la cadena crítica de valor como una estrategia de ti desde la...

Retos de las ciencias administrativas desde las economías emergentes: Evolución de

sociedades

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La Cadena Crítica de Valor como una estrategia de TI desde la perspectiva

de los stakeholders.

Salvador Fernando Castro Enciso*

*Universidad de Negocios ISEC.

Estado de México. México.

Email: [email protected]

Teléfono: (55)215899

Resumen:

Bajo la perspectiva del enfoque estratégico en las organizaciones se ha buscado

comprometer y alinear a cada una de las unidades de negocio que las integran, lo cual

incluye a las unidades de desarrollo de sistemas de información y las ahora llamadas

unidades de tecnología de la información.

Por lo tanto, se propone que las organizaciones, empresas o departamentos

involucrados en el desarrollo e implementación de sistemas de información, así como

de tecnología de información, logren la efectividad estratégica aplicando cuatro

perspectivas de forma transdisciplinar: el análisis de los stakeholders o actores, el valor

de utilidad, la cadena de valor y la cadena crítica.

Este enfoque se fundamenta en que cada stakeholder tiene necesidades diferentes,

que se satisfacen de forma diferente, y que se valoran de manera diferente. Por lo que

se amplía el concepto de valor de los actores, para incluir no solo el enfoque financiero,

sino también el aspecto subjetivo y cualitativo, además de lo objetivo y cuantitativo.

Bajo esta nueva perspectiva se replantea la determinación de la cadena de valor de los

SI y la TI, la cual ahora considera la perspectiva del bien económico común de los

distintos actores involucrados y su particular concepto de valor de utilidad; y de forma

similar se replantea la cadena crítica de los SI y la TI. Por lo que se integra una nueva

perspectiva denominada la Cadena Crítica de Valor, la cual en este trabajo se aplica al

entorno específico del desarrollo e implementación de sistemas y tecnología de

información.

Palabras clave

Cadena de valor, cadena crítica, análisis de los stakeholders.

Capitulo 11. Ingeniería y Gestión de Sistemas

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1. Introducción

Como parte de la estrategia de una organización o empresa, se encuentran

involucrados las personas y sus necesidades, los recursos y sus restricciones, y los

procesos o actividades necesarios para transitar de la misión hacia la visión

organizacional.

Bajo la perspectiva del sistema de valor, una de las cadenas de valor que ofrecen

soporte a todo el sistema es la que integra el desarrollo de sistemas de información (SI)

e implantación de tecnología de la información (TI), la cual por formar parte de la

estrategia se integra en forma similar de personas, recursos y actividades,

De manera que específicamente el desarrollo e implementación de sistemas y

tecnología de información (DISTI) es un elemento más de la estrategia para alcanzar la

efectividad estratégica, como se establece y relaciona en la Tabla 1, a través de la

cadena de valor de utilidad de la TI.

La cadena de valor de utilidad de la TI CVUTI:

Un conjunto de actividades

Las personas involucradas en su realización stakeholders o actores

La satisfacción de necesidades críticas y no críticas de los

stakeholders –mediante la asignación de recursos

La optimización del portafolio de necesidades cubiertas de

los actores y de los recursos asignados

Lograr la efectividad estratégica

Tabla 1. Medios para lograr la efectividad estratégica.

Fuente: Elaboración propia.

Los medios para lograr la efectividad estratégica son funciones usualmente delegadas

por la organización o empresa a los departamentos u organizaciones que realizan el

DISTI (ODISTI). Esto genera la hipótesis de que la efectividad estratégica particular de

la ODISTI contribuye al éxito o fracaso de la empresa, por lo que lograr su correcta y

completa implementación alineada a la estrategia de la cadena y sistema de valor de la

empresa es un objetivo estratégico primordial.

Uno de los objetivos de la investigación realizada fue proponer y corroborar la

aplicabilidad de la Cadena Crítica de Valor como una forma de lograr la efectividad

estratégica entendida como el bien económico común para los stakeholders, aplicado

para el caso empírico de las organizaciones que realizan el DISTI.

El documento se desarrolla presentando en cada sección un acercamiento al concepto

analizado y describiendo un ejemplo de cómo se implementó durante la investigación

La Cadena Crítica de Valor como una estrategia de TI desde la perspectiva de los stakeholders 3

Página 3

desarrollada. Inicia estableciendo en la sección dos el Contexto Económico y Medio

Ambiente Social de la investigación, mediante conceptos como el bien común y la

relevancia social, para posteriormente en la sección tres hablar de los Sistemas de

Información, la Tecnología de Información y la relación de ambos con las ODISTI. En la

sección cuatro se explica el concepto de Cadena de Valor que incluye la propuesta de

la CVUTI, y en la sección cinco se plantea la perspectiva de los Stakeholders y la TI. A

continuación en la sección seis se explica el Valor de Utilidad y su relación con la

Cadena de Valor de TI. En la sección siete se describe la relación entre la Cadena

Crítica y la CVUTI, y en la sección ocho se explica que se debe entender por la

Compensación de Valor entre los actores. Finalmente en la sección nueve se expone la

metodología que se siguió, y se incluyen los comentarios finales en la sección diez.

Además, se anexan las referencias bibliográficas pertinentes.

2. Contexto económico y medio ambiente social de la investigación

Es posible establecer que el aspecto tecnológico forma parte de la cadena de valor

como actividad de soporte (Porter, 1987), así como también del análisis del sector

industrial donde “la tecnología es también un importante determinante de la estructura

general del Sector Industrial si la tecnología empleada en una actividad de valor se usa

ampliamente. [Por lo que] el cambio tecnológico que se difunde puede potencialmente

afectar a cada una de las cinco fuerzas competitivas” (Porter, 1987, p. 189) en este

mismo sentido Nuño et al (1990) adiciona un poder relativo a Productos, Procesos y

Tecnología al diagrama de las cinco fuerzas con la finalidad de establecer el poder de

influencia de la tecnología sobre las cinco fuerzas en el análisis del sector industrial.

Usualmente (Castro-Enciso, 2010c, p. 13):

El DISTI es una actividad de soporte para muchas empresas, y una actividad

empresarial por sí misma para otras, sus productos y servicios forman parte

de la productividad del país y contribuyen en el aspecto social y económico.

[Por ejemplo,] a partir de cifras publicadas por el INEGI (2010) es posible

establecer que: para el año 2003 el 71% de las organizaciones dentro del

sector financiero y de seguros capacita al personal en el uso de nuevas

tecnologías o procesos de trabajo, además, el 72% implementa procesos de

reorganización en los sistemas de trabajo, y se determinó que el 79%

adaptan sus bienes o servicios a los cambios en las preferencias de sus

clientes; lo que indica la relevancia de la TI en el sector financiero.

[…]

Como actividad económica para el año 2002 el sector finanzas representa el

27.8% del mercado mexicano de TI (INEGI, 2010).

Bien común


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En el aspecto de la conveniencia económica del bien común o bienestar socio-

económico general, se debe posibilitar la situación que optimice el beneficio de todos y

cada uno de los actores. “Es la riqueza común entendida en un sentido democrático”

(Castro-Enciso, 2010c, p. 135).

“En el sentido de la economía del bienestar se refiere al análisis de las condiciones bajo

las cuales se puede maximizar el bienestar de una comunidad (stakeholders), y la

elección de las acciones necesarias para llevarlo a cabo. El aspecto relevante es

considerar tanto lo cualitativo como lo cuantitativo” (Castro-Enciso, 2010c, p. 136).

La relevancia social

Otra perspectiva será en cuanto a la consideración de las necesidades de los

stakeholders para la toma de decisiones en la solución de los problemas de

la sociedad, lo cual redundará en el mayor impacto social de las decisiones

de TI.

Como consecuencia indirecta se tendrá mayor desarrollo y crecimiento

económicos, mejor uso de los recursos estratégicos, previsión del impacto

social por la toma de decisiones, por citar unos ejemplos (Castro-Enciso,

2010c, p. 7).

3. Los sistemas de información, la tecnología de información y las ODISTI

Los sistemas de información (SI) integran tecnología, personas y recursos de

información en un medio ambiente de fácil acceso, y con la finalidad de facilitar la toma

de decisiones en las organizaciones. De forma similar la tecnología de información (TI)

se integra por distintos recursos tecnológicos (hardware, software y

telecomunicaciones) que permiten ofrecer productos, servicios y aplicaciones en base a

las necesidades de SI que la empresa requiere.

La creación-desarrollo de los SI y la implementación-implantación de la TI, conforman lo

que llamaremos el desarrollo e implementación de sistemas y tecnología de información

(DISTI). Y a los departamentos u organizaciones que llevan a cabo el mencionado

desarrollo e implementación de sistemas y tecnología de información, les llamaremos

ODISTI.

La ODISTI como unidad de análisis provee de servicios a las organizaciones como una

(Castro-Enciso, 2010c, p. 9):

Organización pública o privada con departamento propio de TI.

Organización pública o privada que ofrece servicios de DISTI. Por ejemplo,

outsourcing.

Organización pública o privada que ofrece en renta servicios de DISTI. Por

ejemplo cloud computing.


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4. La cadena de valor

La cadena de valor es un concepto de Porter (1987, pp. 51-52), quien la describe como

la forma sistemática de establecer y de examinar las interacciones de todas las

actividades que una empresa desempeña, y es la base para analizar las fuentes de la

ventaja competitiva. Es una herramienta que ayuda a determinar cuáles son aquellas

actividades que generan mayor valor a la empresa y que por ello son estratégicamente

relevantes para lograr la ventaja competitiva. Además de que permiten “comprender el

comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación existentes y potenciales”.

Por lo que la ventaja competitiva se logra al apuntalar a las “actividades estratégicas

relevantes,” por ejemplo, logrando una mejor relación costo-valor al aplicar menores

costos que los competidores, o con el mismo costo pero ofreciendo un mayor beneficio.

El punto de vista de Porter se fundamenta en lo valioso para el cliente y el margen para

la empresa, es un concepto de valor intrínsecamente financiero y unificado, donde

todas las actividades que integran a la cadena de valor se miden en términos de dinero.

“En términos competitivos, el valor es la cantidad que los compradores están dispuestos

a pagar por lo que una empresa les proporciona” (Porter, 1987, p. 54).

Trasladando el concepto de cadena de valor a una ODISTI, el DISTI es el conjunto de

actividades que realizan de forma integrada la ingeniería de sistemas junto con la

ingeniería de software, como una cadena de valor, y se pueden mencionar entre ellas:

análisis del sistema, diseño del sistema, análisis de requisitos del software, diseño de la

arquitectura del software, diseño detallado del software, codificación y pruebas

unitarias, pruebas del sub-sistema de software, pruebas de integración del software,

pruebas del sistema de software, pruebas de integración del sistema, pruebas del

sistema (Palacio-Bañeres, 2006, p. 25). Acorde a este concepto, se diseñó una cadena

de valor de utilidad para la TI (CVUTI), la cual se integra como se muestra en la Tabla 2


Actividades primarias

De la empresa

Del negocio

Del desarrollo

Actividades de soporte

De la empresa

Del negocio

Del desarrollo

Organizacional

Tabla 2. La cadena de valor de utilidad para la TI – CVUTI.



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5. Los stakeholders y la TI

Los stakeholders, o como se les nombra en la administración de proyectos, los actores

involucrados, son el conjunto de personas y grupos de interés que de forma directa o

indirecta son afectados por las decisiones tomadas durante la ejecución de las

actividades de la cadena de valor de una organización. Por ejemplo, como producto de

la investigación se reunió una lista de 85 actores involucrados en el DISTI (Castro-

Enciso, 2010c, pp. 118-119). Esto vislumbra que para cada organización existen

variados grupos de actores con los cuales se tienen responsabilidades, relaciones y

efectos colaterales, lo cual amplía el espectro de influencia más allá de solamente

considerar a unos cuantos involucrados de forma directa.

“Todos ellos están involucrados y afectados por el proceso de desarrollo e

implementación de los SI y la TI, o simplemente por su uso” (Castro-Enciso, 2011, p.

233).

Para Phillips, Freeman, y Wicks (2003) es importante tener en cuenta que los

stakeholders poseen un nivel de poder y alcance del mismo, así como una perspectiva

propia acerca del interés que tienen con respecto al sistema. A lo que se podría agregar

otras características del análisis de riesgos como: prioridad, responsabilidad, impacto,

probabilidad, para cada necesidad de los stakeholders. Por ejemplo, véase la Tabla 3.

Actor Necesidad Poder/

Alcanc

e

Priorida

d

Responsabilid

ad

Impact

o

Probabilid

ad de falla

Usuario Definir

requerimient

os

Bajo Baja Alta Alto Media

Accionist

as

Aumentar

margen

Muy

Alto

Muy Alta Media Muy

Alto

Baja

Arquitecto

del

software

Conocer los

requerimient

os del

usuario

Alto Alta Alta Muy

Alto

Baja

Tabla 3. Ejemplo de análisis de riesgos y de los stakeholders.


Como puede observarse, la combinatoria de características a partir del análisis de

riesgos y de los stakeholders, produce una gran cantidad de valoraciones objetivas y

subjetivas, las cuáles muestran un punto de observación para vislumbrar posibles

actores críticos.


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6. El valor de utilidad y la cadena de valor de TI

El concepto de valor de utilidad propuesto, es un valor en el sentido económico que se

fundamenta en la utilidad para satisfacer necesidades de los stakeholders de la cadena

de valor del DISTI (Castro-Enciso, 2010c, p. 26). Ver Figura 1.

Figura 1: Contexto de la utilidad.

Fuente: Castro-Enciso (2010a, p. 3)

Para analizar el valor de utilidad, primero se debe pensar en la cadena de valor de de la

TI (CVUTI), la cual integra un conjunto propuesto de actividades primarias y de soporte

para el DISTI. A partir del conjunto de actividades propuesto, los stakeholders

seleccionan el subconjunto aplicable a la ODISTI en estudio (ver Figura 2), en donde

cada actividad es realizada por uno o varios stakeholders, y/o cada stakeholder realiza

una o varias actividades de la CVUTI (ver Figura 3). Para estar en la posibilidad de

realizar las actividades cada stakeholder tiene un conjunto de necesidades (ver Figura

4).

Figura 2: CVUTI propuesta y .CVUTI para una ODISTI específica.


Valor

de

Utilidad

CVUTI – Cadena de Valor de la TI

15 Actividades

primarias

39 Actividades

de soporteValor

de

Utilidad

Subconjunto n de actividades

primarias y m actividades de soporte

de la CVUTI, para una ODISTI

específica

n Actividades

primarias

m Actividades

de soporte


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Figura 3: Las actividades de la CVUTI y su interrelación con los stakeholders para una

ODISTI específica.


Figura 4: Las necesidades de los stakeholders para una ODISTI específica.


Si se procede a reunir el conjunto de necesidades para cada stakeholder, para todas

las actividades del subconjunto seleccionado para la ODISTI en estudio, se obtiene el

Conjunto Total de Necesidades de la ODISTI (CTNO).

Por otro lado, debe haberse establecido el conjunto de frameworks o marcos de trabajo

disponibles, los cuales funcionan como los posibles satisfactores de necesidades o

soluciones al problema de lograr la efectividad estratégica de la ODISTI. Para cada uno

de ellos ahora debe establecerse si satisfacen o no cada una de las necesidades del

CTNO obtenido anteriormente, como se puede observar en la Figura 5.

m + n

actividades

primarias y de

soporte

Actor-2 Actor-k

Actividad-1

N1

N2

N3

Actividad-2

N4

N5

Actividad-3

N6

Actor-1 Actor-k


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Figura 5: Conjunto total de necesidades de una ODISTI específica y su relación con el

conjunto total de satisfactores de los frameworks.


Si un framework satisface una necesidad, entonces es de utilidad para el grupo de

stakeholders que tienen esa necesidad, por lo que cada uno de los stakeholders le

otorga un nivel de valor a cada uno de los frameworks en base al conjunto

personalizado de necesidades que le satisface. Si se procede a reunir, analizar y

valorar para cada framework el conjunto total de necesidades que satisface, y se

pondera esta valuación con pesos obtenidos a partir del Análisis de Riesgos y de los

Stakeholders, es posible valuar un precio para cada framework.

Como se puede observar, la necesidad determina a la utilidad, la utilidad determina al

valor, y el valor determina al precio, por lo que centrarse en el aspecto del dinero es en

realidad una consecuencia muy lejana a la necesidad, en cambio pensar en el valor que

le otorgan los stakeholders a la satisfacción de las necesidades fundamentado en la

utilidad, es una trayectoria más cercana a la necesidad de los actores. Esta correlación

entre utilidad y valor, percibe al valor individual a partir de la importancia relativa de la

utilidad (satisfacción o desacuerdo) que le asigna cada actor; lo que lleva a un nuevo

marco conceptual para el valor de utilidad (Castro-Enciso, 2010b, p. 7; Castro-Enciso,

2011, p. 234).

7. La Cadena Crítica y la CVUTI

El trabajo acerca de los procesos de pensamiento, la cadena crítica y el throughput de

la teoría de restricciones (por sus siglas en inglés, TOC: theory of constraints) hacen un

cambio de paradigma respecto a la forma de administrar proyectos, de cómo determinar

los eslabones críticos del proceso productivo, y de cómo valuar la mejora continua

(Goldratt, 1995; 2000; Goldratt y Cox, 1999).

Necesidades-O

actores

actividades

Conjunto Total de Necesidades ODISTI específica: CTNO

Subconjunto CVUTI para ODISTI específica

Necesidades-F

Conjunto Total de SatisfactoresFramework específico

Conjunto Total de SatisfactoresFrameworks


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Para Goldratt toda empresa tiene un objetivo principal: el ganar dinero, por lo que la

eficiencia productiva, y en consecuencia la efectividad estratégica, depende en cómo se

está enfrentado a las restricciones existentes en la cadena productiva. Afirma Goldratt

que si no existieran restricciones, entonces el beneficio podría ser infinito.

De tal forma que para ingresar al proceso de mejora continua, la TOC ha desarrollado

los procesos de pensamiento, los cuales ayudan a responder de una manera lógica y

sistemática a tres preguntas (Castro-Enciso, 2011; Goldratt's Marketing Group, 2008):

¿Qué cambiar?

¿Cuál es el problema?

¿Cuál es la restricción?

¿Cuál es el eslabón más débil desde la perspectiva del valor de utilidad?

Esto quiere decir que una restricción se produce por la ausencia de valor, por

la insatisfacción de necesidades de los stakeholders; lo cual induce a analizar

la CVUTI para determinar con el análisis de riesgos y de los stakeholders en

conjunción con los proceso del pensamiento, cuáles son los eslabones

críticos.

¿A qué cambiar?

¿Qué es lo que voy a hacer en su lugar, cuál es la solución?

Si la restricción es una ausencia de valor por necesidades no satisfechas de

los stakeholders, lo que sigue es reasignar los recursos hacia los eslabones

críticos de CVUTI.

¿Cómo provocar el cambio?

¿Cómo implementar la solución en la compañía, a pesar de la resistencia al

cambio?

La administración del cambio debe exponer los resultados del análisis de

riesgos y de los stakeholders, como justificación del cambio, con lo que se

establece una vista panorámica de las implicaciones de las decisiones

tomadas, a qué actores se les satisface sus necesidades y en qué grado, y lo

más importante a qué actores no se les satisface sus necesidades y en qué

grado.

En este análisis a partir de los eslabones críticos, que son necesidades no satisfechas,

se determinan quiénes son los actores críticos que tienen necesidades críticas. De igual

manera, a partir de los actores críticos se determina cuáles son las actividades críticas

que desarrollan los actores críticos. Y finalmente, a partir de las actividades críticas, se

determinan los eslabones críticos de la CVUTI para una ODISTI específica. Esta es la

propuesta de la Cadena Crítica de Valor (CCV) para la TI (CCTI).

Se concluye que la TOC es una metodología sistémica de gestión y mejora de una

empresa, a la cual dentro de esta investigación se le modifica el paradigma original para


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que se fundamente en las siguientes ideas ahora contrastadas con el concepto de valor

de utilidad (Castro-Enciso, 2010c; Castro-Enciso, 2011; Goldratt's Marketing Group,

2008):

La Meta de cualquier empresa es generar valor de utilidad para los

stakeholders de forma sostenida, esto es, satisfaciendo las necesidades de

los clientes, empleados, accionistas y todo aquél involucrado. Esto quiere

decir que si no genera valor de forma ilimitada es porque algo se lo está

impidiendo: sus restricciones.

Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen sólo unas pocas

restricciones que le impiden generar más valor de utilidad.

Restricción no es sinónimo de recurso escaso, son en general criterios de

decisión erróneos que promueven la ausencia de valor, por la insatisfacción

de necesidades de los stakeholders. TOC propone el siguiente proceso,

ahora integrado con el valor de utilidad de la TI, para gestionar una empresa

y enfocar los esfuerzos de mejora:

o Identificar las restricciones de la empresa mediante el análisis de la

Cadena Crítica de Valor

o Decidir cómo explotar las restricciones de la empresa mediante la

reasignación de los recursos

o Subordinar todo lo demás a la decisión anterior, esto es hacia los

eslabones críticos de CVUTI, elevar las restricciones de la empresa y

repetir el proceso.

Como la meta es generar valor de utilidad, no ahorrar recursos ni tampoco solamente

centrarse en la generación de valor financiero o margen, la pregunta fundamental es:

¿Cómo podemos satisfacer mucho más necesidades de los stakeholders, y además,

con los recursos que tenemos? en lugar de ¿cómo podemos hacer con menos recursos

lo mismo que estamos haciendo ahora?

Como producto final de la aplicación de los procesos del pensamiento y el análisis de la

CCV, se “concluye que para lograr la efectividad estratégica se requiere cumplir con un

conjunto de objetivos intermedios mediante las inyecciones indicadas” en la Tabla 3

(Castro-Enciso, 2011, pp. 238-239).


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Tabla 3. Inyecciones y objetivos intermedios que se cumplen.

Fuente: Tomado de (Castro-Enciso, 2010c, p. 129). Elaboración propia.

8. La compensación de valor entre los actores

Para (Castro-Enciso, 2010b, p. 11) “la finalidad de tomar en consideración el valor de

utilidad de la mayor parte de los actores involucrados en la Cadena de Valor de TI, es

incrementar la posibilidad de éxito en la toma de decisiones con respecto a la

estrategia. Se busca lograr un valor de negocio tal que logre un nivel de satisfacción del

valor para cada uno de los actores y afectando lo menos posible a cada uno de ellos”.

Sin embargo, al considerar las diferentes posturas de valor para los distintos actores,

esto se traduce en varias funciones objetivo con características tanto cualitativas como

cuantitativas, lo que requiere de la aplicación de un método de optimización

multiobjetivo “como un portafolio de dimensiones que deben maximizar o minimizar su

valor en búsqueda de un equilibrio consensuado para los actores” (Castro-Enciso,

2010b, p. 12).

Aquí se debe resaltar, que al haber establecido los eslabones críticos de la CVUTI, esto

es las actividades, actores y necesidades críticas correspondientes, y posteriormente, al

proponer varias alternativas plausibles de solución provenientes del frente de Pareto

generado por el método de optimización multiobjetivo, es posible establecer:

Cuál es la combinación de valores de utilidad que optimizan el uso de recursos y

la satisfacción de necesidades para los actores, lo que puntualmente indica a

qué actores se les satisfizo o no sus necesidades, y en qué grado.

inyección Objetivo intermedio

1. Encuesta de actores y sus

necesidades

Se conoce quiénes son los actores y

sus necesidades

2. Encuesta de eslabones que

pertenecen a la CVUTI Se conoce la CVUTI

3. Aplicar optimización multiobjetivo y

obtener el frente de Pareto

Se conoce el frente de Pareto para de

ahí tomar decisiones

4. Encuesta/estudio de eslabones

que son críticos en la CVUTI Se conoce la CC de la CVUTI

5. Realizar investigación documental

para establecer en forma general las

fortalezas y debilidades de algunos

frameworks representativos

Se conoce las promesas de valor de

utiidad de los frameworks


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Cuál es la combinación de frameworks que optimizan el uso de recursos y la

satisfacción de necesidades para los actores, lo que puntualmente indica qué

frameworks satisfacen o no qué necesidades de cuáles actores, y en qué grado.

9. Metodología

Para la CVUTI el valor de utilidad es una forma de visualizar desde diferentes

perspectivas a la realidad, donde conviven sin contraponerse ni buscando el equilibrio,

como una forma de actuar ante lo inesperado y para enfrentar a la incertidumbre

(Castro-Enciso, 2010b, p. 12).

“La transdisciplina y el pensamiento complejo proponen el análisis multidimensional de

los problemas y de las soluciones asociadas, donde todo convive: lo que es, lo que se

modela, la designación y la interpretación de las variables, incluso la incertidumbre”


Lo más interesante de esta postura es que fue posible aplicarla durante el desarrollo de

la investigación, así como a la propuesta de análisis y diseño del modelo de solución,

producto de la investigación (Castro Enciso, 2010b, p. 13).

En consideración de esta postura transdisciplinar, se realizó un proceso de

investigación mixta aplicando el diseño de enfoque dominante cualitativo (Hernández,

Fernández-Collado, y Baptista, 2006). Como se menciona en Castro-Enciso (2011, p.

240) la investigación que sirvió para “establecer la cadena crítica fue del tipo

exploratoria, documental y explicativa o causal,” y siguiendo “un diseño no

experimental.” Con la finalidad de dar formalidad a la aplicación de la optimización

multiobjetivo como parte de un proceso de simulación mediante un sistema de software

adaptado para esta investigación, se aplicó el método de discernimiento para la ética

teológica de la economía de Villarreal (1999), y para realizar la parte experimental de la

simulación “se realizó un estudio empírico que se enfocó a México D. F., para julio de

2010, mediante entrevista estructurada” (Castro-Enciso, 2011, p. 240) a tres ODISTI

pertenecientes al sector financiero de la economía mexicana, cada una representativa

de los tres tipos de unidad de análisis propuestos en la sección tres de este documento.

10. Conclusiones

En primer lugar, la hipótesis acerca de que la efectividad estratégica particular de la

ODISTI contribuye al éxito o fracaso de la empresa, por lo que lograr su correcta y

completa implementación alineada a la estrategia de la cadena y sistema de valor de la

empresa es un objetivo estratégico primordial, se comprueba, ya que “la evidencia de

las pruebas realizadas, demuestran el aumento de la efectividad gracias a la CCV” esto

debido a que “la comparación y análisis de las soluciones demuestra que las soluciones

con el enfoque de la CCTI, convergen hacia la efectividad de la CCV” (Castro-Enciso,

2010c, p. 201).


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Además, experimental y empíricamente, a través de la simulación “en promedio fue

posible satisfacer hasta el 58% de las necesidades críticas para la ODISTI con la

optimización multiobjetivo” (Castro-Enciso, 2010c, p. 200).

También, uno de los objetivos de la investigación realizada fue proponer y corroborar la

aplicabilidad de la Cadena Crítica de Valor como una forma de lograr la efectividad

estratégica entendida como el bien económico común para los stakeholders, aplicado

para el caso empírico de las organizaciones que realizan el DISTI. En este caso la

“nueva estrategia conceptual de administración [es] factible[, ya] que determina los

eslabones críticos con respecto al valor de utilidad del quehacer de la TI y bajo la

perspectiva de los actores. Promoviendo con ello el beneficio directo para los actores y

de los grupos sociales en los que forman parte” (Castro-Enciso, 2011, p. 240).

Y en un contexto más amplio, “esta solución aplicada al proceso de ingeniería de

sistemas esboza un mayor alcance, que solamente el de la investigación de caso

aplicada [en esta investigación,] … por lo que se vislumbra posible aplicarla a otros

problemas donde el valor de utilidad sea un elemento importante para la toma de

decisiones” (Castro-Enciso, 2010c, p. 8). Esto quiere decir, que el haber trabajado con

un caso específico fue solamente un ejemplo con fines experimentales y con la finalidad

de verificar empíricamente la factibilidad de uso de la CCV. “Por lo tanto, el enfoque no

es concluyente ni pretende generalizar una CCV para todas las ODISTI, no es un

conjunto de buenas prácticas ni algo parecido, más bien, se busca ofrecer un concepto

y una herramienta que deben transformarse a la realidad particular de cada empresa”


11. Referencias Bibliográficas

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en la Cadena de Valor de TI. 3er Coloquio Interdisciplinario de Doctorado. Puebla, Pue.,

México: Universidad Popular Autónoima del Estado de Puebla.

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los stakeholders. XIV Congreso Internacional de Investigación en Ciencias

Administrativas ACACIA. Monterrey, N. L., México: Tecnológico de Monterrey escuela

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[3] Castro-Enciso, S. F. (2010c). La Cadena Crítica de Valor como una estrategia

para la selección de entornos de trabajo para el desarrollo e implementación de

sistemas y tecnología de información. Tesis de Doctorado. Puebla, Pue., México:

Universidad Popular Autónoima del Estado de Puebla.

[4] Castro-Enciso, S. F. (2011). La Cadena Crítica de TI desde la perspectiva de los

stakeholders. XV Congreso Internacional de Investigación en Ciencias Administrativas

ACACIA. Boca del Río, Veracruz, México: Universidad Veracruzana Instituto de

Investigaciones y Estudios Superiores de las Ciencoas Administratias IIESCA.


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