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Revista Venezolana de Gerencia

ISSN: 1315-9984

[email protected]

Universidad del Zulia

Venezuela

Sánchez, Rebeca; Najul, María Virginia; Ferrara de Giner, Griselda; Ortega, Elizabeth

Modelo de gestión integral para fortalecer la industria agroalimentaria venezolana

Revista Venezolana de Gerencia, vol. 14, núm. 48, octubre-diciembre, 2009, pp. 537-561

Universidad del Zulia

Maracaibo, Venezuela

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Revista Venezolana de Gerencia (RVG)Año 14. Nº 48, 2009, 537 - 561

Universidad del Zulia (LUZ) � ISSN 1315-9984

Modelo de gestión integral para fortalecerla industria agroalimentaria venezolana

Sánchez, Rebeca*Najul, María Virginia**

Ferrara de Giner, Griselda***Ortega, Elizabeth****

ResumenEl objetivo del presente artículo esta orientado a establecer un modelo de gestión orientado a

fortalecer las empresas del sector agroalimentario venezolano, en la entrega de productos inocuos yde mejor calidad a sus consumidores, obtenidos bajo esquemas de producción eficientes y competiti-vos. En su construcción se identificaron, desarrollaron y articularon factores incorporados en el mo-delo, apoyados en el concepto de gestión integral y en las formas de actuación que han conducido aempresas nacionales y extranjeras a posicionarse en el mercado (qué, con qué, cómo, para qué o

para quién hacen). La validez de los postulados fue verificada mediante análisis de correlación sim-ple entre indicadores de desempeño empresarial y variables que revelan atención a la calidad, ino-cuidad, ambiente, seguridad e innovación tecnológica. Los resultados, obtenidos del procesamientode información procedente de una muestra de 129 industrias del sector, señalan que la articulaciónde los factores producción segura, valoración del conocimiento e innovación tecnológica, así comopolíticas y acciones de responsabilidad social al concepto gestión integral, permite generar un mode-lo de gestión de adopción progresiva, que considerando la realidad del sector, facilita un mejoramien-to continuo de su desempeño.

Palabras clave: Gestión Integral en la Agroindustria, Producción Segura, Seguridad AlimentariaSostenible.

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Recibido: 13-02-08 . Aceptado: 25-06-09

* Profesora Investigadora del Departamento de Ingeniería Sanitaria y Ambiental de la Facultadde Ingeniería-Universidad Central de Venezuela. E-mail: [email protected]

** Profesora Investigadora del Departamento de Ingeniería Sanitaria y Ambiental de la Facultadde Ingeniería-Universidad Central de Venezuela. E-mail: [email protected]

*** Profesora Investigadora del Departamento de Ingeniería Sanitaria y Ambiental de la Facultadde Ingeniería-Universidad Central de Venezuela. E-mail: [email protected]

**** Profesora Investigadora del Centro de Estudios para el Desarrollo – CENDES UniversidadCentral de Venezuela. E-mail: [email protected]

Integral management model to strengthen theagro-food industry

AbstractThis study proposes a management model to strengthen Venezuelan food industries in

delivering safe and better quality products to consumers, using competitive and efficient productionmodes. Factors incorporated in the model were identified, developed and articulated, based on theconcept of integral management and behaviour patterns that have led domestic and foreign firms toposition themselves in the market (what, with what, how, for what or for whom is it done). Validity of theassumptions was verified by simple correlation analysis between corporate performance indicatorsand variables that reveal attention to quality, product safety, environment, safety and technologicalinnovation. Results obtained after processing information from a sample of 129 industries indicatethat a combination of safe production factors, valuation of knowledge and technological innovation, aswell as social responsibility policies and actions for the integral management concept, make itpossible to generate a progressively adopted management model that, considering the reality of thesector, can facilitate continuous performance improvement.

Key words: Integral management, safe production, sustainable food safety.

1. Introducción

La importancia de la industriaagroalimentaria venezolana dentro de laestructura productiva del país, va másallá de lo económico. Factores talescomo seguridad alimentaria y su inciden-cia en el desarrollo socioeconómico na-cional, la convierten en un sector estraté-gico que requiere de un apoyo sostenidoa través de la definición de políticas sec-toriales específicas que ayuden a elevarel desempeño productivo de esta indus-tria, así como la incorporación de estrate-gias de gestión empresarial que apunta-len su desarrollo sustentable1.

Cuando se analiza el desempeñode la actividad industrial calificada comoexitosa, cualquiera sea su rubro, se ob-serva un proceso evolutivo en sus estra-tegias de gestión, acompañado de uncreciente conocimiento de las diferentesprácticas productivas, desarrollo de ca-pacidades de aprendizaje tecnológico eincorporación de prácticas de gestión,que considera aspectos diferentes a losestrictamente económicos como son laprotección del ambiente y la salud (Cha-varría y Sepúlveda, 2001).

En este contexto, el propio sectorproductivo y las instituciones de apoyo2

han desarrollado técnicas, herramientas

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Modelo de gestión integral para fortalecer la industria agroalimentaria venezolanaSánchez, Rebeca; Najul, María V.; Ferrara de Giner, Griselda y Ortega, Elizabeth ____

1 La sostenibilidad es la clave para la creación de valor, es la forma de marcar la diferencia y deayudar a mejorar la calidad de vida en el entorno de una organización. La sostenibilidad se de-sarrolla en tres espacios: económico, ambiental y social.

2 Centros de Investigación y Desarrollo, Asociaciones Empresariales, entre otros.

y modelos de gestión que, aún cuandohan demostrado su validez, no son fácilesde incorporar o implantar, a menos quese comprenda y asuma su importancia,formas de articulación, ventajas y oportu-nidades que ello ofrece.

Resultados preliminares del estu-dio sobre aprendizaje tecnológico ygestión integral (tecnología, calidad yambiente) en la industria agroalimenta-ria venezolana3, revelan que un impor-tante grupo de las empresas analiza-das, especialmente las pequeñas, nohan asumido que el desempeño de suorganización puede mejorar significati-vamente en la medida que incorporencambios en su actuación empresarial,enmarcado en lo que podría denominar-se una visión holística del concepto degestión integral.

Como contribución al planteamien-to anterior, este trabajo pretende delinearun modelo de gestión integral donde es-tén articuladas las técnicas, herramientasy actividades que pueden ser utilizadaspor empresas del sector agroalimentario,independientemente de su nivel de orga-nización, tamaño u origen del capital,para responder en forma responsable asu compromiso de entregar oportuna-mente a los consumidores productos ino-cuos y de mejor calidad, obtenidos bajoesquemas de producción eficientes ycompetitivos. Adicionalmente se buscamostrar que la incorporación de la gestióndel conocimiento, así como políticas y ac-

ciones de responsabilidad social al con-cepto convencional de gestión integral,tradicionalmente enfocado hacia la ges-tión de la calidad y el ambiente en el sec-tor agroindustrial, pueden significar mejo-ras sustanciales en su desempeño.

El desarrollo del modelo partió dela revisión y análisis de los factores quehan inducido cambios y, en consecuen-cia, mejoras en el desempeño de la acti-vidad productiva a nivel nacional e inter-nacional. Ello permitió explorar formasde actuación que han conducido a lasempresas a posicionarse en el mercado(qué, con qué, cómo, para qué o para

quién hacen), y que a su vez han resulta-do en una producción sustentable y alservicio de la sociedad.

Bajo el marco de estos postuladosde actuación y teniendo en cuenta el al-cance e importancia de la adopción delconcepto gestión integral, fueron analiza-dos los resultados obtenidos en el levanta-miento de información de 129 empresasde las diferentes ramas productivas de laagroindustria venezolana, distribuidas enseis regiones geográficas del país.

La validez de los postulados plan-teados en la estructuración del modelofue verificada, al menos para el caso ve-nezolano, mediante la correlación entreindicadores de desempeño empresarial yvariables que revelan acciones dirigidasal manejo formal de los aspectos relacio-nados con la gestión integral, utilizandopara ello el método de análisis de correla-

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_______________________ Revista Venezolana de Gerencia, Año 14, No. 48, 2009

3 Proyecto de Investigación coordinado por el Centro de Estudios para el Desarrollo de la Univer-sidad Central de Venezuela, donde las autoras son co-investigadoras y en cuyos resultados seenmarca este trabajo (Mercado et al., 2007).

ción de variables desarrollado por Testa(2006)4.

De esta manera fueron identifica-dos y desarrollados los factores a incor-porar en el modelo, aceptando que el lo-gro de un desempeño exitoso, en térmi-nos de posicionarse en los más altos ni-veles competitivos, respetando el com-promiso de cumplir con los preceptos dela seguridad alimentaria, sustentabilidadproductiva y contribución al desarrollo so-cial, es un proceso evolutivo que debeconsiderar la realidad del entorno en elcual se desenvuelve la empresa y suspropias características. Es así como lapropuesta del modelo para la Gestión In-tegral en la Industria de Alimentos, estábasada en la articulación de tres concep-tos considerados fundamentales: pro-ducción segura, valoración del conoci-miento e innovación tecnológica y res-ponsabilidad social corporativa, cuyo de-sarrollo constituye el cuerpo central deeste trabajo. Finalmente se estructura ydescribe el modelo resultante con el pro-pósito de facilitar su comprensión y porende su implantación.

2. La Gestión integral en elcontexto del sectoragroalimentario venezolano

En el escenario socioeconómico ac-tual, donde los cambios ocurren a gran ve-

locidad, el sector empresarial, especial-mente el de la pequeña y mediana em-presa, está obligado a fortalecerse, per-feccionarse y enfocarse en los requeri-mientos y desafíos impuestos por el mis-mo. En respuesta se generan en su inte-rior nuevos aprendizajes, que se tradu-cen en cambios de política y operaciones,buscando mejorar su presencia en losmercados internacionalizados. Ello impli-ca, entre otros, que la empresa debe tenerla capacidad de percibir las señales indi-cadoras de cambios significativos en elentorno, así como controlar día a día lasactividades de los actores, dentro y fuerade su sector (Palop y Vicente, 1999). Di-cho de otra manera, requiere contar conmodelos de gestión, ágiles y flexibles, quele faciliten mejorar su desempeño.

Al revisar los factores que han im-pulsado cambios significativos en las for-mas de actuación empresarial, se identifi-ca que las firmas incrementan su compe-titividad cuando desarrollan procesos sis-temáticos de mejoramiento de su gestión,con una clara orientación al medio en elque se desenvuelve y a sus clientes. Porotra parte, entendida la competitividadcomo la capacidad de la organizaciónpara mantener permanentemente venta-jas que le permitan alcanzar, sostener ymejorar su posición en el mercado, lasempresas deben ser entidades dinámi-cas, flexibles e insertas en un entorno

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4 Testa (2006) desarrolló un método de análisis de correlación de variables medidas en escalanominal y dicotómica (si o no), donde determina un coeficiente coincidente con el conocido coe-ficiente de correlación, que permite establecer el grado de asociación que pueda existir entrevariables seleccionadas. Valores igual o mayores a 0,26 son indicativos de buena correlacióncon un 99% de confiabilidad.

también dinámico y con exigencias cre-cientes (Iglesias, 2002; Chavarría y Se-púlveda, 2001)

también dinámico y con exigencias cre-cientes (Iglesias, 2002; Chavarría y Se-púlveda, 2001)

Sin duda, uno de los factores quetuvo mayor influencia en la necesidad debuscar nuevas formas de concebir la acti-vidad empresarial, fue la inserción del con-cepto de desarrollo sostenible, entendidoéste como una forma de desarrollo, quebusca mantener o incrementar el bienes-tar humano y a la vez asegurar la equidadintra-generacional y la preservación de lareserva del capital total de la tierra -nat-ural, humano y creado por el hombre-. Eneste sentido, la industria manufacturera,juega un papel primordial como transfor-madora del capital natural a través del ca-pital humano y tecnologías, debiendo es-tar en el núcleo de cualquier estrategia dedesarrollo sostenible (CEPAL, 1999).

Teniendo en cuenta estas conside-raciones, los modelos de gestión sufrenuna importante modificación: además dereconocer la influencia de las circunstan-cias locales e internacionales en la organi-zación, el tema ambiental deja de ser vistocomo un componente más a gestionar,

para convertirse en eje transversal de laactuación empresarial. Un ejemplo deello es el modelo propuesto por Najul et

al. (2001), mostrado en el Diagrama 1,quienes partiendo de la concepción tradi-cional de gestión empresarial, descrita bá-sicamente en términos económicos, tec-nológicos y organizacionales, concluyenen un modelo triangular, donde los vérti-ces representan los factores indicadosque interactúan entre sí, afectados por laspresiones del entorno local e internacio-nal, e insertando la variable ambientalcomo eje transversal en todas sus actua-ciones. Este modelo, que representa unaprimera versión de integración, fue poste-riormente utilizado en el análisis de la in-dustria química y petroquímica venezola-na (Mercado y Testa, Editores, 2001).

Aún cuando el modelo pareceabarcar todos los factores que influyenpara lograr un desempeño aceptable encualquier organización perteneciente alsector productivo, es necesario conside-rar las peculiaridades que representa elrubro al cual están dedicados, como porejemplo las implicaciones asociadas al

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RegulaciónAmbiental

ComunidadCircundante

Asociaciones

ClientesLocales

Regulaciones

EstándaresInternacionales

ClientesInternacionales

Casa Matriz

EntornoLocal

EntornoInternacional

VARIABLEAMBIENTAL

ORGANIZATIVO

TECNOLÓGICO ECONÓMICO

Diagrama 1Inserción de la variable ambiental en la gestión empresarial.

Fuente: Tomado de Najul et. al, 2001.

concepto de seguridad alimentaria, en elcaso del sector agroalimentario.

Según la definición de la Organiza-ción de las Naciones Unidas para la Agri-cultura y la Alimentación (FAO, 1996),“existe seguridad alimentaria cuando to-das las personas tienen en todo momentoacceso físico y económico a suficientesalimentos inocuos y nutritivos para satis-facer sus necesidades alimentarias". Elloimplica el cumplimiento de las siguientescondiciones: a) Una oferta y disponibili-dad de alimentos adecuados b) La estabi-lidad de la oferta sin fluctuaciones ni es-casez en función de la estación del año;c) El acceso a los alimentos o la capaci-dad para adquirirlos y d) La buena calidade inocuidad de los alimentos.

Dadas estas características, paraalcanzar niveles de competitividad, lasempresas del sector agroalimentario de-ben incorporar estrategias de gestiónorientadas al aseguramiento de la calidade inocuidad de sus productos. No obstantediversos autores señalan que las empre-sas que no gestionen con carácter integralsus recursos, pueden quedar fuera delmercado a muy corto plazo, por lo cual de-ben realizar esfuerzos para mejorar el pro-ceso productivo, sobre la base del trata-miento integrado de aspectos tales como:calidad, prevención de riesgos laborales ymedio ambiente (Portillo, 2002). Ello impli-ca que, en términos de producción, resultaimperativo incorporar estrategias de ges-tión que integren estos aspectos.

Entre los requisitos ineludiblespara que la industria de alimentos desa-rrolle una genuina reconversión producti-va, se encuentran la incorporación de cri-terios y sistemas de aseguramiento de lacalidad e inocuidad de sus productos, de-

biendo fomentar la creación o adopciónde normas y fortalecer los correspondien-tes sistemas de gestión. Ambos constitu-yen elementos decisivos de una estrate-gia de desarrollo que estimule el cumpli-miento de los acuerdos internacionales yexigencias del mercado local, cada vezmás exigente en aspectos de higiene ysanidad agropecuaria.

Además de la atención a la calidad,toda empresa está en la obligación deatender los aspectos relacionados con elbienestar y seguridad de sus trabajado-res, los cuales incluyen la evaluación glo-bal de las condiciones de trabajo, la res-puesta ante las emergencias, la selec-ción y uso de los equipos de protecciónpersonal, entre otras. La industria de ali-mentos contiene elementos de conside-rable riesgo, tales como equipos térmicosy mecánicos, así como el uso de sustan-cias químicas en las actividades de lim-pieza, que ameritan la consideración deestos aspectos.

Con respecto a la necesidad degestionar los asuntos ambientales, con-viene señalar que aun cuando el sectoragroindustrial, suele considerarse debajo impacto ambiental comparado conotros sectores industriales, en términosde la toxicidad de sus descargas, si seconsidera el volumen de residuos quepuede generar, los requerimientos deadecuación para cumplir con los estánda-res establecidos en las normas y su ubi-cación con respecto a los cuerpos deagua superficiales, este sector puede ad-quirir una categoría tan importante comoaquellos con mayor potencial de impactoambiental (Chidiak y Murmis, 2003). Dehecho, diversos organismos internacio-nales clasifican este sector como tipo B,

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caracterizado como de impacto interme-dio sobre la salud y el ambiente y respon-sable de cerca del 50% de las descargaslíquidas generadas en el País (WorldBank, 2005).

Las estrategias de protección alambiente han evolucionado desde el de-sarrollo de tecnologías de tratamiento dedescargas, impuesto fundamentalmentepor políticas de regulación, pasando portecnologías de remediación, hasta el usode tecnologías limpias, basadas en el lo-gro de mayor eficiencia de los procesosproductivos.

Para apoyar la gestión de estos fac-tores – calidad-inocuidad, seguridad y am-biente (CISA) –, se han desarrollado diver-sidad de técnicas y herramientas, algunasde las cuales se resumen en el Cuadro 1.Sin embargo las mismas han surgido enforma separada, para el logro de objetivosvariados e independientes, lo que traecomo consecuencia que su incorporacióny/o cumplimiento resulte onerosa y com-pleja, especialmente para las pequeñas ymedianas organizaciones.

Aun cuando se conoce de la existen-cia de sistemas de gestión integral, quepara las empresas pertenecientes al sectoragroalimentario, se conciben como la arti-culación de un conjunto de estrategias yacciones destinadas a organizar y estructu-rar los procesos, mecanismos e infraes-tructura de la empresa a fin de asegurar lagestión exitosa de los factores CISA, el solohecho de su implantación y certificación nogarantiza el éxito. Es necesario desarrollarestrategias que faciliten a la organizaciónentender por qué adopta el concepto degestión integral y cómo puede avanzar ensu implantación para avanzar en el mejora-miento de su desempeño.

Por otra parte, y como se discutirámás adelante, existe evidencia que facili-tar el aprendizaje en la organización y va-lorar el aporte de las personas a su creci-miento y fortalecimiento, desarrollar ca-pacidades de innovación tecnológica, asícomo asumir compromisos de ética y res-ponsabilidad social tanto a lo internocomo a lo externo de la organización,contribuyen al éxito de las organizacio-nes. Ello hace suponer que el conceptode gestión integral requiere ser ampliadoy tal como se ha mencionado anterior-mente, debe incorporarse al modelo degestión empresarial en forma articulada yconsiderando la realidad del entorno en elcual se desenvuelve la firma. En tal senti-do la propuesta del modelo, objeto delpresente estudio, se argumenta a partirdel desarrollo de lo que se ha denomina-do niveles de aproximación a la gestiónintegral, los cuales abarcan tres factorescentrales: producción segura, valoracióndel conocimiento e innovación tecnológi-ca y responsabilidad social, incluyendoen la medida de lo posible, herramientasy estrategias para su incorporación.

3. Producción segura: unprimer nivel de aproximacióna la gestión integral

En la búsqueda de esquemas inte-gradores que mejoren el desempeño dela industria de alimentos y faciliten elcumplimiento de los compromisos im-puestos por los principios de seguridadalimentaria, así como las exigencias es-tablecidas por las leyes venezolanas enmateria de seguridad y protección am-biental, surge el concepto de producción

segura, según el cual, la primera aproxi-

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Cuadro 1Instrumentos de Gestión Aplicables a la Industria Agroalimentaria en las

Áreas Calidad – Inocuidad, Seguridad Industrial y Ambiente (CISA)

mación a la gestión integral se logracuando la organización incorpora de ma-nera concertada, los aspectos relaciona-dos con la eficiencia productiva y los fac-tores CISA. Es decir, aquellas organiza-ciones que se avoquen a lograr una pro-ducción segura en los términos señala-dos, deberían mostrar un desempeñoaceptable con respecto a los aspectosmencionados.

Aceptando como válido este plan-teamiento, sería conveniente contar conuna herramienta o técnica cuya implanta-ción apoye a la empresa en el logro de laseguridad microbiológica y toxicológicadel producto, la seguridad de bienes ypersonas y la seguridad del proceso,como vía para la protección al ambiente,en forma integrada y con el uso eficientede los recursos de la organización. Ellosupone que las empresas, especialmen-te las pequeñas y medianas, concentrenesfuerzos en lograr la producción segura,con el compromiso de avanzar más ade-lante pero con mayor facilidad, hacia lacertificación de su gestión en los diferen-tes ámbitos de la gestión integral5.

La herramienta propuesta está ba-sada en el trabajo desarrollado por Love-ra (2006), quien con el propósito de desa-rrollar un instrumento para verificar el lo-gro de la producción segura en una plantapara elaboración de leche de larga dura-ción, inspirado en el concepto de la Tra-zabilidad, aplicó algunas de las herra-mientas disponibles para el análisis y cer-tificación en las áreas de CISA, identifi-

cando que los factores, etapas y fasescontempladas en ellas estaban diferen-ciadas sólo en el énfasis de su objetivo.Ello fue comprobado por el hecho de queel 74% del total de puntos de control iden-tificados, eran producto de manera simul-tánea de los tres aspectos consideradosen el concepto de producción segura y to-dos ellos estaban asociados a la seguri-dad del proceso, lo que, entre otros, re-fuerza la necesidad de promover prácti-cas preventivas, observadas fundamen-talmente en la Buenas Prácticas de Ma-nufactura, de carácter obligatorio en elcaso venezolano.

Por otra parte, cuando se analiza elnivel de asociación o correlación entre lasvariables que dan señales de un desem-peño aceptable en un significativo grupode empresas (129) del sector agroindus-trial venezolano con la existencia de es-tructuras organizativas formales para lagestión de los factores de CISA e incorpo-ración de la innovación tecnológica comoestrategia de gestión, se obtiene una im-portante correlación entre las variablesseleccionadas, según muestra la Tabla 1.

En ella se observa que las empre-sas que cuentan con unidades formalesde gestión de los diferentes factores hanincorporado medidas preventivas y co-rrectivas, que sin duda redundan en unmejor desempeño. Llama la atención lasignificativa correlación encontrada entrela disponibilidad de estructuras organiza-tivas y la incorporación de la trazabilidadcomo instrumento de seguimiento y con-

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5 Una vez que se pueda demostrar gestión exitosa de los factores involucrados en la producciónsegura el paso hacia la certificación debe ser mas sencillo.

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Inocuidad Calidad AmbienteSeguridadindustrial

I+DIng y

Diseño

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Permiso sanitario 0,146 -0,008 -0,174 -0,042 -0,126 -0,113

Registro sanitario 0,245 0,292 0,078 0,149 0,104 0,163

Implantó buenas prácticas de fabricación (BPF) 0,269 0,512 0,334 0,501 0,340 0,293

Implantó HACCP 0,292 0,375 0,428 0,436 0,488 0,334

Implantó buenas prácticas agrícolas (BPA) 0,183 0,029 0,083 0,084 0,106 0,083

Implantó otros sistemas 0,077 0,203 0,215 0,333 0,385 0,280

Certifiacación ISO 9000 0,154 0,201 0,259 0,301 0,272 0,337

ISO 9000 en proceso de implantación 0,111 0,092 0,218 -0,064 0,165 0,127

Trazabilidad 0,407 0,537 0,296 0,456 0,464 0,376

ISO 14000 en proceso de implantación 0,109 0,189 0,401 0,197 0,261 0,106

Su empresa está en el RASDA 0,318 0,425 0,399 0,426 0,364 0,439

Reducción del consumo de agua 0,181 0,073 0,094 0,044 0,060 0,094

Segregación de desechos 0,326 0,326 0,343 0,378 0,208 0,425

Colocación de trampas o tamices 0,217 0,244 0,106 0,297 0,167 0,236

Control de fugas y derrames 0,214 0,270 0,171 0,362 0,123 0,334

Cambios en métodos de limpieza 0,199 0,202 0,163 0,207 0,215 0,284

Cambios en manejo de desperdicios 0,283 0,313 0,276 0,207 0,243 0,357

Efluentes líquidos:Van a una planta de tratamiento 0,411 0,381 0,292 0,480 0,252 0,377

Se procesan y comercializa el subproducto 0,125 0,122 0,188 0,136 0,004 0,050

Se procesan y reciclan 0,064 0,090 0,158 0,143 -0,098 0,158

Planes para mejorar el manejo de los efl.líquidos 0,425 0,316 0,236 0,365 0,088 0,322

Emisiones gaseosas: van a un sistema de control -0,004 0,154 0,438 0,262 0,084 0,323

Se procesan y comercializa el subproducto -0,034 0,072 0,102 0,055 -0,085 0,102

Se procesan y reciclan -0,034 0,072 0,180 0,178 0,129 0,259

Planes para mejorar el manejo de las em. gaseosas 0,169 0,194 0,368 0,301 0,180 0,368

Desechos Sólidos: Van a una planta de tratamiento 0,105 0,061 0,260 0,203 0,190 0,260

Se procesan y comercializa el subproducto -0,080 0,043 0,283 0,150 0,046 0,165

Se procesan y reciclan -0,080 0,043 0,047 0,104 0,100 0,283

Planes para mejorar el manejo de los Des. Sólidos 0,099 0,278 0,360 0,405 0,128 0,264

Desechos peligrosos: Almacenados bajo condiciones seguras 0,183 0,315 0,288 0,472 0,207 0,399

Se tratan internamente 0,028 0,092 0,262 0,138 -0,072 0,100

Se tratan a través de terceros 0,155 0,266 0,260 0,399 0,417 0,384

Otro tipo de manejo 0,087 0,113 0,057 0,170 0,032 0,322

Planes para mejorar el manejo de los Des. Pelig. 0,125 0,179 0,188 0,298 0,380 0,394

Accidentes en los últimos cuatro años 0,229 0,487 0,267 0,496 0,246 0,348

Manuales de proced. en todas las fases del proceso 0,162 0,269 0,289 0,452 0,377 0,333

Medidas para la prev. de riesgos: Monitoreo 0,148 0,225 0,252 0,412 0,335 0,414

Puntos de control 0,175 0,282 0,352 0,394 0,405 0,352

Supervisión 0,209 0,369 0,195 0,308 0,152 0,145

Mantenimiento 0,123 0,270 0,110 0,340 0,219 0,201

Otras medidas 0,153 0,107 -0,006 0,111 0,086 0,209

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Tabla 1Niveles de Correlación Simple. Indicadores de Desempeño vs FactoresOrganizacionales y Adopción de la Trazabilidad - Sector Agroindustrial

Venezolano

Fuente: Elaboración propia basada en el análisis de correlación realizado por Testa (2006).

trol del producto. Lo anterior sugiere queel factor común en la actuación en pro deun desempeño integral aceptable, loconstituye el registro, seguimiento y con-trol de la información generada en cadauna de las áreas.

De lo expuesto hasta el momento seconcluye que la producción segura contri-buye a mejorar la competitividad de las em-presas mientras que la trazabilidad consti-tuye una manera de abordar el seguimien-to, registro y control de la calidad e inocui-dad, seguridad industrial, seguridad delproceso e impacto ambiental, de maneraintegral y no parcelada, destacando el aho-rro en recursos y tiempos de aplicación. ElDiagrama 2 esquematiza esta idea.

4. Valoración del conocimientoe innovación tecnológica, unaoportunidad de integración

Para lograr una producción seguraen los términos descritos, es necesarioque las empresas del sector agroalimen-tario desarrollen capacidades que lespermitan gestionar eficientemente los as-pectos organizacionales, tecnológicos y

económicos, asegurando entre otros, ca-pacidad de respuesta ante los cambiosque puedan resultar del surgimiento denuevos conocimientos, en torno a facto-res relacionados con la inocuidad y cali-dad de sus productos, el impacto ambien-tal ocasionado por sus actividades u otrasexigencias del mercado. Considerandoademás que requiere desenvolverse enun medio intensivo en conocimientos, al-tamente competitivo y donde cada vez re-sulta más importante explotar mercadosglobales.

Desarrollar tales capacidades im-plica, entre otros, incorporar al conoci-miento como pieza clave del éxito de laempresa, lo cual puede lograrse promo-viendo estrategias de gestión centradasen el aprendizaje, los flujos de informa-ción entre la empresa y su entorno entiempo real y paralelo, así como exaltan-do el conocimiento desarrollado en lo in-terno de la organización (OECD, 2003).

Con relación a los dos primeros as-pectos, en el campo empresarial se ha in-troducido el concepto de inteligencia para

la acción, definida como un proceso con-

547


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Calidad e Inocuidad

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Mejoras que se puedenintroducir en:

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Calidad e Inocuidad

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Mejoras que se puedenintroducir en:

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PRODUCCIÓNSEGURA

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Diagrama 2Integración de las herramientas o instrumentos de gestión

Fuente: Elaboración propia.

tinuo de transformación de datos, infor-mación y conocimiento del entorno, en unproducto inteligente para la acción (Actio-

nable Intelligence)6 que pretende, ade-más de revisar el entorno con miras a ob-tener información sobre las oportunida-des y amenazas que puedan existir parala organización, determinar qué informa-ción es la de mayor valor y por lo tanto esnecesario obtener, qué medios utilizar,cómo trasmitirla y sobre todo, cómo ge-nerar oportunamente un resultado incor-porable a la toma de decisiones de la or-ganización. También funciona como unsistema de alerta temprana que actúacomo un radar, que ejerce un constante yamplio rastreo, que localiza y organizacolectivamente los esfuerzos individua-les, sobre acontecimientos que puedenser relevantes para la empresa (Palop yVicente, 1999).

Este entorno está conformado por elmercado, el sistema científico-técnico(universidades, centros de investigación),el sistema mediador (consultores, incuba-doras, eventos industriales y comerciales,literatura disponible) y entes públicos (ofi-cinas de patentes, organismos de regula-ción, promotores financieros).

En el marco de las actividades or-ganizacionales, aparece la InteligenciaCompetitiva y Tecnológica (ICyT), enten-dida como el proceso enfocado a monito-rear el ambiente competitivo y tecnológi-co de una organización (empresa, univer-sidad, organismo), con la finalidad de quelos ejecutivos (niveles altos y medios) to-men decisiones más acertadas, sobre

todo las relacionadas con el mercado, in-novación, diseño de productos, e investi-gación y desarrollo (I+D), y con la imple-mentación de tácticas que forman partede las estrategias a largo plazo. La ICyTse lleva a cabo en organizaciones de to-dos los tamaños a través de un procesocontinuo y sistemático, que implica la re-colección legal y ética de información,análisis con conclusiones relevantes, y laobtención y difusión controlada de resul-tados útiles (por ejemplo, las oportunida-des y amenazas del entorno externo)para los procesos de planeación estraté-gica (SCIP, 2001).

De lo anterior se deduce que la inte-ligencia competitiva está orientada a com-prender el mercado, identificar cuáles delas numerosas fuerzas presentes en el en-torno son las de mayor importancia, y per-mitir un profundo entendimiento de las me-tas, objetivos y planes que persigue la or-ganización. Por su parte, la inteligenciatecnológica se concentra en el seguimien-to de las tecnologías, su evaluación y pro-nóstico, evaluación de competidores, ven-dedores, proveedores, y colaboradores,así como al seguimiento y análisis de ten-dencias de mercado, sociales, y regulado-res, con impacto en las actividades cientí-ficas y tecnológicas. Para llevar adelantelas actividades de ICyT, es necesario quelas organizaciones cuenten con sistemasde gestión de la información que les permi-tan transformar datos en un producto inte-ligente (conocimiento útil y con valor estra-tégico), y que brinden las condiciones ne-cesarias para que exista un flujo continuo

548


6 Inteligencia accionable, con valor para la toma de decisiones.

de conocimiento en toda la estructura or-ganizativa.

Retornando a los factores que, deacuerdo a las tendencias observadas en elcampo de la gestión empresarial, podríancontribuir al desarrollo de capacidadespara mejorar el desempeño de las organi-zaciones, y estrechamente relacionadocon lo anterior, destaca la necesidad quetiene la empresa de hoy de aprender a de-sarrollar su capital intelectual para conse-guir ventajas sobre sus competidores. En-tendido este capital como la suma y siner-gia de todos los conocimientos que reúnela organización, toda la experiencia acumu-lada en sus integrantes, todo lo que ha con-seguido en términos de relaciones, proce-sos, descubrimientos, innovaciones, pre-sencia en el mercado e influencia en la co-munidad (Miller, 2002; Escorsa, et al.,2001; Herring, 1992).

Se incorpora aquí un elemento adi-cional, pero no menos importante, comoes la necesidad de situar a los profesiona-les de la empresa en particular y a todossus integrantes en general, junto a losprocesos, en el centro de los activos de laorganización7, como principal elementode diferenciación en el mercado. Se reco-noce la necesidad de lograr que las per-sonas se interesen en invertir su talentoen la organización, con mayor nivel de

participación e implicación. Se trata deimplantar sistemas de gestión del talento,lo cual va mucho más allá de promover laseguridad y bienestar del capital humanocon el que cuenta la organización.

En síntesis, es posible afirmar que,de acuerdo a los planteamientos anterio-res, un factor fundamental para que las em-presas del sector agroindustrial8 avancenhacia un desempeño exitoso, lo constituyela incorporación de estrategias dirigidas avalorar la importancia de la información ydel conocimiento, promoviéndolo, estructu-rándolo y haciéndolo operativo o válidopara la empresa. En otras palabras, facilitarel aprendizaje en la organización y valorarel aporte de las personas. Este concepto seilustra en el Diagrama 3.

Existe una estrecha relación entrela innovación tecnológica y la capacidadde la empresa para generar, capturar yvalorar la información y el conocimiento.

En términos generales, la tecnolo-gía se define como el conocimiento que laempresa tiene sobre cierta área de laciencia o ingeniería y que le permite obte-ner productos o servicios y comercializar-lo (Roussel et al., 1991). La gestión tec-nológica es la actividad organizacionalmediante la cual se define e implanta latecnología, para lograr objetivos y metasdel negocio en términos de calidad, efec-

549


7 El conocimiento organizativo se ha convertido en “el recurso” por excelencia. Algunas razonesson: no comercializable, desarrollado y acumulado dentro de la empresa, surge a partir de lashabilidades y aprendizaje organizativo, es inmóvil y está vinculado a la empresa, El conoci-miento organizativo se mide a través del capital intelectual de la organización (De La Fuente,2003).

8 El planteamiento se considera válido para cualquier organización, independientemente de suespecialidad.

tividad, adición de valor y competitividad.Adicionalmente se reconoce que el éxitode la organización se relaciona en granmedida con el grado de asimilación y do-minio de la tecnología en la cual se basasu negocio, que es el grado de conoci-miento y entendimiento que sus emplea-dos logran acerca de ella y depende, enbuena parte, del nivel de formación delpersonal, de la importancia que se de a lacapacitación y entrenamiento, de la acti-tud de la gerencia hacia la aceptación denuevas ideas y de los esquemas de co-municación que se usan en la empresa.En esencia la asimilación de la tecnologíaes un proceso de transferencia de conoci-mientos.

Freeman (1998), sostiene que la tec-nología ha dejado de ser considerada unavariable externa, para convertirse en el re-sultado de las decisiones de las empresasque, utilizando los conocimientos científi-cos disponibles, invierten en actividades deI+D para conseguir desarrollar innovacio-nes comercializables en el mercado. Enconsecuencia, no es posible desvincular el

desempeño exitoso de las empresas y sucapacidad para introducir el proceso in-novador en sus estrategias de actuación,entendido como un proceso interactivoen el que la empresa, además de adquirirconocimientos mediante su propia expe-riencia en los procesos de diseño, desa-rrollo, producción y comercialización,aprende constantemente de sus relacio-nes con diversas fuentes externas, entrelas que se encuentran los proveedores,los consumidores y diversas institucio-nes, tales como universidades, centrosde investigación, consultores o las pro-pias empresas competidoras.

Las actividades de I+D y el diseñocreativo constituyen un capital intangiblepara el desarrollo de nuevos productos oprocesos. Este capital intangible supone,a su vez, un incentivo para la inversión encapital físico, dado que la existencia deuna nueva tecnología estimula la adquisi-ción de nuevos equipos. La inversión, porsu lado, estimula la realización de másI+D y aprendizaje creativo. De una mane-ra similar, mejoras en la calidad del traba-

550


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VALORACIÓN DE LAINFORMACIÓN Y DEL

CONOCIMIENTO

Conocimiento, piezaclave del éxito

Inteligencia parala acción

Flujo de InformaciónEmpresa � Entorno

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El Talento: Principalactivo de la organización

Valoración delAprendizajeConocimiento

desarrollado a lointerno de laorganización

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VALORACIÓN DE LAINFORMACIÓN Y DEL

CONOCIMIENTO






















Conocimientodesarrollado a lo

interno de laorganización

Diagrama 3Integración de estrategias para la valoración de la información

y el conocimiento


jo -conocimientos, habilidades y forma-ción- son tanto una exigencia como unestímulo para el cambio tecnológico yconstituyen, al mismo tiempo, otra formade inversión: capital humano. Todo esteproceso, con múltiples interacciones, secaracteriza por el papel de la tecnologíaque, al contrario de lo que sucede con lainversión en capital físico y humano, cuyacontribución a la producción es más di-recta, tiene un efecto multiplicador: una“externalidad”, que contribuye a que lastres piezas interaccionen, estimulando lainnovación y, en definitiva, la competitivi-dad de las empresas y el crecimiento delnegocio.

De lo anterior se desprende que paradesarrollar capacidades de innovación tec-nológica es necesario estimular la actividadpropiamente dicha, incorporando la valora-ción de la información y del conocimientocomo estrategia de gestión, tal como se es-quematiza en el Diagrama 4.

Con el propósito de revisar la rela-ción existente entre las variables que evi-

dencian un desempeño aceptable en losfactores de gestión integral basado en elconcepto de producción segura, y aque-llas que revelan innovación tecnológicaen el sector agroindustrial venezolano -existencia de unidades formales de I+D,ejecución de modificaciones al proceso yautomatización y control-, se elaboró laTabla 2.

Una vez más lo resultados mues-tran la significativa correlación encontra-da, confirmando la conveniencia deorientar las estrategias de gestión haciala incorporación de los conceptos valora-ción de la información y del conocimien-to, e innovación tecnológica. Ello consti-tuye una oportunidad para que las em-presas de cualquier sector, se consoli-den como organizaciones innovadoras yen consecuencia mejoren su competitivi-dad y sustentabilidad. La Figura 1 resu-me la integración de las actividades devaloración del conocimiento e innova-ción tecnológica para el logro de venta-jas competitivas.

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Valoración de laInformación y del

Conocimiento

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Valoración de laInformación y del

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Estimulo a lainnovación

Actividades deI+D

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INNOVACIÓNTECNOLÓGICA

Diagrama 4Integración de estrategias para estimular la Innovación Tecnológica


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Permiso sanitario -0,126 -0,113 -0,097 -0,078 0,008 -0,048 0,024 -0,056 -0,061 -0,046 0,053

Registro sanitario 0,104 0,163 0,035 0,294 0,102 0,097 0,138 0,178 -0,064 -0,065 0,127

Implantó buenas prácticas de fabricación (BPF) 0,340 0,293 0,213 0,297 0,051 0,349 0,256 0,400 -0,002 0,232 0,359

Implantó HACCP 0,488 0,334 0,252 0,322 0,057 0,382 0,253 0,279 -0,083 0,195 0,283

Implantó buenas prácticas agrícolas (BPA) 0,106 0,083 0,084 0,103 -0,081 0,096 -0,015 0,120 -0,103 0,087 0,142

Implantó otros sistemas 0,385 0,280 0,182 0,114 0,001 0,126 0,155 0,237 0,037 0,241 0,161

Certifiacación ISO 9000 0,272 0,337 0,178 0,212 0,043 0,011 0,135 0,226 0,099 0,249 0,245

ISO 9000en proceso de implantación 0,165 0,127 0,142 0,119 0,256 0,192 0,253 0,119 0,021 0,250 0,165

Trazabilidad 0,464 0,376 0,266 0,385 0,077 0,383 0,399 0,287 -0,019 0,287 0,367

ISO 14000 en proceso de implantación 0,261 0,106 0,197 0,253 -0,018 0,181 0,176 0,086 -0,138 -0,133 0,163

Su empresa está en el RASDA 0,364 0,439 0,107 0,197 0,011 0,131 0,098 0,347 0,002 0,199 0,347

Reducción del consumo de agua 0,060 0,094 -0,019 0,026 -0,107 0,004 -0,016 0,190 -0,120 0,145 0,271

Segregación de desechos 0,208 0,425 0,249 0,328 -0,038 0,248 0,108 0,376 0,019 0,158 0,339

Colocación de trampas o tamices 0,167 0,236 0,161 0,134 -0,055 0,156 0,137 0,244 0,086 0,126 0,227

Control de fugas y derrames 0,123 0,334 0,137 0,207 0,082 0,166 0,223 0,388 0,014 0,220 0,449

Cambios en métodos de limpieza 0,215 0,284 0,048 0,179 -0,007 0,157 0,075 0,332 0,031 0,124 0,209

Cambios en manejo de desperdicios 0,243 0,357 0,255 0,289 -0,073 0,203 0,285 0,248 -0,076 0,221 0,318

Efluentes líquidos:Van a una planta de tratamiento 0,252 0,377 0,179 0,273 -0,133 0,299 0,125 0,416 0,014 0,131 0,233

Se procesan y comercializa el subproducto 0,004 0,050 0,136 0,136 -0,089 0,193 -0,006 0,155 0,058 0,109 0,070

Se procesan y reciclan -0,098 0,158 0,025 0,042 -0,081 -0,021 0,044 0,120 0,084 0,087 0,201

Planes para mejorar el manejo de los efl.líquidos 0,088 0,322 0,093 0,134 -0,055 0,122 0,034 0,348 0,032 0,203 0,329

Emisiones gaseosas: van a un sistema de control 0,084 0,323 0,035 0,171 0,064 0,062 0,107 0,195 0,217 0,213 0,315

Se procesan y comercializa el subproducto -0,085 0,102 0,055 0,021 0,043 -0,050 0,135 0,164 0,197 0,110 0,245

Se procesan y reciclan 0,129 0,259 0,116 0,085 0,043 0,073 0,135 0,164 0,295 0,249 0,245

Planes para mejorar el manejo de las em. gaseosas 0,180 0,368 0,063 0,215 0,018 0,024 0,055 0,244 0,142 0,237 0,320

Desechos Sólidos: Van a una planta de tratamiento 0,190 0,260 0,105 0,078 -0,101 0,096 0,129 0,150 -0,051 0,054 0,178

Se procesan y comercializa el subproducto 0,046 0,165 0,104 -0,034 0,072 -0,051 -0,011 0,086 0,083 0,128 0,116

Se procesan y reciclan 0,100 0,283 -0,035 0,110 0,072 -0,005 0,083 0,086 0,157 0,180 0,163

Planes para mejorar el manejo de los Des. Sólidos 0,128 0,264 0,141 0,145 -0,150 0,055 0,063 0,216 -0,012 0,179 0,105

Desechos peligrosos : Almacenados bajo condiciones seguras 0,207 0,399 0,124 0,287 -0,035 0,229 0,240 0,266 0,055 0,129 0,210

Se tratan internamente -0,072 0,100 0,011 0,097 -0,035 0,118 0,019 -0,025 -0,045 0,066 0,112

Se tratan a través de terceros 0,417 0,384 0,154 0,230 -0,006 0,243 0,228 0,250 -0,051 0,054 0,178

Otro tipo de manejo 0,032 0,322 0,066 0,012 -0,043 0,041 0,181 0,127 0,111 0,140 0,138

Planes para mejorar el manejo de los Des. Pelig. 0,380 0,394 0,190 0,136 -0,089 0,193 0,103 0,210 -0,028 0,109 0,233

Accidentes en los últimos cuatro años 0,246 0,348 0,241 0,338 -0,064 0,254 0,251 0,534 0,161 0,250 0,265

Manuales de proced. en todas las fases del proceso 0,377 0,333 0,315 0,227 0,082 0,312 0,153 0,302 0,038 0,214 0,213

Medidas para la prev. de riesgos: Monitoreo 0,335 0,414 0,158 0,265 0,059 0,269 0,313 0,287 0,137 0,313 0,323

Puntos de control 0,405 0,352 0,264 0,250 0,091 0,266 0,187 0,298 0,180 0,350 0,359

Supervisión 0,152 0,145 0,191 0,217 -0,012 0,271 0,200 0,221 0,054 0,219 0,139

Mantenimiento 0,219 0,201 0,197 0,200 -0,041 0,186 0,196 0,267 0,099 0,205 0,466

Otras medidas 0,086 0,209 0,111 0,062 0,133 0,062 0,132 0,138 0,070 0,256 0,104

Factores Reveladores de Innovación Tecnológica

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Niveles de Correlación Simple. Indicadores de Desempeño vs FactoresReveladores de Innovación Tecnológica - Sector Agroindustrial

Venezolano

Fuente: Elaboración propia basada en el análisis de correlación realizado por Testa (2006).

5. Responsabilidad social, otrofactor a incorporar en elmodelo de gestión integral

La responsabilidad social de la or-ganización, conocida en el ámbito empre-sarial como responsabilidad social corpo-rativa (RSC), se concibe como la res-puesta que debe dar el sector productivoa una nueva actitud del público frente a laactividad empresarial, que se traduce enmayores exigencias para que las empre-sas operen según códigos y estándaresde comportamiento responsable, asu-miendo la responsabilidad de los impac-tos que genera, creando con ello valorpara sus accionistas y la sociedad a tra-vés de buenas prácticas. Se parte delprincipio que la economía global no sóloes un fenómeno comercial o financiero,sino que contiene dimensiones de trans-formación social de mayor alcance. A tra-vés de la RSC las empresas se concien-cian del impacto de sus acciones y expre-

san su compromiso de contribuir al desa-rrollo económico y mejorar la calidad devida de los trabajadores y sus familias, dela comunidad donde actúan y de la socie-dad en su conjunto (Correa et al., 2004).

En la medida en que las empresasse percataron de que la puesta en marchade políticas y acciones de RSC contribuíana la creación de un mayor valor social de laempresa y constituían una fuente de bene-ficios en términos de reputación e imagencorporativa, lo que a su vez conducía a lareducción del riesgo de oposición públicacontra sus operaciones, conservación delos clientes y facilidad de ingreso a nuevosmercados con mayores exigencias, la RSCse convierte en una forma de hacer nego-cios, mas que una simple filantropía, quetoma en cuenta los efectos sociales, am-bientales y económicos de la acción em-presarial, integrando en ella el respeto porlos valores éticos, las personas, las comu-nidades y el medio ambiente.

La necesidad de que las empresastengan en cuenta criterios de ética y deresponsabilidad social en sus actuacio-nes diarias parece estar ampliamenteaceptado. La RSC debe tomar en cuentatodos los grupos de interés: tanto los divi-dendos y ganancias de los accionistas,como la satisfacción de los consumido-res, transparencia fiscal frente a los pode-res públicos y la sociedad, remuneracióndel personal y desarrollo de los recursoshumanos (Núñez, 2003).

Entre los factores que han contribui-do a esta forma de entender la actividadempresarial, están las demandas socia-les, que piden a las empresas tener encuenta otros aspectos al valorar sus accio-nes; el impacto de las nuevas tecnologías,que provocan una mayor transparencia en

553


Valoración de la Información y del

Conocimiento

Estímulo de laActividad de I+D

Sistema de inform

ación

Utiliza

ción del

conocimiento

científico disponible

VentajasCompetitivas

Uso

de la

Inform.

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Valoración de la Información y del

Conocimiento

Estímulo de laActividad de I+D

Sistema de inform

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Utiliza

ción del

conocimiento

científico disponible

VentajasCompetitivas

Uso

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Inform.Uso

de la

Inform.

Toma dedecisiones


Figura 1Integración de las actividades de

valoración del conocimientoe innovación tecnológica para ellogro de ventajas competitivas

la información; el debate en el mundoacadémico sobre la naturaleza y el fin dela empresa; las propuestas de los orga-nismos internacionales y de la sociedadcivil; y la propia reflexión de la comunidadempresarial sobre su papel en el desarro-llo de la sociedad (Fontrodona, 2005).

Un impulso importante a la incorpo-ración de la RSC en la gestión integral delas empresas fue la iniciativa del Secreta-rio de las Naciones Unidas, en el ForoEconómico Mundial de Davos en 1999,quien propuso a los dirigentes empresa-riales sumarse a la iniciativa internacionalGlobal Compact (Pacto Mundial), en cuyomarco las empresas colaborarían con lasorganizaciones de las NU, las organiza-ciones laborales y la sociedad civil, parapromover principios sociales y ambienta-les de carácter universal.

El Pacto Mundial plantea tres pla-nos de acción: derechos humanos, labo-rales y ambientales. El plano de los dere-chos humanos y laborales generalmenteestá sujeto al cumplimiento de estánda-res internacionalmente aceptados (De-claración Internacional de Derechos Hu-manos de Naciones Unidas, los cuatroprincipios fundamentales de la OIT y delDerecho del Trabajo, 1998)9. El planoambiental, se refiere específicamente a laresponsabilidad que compete a las em-presas sobre las externalidades que ge-nera su actividad productiva. Este planoabarca: la administración de recursos na-

turales, control de la contaminación, ma-nejo de desechos y el ciclo del producto.

Adicionalmente la RSC incluye unaampliación de la cobertura del concepto,que va más allá de la gestión de sus impac-tos ambientales: participación más activade las empresas en problemas que se cir-cunscriben a su entorno inmediato y queatañen a los empleados y a la comunidaden temas tales como salud y seguridad, sa-neamiento ambiental, acceso a agua pota-ble, vivienda, alimentación y transporte,etc. Así mismo se estimula un rol empresa-rial más activo en problemas ambientalesglobales: cambio climático y deterioro de labiodiversidad (Núñez, 2003).

El cómo abordar la implementaciónde la RSC ha originado diversidad deguías, códigos de conducta, indicadores yprocesos de planificación, provenientes dela discusión entre ONGs, gobiernos, sectoracadémico, sector empresarial y trabajado-res. Se reconoce, sin embargo, que existencuatro elementos básicos que cualquierempresa debe considerar para lograr unaexitosa responsabilidad social: 1) identifi-cación de efectos sobre públicos interesa-dos y consulta; 2) incorporación en la vi-sión, misión y valores; 3) definición de polí-ticas, procedimientos e indicadores; 4) go-bernabilidad corporativa, responsabilidadpara rendir cuentas y verificación.

La ética en las empresas no puedeverse como un simple añadido, sino queafecta su estrategia de gestión, por lo que

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9 Los cuatro principios laborales universalmente aceptados son: a) libertad de asociación y reco-nocimiento efectivo del derecho de negociación colectiva; b) eliminación de todas las formas detrabajo forzado u obligatorio; c) abolición efectiva del trabajo infantil y; d) eliminación de cual-quier discriminación con respecto al empleo.

requiere el compromiso de la alta direc-ción para el éxito de su implantación. Asi-mismo, debe apoyarse en una cultura or-ganizativa, en la que el ejemplo y demos-tración por la vía de los hechos es impres-cindible, evitando el doble discurso entreel quehacer diario y lo plasmado en el pa-pel.

El debate sobre la responsabilidadsocial se mueve entre dos ámbitos: el con-ceptual y la aplicación práctica. Si bien lostemas de ética y responsabilidad socialtienen cierto carácter intangible, no pue-den dejarse a la buena voluntad de laspersonas; pueden y deben gestionarse.Existen herramientas y procesos de ges-tión10 que permiten dotar a las empresasde medios para asegurar que los criteriossociales, medioambientales y éticos seanconsiderados en las decisiones diarias desus empleados, del mismo modo que loson los aspectos económicos.

Como apoyo al conocimiento y di-fusión de estas prácticas, existen intere-santes ejemplos en empresas venezola-nas, que han trabajado en estos temas,tales como las reportadas por Procter andGamble de Venezuela, que resaltan elenfoque de sus actividades en un progra-ma de bienestar integral de vanguardiaorientado a su personal, que incluye des-de gimnasio, masajes, exámenes médi-

cos y asistencia nutricional dentro de laempresa, hasta comedor, ayuda psicoló-gica y áreas deportivas para su personal.También manejan el concepto de tiempoflexible que permite, en función del cargo,trabajar un porcentaje del tiempo desdesus hogares.

Corporaciones bancarias comoBanesco han invertido hasta 6% de susutilidades en beneficios para sus trabaja-dores y familiares, brindan servicios dealimentación a bajo costo, servicio deguardería, se estimula la participación degénero, ofrecen cabida a personas condiscapacidades, aparte de actividadesrecreativas y culturales. En el Banco deVenezuela, para ascender se premia larealización de módulos de conocimientoestablecidos en un plan de estudios deacuerdo al cargo, poseen el proyecto e-

learning, trabajan con un concepto devida activa y saludable, el 59% de la plan-tilla está conformada por mujeres y ofre-cen créditos a tasas blandas a los trabaja-dores, talleres vacacionales, pasantías,becas, entre otros beneficios11.

Así como estas experiencias deresponsabilidad social empresarial hacialo interno, empresas como la Electricidadde Caracas resaltan sus logros hacia loexterno, ofreciendo instrumentos depago tipo tarjeta recargable, compatible

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10 Algunos instrumentos son: Estándares, que son principios generales que reflejan los valores yobjetivos de RSC, de carácter voluntario y no generan obligaciones, no requieren seguimiento ysu alcance y profundidad varían según los temas. Códigos de Conducta, que ofrecen linea-mientos más específicos para que las operaciones de las empresas cumplan con los principiosde RSC. Indicadores son propuestos por la GRI para que las empresas puedan evaluar susavances en materia de RSC (Correa et al., 2004).

11 Empresas cuidan el recurso más preciado: sus empleados. Artículo de prensa, El Nacional,Claudia Delgado Barrios, 9 de mayo de 2006.

con cajeros automáticos, permitiendo apersonas que no poseen cuentas banca-rias, pagar el servicio de manera fraccio-nada y hacer otros tipos de transferencia,lo que adicionalmente estimula al ahorroy una mejor administración del dinero12.

Otra experiencia relevante es elProyecto Alcatraz, financiado por la firmaRon Santa Teresa, iniciativa que ha permi-tido la recuperación de jóvenes con pro-blemas de conducta en los valles de Ara-gua, mediante su incorporación en seisproyectos de inversión comunitaria. Losgrupos de jóvenes son puestos a pruebadurante tres meses, en trabajos intensivosde siembra, formación en valores, prácticade rugby y labor comunitaria. Al final dellapso, se gradúa la promoción y se premiaal graduado dándole trabajo formal con in-greso mensual o instrucción técnica en elTaller del Constructor Popular, que es otrode los seis proyectos de inversión comuni-taria (González y Márquez, 2005). De estamanera han logrado canalizar la energíade estos jóvenes, transformados en “líde-res del cambio”, hacia proyectos benefi-ciosos para la comunidad, disminuyendolos dos principales problemas del munici-pio Revenga del Estado Aragua: desem-pleo e inseguridad, realzando la autoesti-ma de los jóvenes del municipio, contribu-yendo a la reducción del índice delictivo,mejorando las condiciones de vida del mu-nicipio y captando líderes de la comunidadcon una nueva visión del municipio. Esteestudio de caso ha sido seleccionadocomo modelo en materia de inversión so-

cial empresarial y resultado ganador devarios premios nacionales e internacio-nales.

Para finalizar el análisis, es impor-tante considerar que, en el caso de la in-dustria de agroalimentos, el concepto deseguridad alimentaria incorpora un ele-mento condicionante a la responsabilidadsocial empresarial. En este contexto, lasnormas de calidad e inocuidad traspasanlo puramente técnico y sanitario y se con-vierten en un elemento de responsabilidadsocial para garantizar la seguridad alimen-taria. La mayor concienciación de la opi-nión pública acerca de los peligros asocia-dos a los alimentos, la preocupación por laamenaza a la salud pública que puedensuponer y una menor confianza en la ca-pacidad de los sistemas vigentes de sumi-nistro de alimentos, son factores a consi-derar en la elaboración de la estrategia re-lativa a la cadena alimentaria.

6. El modelo propuesto

De lo discutido hasta este punto sedesprende que, para alcanzar un desem-peño exitoso y sustentable, la empresarequiere incorporar entre sus estrategiasde gestión, elementos que le permitan,además de incrementar su eficiencia pro-ductiva, diferenciarse de sus competido-res, para asegurar su permanencia en elmercado, ofreciendo responsable y opor-tunamente, productos de calidad e ino-cuidad inobjetables, respetando valoreséticos y comprometida con sus trabajado-

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12 Conectados con la comunidad. Artículo de prensa, TalCual, Carmen Victoria Méndez, 22 demayo de 2006.

res y con la sociedad en general, asícomo con la preservación del ambiente.Todo ello en el entendido de que la aten-ción a factores tales como calidad, inocui-dad, ambiente y seguridad industrial soncompromisos ineludibles de la firma.

Alcanzar un desempeño con talescaracterísticas requiere diseñar una es-trategia que, sin olvidar la realidad de laorganización y su entorno, facilite elavance hacia el logro de los estándaresde competitividad señalados. Se proponeentonces un modelo de gestión integral,cuya implantación contribuya a consoli-dar las bases para lograr un desempeñoexitoso, en su concepción más amplia.

El modelo propuesto, esquemati-zado en el Diagrama 5, concibe a la orga-nización en proceso de formación o en elcorrespondiente a una revisión profundade su actuación.

El mismo se describe en los si-guientes términos: la empresa, atendien-do a los valores éticos y de responsabili-dad declarados en su política de ges-tión13, estructura sus componentes orga-nizativos, tecnológicos y económicos, in-teractuando entre sí y concentrados ini-cialmente hacia el logro de una produc-ción segura, así como en la valoración deltalento humano con el que cuenta, la in-formación que se genera y el aprendizajeobtenido de su actuación empresarial.

Los factores calidad, inocuidad,ambiente, seguridad y responsabilidadsocial se conciben, como aspectos incor-porados a la cultura empresarial y a la or-ganización como entidad dinámica, so-metida a las presiones del entorno local einternacional, donde además de influir loscambios en la normativa de obligatoriocumplimiento o de adscripción voluntaria

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Diagrama 5Modelo Conceptual para la Gestión Integral

en la Agroindustria Venezolana


13 Cualquier decisión en materia de gestión debe responder a una declaración de política compar-tida por todos los integrantes de la organización.

a nivel local e internacional, las exigen-cias de los consumidores y otras instan-cias vinculadas, también lo hace el surgi-miento de nuevos conocimientos y desa-rrollo tecnológico, tanto en su área de es-pecialidad como en otras relacionadas.

En este concepto, la cultura del re-gistro, seguimiento y evaluación de la in-formación, generada tanto a lo internocomo a lo externo de la firma, es de vitalimportancia, convirtiéndose en eje trans-versal en la actuación de la empresa. Aeste nivel, la firma estaría en capacidadde mostrar su desempeño y el mismo de-bería ser exitoso, sin embargo requieresu certificación. Para avanzar en estesentido, se propone complementar el mo-delo con una jerarquización de objetivos,en términos de demostración e inclusocertificación de su desempeño, como seilustra en la Figura 2.

Enfocarse al logro de la producciónsegura, constituye un paso firme paracumplir con las exigencias de las diferen-tes modalidades de certificación de cum-plimiento de normas obligatorias y deadscripción voluntaria, desarrolladaspara el apoyo a la gestión de los aspectosCISA. Esto puede facilitarse con un es-fuerzo adicional de sistematización de la

información y adecuación a las exigen-cias de las normas.

Las actividades asociadas a la ges-tión tecnológica (investigación, desarro-llo, ingeniería y diseño) y gestión del co-nocimiento, aun cuando se conciben in-corporadas en la cultura de quienes tie-nen la responsabilidad de impulsar el de-sarrollo y crecimiento de la empresa, re-quieren de apoyo y fortalecimiento parasu formalización, lo que apuntalará la ge-neración de conocimientos y tecnología,útiles para el crecimiento integral y sus-tentable de la organización.

La actuación de la empresa, apega-da a valores éticos y de responsabilidad so-cial, debe asumirse en forma corporativa yreflejarse en acciones concretas, es decir,estableciendo directrices y lineamientosespecíficos, que permitan verificarlos.

En la medida que se incorporen to-dos los factores que caracterizan la firma,sus oportunidades y fortalezas, así comosus debilidades y amenazas, el modelo seconvierte en una especie de código gené-tico de la organización que le proporcionaidentidad propia y caminos para evolucio-nar satisfactoriamente, según ilustra elDiagrama 6.

7. Conclusiones

El análisis de los principales facto-res que han inducido cambios beneficio-sos en el desempeño sustentable delsector empresarial -gestión de la calidade inocuidad, seguridad de los trabajado-res, ambiente, valoración del conoci-miento, desarrollo de capacidades parala innovación tecnológica y responsabili-dad social-, complementado con la deter-minación del grado de asociación entre

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Producción Segura

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Producción Segura

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Figura 2Jerarquización de objetivosen términos de certificación

del desempeño


algunos indicadores de buen desempeñoy aquellas acciones que reflejan la incor-poración de tales factores en una mues-tra de 129 empresas pertenecientes alsector agroalimentario venezolano per-mitió la construcción de un modelo con-ceptual y de adopción progresiva, dondese introduce el concepto de producciónsegura como paso fundamental para laposterior incorporación de elementos querefuercen la capacidad de respuesta antelos permanentes cambios en el entorno,así como prácticas empresariales basa-das en valores éticos y en el respeto ha-cia a las comunidades internas y exter-nas. El modelo desarrollado, así como lasestrategias para su implantación repre-sentan una propuesta que puede servirde apoyo o referencia a la gestión empre-sarial y las herramientas señaladas unamanera para lograrla. Sin embargo, parala pequeña y mediana empresa podríasignificar una meta inalcanzable si no sefacilitan mecanismos de cooperación en-

tre ellas o con la gran empresa. En esteaspecto, las asociaciones empresarialestienen un importante papel de capacita-ción e integración que cumplir, valiéndo-se del conocimiento de las fortalezas ydebilidades de sus asociados y buscandolas oportunidades de crecimiento de ma-nera conjunta.

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INOCUIDAD

SEGURIDAD

ORGANIZACIONALES

ECONÓMICOSTECNOLÓGICOS

AMBIENTE

CALIDAD

INOCUIDAD

SEGURIDAD

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SEGURIDAD ALIMENTARIA SOSTENIBLE

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Nuevosconocimientos


Regulaciones


Asociaciones

Clientes locales

Nuevosconocimientos


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