UNIVERSIDAD PARTICULAR CSAR VALLEJO

ESCUELA UNIVERSITARIA DE POSTGRADO

CARRERA:

MAESTRA EN DOCENCIA Y GESTIN EDUCATIVA

CURSO:

EVALUACIN Y CALIDAD EDUCATIVA

TEMA:

MODELOS DE GESTIN DE LA CALIDAD

PARTICIPANTES:ALVA TORERO, ANA MARA

GALINDO POMAHUACRE, ROSARIO LUZ

HORNA MARILUZ, RICARDINA VIOLETA

HURTADO OSORIO, ANGEL MARTIN

PAZOS FERNNDEZ, ARACELIA

DOCENTE:

DRA. MILDRED JNICA LEDESMA CUADROS

LIMA PER 2014TABLA DE CONTENIDO

INTRODUCCIN

CAPITULO 1: TERMINOLOGA DE CALIDAD Y MODELOS DE GESTIN1.1. Evolucin del Concepto de Calidad1.2. Definicin de Calidad Total o Excelencia1.3. Principios Fundamentales de la Calidad Total o Excelencia

1.4. Modelos de Gestin de Calidad Total Excelencia

CAPTULO 2: MODELO DE GESTIN DE LA CALIDAD ISO2.1. Educacin con la NORMA ISO 9001

2.2. Requisitos de la NORMA ISO 9001:

2.3. Finalidad.2.4. Normas ISO 9000A.- Ventajas y Desventajas

B.- Historia

C.- Certificacin

D.- Proceso de Certificacin

CAPTULO 3: MODELO DE GESTIN DE LA CALIDAD MALCOLM BALDRIGE3.1. Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA)

3.2. Criterios y puntuacin del Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA)

3.3. Conceptos fundamentales3.4. Proceso de evaluacin3.5. Beneficios de la aplicacinCAPITULO 4: LOS CRITERIOS BALDRIGE APLICADOS A LA GESTIN POR CALIDAD TOTAL Y A LA EXCELENCIA EN EL DESEMPEO DE LA EDUCACIN UNIVERSITARIA E INSTITUCIONES EDUCATIVAS

4.1. Introduccin4.2. Proceso histrico y delimitacin de objetivos.4.3. Gestin de la calidad total en instituciones de educacin universitaria e instituciones educativas.4.4. Criterios Baldrige para la excelencia en el desempeo aplicado al sector educacin4.5. Estructura de los criterios4.6. Sistema de puntuacin4.6.1. Proceso

Enfoque

Despliegue

Aprendizaje

Integracin

4.6.2. Resultados

CONCLUSIONES

BIBLIOGRAFA

ANEXOS

INTRODUCCINLa tendencia actual de la sociedad mundial tanto en los sectores privados como en los pblicos es la adopcin de modelos de gestin que sirvan de referente y gua en los procesos permanentes de mejora de los productos y servicios que ofrecen. Entonces podemos afirmar que un modelo de gestin es un conjunto de ideas, referencias y criterios para aplicarlos en la mejora de la gestin, clima laboral, desarrollo de todos los involucrados en la industria y servicios. Un modelo de referencia para la organizacin y gestin de una empresa permite establecer un enfoque y un marco de referencia objetivo, riguroso y estructurado para el diagnstico de la planificacin, organizacin y resultados; as como determinar las lneas de perfeccionamiento y mejora continua hacia las cuales deben orientarse los esfuerzos de la organizacin. Es, por tanto, un referente estratgico que identifica las reas sobre las que hay que evaluar y actuar para alcanzar la calidad total y excelencia en una organizacin.

Un modelo de gestin de calidad es un referente permanente y un instrumento eficaz en el proceso de toda organizacin de mejorar los productos o servicios que ofrece. El modelo favorece la comprensin de las dimensiones ms relevantes de una organizacin, adicionalmente establece criterios de comparacin con otras organizaciones e intercambio de experiencias.

La utilizacin de un modelo de referencia dota a una organizacin de ventajas como:

Evita tener que crear indicadores, ya que estn definidos en el modelo.

Permite disponer de un marco conceptual completo.

Proporciona unos objetivos y estndares iguales para todos, en muchos casos ampliamente contrastados.

Determina una organizacin coherente de las actividades de mejora.

Posibilita medir con los mismos criterios a lo largo del tiempo, por lo que es fcil detectar si se est avanzado en la direccin adecuada.

Existen un conjunto de modelos que previo estudio y adaptacin pueden utilizarse en el mbito educativo. Los modelos de gestin de calidad total ms difundidos son el modelo Deming creado en 1951, ISO, el modelo Malcolm Baldrige en 1987 y el Modelo Europeo de Gestin de Calidad, EFQM. En 1992.

CAPTULO 1: TERMINOLOGA CALIDAD Y MODELOS DE GESTIN1.1. Evolucin del Concepto de CalidadEl concepto de la Calidad ha experimentado un profundo cambio hasta llegar a lo que hoy conocemos por Calidad Total, o tambin denominada Excelencia. Inicialmente, el enfoque era hacia la calidad del producto, despus hacia los clientes y en la actualidad, hacia todos los grupos de inters de la organizacin (clientes, accionistas, personas de la plantilla, proveedores y sociedad en general). El enfoque, por tanto se ha ido ampliando progresivamente.

1.2. Definicin de Calidad Total o ExcelenciaLa Calidad Total Excelencia es una estrategia de gestin de la organizacin que tiene como objetivo satisfacer de una manera equilibrada las necesidades y expectativas de todos sus grupos de inters (en general, los clientes, empleados, accionistas y la sociedad en general).

1.3. Principios Fundamentales de la Calidad Total o ExcelenciaLa concepcin actual de la calidad responde a la aportacin de diferentes teoras surgidas a lo largo del siglo XX. Hoy en da, la Calidad Total es el compendio de las mejores prcticas en el mbito de la gestin de organizaciones. A estas mejores prcticas, se les suele denominar los ocho Principios de la Calidad Total Excelencia o Conceptos fundamentales de la Excelencia en la Gestin:

1. Orientacin hacia los resultados

2. Orientacin al cliente

3. Liderazgo y coherencia en los objetivos

4. Gestin por procesos y hechos

5. Desarrollo e implicacin de las personas

6. Aprendizaje, innovacin y mejora continuos

7. Desarrollo de alianzas

8. Responsabilidad social

1.4. Modelos de Gestin de Calidad Total ExcelenciaEl desarrollo de la Calidad Total a escala internacional ha dado lugar a la aparicin de varios modelos de Excelencia en la Gestin. Estos modelos tienen una doble utilidad:

Identifican los principios de la excelencia mediante un marco-modelo de gestin, formado por listados de buenas prcticas aplicables a la mayora de las organizaciones (los ocho Conceptos Fundamentales antes listados).

Sirven como instrumento de autoevaluacin para el personal interno de las organizaciones. Por otra parte, los organismos que gestionan dichos modelos, los difunden a travs de la entrega anual de premios que se entregan como resultado de las evaluaciones externas llevadas a cabo por personal ajeno a la organizacin.

En la siguiente tabla se presentan los 4 modelos de Excelencia ms difundidos, junto con los organismos que los gestionan. A pesar de las peculiaridades de cada uno de ellos, en todos estn presentes los ocho Principios bsicos de la Calidad Total Excelencia descritos anteriormente.

Una caracterstica comn a todos ellos es que son dinmicos, y como tal, van evolucionando y adaptndose a los cambios que se producen en el entorno.Centenares de expertos enriquecen estos modelos, ao tras ao, con sus aportaciones:

ModeloFecha

creacinOrganismo que lo

gestionaWeb

Deming1951JUSE (Japn)www.juse.or.jp

Malcolm Baldrige1987

Fundacin para el

premio de Calidad

Malcolm Baldrige

(EEUU) www.baldrige.com

E.F.Q.M.1988European Foundation

for Quality

Management (Europa)www.efqm.org

Modelo

Iberoamericano1998Fundibeqwww.fundibeq.org

CAPTULO 2: MODELO DE GESTIN DE LA CALIDAD ISO

2.1. EDUCACIN CON LA NORMA ISO 9001

En ISO 9001 para educacin, creo que la norma, adaptada a las tareas de formacin, es clave para iniciar un sistema de gestin de la calidad. (SGC) Ahora, en tiempos de acreditacin, es fundamental configurar un sistema que facilite administrar, planear, ejecutar, controlar, monitorear y medir resultados, eso es posible con la norma internacional ISO 9001.

En el plano educativo, la organizacin acadmica, debe definir los procesos que conllevan a lograr el mayor objetivo acadmico: EL PERFIL.

Cada entidad en el nivel que trabaja: inicial, bsico, pre grado y post grado, deber hacerse de las mejoras prcticas para los fines educativos. Esto se traduce en inversin. La Alta direccin, el dueo de la entidad, los que dirigen y canalizan la inversin, deben tener claro que la inversin en mejores profesores o la inversin en capacitar a los actuales es clave. El logro formativo depende del nivel de profesores (60%) y el nivel de estudiantes (40%). Esta suma da como resultado calidad de egresados, xito acadmico

La norma ISO 9001 adaptada a las tareas de formacin, es clave para iniciar un sistema de gestin de la calidad, SG. En el plano educativo, la organizacin acadmica, debe definir los procesos que conllevan a lograr el mayor objetivo acadmico.

Todos estamos genuinamente preocupados por la calidad de la educacin. Pero, qu es la calidad de la educacin? Para algunos, la educacin de calidad es aquella que transmite determinados valores y saberes sin los cuales la educacin pierde su razn de ser. Para otros, est determinada por los insumos con los que se cuenta en el proceso educativo. Otra visin, es la calidad educativa como respuesta satisfactoria a pruebas estandarizadas. Las tres visiones son apropiadas y se combinan entre s. Sin embargo, la clave est en considerar la calidad de la educacin como satisfaccin del cliente. Una escuela en la que los tomadores del servicio educativo estn conformes con el servicio ofrecido, manteniendo la lnea del fortalecimiento del lugar del docente. Entender la calidad educativa como satisfaccin del cliente, combinando las tres primeras concepciones de calidad y brindando herramientas concretas para que los educadores puedan reconstruir una autoridad justa y confiable. En el mbito de la educacin, los trminos producto o cliente, parecen extraos. En este caso, producto es el servicio de enseanza que presta una organizacin educativa. Organizacin educativa es la organizacin que provee el servicio de enseanza. Cliente, es la organizacin o persona que recibe un producto. En el rea educativa, clientes pueden ser los alumnos, padres o tutores, como otras partes interesadas, organizaciones que contratan servicios educativos, inclusive podra ser el Estado.

En la educacin, las normas ISO 9001 se centran en los sistemas de gestin de la educacin de calidad. Estos estndares cambian la idea de que la educacin slo transmite conocimientos. Ms bien, la idea es crear sociedades basadas en la tica compartida creadas a travs de la educacin universal. Los defensores dicen que esto proporcionara ms seguridad global que las soluciones militares o policiales.

2.2. Requisitos de la norma ISO 9001:

1. Establecer un sistema documentado: procedimientos, normativa del caso, registros de acciones claves, mediciones y monitoreo.

2. Una direccin que participa, no basta delegar, hay que estar en el epicentro de los hechos claves. Hay que invertir, construir un currculo actual, establecer polticas, proveer infraestructura y contratar gente, que no venga a aprender, que aporte.

3. Recursos. Los tangible: infraestructura, bibliotecas, salas de estudio, salas de profesores, tecnologa dentro y fuera del aula, laboratorios, reas de esparcimiento, servicios de bienestar estudiantil, limpieza, seguridad y atencin rpida.

4. El servicio educativo. Improvisar es lo contrario a la calidad. Debe planificarse: el currculo, actividades para formativas, tutoras, asesoras, reforzamiento, nivelacin, prcticas de campo, investigacin, proyeccin social, charlas de orientacin, actualizacin a ltimos ciclos y a egresados. Note, todas estas buenas prcticas son para logra el objetivo: formar el perfil.5. Si una entidad educativa, tiene satisfecho a sus estudiantes, pero no logra formar el perfil. Tendr egresados insatisfechos, que ven frustradas sus aspiraciones. Si su entidad educativa es de formacin secundaria, los egresados no lograrn una vacante en las mejores universidades.

6. Si la entidad educativa forma profesionales en el nivel superior y no logra formar el perfil, tendr egresados insatisfechos, que ven frustradas sus aspiraciones en el campo laboral, no ganarn un puesto de trabajo, no podrn ejercer y competir entre los mejores. Sern profesionales de 2 categora.

7. Medir, analizar y mejorar. Tres pedidos de la norma ISO 9001 que en conjunto promueven la mejora continua. Aunque lo mejor es prevenir, dice 9001, cada fin de ciclo operativo, debe concluir con un estudio y anlisis de los datos de aquello en lo que tenemos que mejorar: eficacia formativa trmino que acu el 2000- trmite administrativo, avance silbico, acceso de estudiantes que tienen el perfil adecuado, acceso de profesores idneos para el fin.2.3. Finalidad.

La Norma ISO 9001 no pretende que la organizacin defina qu programa educativo debe ofrecer, sino que la clave est en que la organizacin educativa pueda gestionar los procesos para asegurar que su producto, satisfaga las necesidades y expectativas de sus clientes. Un Sistema de Gestin de la Calidad bajo la Norma ISO 9001 puede ayudarlo a centrar, ordenar y sistematizar los procesos para la gestin y mejora de su organizacin, aumentando el rendimiento operativo en forma sistemtica y generando ventajas competitivas.

El certificado ISO 9001 demuestra que su Sistema de Gestin de Calidad ha sido certificado sobre la base de esa norma de gestin y que cumple con la misma. Es emitido por un organismo de certificacin independiente y permite al cliente saber que puede confiar en que su organizacin ha implementado los procesos internos necesarios para asegurar el cumplimiento de los requisitos.

2.4. Normas ISO 9000

ISO 9000 es un conjunto de normas sobre calidad y gestin de calidad, establecidas por la Organizacin Internacional de Normalizacin (ISO). Se pueden aplicar en cualquier tipo de organizacin o actividad orientada a la produccin de bienes o servicios. Las normas recogen tanto el contenido mnimo como las guas y herramientas especficas de implantacin como los mtodos de auditora. El ISO 9000 especifica la manera en que una organizacin opera sus estndares de calidad, tiempos de entrega y niveles de servicio. Existen ms de 20 elementos en los estndares de esta ISO que se relacionan con la manera en que los sistemas operan.

A.- Ventajas y Desventajas

Su implementacin aunque supone un duro trabajo, ofrece numerosas ventajas para las empresas, como pueden ser:

Estandarizar las actividades del personal que trabaja dentro de la organizacin por medio de la documentacin.

Incrementar la satisfaccin del cliente al asegurar la calidad de productos y servicios de manera consistente, dada la estandarizacin de los procedimientos y actividades.

Medir y monitorear el desempeo de los procesos.

Incrementar la eficacia y/o eficiencia de la organizacin en el logro de sus objetivos.

Mejorar continuamente en los procesos, productos, eficacia, entre otros.

Reducir las incidencias negativas de produccin o prestacin de servicios.

Los esfuerzos y costos para preparar la documentacin y actualizarla de forma regular.

Los costos necesarios para implementar y mantener las medidas necesarias para cumplir con el estndar.

B.- Historia

Esta familia de normas apareci en 1987, tomando como base la norma britnica BS 5750 de 1987, experimentando su mayor crecimiento a partir de la versin de 1994. La versin actual data de 2008, publicada el 13 de noviembre de 2008.1

La principal norma de la familia es la ISO 9001:2008: Sistemas de Gestin de la Calidad - Requisitos.

Otra norma vinculante a la anterior es la ISO 9004:2009 - Sistemas de Gestin de la Calidad - Directrices para la mejora del desempeo.

Las normas ISO 9000 de 1994 estaban principalmente dirigidas a organizaciones que realizaban procesos productivos y, por tanto, su implantacin en las empresas de servicios planteaba muchos problemas. Esto foment la idea de que son normas excesivamente burocrticas.

Con la revisin de 2000 se consigui una norma menos complicada, adecuada para organizaciones de todo tipo, aplicable sin problemas en empresas de servicios e incluso en la Administracin Pblica, con el fin de implantarla y posteriormente, si lo deciden, ser certificadas conforme a la norma ISO 9001.

C.- Certificacin

La nica norma de la familia ISO 9000 que se puede certificar es la ISO 9001:2008.

Para verificar que se cumplen los requisitos de la norma, existen unas entidades de certificacin que auditan la implantacin y aplicacin, emitiendo un certificado de conformidad. Estas entidades estn vigiladas por organismos nacionales que regulan su actividad.

Para la implantacin o preparacin previa, es muy conveniente que apoye a la organizacin una empresa de consultora, que tenga buenas referencias, y el firme compromiso de la Direccin de que quiere implantar el Sistema, ya que es necesario dedicar tiempo del personal de la empresa para implantar el Sistema de gestin de la calidad.

A la hora de elegir una empresa de asesoramiento, es necesario definir cual es la necesidad del proyecto. Es en funcin de esta necesidad que la empresa debe elegir entre las variadas ofertas del mercado. Es importante que la empresa que lo asesore aplique conceptos de calidad integral.

D.- Proceso de Certificacin

Con el fin de ser certificado conforme a la norma ISO 9001 (nica norma certificable de la serie), las organizaciones deben elegir el alcance que vaya a certificarse, los procesos o reas que desea involucrar en el proyecto, seleccionar un registro, someterse a la auditora y, despus de terminar con xito, someterse a una inspeccin anual para mantener la certificacin.

Los requerimientos de la norma son genricos, a raz de que los mismos deben ser aplicables a cualquier empresa, independientemente de factores tales como: tamao, actividad, clientes, planificacin, tipo y estilo de liderazgo, etc. Por tanto, en los requerimientos se establece el "que", pero no el "como". Un proyecto de implementacin involucra que la empresa desarrolle criterios especficos y que los aplique, a travs del SGC, a las actividades propias de la empresa. Al desarrollar estos criterios coherentes con su actividad, la empresa construye su Sistema de Gestin de la Calidad.

En el caso de que el auditor encuentre reas de incumplimiento, la organizacin tiene un plazo para adoptar medidas correctivas, sin perder la vigencia de la certificacin o la continuidad en el proceso de certificacin (dependiendo de que ya hubiera o no obtenido la certificacin).

Un proyecto de implementacin, involucrar, como mnimo:

Entender y conocer los requerimientos normativos y como los mismos alcanzan a la actividad de la empresa.

Analizar la situacin de la organizacin, dnde est y a dnde debe llegar.

Construir desde cada accin puntual un Sistema de Gestin de la Calidad.

Documentar los procesos que sean requeridos por la norma, as como aquellas que la actividad propia de la empresa requiera.

La norma solicita que se documenten procedimientos vinculados a: gestin y control escrito, registros de la calidad, auditoras internas, producto no conforme, acciones correctivas y acciones preventivas.

Detectar las necesidades de capacitacin propias de la empresa.

Durante la ejecucin del proyecto ser necesario capacitar al personal en lo referido a la poltica de calidad, aspectos relativos a la gestin de la calidad que los asista a comprender el aporte o incidencia de su actividad al producto o servicio brindado por la empresa (a fin de generar compromiso y conciencia), proporcionando herramientas de auditora interna para aquellas personas que se desempeen en esa posicin.

Realizar Auditoras Internas.

Utilizar el Sistema de Calidad (SGC), registrar su uso y mejorarlo durante varios meses.

Solicitar la Auditora de Certificacin.

Las normas ISO se clasifican en ISO 9000 (vocabulario de la calidad),9001 (modelo para sistema de gestin), 9004 (directivas para mejorar el desempeo).CAPTULO 3: MODELO DE GESTIN DE LA CALIDAD MALCOLM BALDRIGE

El grupo ha tomado para la investigacin como primer punto de referencia el Modelo Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA) que es modelo que adoptaron en Estados Unidos para calificar la gestin de la calidad sobre todo en el sector industrial y empresarial. Como segundo punto el grupo ha tomado como referencia la investigacin titulada: Los Criterios Baldrige Aplicados a la Gestin por Calidad Total y a la Excelencia en el Desempeo de la Educacin Universitaria e Instituciones Educativas. Este trabajo ha sido respaldado por El Departamento de Administracin y Auditoria. Facultad de Ciencias Empresariales Universidad del Bo-Bo. Campus Concepcin, Chile y El Departamento de Mercadotecnia del Tecnolgico de Monterrey, Campus Monterrey, Mxico. Con la finalidad de introducir e integrar este modelo de gestin a esta ltima universidad yen proyeccin para la Universidad de Bo Bo. Cabe sealar que las aplicaciones de este modelo en el campo educativo son limitadas en comparacin a los estudios en las industrias y empresas.

La calidad en la educacin, sea desde el punto de vista de la gestin de la institucin o de la enseanza, muestra una gran cantidad de estudios que sugieren el uso racional de los recursos humanos, financieros y de infraestructura, por ello es necesario adoptar un modelo de gestin y control de la calidad educativa y dado el gran xito alcanzado y habindose constituido como el ms importante catalizador de transformacin de los negocios en los Estados Unidos muchas instituciones del sector de la educacin han adoptado la Gestin por Calidad Total y la Excelencia en el Desempeo y, concretamente los criterios Baldrige como un modelo de gestin altamente til y prestigioso. Por todo lo expresado con anterioridad damos paso al marco terico que sustentar nuestra exposicin.3.1. MALCOLM BALDRIGE NATIONAL QUALITY AWARD (MBNQA)

El modelo estadounidense para la GCT es el formado por los criterios delMalcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA),el mayor reconocimiento a la excelencia para las organizaciones estadounidenses. Los criterios establecidos por la ley fundadora hacan referencia a que las organizaciones candidatas hubiesen alcanzado mejoras sobresalientes en la calidad de sus productos y que hubiesen demostrado una Gestin de la Calidad efectiva mediante la formacin y la implicacin de los empleados de todos los niveles en la mejora de la empresa.El modelo Malcolm Baldrige establece que los lderes de la organizacin deben estar orientados a la direccin estratgica y a los clientes. Tambin deben dirigir, responder y gestionar el desempeo basndose en los resultados. Las medidas y los indicadores del desempeo y el conocimiento organizativo deben ser la base sobre las que construir las estrategias clave. Estas estrategias deben estar relacionadas con los procesos clave y con la alineacin de los recursos. De este modo, se conseguir una mejora en el desempeo general de la organizacin y la satisfaccin de los consumidores y de los grupos de inters.La evaluacin de las organizaciones candidatas al MBNQA se basa en sus logros y mejoras en siete reas, conocidas como elMalcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence.3.2. CRITERIOS Y PUNTUACIN DEL MODELO MALCOLM BALDRIGE NATIONAL QUALITY AWARD (MBNQA)

CRITERIO 1: Liderazgo (120 puntos)

La categoraliderazgoexamina cmo los lderesseniorsde la organizacin guan y sostienen la organizacin. Tambin se examina el gobierno de la organizacin y cmo la organizacin gestiona sus responsabilidades ticas, legales y con la comunidad.

CRITERIO 2: Planificacin estratgica(85 puntos)

La categoraplanificacinexamina cmo la organizacin desarrolla los objetivos estratgicos y los planes de actuacin. Tambin se examina cmo los objetivos estratgicos elegidos y los planes de actuacin son desarrollados y modificados si las circunstancias lo requieren y cmo se mide el progreso.

CRITERIO 3: Enfoque en el cliente y el mercado(85 puntos)La categoraenfoque en el cliente y el mercadoexamina cmo la organizacin determina los requerimientos, las necesidades, las expectativas y las preferencias de los clientes y de los mercados. Tambin se examina cmo la organizacin construye relaciones con los clientes y determina los factores clave que llevarn a la adquisicin, satisfaccin, fidelizacin y retencin del consumidor.

CRITERIO 4: Medida, anlisis y gestin del conocimiento(90 puntos)La categoramedida, anlisis y gestin del conocimientoexamina cmo la organizacin selecciona, recoge, analiza, dirige y mejora sus datos, informacin y sus activos basados en el conocimiento. Tambin examina cmo la organizacin revisa su desempeo.

CRITERIO 5: Enfoque en los recursos humanos(85 puntos)La categoraenfoque en los recursos humanosexamina cmo los sistemas de trabajo de la organizacin y el aprendizaje de los empleados y la motivacin permiten a todos los empleados desarrollar y utilizar su completo potencial en alineacin con los objetivos generales de la organizacin, la estrategia y los planes de actuacin. Tambin se examinan los esfuerzos de la organizacin para crear y mantener un entorno de trabajo y un clima de apoyo a los empleados que lleven a la excelencia del desempeo y a un crecimiento personal y organizativo.

CRITERIO 6: Gestin por procesos(85 puntos) La categoragestin por procesosexamina los aspectos clave del proceso de gestin de la organizacin, incluyendo procesos clave de los productos, servicios y organizativos para crear valor a los consumidores y a la organizacin y a apoyo clave a los procesos. Esta categora incluye a todos los procesos clave y a todas las unidades de trabajo.

CRITERIO 7: Resultados (450 puntos)La categoraresultadosexamina el desempeo de la organizacin y su mejora en todas las reas clave: resultados del producto y servicio, satisfaccin de los clientes, resultados financieros y de mercado, resultados de los recursos humanos, resultados operativos, y liderazgo y responsabilidad social. Los niveles del desempeo se examinan en relacin a la competencia y a otras organizaciones que proporcionan productos y servicios similares.

3.3. CONCEPTOS FUNDAMENTALES

Los criterios del modelo Malcolm Baldrige se construyeron sobre unos Valores y Conceptos Nucleares. Las organizaciones que persiguen un desempeo excelente deben difundir estos conceptos y valores a fin de que se incrusten en las creencias y en los comportamientos de la organizacin:

Liderazgo visionario Excelencia orientada al consumidor Aprendizaje organizativo y personal Valorar a empleados y socios Agilidad Enfoque en el futuro Gestin para la innovacin Gestin por hechos Responsabilidad social Enfoque en resultados y creacin de valor Perspectiva del sistema3.4. PROCESO DE EVALUACIN

Las empresas que desean presentar su candidatura al MBNQA deben presentar Informacin detallada sobre cada uno de los siete criterios detallados anteriormente. A las empresas solicitantes se les dedican entre 300 y 1.000 horas de revisin y un equipo de expertos independientes les realiza un informe sobre las fortalezas de su organizacin y las posibles oportunidades de mejora.3.5. BENEFICIOS DE LA APLICACIN

Los beneficios que las organizaciones pueden extraer de la aplicacin de este modelo de la GCT van ms all de la consecucin de un premio. Segn las propias fuentes de la ASQ, la aplicacin de losMalcolm Baldrige Criteria for Performance Excellencese traduce generalmente en una mejora en las relaciones de los empleados, en una mayor productividad, en una mayor satisfaccin de los clientes, en un incremento en la cuota de mercado y en una mejora en la rentabilidad. Adems, muchas organizaciones deciden participar con la finalidad de conseguir una valoracin crtica de su organizacin que les permita identificar sus fortalezas y sus oportunidades de mejora.CAPTULO 4: LOS CRITERIOS BALDRIGE APLICADOS A LA GESTIN POR CALIDAD TOTAL Y A LA EXCELENCIA EN EL DESEMPEO DE LA EDUCACIN UNIVERSITARIA E INSTITUCIONES EDUCATIVASLESLIER MAUREEN VALENZUELA FERNNDEZ

JOS ANTONIO ROSAS FERRER4.1. INTRODUCCIN

Mltiples factores como: la alta competencia que existente en el mercado, las ajustadas condiciones econmicas, las restricciones gubernamentales por una mayor eficiencia en la asignacin de los recursos, las necesidades de acreditaciones nacionales e internacionales, el surgimiento de rankings para las universidades, etc., contribuyen a que las instituciones educativas, a menudo lentas para realizar cambios significativos, estn adoptando la gestin por calidad total y alto desempeo.

Esencialmente, esta filosofa de gestin apunta a la orientacin al cliente, a la mejora continua, a la participacin activa del personal, a la alineacin sistmica de los procesos y a la obtencin de resultados de alto desempeo. Bajo esta perspectiva, muchas instituciones del sector de la educacin han adoptado la Gestin por Calidad Total y la Excelencia en el Desempeo y, concretamente los criterios Baldrige como un modelo de gestin altamente til y prestigioso.

El propsito de esta investigacin es, por una parte, identificar y comprender la relacin entre los procesos y los resultados del desempeo organizacional y por otra, determinar la eficacia de la aplicacin de los criterios Baldrige como un modelo de gestin para una organizacin de educacin universitaria que le permita obtener la excelencia en el desempeo.

Palabras clave: gestin por calidad total, orientacin a la excelencia en el desempeo, orientacin al cliente, criterios Baldrige y educacin universitaria.

4.2. PROCESO HISTRICO Y DELIMITACIN DE OBJETIVOS.

Como respuesta a los tiempos actuales de intenso cambio y competencia, las organizaciones educativas se han visto obligadas a aumentar su eficacia, a desarrollar a plenitud sus capacidades y agregar valor a sus estudiantes y dems grupos de inters. Para esto, han tenido que revisar y reestructurar sus procesos clave, desplegar su imaginacin y anticiparse a las futuras demandas de la sociedad (Mergan, et al., 2000). La literatura ms reciente sobre la gestin por calidad total y la excelencia en el desempeo ha sido organizada en siete componentes (o constructos) que estn interrelacionados. Estos son: (1) liderazgo, (2) enfoque en los clientes y dems grupos de inters, (3) planeacin estratgica, (4) gestin de los recursos humanos, (5) gestin de la informacin y anlisis de datos, (6) gestin de los procesos y (7) resultados del desempeo (NIST, 2005; Hutton, 2000; Sousa y Voss, 2002). Una herramienta eficaz para examinar estos siete componentes son los Criterios Baldrige para la Excelencia en el Desempeo (American Society for Quality, 2005). El marco de estos criterios es considerado como el modelo ms completo de gestin por calidad y orientacin al desempeo, puesto que ha probado ser til para la mejora sistmica de muchas organizaciones y se ha constituido en un sello de la implantacin exitosa de la prcticas de gestin por calidad (Hutton, 2000).

Los Criterios Baldrige son desarrollados a raz de la creacin del Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige (MBNQA) por el presidente de los Estados Unidos de Amrica, Ronald Reagan, en 1987. Dado su gran xito y habindose constituido como el ms importante catalizador de transformacin de los negocios en los Estados Unidos (Garvin 1991:80), al estimular el incremento del conocimiento sobre los mtodos de mejora de la calidad (Main, 1990; Moore, 1995; ASQ, 1998), el presidente Clinton extendi el premio a los sectores de asistencia sanitaria y educacin, en 1998 y 1999 respectivamente (NIST, 2005).

En la actualidad, muchas instituciones educativas estn utilizando a los Criterios Baldrige como una herramienta para la autovaloracin y gua en la mejora continua de sus organizaciones, asignando sustanciales recursos a la mejora de sus procesos y servicios basados en las relaciones y ponderaciones establecidos en estos criterios. Sin embargo, se carece de investigaciones tericas y empricas que apoyen la validez de estos criterios aplicados al sector de la educacin. Por lo tanto, los objetivos de este estudio son, en primer lugar, examinar la teora subyacente a los criterios MBNQA. En segundo lugar, se pretende identificar y comprender la relacin entre los procesos y la excelencia del desempeo organizacional en las universidades e instituciones educativas. La intencin es ayudar a los actores del sector a tomar mejores decisiones en la gestin de sus instituciones. Para lograr estos objetivos se ha realizado una revisin exhaustiva de la literatura sobre la gestin por calidad total y la de excelencia en el desempeo aplicada al sector de la educacin, y se ha examinado detalladamente los siguientes puntos: 1- los valores y conceptos fundamentales en los cuales se basan los criterios Baldrige, 2- las seis categoras de procesos y la categora de resultados que componen estos criterios, 3- las relaciones causales que existen entre las categoras y la alineacin que debe existir entre ellas y, 4- la eficacia de los criterios Baldrige como modelo para la gestin en una organizacin educativa. La identificacin y comprensin de la relacin entre los procesos y la excelencia en el desempeo organizacional en las universidades permitir desarrollar un modelo de gestin que ayude a tomar mejores decisiones para incrementar la productividad de las instituciones de educacin superior. Para ello, el estudio emprico ser aplicado en la institucin de educacin superior Tecnolgico de Monterrey Campus Monterrey, Mxico, con el propsito de corroborar o refutar las hiptesis planteadas en esta investigacin y verificar las relaciones de causalidad.4.3. GESTIN POR CALIDAD TOTAL EN INSTITUCIONES DE EDUCACIN UNIVERSITARIA E INSTITUCIONES EDUCATIVAS.

Las instituciones de educacin bsica y superior de pases desarrollados y en va de desarrollo, comienzan a reconocer la trascendencia de la gestin por calidad total y orientacin al desempeo debido a los requerimientos cada vez ms exigentes de los diversos grupos de inters.

American Productivity y Quality Center (2002) definen la gestin por calidad total (TOTAL QUALITY MANAGEMENT, TQM) como la gestin de un sistema para maximizar la calidad de los procesos y productos del sistema que cumplan o excedan las necesidades y expectativas de los clientes y/o consumidores del sistema. Bajo esta perspectiva, el TQM aplicada al sector de educacin es definido por Sahney et al (2004) como un concepto multifactico, en donde se concibe a una institucin educativa desde un enfoque sistmico, lo cual supone un sistema de gestin, un sistema tcnico y un sistema social, y en donde los principios de calidad son implementados totalmente. El sistema pretende satisfacer las necesidades de los diversos grupos de inters, por medio del diseo de un sistema basado en ciertos principios y prcticas. Debe incorporarse dentro del mbito de la calidad, las entradas en la forma de estudiantes, facultad, personal e infraestructura; la calidad de los procesos en la forma de actividades de enseanza-aprendizaje y la calidad de las salidas en la forma de los estudiantes que egresan del sistema. Por lo tanto, en educacin los criterios para la calidad dependen de un mayor nmero de partes involucradas: estudiantes, personal, facultad, industria, socios y la sociedad en general; por lo que es esencial que los procesos involucren a todos los grupos de inters, con el fin de determinar las necesidades especficas y ofrecer un servicio orientado al cliente (Coate, 1990; Spanbauer, 1995). Sin embargo, muchas instituciones educativas y universidades sufren de aislamiento del mundo real y no estn atentas a las necesidades de los diversos grupos de inters, lo cual puede explicar algunos de los problemas inherentes con que se encuentran algunas instituciones educativas y universidades cuando implementan el TQM. Por otra parte, entre los grupos de inters de la educacin bsica y superior (la facultad, los estudiantes y la administracin) parece haber poco acuerdo de quines son los verdaderos clientes. En efecto, los criterios Baldrige aplicados al sector de educacin, evitan usar el trmino cliente. Adems, las categoras enfoque al cliente y satisfaccin han sido cambiadas por enfoque al estudiante y satisfaccin de estudiantes y grupos de inters. El uso de estudiantes y grupos de inters en lugar de clientes puede comunicar a las instituciones educativas que los estudiantes son los nicos clientes y conducir a ver la satisfaccin de los estudiantes como el nico objetivo, lo cual puede llevar a conclusiones errneas.

Efectivamente, varios estudios han sealado que hay diferencias fundamentales entre estudiantes y clientes. Por ejemplo Spanbauer (1995) afirman que el estudiante puede no saber lo que necesita aprender, lo que significa que no siempre habr que darle lo que solicita. Es la universidad la que debe determinar las necesidades de los estudiantes y balancear estas necesidades con las necesidades de otros clientes, como lo son las empresas u otras instituciones que ofertan puestos de trabajo. En general, la literatura examinada sobre el TQM como un mtodo para mejorar los sistemas educativos, muestra que la mayora de los estudios llevados a cabo en instituciones educativas y universidades indican una relacin positiva entre TQM y el xito del estudiante. Las investigaciones revisadas ofrecen datos que apoyan el uso del TQM para el logro del xito de las universidades, la satisfaccin del personal y los estudiantes y el desarrollo de una cultura organizacional, siendo por el momento el ms ptimo modelo utilizado (Mergen et al., 2000). Adems, las investigaciones acadmicas sugieren que el compromiso de los lderes, el enfoque a los diferentes participantes o grupos de inters (estudiantes, profesores, facultades, empresas e instituciones empleadoras, etc.) y la formacin, son aspectos crticos para la implementacin exitosa del TQM.4.4. CRITERIOS BALDRIGE PARA LA EXCELENCIA EN EL DESEMPEO APLICADOS AL SECTOR DE EDUCACIN

Desde los inicios del Programa Baldrige hasta el ao 2004 se han recibido 999 aplicaciones para diferentes sectores. De los cuales 83 instituciones pertenecen al sector de la educacin y 5 han recibido el Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige. El premio Malcolm Baldrige tiene una perspectiva sistmica y sugiere que las siete categoras Baldrige deben estar alineadas para la gestin exitosa del desempeo de las organizaciones. Los criterios causales no establecen con claridad cmo estas categoras se afectan unas a otras, y si stas actan de manera individual o en conjunto para conducir a los resultados del desempeo de la organizacin. Por lo tanto, este estudio pretende desarrollar y confirmar las relaciones causales entre los criterios y as dar un paso ms hacia la comprensin de la teora subyacente al modelo Baldrige.

Se toma la perspectiva sistmica de los criterios para la excelencia en el desempeo aplicados al sector de educacin. Fuente: Instituto Nacional de Estndares y Tecnologa (NIST), 2005 Perfil organizacional: Entorno relaciones y retos estratgicos. Liderazgo. Planeacin estratgica orientado al personal, orientado a los alumnos, grupos de inters y el mercado Gestin de los procesos. Resultados del desempeo organizacional. Medicin, anlisis y gestin del conocimiento 1 2 5 3 6 7.

De esta manera, las categoras del modelo representan los elementos esenciales de un sistema de direccin, y cada una de ellas est definida en trminos de requerimientos que ayudan a la valoracin de la organizacin. Los valores fundamentales vienen a expresar las creencias y comportamientos incorporados en las organizaciones de alto desempeo y sirven como fundamento para la accin y retroalimentacin. Las relaciones entre las categoras, los valores fundamentales y los fundamentos tericos se muestran en la siguiente tabla.

Categoras, valores fundamentales y asunciones tericas.

Basado en los resultados empricos de algunos estudios realizados y en la evidencia conceptual proporcionada por la literatura revisada, este estudio propone un planteamiento hipottico que considera las siguientes relaciones bivariantes entre las siete categoras Baldrige. H1: El liderazgo est relacionado directa y positivamente con la planeacin estratgica.

De acuerdo a Evans (1997), los lderes crean una visin estratgica y establecen claros valores de calidad, los cuales sirven de base para la toma de decisiones a todos los niveles de la organizacin.Adems, dos estudios empricos (Peterson, 1993; Wilson y Collier, 2000) corroboran una relacin positiva entre liderazgo y planeacin estratgica.H2: El liderazgo est relacionado directa y positivamente con la medicin, anlisis y gestin del conocimiento.Estudios empricos realizados por Woon (2000), Handeld et al. (1995) y Kanji y Wallace (2000) sobre gestin por calidad total apoyan esta relacin.H3: El liderazgo est relacionado directa y positivamente con el enfoque al personal y a la facultad.Varios estudios empricos que han investigado la relacin entre liderazgo y el enfoque a los recursos humanos han encontrado una correlacin positiva entre ellos (Rao et al., 1997; Peterson, 1993, Flynn et al, 1995; Han Field et al. 1995, 1998; Wilson y Collier, 2000; Woon, 2000; Kanji y Wallace, 2000; Pannirselvam y Ferguson, 2001 entre otros). Adems, un estudio realizado por Anderson et al. (1998) report una correlacin positiva entre liderazgo y dos de los indicadores del enfoque a los recursos humanos, trabajo en equipo y capacitacin.H4: El liderazgo est relacionado directa y positivamente con la gestin de los procesos. Diversas investigaciones empricas han encontrado una relacin positiva entre estos dos factores (Hand Field et al., 1995; Wilson y Collier, 2000 y Woon, 2000). Adems, otros estudios exploran la relacin entre liderazgo y medidas individuales del factor gestin de procesos. Por ejemplo, Kanji y Wallace, (2000) encontraron una correlacin positiva fuerte entre liderazgo y mejora continua, y la investigacin de Flynn et al. (1995) report una correlacin positiva y significativa entre apoyo de alta direccin y proceso del diseo de producto.H5: El liderazgo est relacionado directa y positivamente con los resultados del desempeo organizacional.Estudios empricos arrojan como resultado una relacin positiva entre liderazgo y resultados de los negocios. Entre ellos, el estudio de Samson y Terziovski (1999) arroj que despus de la gestin de los recursos humanos, el liderazgo tuvo la contribucin ms alta para el desempeo, el cual fue medido por calidad, productividad, moral de los empleados, satisfaccin del cliente y desempeo en la entrega. Otro estudio a destacar es el de Anderson et al. (1998), el cual muestra una relacin significativa entre liderazgo y resultados, incluidos la calidad de los productos o servicios, tiempo de entrega, mejora en productividad, coste de producir los productos o servicios, flexibilidad de la entrega.H6: La planeacin estratgica est relacionada directa y positivamente con el enfoque al personal y a la facultad.

De acuerdo a los criterios MBNQA 2005, el factor planeacin estratgica optimiza los recursos y asegura la disponibilidad de empleados capacitados; esto sugiere que la planeacin estratgica debe estar directamente relacionada a la gestin de los recursos humanos. Esta correlacin positiva y significativa entre planeacin estratgica y gestin de recursos humanos ha sido corroborada por dos estudios empricos realizados por Handeld et al. (1995) y Wilson y Collier, (2000).H7: El enfoque a los estudiantes, a los grupos de inters y al mercado est relacionado directa y positivamente con los resultados del desempeo organizacional.Los criterios MBNQA 2005 sugieren que la manera en que una organizacin gestione sus relaciones con los clientes tiene implicaciones importantes para la adquisicin de clientes, satisfaccin, retencin y crecimiento del negocio. A modo de ejemplo, el estudio realizado por Forza y Filippini (1998) sobre la relacin TQM con los clientes, medido por tres indicadores: involucramiento con clientes con respecto a la calidad, intercambio de informacin con clientes con relacin a la calidad y atencin y contacto con clientes para el diseo del producto arroj como resultado una relacin positiva con la satisfaccin del cliente.H8: La medicin, el anlisis y la gestin del conocimiento estn relacionados directa y positivamente con la planeacin estratgica.Segn los criterios MBNQA 2005 la planeacin estratgica e informacin y anlisis estn fuertemente relacionados. Para estos criterios la categora informacin y anlisis es considerada como el cerebro para la alineacin de las operaciones de la organizacin y sus objetivos estratgicos. Sin embargo, los hechos y datos individuales por si solos no son suficientes para que una compaa establezca prioridades organizacionales.

Para ello es necesario que el anlisis de los datos e informacin estn alineados con la planeacin organizacional, puesto que de esta manera la compaa puede analizar los datos que son relevantes para el proceso de toma de decisiones (NIST, 2005). Cuatro estudios empricos (Peterson, 1993; Handeld et al., 1995; Wilson y Collier, 2000; Pannirselvam y Ferguson, 2001) analizaron versiones pasadas de los criterios MBNQA y probaron la relacin entre planeacin estratgica e informacin y anlisis. Todos estos estudios encontraron una relacin positiva y significativa entre estos dos factores.H9: La medicin, el anlisis y la gestin del conocimiento estn relacionados directa y positivamente con el enfoque a los estudiantes, a los grupos de inters y al mercado.Las compaas deben poner todo su esfuerzo en reunir informacin relativa a sus procesos y mediante el uso de la tecnologa disponible y otras herramientas para mejorar la satisfaccin de las necesidades y requerimientos de sus clientes. Evans (1997) da ejemplos de compaas que desarrollaron un conjunto completo de indicadores de desempeo conectados a los requerimientos de los clientes.H10: La medicin, el anlisis y la gestin del conocimiento estn relacionados directa y positivamente con el enfoque al personal. Los criterios MBNQA 2005 proponen que las organizaciones deben asegurar la disponibilidad de datos e informacin de calidad para todos sus usuarios clave, particularmente, para los empleados. Esto supone que el proporcionar a los empleados con datos e informacin relevante y oportuna les aprovisiona para desempear sus trabajos de manera ms efectiva.H11: La medicin, el anlisis y la gestin del conocimiento estn relacionados directa y positivamente con la gestin de los procesos. Muchas compaas renen y analizan datos para controlar y mejorar continuamente sus procesos, alcanzar mejor calidad y mejorar su desempeo operativo (Evans, 1997). Tres estudios empricos: Peterson (1993), Handeld et al. (1995) y Wilson y Collier, (2000) han encontrado una relacin positiva entre informacin y anlisis y gestin de procesos. Sin embargo, Pannirselvam y Ferguson (2001) no encontraron una relacin significativa entre estos factores.H12: El enfoque al personal y a la facultad est relacionado directa y positivamente con la gestin de los procesos. Varios casos ejemplifican la existencia de una relacin significativa de la gestin de recursos humanos con la gestin de procesos. Cuatro estudios Peterson (1993); Handeld et al. (1995); Wilson y Collier, (2000) y Pannirselvam y Ferguson (2001) analizaron los criterios MBNQA y probaron la relacin entre estos factores. H13: La gestin de los procesos est relacionada directa y positivamente a los resultados del desempeo organizacional.La relacin crtica entre gestin de procesos y varias medidas de desempeo son intrnsecas a los criterios MBNQA 2005. Por ejemplo, las compaas estn encontrando cada vez ms que mejoras en la gestin de procesos y en el diseo organizacional pueden conducir a reduccin de costos, aumento de la productividad, mejoras en los desempeos operacionales y de mercado, entre otros. Esto ha sido corroborado por varios estudios empricos que han encontrado una relacin positiva y significativa entre gestin de procesos y resultados de los negocios (Pannirselvam y Ferguson, 2001), resultados financieros (Wilson y Collier, 2000), satisfaccin del cliente (Peterson, 1993; Handeld et al., 1995), servicio al cliente, calidad del producto y competitividad (Kannan et al., 1999), resultados en calidad (Peterson, 1993), calidad de productos o servicio, tiempo de entrega, mejora en productividad, costo de producir el producto o servicio, flexibilidad de la entrega (Anderson et al., 1998) y excelencia en los negocios (Kanji y Wallace, 2000).

H14: Los pesos relativos asignados a las diferentes dimensiones de las categoras Baldrige son importantes en la prediccin del desempeo organizacional.Los criterios Baldrige asignan puntos a cada una de las dimensiones asociadas a sus constructos. La importancia relativa de una dimensin a un constructo puede inferirse a partir de su asignacin de puntos. Por ejemplo, la categora liderazgo est definida por dos dimensiones, (1) liderazgo superior y (2) gobierno y responsabilidad social, teniendo asignados 70 y 50 puntos correspondientemente. En trminos de la importancia dentro del modelo, a ms puntos asignados, se esperara que tuviera un impacto mayor en la categora de resultados del desempeo organizacional. 4.5. ESTRUCTURA DE LOS CRITERIOS

4.6. SISTEMA DE PUNTUACIN

La puntuacin para las respuestas a los subcriterios del modelo de excelencia se basa en dos dimensiones:

1. Proceso

2. Resultados

Los usuarios de los criterios deben proporcionar informacin para estas dos dimensiones.

4.6.1. Proceso

Se refiere a los mtodos que la organizacin usa y mejora para abordar los requerimientos de los Subcriterios en los Criterio 1 al 6. Los cuatro procesos a evaluar son:

Enfoque

Se refiere a

Los mtodos usados a los mtodos para abordar el proceso.

El grado de pertenencia de los mtodos respecto a los requerimientos del Subcriterio.

La eficacia en el uso de mtodos.

El grado en el que el enfoque es repetible y basado en daros e informacin confiable (sistemtico)

Despliegue

Se refiere a la extensin en la que:

El enfoque es aplicado al abordar los requerimientos del Subcritero relevante e importantes para la organizacin.

El enfoque es aplicado consistentemente.

El enfoque es usado por tosas las unidades de trabajo apropiadas.

Aprendizaje

Se refiere a:

El refinamiento del enfoque a travs de ciclos de evaluacin y mejora.

El refuerzo a los cambios no incrementales en los enfoques relevantes en la organizacin.

Integracin

Se refiere a la extensin en la que: El enfoque est con las necesidades organizacionales identificadas en otros requerimientos de Subcriterio.

Los indicadores, informacin y sistemas de mejora son complementarios al interior de los procesos y unidades de trabajo.

Los planes, procesos, resultados, anlisis, aprendizaje y acciones son armnicas entre procesos y unidades de trabajo para apoyar las metas organizacionales globales.

4.6.2. Resultados

Se refiere a las salidas generacionales al abordar los requerimientos de los subcriterios 7.1 al 7.6. Los cuatro factores usados para evaluar resultados son:

Los niveles actuales de desempeo.

Tasa y alcance o amplitud de las mejoras de desempeo.

El desempeo relativo a comparaciones y/o beneficios apropiados.

El vnculo de los indicadores de resultados con los requerimientos de desempeo de clientes importantes, productos y servicios, mercado, proceso y de planes de accin identificados en el perfil organizacional y en los subcriterios de proceso.

CONCLUSIONES:

La revisin de la literatura acerca de la calidad en la educacin, sea desde el punto de vista de la gestin de la institucin o de la enseanza, muestra una gran cantidad de estudios que sugieren el uso racional del TQM como un mtodo para la mejora sistmica. Las investigaciones acadmicas sugieren que el compromiso de los lderes, el enfoque a los diferentes participantes o grupos de inters (estudiantes, profesores, facultades, empresas e instituciones empleadoras, etc.) y la formacin, son crticos para la implementacin exitosa del TQM. La mayora de los estudios revisados ofrecen datos que apoyan el uso del TQM para el logro del xito de las escuelas y universidades, la satisfaccin del personal y los estudiantes y el desarrollo de una cultura organizacional. Sin embargo, la investigacin realizada deja ver que prcticamente no existen investigaciones acadmicas dirigidas al uso de los principios de gestin por calidad total a la alineacin de los procesos educativos claves. Y por ahora no se sugiere un mejor mtodo para llevar a cabo de manera eficiente y eficaz los procesos involucrados en la enseanza y educacin universitaria. Por consiguiente, este estudio est dirigido a la identificacin y alineacin de los procesos educativos claves mediante el uso de principios de Gestin por Calidad Total y la Excelencia en el Desempeo. Se sugiere que los Criterios Baldrige pueden ser usados como marco eficaz para la implementacin de dichos principios y la obtencin de resultados deseados. La mayora de las categoras Baldrige comprenden ms de un indicador, lo cual exige el uso de modelo de variables latentes.

En total hay 19 reas consideradas para las siete categoras, por lo que la investigacin emprica del estudio deber emplear 19 dimensiones para el anlisis. El modelo causal bsico que se usar es el Marco Baldrige, el cual presenta a la categora liderazgo como la nica variable exgena, y las restantes seis categoras Baldrige como variables endgenas. Para ello se utilizar la tcnica multivariante de ecuaciones estructurales ya que permite examinar simultneamente una serie de relaciones, siendo til cuando una variable dependiente se convierte en variable independiente en ulteriores relaciones de dependencia (Hair et al., 1999). Adems, los modelos de ecuaciones estructurales (SEM) han sido muy usados para analizar relaciones causales entre los elementos de gestin por calidad total y valoracin del desempeo (Dow et al., 1999; Handeld y Ghosh, 1995), as como entre desempeo interno (proceso) y desempeo externo (resultados) (Collier y Wilson, 1997; Li y Collier, 2000).

Un constructo latente es un concepto que puede ser descrito en trminos conceptuales pero que no puede ser medido directamente o medido sin error. Un factor es una combinacin lineal de variables originales y representa al constructo que resume o explica al conjunto original de variables observadas (Hair et al., 1999). Por lo tanto, se elegir un modelo de variables latentes, donde un nmero de medidas ser usado para valorar los constructos latentes y el trmino factor se usar para las categoras Baldrige (ejemplo: liderazgo y planeacin estratgica).

Una de las ventajas de estos modelos es que permiten una ms completa valoracin de cada constructo y explican el fenmeno con mayor precisin. En estos modelos, la estimacin tanto del error de medicin como del error de prediccin (el cual no es posible con la mayora de otras tcnicas multivariantes) puede eliminar el sesgo durante la prueba del modelo.

Por otra parte, el uso de SEM exige que las relaciones causales sean validadas tericamente antes de que sean probadas. Esto es probablemente la mayor diferencia entre SEM y otras tcnicas multivariantes, lo cual la convierte en una muy fuerte herramienta. Por esta razn, el presente estudio ha realizado una exhaustiva revisin de la literatura con el fin de encontrar tanto evidencia conceptual como emprica que d soporte a las relaciones propuestas entre las seis categoras constitutivas de los procesos y la categora de resultados del desempeo organizacional. Adems, la investigacin pretende con posterioridad analizar las ponderaciones asignadas a las categoras para determinar la intensidad de las relaciones entre los diferentes constructos de gestin por calidad adscritos a los criterios del MBNQA.

Finalmente, cabe mencionar que el estudio cuantitativo ser aplicado a los diversos grupos de inters en tres de sus divisiones acadmicas: administracin y finanzas (DAF), ingeniera y arquitectura (DIA) y tecnologas de informacin y electrnica (DTIE), fundamentado en el alto desempeo acadmico tanto a escala regional como nacional que ha tenido esta institucin de educacin superior y particularmente, estas tres divisiones acadmicas durante varias dcadas.

La calidad es una constante en el lenguaje actual. Todo el mundo acepta que si no se trabaja con calidad la organizacin peligra. Ahora bien, la calidad debe ser entendida no slo como calidad tcnica de los productos que se fabrican, sino tambin en todos sus aspectos: calidad en el servicio, en la atencin al cliente y, como no, calidad en la gestin empresarial.

En mercados cada da ms competitivos, la calidad se convierte en un elemento diferenciador y capaz de generar ventajas competitivas sostenibles en las empresas. Ante esta realidad, la cuestin fundamental que se plantea es analizar cmo se traduce esta importancia de la calidad en la prctica empresarial. La mejora de la calidad no se genera de manera espontnea; por el contrario, es preciso establecer una estructura de actividades en la organizacin con el propsito de conseguir este objetivo. Este conjunto de actividades es lo que denominamos Gestin de la Calidad. La forma en que se ha gestionado la calidad ha sido diferente a lo largo del tiempo. Las diferentes formas de entender este concepto han dado lugar a diferentes enfoques de gestin basados en la calidad, los cuales han ido madurando e incorporando aportaciones.

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