho este diligente
empresario, de 59 años de edad, incluye la participación en empresas de Estados Unidos y
otros países latinoamericanos con el propósito de elevar su principal interés como empresa
Telmex, transformándola a niveles óptimos que la reivindiquen de ser una compañía
telefónica estatal vieja a una proveedora de servicios de multimedios. El principal foco de
Slim está puesto en las telecomunicaciones y ahí precisamente es donde ha situado toda su
atención. Según los pronósticos,
Todo mundo se pregunta cómo le ha hecho Carlos Slim para fortalecer su imperio
empresarial y financiero en la medida que lo ha logrado a últimas fechas. No faltan las
especulaciones y los rumores; lo cierto es que lo ha hecho paso a paso, teniendo fe en los
caminos que parece retomar el país en cuanto a benignos pronósticos económicos, mientras
que la mayoría de los empresarios e industriales mexicanos se manejan con demasiada
cautela. Slim, el hombre de negocios más acaudalado de México, sigue a la delantera
ganando terreno e inversiones hasta límites insospechados, como lo demuestra la más
rentable de sus empresas Telmex, que se ha echado a cuestas la compra de numerosos
negocios mediante el uso de la tecnología barata en favor del aumento de líneas para
usuarios domésticos que ha alcanzado un tercio mayor aproximadamente. Por otra parte, su
grupo financiero, conocido mejor como Inbursa, se ha desarrollado como fuente que avala
operaciones financieras de último recurso para aquellas empresas locales con graves
problemas de liquidez.
160
Hacia el futuro. La incursión de Carso en la telefonía abrió una nueva avenida de
negocios para Slim, quien hoy es accionista importante en otras compañías de
telecomunicaciones en Brasil, Guatemala y Colombia.
Para él, El Camino que Sigue -título del libro de Bill Gates, su socio en el portal
T1MSN-, es claramente el de la supercarretera de la información. Uno de los proyectos más
importantes de Carso acercará al Laboratorio de Medios del MIT (Media Lab) con América
Latina.
El 14 de abril de 2001, a las 18.00 horas, ocurrió la que debe haber sido la mayor
concentración chilena de representantes de empresarios puntocom que se haya producido
en el país. Cerca de una decena de estos seguidores de la Nueva Economía se encontraron
en el Centro de Negocios del Hotel Hyatt, atraídos por la posibilidad -probablemente
remota- de convertirse en socio de quien con un patrimonio de US$ 7.900 millones, según
la revista Forbes, es el hombre más rico de América Latina: el mexicano Carlos Slim.
Además de Latinvestor, asistieron socios de Devorame.com, Mercantil.com,
Laborum.com, Tororojo.cl (del grupo CB), GoChile.cl e Internet Holding (incubadora de
sitios como Areanoticias.com, Areasalud.com, Areafinanzas.com, Elgolpe.com, por
nombrar algunas), entre otros. Slim le preguntó a cada uno quiénes eran, de qué empresa
venían y a qué se dedicaban. Después comenzó a ahondar con preguntas más técnicas y
tomaba notas. Finalmente, explicó que en vista de la expansión de T1MSN.com (el portal
regional del que es socio en partes iguales con Bill Gates) en Latinoamérica, buscaba
compañías en la zona con las cuales asociarse. Aclaró, con todo, que eso no significaba
asegurarles que iba a comprar alguna de las empresas que allí estaban. Al cabo de casi dos
horas, la reunión terminó.
No obstante, a tres meses de producida la ronda, es casi un hecho que Slim se
convertirá en el principal accionista de I-Holding. Pese a que aún no ha sido, el mexicano
ya se habría comprometido a aportar US$ 14 millones, a cambio del 40 % de la empresa.
Trascendió, asimismo, que en el directorio no ocupará todos los cupos que le
corresponderían y sólo nombraría a un representante de su entera confianza.
161
Es más, al día siguiente, a las 22.00 horas, Carlos Slim sostuvo otra reunión, esta
vez restringida a I-Holding. En ella estuvieron Cartoni, otro socio, Patricio Millas
(controlador también de un 12 %) y los ejecutivos Rodrigo Guzmán (gerente general),
Jorge Guerrero, Felipe Olivares, Sebastián Barros y Enrique Mujica. Cabe señalar que
Ricardo Claro también es socio de Internet Holding, con otro 12 %. Mucho influyó en la
realización de esta segunda cita Andrónico Luksic Craig. Además de que tiene el 3 % de I-
Holding, el empresario es amigo de Carlos Alberto Cartoni y, al mismo tiempo, conocía a
Slim.
Para entender por qué Carlos Slim decidió incorporarse a I-Holding se debe destacar
que el empresario controla la mayor empresa azteca de telecomunicaciones, Telmex. Esta
tiene una posición dominante en todos los mercados donde participa (telefonía local, larga
distancia local e internacional, telefonía móvil a través de Telcel, transmisión de datos,
internet) y, por lo mismo, México le quedó chico. En ese sentido, se rumorea que,
efectivamente, Internet Holding pasaría a formar parte -y cambiaría de nombre- de los dos
portales que posee Slim, T1MSN y Esmas.com. Slim también es dueño de los sitios
Submarino.com (de ventas en línea) y Dinero.net (de contenido financiero). Por ello, es
igualmente posible que para provocar sinergias Areafinanzas se fusione con Dinero.com.
En los anuncios de Techtel también es posible deducir que la sociedad entre
mexicanos y argentinos podría convertirse en un directo competidor para los españoles de
Telefónica en telefonía a nivel del cono sur. Del mismo modo, las adquisiciones
latinoamericanas de Slim en el negocio de internet significarían que Terra se encontrará
cara a cara con Telmex en la red de redes. qp
El imperio empresarial establecido por Slim sigue sumando a niveles insospechados
http://www.unam.mx/universal/net1/1999/sep99/03sep99/columnas/esfera.html
http://www.revistapoder.com
162
CASOS PARA ANÁLISIS
A) El despido de un líder.
La Houston Engineering Corporation estaba sufriendo las consecuencias de la
inflación y reducción de los pedidos de los clientes en los territorios de ventas de Houston,
Dallas y Nueva Orleans. El personal de ventas se componía principalmente de egresados
de universidades, y el 70% de éstos más o menos estaban graduados en Ingeniería.
163
Recientemente, los vendedores de la región de Houston se han quejado de factores
tales como injusticia en los sueldos, el sistema de avaluación de desempeño y las
restricciones impuestas a las cuentas de viáticos. El siguiente memorándum de un gerente
regional, Tom Murphy, ha irritado especialmente a cierto número de vendedores más
antiguos. Dice así:
Damas y caballeros:
Como bien saben ustedes, nos encontramos actualmente en un periodo crítico de escasa
recepción de pedidos, y debemos recortar nuestros presupuestos de gastos más que nunca.
Tengo que pedir a ustedes que actúen de acuerdo con la reducción de las cuentas de
gastos, cosa que no he tenido que pedir nunca en los diez años que llevo de gerente de
territorio. Eliminen ustedes todas las comidas que no aseguren producción con los
clientes, presenten una cuenta exacta de su kilometraje semanal. A menos que recibamos
más pedidos y controlemos mejor nuestros gastos, habrá que recortar todavía más sus
presupuestos. Necesito su ayuda para alcanzar el objetivo de la corporación: recortar las
cuentas de gastos en 18%. Si necesitan alguna aclaración, pónganse inmediatamente en
contacto conmigo.
Gerente del territorio de Houston
164
Tom Murphy
Todos los viernes por la mañana, el grupo del territorio de Houston se reunía con
Tom para elaborar la estrategia y la cobertura del mercado durante la semana siguiente.
Estas reuniones proporcionan también a la fuerza de ventas la oportunidad de intercambiar
ideas e interactuar informalmente.
El memorándum fue comentado por los vendedores después de la reunión habitual
con Tom. Los vendedores más antiguos estaban muy contrariados por su contenido, y
querían que John Nester presentara sus quejas a Tom. Había en el grupo seis vendedores
de más antigüedad, nueve representantes y nueve vendedores en entrenamiento. Este
elevado número de aprendices se debía al crecimiento del territorio de ventas de Houston
durante los últimos 18 meses. Esa tasa de crecimiento había originado la contratación de
11 nuevos vendedores a prueba, dos de los cuales se fueron al recibir proposiciones de otras
organizaciones.
El personal de ventas más antiguo era reconocido como el de más prestigio como
líder no oficial (informal), quien siempre representaba las actitudes del grupo con claridad
al gerente del territorio. Era también el mejor vendedor desde el punto de vistas de las
ventas logradas, y operaba dentro de las asignaciones para cuentas de gastos. John tenía 38
años de edad, era ingeniero electrónico y el mejor candidato para encargarse a fines de año
del territorio de Nueva Orleáns, que estaba hundiéndose.
Antes de que circulara el memorándum sobre la cuenta de gastos, el personal de
ventas se había quejado del sistema de evaluación que tenía la compañía respecto al
desempeño. Quería que la compañía otorgara aumentos por haberse logrado los objetivos
de ventas durante el año. John y otros dos vendedores antiguos, Sam Wilson y Mike
Hansen, han elaborado una recomendación para que se cambie el sistema actual: Tom lo ha
rechazado sin prestarle mucha atención, diciéndoles que se preocupen más por vender los
productos de la compañía. Su argumento fue que a menos que se recibieran más pedidos,
habría que reducir al personal.
165
John visitó a Tom un viernes pasado después de la reunión acostumbrada y comentó
el contenido del memorando. Explicó que el personal de ventas estaba haciendo todo lo
mejor posible, pero que había que cultivar cuidadosamente a los clientes posibles, y para
eso se necesitaba disponer de viáticos con que pagar comidas y cenas. Tom escuchó
atentamente y explicó que era política de la compañía, no idea suya. Los dos hombres
charlaron un par de horas más respecto a la dirección de la compañía y el brillante
funcionamiento del territorio de ventas de Houston.
El lunes, a las 10:30, John fue llamado a la oficina de Tom e informado de que la
compañía no necesitaba ya de sus servicios. Le dieron un sobre con el sueldo del mes en
curso y una notificación de despido. Este cambio de situación lo escandalizó puesto que
siempre estuvo convencido de que su porvenir en la compañía era especialmente
prometedor. La noticia del despido de John se comunicó a todo el grupo de ventas y
enfureció a todos.
Preguntas.
1. ¿Como cree que Tom pueda explicar a la fuerza de ventas la decisión de despedir a
John?
2. ¿Esta de acuerdo con la decisión de la compañía? ¿Por qué?.
3. ¿Que tipo de impacto considera usted que tendrá el despido de John sobre las ventas
inmediatas del grupo de vendedores y su nivel de satisfacción?
4. ¿Por qué el memorándum sobre la cuenta de gastos ha causado tal problema entre el
grupo de vendedores?14
14 Organizaciones conducta, estructura proceso; Gibson, Ivancevich, Donnelly cap 8 Pág.207.
166
B). Una nueva posición de liderazgo.
La Dancey Electronics Company está ubicada en un suburbio de Dallas. Los
pronósticos administrativos indicaban que la compañía habría de disfrutar de un progreso
moderado durante los diez años siguientes. Esa tasa de crecimiento exigiría la promoción
de cierto número de individuos a posiciones recién creadas de gerente general, las cuales a
su vez exigirían que ellos pasaran la mayor parte del tiempo con gerentes departamentales,
y menos tiempo en cuestiones de producción, productos y costos.
La mayoría de los candidatos actuales para las tres posiciones nuevas de gerente
general llevan en la compañía por lo menos 15 años. Todos eran hábiles en los aspectos en
operaciones dedicados a la producción. Don Kelly, el vicepresidente, tenía a pesar de todo
la impresión de que ninguno de los candidatos tenía el adiestramiento ni el conocimiento
general de los problemas de la compañía que se necesitaba para pasar sin tropiezos al
puesto de gerente general. La junta directiva había decidido que los tres nuevos gerentes
generales serían contratados en Dancey, a pesar de los problemas previstos.
Al intentar hallar a los mejores candidatos para la nueva posición, Dancey contrató
a una firma de consultores: Management Analysis Corporation (MAC) para que efectuara
una búsqueda interna de individuos calificados. Mediante entrevistas, tests y un repaso de
los registros de la compañía; la firma de los consultores estableció una lista de seis
candidatos.
Uno de los candidatos escogidos por MAC era Joe Morris, el análisis empleado para
evaluar a Joe comprendía el estudio de variables ambientales y su actual estilo de liderazgo.
La prueba 1 muestra un perfil de estilo de liderazgo de Joe y diversos factores ambientales
que tienen cierto impacto sobre su estilo.
El estilo actual de Joe, que se reflejaba como alto en orientación a las tareas y bajo
en la orientación a las relaciones, es similar al estilo de los otros cinco candidatos a gerente
general. Las expectativas de la compañía, los subalternos posibles del gerente general y la
167
nueva posición no son congruentes con los estilos actuales de liderazgo de Joe ni de los
demás candidatos. El área sombreada, de intersección, indica donde serían congruentes las
expectativas de la compañía. La nueva posición y los subalternos. Según MAC éste sería el
estilo ideal de liderazgo que deberían tener los candidatos una vez que fueran ascendidos a
la posición de gerente general. Si Joe o alguno de los otros candidatos aceptaba el puesto
de gerente general, tendría que incrementar en grado considerable su orientación a las
relaciones. De no cambiar su orientación, habría una gran posibilidad de fracaso, según las
expectativas de las firmas de los consultores.
Don Kelly se mostraba inflexible en cuanto a no salir de Dancey y para encontrar
tres nuevos gerentes generales que pudieran desempeñar con éxito. El y toda la junta
directiva deseaban emplear una política de reclutamiento interior para asegurarse de los tres
mejores gerentes generales. Don consideraba que un líder podía modificar el estilo de
liderazgo que hubiera estado practicando para hacer frente a nuevas exigencias
situacionales. Esa convicción, además del plan de reclutamiento interno, indujo Don Kelly
a convocar a una reunión para estudiar un programa para mejorar la compatibilidad entre
los tres gerentes generales que fueron escogidos finalmente: Joe Morris, Randy Cooper y
Gregg Súmate; y los factores ambientales: la compañía, los subalternos y las exigencias de
la nueva posición.
168
Fig. 5 Estilos de liderazgos
Alta Expectativas de la compañía
posición del gerente general
expectativas de los subalternos sobre la conducta de los gerentes generales
estilo actual de JoeBaja
Baja AltaOrientación a las tareas
Preguntas
1. ¿Cree usted que el diagnóstico y el perfil resultante preparado por la Management
Analysis Corporation era un paso necesario del proceso para encontrar un grupo
potencialmente exitoso de gerentes generales? Explíquese.
2. ¿Qué alternativas están disponibles para modificar al eficacia potencial de Joe Morris
en la nueva posición de gerente general?
3. ¿Por qué le resultará difícil a Joe Morris modificar su estilo de liderazgo?15
C) Erie power and electric.15 Organizaciones conducta, estructura proceso; Gibson, Ivancevich, Donnelly cap 9 Pág.234.
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Orientacióna las relaciones
Erie Power and Electric está localizada en una ciudad con una población de 53,000
habitantes, en la sección centro-norte del país. Se trata de una compañía de servicio
eléctrico, de propiedad privada, que abastece de energía a 17,500 clientes residenciales y a
1,500 clientes comerciales en el área metropolitana. La compañía cuenta con 175
empleados, que van desde los empleados de oficina hasta ingenieros y personal de
mantenimiento.
Cliff Thorndike, presidente y gerente general, reporta directamente al consejo de
directores, que está integrado por los principales accionistas y destacados empresarios de la
comunidad. Cliff ha progresado uniformemente y llegó a ser presidente luego de 25 años
de servicio. Siete jefes de departamento que estaban a cargo de las principales áreas
funcionales le reportan directamente a Cliff.
El señor Thorndike enfrenta un problema muy difícil y molesto. Más bien tímido y
retraído, el presidente ha recibido capacitación como ingeniero y ha ascendido por
escalafón sin una capacitación administrativa formal. Prefiere enfocar su tiempo y
habilidades en sus aspectos técnicos del manejo de la compañía y dejar que sus
subordinados inmediatos enfrenten los problemas. Hasta entonces, esa posición ha
resultado adecuada. Sus jefes de departamento tienen una gran autonomía y él no debe
molestarse con muchos de los problemas relacionados con el personal. Siempre trata de
estar disponible para las consultas individuales, pero no cree en la necesidad de ningún tipo
de reuniones de grupos programadas con regularidad para discutir los problemas.
Sin embargo, se ha presentado un problema grave que requiere su atención. Sin
ningún anuncio previo, se le ha notificado que el sindicato local de trabajadores de la
energía eléctrica ha presentado una queja contra uno de sus jefes de departamento, Steve
Gilmore. Se trata de un problema delicado. Todos los empleados de la compañía, excepto
los principales directivos, son miembros del sindicato y un conflicto grave con dicha
organización podría resultar desastroso.
170
Al leer una copia de la queja que le ha sido entregada por el abogado de la
compañía, Cliff apenas puede creer lo que ve. Steve Gilmore ha estado en la compañía tan
sólo dos años, pero en ese tiempo ha realizado un trabajo excelente con los diferentes
estudios de márgenes y trabajos analíticos requeridos en su puesto. Ha aceptado muchas
responsabilidades y con frecuencia trabaja en su casa por las noches utilizando su terminal
personal, que esta conectada por teléfono con la computadora principal de la compañía. No
esta casado y dedica la mayor parte de su tiempo a la compañía. Cliff siempre ha estado
contento con Steve. Tiene antecedentes similares y comparten muchos interese comunes.
Al leer el contenido de las quejas del sindicato contra Steve, Cliff siente como si
estuviera leyendo una queja contra un extraño. “Caprichoso, arrogante, impaciente,
irracional, hostil,...”, son algunos de los adjetivos utilizados para describir a Steve. Cliff
sabe que Steve ha tenido un problema con la Oficina Estatal de Energía en torno a algunas
nuevas regulaciones federales, pero entiende que es difícil tratar con los defensores del
medio ambiente.
Cliff leyó la lista de incidentes en los que ha participado Steve : “grito al operador
de la terminal...ridiculizó a un empleado entre otros... violó un acuerdo con el sindicato al
rehusarse a conceder a un empleado el permiso necesario por enfermedad... amenazó con
despedir a un empleado porque se rió ...preguntó a un empleado cosas hostiles referentes a
su vida personal...” Cliff tuvo que admitir que los incidentes eran claros y bien
documentados, y que dejaban pocas dudas sobre su autenticidad.
Cliff se reclinó en su asiento para reflexionar. La compañía estaba citada para una
audiencia ante la Comisión Pública de Servicios, y había confiado a Steve la preparación de
la argumentación de la compañía para un aumento en las tarifas que era ya muy
indispensable. Sin embargo, no podía olvidar la queja, especialmente si consideraba el
poder que el sindicato tenía sobre la empresa. Deseaba no tener que solucionar una
situación tan compleja.
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Preguntas
1. ¿Cuál es su reacción al estilo de administración de Cliff Thorndike? ¿Desempeña su
labor como gerente general eficientemente?
2. ¿Por qué supone que Cliff se sorprendió al enterarse de que Steve Gilmore tenía
problemas? ¿Debía haberse sorprendido?
3. ¿Que clase de habilidades tiene Steve Gilmore? ¿En que áreas se aprecia que es menos
competente?
4. ¿Cuáles son las implicaciones de este caso para la eficiencia a largo plazo del sistema
administrativo en Erie Power and Electric?
5. Si usted fuera Cliff Thorndike, ¿qué haría? Escriba sus recomendaciones para Cliff16.
16 Administración en las organizaciones James, Kast cap 5 pag. 131.
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Ejercicio.
Individualmente, lea los siguientes casos: “La huelga de los controladores de
tráfico aéreo” y “El espíritu de Delta”. Elabore una lista de diferencia que perciba
en las dos organizaciones.
Reúnase en grupos de tres o cuatro y comparta sus listas de diferencias entre las dos
organizaciones. Discuta acerca de los factores que contribuyen a estas diferencias.
En grupo, elabore una lista completa de características claves que hacen que una
organización sea productiva y satisfactoria para sus empleados. Prepárese para
compartir su lista con toda la clase.
La huelga de los controladores aéreos.
Cuando más de 11,000 controladores de tráfico aéreo abandonaron sus puestos en
una huelga ilegal en el verano de 1981 y fueron despedidos y privados de sus derecho a
ocupar puestos federales en el futuro, la atención nacional se centró en un nuevo caso
dramático de conflictos entre el patrón y los trabajadores. Conforme a una reciente
encuesta realizada por ISR* sobre los controladores en huelga y sus compañeros que
desistieron de ella, la huelga parece haber sido ocasionada por la indiferencia de la
administración organizacional.
Según David G. Bowers, de ISR, los motivos económicos tradicionales, como
mejor pago, más prestaciones y semanas de trabajo más cortas, no fueron los únicos que
causaron la huelga de controladores. Si bien la huelga del año fue convocada por la
Professional Air Traffic Controllers Organization (PATCO), la misma se precipitó por as
condiciones lamentables creadas por las prácticas administrativas y organizacionales de la
propia Federal Aviation Administration, según Bowers.
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Moral decaída.
Los resultados revelaron que la moral era muy pobre entre el personal de control de
tráfico aéreo en todos los niveles de la organización, desde abajo hasta los puestos
superiores. El personal de la FAA, en 15 de la 25 clases de puestos que sirvieron de
muestra para el estudio, dio clasificaciones generales de sus ambientes de trabajo más
negativas que las normas nacionales.
Un indicador evidente de los problemas internos de la FAA, según Bowers, fue el
hecho de que tanto los empleados que fueron a la huelga como los que se abstuvieron
(algunos controladores, técnicos, supervisores de equipo y gerentes) hicieron una
evaluación similar --y la mayoría más negativa—de sus propios trabajos. Este hallazgo
llevó a la conclusión de que era necesario llevar a cabo grandes modificaciones en el estilo
y la filosofía administrativas de la FAA.
Estilo autocrático.
Bowers también encontró un amplio desacuerdo dentro de la organización sobre lo
apropiado de algunos estilos y prácticas administrativas. Los empleados de FAA con
puestos administrativos aprobaron en alto grado un estilo de administración autocrático,
mientras que los técnicos y controladores más jóvenes –huelguistas y no huelguistas-
rechazaban en gran medida este estilo de administración.
“Un estilo menos directivo y burocrático hubiese evitado el problema de la huelga”,
dice Bowers,”y un estilo participativo lo hubiera resuelto”.
El tratamiento injusto de parte de los superiores, la percepción del trabajador de una
gerencia rígida, autocrática y punitiva motivó a la mayoría de los empleados a ir a la
huelga, informó Bowers. La presión de los compañeros no parece haber tenido un papel
importante en esta decisión, las áreas de mayor descontento entre los controladores que
fueron a la huelga, se indicaron por la baja calificación que dieron a la FAA en los
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siguientes puntos: preocupación por el bienestar individual, talento y motivación de los
trabajadores: justas posibilidades para las recompensas, tales como el reconocimiento,
mejores sueldos y promoción; organización práctica de las cargas de trabajo con procesos y
objetivos claramente definidos; actitudes positivas, estimulante entre los supervisores, y la
satisfacción general en le trabajo.
Bowers dice que “los trabajadores sentían que la capacidad tenía muy poco que ver
con las promociones, y que a menudo los individuos eran ascendidos porque ya eran
demasiados viejos para manejar el tráfico en los controles o porque eran favoritos de los
gerentes locales”17.
Tensión aguda.
En el curso del estudio, la fuerza de trabajo encontró evidencias de lo que Bowers
llama “una forma peculiar y aguda de tensión” entre los controladores de tráfico aéreo,
producidas por situaciones tales como cargas de tráfico o posibles colisiones en el aire.
Estos episodios de tensión, a diferencia de las causas más comunes de tensión en el trabajo,
aparentemente tienen un efecto acumulativo con el tiempo. Bowers dice que mientras más
tiempo esté el controlador en su lugar de trabajo, mayor será su tensión.
“Burnout”, termino que usa Bowers para definir un nivel de tensión que provoca
incapacidad en el trabajador, fue evidente en sólo 5% de los controladores en general. Pero
Burnout afectó totalmente a dos tercios de los controladores con 15 a 20 de experiencia.
La mayoría de los problemas de la FAA estaban presentes antes de la huelga y con
seguridad todavía persistieron en .los meses siguientes a la misma, asegura Bowers. La
persistencia de las condiciones problemáticas y de las deterioradas relaciones con el
personal llegaron a concluir a los tres miembros de la fuerza de trabajo, que la FAA parece
“que tendrá más problemas relacionados con el personal en el futuro”. Recomendó un
17 ISR Institute of Social Research Michigan.
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conjunto de amplias reformas en la administración, en especial en lo referente al
mejoramiento de las interacciones empleados / administración.
El espíritu Delta.
En diciembre de 1982, los empleados de Delta Airlines entregaron a la compañía
un nuevo Boeing 767 con un valor de $30 millones de dólares. La aeronave se presentó
como un regalo de navidad en la celebración en el Atlanta´s Hartsfield International
Airport, sede de la compañía. Para los 37,000 empleados, fue una forma de expresar su
agradecimiento a la compañía por la consideración y preocupación que mostró hacia sus
empleados a lo largo de los años.
La compañía para recaudar el dinero fue organizada por algunos empleados a
principios de año y muchos contribuyeron con el 2.5% de su sueldo anual para la compra
de la aeronave. La gerencia de Delta permaneció ajena a la recaudación de fondos, fue en
realidad una expresión voluntaria de sus trabajadores. Al hacer entrega del avión, los
representantes de los trabajadores que tuvieron a su cargo la entrega elogiaron a la
compañía por crear un clima cordial en el que los trabajadores se sentían parte de un gran
familia.
Durante la celebración, se bautizó a la aeronave con un nombre apropiado a la
ocasión. Spirit of Delta fueron las palabras que se pintaron con letras doradas a ambos
lados de la aeronave.
176
Administración en las organizaciones James, Kast cap 5 pag. 131
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Articulo: estrategias ejecutivas
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Gibson Ivanicevich Dinnelly
Mc Graw Hill
PLANECIÓN ESTRATÉGICA ( Lo que todo director debe saber )
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UN CONCEPTO DE PLANECAIÓN DE EMPRESAS
Rusell L. Ackoff
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179