proyecto final "método de la cadena crítica (ccpm) aplicado a proyectos civiles"
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Proyecto Final "Método de la Cadena Crítica (CCPM) Aplicado a Proyectos Civiles" en el proyecto civil del Control de Acceso de Entrada al Centro de Distribución BEPENSA Dominicana Charles de GaulleTRANSCRIPT
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Método de la Cadena Crítica Aplicado (CCPM) a Proyectos
Civiles
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DERECHOS RESERVADOS. La publicación Parcial o total del presente documento debe responder a
autorización expresa de sus autores y del Instituto Tecnológico de Santo Domingo (INTEC), por condición de
copropiedad.
“Las opiniones y consideraciones emitidas en el presente trabajo de investigación son de exclusiva
responsabilidad de sus autores, eximiéndose a el Instituto Tecnológico de Santo Domingo de
responsabilidad por las consecuencias, daños o perjuicios que tales juicios de valor pudieran ocasionar a
terceras personas o instituciones.”
©2012. Todos los derechos de esta edición en español son reservados bajo el exclusivo uso de sus autores.
Publicado originalmente bajo el nombre de “Método de la Cadena Crítica (CCPM) Aplicado a Proyectos
Civiles”.
Primera Edición: Octubre 2012
Diagramación: Arq. Larissa Michelle Bodden Suberví
Revisión: Arq. Derby González
Portada: Arq. Larissa Michelle Bodden Suberví
Autores:
Bodden Suberví, José David
Tejeda María, José Manuel
Proyecto final de la asignatura Seminario de La Construcción.
Instituto Tecnológico de Santo Domingo (INTEC) Maestría en Administración de la Construcción
Revisión técnica: Arq. Derby González Tema: Método de la Cadena Crítica Aplicado a Proyectos Civiles
web: www.proyectofinalcadenacritica.blogspot.com Impresión: Amigo del Hogar
Santo Domingo, Rep. Dom., 23 de Octubre 2012
José David Bodden Suberví 02-0391
José Manuel Tejeda Maria 02-1168
Método de la Cadena Crítica Aplicado (CCPM) a Proyectos
Civiles
Revisión técnica
Arq. Derby González
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A NUESTRAS FAMILIAS Y AMIGOS
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6
PARTE TEORICA
Prefacio………………………………………………………………………………………………………………………………………..8
Agradecimientos …………………………………………………………………………………………………………………………9
Acerca de los Autores …………………………………………………………………………………………………………………10
Prologo …………………………………………………………………………………………………………………………………………12
Capítulo 1: Teoría de las Restricciones (TOC)
1.1 Definición y Origen……………………………………………………………………………………………………………………16
1.2 Metodología……………………………………………………………………………………………………………………………..18
1.3 Mejoras de Producción con TOC…………………………………………………………………………………………….18
1.4 Tipos de Restricciones……………………………………………………………………………………………………………20
1.5 Metas del TOC………………………………………………………………………………………………………………………….24
1.6 Aplicación del TOC para Manejo de Proyectos………………………………………………………………………24
1.7 Ventajas…………………………………………………………………………………………………………………………………..25
1.8 Indicadores del TOC………………………………………………………………………………………………………………..25
1.9 El Método DBR ……………………………………………………………………………………………………………………..…26
1.10 Pasos para Implementar el TOC………………………………………………………………………………………..…27
Capítulo 2: Cadena Crítica
2.1 Definición…………………………………………………………………………………………………………………………………34
2.2 Origen …………………………………………………………………………………………………………………………………….35
2.3 Limitaciones …………………………………………………………………………………………………………………………..36
2.4 Características ……………………………………………………………………………………………………………………..38
2.5 Ventajas …………………………………………………………………………………………………………………………………38
2.6 Aplicación del Método para Manejo de Proyectos …………………………………………………………….…39
Capítulo 3: Ventajas y Desventajas de los Métodos
3.1 Cadena Crítica Vs. Camino Crítico………………………………………………………………………………………….46
3.2 Ventajas y Desventajas del Método Cadena Crítica………………………………………………………………46
3.3 Ventajas y Desventajas del Método CPM/PERT................................................................................48
CONTENIDO
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Capítulo 4: Multitarea vs. Multiproyecto
4.1 Multitarea………………………………………………………………………………………………………………………………………..54
4.2 Multiproyectos………………………………………………………………………………………………………………..……………..55
4.3 Manejo de La Incertidumbre…………………………………………………………………………………………………………55
Capítulo 5: Descripción del proyecto
5.1 Concepto: Proyecto…………………………………………………………………………………………………………………….…..60
5.2 Métodos de Programación…………………………………………………………………………………………………………….61
5.3 Proyecto Control Acceso de Entrada al Centro de Distribución
BEPENSA Dominicana Charles de Gaulle……………………………………………………………………………………….62
Capítulo 6: Eliyahu Goldratt………………………………………………………………………………………………………………….70
PARTE PRACTICA……………………………………………………………………………………..………………………………………….74
Bibliografía……………………………………………………………………………………………………………………………….…………..86
Internetgrafía……………………………………………………………………………………………………………………………………….88
Imagengrafía …………………………………………………………………………………………………………………………………..…..90
Glosario ………………………………………………………………………………………………………………………………………..……..93
.
8
PREFACIO
Objetivo
Dentro del entorno del manejo de proyectos, El objetivo principal
del estudio del método de la cadena crítica debe ser desarrollar en el
estudiante de administración o gerencia de los mismos, la capacidad
de analizar y controlar el tiempo y los recursos que maneja para
evitar y/o enfrentar cualquier problema en forma lógica, racional y
sencilla.
Enfoque general
Este texto, en su parte inicial, se introduce el concepto del Método de la Cadena Crítica (CCPM), basado en el enfoque de su creador,
Eliyahu M. Goldratt, el cual se utiliza para el control de los recursos
de ejecución y organización de proyectos diversos, así como la
exposición de los principios fundamentales de la administración de
proyectos haciendo énfasis en la reducción y control del tiempo de
ejecución. El método de la cadena crítica está basado en el simple
hecho de que los procesos multitarea, de cualquier ámbito, solo se
mueven a la velocidad del paso más lento. La manera de acelerar el
proceso es utilizar un catalizador en el paso más lento y lograr que
trabaje hasta el límite de su capacidad para acelerar el proceso
completo lo que nos permite su uso para la planeación, organización
y dirección de todas las actividades que componen un proyecto a
realizarse en un tiempo y a un costo óptimo. Sin embargo, el énfasis
del libro se mantiene en el correcto aprendizaje de la aplicación del
método a proyectos de construcción.
http://theinspirationroom.com/daily/print/2008/8/greenpeace_aurora.jpg
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AGRADECIMIENTOS
Agradecemos a la siguiente persona que nos brindó útiles
sugerencias para mejorar el contenido de esta edición. Sus
aportes fueron fundamentales para la realización del contenido.
• Arq. Derby González, Instituto Tecnológico de Santo Domingo (INTEC) Manifestamos sincero agradecimiento a la siguiente persona que
formó parte del equipo responsable de esta edición, por su
valiosa guía profesional:
• Arq. Larissa Michelle Bodden, quien diagramó con creatividad
el presente trabajo.
José David Bodden Suberví, Instituto Tecnológico de Santo Domingo (INTEC) José Manuel Tejeda María, Instituto Tecnológico de Santo Domingo(INTEC)
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Arq. Derby González
Graduado de la Universidad Autónoma de Santo Domingo (UASD), Maestro en Ciencias de la Arquitectura en el Instituto Politécnico Nacional de México. Profesor en la maestría de Administración de la Construcción de la Universidad INTEC. Asesor metodológico de los trabajos de grado en la Maestría en Administración de la Construcción, INTEC. Director del departamento de Recursos Tangibles de la Superintendencia de Bancos, además se destacó por su desempeño como Director del Departamento de Proyectos Especiales de la Oficina Supervisora de Obras del Estado.
Sobre el Colaborador
11
José David Bodden Suberví Ingeniero Civil egresado del Instituto Tecnológico de Santo Domingo (INTEC), año 2007. Actualmente desempeña el cargo de Gerente de Proyectos en Constructora Bodden, S.R.L.
José Manuel Tejeda María Ingeniero Civil egresado del Instituto Tecnológico de Santo Domingo (INTEC), año 2007. Actualmente desempeña el cargo de Ingeniero Supervisor de Proyectos en BEPENSA Dominicana.
Sobre los Autores
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PROLOGO
El presente libro ha sido concebido, fundamentalmente, para que sirva de consulta al momento de
estudiar métodos de programación de proyectos, especialmente el método de la cadena crítica en nuestra
Escuela de Ingeniería del INTEC.
En la presente edición nos enfocamos en exponer un marco teórico capaz de servir de guía para
cualquier tipo de proyecto, seguido de un ejemplo de aplicación enfocado en el sector construcción.
Recomendamos a quien lee que siga los lineamientos que plantea el método que son aquellos aspectos en
que se basa nuestro sistema de enseñanza:
1. Siempre tomar referencias de tiempo… ¿Cuándo?
2. Siempre tomar referencias de procedimiento… ¿Cómo?
3. Hacer énfasis en los costos… ¿Cuánto?
“Pierde una hora por la mañana y la estarás buscando todo el día”
Richard Whately
http://3.bp.blogspot.com/-T_TEQyfYXb0/TdfgXUG_a3I/AAAAAAAAAB4/9_4RGta0CwQ/s1600/o_greenpeace-snow-globe-gr.jpg
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Capítulo 1 Teoría de las Restricciones (TOC) 1.1 Definición y Origen
1.2 Metodología
1.3 Mejoras de producción con TOC
1.4 Tipos de Restricciones
1.5 Metas del TOC
1.6 Aplicación del TOC para Manejo de Proyectos
1.7 Ventajas
1.8 Indicadores del TOC
1.9 El Método TBR
1.10 Pasos para Implementar el TOC
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“Debo estar dispuesto a abandonar lo que soy para convertirme en lo que deseo ser”
Albert Einstein
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La Teoría de Restricciones o Limitaciones (TOC) nació como solución a un problema de optimización de la producción. Hoy en día se ha convertido en un concepto evolucionado que propone alternativas para integrar y mejorar todos los niveles de la organización, desde los procesos centrales hasta los problemas diarios. La TOC se basa en que toda organización es creada para lograr una meta. Si nuestra organización tiene como meta el ganar dinero, debemos estar conscientes que los logros obtenidos, han estado determinados por la o las restricciones que actúan sobre la organización. Si no hubiese existido alguna restricción, los logros obtenidos pudieron haber sido infinitos.
1.1 DEFINICIÓN Y ORIGEN
La Teoría de Restricciones o Limitaciones (TOC) es una filosofía holística desarrollada por el Dr. Eliyahu
M.Goldratt hacia el 1979, usualmente aplicada para manejar y mejorar una organización. TOC se basa en
Herramientas de Resolución de Problemas y de Gerencia/Toma de Decisiones llamadas Procesos de
Pensamiento.
La TOC es un conjunto de procesos de razonamiento, basados en el método socrático; el cual enuncia que,
por el uso de razonamientos lógicos, el interesado irá descubriendo por sí mismo las respuestas a sus
problemas. Para lograrlo deberá ir cuestionando, con base sólida, su realidad; haciendo uso de
pensamientos de causa - efecto: “si” ocurre tal cosa “entonces” tendremos de resultado tal otra. “TOC
también es conocida por otros nombres, incluyendo Gerencia de Restricciones, Manufactura de Flujo
Continuo, Producción Sincronizada, y OPT. Estos términos son algunas veces utilizados como sinónimos de
TOC, pero son con más frecuencia (y más correctamente) utilizados para describir los componentes
iniciales de TOC más que los desarrollos más recientes, como los Procesos de Pensamiento.”
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Está basada en el simple hecho de que los procesos multitarea, de cualquier ámbito, solo se mueven a la
velocidad del paso más lento. La manera de acelerar el proceso es utilizar un catalizador es el paso más lento
y lograr que trabaje hasta el límite de su capacidad para acelerar el proceso completo. La teoría enfatiza la
dilucidad, los hallazgos y apoyos del principal factor limitante. En la descripción de esta teoría estos factores
limitantes se denominan restricciones o "cuellos de botella".
Por supuesto las restricciones pueden ser un individuo, un equipo, una pieza de un aparato o una política local,
o la ausencia de alguna herramienta o pieza de algún aparato.
LA META, de E. Goldratt, resalta
la aplicación de la Teoría de las
Restricciones (TOC - Theory of
Constraints-), donde la idea
medular es que en toda empresa
hay, por lo menos, una
restricción. Si así no fuera,
generaría ganancias ilimitadas.
Siendo las restricciones factores
que bloquean a la empresa en la
obtención de más ganancias, toda
gestión que apunte a ese objetivo
debe gerenciar focalizando en las
restricciones. Lo cierto de que
TOC es una metodología
sistémica de gestión y mejora de
una empresa.
Esta metodología se fundamenta en las siguientes ideas:
•La meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma sostenida, esto es,
satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no gana una cantidad ilimitada es
porque algo se lo está impidiendo: sus restricciones.
•Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen sólo unas pocas restricciones que le impiden
ganar mucho dinero.
•Restricción no es sinónimo de recurso escaso. Es imposible tener una cantidad infinita de recursos. Las
restricciones, lo que le impide a una organización alcanzar su más alto desempeño en relación a su Meta,
son en general criterios de decisión erróneos.
•La única manera de mejorar es identificar y eliminar restricciones de forma sistemática.
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1.2 METODOLOGÍA
Este método plantea que en todo sistema existen
al menos dos restricciones o “cuellos de
botella”, que son las que controlan el nivel de
salidas del mismo; por lo tanto la búsqueda de
mejoramiento ha de concentrarse en hallar los
problemas “medulares” y allí ejercer las
mayores acciones para mejorar. Estas
restricciones son también llamadas
restricciones críticas, por el alcance que puede
llegar a tener un fallo en el área donde se
genera. Debido a estas restricciones, es que no
podemos cumplir la principal necesidad de una
empresa, que no es más que ganar dinero de
una manera sostenida y así satisfacer las
necesidades de los clientes, los empleados y los
accionistas de la misma.
1.3 MEJORAS DE PRODUCCIÓN CON TOC
La Teoría de las Restricciones desarrollada a
partir de su "Programa de Optimización de la
Producción". El punto de partida de todo el
análisis es que la meta es ganar dinero, y para
hacerlo es necesario elevar el throughput; pero
como este está limitado por los cuellos de
botella, E. Goldratt concentra su atención en
ellos, dando origen a su programa " OPT " que
deriva en "La Teoría de las Restricciones".
Producir para lograr un aprovechamiento integral de
la capacidad instalada, lleva a la planta industrial en
sentido contrario a la meta si esas unidades no
pueden ser vendidas. La razón dentro del esquema
de E. Goldratt es muy sencilla: se elevan los
inventarios, se elevan los gastos de operación y
permanece constante el throughput; exactamente lo
contrario a lo que se definió como meta. E. Goldratt
sostiene que todo el mundo cree que una solución a
esto sería tener una planta balanceada; entendiendo
por tal, una planta donde la capacidad de todos y
cada uno de los recursos está en exacta
concordancia con la demanda del mercado.
Pareciera ser la solución ideal; cada recurso genera
costos por una capacidad de 100 unidades, que se
absorben plenamente porque cada recurso necesita
fabricar 100 unidades que es la demanda del
mercado.
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A partir de esta teórica solución, las empresas
intentan por todos los medios balancear sus plantas
industriales, tratando de igualar la capacidad de
cada uno de los recursos con la demanda del
mercado.
Suponiendo que sea posible, se reduce la capacidad
de producción del recurso productivo uno, de 150
unidades a 100 unidades. De esta manera,
disminuyen los gastos de operación y supuestamente
permanecen constantes los inventarios y el
throughput.
Pero según E. Goldratt todo esto constituye un
gravísimo error. Igualar la capacidad de cada uno de
los recursos productivos a la demanda del mercado
implica inexorablemente perder throughput y elevar
los inventarios.
E. Goldratt distingue dos fenómenos denominados,
las razones expuestas son las siguientes:
•Eventos dependientes: Un evento o una serie de
eventos deben llevarse a cabo antes de que otro
pueda comenzar. Para atender una demanda de 100
previamente es necesario que el recurso productivo
numero dos fabrique 100 unidades y antes que este,
es necesario, que lo mismo haga el recurso
productivo número uno.
•Fluctuaciones estadísticas: Suponer que los
eventos dependientes se van a producir sin ningún
tipo de alteración es una utopía. Existen
fluctuaciones que afectan los niveles de actividad de
los distintos recursos productivos, como ser: calidad
de la materia prima, ausentismo del personal, rotura
de máquinas, corte de energía eléctrica, faltante de
materia prima e incluso disminución de la demanda.
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La combinación de estos dos fenómenos, genera
un desajuste inevitable cuando la planta está
balanceada, produciendo la pérdida de throughput
y el incremento de inventarios.
Como proceso, TOC se estructura en pasos
iterativos enfocados a la restricción del sistema.
Restricción es todo aquello que impida el logro de
la meta del sistema o empresa.
1.4 TIPOS DE RESTRICCIONES
En una empresa podemos identificar dos tipos de
restricciones, estas pueden ser:
•Restricciones Físicas
•Restricciones Políticas
Para lograr un aumento en la generación de
beneficios es necesario localizar la restricción y
actuar sobre ella, explotándola primero y
elevándola después.
Cuando la restricción, al ser elevada se cambia de
lugar, ya no es conveniente hacer mejoras en este
sitio, pues ahora lo que determina la generación
de utilidades es otra parte del sistema. Hacer las
cosas en un orden distinto a éste, resulta en un
gasto inútil de esfuerzo y dinero, ya que la
empresa no se acerca a su meta mientras la
restricción no haya sido mejorada.
1.4.1 Restricciones Físicas
Son las generadas por elementos tangibles del
sistema, constituyen un eslabón en el proceso,
cuyo flujo de resultados es menor al esperado de
él. Pueden presentarse por lo menos en tres
escenarios: las materias primas, el proceso como
tal y el mercado.
• Restricciones de Materias Primas: Estas
restricciones incluyen la escasez o déficit de las
materias primas, en términos de corto o largo
plazo o en términos de uno o más ingredientes
necesarios para la elaboración del producto.
• Restricciones del Proceso: Las restricciones
físicas en el proceso pueden estar dadas por la
capacidad de producción de las máquinas, bien
sea una o un grupo pequeño de ellas; con lo cual
generan cuellos de botella. También pueden
encontrarse restricciones por labores
insuficientes de una o varias máquinas, que no
están produciendo al nivel que es esperado de
ellas, en la línea de producción.
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Cuando se enfrenta a este tipo de restricciones es
un síntoma encontrar acumulación de inventarios
en proceso.
• Restricciones de Demanda: Una restricción de
demanda es considerada una restricción de
output. Los síntomas incluyen una larga cantidad
de productos en inventarios finales o una línea de
producción trabajando a una fracción de su
capacidad completa. Esto significa que se tiene
exceso de capacidad frente a la demanda del
producto. Al encontrar restricciones de este tipo
se tiene un problema de mercado, el cual puede
estar dado por:
- Los consumidores pueden no conocer acerca de
la calidad del producto.
- Los consumidores conocen el producto pero lo
consideran de baja calidad.
-Se tiene un producto obsoleto, no deseable por
los consumidores.
Teniendo como brújula a los indicadores de
desempeño del TOC, se siguen los siguientes
pasos para atacarlas:
1- Identificar la restricción crítica (esta
identificación es clave, y hay que preguntarse: es
realmente este el cuello de botella del sistema, o
es el efecto del real cuello de botella del
sistema?)
2- Crear un plan científico - óptimo de como
explotar la restricción
Debido a que el cuello de botella del sistema
(también conocido en inglés por sus siglas CCR),
es el que marca el ritmo de producción de dinero
por la empresa, entonces, el plan debe indicar la
manera que este esté trabajando en su punto
óptimo, con la mezcla de productos que mejor lo
aprovechen.
3- Subordine el resto del sistema a la
restricción.
4- Eleve la restricción
5- Si se elimina la restricción regresar al
paso 1.
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Como se puede apreciar, el TOC sugiere una verdadera filosofía de mejora continua.
1.4.2 Restricciones Políticas
En ellas la limitante del sistema viene dada por el establecimiento de comportamientos empresariales, que
basados en “indicadores de productividad” tradicionales, sustentados en la información generada por la
contabilidad de costos; producen resultados negativos. Priva el comportamiento cerrado a modelos de cambio
sobre el enfoque de evaluar los resultados de las operaciones localmente y no sistémicamente. Desde el punto
de vista negativo, la más frecuente de las restricciones empresariales, es la de políticas; el ciclo para generarla
está dado por los siguientes pasos:
1. Se origina un problema.
2. Una política es creada para resolver el problema. La situación generada conduce a un cambio y se elimina el
problema.
3. La política permanece y al no adaptarse a los cambios, genera otra restricción.
4. El cambio es emocionalmente difícil y en consecuencia la política es mantenida y se “vive alrededor de ella”.
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Las herramientas para abordar las restricciones políticas son:
• Árboles de Realidad Actual: Debemos tener en cuenta que todo en la naturaleza es consecuencia de algo, que
todo tiene una causa. Así en la empresa todos los síntomas, llamados en TOC Efectos Indeseables (EFI), son la
consecuencia de una causa, las causas a su vez de otras causas. Si vamos hacia atrás, iremos convergiendo
hacia el real problema que llamaremos Problema Raíz. Al solucionar el problema raíz, deben desaparecer las
causas de los Efectos Indeseables.
• Evaporación de Nubes: La evaporación de nubes, permite concentrarse en los reales problemas, quitando la
bruma que suelen tener estos y que pueden desviar la atención hacia cosas insustanciales. Esta técnica genera
soluciones de segundo orden, efectivas y simples, acercando las partes en conflicto.
• Árbol de Realidad Futura: Los árboles de realidad futura se utilizan para proyectar la solución y evaluarla. Es
de suma importancia evaluar también las contingencias para reducir el riesgo que puede causar Murphy. En este
árbol se debe visualizar la realidad, y su secuencia en el tiempo de manera precisa al atacar el problema raíz
encontrado con el árbol de realidad actual.
• Árbol de Prerrequisitos: El árbol de prerrequisitos debe estudiar todos los detalles de implantación del
ataque al problema raíz, evaluar los efectos colaterales y neutralizarlos, analizar la inevitable resistencia al
cambio y proyectar un resorte impulsador y corrector de estas dificultades.
• Árbol de Transición: Con este diagrama se tiene un mapa a seguir en la implementación de la solución, debe
indicar en forma de prorrateo la mejora económica que se debe obtener al implantar la solución, sus costos,
según fechas exactas.
El ataque a las restricciones políticas tienen un impacto estratégico en el corto, mediano y largo plazo. Surgen
de enfocar a la organización como una suma de elementos independientes, en vez de ser enfocada como un todo,
como un organismo vivo. Para atacar las restricciones políticas TOC ofrece una metodología de tres pasos,
contestando las siguientes preguntas:
•¿Qué cambiar?
•¿Hacia que Cambiar?
•¿Cómo Cambiar?
.
24
1.5 METAS DEL TOC
• Aseguramiento del futuro: El mejoramiento
continuo del sistema fortalece constantemente la
posición estratégica de una empresa y asegura
así el futuro en forma sostenible.
• Incremento de utilidades: Gracias a la utilización
óptima de recursos y a la implementación de
medidas bien enfocadas o de inversiones
direccionadas a puntos claves, se mejora
sustancialmente la competitividad y con ello la
capacidad de generar utilidades
• Mejoramiento de liquidez: Un mejoramiento de
la liquidez se logra mediante la reducción de
inventarios innecesarios de productos terminados
y en proceso, flujos más rápidos de pago y la
utilización inteligente de recursos financieros.
• Responsabilidad social: En base a la estrategia
prioritaria de aumentar utilidades en vez de
reducir costos, generalmente se logra conservar
o inclusive incrementar puestos de trabajo. Por lo
tanto se trata de un sistema de gestión que
incorpora la responsabilidad soci
• Conservación de recursos y medio ambiente:
Gracias a los métodos de producción y logística
orientados hacia una demanda real, únicamente
se utilizan los materiales y recursos
estrictamente necesarios para la fabricación de
productos o prestación de servicios. De esta
forma se evita el desperdicio de materias primas
y energía contribuyendo así a la conservación del
medio ambiente.
1.6 APLICACIÓN DEL TOC PARA MANEJO DE
PROYECTOS
Reducción de imponderabilidades como
estrategia.
El principio básico en el Manejo de Proyectos
radica en prevenir o compensar al máximo las
actividades en las cuales nos resulta difícil medir
con exactitud sus tiempos.
Los métodos convencionales añaden holguras a
las actividades individuales para asegurar el plazo
total del proyecto. Precisamente este tipo de
protección es el que conduce a que los proyectos
requieran más tiempo del necesario y se
retrasen.
Si en vez de tomar este tipo de medidas,
realizamos una reducción y reestructuración
estratégicas de las holguras, se puede reducir
considerablemente la duración de un proyecto.
Aunque tenga holguras mucho menores, se logra
una mayor seguridad de cumplimiento de tiempos
presupuestos.
25
Optimización de caudal como criterio
principal
Algunos métodos, como el CPM/PERT, minimizan
los tiempos de las actividades, mientras que el
TOC opta por conseguir una mejor manera para
utilizar los recursos críticos o restringidos. La
base de este método, es la comparación de los
sistemas de producción, en la optimización del
caudal a través de una combinación de manejo
de restricciones, manejo de reservas de tiempo
o mortiguadores estratégicos y contabilidad de
caudal. Lo primero que plantea el método TOC
aplicado a los proyectos, es optimizar el uso de
los recursos críticos. Como nos centramos las
actividades planifican alrededor críticos.
1.7 VENTAJAS
•Alto grado de puntualidad: Mediante el
manejo de holguras estratégicas se logra un alto
grado de puntualidad a pesar de posibles
retrasos en las actividades.
•Alto grado de cumplimiento de
presupuestos: Gracias a un alto grado de
puntualidad se logra cumplir con los
presupuestos previstos y los gastos adicionales
de acciones extraordinarias para la
recuperación de retrasos se reducen a un
mínimo.
•Reducción de tiempos de entrega /
utilización más rápida: la posibilidad de una
ejecución más rápida de un proyecto gracias a
un menor tiempo de entrega puede ser gran
ventaja económica para los clientes y por ello un
criterio importante para la adjudicación de
contratos.
•Menores costos y mejores precios: los
costos de un proyecto se reducen mediante una
mejor utilización de los recursos. A su vez, los
costos menores pueden utilizarse para hacer
ofertasmás competitivas
•Alta flexibilidad: gracias a una alta flexibilidad
del sistema es posible manejar mejor las
condiciones o cambios en un proyecto.
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1.8 INDICADORES DEL TOC
•Throughput (T): La velocidad a la que el sistema
genera dinero a través de las ventas.
•Inventario (I): Todo el dinero invertido en el
sistema para generar Throughput.
•Gastos de operación (GO): Todo el dinero que el
sistema tiene que gastar para generar Throughput.
Estos tres parámetros se relacionan con los
clásicos indicadores financieros, de la manera
siguiente:
•Beneficio Neto
•Rendimiento de la Inversión
Es más sencillo para cualquier integrante de
cualquier área de la organización enfocar sus
decisiones basándose en estos tres indicadores
globales para verificar si las mismas tienen un
impacto positivo en la meta de la empresa.
De los tres indicadores, TOC otorga la mayor
importancia al Throughput, a diferencia de la
gestión clásica basada en los costos, que coloca en
primer lugar a los Gastos de Operación.
Tanto la Teoría de Restricciones como la
Contabilidad de Costos, consideran a las empresas
como cadenas (eventos en secuencia), pero
mientras la Contabilidad de Costos trata a toda
costa de disminuir el peso de la cadena a base de
reducir gastos en todos sus eslabones, la Teoría de
Restricciones, fincada en el mundo del Throughput,
trata de aumentarle su resistencia,
concentrándose casi exclusivamente en el eslabón
más débil, que es el único que determina la
resistencia total de la cadena.
1.9 EL MÉTODO DBR
El método Drum-Buffer-Rope (Tambor –
Inventario de Protección – Cuerda) es la forma
de aplicación de la Teoría de las Restricciones a
las empresas industriales, organizaciones o
proyectos. Esta técnica indica que la planta o
proyecto debe trabajar sólo en lo que sea
necesario para alcanzar los requerimientos del
mercado, no los que se requiere para mantener a
los trabajadores y a las máquinas ocupadas (no
buscando la utilización plena de la capacidad
instalada). El principal recurso con restricción de
capacidad será tratado como “el tambor” que es
el que marcará la velocidad de producción de toda
la planta (impone el ritmo).
También se necesitará establecer “un
amortiguador” de inventario frente al factor
limitativo. Y finalmente, para asegurarse que el
inventario no crezca más allá del nivel dictado por
el amortiguador, deberá limitarse la velocidad a la
cual se liberan materiales a la planta.
Debe amarrarse “una cuerda o soga” desde el
cuello de botella a la primera operación; en otros
términos, la velocidad a la cual se liberaran
materiales a la planta será administrada por la
velocidad a la cual está produciendo el cuello de
botella. La liberación de materias primas y
materiales a la planta, está entonces “atada” a la
programación del Drum, ningún material puede
entregarse a la planta antes que la “longitud de la
cuerda” lo permita, de este modo cada producto es
“tirado por la cuerda o soga” a través de la planta.
27
Esto sincroniza todas las operaciones al ritmo
del Drum, lográndose un flujo de materiales
rápido y uniforme a través de la compleja red
de procesos de una fábrica. Este método de
programación DBR puede llevar a beneficios
substanciales en la cadena de suministros
asegurando que la planta esté funcionando a
la máxima velocidad con el mínimo de
inventarios y alcanzando a satisfacer
demandas aleatorias de los clientes.
1.10 PASOS PARA IMPLEMENTAR EL TOC
1. Identificar las restricciones.- Este Paso
es, en nuestra opinión, el más difícil ya que
normalmente llamamos "restricción" a los
síntomas de no usar correctamente nuestro
sistema. En general sentimos que tenemos
miles de restricciones: falta de gente, falta de
máquinas, falta de materiales, falta de dinero,
falta de espacio, políticas macroeconómicas,
ausentismo, exceso de stocks, etc. La Teoría
General de los Sistemas sostiene que
cualquiera sea el sistema y su meta, siempre
hay unos pocos elementos que determinan su
capacidad, sin importar cuán complejo o
complicado sea.
2. Decidir cómo explotar las restricciones.-
Las restricciones impiden al sistema alcanzar
un mejor desempeño en relación a su meta
(Sea ésta ganar dinero, cuidar la salud de la
población, aumentar el nivel cultural de la
sociedad, etc.). Es fundamental, entonces,
decidir cuidadosamente cómo vamos a
utilizarlas, cómo vamos a explotarlas.
Dependiendo de cuáles sean las restricciones
del sistema, existen numerosos métodos para
obtener de ellas el máximo provecho.
Ejemplos sencillos de cómo explotar una
restricción son los siguientes:
28
•La restricción es una máquina: Se le deberían
asignar los operarios más hábiles, se debería
hacer control de calidad antes de que la misma
procese las piezas, se debería evitar las paradas
para almorzar (rotando a la gente), se debería
evitar que quedara sin trabajar por falta de
materiales, se lo debería dotar de un programa
óptimo donde cada minuto se aproveche para
cumplir los compromisos con los clientes, etc.
•La restricción está en el mercado (No hay
ventas suficientes): Asegurarse que todos los
pedidos se despachan en el plazo comprometido
con los clientes. No hay excusa ya que la empresa
tiene más capacidad de producción que la demanda
del mercado.
•La restricción es una materia prima (El
abastecimiento es menor que las necesidades de la
empresa): Minimizar el scrap y las pérdidas por
mala calidad, no fabricar cantidades mayores a las
se van a vender en el corto plazo, etc.
3. Subordinar todo lo demás a la decisión
anterior.- Este paso consiste en obligar al resto de
los recursos a funcionar al ritmo que marcan las
restricciones del sistema, según fue definido en el
paso anterior.
Como la empresa es un sistema, existe
interdependencia entre los recursos que la
componen. Por tal motivo no tiene sentido exigir a
cada recurso que actúe obteniendo el máximo
rendimiento respecto de su capacidad, sino que se
le debe exigir que actúe de manera de facilitar que
las restricciones puedan ser explotadas según lo
decidido en el Paso 2, Es esencial, entonces, tener
en cuenta las interdependencias que existen si se
quiere realizar con éxito la subordinación.
La subordinación es quizás el paso más difícil de
asimilar para quienes hemos sido educados en el
Pensamiento Cartesiano. Aunque no es tarea
sencilla IDENTIFICAR las restricciones,
intuitivamente sabemos que existen.
EXPLOTARLAS significa obtener lo máximo
posible de ellas, lo que tampoco se opone a
nuestra forma de pensar tradicional. Pero ...
¿SUBORDINAR todo lo demás al ritmo que marcan
las restricciones? ¿Obligar a la mayoría de los
recursos a trabajar menos de lo que podrían? Eso
sí que es exactamente opuesto a nuestro
pensamiento tradicional.
4. Elevar las restricciones de la empresa.- Para
seguir mejorando es necesario aumentar la
capacidad de las restricciones. Éste es el
significado de ELEVAR.
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Ejemplos de elevar las restricciones del sistema
son:
•La compra de una nueva máquina similar a la
restricción.
•La contratación de más personas con las
habilidades adecuadas.
•La incorporación de un nuevo proveedor de los
materiales que actualmente son restricción.
•La construcción de una nueva fábrica para
satisfacer una demanda en crecimiento.
En general nuestra tendencia es realizar este paso
sin haber completado los pasos 2 y 3, Procediendo
de ese modo estamos aumentando la capacidad del
sistema sin haber obtenido aún el máximo
provecho del mismo según como estaba definido
originalmente.
5. Volver al Paso 1.- En cuanto se ha elevado una
restricción debemos preguntarnos si ésta sigue
siendo una restricción. Si se rompe la restricción
es porque ahora existen otros recursos con menor
capacidad.
Debemos, entonces, volver al Paso 1, comenzando
nuevamente el proceso.
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31
http://2.bp.blogspot.com/__TV1JzQ_8TU/S_GzDI_6yLI/AAAAAAAAAOg/vtDG0CiRdBs/s1600/the-iron-
broken-chain.jpg
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Capítulo 2 Cadena Crítica 2.1 Definición
2.2 Origen
2.3 Limitaciones
2.4 Características
2.5 Ventajas
2.6 Aplicación del Método para Manejo de Proyectos
“No es libre el que se ríe de sus cadenas”
Gotthold Ephraim Lessing
33
34
El método de la Cadena Crítica toma su nombre del concepto definido como “la cadena más larga considerando tanto dependencias de tareas como de recursos), y se basa en el camino crítico considerando, además, las limitaciones de recursos.
La administración de proyectos por "Cadena Crítica" permite completar los proyectos en un tiempo significativamente más corto que utilizando las técnicas tradicionales de administración de proyectos por camino crítico. La administración de proyectos por "Cadena Crítica" es también de utilización más simple y requiere menos trabajo para el team del proyecto, tanto en la fase de planeamiento, como en la del seguimiento posterior.
El Dr. Goldratt reconoció que es la gente la que planea y ejecuta proyectos, no los programas de computador. Su metodología de "Cadena Crítica" se basa muy profundamente en la naturaleza humana y en lo que sucede cuando la disciplina de administración de proyectos se aplica a gente. Goldratt nos dice que, a menos que seamos cuidadosos, muchas veces obtenemos lo opuesto a lo esperado.
2.1 DEFINICIÓN
La cadena crítica es la secuencia de precedencias y elementos terminales dependientes de recursos que
evitan que un proyecto, al que se le dan recursos limitados, pueda ser completado en un tiempo menor. Si los
recursos de un proyecto estuvieran siempre disponibles encantidades ilimitadas, entonces la cadena crítica
de un proyecto sería igual a su ruta crítica. El método de la Cadena Crítica toma su nombre del concepto
definido como “la cadena más larga considerando tanto dependencias de tareas como de recursos”, y se basa
en el caminocrítico considerando, además, las limitaciones de recursos. La limitación del proyecto, su CB
(cuello de botella), será por lo tanto esta secuencia: lo que pone el límite inferior a la duración. Toda acción de
reducción de plazo pasará forzosamente por una reducción de la cadena crítica, y eso supone, en términos de
ejecución, una mejor gestión de la misma.
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Los conceptos tradicionales de administración de proyectos basados en el “Camino Crítico” o “Critica Path”
han estado vigentes por años. Recién el año 1997 el Dr. Eliyahu Goldratt introdujo el primer enfoque realmente
nuevo en administración de proyectos cuando publicó su best seller “Critical Chain” (Cadena Critica). La
genialidad del enfoque de Goldratt reside en el desarrollo de un nuevo paradigma que encara por primera vez,
tanto el lado humano, como el de la metodología algorítmica de la administración de proyectos, en una
disciplina unificada. Tomando como base la disciplina unificada de Goldratt, la administración de proyectos por
cadena critica permite completar los proyectos en un tiempo significativamente mas corto que utilizando las
técnicas tradicionales de administración de proyectos por camino crítico.
Según Goldratt, la Cadena Crítica es la cadena más larga de tareas que considera, tanto las dependencias
entre las tareas, como las dependencias de los recursos. Esto es diferente de la definición del Camino Crítico,
que se define como la cadena más larga de tareas basada sólo en las dependencias de las tareas. La Cadena
Crítica reconoce que una demora en la disponibilidad de los recursos puede demorar un programa, tanto
como una demora en las tareas dependientes.
2.2 ORIGEN
La metodología de gestión de proyectos conocida como “Cadena Crítica” surge a finales de los años 90’ en el
seno de la Teoría de las Limitaciones (TOC), representando una alternativa a los métodos tradicionales. Entre
sus principales características destacan la sencillez del método y la búsqueda de un mejor flujo de proyectos
por encima de otras consideraciones. Contempla tanto la problemática de la gestión de un proyecto individual
como la asociada a la gestión simultánea de
varios proyectos que comparten recursos, salvando el problema de la necesaria conexión entre ambas en
base a un enfoque sistémico.
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2.3 LIMITACIONES
En todo proyecto existen incertidumbres inherentes al mismo.
La habilidad para conducir una organización hacia sus objetivos está afectada por:
La variabilidad interna: Fallas de recursos, defectos, errores, retrasos, desperdicios, daños, etc.
La incertidumbre externa: Comportamiento impredecible de proveedores y clientes, por ejemplo.
Estos obstáculos suelen ser visibles y, muchas veces difíciles de eliminar o amortiguar en el corto y mediano
plazo. Casi todas las filosofías de gestión hacen foco en ellos y presentan modos más o menos exitosos de
abordarlos. Pero hay obstáculos más persistentes que son invisibles:
•Paradigmas
•Políticas
•Procedimientos
Lo interesante es que muchos de estos obstáculos invisibles han sido generados, precisamente, para tratar
con la variabilidad y la incertidumbre, es decir, con los obstáculos visibles.
La limitación del proyecto, o cuello de botella, será por lo tanto esta secuencia: lo que pone el límite inferior a
la duración. Toda acción de reducción de plazo pasará forzosamente por una reducción de la cadena crítica, y
eso supone, en términos de ejecución, una mejor gestión de la misma.
Las tareas individualmente deben ser despojadas de su protección para concentrar ésta en determinados
puntos, conocidos como buffers, con el fin de dotarle de una mayor fortaleza a la hora de hacer frente a
posibles desviaciones, siendo así necesaria una menor protección global.
Estos buffers serán diferentes en función de su objetivo, lo que determinará su ubicación.
37
2.4 CARACTERÍSTICAS
•El uso de dependencias de recursos (casi siempre implícitas). Implícitas se refiere a que no están
incluidas en la red del proyecto pero tienen que ser identificadas mediante la búsqueda de los recursos
requeridos.
•La falta de búsqueda por una solución óptima, esto significa que una solución suficientemente buena” es
suficiente porque:
•Hasta donde se sabe, no existe método analítico alguno que permita hallar un óptimo absoluto.
•La incertidumbre inherente a los estimados es mucho más grande que la diferencia entre una solución
óptima y una cercana a lo óptimo.
•La identificación e inserción de buffers: Este método utiliza la “Gestión de Buffers” en vez de la “Gestión
del Valor Ganado” para determinar los progresos del proyecto, con el fin de dotarle de una mayor fortaleza a
la hora de hacer frente a posibles desviaciones, siendo así necesaria una menor protección global. Algunos
administradores de proyecto creen que la técnica de gestión del valor ganado es engañosa, ya que no
distingue entre el progreso de las restricciones del proyecto y el progreso de las “no estricciones”.
Buffer de proyecto (BP): se ubica inmediatamente después de la última tarea del proyecto. Su objetivo es
proteger el plazo del proyecto frente a las desviaciones que puedan producirse en actividades pertenecientes
a la cadena crítica.
Buffer de alimentación (BA): tiene dos posibles ubicaciones: inmediatamente antes de cada tarea del
camino crítico que vaya precedida de alguna(s) tarea(s) no crítica(s) o al final de un camino no crítico. Su
objetivo es proteger a la cadena crítica ante posibles desviaciones de actividades no críticas.
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Buffer de recurso (BR): afecta a aquellas actividades de la cadena crítica, pues se trata de una reserva de
capacidad de las mismas para garantizar que el recurso estará disponible cuando la cadena.
Administración de los "Buffers"
La administración de los buffers es la clave del seguimiento de la performance del proyecto en la
administración de proyectos por Cadena Crítica. Deben observarse los buffers y actuar dependiendo de la
penetración de los buffers debido a los cambios en la programación de las tareas.
Existen una cantidad de otros aspectos que deben considerarse en la administración de un proyecto por
Cadena Crítica. Entre ellos podemos mencionar las facilidades para actualización del programa, para tomar
decisiones de reasignación de recursos, para el manejo de proyectos múltiples y para la elaboración de
presupuestos.
Al utilizar el método de Cadena Crítica, el objetivo ya no es terminar en tiempo, sino terminar en forma
anticipada a la fecha objetivo prevista.
2.5 VENTAJAS
Se trata de un método que hace especial énfasis en la gestión del plazo de los proyectos, por lo que el
principal beneficio es una importante reducción del plazo debido a las implicaciones que tiene en términos
operativos y tácticos. Su importancia radica en el amplio abanico de opciones que esto supone para la
empresa: primeramente, puede suponer no solo el cumplimiento de los plazos ofertados al cliente sino la
posibilidad de ofrecer plazos más cortos, una importante ventaja
competitiva en el mercado. Además, debe tenerse en cuenta que plazos más cortos a igualdad de recursos
son sinónimo de incremento de capacidad a igualdad de recursos, es decir, en un período equivalente se
entregarían más proyectos con los mismos recursos, con lo que ello supone para la empresa en términos de
beneficio.
El segundo gran logro que puede desprenderse como consecuencia de la aplicación de la metodología es el
alineamiento de toda la empresa en una misma dirección, la dirección de los objetivos globales de la empresa.
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Ello en sí supone un gran avance habida cuenta de los problemas que habitualmente se generan cuando no hay
una coherencia entre los objetivos de alto nivel y los de un nivel más operativo, o cuando aun habiéndola, no está
clara en todos los estratos de la empresa, pues se motiva que las decisiones locales no estén alineadas con los
objetivos globales. Por lo tanto, ese alineamiento propiciará un mejor uso, un mayor aprovechamiento de la
capacidad existente en toda la empresa. No obstante, en este punto, debe ser realizada una aclaración: cuando
se habla de aprovechar mejor los recursos no debe pensarse en términos de saturación de los recursos, sino
que este aprovechamiento debe ser entendido como un uso de éstos que favorezca el flujo de los proyectos.
En tercer lugar, debe destacarse el favorable escenario para la toma de decisiones que se puede generar: el
método exige rigor en términos de reporte, pues requiere que éste sea constante. Sin embargo, el reporte es
sencillo de realizar y a cambio proporciona la información necesaria para disponer de un diagnóstico de
situación actualizado, claro y objetivo. En tales condiciones la toma de decisiones resulta mucho más sencilla,
requiriéndose únicamente una clara priorización de los proyectos entre sí, una clasificación relativa entre ellos.
Pero a partir de esa información, la toma de decisiones no debería ser, en general, problemática.
El uso y distribución que el método hace de las protecciones maximiza su aprovechamiento, de manera que con
una menor cantidad de tiempo de protección se consigue una mayor protección real. La sencillez del propio
método es asimismo un aspecto positivo que puede además resultar motivador de cara a la toma de la decisión
de su implantación o no, a causa de las ventajas que implica frente a otros métodos más complejos:
•Enfoca la atención en pocos puntos: a nivel general la referencia será el recurso más cargado de la empresa,
mientras que a nivel de un proyecto lo será la cadena crítica. En la ejecución el referente para la gestión lo
constituirá en conjunto de los buffers, así como las prioridades relativas entre proyectos.
•Facilita la comprensión del mismo por parte de todos, pudiendo tratarse de personas de muy diferentes
categorías profesionales que deben compartir los mismos criterios.
•La sistemática de funcionamiento también es sencilla al serlo el método en sí, mientras una operativa diaria
compleja podría suponer un progresivo deterioro de su uso debido a la dificultad de mantenerlo en el tiempo.
2.6 APLICACIÓN DEL MÉTODO PARA MANEJO DE PROYECTOS
1. La primera parte del proceso de aplicación de cedan critica consiste en partir de una red de actividades a
tiempo estándar construida por el método CPM-PERT.
2. Crear una red de barras con los tiempos Goldratt (reducidos a la mitad). Eliminar las tolerancias de todas
las tareas, reduciendo las duraciones de las mismas a la mitad.
3. Hacer la red de barras con los Buffers (los del proyecto y de los proceso). El método de la cadena crítica
utiliza los buffers o amortiguadores con el objetivo de disminuir la vulnerabilidad de la red a las
desviaciones estadísticas, es decir, a los posibles atrasos, que por diferentes razones pudiera sufrir el
proyecto.
40
Entonces se toma la mitad de la reducción de los
tiempos hecha con la implementación de los tiempos
de Goldratt y se coloca todo esto al final del proyecto
para que sirva de “buffer o amortiguador del
proyecto”. Por otra parte cualquier secuencia de
tareas que desemboque en la cadena crítica podría
retrasar el proyecto si contuviera desviaciones. Para
evitarlo introducimos nuevos amortiguadores entre el
final de cada una de estas secuencias y la tarea de la
cadena crítica sobre la que desembocan estos son
“amortiguadores o buffers de alimentación”. Este
amortiguador de alimentación protege la ruta crítica
de las demoras que ocurren en las rutas que no son
críticas. Pero cuando el problema causa una demora
más grande que el amortiguador de alimentación, la
fecha determinación del proyecto sigue protegida por
el amortiguador del proyecto.
4. Red indicando las limitaciones de los recursos.
Existen situaciones en la que los recursos
humanos o materiales son limitados, por lo que
dos actividades que están previstas para
realizarse en simultaneidad no pueden ejecutarse
de esta manera, debido a que existe una cantidad
restringida de personal, maquinaria, espacio
físico o de cualquier otro recurso. Estas
situaciones deben ser debidamente identificadas
para luego proceder a darle respuesta a las
mismas.
5. Hacer una red indicando la solución a las
limitaciones de los recursos. La solución de las
limitaciones producto de cantidades restringidas
de determinados recursos es simple y consiste en
que hay que realizar una actividad primero y otra
después eliminando así la simultaneidad que
tenían.
6. Red indicando la iniciación tardía de las
actividades. En la planificación tradicional, el
tiempo y los recursos perdidos son generalmente
consumidos por “técnicas derrochadoras” como
trabajos múltiples, el síndrome del estudiante, y la
falta de priorización. Goldratt hace referencia al
síndrome del estudiante como el fenómeno en el
cual una persona comenzará a esforzarse por
terminar una tarea faltando muy poco tiempo
para su fecha de entrega, debido a estas razones
una de las estrategias más importantes de lo
planteado por Goldratt es la iniciación tardía de
las actividades. Esto consiste en eliminar las
holguras de las actividades no críticas esperando
adrede al último momento para su realización
logrando así un esquema completo crítico en el
que todas las actividades son priorizadas y así es
más fácil conseguir terminar el proyecto a tiempo
o incluso antes de lo previsto.
.
41
7. Red indicando la calendarización y las alarmas La
calendarización del proyecto permite llevar a la
realidad lo previsto para la realización del
proyecto proporciona la posibilidad de contemplar
los días inhábiles. Las alarmas por su parte son
una herramienta que tiene como objetivo
presentarnos en nuestra red, actividades que no
tienen duraciones significativas como para ser
presentadas como una barras en función de la
escala de tiempo elegida pero que son de vital
importancia para la realización del proyecto.
8. Seguimiento del proyecto. El seguimiento del
proyecto mediante de cadena critica es sencillo y
focalizado, tan solo debemos gestionar los
amortiguadores, la forma de gestionar los
proyectos planificados con cada cadena crítica es
muy diferente a la visión tradicional. Mientras que
en el tradicional la lucha consiste en intentar en
volver a los plazos programados, con el método
de cadena crítica la batalla es finalizar el
proyecto antes de la fecha prometida.
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http://reflexologycollege.com/wp-
content/uploads/2012/06/AdvantagesDisadvantagesWorkingAsReflexologist.gif
43
44
Capítulo 3 Ventajas y Desventajas de los Métodos 3.1 Cadena Crítica Vs. Camino Crítico
3.2 Ventajas y Desventajas del Método Cadena Crítica (CCPM)
3.3 Ventajas y Desventajas del Método CPM/PERT
45
“No tratéis de guiar al que pretende elegir por sí su propio camino”
William Shakespeare
46
En los capítulos anteriores detallamos la metodología a seguir para la aplicación del método de Cadena Crítica, sin embargo, la pregunta sería ¿cuál es más efectivo, CPM/PERT o Cadena Crítica?
Por esta razón, a continuación resaltamos cuáles son las ventajas y desventajas de cada método.
3.1 CADENA CRÍTICA VS. CAMINO CRÍTICO
•En Cadena Critica en concepto crítico viene dado
por las restricciones o cuello de botella, es decir,
gestión de recursos, ya que las precedencias están
definidas por el propio proceso.
•Utilizando el enfoque tradicional CPM/PERT, nos
concentramos en las relaciones de precedencia,
olvidándonos de la disponibilidad de recursos,
calculamos el plan y después es que lo ajustamos
para tomar en cuenta las limitaciones de recursos.
3.2 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL MÉTODO
CADENA CRÍTICA
El método de la Cadena Crítica se basa en tres
herramientas teóricas y su objetivo es evitar los
seis efectos indeseables previamente expuestos:
1) Efectos indeseables Medidas proporcionadas
contra los efectos en CCPM.
2) Las variaciones en las estimaciones de duración
de las actividades. Considerar que existen
márgenes de seguridad en las estimaciones de
duración de las actividades.
3) Las márgenes de seguridad no son bien
colocadas y no protegen. Realmente las actividades
frente a las variaciones, se propone agregarlas en
un buffer del proyecto colocado al fin del
proyecto.
4) El síndrome del estudiante. Quitar las
seguridades locales para que no se pueda pensar
que se dispone de un margen de tiempo importante
y no utilizar la capacidad máxima del recurso en
las tareas.
5) No utilizar hitos.
6) No Trabajar con las fechas de fin de las
actividades, trabajar con las duraciones.
7) Durante la ejecución adaptar la estrategia del
corredor de relevos.
8) Los retrasos consecuencias de las
dependencias de las tareas.
9) Proteger las actividades de la cadena crítica
frente a los retrasos en las actividades no críticas
mediante los buffers de alimentación.
10) Evitar la multitarea y minimizar el trabajo en
progres. La pérdida de atención.
11) Programar las tareas con un inicio más tardío.
12) Minimizar el Trabajo en Progreso.
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Existen una cantidad de otros aspectos que deben
considerarse en la administración de un proyecto
por Cadena Crítica. Entre ellos podemos mencionar
las facilidades para actualización del programa,
para tomar decisiones de reasignación de
recursos, para el manejo de proyectos múltiples y
para la elaboración de presupuestos.
Al utilizar el método de Cadena Crítica, el objetivo
ya no es terminar en tiempo, sino terminar en
forma anticipada a la Fecha Objetivo prevista.
La administración de proyectos por Cadena Crítica
brinda los siguientes beneficios principales a la
organización de administración de proyectos de su
empresa:
•Los proyectos se completan más rápido.
•Mejora la moral y la efectividad del personal
involucrado en el proyecto ya que se estará
operando en un ambiente que se encuentra
cómodo con la incertidumbre y donde se evita la
"microadministración" individual.
•Los gerentes de proyecto, los gerentes de
recursos y los ejecutivos de la empresa disponen
de un método simple, altamente efectivo, de nivel
macro, para evaluar el rendimiento de los
proyectos y tomar decisiones de recursos
mediante la administración de los "buffers",
amortiguadores.
•Los ejecutivos tendrán una herramienta efectiva
para tomar decisiones sobre los proyectos,
basados en las prioridades de los mismos y en la
capacidad de la organización, aprovechando las
capacidades del sistema para sincronizar los
proyectos.
Para lograr los beneficios mencionados, se
necesita establecer un ambiente de proyectos
total, que integre tanto los elementos de
comportamiento humano, como los métodos, en
una unidad operativa efectiva.
48
3.3 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL MÉTODO
CPM/PERT
En la gestión de tiempos del proyecto, el método
del camino crítico, CPM/PERT, se utiliza a fin de
detectar las tareas que, de atrasarse o
adelantarse, atrasan o adelantan la finalización del
proyecto.
La sucesión de todas las tareas críticas
determinarán el plazo de ejecución del proyecto.
Las tareas que no están dentro de esta cadena (las
tareas no críticas) poseen una holgura que les
permite atrasarse (un poco) sin retrasar el
proyecto.
Si queremos entonces mejorar los plazos de un
proyecto, debemos mejorar primero los plazos de
las tareas del camino crítico, ya que mejorar
plazos de tareas no críticas no adelanta la
finalización. Con igual criterio al realizar el
seguimiento de tiempos, será condición necesaria
cumplir con los plazos de las tareas críticas para
cumplir con el plazo total. De allí el rótulo de “tarea
crítica” que poseen todas aquellas actividades que
no tienen flexibilidad respecto a su tiempo de inicio
y finalización.
CPM/PERT induce naturalmente a enfocarse en las
tareas del camino crítico, pero nada aporta sobre
las tareas con más probabilidades de atrasarse o
sobre aquellas de mayor importancia estratégica.
Y esto puede constituir un problema ya que nadie
nos puede asegurar que estos diferentes
conjuntos, tareas críticas; tareas de atraso muy
probable; y tareas de importancia estratégica;
sean iguales. De hecho sería casual que lo fueran.
En otras palabras, que una tarea pueda retrasarse
un poco sin atrasar al proyecto, no quiere decir
que no sea la que más probablemente termine
atrasándolo, o que no tenga una importancia
estratégica particular. Si nos enfocamos entonces
solo en las tareas de la ruta crítica seguramente
estaremos pronto con un proyecto en problemas.
Aclaremos además que, cualquier tarea no crítica
con un atraso mayor a su holgura se transformará
en crítica, y puede además cambiar toda la
secuencia de tareas por donde pasa el camino
crítico. Esto de seguro afectará la estrategia de
ejecución del emprendimiento y las prioridades en
la gestión de tiempos y recursos.
Citamos aquí dos casos triviales a modo de
ejemplo. La certificación y facturación de los
avances realizados no debería ser una tarea
crítica ya podríamos seguir trabajando sin hacer
estas tareas administrativas que no frenan
automáticamente la ejecución, pero es difícil
pensar en estas actividades como secundarias o
de baja relevancia para cualquier proveedor
49
Los permisos de obra pueden que no pasen por el
camino crítico, ya que puede adelantarse su
ejecución, pero como depende de factores que no
controlamos e inhabilita el inicio de los trabajos
son tareas de alto riesgo a seguir con especial
atención.
El peor escenario lo constituye aquel proyecto que
luego de severos atrasos en tareas no críticas,
termina teniendo varios caminos críticos en
paralelo. En esta condición el riesgo de terminar
atrasados se multiplica por la cantidad de rutas
críticas y por la complejidad de la coordinación al
tener mayor cantidad de tareas sin margen de
atraso (holgura nula). Más aún, una posible
estrategia de finalización temprana implicará
invertir recursos sobre más tareas, además de
redoblar el esfuerzo de gestión.
A la hora de comunicar prioridades a la gerencia
suena importante decir “se debe aprobar de
inmediato esto o aquello porque está en el camino
crítico”, y como dice crítico y está en rojo en el
cronograma, en general la respuesta es rápida y
nos dan el visto bueno para proceder. En esencia
esto es correcto y beneficioso para el proyecto.El
problema es que cuando inducimos a la gerencia a
enfocarse solo en una visión parcializada del
proyecto, les hacemos perder perspectiva y
estamos aumentando el riesgo del
emprendimiento, ya que los inconvenientes pueden
surgir en las actividades menos monitoreadas o no
informadas.
Un problema adicional es que si la gerencia no
posee el vocabulario de proyecto, y en general no
lo posee, decir que una tarea es “crítica” induce a
pensar que es importante, clave o que está en
problemas.
En resumen, esta importante y ya clásica
herramienta de gestión de tiempos en proyectos
en manos inexpertas, sin un criterio más amplio, o
como única herramienta de gestión de tiempos, es
un instrumento potencialmente peligroso.
Debemos usar inteligentemente CPM/PERT y
evaluar no solo holguras sino también riesgos de
atrasos en todas las tareas. Y a la hora de
informar hablar a la gerencia de las tareas
críticas como “tareas claves para terminar a
tiempo”, “trabajos sin margen de atraso”. Estas
definiciones están alineadas con la de “tarea
crítica” y no inducen a error. Como gerentes,
dudemos si solo se nos presentan las actividades
del camino crítico al momento de tomar una
decisión, y exijamos un marco informativo mayor
que nos permita ver el contexto, detectar los
factores clave de éxito y ser pro-activos con los
riesgos que afronta el cronograma. Una forma de
hacerlo es preguntar qué tareas tienen mayor
probabilidad de atrasarse, sean críticas o no, y que
se está haciendo para mitigar estos riesgos.
50 http://www.sharpenz.com/blog/wp-content/uploads/2011/03/Multitasking.jpg
51
52
Capítulo 4 Multitarea Vs. Multiproyecto 4.1 Multitarea
4.2 Multiproyecto
4.3 Manejo de la incertidumbre
53
“La unidad es la variedad, y la variedad en la unidad es la ley suprema del universo."
Isaac Newton
54
4.1 MULTITAREA
Una multitarea ocurre cuando se le asignan dos o más tareas a un solo recurso. Existe la creencia, casi
generalizada, de que la multitarea avanza la ejecución del proyecto. Sin embargo el método de la cadena
crítica demuestra que las multitareas solo vienen a entorpecer el desarrollo de un proyecto.
Desde otro punto de vista, Goldratt señala que los procesos multitarea, solo se mueven a la velocidad del
paso más lento, y la manera de acelerar el proceso es utilizar un catalizador (buffer) en el paso más lento y
lograr que trabaje hasta el límite de su capacidad. El modelo da importancia especial al factor o recurso más
limitante.
Si complicamos las tareas ejecutadas por los recursos obligando a que se ejecuten dos o más tareas de
forma simultánea, obtendremos un descenso drástico de la productividad del proyecto. No tenemos un
mecanismo eficaz para sincronizar proyectos sin impactar negativamente en otros. Por esta razón a las
multitareas se les considera una técnica de despilfarro.
“Aunque la capacidad multitarea puede ser beneficiosa en otros lugares, en gestión de proyectos de la cadena crítica, es un obstáculo. Un enfoque continuo de trabajadores individuales en la tarea principal es el objetivo en la gestión de la cadena crítica. Como el proceso de trabajo implica una cadena de personas, en el que cada individuo recibe el procesamiento realizado por otro individuo la cadena, hay una dependencia inherente de la actividad. Por lo tanto, si un trabajador malabares varias tareas al mismo tiempo, todo el mundo dependen de que los trabajadores la eficiente finalización de una tarea individual puede experimentar tiempo de inactividad”.
Hanneby.com
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4.2 MULTIPROYECTOS
Un multiproyecto se produce cuando dos o más proyectos coinciden en su totalidad o en parte de sus
recursos y/o el tiempo.
4.3 MANEJO DE LA INCERTIDUMBRE
Diego navarro, en su blog sobre dirección de proyectos, resalta algunas claves para el manejo de las
incertidumbres respecto a las multitareas y a los proyectos múltiples.
Dejar de presionar a la gente a que se comprometa a finalizar las tareas individuales a tiempo, y sí a finalizar
el proyecto a tiempo.
No provocar que la gente realice varias tareas al mismo tiempo (multitarea).
En organizaciones con múltiples proyectos, establecer prioridades para los proyectos e introducir los nuevos
proyectos según el sistema de prioridades.
Según Fernández Rivera, los pasos para la
solución de multiproyectos son:
•Asegúrese que tiene los proyectos correctos, con
su red suficientemente buena.
•Decida qué proyectos congelar
•Reduzca las multitareas malas entre proyectos
•Escalone los proyectos basado en el Tambor
Virtual (Punto de Integración)
56 http://www.pics-site.com/wp-content/uploads/Amazing-Space-Wallpapers-15.jpg
57
58
Capítulo 5 Descripción del proyecto 5.1 Definición
5.2 Métodos de Programación
5.3 Proyecto Control Acceso de Entrada al Centro de Distribución BEPENSA Dominicana Charles
de Gaulle
59
“El genio comienza las grandes obras, pero sólo el trabajo las acaba"
Joseph Joubert
60
5.1 DEFINICIÓN
Con el desarrollo de la humanidad era muy evidente que surgiera la necesidad de crear una técnica lógica y
matemática que lograra la integración de las distintas y múltiples actividades que se plantean en un
proyecto para lograr la estimación y el control del tiempo en las mismas.
Podemos definir como Proyecto a la planificación y
programación de varias actividades que se encuentran
interrelacionadas y coordinadas, con el fin de llevar a
cabo una meta en conjunto. El objetivo fundamental de
un proyecto es alcanzar metas de madera específica
dentro de los límites que le impone su presupuesto, las
calidades establecidas y el lapso o periodo de tiempo
acordado previamente definido entre las partes.
Para Jaime Salvador López en su libro “Organización de Obra Y Control de Personal” define un proyecto
como el conjunto de tareas o actividades que se ejecutan según un orden determinado, para el autor de
este libro los sistemas de redes nos permiten expresar el desarrollo y avance de un proyecto de
construcción, permitiéndonos ejercer mayor control posible sobre su ejecución. El autor sigue relatado en
su libro que para la definición de un proyecto para su planificación y posterior ejecución se requiere tener
a disposición toda la información necesaria y documentada de todo lo que se desea construir esto quiere
decir planos, presupuestas, lista de materiales, etc.
61
5.2 MÉTODOS DE PROGRAMACIÓN
Los Métodos de Programación han permitido demostrar cuales son las posibles soluciones a los problemas
de tiempo y costo que venían presentando los proyectos en su ejecución, con el crecimiento acelerado de
la ciencia se ha logrado controlar en cierta proporción lo que tiene que ver con los eventos y las
actividades, aplicando estas herramientas se pueden combinar en forma integral y así producir una
técnica más depurada y flexible en las actividades gerenciales y poder programar un proyecto como de se
debe, esto es lo que se ha logrado con el método del camino crítico.
62 62
En toda actividad a realizar se requieren conocimientos
precisos y claros de lo que se va a ejecutar, de su finalidad,
viabilidad, elementos disponibles, capacidad financiera, etc. Esta
etapa aunque esencial para la ejecución del proyecto no forma parte
del método. Es una etapa previa que se debe desarrollar
separadamente y para la cual también puede utilizarse el Método del
Camino Critico. Es una investigación de objetivos, métodos y
elementos viables y disponibles.
Definición
El proyecto Control Acceso de Entrada al Centro de Distribución
BEPENSA Dominicana Charles de Gaulle. Es una remodelación
solicitada por BEPENSA Dominicana con costo de RD$
4,280,790.56 que tiene la finalidad de eficientizar el acceso y
salida de los camiones de ruta en la planta y de dotar al
personal de seguridad patrimonial de las condiciones
necesarias para que puedan realizar una mejor inspección
garantizando de esta manera que el producto que salga se
corresponda con el producto que fue autorizado. Además, esta
remodelación se enmarca dentro del objetivo de convertir este
centro de distribución en un centro modelo a nivel nacional
para las empresas que forman el grupo.
La caseta de control de acceso debe contar con las siguientes
características:
Debe tener un área para el control de acceso, un salón de
espera, un área de lockers con su baño y la entrada de acceso
de camiones con las siguientes características: un portón
corredizo automatizado de tres hojas y una rampa de acceso.
Descripción
EL PROYECTO
http://theinspirationroom.com/daily/print/2008/8/greenpeace_asteridae.jpg
63
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67
68
Capítulo 6 Eliyahu M. Goldratt
69
“Cuanto más complicado es un problema, más sencilla es la solución”
Eliyahu Goldratt
70
Dr. Eliyahu M. Goldratt (1947 – 2011) Nacido en Israel, licenciado en física de la
Universidad de Tel Aviv, educador, autor,
científico, filósofo y líder de negocios. Creador
de la Teoría de las Restricciones (Theory of
Constraints). Ante todo, fue un pensador que
provocó que otros piensen.
El Dr. Goldratt, fundador de la Avraham Y.
Goldratt Institute y el Grupo de Goldratt, era un
líder reconocido internacionalmente en el
desarrollo de nuevas filosofías de gestión
empresarial y sistemas. Fue un educador
codiciado por muchos de las corporaciones
más grandes del mundo, como General Motors,
Procter & Gamble, AT & T, Philips NV, ABB y
Boeing.
Fue el autor de "La Meta", un éxito de ventas
que utiliza un enfoque no tradicional para
transmitir la información de negocio
importante, es un libro de texto de negocios por
escrito en forma de novela, disfrazado como
una historia de amor.
En cuanto al tema de la producción, el Dr.
Goldratt también escribió "EL CAMINO DE
PRODUCCIÓN TOC", un kit de auto-aprendizaje
para que los fabricantes interesados en la
aplicación de técnicas de TOC y en la difusión
de esta dentro de sus empresas.
El Dr. Goldratt escribió la secuela de "La Meta",
"No es suerte". Todos los aspectos de la
estructura empresarial se revelan en su forma
única, como la Teoría de Restricciones se
despega del sin sentido común y revela lo que
se esconde debajo de nuestra inercia.
La novela de Eli Goldratt, la "Cadena Crítica",
revela las razones por las cuales los proyectos
nunca terminan a tiempo, dentro del
presupuesto o dentro de las especificaciones, y
desarrolla un enfoque alternativo de TOC para
la gestión de proyectos. La acción en la Cadena
Crítica tiene lugar en un entorno universitario y
trata también el problema que enfrentan las
instituciones académicas con grandes
programas de postgrado de negocios, los
programas de MBA que no están produciendo lo
que las empresas necesitan.
"Necesaria pero no suficiente", fue publicado en
el otoño de 2000. Esta novela revela que
aunque la nueva tecnología puede ser necesaria
con el fin de realizar mejoras importantes, esta
tecnología no es suficiente para lograr
resultados. La tecnología, por sí misma, no
hace, sino que simplemente permite o crea
oportunidades para que la realidad pueda
cambiar. Para que sea suficiente, las normas
también deben ser modificadas.
Su último libro en el campo de la logística es
"¿No es obvio?." La historia de un negocio
familiar de venta y cómo aprender a combinar
las técnicas de buy-in, la reposición de las
ventas reales y las ofertas de colaboración con
sus proveedores para alcanzar resultados
notables.
Uno de sus últimos libros y más importante,
"The Choice" profundiza en los beneficios de
pensar con claridad en el plano personal,
ilustrado con ejemplos de casos de negocio.
71
Además, escribió otros libros, "La Carrera",
"¿Qué es esa cosa llamada TOC?", "El síndrome
del desorden". Él era un colaborador frecuente
de revistas científicas, revistas y publicaciones
de negocios y se sentó en varios consejos
editoriales.
Una obra maestra de Goldratt es una serie
educativa de sesiones: el PROGRAMA DE
SATÉLITE Goldratt. Esta serie es un enfoque de
sentido común a la empresa que proporciona
una imagen global que muestra cómo las
funciones y departamentos encajan permitiendo
a los administradores obtener un conocimiento
sólido para ver la empresa como un todo.
Después de la Goldratt Satellite Program, el Dr.
Goldratt se asoció con su hijo Rami Goldratt
para crear las INSIGHTS TOC. Este programa de
ordenador interactivo de aprendizaje es una de
las mejores introducciones generales a las
aplicaciones de TOC. Gestión de Proyectos y
Producción se exploraron en detalle en la serie
por Internet Goldratt.
Obtuvo su licenciatura en Ciencias de la
Universidad de Tel Aviv, y su Maestría en
Ciencias y Doctorado en Filosofía de la
Universidad Bar-Ilan. Además de su trabajo
pionero en Administración de Empresas y la
educación, propietaria de las patentes en una
serie de áreas que van desde los dispositivos
médicos para riego por goteo para los
sensores de temperatura.
También el fundador de la tabla de contenido
para la Educación, una organización sin fines de
lucro dedicada a llevar los ideales de TOC a los
maestros, el Dr. Goldratt se retiró del Instituto
Goldratt, con la intención de pasar su tiempo
escribiendo y dando conferencias. Sin embargo,
el impulso de ayudar a las empresas mejorar la
ganó.
En 2002 Eli Goldratt fundó el Grupo de Goldratt
- Goldratt Consulting , Escuelas de Goldratt y
comercialización de Goldratt - con el propósito
de hacer tabla de contenido la forma principal
de las organizaciones que gestionan. El Grupo
de Goldratt pretende situar a cualquier
sistema, grande o pequeña, con fines de lucro y
sin fines de lucro, en un proceso de mejora
continua.
Goldratt Consulting está ejecutando
actualmente proyectos de gran escala llamada
"Visión Viable" en las empresas de todo el
mundo. La Visión Viable sirve como una
plataforma efectiva para mejorar la
productividad de las empresas en la cadena de
suministro de Producción y Distribución,
Gestión de Proyectos y al por menor. Visión
Viable de Goldratt como un enfoque holístico
mejora la calidad de la toma de decisiones,
mejora la comunicación y estimula nuevas
soluciones, proporcionando beneficios para
toda la compañía.
Goldratt papel de las escuelas es la
transferencia de conocimiento a las
organizaciones que buscan ampliar sus
conocimientos en la Teoría de Restricciones y
sus aplicaciones.
72
El papel de Goldratt Marketing Group es poner el
conocimiento a disposición de los TOC diferentes
necesidades del mercado. GMG ha sido la producción
y distribución de los recursos de aprendizaje TOC
para los individuos, tales como libros, videos y discos
compactos, programas de aprendizaje de auto,
simuladores, la serie de webcasts Goldratt y
www.TOC.tv .
En el camino de la enseñanza y el aprendizaje y la
escritura, Eli Goldratt estuvo activo hasta su muerte
en junio de 2011.
Su trabajo continúa a través de las empresas
fundadas por él y la Teoría de las Restricciones
Organización Internacional de Certificación.
73
74 http://www.ghulmil.com/wp-content/uploads/2009/08/strange-amazing-beautiful-3d-hd-stylish-wallpaper-for-lcd-
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Parte
Práctica
75
76
MATRIZ DE ANTECEDENTES Y SECUENCIAS
No. ACTIVIDADES ANTECEDENTES SECUENCIAS
0 Inicio - 1,4
1 Demolición Verja 0 2
2 Bote de Escombros Demolición 1 3
3 Replanteo 2,4 5,15
4 Acondicionamiento Terreno 0 2
5 Excavación y Bote Material 3 6,7,25
6 Zapata de Muro 5 8
7 Acero de Columna de Amarre 5 9
8 Blocks de 6" 6 10
9 Columna de Amarre 7 10
10 Encofrado de Vigas y Losas 8,9 11,12,14
11 Instalaciones Eléctricas 10 13
12 Acero de Vigas y Losas 10 13
13 Hormigón en Vigas y Losas 11,12,14 16,18,23
14 Instalaciones Sanitarias 10 13
15 Camara Séptica y Filtrante 3 -
16 Terminación de Superficie 13 17
17 Terminación Piso Pulido 16,18,23 19,21,22
18 Terminación Exterior en Techos 13 17
19 Interconexión Electrica 17 20
20 Pintura 19 -
21 Instalación Aparatos Sanitarios 17 -
22 Puertas y Ventanas 17 30
23 Confeccion de banco 13 17
24 Acera y Contén 28 -
25 Zapata de Pedestales Para Andén 5 26
26 Pedestales Para Andén 25 27,28
27 Piso de Hormigon de Entrada 26 29
28 Miscelaneos 26 24
29 Porton Corredizo Automático 27 -
30 Limpieza y Desmovilización 22 -
77
ANTECEDENTES Ini
cio
Dem
olic
ión
Verj
a
Bot
e de
Esc
ombr
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emol
ició
n
Rep
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Los
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y Fi
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Mis
cela
neos
Por
ton
Cor
redi
zo A
utom
átic
o
Lim
piez
a y
Des
mov
iliza
ción
Inicio x 2 3 x 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
Demolición Verja x
Bote de Escombros Demolición x
Replanteo x x
Acondicionamiento Terreno x
Excavación y Bote Material x x x
Zapata de Muro x
Acero de Columna de Amarre x
Blocks de 6" x
Columna de Amarre x
Encofrado de Vigas y Losas x x x
Instalaciones Eléctricas x
Acero de Vigas y Losas x
Hormigón en Vigas y Losas x x x
Instalaciones Sanitarias x
Camara Séptica y Filtrante x
Terminación de Superficie
Terminación Piso Pulido x x x
Terminación Exterior en Techos
Interconexión Electrica x
Pintura
Instalación Aparatos Sanitarios
Puertas y Ventanas x
Confeccion de banco x
Acera y Contén
Zapata de Pedestales Para Andén x
Pedestales Para Andén x x
Piso de Hormigon de Entrada x
Miscelaneos x
Porton Corredizo Automático
Limpieza y Desmovilización
78
MATRIZ DE INFORMACIÓN
Actividad Secuencias t Goldratt
0 1,4 - -
1 2 4 2
2 3 2 1
3 5,15 2 1
4 2 5 3
5 6,7,25 7 4
6 8 3 2
7 9 6 3
8 10 10 5
9 10 8 4
10 11,12,14 3 2
11 13 2 1
12 13 3 2
13 16,18,23 2 1
14 13 2 1
15 - 6 3
16 17 6 3
17 19,21,22 3 2
18 17 3 2
19 20 1 1
20 - 3 2
21 - 2 1
22 30 2 1
23 17 2 1
24 - 3 2
25 26 3 2
26 27,28 3 2
27 29 3 2
28 24 3 2
29 - 10 5
30 - 3 2
79
CALENDARIZACIÓN DEL PROYECTO
Al aplicarse los presupuestos a un programa calendario se pueden
presentar las siguientes situaciones:
- Que se señale la fecha de iniciación del proyecto.
Es importante definir los días que serán laborables y luego
tomamos la
escala fecha-calendario que le corresponden a cada unidad de
tiempo,
siguiendo este procedimiento podremos determinar la fecha de
finalización del proyecto.
- Que se señale la fecha de terminación del proyecto.
En este caso se procederá a realizar el mismo procedimiento
anterior
solo que en vez de tomar la fecha de iniciación tomaremos la de
terminación y así determinaremos la fecha en que empezará el
proyecto.
MARZO 2012
D L M M J V S
1 2 3
4 5 6 7 8 9 10
11 12 13 14 15 16 17
18 19 20 21 22 23 24
25 26 27 28 29 30 31
ABRIL 2012
D L M M J V S
1 2 3 4 5 6 7
8 9 10 11 12 13 14
15 16 17 18 19 20 21
22 23 24 25 26 27 28
29 30
MAYO 2012
D L M M J V S
1 2 3 4 5
6 7 8 9 10 11 12
13 14 15 16 17 18 19
20 21 22 23 24 25 26
27 28 29 30 31
Leyenda
Fecha pago de anticipo
Fecha de inicio del proyecto
Fecha de cubicación
Fecha de finalización del proyecto y ultima cubicación
Fecha de pago cubicación
80
Dia Saldo Inicial Provisión Préstamo Suma Ingresos Actividad
-7 RD$1,796,358.94 RD$1,796,358.94
-2 RD$1,796,358.94 RD$1,796,358.94 1
4
0 RD$1,710,444.76 RD$1,710,444.76
2 RD$1,635,098.98 RD$1,635,098.98 2
3 RD$1,627,017.17 RD$1,627,017.17 3
4 RD$1,585,782.92 RD$1,585,782.92 5
15
5 RD$1,494,480.15 RD$1,494,480.15 1
6 RD$1,399,586.78 RD$1,399,586.78 4
2
7 RD$1,325,138.38 RD$1,325,138.38 3
10 RD$1,283,904.13 RD$1,283,904.13
7
6
25
13 RD$1,104,192.88 RD$1,104,192.88
8
26
15
5
15 RD$895,155.44 RD$895,155.44
16 RD$819,809.67 RD$819,809.67
27
9
6
25
19 RD$454,828.47 RD$454,828.47
28
26
7
20 RD$368,196.41 RD$368,196.41
22 RD$292,850.63 RD$1,197,572.63 RD$1,490,423.26
29
24
27
23 RD$927,142.85 RD$927,142.85 10
25 RD$889,810.31 RD$889,810.31
12
11
14
28
26 RD$696,894.01 RD$696,894.01 8
9
27 RD$565,799.83 RD$565,799.83 13
28 RD$538,224.70 RD$538,224.70 24
10
29 RD$391,203.60 RD$391,203.60 16
23
30 RD$281,364.86 RD$500,000.00 RD$781,364.86
14
11
12
32 RD$641,059.50 RD$641,059.50 13
34 RD$613,484.37 RD$613,484.37 23
35 RD$612,088.11 RD$612,088.11 18
29
37 RD$295,867.97 RD$295,867.97 17
38 RD$279,074.97 RD$279,074.97 16
39 RD$170,632.48 RD$170,632.48
19
22
21
40 RD$82,983.02 RD$82,983.02 20
18
41 -RD$45,897.96 -RD$45,897.96 30
42 -RD$68,833.69 RD$997,977.19 RD$929,143.49 17
43 RD$412,350.49 RD$412,350.49 19
44 RD$404,810.61 RD$404,810.61 22
21
45 RD$324,701.03 RD$324,701.03
46 RD$324,701.03 RD$324,701.03 20
30
RD$3,991,908.76 RD$500,000.00 RD$4,491,908.76
FLUJO DE
81
Anticipos Liquidaciones Gastos Fijos Pago Préstamos Suma Egresos Saldo Final
RD$0.00 RD$0.00 RD$1,796,358.94
RD$19,547.60 RD$85,914.19 RD$1,710,444.76
RD$66,366.59
RD$75,345.78 RD$75,345.78 RD$1,635,098.98
RD$8,081.81 RD$8,081.81 RD$1,627,017.17
RD$41,234.25 RD$41,234.25 RD$1,585,782.92
RD$43,830.04 RD$91,302.77 RD$1,494,480.15
RD$47,472.73
RD$19,547.60 RD$75,345.78 RD$94,893.37 RD$1,399,586.78
RD$66,366.59
RD$74,448.40 RD$1,325,138.38 RD$8,081.81
RD$41,234.25 RD$41,234.25 RD$1,283,904.13
RD$13,278.91
RD$75,345.78 RD$179,711.25 RD$1,104,192.88 RD$31,850.85
RD$59,235.72
RD$96,992.46
RD$209,037.44 RD$895,155.44 RD$20,742.21
RD$47,472.73
RD$43,830.04
RD$75,345.78 RD$75,345.78 RD$819,809.67
RD$239,792.91
RD$364,981.20 RD$454,828.47 RD$34,101.72
RD$31,850.85
RD$59,235.72
RD$52,610.94
RD$86,632.06 RD$368,196.41 RD$20,742.21
RD$13,278.91
RD$75,345.78 RD$75,345.78 RD$292,850.63
RD$213,798.94
RD$563,280.41 RD$927,142.85 RD$109,688.56
RD$239,792.91
RD$37,332.54 RD$37,332.54 RD$889,810.31
RD$31,661.71
RD$75,345.78 RD$192,916.30 RD$696,894.01 RD$22,546.45
RD$10,751.42
RD$52,610.94
RD$96,992.46
RD$131,094.18 RD$565,799.83 RD$34,101.72
RD$27,575.13 RD$27,575.13 RD$538,224.70
RD$109,688.56
RD$147,021.10 RD$391,203.60 RD$37,332.54
RD$108,442.49 RD$109,838.75 RD$281,364.86
RD$1,396.26
RD$10,751.42 RD$75,345.78
RD$140,305.36 RD$641,059.50 RD$22,546.45
RD$31,661.71
RD$27,575.13 RD$27,575.13 RD$613,484.37
RD$1,396.26 RD$1,396.26 RD$612,088.11
RD$27,075.43 RD$75,345.78 RD$316,220.14 RD$295,867.97
RD$213,798.94
RD$16,793.00 RD$16,793.00 RD$279,074.97
RD$108,442.49 RD$108,442.49 RD$170,632.48
RD$7,539.89
RD$87,649.46 RD$82,983.02 RD$71,907.18
RD$8,202.40
RD$26,459.78 RD$75,345.78 RD$128,880.98 -RD$45,897.96
RD$27,075.43
RD$22,935.73 RD$22,935.73 -RD$68,833.69
RD$16,793.00 RD$500,000.00 RD$516,793.00 RD$412,350.49
RD$7,539.89 RD$7,539.89 RD$404,810.61
RD$71,907.18
RD$80,109.58 RD$324,701.03 RD$8,202.40
RD$0.00 RD$324,701.03
RD$26,459.78
RD$49,395.51 RD$275,305.52 RD$22,935.73
RD$1,519,245.63 RD$1,519,245.63 RD$678,111.98 RD$500,000.00 RD$4,216,603.24 RD$275,305.52
CAJA
82
Número Actividad Antecedentes Secuencia
0 Inicio - 1,4
1 Demolición Verja 0 2
2 Bote de Escombros Demolición 1 3
3 Replanteo 2,4 5,15
4 Acondicionamiento Terreno 0 2
5 Excavación y Bote Material 3 6,7,25
6 Zapata de Muro 5 8
7 Acero de Columna de Amarre 5 9
8 Blocks de 6" 6 10
9 Columna de Amarre 7 10
10 Encofrado de Vigas y Losas 8,9 11,12,14
11 Instalaciones Eléctricas 10 13
12 Acero de Vigas y Losas 10 13
13 Hormigón en Vigas y Losas 11,12,14 16,18,23
14 Instalaciones Sanitarias 10 13
15 Camara Séptica y Filtrante 3 -
16 Terminación de Superficie 13 17
17 Terminación Piso Pulido 16,18,23 19,21,22
18 Terminación Exterior en Techos 13 17
19 Interconexión Electrica 17 20
20 Pintura 19 -
21 Instalación Aparatos Sanitarios 17 -
22 Puertas y Ventanas 17 30
23 Confeccion de banco 13 17
24 Acera y Contén 28 -
25 Zapata de Pedestales Para Andén 5 26
26 Pedestales Para Andén 25 27,28
27 Piso de Hormigon de Entrada 26 29
28 Miscelaneos 26 24
29 Porton Corredizo Automático 27 -
30 Limpieza y Desmovilización 22 -
MATRÍZ DE
Indirectos RD$275,305.52
$F RD$15,069.16
$N RD$2,918,285.53
83
Tiempos Costos m
o m p t $N $L
3 4 5 4 RD$39,095.19 RD$58,154.10 RD$19,058.91
1 1 2 2 RD$12,677.35 RD$16,163.62 RD$3,486.27
1 2 2 2 RD$64,681.18 RD$82,468.50 RD$17,787.32
4 5 6 5 RD$132,733.18 RD$203,081.77 RD$70,348.59
5 6 8 7 RD$71,351.23 RD$103,968.94 RD$16,308.85
2 3 4 3 RD$63,701.70 RD$90,244.08 RD$26,542.38
5 6 7 6 RD$26,557.82 RD$41,385.94 RD$14,828.12
8 10 12 10 RD$193,984.92 RD$296,796.93 RD$51,406.00
6 7 9 8 RD$54,836.94 RD$81,569.95 RD$13,366.50
2 3 4 3 RD$52,704.76 RD$74,665.08 RD$21,960.32
1 2 3 2 RD$45,092.90 RD$57,493.45 RD$12,400.55
2 3 3 3 RD$44,698.89 RD$63,323.43 RD$18,624.54
2 2 2 2 RD$55,150.26 RD$55,150.26 RD$0.00
1 2 3 2 RD$21,502.84 RD$27,416.12 RD$5,913.28
5 6 7 6 RD$94,945.45 RD$147,956.66 RD$53,011.21
5 6 7 6 RD$216,884.98 RD$337,979.09 RD$121,094.11
2 3 3 3 RD$23,707.77 RD$33,586.01 RD$9,878.24
2 3 3 3 RD$38,224.13 RD$54,150.85 RD$15,926.72
1 1 1 1 RD$15,079.77 RD$15,079.77 RD$0.00
2 3 3 3 RD$52,919.56 RD$74,969.38 RD$22,049.82
1 1 2 2 RD$16,404.80 RD$20,916.12 RD$4,511.32
1 2 3 2 RD$143,814.35 RD$183,363.30 RD$39,548.95
1 2 2 2 RD$2,792.51 RD$3,560.45 RD$767.94
2 3 4 3 RD$219,377.12 RD$310,784.25 RD$91,407.13
2 3 3 3 RD$118,471.43 RD$167,834.53 RD$49,363.10
2 3 4 3 RD$41,484.42 RD$58,769.60 RD$17,285.18
2 3 3 3 RD$479,585.82 RD$679,413.25 RD$199,827.43
2 2 3 3 RD$105,221.88 RD$149,064.33 RD$43,842.45
8 9 11 10 RD$427,597.88 RD$654,224.76 RD$113,313.44
1 3 3 3 RD$43,004.50 RD$48,738.43 RD$2,866.97
82 115 RD$2,918,285.53 RD$4,192,272.90
INFORMACIÓN
84
DISTRIBUCIÓN DE RECURSOS
NO. ACTIVIDADES PERSONAL OCUPADO EN EL PROYECTO
MATERIALES Y EQUIPOS GASTO DIRECTO JB FR JM CC RL LM TP PV AG WS AT VM JG
1 Demolición Verja X X Mazetas, Carretilla, Pala, Pico . RD$39,095.19
2 Bote de Escombros Demolición X X Camion, Pala y Pico. RD$16,163.62
3 Replanteo X X X X Planos ,Enlates, Clavos, Hilo, Cal. RD$82,468.50
4 Acondicionamiento Terreno X X X Carretilla, Pico, Pala y Compactador (Maco). RD$132,733.18
5 Excavación y Bote Material X Carretilla, Pico y Pala. RD$87,660.08
6 Zapata de Muro X X X Carretilla, Pico, Pala , Ligadora, Cemento y Agregado. RD$63,701.70
7 Acero de Columna de Amarre X Alambre, Acero. RD$26,557.82
8 Blocks de 6" X X
Plana, Cubo de Goma, Alambre, Cemento, Agregado, Clavo,
Acero . RD$193,984.92
9 Columna de Amarre X X
Madera, Cemento, Agreagado, Cubo de Goma, Pala, Pico,
Ligadora. RD$68,203.44
10 Encofrado de Vigas y Losas X Madera, Alambre y Clavo. RD$74,665.08
11 Instalaciones Eléctricas X Tubos y Materiales Electricos. RD$45,092.90
12 Acero de Vigas y Losas X X Acero, Alambre y Clavo. RD$63,323.43
13 Hormigón en Vigas y Losas X X Ligadora, Pala, Pico, Cemento y Agregado. RD$55,150.26
14 Instalaciones Sanitarias X Tubos, Cemento PVC y Piezas Especiales. RD$21,502.84
15 Camara Séptica y Filtrante X X X X X
Ligadora, Carretilla, Pala, Cemento, Agregado, Madera,
Alambre y Acero. RD$94,945.45
16 Terminación de Superficie X X Flota de Goma, Flota de Madera, Cemento, Arena Fina y Cal. RD$216,884.98
17 Terminación Piso Pulido X X X
Flota de Goma, Flota de Madera, Enlate y Ligadora Cemento,
Agregados . RD$33,586.01 18 Terminación Exterior en Techos X X Lona Asfaltica, Cemento, Agregados. RD$54,150.85 19 Interconexión Electrica X Alambre y Herramientas Menores RD$15,079.77 20 Pintura X X X Pintura , Brocha, Rolo, Espatula y Masilla RD$52,919.56 21 Instalación Aparatos Sanitarios X X Aparatos Sanitarios, Materiales Menores RD$16,404.80 22 Puertas y Ventanas X X X Puertas y Ventanas. RD$143,814.35
23 Confeccion de banco X X X X
Madera, Alambre, Clavo, Acero, Cemento ,Agregado, Flota de
Goma y Flota de Madera. RD$2,792.51 24 Acera y Contén X X X X Enlate, Cemento, Agregados, Carretilla y Pala. RD$219,377.12
25 Zapata de Pedestales Para Andén X X X X
Carretilla, Pico, Pala , Ligadora, Cemento ,Agregado, Acero y
Alambre. RD$118,471.43
26 Pedestales Para Andén X X X
Madera, Clavos, Cemento, Agregados, Pala, Ligadora y
Carretilla. RD$41,484.42 27 Piso de Hormigon de Entrada X X X Cortadora de Piso, Entales, Helicoptero. RD$479,585.82 28 Miscelaneos X X X X X Cemento, Agregados, Madera y Clavos. RD$105,221.88
29 Porton Corredizo Automático X X Maquina de Soldar, Tubos, Tola, Electrodos ,Pintura y Brocha. RD$427,597.88
30 Limpieza y Desmovilización X X X Camion y Palas. RD$45,871.47 TOTAL RD$3,038,491.26
85
PERSONAL NOMBRADO EN EL PROYECTO
ITEM NOMBRE CARGO
JB JOSE BODDEN INGENIERO CONTRATISTA PARTE CIVIL
FR FERNANDO RICHARDSON MAESTRO GENERAL
JM JOSE MARTIMEZ MAESTRO CARPINTERO
CC CRISTIAN CASILLA MAESTRO VARILLERO
RL RAFAEL LINARES MAESTRO ALBANILERIA
LM LUIS MAXWELL INGENIERO ELECTRICO
TP TOMAS PEGUERO PLOMERO
PV PORFIRIO VALLEJO MAESTRO DE HERRERIA
AG ALBERTO GARCIA CHOFER
WS WILLY SULSONA MAESTRO PINTURA
AT ANIBAL TORRES ENC. LIMPIEZA
VM VICTOR MARIA TOPOGRAFO
JG JULIO GOMEZ CONTRATISTA VENTANAS
86
BIBLIOGRAFÍA
•Clements, James. Administración Exitosa de Proyectos (2da. Edición). Editorial
Thompson. 2003.
•Goldratt, Eliyahu y Cox, Jeff. La Meta. Tercera edición. Ediciones Castillo. 2004.
•Goldratt, Eliyahu; Cox, Jeff y Whitford David. LA META: un proceso de mejora
continua. Tercera edición. Editora Gower. 2004.
•Goldratt, Eliyahu. Cadena Crítica. Ediciones Granica, S.A. 2007.
•Heizer, Jay y Render, Barry. Principios de Administración de Operaciones, 5ta.
Edición, Ediciones Pearson. México, 1996.
•Haiman Theo, Scott, William G. y Connor, Patrick E. Dirección y Gerencia, Editorial
Hispano Europea S.A., Tomo I. Barcelona (España), 1985.
•Hegazy, Tarek. Computer-Based Construction Project Management. Prentice Hall
•Miranda, Juan José. El Desafío de la Gerencia de Proyectos. Thompson editores.
2004.
•Ramos, Andrés. Técnicas de Planificación y Control de Proyectos. Universidad de
Comillas, Madrid.
•Salazar, Suárez. Costo y Tiempo en Edificaciones (3ra. Edición). Editora Limusa.
2002.
87
88
INTERNETGRAFÍA
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http://www.toc-goldratt.com/
http://www.alejandrosueldo.com.ar/joomla15/index.php?option=com_content&view
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http://heidimaria.jimdo.com/academia/ftos-de-ing-industrial/cadena-
cr%C3%ADtica/
http://www.arquimedex.com/index.php?accion=1&id=57
http://www.cimatic.com.ar/toc/articulos/debernardo2.asp
http://www.cimatic.com.ar/toc/articulos/debernardo1.asp
89
http://aij.javeriano.com/santamarta1.pdf
http://www.javiermorande.es/docs/CCPM.pdf
http://www.netconsul.com/tecnicas/index.php?ver=chain
http://www.ilustrados.com/tema/3357/Teoria-Restricciones-Theory-
Constraints.html
http://hanneby.com/2011/08/que-es-la-gestion-de-proyectos-de-la-
cadena-critica/
http://pertcpmccpm.blogspot.com/p/ccpm-cadena-critica-
gestion-de.html
http://iaap.wordpress.com/2007/09/13/teoria-de-las-restricciones-o-
cadena-critica/
http://direccion-proyectos.blogspot.com/2005/09/todo-es-cuestin-de-
incertidumbre.html
http://www.thezooom.com/wp-content/uploads/2012/09/Greenpeace-Advertising.jpg
90
IMAGENGRAFÍA
http://www.business-
improvement.eu/toc/Goldratt_The_Power_of_Cause_and_Effect.php
http://heidimaria.jimdo.com/academia/ftos-de-ing-
industrial/cadena-cr%C3%ADtica/
http://heidimaria.jimdo.com/academia/ftos-de-ing-
industrial/cadena-cr%C3%ADtica/
http://heidimaria.jimdo.com/academia/ftos-de-ing-
industrial/cadena-cr%C3%ADtica/
http://www.ccyd.com.ar/wp-
content/themes/ccyd/timthumb.php?src=http://www.ccyd.com.ar/wp-
content/uploads/2011/11/15.jpg&w=160&zc=1
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cronograma-reelaborado-cadena-critica.png
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nes/Restricciones-de-politica.bmp
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http://4.bp.blogspot.com/-
lM5G8llvjFM/Tf2hGfB7nFI/AAAAAAAAAVI/JoR3VBbtOOw/s1600/
Bottleneck.jpg
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system.com/aplication/webroot/imgs/universitarios.jpg
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http://www.maconsultora.com/Imagenes/Teoria%20Restri
cciones/Indicadores_TOC.jpg
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ricciones/Proteccion-Flujo.bmp
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content/uploads/2011/03/Dofa-300x259.gif
92 http://www.georgehart.com/sculpture/Amazing-Acrobats.jpg
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GLOSARIO ACTIVIDAD O TAREA: Conjunto de acciones que se llevan a cabo para cumplir las metas de un programa de
operación, que consiste en la ejecución de ciertos procesos mediante la utilización de los recursos humanos,
materiales, técnicos, financieros y tiempo asignados a la actividad con un costo determinado).
ALGORITMO: Serie de pasos ordenados de manera sistemática con la finalidad de describir el proceso que debe de
seguirse para realizar una actividad o dar solución a un problema específico.
BUFFER: Amortiguador cuyo objetivo es proteger la duración del proyecto frente a las desviaciones que se
produzcan en actividades o tareas pertenecientes a la cadena critica.
CADENA CRÍTICA: Metodología que permite completar los proyectos en un tiempo significativamente más corto que
utilizando las técnicas tradicionales de administración de proyectos por camino crítico.
CAMINO CRÍTICO: Metodología en la cual la secuencia de los elementos terminales de la red de proyectos con la
mayor duración entre ellos, determinando el tiempo más corto en el que es posible completar el proyecto.
CCPM: Cadena Crítica
DIAGRAMA DE GANTT: Es una técnica convencional que permite en los proyectos: ilustrar las diferentes actividades
que deben realizarse, la fecha de inicio y término de cada actividad con su duración y el grado de avance de la
ejecución real, en comparación con lo programado.
ESCALA DE TIEMPO: escala que indica la unidad de tiempo que se ha escogido para especificar las duraciones de
las actividades de un proyecto.
MATRIZ DE INFORMACION: conjunto de datos y valores relacionados lógicamente entre sí.
PARADIGMA: Es el resultado de costumbres y creencias fundadas en verdades a medias.
PLANIFICACIÓN: Proceso metódico diseñado para obtener un objetivo determinado.
PRESUPUESTO: Suposición de valor de un producto para condiciones definidas, y a un tiempo inmediato.
RED DE ACTIVIDADES: Representación gráfica de las actividades que muestran sus eventos, secuencias,
interrelaciones.
RESTRICCION: Impedimento o limitación que se tiene para la realización de funciones, tareas o actividades dentro
de un proyecto.
TOC: Theory of Constraints, Teoría de las Restricciones.