CADENA CRITICA

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Instituto Tecnológico de Santo Domingo Maestría en Ciencias en la Administración de la Construcción Seminario de la Construcción METODO DE LA CADENA CRITICA Arq. Angie Ruiz Ing. Julietta Pujols Ing. Luis Garcia Facilitador Arq. Derby González Editorial G9 Av. Los Próceres, Santo Domingo, República Dominicana. Diseño y Diagramación Arq. Angie Ruiz Redacción y Corrección Ing. Julietta Pujols e ing. Luis García Reservados los derechos. Material con fines didácticos. Ninguna parte de este libro puede ser reproducida o transmitida mediante ningún sistema o método, electrónico o mecánico (incluyendo el fotocopiado, la grabación o cualquier sistema de recuperación y almacenamiento de información), sin el consentimiento por escrito del editor. Impresión Print City Santo Domingo, Republica Dominicana. Portada en Cartonite Blanco Paginas de desarrollo en Semi-Satinado Abril 2015 ©2015 INTEC

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PROLOGO La Teoría de Restricciones (TOC) es conocida como una de las teorías que permite a las organizaciones ganar avances en su desempeño orientándose hacia:

1. La Meta. Lo que se desea lograr. 2. La Restricción. Aquello que impide lograr la meta.

Esta nueva teoría fue desarrollada por el Dr. Eliyahu Goldratt, quien postula que el cronograma de un proyecto puede ser diseñado para proteger la fecha de terminación mediante la toma del tiempo de contingencia que antes estaba distribuido entre todas las tareas, y concentrar dicha contingencia o “seguridad” en el lugar donde hace falta. LAS RESTRICCIONES PERMITEN: Reconocer que todo sistema tiene su restricción, y como toda organización es un sistema, toda organización tiene su restricción Reconocer que una organización dada tiene muy pocos puntos de Arquímedes asociados Verbalizar el papel de las que no son restricciones Reconocer que las restricciones no tienen que ser de carácter físico Reconocer las restricciones como herramientas estratégicas de largo plazo como también determinantes tácticas del corto plazo Reconocer el poder dinámico del concepto y la existencia de un punto de Arquímedes como restricción global

La cadena crítica se utiliza como una alternativa a la ruta crítica de análisis . Las principales características que distinguen a la cadena crítica de la ruta crítica son: El uso de implícitos) de los recursos dependencias a menudo (. Implícita significa que no están incluidos en la red del proyecto, pero tienen que ser identificadas por mirar las necesidades de recursos. La falta de búsqueda de una solución óptima. Esto significa que un "suficientemente buena" solución es suficiente porque: Por lo que se conoce, no existe un método de análisis de encontrar un óptimo absoluto (es decir, que la cadena crítica en general más corta). La incertidumbre inherente en las estimaciones es mucho mayor que la diferencia entre lo óptimo y casi óptima ("suficientemente bueno" soluciones). La identificación y la inserción de tampones: · proyecto de búfer · alimentación tampones · topes de recursos. (La mayoría de las veces se observa que las empresas se muestran renuentes a dar más recursos) seguimiento de los avances del proyecto y de la salud mediante el control de la tasa de consumo de los amortiguadores en lugar de la ejecución de tareas individuales para programar. La planificación de los agregados CCPM la gran cantidad de tiempo mayor seguridad a las tareas dentro de un proyecto en el búfer con el fin de proteger a la fecha debido cumplimiento, y para evitar el desperdicio de este tiempo de seguridad a través de malas multitarea , el síndrome de estudiante , de la Ley de Parkinson y mal sincronizado integración. . Fuente: CCPM- CADENA CRITICA GESTION DE PROYECTOS http://pertcpmccpm.blogspot.com/p/ccpm-cadena-critica-gestion-de.html

FACIL ITADOR

“Arquitecto graduado en la Universidad Autónoma de Santo Domingo (UASD), maestro en Ciencias de la Arquitectura en el Instituto Politécnico Nacional de México. Profesor en la Maestría de Administración de la Construcción dela Universidad IN EC. Asesor metodológico de los trabajos de grado en la Maestría en Administración de la Construcción, INTEC” .

“Egresada de la Universidad Iberoamericana. Trabaja en LMCAD Estudio de Animación. Cursando Máster en Ciencias de la Administración de la Construcción en INTEC”.

“Egresada de la Universidad Autónoma de Santo Domingo. Trabaja actualmente en SERVINCA. Cursando Máster en Ciencias de la Administración de la Construcción en INTEC”.

“Ingeniero Civil egresado de la Universidad Autónoma de Santo Domingo. Trabaja en DALSAN. Cursando Máster en Ciencias de la Administración de la Construcción en INTEC”.

Arq. Angie N. Ruiz

Ing. Julietta Pujols

Ing. Luis A. García

AUTORES

INDICE

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TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES

Resumen sobre el libro “La Meta” Resumen sobre el libro “Cadena Crítica”

ASPECTOS GENERALES DEL PROYECTO

Descripción del Proyecto. Infografía del Proyecto “vivienda Económica” Presupuesto Inicial. Calculo de Costos. Lista de Actividades. Matriz de Antecedentes. Matriz de Secuencia. Matriz de Tiempos. Matriz de información. Matriz Hibrida.

RED A TIEMPO ESTÁNDAR,

RED DE BARRAS A TIEMPO ESTÁNDAR.

RED DE BARRAS INDICANDO TIEMPOS GOLDRATT A REDUCIR.

RED DE BARRAS TIEMPOS GOLDRATT.

RED DE BARRAS CON BUFFERS EN LOS PROCESOS.

RED DE BARRAS INDICANDO LAS LIMITACIONES.

RED DE BARRAS INDICANDO LA SOLUCIÓN DE LAS LIMITACIONES.

RED DE BARRAS INDICANDO LA INICIACIÓN TARDÍA DE LOS PROCESOS

RED DE BARRAS INDICANDO LA CALENDARIZACIÓN Y LAS ALARMAS

BIBLIOGRAFÍA

INTERNETGRAFÍA

IMAGENGRAFÍA

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TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES

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En el mundo de los negocios, el hombre ha buscado incansablemente encontrar la forma de cómo ganar dinero, generando beneficios que puedan convertir una empresa en una organización exitosa y llena de oportunidades de crecimiento y realización de sueños para sus fundadores, inversionistas e involucrados en los proyectos de la misma. Pero qué pasa si tenemos todas las herramientas (Recursos humanos, físicos y materiales) para alcanzar nuestros objetivos y sencillamente no lo podemos lograrlo. La respuesta es simple: ‘’NO USAMOS EL SENTIDO COMUN NI LA LOGICA’’. Aun tengamos el mejor equipo de trabajo, la mejor tecnología, la mayor demanda, sino entendemos que la meta de los negocios es ganar dinero, y que para ello debemos ser razonables y capaces de ver más allá de los procesamientos sin analizarlos con coherencia, no lograremos sincronizar a un mismo plan todo un conjunto de elementos que componen una organización empresarial. Para entender de forma clara y contundente, nuestro grupo les invita a estudiar y analizar el siguiente resumen extraído del libro ´´La Meta´´ escrito por Eliyahu Goldratt. En el mismo cuenta de forma de novela, la historia de un gerente de una planta, el cual gerencia una empresa que no está cumpliendo con sus objetivos financieros. Se va explicando paso a paso como convertir una fábrica que no presentaba beneficios (solo perdidas), en la más rentable de toda una corporación. Según se profundice en la lectura, el lector logrará ver cada uno de los fundamentos teóricos, así como la manera de analizarlos y ponerlos en práctica, para que no queden dudas de su aplicación, lo cual es lo más importante de toda lectura didáctica. Esperando despertar en el interior de cada gerente, encargado de área o cualquier persona que no tenga bajo su dirección manejo de personal, pero que si pueda influenciar en quienes lo dirigen en base a criterios lógicos y se sentido común, que sigan investigando en el tema a tratar y que logren despertar de la inactividad cerebral que muchos padecemos al solo querer hacer las cosas como lo dice un procedimiento sin siquiera realizar un análisis Lógico-Racional, para así lograr liberarnos, dejando de hacer las cosas que una vida entera la llevamos haciendo mal.

INTRODUCCIÓN

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Este libro trata de cómo aplicar el sentido común y la lógica, para ello muestra la historia de un director de una de las plantas de UNICO, Alex Rogo, el cual gerenciaba una planta que tenía problemas con la entrega a tiempo de los pedidos (como la gran mayoría de las fabricas), 4meses sin entregar uno a tiempo, siempre estaban retrasados pero él se justificaba alegando que necesitaba más personal y más presupuesto para poder superar esta deficiencia. Debido a esta causa, y otras que veremos más adelante, la fábrica estaba atravesando por una muy mala situación financiera, por lo que el vicepresidente de la división, Bill Peach, sostuvo una reunión con él y le dio un ultimátum advirtiéndole que si en tres meses la planta no mejoraba sus operaciones y por ende aumentar las utilidades, cerrarían la planta. Alex estaba muy preocupado y veía imposible que en solo tres meses pudiera resolver todos los problemas de la fábrica. Bill Peach, estaba enojadísimo y le reclamaba a Alex Rogo por el atrasado del pedido de uno de los mejores clientes de la fábrica, y le exigió que despachara este pedido en el día de hoy sin excusas. El gerente concentró todos los recursos de la empresa para poder cumplir con la entrega de este pedido. Pero, Qué trajo como consecuencia esta programación inesperada de trabajo? Que se atrasaran todos los demás pedidos de otros clientes, pérdidas de tiempo y dinero (pago de horas extras y nocturnas). Al final lograron sacar el pedido esa misma noche. El director estaba muy preocupado porque solo pensaba en las 780 personas que se quedarían sin empleo y él no encontraba ninguna solución a resolver los problemas de la fábrica en tan solo tres meses y poder evitar este desastre. Se sentía muy presionado, pues ya había reducido los gastos al mínimo y presionaba mucho al personal para que diera su mayor rendimiento, pero nada parecía dar resultado. El señor Peach convoca una junta de gerentes a las 8:00 a.m. en la planta de UNICO. Al llegar Alex a la planta se encuentra a Nathan Selwin, le dice la realidad de la división y que si esta no presenta mejoras, tendrán que cerrarla. Durante la reunión Peach enfoca varios puntos, como el aumento de los costos de mano de obra, disminución en las ventas, la baja productividad de la empresa, por lo que habría que hacer ajustes y sacrificios. Alex no se concentra durante la toda la reunión, solo escucha fragmentos de la misma, no termina de entender cómo es que todo esta tan mal. En estos momentos, recuerda un encuentro que tuvo en el aeropuerto de O’Hare con un antiguo profesor de física, llamado Johah., Empezaron a conversar y luego tocan el tema del trabajo, en donde Alex le contó a su profesor que dirigía una de las fábricas de la corporación UNICO, en donde para mejorar las eficiencias tenían unos robots instalados en su fábrica, y que gracias a ellos habían aumentado su productividad en un 36 %. Johah muy emocionado lo felicita porque había aumentado sus utilidades en un 36 %, a lo que Alex le hace la salvedad de que esto fue solo un incremento en un departamento y que no obtuvo el mismo impacto en las demás áreas. El antiguo profesor lo cuestionó y le hizo entender que no podía decir que aumentó la productividad de su planta sino aumentaba las utilidades de la empresa en la misma proporción. Para hacerlo entender, su profesor, le siguió preguntado si tuvo mayores ventas, flujos, si redujo los gastos de operación y si bajo el nivel de inventario, a lo que el director de la fábrica, desconcertado respondió a todo que no. Johah le concluyó que si no ha vendido más, no han bajado los costos de operación y no han reducido los gastos, no puede decir que el sistema de robots que tiene instalado en su fábrica ha aumentado la productividad. Él se defendió alegando que los costos unitarios se redujeron y aumentaron las eficiencias. Pero Johah, como buen analista, le hizo entender que la eficiencia no es la meta de los negocios, y que podemos decir que algo es productivo solo si se obtienen mayores utilidades: ‘DINERO’’. Su conversación termino porque Johah tuvo que abordar el avión. Recordando ese encuentro, Alex, se dio cuenta de que su profesor tenía toda la razón, por lo que llegó a la conclusión de que para aumentar las utilidades, se necesitaban tener tres elementos bajo control:

Aumentar el Throught Up (ventas). Bajar el nivel de inventario. Reducir gastos de operación.

Por lo que tomando estos tres puntos como fundamento quiso dirigirse a la planta a analizar como su sistema de Robots colaboraban en estos aspectos. Pero tuvo que ir a casa con su esposa e hijos, pues había olvidado un compromiso que tenía con ellos, lamentablemente por los problemas laborales que estaba atravesando estaba descuidando a su familia. Su esposa, Julia, estaba muy molesta con él, pues este no le dedicaba tiempo y no cumplía con su palabra. Alex se encontraba realmente preocupado, pues no sabía cómo lidiar con todo a la vez. Ya en la planta, Alex trataba de hacerle entender a sus empleados todos los puntos que él había conceptualizado, gracias a su profesor, haciéndoles ver a su equipo que si no se obtiene un resultado final de ganancia de dinero, aumentando las utilidades, no importaba que se hayan reducido los costos unitarios y aumentado las eficiencias. Analizando, el equipo de trabajo se dio cuenta que en los tres puntos fundamentales estaban fallando en todos: habían perdido mercado, los gastos operativos no bajaban. El nivel de inventario llegó a su límite, mientras seguían produciendo sin control con un inventario lleno, no había sentido común con este proceso. El equipo de trabajo fue razonable, y entendieron que el almacenaje del inventario, producto de una sobreproducción que aún no se necesitaba, tenía un costo muy alto, en vez de producir solo lo que necesitaban y concentrar recursos en sacar los pedidos a tiempo, que eran su gran problema. El equipo no tenía claras sus prioridades y sencillamente, eran un desorden. Pero analizando entre ellos, utilizando el sentido común y la lógica aprendieron que preguntas hacerse. Y cuando estuviesen evaluando cualquier acción o ideas, buscan saber cuál es el impacto en: Throught up, en el inventario y en los gastos de operación. Estos son los tres elementos que había que controlar. Pero sabiendo esto, aun desconocían cómo aplicar estos tres fundamentos y Alex decidió contactar a su antiguo profesor y consultarlo nuevamente. Al fin lo localizó en la ciudad de Nueva York e hicieron una cita para cenar, Alex viajó esa misma noche. Se reunieron a la mañana siguiente, en donde le contó a Johah el estado real de la compañía: bajas ventas, alto nivel de inventario (al límite) y los costos operativos altos. Johah le dio algunos conceptos básicos y le dijo que debía encontrar las soluciones por sí mismo. Alex, según conclusiones de Johah, no había sabido administrar los recursos que tenía, pues estaba calculando de forma aislada e independiente las eficiencias de las máquinas y no de forma integrada como debía de ser. Por ejemplo un proceso X afecta a otro proceso Y, causando X producto no pueda pasar a otro sin que termine el anterior. El tiempo que toma un proceso fluctúa, y tomaban promedios de forma aislada en vez de tomarlo en conjunto. Su profesor le dijo, que pensara en todo lo que habían hablado con él y que buscara su cuello de botella. Alex salió con más dudas, pero sin saberlo tenía más conceptos fundamentales para combatir los obstáculos que estaba atravesando la fábrica. Mientras tanto, en su hogar, con su esposa continuaban los problemas. Es esos días fue a una excursión con su hijo y sus compañero de su hijo. En donde fue el guía de la excursión. Era una caminata de 16 km hacia la cañada del diablo y Alex había calculado que tomaría 5 horas el recorrido. Mientras iban caminando, pensaba en lo que su profesor le dijo. Durante la excursión puso en práctica los conceptos que había aprendido. ´´las eficiencias no se calculan de forma aislada sino en conjunto´´, ya que con solo un niño atrasarse afectaba a todo el equipo aunque la mayoría caminaran rápido. El retraso de uno afectaba a todo el equipo. Por lo que se identificó al cuello de botella, Gerby, uno de los niños. Como estrategia lo colocó delante liderando al grupo e identificó que el grupo nunca podría ir más rápido que el caminante más lento. Cuando se hacía un espacio, el niño de atrás tenía suficiente tiempo, pero su marcha general iba muy lenta, por lo que buscaron la causa de porque el niño más lento, que estaba liderando ahora el grupo, no podría ir más rápido, verificaron que su mochila estaba muy cargada y entre todos lo ayudaron logrando incrementar la velocidad del mismo y por ende la de todo el grupo. Por lo que después de resolver el problema del cuello de botella, todos llegaron a su destino sin retrasos. Le empezaba a encontrar sentido a lo que su profesor le había dicho, pero ahora estaba analizando cómo aplicar estos principios a la fábrica.

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Alex Rogo llega a su casa para llevarse la sorpresa de que Julie, su esposa los ha dejado, ahora tiene que ir a buscar a su hija Sharon que la dejo en la casa de la mamá de Alex, la niña siente que es culpa de ella. Trata de arreglárselas para cuidar a sus hijos, le pide a su mamá si se puede ir a unos días con ellos. Habló nuevamente con su equipo, les contó sobre los tres meses que tenían para aumentar las utilidades y evitar que cierren la planta, les conceptualizó todo lo que le había dicho Johah, su profesor. Ellos no entendieron bien. Él logró que su profesor visitara la planta para que la evaluara y poder buscar soluciones. Mientras en su hogar, seguían los problemas. Por fin Johah llegó a la fábrica. En donde este habló con el personal y les conceptualizó algunos conceptos fundamentales como ´´El Cuello de Botella´´, que es todo aquel recurso cuya capacidad es menor que la manada. Los cuellos de botella detienen todo el ritmo de producción. Como encontrarlo? Johah le preguntó cuál área de trabajo acumulaba la mayor cantidad en proceso? Los empleados identificaron de inmediato que era la maquina DCX-10, lo que antes era complejo, ahora era obvio. Era cuestión de usar el sentido común. En conclusión, Paso 1. Para el equipo era: identificar o encontrar las restricciones (cuello de botella del sistema). Encontraron que la maquina principal (la que realizaba uno de los últimos procesos) no tenía la capacidad suficiente para producir todas las partes que demandaba la planta. Identificaron que, aunque esta máquina trabajaba tres turnos corridos, había varias horas al día (entre mantenimientos, horas de almuerzo y cambio de turno) que no producían y perdían de 4 a 5 horas al día. Horas preciosas que aumentarían su capacidad total sin necesidad de buscar otras opciones, como instalar otras máquinas = (tiempo + Dinero). Johah les hizo entender que por ser una restricción esto determinaba el ritmo de producción. Paso 2. Explotar sus restricciones, por lo que aproveche todos los recursos. En caso especial, las restricciones. La máquina DCX-10, la de mayor capacidad. Por lo que usaron su sentido común y empezaron a eliminar esta restricción. Tomaron varias medidas para tener esta máquina en operación, como hacer cambios de turno (incrementó 10 % la producción), incrementar la capacidad en el control de calidad, en donde antes de procesar las piezas en la DCX-10 pasaban por el proceso de calidad, así la maquina no perdería tiempo fabricando piezas defectuosas. De esta forma empezaron a mejorar su producción y a la vez Alex estaba monitoreando su cuello de botella, le hizo entender a su personal que esta máquina era la prioridad de la planta y había que darle preferencia ante que a todas las demás maquinas (mantenimientos, otros). Era una lucha constante con todo el personal, para que entendieran este término (cuello de botella) y esta nueva forma de trabajar, de analizar y tomar decisiones lógicas y de sentido común. Los tiempos de entrega de los pedidos mejoraron mucho, pero aun no era suficiente. Empezaba nuevamente el equipo a analizar que podrían mejorar, se daban cuenta que el proceso estaba aún deficiente, ya que las partes no llegaban a tiempo a la maquina principal, porque se quedaban en el proceso anterior. Verificaron los procesos de otras máquinas que no eran necesario que trabajaran 3 turnos, pues producían a mayor capacidad de la máquina del siguiente proceso, la DCX 10, el cuello de botella, no podía procesar la sobreproducción, por lo que se almacenaban las partes que sobraban, causando costos adicionales en almacenaje (costos muy altos) y operación. Usaban su capacidad para producir partes que no necesitaban. Cada vez que analizaban, se daban cuenta que era cuestión de razonamiento lógico lo que hacía falta. De esta forma iban mejorando cada vez más sus procesos. Pensaban de forma lógica ahora, como alimentar las demás maquinas al ritmo de la DCX-10, de esta forma solo procesaban las partes que necesitaban. Con estas medidas bajaban los costos de producción, costos de almacenaje, producir solo lo que el cuello de botella (DCX-10) tenía la capacidad de procesar; redujeron los rendimientos de las maquinas que no eran cuello de botella.

Paso 3. Establecer prioridades: darle prioridad a la DCX -10, la restricción. La máquina estaba produciendo como nunca, pero el director sentía que esto no era suficiente. Por lo que volvieron a analizar los procesos, para determinar cómo podrían aumentar la capacidad de la maquina DCX- 10. Se preguntaron cómo pueden disminuir la carga de trabajo de la maquina? Pensaron que disminuyendo la carga de trabajo de la misma, procesando partes en otras máquinas, esta iría más suave y por lo tanto sería más productiva. Su meta era lograr que la maquina no fuese una restricción. Paso 4. Elevar las restricciones del sistema. En este nivel, el equipo se sentía comprometido y entusiasta, a tal punto que por su cuenta propia sin conocimientos del director de la planta, adquirieron una máquina de los años 50, la cual producía partes de la maquina DCX-10, aumentando un 15 % de su producción. El equipo estaba dando su mejor esfuerzo. Todo el equipo estaba emocionado, entusiasmado, pues habían tenido el mejor mes en todo el tiempo de operación de la planta. El equipo logró no tener ningún pedido atrasado. Estaban contentos, pero a la vez el director de la planta, se preguntó: que significaba no tener ningún pedido atrasado? Esto significaba que la maquina DCX-10 YA NO ES UNA RESTRICCION. Pero analizando el proceso nuevamente, si la maquina DCX- 10 ya no es una restricción, significa que si seguía trabajando a su máxima producción, produciría mucho más de lo que necesitaban y esto ocasionaría almacenaje de las partes que se producirían, generando costos adicionales (almacenaje) costos de producción. Lo que esto implicaba que el proceso de producción y administración era un circulo, ya que al no existir la restricción, había que volver paso no. 01 e identificar nuevas restricciones y aplicarle los pasos siguientes, al mismo tiempo que revisar las decisiones que habían hecho cuando la DCX-10 era un cuello de botella, en donde esta trabajaba a toda capacidad, después de eliminarla como restricción se cambiaron carios procesos. Alex tuvo otra reunión con el vicepresidente de la división, Peach, en donde él le mostró que la empresa estaba teniendo ganancias y que ya no tenían pedidos atrasados. Este lo felicitó, pero le dijo que le diera un 15 % en utilidades, que solo de esta forma no cerrarían la planta. El director aceptó el reto, pero estaba preocupado, debido a que según él, en la fábrica ya no había restricciones, que las restricciones que existían estaban fuera de su poder, el mercado. De regreso, Alex pasa a visitar a Julie y a sus hijos en casa de sus padres, salen a pasear un rato. Alex le explica que para tratar de resolver sus diferencias deberían enfocarse en cuál es la meta de su matrimonio. Quedan en verse nuevamente. En esos días se encontró con un amigo llamado Johnny Jons dedicado a la mercadotecnia. En donde entablaron una conversación, saliendo Alex muy beneficiado al lograr obtener un pedido de 2000 partes del modelo # 12 nada más y nada menos que de uno de los clientes más exigentes y necios que tenía la fábrica, Burnside. Para poder lograr con este objetivo, que los acercaba a obtener el 15 % en las utilidades, que evitarían que cerrara la planta, todo el equipo de trabajo tuvo que reorganizarse y hacer todo el proceso desde el paso no. 01. Esto era un proceso de mejora continua, en donde ahora la restricción era el mercado (gran demanda) y debían apresurarse. Utilizaron la estrategia de producir pequeños lotes, a marchas forzadas, lo que antes se tomaba tres semanas, ahora se producía en tan solo tres días, pues reevaluaron los procesos y optimizaron los tiempos. Todo ese trabajo en equipo, bien coordinado y realizado con fundamentos lógicos y sentido común, logró que pudieran terminar con la meta propuesta de entregar este pedido según requerimientos de su cliente. Increíblemente cierto, el cliente de este gran pedido, fue personalmente en su helicóptero a la planta a felicitar todo el personal de la fábrica, en especial al gerente Alex Rogo. Además de sus felicitaciones, el equipo de trabajó fue sorprendido al ofrecerles un contrato a largo plazo para producir partes del modelo no. 12, en donde se convertirían en los únicos del mercado. Estaban realmente felices, fue un día inolvidable para todos en la fábrica, en especial para Alex.

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Tuvo una reunión con Peach, y Alex estaba preocupado porque solo habían alcanzado el 12 % en utilidades y no el 15% que le habían exigido el vicepresidente de la división. Pero obviamente este no cerró la planta, pues eran de todas la que tenía la corporación, la más rentable. Alex fue felicitado por Peach y le ofreció una promoción administrando otra fábrica en malas condiciones de rentabilidad. Alex es ascendido al puesto de Bill y se le encargó tres fábricas debido al buen trabajo que este desempeñó. Alex intenta comunicarse con Jonah para que lo ayude a dirigir una división, a lo cual este responde que él tiene que hacerlo por si solo y saber con exactitud que desea aprender. Al igual que el resto, el desea saber cómo dirigir su vida. Alex Rogo llega a la reunión en la sede central de la división. Intenta explicar el porqué de los cambios hechos en la planta pero parece no importar. También se entera que pronto será ascendido a Director de la División. Alex y Julie van a cenar a un restaurante. Hablan acerca de cómo Jonah ha influido en él y su equipo positivamente cuando estaban en crisis, el cual él y su método lógico fueron muy útiles para salir de dicha crisis. Alex le comenta a Julie acerca de lo inquieto que se encuentra, debido a su nuevo puesto, comenta que todo a ser distinto, ya que todos se van a separar en direcciones distintas y llegara a causar problemas en la empresa. Lou, de contabilidad, le comenta a Rogo acerca de las operaciones que se están haciendo actualmente en la fábrica, las cuales frente a un balance de como están, se ven reflejadas negativamente. El balance muestra una pérdida neta y también se enteran que la plata se va a quedar automáticamente sin controlador divisional. Alex reúne a todo el equipo informándole acerca de toda la situación actual, y el cargo que ocupa ahora, y les emplea cargos importantes de suma responsabilidad, ya que después de los tiempos difíciles que han pasado, los necesita a su lado. Lou acepta, Bob prefiere seguir en su puesto para poder asegurarse que los posteriores pedidos del modelo 12 sigan un curso correcto. Alex le asegura que podrá seguir con todo esto, pero como Director de la Fábrica. Alex convoca a una reunión, la cual está basada en saber cuáles son las funciones óptimas de un gerente de división, luego de charlar, llegan a la conclusión de que se debe de hablar con el staff, con el fin de saber cómo estaba la situación en general. Pensaron en recopilar información acerca de toda la empresa pero llegaba la interrogante de que una vez de tener esa información, qué se obtendría de esta, ya que tendrían que organizarla pero realmente no conduciría a nada, porque requería de una buena forma de clasificar información, todos comparten sus opiniones y llegan a la conclusión de que se tendrían que juntar todas las tardes, para solucionar los problemas restantes de la empresa. Bob Donovan, parte del equipo de Alex, explica que la clave del “Proceso de Mejora Continua”, es enfocarse en los “proceso”, verificándolo siguiendo los siguientes pasos:

1. Encontrar los cuellos de botella.

2. Explotar los cuellos de botella.

3. Subordinar el resto de los aspectos.

4. Elevar los cuellos de botella del sistema.

5. Si un cuello de botella se rompe, volver al paso 1.

En la planta han mejorado la calidad, Ralph menciona que algo no está saliendo del todo bien, la prioridad de las etiquetas no debe usarse en todas las áreas de producción, y así reducir las líneas de espera y evitar buffers.

Llegan a la conclusión que no es necesario trabajar con tarjetas y durante la reunión de ese día deciden cambiar los puntos, para ahora colocarlos de la siguiente forma:

1. Identificar limitaciones del sistema.

2. Decidir cómo explotar las limitaciones del sistema.

3. Subordinar el resto de decisiones.

4. Elevar las limitaciones del sistema.

5. ¡Cuidado!, si una limitación ha sido superada volver al paso 1.

Al llegarAlex a la planta se encuentra con Jons y le presenta a Dick Pashky, porque quiere que se una al equipo de trabajo, a Rogo le parece interesante ya que puede aportar varias ideas, a Jons se le hace muy raro debido a que su relación (laboral), no es muy buena que digamos porque existe cierta competencia, y como él se ha dado cuenta de que la planta ha mejorado. Le digo que la fábrica necesita tiene capacidad para incrementar un 20% en ventas, él se sorprende y más aún cuando le digo que lo aceptaremos con un 10% por debajo del costo. Página 21 Alex fue felicitado por Bill debido a sus esfuerzos y los resultados obtenidos en el pasado mes, ya que logró un aumento de las ventas. Luego se reúne con todo su equipo, porque tenían pedidos atrasados y no se sabía con exactitud cuál era el problema, de seguir así tendrían una perdida aproximada de un millón de dólares al finalizar el mes. Descubren que el problema radica en la reducción del inventario frente a los cuellos de botella. Con esta situación, dudan de sus capacidades para cumplir con el trabajo, por lo cual deciden seguir enviando material de los pedidos más urgentes una semana antes y el resto, dos semanas después, para que los cuellos de botellas no se pararan. Alex Rogo acude al corporativo, los últimos días no han sido nada productivos, tenían un desorden interno, ya que los reportes decían que la situación iba bien, cuando era todo lo contrario, no existía siquiera un informe sobre las cuentas a cobrar. Rogo visita todas las plantas de la división, acumula todos los datos posibles y luego de esto regresa a las oficinas centrales, cuenta de que el problema no eran las máquinas, si no que habían muchos cuellos de botellas lo cuales debían reducir, reducirlos, les traería menos pérdida. Alex habló con Johah, le agradeció todos sus consejos, gracias a ellos la fábrica no fue cerrada y se convirtió en una planta exitosa. Johah, como un gran hombre sabio, le dijo a Alex, que él supo cómo conceptualizar, analizar y poner en práctica de forma lógica-racional todos los fundamentos que le había ensenado por lo que el mérito era del gerente de la planta. Johah, le expresó también que la meta de las empresas es ganar dinero, pero esta no era la meta de ninguno de ellos, que tendría que averiguar por sí mismo cual era.

El autor de este libro, enfoca varios procedimientos fundamentales para cumplir con la

meta de una empresa:

Hay que DESPERTARSE, ver cómo funcionan las cosas, PREGUNTARSE ¿Las cosas se

hacen de manera eficiente?

Es necesario definir LA META reconociendo que productividad es realizar

adecuadamente algo, de acuerdo a un objetivo previamente establecido.

Estrategia para alcanzar LA META es conseguir Aumentar el THROUGHPUT

(Ingresos por venta), y Disminuir el INVENTARIO y los GASTOS DE OPERACIÓN.

Para disminuir los costos de operación es necesario realizar trabajo en equipo y

Lograr sinergia organizacional.

Es necesario conseguir una PRODUCCIÓN BALANCEADA, determinando en la

producción los Sucesos Dependientes, y las Fluctuaciones Estadísticas.

Hay que Identificar los Eslabones Débiles o CUELLOS DE BOTELLA.

Se debe ajustar la velocidad de la producción general, a la velocidad de producción

del cuello de botella, estas deben equilibrarse, y estas no deben superar la demanda.

Se debe lograr que las personas que laboran en la zona Cuello De Botella trabajen a

máxima capacidad, hasta tanto se logre eliminar el mismo (EXPLOTAR EL CUELLO

DE BOTELLA).

Si un cuello de botella se rompe, volver al paso 1: Se debe EVITAR LA INERCIA,

haciéndose siempre la pregunta que inicio todo ¿Las cosas se hacen de manera

eficiente?, iniciando con esto nuevamente el ciclo, y convirtiendo este procedimiento en

un PROCESO DE MEJORA CONTINUA.

Si aplicamos estos conceptos fundamentales a la dirección de una empresa, lograremos

tener el éxito que todo gerente busca: BENEFICIOS NETOS, lo mismo que obtener

utilidades positivas.

CONCLUSIONES

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Cadena Crítica Project Management (CCPM) es un método de planificación y gestión de proyectos que pone el mayor énfasis en los recursos necesarios para ejecutar las tareas del proyecto. Fue desarrollado por Eliyahu M. Goldratt. Por lo que para clarificar de forma práctica y clara, el autor de este libro, utiliza el género de novela ya que le permite formular preguntas que seguramente todo lector se hace sobre la gestión de proyectos. Esta novela se desarrolla de una forma ágil e interesante, a la vez que las dificultades que presenta el management en distintos tipos de organizaciones, muestra una metodología simple, pero poderosa, para administrar un proyecto de cualquier área; crea las bases para que un proyecto se termine a tiempo o antes de lo presupuestado y sin sacrificar las especificaciones originales. En esta obra se explica el método de cadena crítica, técnica que se basa en la teoría de las limitaciones, y su aplicación permite desarrollar proyectos garantizando que tanto los tiempos como las cifras establecidas originalmente para la ejecución de los proyectos se cumplan, y bien utilizado es posible conseguir un ahorro en el tiempo de 50%. En libro se puede evidenciar que las clases son dinámicas y participativas, en el que los estudiantes narran sus vivencias en el trabajo, buscan similitudes entre ellos, lo analizan en común hasta encontrar la causa que genera los problemas. Además da a conocer la problemática de las escuelas de negocios y su necesidad de modernizarse y adaptar el contenido a la problemática actual en la que se encuentran las empresas. Se introducen y analizan conceptos como: proyecto, incertidumbre y técnicas como PERT (técnica para la evaluación de programas) y Gantt, entre otras para optimizar la duración de los proyectos y mejorar su gestión.

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Todo inicia cuando Daniel Pullman, Presidente del consejo de Directores de GENEMODEM, anuncia el término de la reunión, quedándose a conversar, luego de esta, con el Sr. Isaac Levy, quien era Vicepresidente Ejecutivo de Ingeniería, el cual le presento a los que serían según él los definió, como el “Tanque Pensante” o el “Señores Pensadores”, es decir, Mark Kowalsky, quien tenía 8 años trabajando en el área de ingeniería, y sería el líder del grupo, Ruth Emerson de mercadeo, y Fred Romero, contable del área financiera. El Sr. Levy le explica al equipo, que el principal problema de Genemoden es, que para poder mantener la vigencia en el mercado, debe haber un relanzamiento del producto cada seis meses, y el proceso de desarrollo, renovación y mejora, requiere de dos años de trabajo, por lo que tarde o temprano se producirá una demora, que les hará perder clientela, y por ende su posicionamiento en el mercado, provocando el descenso de las acciones, y posiblemente la quiebra de la compañía. Por lo que la misión del equipo buscar la manera de reducir drásticamente el tiempo de desarrollo del producto, y para ello disponen de 16 meses; el tiempo que tardara en lanzarse el nuevo modelo A226, y que para lograrlo no tendrán limitaciones de recursos, se olvidaran de las obligaciones de su cargo, y se dedicaran enteramente a buscar la solución del problema aunque ello implique tomar clases en las universidades a nivel de postgrado o maestría; y que de lograr resolver el problema serían premiados con acciones de la compañía, 10,000 cada uno, lo que los convertiría en millonarios. Al Sr. Richard la llega un memo donde lo designan para impartir el curso “Gestión de Negocios Para Directivos” dentro del programa de Masters, lo que significa un gran paso para el que ha venido escalando peldaño a peldaño, los diferentes niveles que existe dentro de la universidad, siendo este el penúltimo de todos y el cual es el más importante, ya que este puesto de profesor titular, significa la estabilidad económica para su vejes, y el fin del plan de ahorros para la vejez, en el cual se encontraba. Richard recuerda como echó a perder su primer intento de pertenecer al cuerpo docente de las universidades, lo que le significó 5 años perdidos, o como él le llamó “Tirados a la Alcantarilla”; y que no ha logrado ascender más rápidamente, porque no hace las suficientes investigaciones y publicaciones, para ser tomado en cuenta para la promoción. Richard y Jim comienzan a conversar sobre que la oportunidad que se le está dando; Richard recuerda que Jim siempre le ha ayudado desde que recién se conocieron, antes de ser su alumno, razón por la cual Blackstone le agradece grandemente a Jim, ofreciéndole no defraudarlo. Jim le ofrece a Richard impartir la materia “Gestión de Proyectos”, que hasta ese momento era Jim el responsable de enseñarla, debido a que quiere dedicarse a preparar una investigación de “Sistemas de Producción”, para posteriormente escribir un libro; razón por la cual Blackstone promete ayudarle en la realización de su investigación, haciendo todo el trabajo sucio que sea necesario efectuar, si le permite dar la materia por lo menos un año. Jim le recuerda un viejo consejo que le había dado hacia años, “No muerdas un bocado demasiado grande”. En la cena formal de rectores celebrada en un restaurante de Washington D.C., la Sra. B.J. Von Braun, y los Sres. Alistair Franklin y Bernanrd Goldsmith, conversan acerca de la situación de las inscripciones en las diferentes universidades a las que pertenecen, viendo que la situación es similar en cada una de ellas, es decir, ha habido un descenso en el número de matriculados para hacer los cursos de master, y que en años anteriores había mostrado un aumento, lo que obligo a las universidades a aumentar sus capacidades, con la finalidad de dar respuesta a la creciente demanda, lo que al parecer resulto excesiva, y según sus análisis es la posible responsable de la disminución del número de inscritos. .

Analizaron también que solo las universidades de gran prestigio no han sido afectadas por esta situación, y por el contrario siguen teniendo grandes listas espera y pueden darse el lujo de rechazar gran cantidad de solicitantes sin ser afectados, proceso mediante el cual seleccionan lo mejor de lo mejor, o como ellos expresaron “La crema de la crema”. Esto a pesar de que si comparas los pensum de estas universidades con las demás se puede apreciar que el contenido es el mismo, y que la única diferencia es el prestigio del cual gozan. El profesor Richard Blackstone se sorprende con la cantidad de alumnos que encuentra en el aula, cerca de unos 30 estudiantes, que recibirán el curso de gestión de proyectos, en la universidad o escuela de negocios, el Sr. Mark Kowalsly, líder proyectos en la empresa donde hacen módems de alta tecnología, el cual ha encontrado el problema de que existen promesas “rotas” del anterior encargado de su departamento el cual es ahora su jefe, Jim empieza a preguntar a los alumnos ¿Cuál fue la razón de tomar el gestión de proyectos recibiendo diferentes respuestas, oportunidad que aprovecha Jim para explicarle a sus alumnos que de una manera u otra todos en sus trabajos están involucrados en proyectos. Mark habla sobre las metas a cumplir del proyecto, ya que con frecuencia se rompen el tiempo y las especificaciones originales y planteadas, varios alumnos se involucran haciendo sus aportes referentes al tema, y cuestionan al profesor sobre cómo se puede hacer posible que un proyecto se haga en un tiempo exacto, sin que se alteren las especificaciones, ni el costo final del proyecto, por lo que blackstone explica la estrategia usada en la plataformas petroleras, donde elaboran un detallado y meticuloso proyecto, y multiplican los resultados por cuatro con la finalidad de cubrirse. Jim explica también otros ejemplos, de cómo se pudo lograr hacer proyectos en muy poco tiempo, como fueron los túneles de trenes, y el caso del avión U-2, que fue realizado en solo ocho meses, con lo cual se demuestra que es posible realizar grandes proyectos, sin violar el tiempo ni las especificaciones planteadas. El profesor blackstone termino la clase concluyendo que el problema común de todo proyecto es que lo normal es que se supere el presupuesto, el tiempo previsto, y que muchas veces se modifiquen los contenidos originales. Los alumnos terminan entendiendo que hace y que no hace los líderes de proyectos, ya que algunos alumnos podría que son apenas son líderes de proyecto pero la administración no se han podido controlar de manera correcta. Se concluye la clase con una tarea que tenga vínculo con su lugar de trabajo, con el proyecto ya que esto hace el curso más real. El presupuesto de la universidad empieza a descontrolarse de manera negativa, haciendo que B.J y Christopher Page II (Profesor de la escuela de negocios) empezaran a dialogar acerca de este relevante tema, según su experiencia con esa carrera en otra universidad, podría darse el caso de que en un futuro la Escuela, hablando en el sector agrícola no necesitaría graduados y por esto, como consecuencia disminuiría las inscripciones y el alumnado no podría terminar dicha carrera. No obstante, la Universidad no había sido afectada, pero B.J tenía un mal presentimiento de que sucediera lo mismo que estaba sucediendo con las otras universidades y por temor de que sucediera lo mismo, B.J se planteó diferentes opciones para afrontar dicho fenómeno, Page no le encontró el sentido a lo conversado acerca de los presupuestos, razón por la cual se molestó, oponiéndose a que se materializaran las opciones propuestas por B.J, ya que entendía que era poco probable que sucediera eso. Después de un análisis concienzudo, el cual produjo lo que fueron las posibles soluciones de todos los problemas e inconvenientes que se podrían presentar mientras un proyecto está en marcha, para así tener una gama de opciones para poder adoptar cualquier tipo de medidas necesaria, con la finalidad de evitar la ocurrencia de la situación hipotética, la cual era el motivo de todas las preocupaciones.

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El maestro empieza su clase con una investigación de un proyecto redactado por Fred Romero, acerca de un proyecto en Malasia, en el cual tenía algunos problemas de retraso en el suministro de las maquinarias, por parte de los proveedores; también el impedimento del avance de la construcción por causa del clima y las negociaciones con el gobierno de malasia sobre el estado laboral. Otras razones que provocaron el retraso fueron: Primero - Los altos niveles directivos forzaron desde el inicio del proyecto, un programa de trabajo poco realista. Segundo - Se obligó a contratar el proveedor más barato aún a sabiendas que no era el más fiable. Tercero – Que a pesar de las advertencias de reclutar y entrenar temprano al personal, la planta empezó demasiado tarde. Algunos alumnos se desesperan por falta de espacio o colchón de tiempo considerados en la programación de los proyectos, los cuales tiene la finalidad de absorber los retrasos que se presenten durante la ejecución. Por medio de las gráficas Dauss se obtiene respuesta de tiempo, donde es posible que falle un proyecto en el ámbito de efectividad y tiempo. Ya que las estimaciones deben der medidas con exactitud, hay algunos alumnos que deben tomar puntos como la seguridad, la administración, etc. Donde algunos alumnos discuten de manera desairada, hasta decirse de palabras. Tan pronto se ha ido lejos la clase comentan que pueden enfrentar con “colchón” de tiempo, que no es necesario echar la culpa a los factores externos. B.J. se preocupa por la situación de la baja de inscripción de alumnos aspirantes a un master ya que saben que al tener un título de Master en gestión de Negocios no garantiza totalmente un vacante de trabajo de manera segura, ya que Page se molesta por lo sucedido (también lo que se tenía en el presupuesto que le entregó B.J. en la última conversación), al saber B.J. de lo que le tenía preparado, lo cual lo consulta con Goldsmith durante todo el viaje en su auto. B.J. se en problema en su mundo, donde observa que las inscripciones han ido bajando, han visto varias alternativas tomando en cuenta que altera la administración de la universidad, como la unión de tres cursos en uno solo, y a la vez reducirá o congelará algunos maestros con el título de master, ya que no podría contratar maestros, discuten sobre que causas originó el problema sabiendo que aunque se encuentre el problema consideran ya que es tarde y no podrán detenerlo, según sus palabras propias de B.J. Aun comentando que no cortaran a esa gente, ya que se puede como un favor, los alumnos ya con el título de master serán capaces de crear los nichos, cada vez permiten disminuir los oportunidades ya que serán valorados. Finalmente, para evitar problemas de origen presupuestal, en este caso, por la baja en inscripciones de alumnos, de cierto punto, se incluye dentro del análisis ya que mucha gente puede considerar que el problema proviene desde un mal análisis que rara vez sucede. Rich entra a la oficina de Jim, para detallar unos puntos de la investigación publicada sobre el proyecto de Malasia ya que ha sido una fuente de atención para su publicación por medio de un artículo. Extrayendo sus análisis, también poner las razones oficiales y no oficiales, sin embargo, vuelven a analizar porque se atrasan los proyectos como en el caso del proyecto de Malasia, respecto a la estimación de recuperación de la gran inversión. Sin embargo, cuando se presentan casos así, se incrementa el periodo en un rango no mayor a 3 meses. Si se tiene directivos sin logros (quienes controlan la total administración de una empresa), cuando no se obtengan resultados positivos de un proyecto, se culpa las áreas más bajas en la empresa, y no sólo a los externos (siempre se incluyen).Las empresas son inmersas para ahorrar dinero lo más posible que hasta se le olvida su objeto primordial de un proyecto en avance ya que entonces en vez de ahorrar dinero sería hacer dinero para el sustento de la empresa por el proyecto elaborado. Por lo tanto se reduce el presupuesto en lo más mínimo y entonces el período de recuperación se duplica.

Se investiga sobre una construcción a futuro, tomando como ejemplo una fábrica, se empieza estimar cuanto tiempo, tomando en cuenta que se construya bien y sea funcional, ya que se hace primero en las instalaciones de origen físico como la luz eléctrica, drenaje, cañería para el aire a presión, gas, agua, etc., todos esas instalaciones con los mejores proveedores, una vez hecho las instalaciones físicas, se prosigue la maquinaria y la fábrica arrancará sus funciones. Faltando contratar personal para que realicen las funciones que dispone la planta, todo esto lo midió Fred, ya que mencione que serían días deconstrucción donde estaría hablan de 90 días y 30 días para que funcione ya con el personal contratada y capacitada, dando un total de 120 días. A pesar de que los alumnos de la clase, se sorprendieron por la ridiculez respuesta de Fred. Habla otro alumno, Ted, donde define el punto interesante denominado “Camino Crítico” donde definió como el camino formado por las etapas necesarias para construir el edificio, para él, para lograr que funcione y ya instalado con toda y maquinaria se estima por 150 días. Se hizo las gráficas de Gantt, para ver la estimación de cuantos días pueden tardarse en construir una planta, Brian hace su gráfica donde define una fecha más tardía debido a los proveedores, Ted hace el suyo, algo parecido a “contraer” lo que Brian había hecho. Ruth justifica los tiempos de construcción ya es cuestión de gestión de proyecto, por lo que el líder del proyecto tiene elementos para poder conseguir la estimación de cuánto tiempo requiere el proyecto, que en este caso, es una planta. En fin, el camino crítico determina cuándo terminará el proyecto. Ya que cualquier retraso en el camino critico retrasará todo el proyecto previamente planeado. Se tiene listo el artículo de lo que se había hablado anteriormente del proyecto de Malada ya que Rich ha sido lo que elabora los artículos señalando algunos que son considerados necesarios para su elaboración futura de otro artículo. Donde se tiene como una “introducción” sobre la infección severa de sarampión debido a una epidemia. Como vieron que se tocó relativamente detallado sobre lo anterior, se molestó Richard, ya que los artículos que se han ido publicados no han sido de gran utilidad, ya que obviamente les interesa que hablen sobre los aspectos financieros del retraso de los proyectos. Donde exigen que traigan ideas nuevas y buenas sobre la gestión de empresas, donde se tiene una idea donde trata el problema que plantea comenzar las fases de un proyecto antes o después, sin embargo, Jim, aún sigue molesto por la utilidad de los artículos lo cual los pueden considerar inutilizables por su contenido. Habla de los factores que afecta la capacidad de un gestor del proyecto para focalizarse, ya que los inicios prematuros como los tardíos perjudican la habilidad para enfocar la atención al proyecto. Entonces hasta que uno sea capaz de cuando se debe recomendar en que momento inicia un proceso para poder poner en marcha el proyecto. Rich uno de los últimos alumnos en entrar en el auditorio lleno, donde se sienta a lado de Jim, donde empieza la plática con Johnny Cox, donde cuenta su experiencia en UniCO durante un año lo cual confiesa que no será experto en gestor de empresas, UnicCO muestra los niveles decrecimiento y beneficios nunca vistos, donde existe maneras diferentes de gestionar empresas y donde ellos no pueden esconderlos, eso se le llama “Teoría de las Limitaciones” y otros que conocen los acrónimos TOC (Theory Of Constrains). Han conocido otras filosofías de gestión, donde surgían muy seguido, uno es el “Gestión de la Calidad Total” (TQM), Justo A Tiempo (JIT), reingeniería, la organización que aprende, etc. Entonces existe otra filosofía más de gestión de proyectos, con nuevos métodos de análisis y sólidas aplicaciones recomendadas, como siempre para que se apliquen en los empleados de una planta, primeramente se necesita la comunicación constante y el trabajo en equipo, pero faltan que se logren. En el caso de Mark es, encontrar la forma adecuada para reducir el tiempo de desarrollo de nuevos productos, en este caso, los módems, entonces el TOC podría ser la respuesta para el problema que enfrentan. Sin embargo, se toman en cuenta que sean directivos buenos para controlar los costes, tener buena gestión, que los productos sean correctos. Se habla del punto más interesante que hay, una cadena, se mide por la resistencia de la cadena, si un solo eslabón se rompe, sólo uno se rompe toda la cadena, la resistencia de la cadena ha caído a cero.

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El eslabón más débil es la que determina la resistencia de una cadena. Se trata de buscar e identificar el eslabón ya que es el que depende de los demás, por ejemplo o un caso, de un cuello de botella, o sea, un determinado recurso no tiene los suficientes capacidad para satisfacer la demanda, algo similar con la Escuela de Negocios, donde se debe fortalecer el eslabón débil, ayudar al cuello de botella a que produzca más, involucrando la maquinaria que tengan más funciones o velocidad de proceso para producir la cantidad posible de cuello de botella. Johnny cuenta otra experiencia más dinámica donde se contacta con un vicepresidente llamado Don Pederson, donde cuenta que sentía abrumado debido a que la empresa perdía dinero en gran cantidad debido a la fuerza y feroz competencia donde involucra los precios bajos donde Johnny no podía controlar. No había quejas de gran escala con clientes aunque con los vendedores era un poco más notoria, pero refiriéndose a la calidad era un poco superior la de competencia, en lo que es los tiempos de entrega y cumplimientos que son comparables. Se tocó el tema de tecnología y estuvo todo bien y debidamente actualizado, aunque no totalmente en algunos aparatos donde hacían las medidas de manera deseada, en el caso de una cortadora, donde deficientes, lentos y en veces generaban desperdicio o mermas. Se tenían también en cuenta el inventario donde se puede considerar un problema, donde las cortadas, como eran gran cantidad, algunas de ellas no quedaban adentro de las instalaciones, donde se daban cuenta que necesitan instalaciones con más dimensiones, sin embargo, es raro que no lo hayan tomado en cuenta, debido al estado meteorológico las cortadoras se empezaron a maltratar y a oxidar. Otro punto fue la materia prima, donde el material no se pagaban al precio respetado, donde tenían que calcular, donde se involucra más tiempo. Donde el personal que elabora en la empresa se tenía que reducir el número de personas, especificando que serían tres personas menos. Para eso, se realiza la gestión de empresa, donde se administra/gestiona la cantidad de material prima y donde se podría ahorrar dinero para una mejor inversión en maquinaria o mejorar la calidad y servicio. Se obtuvo las estadísticas consiguientes después de la gestión donde comparaban la producción por toneladas, donde veían que algunos productos requerían un menor tiempo ya que la demanda aumentaba gradualmente, sin embargo ya hecha la inversión de materia prima y máquinas con mejores desempeños han dado buenas noticias, donde concluye la conferencia y se retira sin antes tener dudas. Inicia otra frecuencia donde se toca el tema el magnitud de los márgenes de seguridad de manera explícita, donde se calcula cada vez que cambia de fase en un proyecto, esto también tomado en cuenta con una investigación para la clase, donde una cantidad de personas no gustan tocar el tema de márgenes de seguridad, debido a que no quieren reconocer las consecuencias traídas al empresa y obviamente afecta a los proyectos. Donde discuten porque causas no desean hablar aunque se daba un esbozo, en las empresas se llevan un historial de cómo se termina cada etapa del proyecto, dando la respuesta respecto a la estimación de tiempo. Ya que se ha visto del porqué la calidad en veces queda a medias ya que no quieren o temen que rebasen más o menos en la fecha justa. Entonces, algunos de sus alumnos les cuestionaron que necesitaban más tiempo para completar su trabajo ya que al agotarse el tiempo pedían más, aunque los alumnos podrían tomarlo con reclamación, Brian, uno de los alumno dice que se presenta el síndrome del estudiante donde intentan conseguir un margen de tiempo de seguridad cuando ya se la había dado el tiempo suficiente confrontando a todo lo que se presentara. En resumen, se pueden manipular los márgenes de seguridad, donde se trata de encontrar los mecanismos para desperdiciar ese tiempo de seguridad, donde el principal se llama síndrome de estudiante. .

Se empieza a recortar a los maestros por la baja de inscripciones de alumnos donde uno de los maestros aunque se definen a Christopher Page II, Jim Blackstone, entre otros, es candidato a sustituirlo a un nuevo, ya que serán otros maestros titulares, el maestro desesperado pregunta a que se debe este recorte de maestro, ya que la decisión nadie la cambia, comprueba de todo que es muy buen profesor Ahora en la actualidad deciden contratar profesores a tiempo completo y que aparte ya hayan tenido años de experiencia en prácticas de origen empresarial, a pesar de que el maestro haya tenido o trabajo en un trabajo, pero la experiencia no la ha adquirido de manera extensa. Antes de que suceda la sustitución del maestro, realiza una llamada para poder ver si están solicitando maestros pero no pudieron darle el apoyo necesario para poder sostenerse como maestro, sin embargo, se supone que se tiene un proyecto de vida, nadie está exento de lo que pueda suceder eventos de origen externo. B.J. no puede desobedecer a las normas de la universidad, lo cual debe seguir al pie de la letra, sin embargo discuten, algo parecido a lo de la tortilla, donde debe romper algunos huevos, así que el maestro así se categorizó, a pesar de que él ha dado buenos resultados como maestro, ahora solo por la gradual descendencia de inscripciones se han recortado maestros. Después de la conversación, aunque el maestro expresó su enojo, mencionó palabras bonitas, a pesar de que el maestro mostró todas sus pruebas para ser una persona práctica y habilidosa, el maestro que tiró sus años para aspirar ser maestro fueron “derrumbados”. Donde anteriormente Rich le dijo a Judith, sobre ser maestro no es como darse lujo, ahora todo lo sucedido, no le ha dado la mala noticia de que podría ser sustituido por otro maestro de tiempo completo y ya con años de experiencia, así que pregunta a varios alumnos que se encuentran en el aula, que si desean que dejen de enseñar lo que estoy enseñando sobre el curso de Gestión de Proyectos. Sin embargo, aplica el caso del cuello de botella, donde fue creciendo tanto que ya no resistió más, entonces al ver su caso, existen limitaciones, donde una de ellas se detecta como el eslabón débil de la cadena, pero aun toma en cuenta el tiempo que le queda en esta universidad ya que tiene que expresar sobre lo real de la misma. Lo expresa por medio de centros de trabajo, lo cual se puede representar por medio de unos círculos donde el flujo se produce de izquierda a derecha, tomando un empleado o un maquina no realizan las cosas que tienen que hacer de manera perfecta, aunque los podrá considerar como defectos. En el tema de los cuellos de los botellas, se elige el espacio de buffer, a cuanto se podrá entregar, donde se verifica de donde se elige el buffer, sin embargo, se deben tomar en cuenta la eficiencia y las variaciones donde puede darse un método de medir de manera errónea, donde se cuestiona, cuales son las alternativas y que se debe medir y posteriormente mantenerlo en control. Es casi imposible analizar o impedir la acción de no usar ningún tipo de medición de operaciones, ya que forma parte del éxito que se obtenga del proyecto, a la vez poder mantener el buen avance ya sea en la competencia como regularmente pasa. Mark repetía de pronto, lo de la idea que relativamente le entiende, sobre los resultados, ya que varias semanas se ha comunicado sobre el tema del modem asignado, el modem A226, ya que tiene muchos conocimientos sobre él, pero si en los errores que se producen en lo que viene siendo en la gestión de proyectos, ya que un proyecto no se protege en todo, sino en su respectiva etapa, lo cual ya se tiene agregada la margen de seguridad ya sería de consecuencia, se tiene que tomar en cuenta que depende del acción del ser humano y la naturaleza, incluyendo en zona se aplica. Ahora, si se construye el producto, es decir, el modem A226, terminado a justo a tiempo (JIT), y en lo que es el marketing lo hacen que se convierta en un aparato exitoso que se puede considerar como prototipo, con todo esto, se tiene que buscar el limitante de la empresa, según se puede encontrar en la demanda, ya que falta que se cubra la total satisfacción de la misma en el mercado. Para poder determinar lo que se hace el modem, se determina el plazo de ejecución, desde donde se empieza hasta donde termina el proyecto, como anteriormente se ha dicho, empleando el camino crítico, planeando el tiempo dedicado a él, pero tampoco se debe desperdiciar el tiempo dedicado ya que también puede originar el retraso en el resto de las etapas del proyecto.

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Ya se involucra, en realidad, dará forma al proyecto específico, en el caso del modem A226, ya que definen que se tardará 6 meses, cuando se planea un estimación por un retraso, se considerará dos meses más, toman en cuenta que no se debe presentar los “trabajos urgentes” ya que no tienen la necesidad de hacerlo, con solo tener la demanda suficiente para poder seguir desarrollando el nuevo modem A226.En el camino crítico, se puede retrasar debido a que los recursos o materia prima que se requiere en ese momento pueden no estar disponibles por un tiempo breve, lo cual se puede hacer posible que no se repita con frecuencia. Se comienza a implementar lo que planeó para el desarrollo el módem A226, apenas tres semanas o cuatro, de lo que se aprendió de las clases de gestión de proyectos y mías con la conferencia que ofreció Johnny Cox, Mark ve el proyecto que avance se ha tenido, aunque Brian comenta que se ha iniciado en poco tiempo y por lo tanto, aun no se puede saber la forma que se está haciendo, aunque se puede ver en función con el camino crítico, estos puntos los han aplicado al proyecto que han visto en clase. Mark y Brian, comienzan a creer que se puede terminar a tiempo el proyecto, si se modifican ciertas variables puede que impacte en el proyecto ya que se tuvo tiempo para aquello, sin embargo no se puede precisar cuándo se tiene avanzado en el porcentaje ya que los plazos definidos se modifican y la gente no confiará en terminar todas las etapas del proyecto a tiempo. Mark se acerca a Fred, para comentarle sobre la medición del progreso del proyecto, ya que se controla el camino crítico, porque pudiera suceder un problema formado fuera del camino donde provocará un retraso considerable, y le comenta que van en el camino correcto, ya que en la reunión con Johnny para explicar la medición de las operaciones, usando la gestión de los buffers de proyectos, si se sabe cómo se emplea, por ejemplo, si se completa el camino crítico, antes de tiempo de lo estimado, se incrementa el buffer del proyecto en ese tiempo, si se termina más tarde, se reduce el buffer, al cabo mínimo se sabe que es el buffer. Los maestros nuevos con título master son una ventaja frente a los maestros que tienen más tiempo, porque si un maestro imparte su clase, no hay ningún problema, pero si este tiene lazos con algún alumno, esto crea favoritismo hacia el estudiante y envidia de parte de los demás estudiantes. Si un maestro imparte su clase no sucede nada, pero tiene sus lados, lo negativo es que puede tener una “envidia” de parte de los estudiantes, más si son maestros nuevos con título master, lo positivo es lo que impartas en clase, los estudiantes siempre darán su puntuación en sus evaluaciones. Se tocaba sobre un tema que es algo interesante, de lo que es, la Gestión de la Contabilidad, donde trata las decisiones y controles, sobre este curso, existen dos tipos de proyectos, algo que es clave, los proyectos que son realizados por proveedores y subcontratistas, un ejemplo semejante, es donde trabaja Brian en la ampliación de la fábrica, y los que son realizados con sus propios recursos de la propia empresa. Entonces, los cambios de ambos tipos de proyectos serían , la convicción a los diferentes recursos de que era necesario acortar los plazos de ejecución que habían estimado, ya no realizar los señalizadores de kilómetros, o sea, quitar las fechas de término de las etapas individuales, estar enterado sobre el tiempo que dura. Ya que los problemas más comunes son cuando el proveedor no entrega a tiempo la maquinaria, los fenómenos meteorológicos, lo cual es la total culpa que los proyectos se hayan atrasado en un cierto tiempo. Mark, Ruth y Fred han informado a Isaac Levy de su progreso, el cual acepta que han logrado mejoras, pero aún tiene sus dudas, entonces Mark aprovecha la ocasión para preguntarle a Fred acerca de los , incentivos en caso de alcanzar el éxito, a lo que responde si realmente piensan habérselo ganado, pues todavía su método no había sido puestos a prueba para todos los procesos; que si es cierto pero que era innegable que habían logrado una considerable mejoría, pero aún no finalizaba el proyecto y el lanzamiento del modem, y que a pesar que los buffer estaban bien, y aún quedaba holgura disponible, la posibilidad de que Murphy salga a la luz era de un 50%. .

El equipo le pide a Levy que les permita contratar como consultor, al profesor el Sr. Richard, para loa cual acuerdan, un sueldo diario de mil dólares por día, y de tres a cuatro visitas por mes, el Sr. Blackstone, emocionado va a la joyería para comprarle un presente a la esposa, la cual ve la posibilidad de darse los gustos que tanto tiempo había deseado, y convence a Richard de gastar todo el dinero ganado en recuerdos, es decir, irse de compras, cruceros, hacer viajes y turismo. Donde revisa las investigaciones hechas por los alumnos que están cursando y aparte 3 más, donde entra la persona donde interrumpe con un tema considerable, Ted, donde les había encargado otra investigación donde se calcula el daño para su empresa, con el suceso de un retraso en un proyecto. Principalmente, el dueño del proyecto es el que lo desarrollo más no el personal, ya que él tiene los beneficios y los recibe cuando el proyecto termina, ya sea exitoso o no, aunque de cierta manera pudiera incluir cierta culpa al personal, sin embargo, existirán veces que los clientes decide hacer cambios que requieren, la cual se debe cubrir por lo tanto, se retrasará el proyecto, se rebasará la fecha originar, pero el retraso será justificable. Entonces, se piensa que haya algún “castigo” para la empresa por los retrasos que presenta, en la cual no existe, entonces, en veces deciden hacer penalizaciones, pero a la vez lo pueden considerar sin sentido ya que la misma empresa sin las ganancias por la demanda del mercado por el costo de producción directas se irían quiebra, lo cual se hace el plazo de entrega algo corto, el promotor o el dueño del proyecto, pero los constructores también puede reducirlo sus plazos de entrega en el material o maquinaria, en ejemplo. La persona que se encuentra en su oficina recibe la nota, buscan a llamar de parte de una persona llamada Brad Newbolt donde se dirige a Richard, se hace una junta en un salón donde la primera persona que se, fue B.J., donde la persona quién recibió la nota, de pronto le hablan para que realice una presentación para la reunión, sobre los conocimientos que adquieren los alumnos al inscribirse en esta universidad. Empieza la junta, tocan algunos temas relevantes sobre la gestión de proyectos, la cual lo más sobresaliente fue lo práctico, un proyecto para el que no se tiene esperanza que se termine a tiempo, está dentro de la planeación original, en el caso del programa master para los directivos ,realizan el pago en un 75 % del costo del programa. Es de pensar que la gente que paga la inscripción para ser aspirante a un título de master, lo cual los directivos sacrifican tiempo, por lo tanto, los cursos se tienen que adjuntar al estilo de los directivos tengan su tiempo disponible. Al concluir, es posible que se pueda crear un programa de dos años para los directivos y que aporten valor real para sus empresas. Richard tenía que impartir una clase con Jim y Charlene como invitados, estaba indeciso del tema que impartiría ese día, y llega a la conclusión de que hablaría sobre los ‘’cuellos de botellas’’. Al día siguiente este empieza su clase saludando a los alumnos y a sus invitados, este mencionó que reforzarían lo dado sobre ese tema. Ruth tenía dudas acerca de ese tema, y cuestiona sobre los procesos de los caminos críticos. Se estuvo discutiendo sobre los buffer de alimentación y los del proyecto, donde se desenvolvieron una serie de informaciones acerca de cómo afecta el retraso de los procesos de un buffer de alimentación con el buffer del proyecto, donde Ruth y Ted no tienen la misma forma de pensar sobre los retrasos, porque Ruth apoyaba la idea de si se retrasa el proceso del camino critico por una etapa X, que no pertenece a dicho camino crítico, pero de todas forma este afecta directamente a lo que es el buffer del proyecto, por ende piensa que el tiempo más prolongado de las cadenas de etapas, comienza en la etapa X. Ted no lograba aceptar esta idea ya que él planteaba que con esto no se cumpliría correctamente el proyecto. Luego de un tiempo discutiendo Ruth y Ted llegan a la conclusión que se podría utilizar algún programa de ordenador para resolver esos retrasos.

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Para saber que desean las empresas que las universidades enseñen, las compañías locales deciden forman un comité para llegar a un consenso, motivado porque los empresarios dicen no enviar a más empleados a hacer el que se entiende como el programa más lucrativo a nivel de master que tiene la universidad, el “Master para Directivos”, debido a que no llenan las expectativas particulares de cada uno de ellos, por tal razón, Jim dedico muchas horas a reunirse con el comité empresarial y de esas reuniones produjo un documento de pocas hojas llamado “Programa Master Especial para Directivos” . La Sra. BJ, Chris y Jim se reúnen a analizar el documento, y se dan cuenta que los requerido por el comité de empresarios ellos lo ofrecen, pero la falta de fe y de confianza no les permite verlo, por lo cual Jim propone una estrategia para elevar la confianza de los empresarios, y consiste en garantizar a la compañía que con el aprendizaje que reciba el empleado enviado por ellos, la compañía percibirá beneficios superiores a los cien mil dólares, solo entonces la empresa procederá a pagar los estudios del empleado. Idea que le parece descabellada a Crhis, pero es bien vista por BJ, la cual defendió a Jim resaltando sus cualidades como persona estable y confiable, a la cual tiene más de veinte años conociéndolo. Por otro lado la universidad se está preparando para este año graduar más personas en el Programa Master Especial para Directivos, que los que habían graduado anteriormente, para lo cual están preparando realizar tres cursos en paralelo, comercializándolo entre las diferentes empresas locales, ofreciéndoles que los empleados egresados de este programa, como resultado del curso, tendrán la capacidad de producir mejores resultados y generar grandes ganancias para las empresas a las que pertenecen. Es la última clase del año académico y Jim explica que no acostumbra a tocar temas difíciles y polémicos, pero que ese día iba a hacer una excepción, y escogió hablar del problema de Mark sobre el proyecto de fabricación del modem A226, a pesar que el modem era historia para la empresa, haber abortado su producción ha sido el mayor éxito que ha tenido Genemodem en toda su historia. Mark comienza a explicar cómo resolvieron los tranques, con la aplicación del método cadena crítica aprendido en clases, el cual elimina el conflicto de los recursos dentro de la concepción de los proyectos, aunque no todos, ya que los proyectos poseen procesos cuyos recursos producen vínculos entre uno y otro; Mark prosigue explicando el procedimiento utilizado con el cual obtuvieron resultados positivos, consistente en:

1. Identificar el cuello de botella.

2. Explotarlo.

3. Programar la secuencia de trabajo para el cuello de botella, eliminando de esta manera cualquier

conflicto que pudiera existir dentro de la limitación.

4. Subordinar los recursos.

5. Permitir que cualquier exceso sea absorbido por los buffer.

Don Pederson queda fascinado con las presentaciones que Jim ha realizado, pero no queda del todo satisfecho, ya que los aspectos tratados analizan la situación desde los gerentes de la empresa hacia abajo, pero no considera las esferas directivas, donde son tomadas las decisiones. Posteriormente Pederson, Jim y Charlene se quedan conversando acerca de posibles propuestas que podrían plantear los inversionistas de UNICO, y la forma correcta de analizar, ¿cuál sería la forma de determinar la mejor inversión?, y entonces aclaran unos términos financieros, como EL VALOR ACTUAL NETO, el cual toma como punto de referencia para su cálculo, los intereses y la inflación, y que según Charlene tiene un error en su planteamiento. Charlene explica que el punto de partida para determinar entre dos negocios, cual es la mejor inversión, es la DISPONIBILIDAD DE DINERO, y por otro lado EL TIEMPO de retorno o recuperación de la inversión; Y entonces les explica a todos un concepto personal que ha creado al que le llama nivelación, en el cual el Dinero y la INVERSION son diferentes, al punto de que poseen unidades de medidas diferentes. Don mira la hora en su reloj, y con pena se despide diciendo que le gustaría seguir charlando, pero que habría más tiempo en lo adelante, y que serán charlas tan provechosas como la de ese día, y antes de irse le pregunta a Charlene que significaba el apodo BJ.

Cadena Crítica sin lugar a duda es un libro interesante y agradable debido a su estilo novelista y al sin número de discusiones que abarca. En su contenido explica de manera clara muchos conceptos relacionados con la gestión de proyectos y la manera de cómo estos pueden ser terminados a tiempo, lo cual hace parte del día a día de todas las empresas industriales y mano factureras y que de una manera sencilla y practica son entendibles para cualquier persona ya que toma como base ejemplos de la vida real. Este libro abarca muchos temas y uno de ellos, y el que más me llamó la atención es con respecto al “Síndrome del estudiante”, el cual es una fuente de retraso en los proyectos. En la vida académica este síndrome es muy común ya que como estudiantes cuando se nos asigna un trabajo, en la mayoría de veces se pide extensión del plazo de entrega, argumentando que entre más tiempo se tenga mejor será el proyecto y es solicitado con las mejores intenciones. Sin embargo se tendrán otras tareas que generan de una u otra forma una demanda en el tiempo en el que nos proponemos a dedicarnos completamente a mejorar el proyecto que inicialmente se le ha pedido plazo de entrega y al final se terminará en la misma situación en la que estábamos al principio y deseando tener más tiempo a medida que el nuevo plazo se acerca y sin reflexionar que esto puede afectarnos tanto en las tareas, como todo el proyecto en general. Este tema me enseña como estudiante que para obtener buenos resultados en las actividades, debemos planificar bien nuestro tiempo, a no seguir utilizando esta medida como una forma de cumplir con las metas y objetivos planeados, una forma de alcanzar la entrega de nuestros trabajos es identificando las restricciones del sistema en su totalidad, definir como explotar esas restricciones, subordinar todo lo demás a las restricciones, elevar las restricciones, claro está, después de explotarlas y si se eliminó la restricción volver a identificar las restricciones del sistema. En el ámbito personal esta teoría del síndrome del estudiante, me enseña a que no se puede ir por la vida aplazando y posponiendo las situaciones y dificultades que se nos presenten y mucho menos vivir por vivir, que cada paso que demos es porque está planeado y con la plena certeza de que se va a llevar a cabalidad en el tiempo indicado, que es muy importante preguntarnos ¿Cuál es el problema?, ¿Cuál es la restricción?, ¿Qué me impide llevarlo a cabalidad?, ¿Qué es lo que voy a hacer en su lugar?, ¿Cuál es la solución?, ¿Cómo implementar la solución a pesar de la resistencia al cambio?, sin irnos por el camino más fácil, el cual es el aplazamiento y cometiendo errores y en la mayoría de veces sin aprender de ellos. Solo me queda por decir que Esta lectura del libro Cadena Critica, puede ser de gran utilidad para todos, pues diariamente y en el mundo en el que nos movemos estamos en la constante lucha por alcanzar nuestras metas, planes, objetivos en el menor tiempo posible, por lo que debemos tener presente la planeación y el análisis de cómo alcanzarlos sin necesidad de pos ponerlos. Nuestro grupo le recomienda a todo profesional del área de la dirección de proyectos que debe leer este libro y tomarlo como base fundamental para nutrirse con estos conocimientos y habilidades que nos harán competitivos.

CONCLUSIONES

18

02

ASPECTOS GENERALES DEL

PROYECTO

19

DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO.

En todo proyecto a realizar se requieren conocimientos precisos y claros de lo que se va a ejecutar, de su finalidad, viabilidad, elementos disponibles, capacidad financiera, etc. Esta etapa aunque es esencial para la ejecución del proyecto no forma parte del método. Es una etapa previa que se debe desarrollar separadamente y la cual puede utilizarse en el Método del Camino Critico.

Fuente: Iniciación al Método del Camino Critico de Agustín Montaño.

Este proyecto consiste en la construcción de una vivienda económica, la cual se compone de elementos estructurales y no estructurales para la construcción de proyectos arquitectónicos, mediante la generación de un sistema constructivo integrado con elementos livianos, modulares y resistentes, que permiten instalaciones rápidas, seguras y de bajo costo. Esta casa tiene un área de 36 m2. Está distribuido en dos habitaciones, un baño, sala y cocina, con techo de aluzinc. Gracias a su sistema de bloques prefabricados ligeros así como sus vigas y columnas, esta casa es removible, es decir que una vez construida podríamos desensamblar todos sus elementos y ensamblarlos en otro lugar. Logrando grandes beneficios a los usuarios que utilicen este sistema de construcción.

República Dominicana

UBICACIÓN Y LOCALIZACION

Provincia María Trinidad

Sánchez

La Entrada Cabrera.

CARACTERÍSTICAS

PLANIMETRÍA

20

Una vivienda económica tiene una connotación social y está definida como “Aquella que se desarrolla para garantizar el derecho a la vivienda a los hogares de menores ingresos”. Este proyecto particular está desarrollado con plásticos reciclados

convertidos en elementos estructurales y de cierre a través de la técnica de Extrusión. Estos elementos constructivos están patentizados bajo el nombre de BRICKARP.

República Dominicana

ENSAMBLE Y

ANCLAJE

RAPIDEZ

DURABILIDAD

Inst

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Tec

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bril

20

15

VIVIENDA ECÓNOMICA EN BLOQUES DE PLÁSTICOS

Hab. Principal

Hab. Sec.

Galería

Sala/Comedor

Cocina

Baño

SEGURIDAD

Provincia María Trinidad

Sánchez

La Entrada Cabrera.

BAJO COSTO

FERNANDO LLANOS GÓNIMA

ALTERNATIVA DE PROTECCIÓN A GRAN ESCALA

Plástico Extrusión Moldes

COSTO RD$ 660,949.97

M2

ALTERNATIVA DE PROTECCIÓN A GRAN ESCALA

VIVIENDA UNIFAMILIAR Familia García Rodríguez

4 miembros: Padre Madre 2 Hijas

21

PR

ES

UP

UE

STO

IN

ICIA

L

PRESUPUESTO CASA ECONOMICA

NUMERO ACTIVIDAD CANTIDAD UNIDAD PRECIOS U. VALOR

1 Limpieza y acondicionamiento del terreno 19.80 M3 190.09 RD$ 3,762.84

2 Replanteo de la platea 89.71 M2 40.09 RD$ 3,596.00

3 Colocación de guarderas de la platea 38.26 ML 106.18 RD$ 4,062.40

4 Colocación malla electro soldada para platea 89.71 M2 150.25 RD$ 13,478.82

5 Vaciado de Hormigón (Platea). 8.97 M3 5,749.34 RD$ 51,575.63

6 Terminación de superficie de hormigón de la platea 89.71 M2 134.06 RD$ 12,025.73

7 Replanteo de la edificación 41.60 M2 29.16 RD$ 1,213.00

8 Colocación de viga riostra plástica sobre la platea. 38.70 ML 951.29 RD$ 36,815.00

9 Colocación de columna plástica. 42.50 UND 597.06 RD$ 25,375.00

10 Colocación de bloques (muros) plásticos en muros exteriores 44.93 M2 1,687.50 RD$ 75,810.94

11 Colocación de bloques (muros) plásticos en muros interiores 25.93 M2 1,687.50 RD$ 43,748.44

12 Colocación de tuberías eléctricas. 1.00 PA 1500 RD$ 1,500.00

13 Colocación de tuberías sanitarias. 1.00 PA 7500 RD$ 7,500.00

14 Armado de andamios 1.00 PA 4500 RD$ 4,500.00

15 Colocación de vigas plásticas en techo. 38.70 ML 951.29 RD$ 36,815.00

16 Colocación de techo de aluzinc 62.92 M2 862.50 RD$ 54,266.78

17 Colocación de mocheta (marcos) plástica en puertas y ventanas. 31.20 ML 1,093.75 RD$ 34,125.00

18 Instalación de puertas. 8.40 M2 3,800.00 RD$ 31,920.00

Instalación de ventanas. 11.77 M2 2,778.00 RD$ 32,708.17

19 Relleno del piso en el interior 4.16 M3 591.52 RD$ 2,460.89

20 Terminación de piso interior. 41.60 M2 329.68 RD$ 13,715.54

21 Instalación de aparatos sanitario. 2.00 UND 8500 RD$ 17,000.00

22 Instalaciones eléctricas (cableado, luces, interruptores y tomas de corriente)

20.00 UND 850 RD$ 17,000.00

23 Limpieza final 1.00 PA 8000 RD$ 8,000.00

SUB-TOTAL GENERAL RD$ 532,975.18

GASTOS GENERALES:

Beneficio 10% % RD$ 53,297.52

Transporte 3% % RD$ 15,989.26

Imprevistos 2% % RD$ 10,659.50

Importación de bloques plásticos 12% % RD$ 63,957.02

TOTAL GASTO GENERALES RD$ 143,903.30 TOTAL GENERAL RD$ 676,878.48

22

Actividad Optimista Standard $ Normal $ Límite m

1 Limpieza y acondicionamiento del terreno 5 7 3,762.84 5,483.00

860.08

2 Replanteo de la platea 0.5 1 3,596.00 4,584.90 1,977.80

3 Colocación de guarderas de la platea 1 3

4,062.40

4,604.05

270.83

4 Colocación malla electro soldada para platea 2 5 13,478.82 16,039.80

853.66

5 Vaciado de Hormigón (Platea). 3.5 6 51,575.63 69,412.21 7,134.63

6 Terminación de superficie de hormigón de la platea 0.5 1 12,025.73 15,332.81 6,614.15

7 Replanteo de la edificación 1 2 1,213.00 1,546.58 333.58

8 Colocación de viga riostra plástica sobre la platea. 2 6 36,815.00 41,723.67 1,227.17

9 Colocación de columna plástica. 2 4 25,375.00 32,353.13 3,489.06

10 Colocación de bloques (muros) plásticos en muros exteriores 9 13 75,810.94 109,051.12 8,310.05

11 Colocación de bloques (muros) plásticos en muros interiores 6 8 43,748.44 65,075.80 10,663.68

12 Colocación de tuberías eléctricas. 2 4 1,500.00 1,912.50

206.25

13 Colocación de tuberías sanitarias. 1 3

7,500.00

8,500.00

500.00

14 Armado de andamios 1 3

4,500.00 5,100.00

300.00

15 Colocación de vigas plásticas en techo. 6 9 36,815.00 52,154.58 5,113.19

16 Colocación de techo de aluzinc 3.5 5 54,266.78 78,415.49 16,099.14

17 Colocación de mocheta (marcos) plástica en puertas y ventanas. 2 4 34,125.00 43,509.38 4,692.19

18 Instalación de puertas y ventanas. 5 7 64,628.17 94,172.48 14,772.15

19 Relleno del piso en el interior 2 3 2,460.89 3,486.26 1,025.37

20 Terminación de piso interior. 3 5 13,715.54 18,653.14 2,468.80

21 Instalación de aparatos sanitario. 1 3

17,000.00 19,266.67 1,133.33

22 Instalaciones eléctricas (cableado, luces, interruptores y tomas de corriente) 2 4

17,000.00 21,675.00 2,337.50

23 Limpieza final 3 5

8,000.00 10,880.00 1,440.00

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Nota: El cálculo de los Costos Limite de este Proyecto se hizo por medio de una regla de tres para ganar tiempo; pero lo correcto para el calculo del mismo es realizar un análisis de costos.

23

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TIV

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S

NUMERO ACTIVIDAD DESCRIPCION

1 Limpieza y acondicionamiento del terreno Se procederá a hacer un desmonte de la capa vegetal con personal obrero. Se nivelará el terreno con apoyo a métodos tradicionales de construcción (nivel de manguera, pico, pala, carretillas y apisonador).

2 Replanteo de la platea Se colocaran estacas para delimitar los bordes del concreto Se utilizarán escuadras metálicas, hilo, nivel de burbuja y cinta métrica.

3 Colocación de guarderas de la platea Se utilizará madera 2x4.

4 Colocación malla electro soldada para platea Se utilizará una malla 10x10x1/4 Se amarrará la malla con alambre calibre 18

5 Vaciado de Hormigón y curado (Platea) El hormigón se ligará in situ utilizando un trompo mezclador con capacidad para una funda de cemento y una proporción 1:2:4

6 Terminación de superficie de hormigón de la platea

Se utilizarán frotas de madera, rastrillos de madera

7 Replanteo de la edificación Se colocarán hilos para definir la posición y alineamiento de las vigas y columnas. Se utilizarán hilos, nivel de burbuja y cinta métrica.

8 Colocación de viga riostra plástica sobre la platea.

La viga riostra se fijará a la platea mediante la utilización de placas metálicas y anclajes mecánicos. Se hará uso de taladro roto percutor, y herramientas menores para el ajuste de la tornillería.

9 Colocación de columna plástica. Se colocarán estas columnas haciendo uso de placas metálicas fijas a la viga riostra. Se hará uso de taladro para las perforaciones en el plástico, y herramientas menores para el ajuste de la tornillería.

10 Colocación de bloques (muros) plásticos en muros exteriores

Estos se colocan encajándolos sobre el riel en la viga riostra. Es necesario la utilización de un martillo para la colocación de los bloques.

11 Colocación de bloques (muros) plásticos en muros interiores

Estos se colocan encajándolos sobre el riel en la viga riostra. Es necesario la utilización de un martillo para la colocación de los bloques.

12 Colocación de tuberías eléctricas. Estas tuberías se colocarán a través de los orificios con los que vienen los bloques.

Fuente: Iniciación al Método del Camino Critico de Agustín Montaño.

Es la relación de actividades físicas o mentales que forman procesos interrelacionados en un proyecto total.

24

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(2

)

NUMERO ACTIVIDAD DESCRIPCION

13 Colocación de tuberías sanitarias. Estas tuberías se colocarán a través de los orificios con los que vienen los bloques.

14 Armado de andamios Se usarán andamios metálicos para la instalación de los bloques en alturas mayores a 1.5 metros y para la colocación de vigas de techo y de techo mismo.

15 Colocación de vigas plásticas en techo. Se colocarán estas vigas haciendo uso de placas metálicas fijas a las columnas. Se hará uso de taladro para las perforaciones en el plástico, y herramientas menores para el ajuste de la tornillería.

16 Colocación de techo de aluzinc Se instalarán planchas de aluzinc industrial con protección anticorrosiva en un techo a dos aguas.

17 Colocación de mocheta (marcos) plástica en puertas y ventanas.

Estas se colocan encajándolas sobre el riel en los muros y columnas. Es necesario la utilización de un martillo para la colocación de las mochetas.

18 Instalación de puertas y ventanas. Se instalarán las puertas y ventanas colocando las bisagras con tornillería. Se hará uso de herramientas menores.

19 Relleno del piso en el interior Se colocará un material granular para rellenar desde la superficie de la platea hasta siete centímetros por debajo del nivel de la viga riostra.

20 Terminación de piso interior. Se colocará un mortero pulido como acabado final del piso.

21 Instalación de aparatos sanitario. Se instalará un inodoro, lava manos, ducha y fregadero

22 Instalaciones eléctricas (cableado, luces, interruptores y tomas de corriente)

Se procederá a instalar los cables a través de los conductos dentro de los muros. Se instalarán las luces en sus respectivos lugares, así como los interruptores y tomas de corriente.

23 Limpieza final Se retirarán todos los residuos producto de la construcción.

25

MA

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S.

Se les preguntará a los responsables de los procesos cuáles actividades deben quedar terminadas para ejecutar cada una de las que aparecen en la lista. Debe tenerse especial cuidado que todas y cada una de las actividades tenga por lo menos una antecedente excepto en el caso e ser actividades iniciales, en cuyo caso su antecedente será cero (0).

MATRIZ DE ANTECEDENTES

NUMERO ACTIVIDAD ANTECEDENTE

1 Limpieza y acondicionamiento del terreno 0

2 Replanteo de la platea 1

3 Colocación de guarderas de la platea 2

4 Colocación malla electro soldada para platea 2

5 Vaciado de Hormigón y curado (Platea) 3, 4

6 Terminación de superficie de hormigón de la platea 5

7 Replanteo de la edificación 6

8 Colocación de viga riostra plástica sobre la platea. 7

9 Colocación de columna plástica. 8

10 Colocación de bloques (muros) plásticos en muros exteriores 9

11 Colocación de bloques (muros) plásticos en muros interiores 9

12 Colocación de tuberías eléctricas. 10

13 Colocación de tuberías sanitarias. 11

14 Armado de andamios 9

15 Colocación de vigas plásticas en techo. 10, 14

16 Colocación de techo de aluzinc 12, 13

17 Colocación de mocheta (marcos) plástica en puertas y ventanas. 10, 11

18 Instalación de puertas y ventanas. 17

19 Relleno del piso en el interior 15 20 Terminación de piso interior. 19

21 Instalación de aparatos sanitario. 16

22 Instalaciones eléctricas (cableado, luces, interruptores y tomas de corriente) 16

23 Limpieza final 18 ,20 ,21 ,22

Fuente: Iniciación al Método del Camino Critico de Agustín Montaño. 26

MA

TR

IZ D

E S

EC

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NC

IA

Se preguntará a los responsables de la ejecución, cuáles actividades deben hacerse al terminar cada una de las que aparecen en la lista. Para este efecto debemos presentarla matriz de secuencias iniciando con la actividad cero (0) que servirá para indicar solamente el punto de partida de las demás. La información debe tomarse una por una de las actividades listadas, sin pasar por alto ninguna de ellas. En la columna de “anotaciones” el programador hará todas las indicaciones que le ayuden a aclarar situaciones de secuencias y presentación de la red. Estas anotaciones se hacen a discreción, ya que esta matriz es solamente un papel de trabajo. Si se hace una matriz de antecedentes es necesario hacer después una matriz de secuencias, pues es ésta última la que se utiliza para dibujar la red. Esta matriz no es definitiva, porque generalmente se hacen ajustes posteriores en relación con la existencia y disponibilidades de materiales, mano de obra y otras limitaciones de ejecución.

Fuente: Iniciación al Método del Camino Critico de Agustín Montaño.

MATRIZ DE SECUENCIAS

NUMERO ACTIVIDAD SECUENCIA

0 0 1

1 Limpieza y acondicionamiento del terreno 2

2 Replanteo de la platea 3, 4

3 Colocación de guarderas de la platea 5

4 Colocación malla electro soldada para platea 5

5 Vaciado de Hormigón (Platea). 6

6 Terminación de superficie de hormigón de la platea 7

7 Replanteo de la edificación 8

8 Colocación de viga riostra plástica sobre la platea. 9

9 Colocación de columna plástica. 10, 11, 14

10 Colocación de bloques (muros) plásticos en muros exteriores 12, 15, 17

11 Colocación de bloques (muros) plásticos en muros interiores 13

12 Colocación de tuberías eléctricas. 16

13 Colocación de tuberías sanitarias. 21, 22

14 Armado de andamios 12, 15, 17

15 Colocación de vigas plásticas en techo. 19

16 Colocación de techo de aluzinc 21, 22

17 Colocación de mocheta (marcos) plástica en puertas y ventanas. 18

18 Instalación de puertas y ventanas. 23

19 Relleno del piso en el interior 20

20 Terminación de piso interior. 23

21 Instalación de aparatos sanitario. 23

22 Instalaciones eléctricas (cableado, luces, interruptores y tomas de corriente) 23

23 Limpieza final

27

MA

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IEM

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S.

En el estudio de tiempos se requieren tres cantidades estimadas por los responsables de los procesos: El tiempo medio (M), el tiempo óptimo (o) y el tiempo pésimo (p). El tiempo medio (M) es el tiempo normal que se necesita para la ejecución de las actividades, basado en la experiencia personal del informador. El tiempo óptimo (o) es el que representa el tiempo mínimo posible sin importar el costo o cuantía de elementos materiales y humanos que se requieran; es simplemente la posibilidad física de realizarla actividad en el menor tiempo. Se puede medir el tiempo en minutos, horas, días, semanas, meses y años, con la condición de que se tenga la misma medida para todo el proyecto. Los tiempos anteriores servirán para promediarlos mediante la fórmula PERT obteniendo un tiempo resultante llamado estándar (t) que recibe la influencia del óptimo y del pésimo a la vez. El tiempo pésimo (p) es un tiempo excepcionalmente grande que pudiera presentarse ocasionalmente como consecuencia de accidentes, falta de suministros, retardos involuntarios, causas no previstas, etc. Debe contarse sólo el tiempo en que se ponga remedio al problema presentado y no debe contar el tiempo ocioso.

Fuente: Iniciación al Método del Camino Critico de Agustín Montaño.

MATRIZ DE TIEMPOS Tiempos (hras)

Optimista Medio Pesimista Standard NUMERO ACTIVIDAD

1 Limpieza y acondicionamiento del terreno 5 6 11 7.00

2 Replanteo de la platea 1 2 5 3.00

3 Colocación de guarderas de la platea 1 2 4 3.00

4 Colocación malla electro soldada para platea 2 4 8 5.00

5 Vaciado de Hormigón (Platea). 3.5 5 9 6.00

6 Terminación de superficie de hormigón de la platea 1 2 6 3.00

7 Replanteo de la edificación 2 5 9 6.00

8 Colocación de viga riostra plástica sobre la platea. 2 5 10 6.00

9 Colocación de columna plástica. 2 3 8 4.00

10 Colocación de bloques (muros) plásticos en muros exteriores

9 12 20 13.00

11 Colocación de bloques (muros) plásticos en muros interiores

6 8 9 8.00

12 Colocación de tuberías eléctricas. 2 3 7 4.00

13 Colocación de tuberías sanitarias. 1 2 5 3.00

14 Armado de andamios 1 2 6 3.00

15 Colocación de vigas plásticas en techo. 6 8 15 9.00

16 Colocación de techo de aluzinc 3.5 4.5 8 5.00

17 Colocación de mocheta (marcos) plástica en puertas y ventanas.

2 3 9 4.00

18 Instalación de puertas y ventanas. 5 6 11 7.00

19 Relleno del piso en el interior 3 4 9 5.00

20 Terminación de piso interior. 3 4 7 5.00

21 Instalación de aparatos sanitario. 1 2 8 3.00

22 Instalaciones eléctricas (cableado, luces, interruptores y tomas de corriente)

2 3 7 4.00

23 Limpieza final 3 4 7 5.00

28

MA

TR

IZ D

E I

NFO

RM

AC

IÓN

.

Tanto la matriz de secuencias como la matriz de tiempos se reúnen en una sola matriz llamada matriz de información, que servirá para construir la red medida o red a tiempo estándar.

MATRIZ DE INFORMACION

NUMERO ACTIVIDAD ANTECEDENTE SECUENCIA TIEMPO

0 1

1 Limpieza y acondicionamiento del terreno 0 2 7.00

2 Replanteo de la platea 1 3, 4 3.00

3 Colocación de guarderas de la platea 2 5 3.00

4 Colocación malla electro soldada para platea 2 5 5.00

5 Vaciado de Hormigón (Platea). 3, 4 6 6.00

6 Terminación de superficie de hormigón de la platea 5 7 3.00

7 Replanteo de la edificación 6 8 6.00

8 Colocación de viga riostra plástica sobre la platea. 7 9 6.00

9 Colocación de columna plástica. 8 10, 11, 14 4.00

10 Colocación de bloques (muros) plásticos en muros exteriores 9 12, 15, 17 13.00

11 Colocación de bloques (muros) plásticos en muros interiores 9 13 8.00

12 Colocación de tuberías eléctricas. 10 16 4.00

13 Colocación de tuberías sanitarias. 11 21, 22 3.00

14 Armado de andamios 9 12, 15, 17 3.00

15 Colocación de vigas plásticas en techo. 10, 14 19 9.00

16 Colocación de techo de aluzinc 12, 13 21, 22 5.00

17 Colocación de mocheta (marcos) plástica en puertas y ventanas.

10, 11 18 4.00

18 Instalación de puertas y ventanas. 17 23 7.00

19 Relleno del piso en el interior 15 20 5.00

20 Terminación de piso interior. 19 23 5.00

21 Instalación de aparatos sanitario. 16 23 3.00

22 Instalaciones eléctricas (cableado, luces, interruptores y tomas de corriente)

16 23 4.00

23 Limpieza final 18 ,20 ,21 ,22 5.00

Fuente: Iniciación al Método del Camino Critico de Agustín Montaño.

29

SECUENCIA

ANTECEDENCIA

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1 Limpieza y acondicionamiento del terreno X

2 Replanteo de la platea X X X

3 Colocación de guarderas de la platea X X

4 Colocación malla electro soldada para platea X X

5 Vaciado de Hormigón (Platea). X X X

6 Terminación de superficie de hormigón de la platea X X

7 Replanteo de la edificación X X

8 Colocación de viga riostra plástica sobre la platea. X X

9 Colocación de columna plástica. X X X X

10 Colocación de bloques (muros) plásticos en muros exteriores X X X X

11 Colocación de bloques (muros) plásticos en muros interiores X X

12 Colocación de tuberías eléctricas. X X

13 Colocación de tuberías sanitarias. X X

14 Armado de andamios X X X

15 Colocación de vigas plásticas en techo. X X X

16 Colocación de techo de aluzinc X X X X

17 Colocación de mocheta (marcos) plástica en puertas y ventanas. X X X

18 Instalación de puertas y ventanas. X X

19 Relleno del piso en el interior X X 20 Terminación de piso interior. X X

21 Instalación de aparatos sanitario. X X

22 Instalaciones eléctricas (cableado, luces, interruptores y tomas de corriente) X X

23 Limpieza final X X X X

SECUENCIA

ANTECEDENCIA

Fuente: Arq. Derby González

Es la unión de la matriz de secuencia y la matriz antecedencia de forma gráfica.

30

03

RED A TIEMPO ESTÁNDAR

31

32

04

RED DE BARRAS A TIEMPO

ESTÁNDAR

33

34

05

RED DE BARRAS INDICANDO

TIEMPOS GOLDRATT A REDUCIR

35

36

06

RED DE BARRAS EN TIEMPOS

GOLDRATT

37

38

07

RED DE BARRAS CON BUFFERS

EN LOS PROCESOS

39

40

08

RED DE BARRAS INDICANDO

LIMITACION DE RECURSOS

41

42

09

RED DE BARRAS INDICANDO LA

SOLUCIÓN DE LAS LIMITACIONES

43

44

10

RED DE BARRAS INDICANDO LA

INICIACIÓN TARDÍA DE LOS PROCESOS

45

46

11

RED DE BARRAS INDICANDO LA

CALENDARIZACIÓN Y LAS ALARMAS

47

48

B I B L I O G R A F I A I N T E R N E T G R A F I A

Baute Milena y Bernal Mariane CCPM- CADENA CRITICA GESTION DE PROYECTOS http://pertcpmccpm.blogspot.com/p/ccpm-cadena-critica-gestion-de.html Baute Milena y Bernal Mariane TEORIA DE RESTRICCIONES http://pertcpmccpm.blogspot.com/p/teoria-de-restricciones.html Medina Leticia, Santana Albania, Vásquez Kelly. APLICACIÓN DEL METODO DE CADENA CRITICA http://es.slideshare.net/aicitel666/aplicacion-del-mtodo-de-cadena-critica?qid=1b8379cc-4375-4701-a73f-324d128b697f&v=default&b=&from_search=2 Caraballo Angel, Aristy Stefanny, Cuevas Juan. METODO DE CADENA CRITICA http://issuu.com/stefannyaristy/docs/metodo_cadena_critica

12. 13.

Goldratt, Eliyahu M. y Cox Jeff. LA META (2004). Tercera Edición. Ediciones Díaz de Santos. Goldratt, Eliyahu M. y Cox Jeff. CADENA CRÍTICA (1997). Tercera Edición. Ediciones Díaz de Santos.

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I M A G E N G R A F I A

IMAGEN CODIGO URL DE LA IMAGEN IMAGEN CODIGO URL DE LA IMAGEN

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0

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dena.+oxidada.jpg

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fondo-negro-174152.jpg

14.

http://comincioda.ch/wp-content/uploads/2014/02/Pro

ject.jpg

http://www.gvpedia.com/uploads/images/chapter_construction_e

ngineering_bob.jpg

50

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bibliografia.png?w=646

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“El hombre que ha cometido un error y no lo corrige comete otro error mayor”

Confucio

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