mantenimiento productivo total

Mantenimiento productivo total 1

Mantenimiento productivo totalMantenimiento productivo total (del ingls de total productive maintenance, TPM) es una filosofa originaria deJapn, el cual se enfoca en la eliminacin de prdidas asociadas con paros, calidad y costes en los procesos deproduccin industrial. Las siglas TPM fueron registradas por el JIPM ("Instituto Japons de Mantenimiento dePlanta").Los sistemas productivos, que durante muchas dcadas han concentrado sus esfuerzos en el aumento de su capacidadde produccin, estn evolucionando cada vez ms hacia la mejora de su eficiencia, que lleva a los mismos a laproduccin necesaria en cada momento con el mnimo empleo de recursos, los cuales sern, pues, utilizados deforma eficiente, es decir, sin despilfarras.Todo ello ha conllevado la sucesiva aparicin de nuevos sistemas de gestin que con sus tcnicas han permitido unaeficiencia progresiva de los sistemas productivos, y que han culminado precisamente con la incorporacin de lagestin de los equipos y medios de produccin orientada a la obtencin de la mxima eficiencia, a travs del TPM oMantenimiento Productivo Total.El primer paso firme fue la aparicin de los sistemas de gestin flexible de la produccin, y muy especialmente elJust in Time (JIT), sistema que ha soportado abandonar el objetivo de maximizar la produccin (y de disponer todoslos medios del aparato productivo de forma que se logre tal objetivo), para pasar a reorganizar los sistemasproductivos y reasignar sus recursos de forma que se consiga adaptar la produccin de cada momento a lasnecesidades reales, y que sta se logre en base a un conjunto de actividades, consumidoras de recursos, las cuales sereducirn a las mnimas estrictamente necesarias (cualquier actividad no absolutamente necesaria se considerara undespilfarro). Este modelo de sistema productivo se conoce en la actualidad como lean production, y se traducecomnmente como produccin ajustada; su filosofa se ajusta al ya citado JIT.A la produccin ajustada, sin consumo de recursos innecesarios, se puede aadir la implantacin de los sistemasconducentes a la produccin de calidad, sin defectos en el producto resultante. La gestin TQM (Total QualityManagement) conduce a la implantacin de procesos productivos que generen productos sin defectos, y que lo hagana la primera, en aras de mantener la ptima eficiencia del sistema productivo. Los sistemas que en la actualidadconsiguen optimizar conjuntamente la eficiencia productiva de los procesos y la calidad de los productos resultantesson considerados corno altamente competitivos.El TPM surgi en Japn gracias a los esfuerzos del Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) como un sistemapara el control de equipos en las plantas con un nivel de automatizacin importante. En Japn, de donde es puesoriginario el TPM, antiguamente los operarios llevaban a cabo tareas de mantenimiento y produccinsimultneamente; sin embargo, a medida que los equipos productivos se fueron haciendo progresivamente mscomplicados, se deriv hacia el sistema norteamericano de confiar el mantenimiento a los departamentoscorrespondientes (filosofa de la divisin del trabajo); sin embargo, la llegada de los sistemas cuyo objetivo bsico esla eficiencia en areas de la competitividad ha posibilitado la aparicin del TPM, que en cierta medida supone unregreso al pasado, aunque con sistemas de gestin mucho ms sofisticados.Es decir: Yo opero, tu reparas, da paso a Yo soy responsable de mi equipoEn contra del enfoque tradicional del mantenimiento, en el que unas personas se encargan de "producir" y otras de"reparar" cuando hay averas, el TPM aboga por la implicacin continua de toda la plantilla en el cuidado, limpieza ymantenimiento preventivos, logrando de esta forma que no se lleguen a producir averas, accidentes o defectos.


DefinicinEl TPM es una filosofa de vida que se implement originalmente en las empresas japonesas para afrontar la recesineconmica que se estaba desarrollando en la dcada de los 70 y la competencia que se avecinaba de occidente. ElTPM busca agrupar a toda la cadena productiva con miras a cumplir objetivos especficos y cuantificables. Uno delos objetivos que se busca cumplir en el TPM es la reduccin de las prdidas. En TPM se destacan seis grandesprdidas: -Prdida por avera en los equipos, prdida debidas a preparaciones, prdidas provocadas por tiempo deciclo vaco y paradas cortas, perdidas por funcionamiento a velocidad reducida, prdidas por defecto de calidad,recuperaciones y reprocesado, prdidas en funcionamiento por puesta en marcha del equipo. Por ser el TPM unametodologa TOP-DOWN, esta busca integrar todas las reas de la empresa desde el nivel ms bajo hasta la gerenciao ramas administrativas. El TPM involucrando a los niveles ms bajos del la cadena productiva, busca que estos seden cuenta que tan importante es el proceso y como sus esfuerzos llevan al cumplimiento de las metas. Asignndolesresponsabilidades para lograr la obtencin de las metas fijadas. Cuando la junta directiva de la empresa o la gerenciageneral deciden implementar TPM en la empresa debe estar consciente que el camino es largo y no es fcil, laimplemetacion del TPM como la mayora de las metodologas, conllevan a seguir una serie de paso establecidos y elxito o fracaso de la implementacin del TPM depende de la constancia y la rigurosidad con que las empresaspractiquen la filosofa. Cabe destacar que el TPM es un camino largo, que debe ser alimentado todos los das condisciplina y constancia este camino no es sencillo, pero si las empresas logran implementar esta metodologa losresultado obtenidos sern satisfactorios y marcaran la diferencia con la competencia.TPM se puede mirar como una filosofa sobre mantenimiento de origen japons que se ha difundido por todo elmundo gracias a su gran xito y a su capacidad de transformar entornos, mejorar procesos y optimizar recursos. TPMse puede mirar como una estrategia de mejora que involucra no solo a la alta direccin sino tambin a todos losempleados y que utiliza herramientas como el liderazgo, la perseverancia y la disciplina para lograr que este recursohumano se vea involucrado en un mejoramiento continuo.En la implementacin de un programa de TPM se deben enfrentar varios retos como el compromiso por parte de todala organizacin, la adaptacin de las personas para los cambios que traern mejoras en la produccin, elmantenimiento, los equipos, la calidad, la satisfaccin del cliente, los empleados, la seguridad, el medio ambiente,etc. Para lograrlo se deben romper aquellas barreras ideolgicas y culturales, adems empezar a ver a mantenimientocomo una gran inversin ms no como un gasto.El mantenimiento productivo total (TPM) es el mantenimiento productivo realizado por todos los empleados a travsde actividades de pequeos grupos. Como el TQC, que es un control de calidad total de toda la compaa, el TPM esmantenimiento del equipo realizado sobre una base de toda la compaa.El TPM es un sistema que permite optimizar los procesos de produccin de una organizacin, mejorando sucapacidad competitiva con la participacin de todos sus miembros, desde la alta gerencia hasta el operario deprimera lnea. Esta estrategia gerencial de origen oriental permite la eliminacin rigurosa y sistemtica de lasprdidas, el logro de cero accidentes, alta calidad en el producto final con cero defectos y reduccin de costos deproduccin con cero averas o fallas. TPM necesita del trabajo en grupos, que sean autnomos y permitan consolidadtareas especficas, en lo administrativo, productivo y en la gestin de mantenimiento que conlleven a procesos mseficaces para contribuir al objetivo general de la empresa. TPM es orientado a la mejora de la efectividad global delas operaciones para ser ms competitivos, transforma los lugares de trabajo hasta proyectarlos de buena aparienciaelevando el nivel de conocimiento y capacidad de los trabajadores de mantenimiento y produccin e involucrando al100% del personal. Con la participacin del personal se tiene ms motivacin, sugerencias de mejora y deseos dexito, debido al cambio de pensamiento que se da al interior de la organizacin. El TPM es una cultura queaprovecha y multiplica las ventajas que dan las destrezas habilidades, liderazgo y compromiso de todos losmiembros de la organizacin.El TPM es una nueva direccin para la produccin. En esta poca, cuando los robots producen robots y es unarealidad la produccin automatizada de 24 horas, la fbrica sin manipulaciones manuales es una posibilidad realista.


Al describir el control de calidad, a menudo se dice que la calidad depende del proceso, Ahora, con la crecienterobotizacin y automatizacin, puede ser ms apropiado decir que la calidad depende del equipo. Productividad,coste, stock, seguridad, y bienestar, y output de produccin -as como la calidad- todo depende del equipo.El equipo de produccin est llegando a ser inimaginablemente sofisticado. Vemos equipos de automatizacin, talescomo robots y produccin sin manipulacin humana; vemos tambin equipo para proceso superpreciso de artculosdel tamao de micrones y procesamiento que exige velocidad, presin, y temperaturas que desafan a la tecnologaactual.El incremento de la automatizacin y la produccin sin manipulacin de personas no acabarn con la necesidad detareas humanas -solamente las operaciones se automatizan; el mantenimiento an depende pesadamente del inputhumano. Sin embargo, la automatizacin y el equipo de tecnologa avanzada requiere conocimientos que estn msall de la competencia del supervisor o trabajador de mantenimiento medios, y para un uso efectivo requieren unaorganizacin de mantenimiento apropiada. El TPM, que organiza a todos los empleados desde la alta direccin a lostrabajadores de la lnea de produccin, es un sistema de mantenimiento del equipo a nivel de compaa que puedeapoyar las instalaciones de produccin sofisticadas.La meta dual del TPM es el cero averas y el cero defectos. Cuando se eliminan las averas y defectos, las tasas deoperacin del equipo mejoran, los costes se reducen, el stock puede minimizarse y, como consecuencia, laproductividad del personal aumenta. Como ilustra la Tabla 1, una compaa ha reducido el nmero de averas a 1/50del nmero original. Algunas compaas muestran incrementos en la tasa de operacin del equipo del 17- 26 porciento mientras otras muestran una reduccin del 90 por ciento en los defectos de proceso. La productividad delpersonal generalmente se incrementa en el 40-50 por ciento. Por supuesto, tales resultados no pueden lograrse de lanoche a la maana. Tpicamente, toma una media de tres aos desde la Introduccin del TPM lograr resultadospreciables. Adicionalmente, en las fases tempranas del TPM, la compaa debe temer el gasto adicional de restaurarel equipo hasta una condicin propia y los de educacin del personal sobre el equipo. El coste actual depende de lacalidad del equipo y de la calidad del mantenimiento. Sin embargo, conforme se incrementa la productividad estoscostes se reemplazan rpidamente por los beneficios. Por esta razn, el TPM se denomina a menudo como un PMrentable"TPM (mantenimiento productivo total), es un concepto relativamente nuevo en cuanto que incluye al personal demantenimiento y al resto del personal de la planta; desde los operarios hasta el gerente mismo. La meta del TPM esincrementar la productividad y lograr tener cero averas y cero defectos, logrando as levantar la moral de lostrabajadores y su satisfaccin por el trabajo realizado. El TPM viene de varios conceptos utilizados hace varios aosen el tema de mantenimiento; empezando por el TQM (manufactura de calidad total) que surgi en los aos 70s yque se ha mantenido durante tantos aos en la industria. Para llegar al TPM se emplean muchas herramientas encomn, como los son entregar cada vez ms responsabilidades a los trabajadores y delegarles funciones; comotambin la documentacin de los procesos para su mejoramiento y optimizacin.El TPM (Mantenimiento Productivo Total) no solo reduce los costos de reparacin y los costos de produccin debidoa los tiempos de paro, tambin aumenta la calidad, el cumplimiento de plazos, incremento de ventas, control derecursos, la vida til de los equipos y la eliminacin de averas, adems de eliminacin de inventarios de productosen proceso y terminados, y que bien conocemos como ventajas para cubrir las eventuales averas que tanto dao lehacen a la produccin y a la economa de la compaa. Adems el TPM le brinda a la compaa y sus trabajadoresmtodos prcticos para identificar y priorizar prdidas en sus procesos as como las herramientas para eliminar estasprdidas y solucionar los problemas asociados a las mismas.El Mantenimiento Productivo Total (TPM) es una metodologa oriental basada en la socializacin y optimizacin delas prcticas de mantenimiento, hacia las reas de operacin dentro de las compaas, en la cual se busca crear uncompromiso de los operarios con la mquina y su entorno. Dentro de esta cultura la limpieza, el trabajo en equipo yla capacitacin continua son el motor de una serie de pasos encaminados a crear un sistema de mantenimientoautnomo y de mejoramiento continuo por parte de los operarios de planta. Los primeros resultados obtenidos


cuando se est en el proceso de implantacin de TPM muestran excelentes transformaciones visibles en los entornosfsicos y los equipos que permiten rpidamente alcanzar un control visual de toda la planta. Las motivacionesexperimentadas en esta instancia propician la proyeccin del sistema en forma ascendente a travs de cada uno de losniveles de la compaa hacia otros departamentos y reas para convertirse en un sistema de gestin organizacionalpara toda la compaa, afectando positivamente el re-direccionamiento de la misin y visin estratgica por parte dela alta gerencia. Cuando la gerencia de una compaa decide adoptar al TPM como sistema de gestin demantenimiento organizacional, debe promover su uso y consolidacin explotando de manera descendente por todoslos niveles la promocin de su implantacin. En las empresas occidentales, los procesos de implantacin del TPM seconvierten en un verdadero reto para los especialistas y asesores debido a la gran cantidad de paradigmas yresistencia al cambio existente. Ante este panorama, el uso de instrumentos de anlisis descriptivo del cambioorganizacional es particularmente til para guiar la manera de proceder en la implantacin, tratando de evitar retrasosinesperados o fracaso total del proceso.

Historia

IntroduccinEn la Primera Guerra Mundial (1914 -1918, los aliados Francia, Inglaterra y Rusia, Japn en agosto de 1914, Italiaen 1915, Rumana en 1916 y Estados Unidos de Amrica en 1917, Vs Alemania, Austria-Hungra, Turqua yBulgaria en 1915 ), las mquinas trabajaron a toda capacidad y sin interrupcin, pues su funcionamiento era de vidao muerte y la confiabilidad y calidad de las mquinas, era el reflejo de la pericia y habilidad de los operarios de lapoca; motivo por el cual la mquina tuvo cada vez mayor importancia.Aos ms tarde, y por poco bajo el mismo teln, la Segunda Guerra Mundial (1939-1945, Alemania, Japn e ItaliaVs Los aliados; Francia, Inglaterra y Rusia, Estados Unidos de Amrica en 1941 y otros en menos cantidad1), y elhecho que pondra punto final a esta, los bombardeos atmicos sobre Hiroshima y Nagasaki ordenados por HarryTruman, Presidente de los Estados Unidos de Amrica contra el Imperio de Japn. Fue hasta este entonces donde seempez a tener en cuenta a la mquina como tal y se le dio importancia al servicio que sta proporcionaba.Si observamos detenidamente los pases que se vieron involucrados en aquel tiempo y comparamos con los pasesque son protagonistas al da de hoy en escenarios tales como; Industriales y Manufactureros, de desarrollotecnolgico y cultural. Las miradas caeran directamente sobre los Estados Unidos de Amrica y Japn.Ahora bien, se preguntar: Cul es la relacin de estos acontecimientos con Mantenimiento Productivo Total (TPM)y el Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad (RCM)?.Por un lado, el origen del RCM, data de los aos 1950 (fecha para la cual el B-29 o Enola Gay mejor conocido, erainsignia de la aviacin militar americana) en la industria aeronutica como el resultado de estudios que permitieronuna mayor confiabilidad en la aviacin. Desarrollado por el Departamento de Defensa de los Estados Unidos deAmrica para United Airlines, de donde sali una primera aproximacin a lo hoy conocido como RCM.Por otro lado, terminada la Segunda Guerra Mundial, Japn perdi gran parte de su riqueza nacional y su capacidadindustrial. El pueblo japons se dedico a la tarea de reconstruir su economa y de efectuar cambios profundos como;polticos, de educacin, industriales, sindicales y el ms importante, social-cultural. Dentro de esta nueva estructurasocial-cultural, hacia los aos 70s, sea crea as la filosofa de Total Member Participation (Participacin Total de losMiembros, TPM) el TPM, haciendo participe a toda la sociedad.En Estados Unidos, despus de la Segunda Guerra Mundial aparecieron varias teoras de mantenimiento preventivoy mantenimiento productivo (que inclua la ingeniera de mquinas: enfocada al buen y fcil mantenimiento). Aos 1950: las teoras americanas fueron importadas por los japoneses y modificadas a la gestin de sus fbricas. 1964: se crea el premio de la excelencia PM (mantenimiento productivo) por la Asociacin Japonesa de

Mantenimiento, JMA (Japan Maintenance Association).


1969: la JMA crea el JIPE (Japan Institute of Plant Engineers) que acabara siendo el JIPM (Japan Institute ofPlant Maintenance).

1971: Nippon Denso, fabricante de piezas auxiliares del automvil, aplica al mantenimiento la participacin delos operarios de produccin: nace el Mantenimiento Autnomo y el Mantenimiento Productivo Total.

PilaresEl TPM se sustenta en la gente y sus pilares bsicos son los siguientes:Los ocho pilares de TPM Mejoras enfocadas: Consta en llegar a los problemas desde la raz y con previa planificacin para saber cul es la

meta y en cuanto tiempo se logra.El pilar del TPM de mejoras enfocadas aporta metodologas para llegar a la raz de los problemas, permitiendoidentificar el factor a mejorar, definirlo como meta y estimar el tiempo para lograrlo, de igual manera, posibilitaconservar y transferir el conocimiento adquirido durante la ejecucin de acciones de mejora.Estas actividades estn dirigidas a mejorar gran variedad de elementos, como un proceso, un procedimiento, unequipo o componentes especficos de algn equipo; detectando acertadamente la prdida y ejecutando un plan deaccin para su eliminacin. Mantenimiento autnomo: Est enfocado al operario ya que es el que ms interacta con el equipo, propone

alargar la vida til de la mquina o lnea de produccin.El Mantenimiento Autnomo est enfocado por un conjunto de actividades que se realizan diariamente por todos lostrabajadores en los equipos que operan, incluyendo inspeccin, lubricacin, limpieza, intervenciones menores,cambio de herramientas y piezas, estudiando posibles mejoras, analizando y solucionando problemas del equipo yacciones que conduzcan a mantener el equipo en las mejores condiciones de funcionamiento. Estas actividades sedeben realizar siguiendo estndares previamente preparados con la colaboracin de los propios operarios. Losoperarios deben ser entrenados y deben contar con los conocimientos necesarios para dominar el equipo que opera.El mantenimiento autnomo puede prevenir:

Contaminacin por agentes externos Rupturas de ciertas piezas Desplazamientos Errores en la manipulacin

Mantenimiento planeado: Su principal eje de accin es el entender la situacin que se est presentando en elproceso o en la mquina teniendo en cuenta un equilibrio costo-beneficio.

El mantenimiento planeado constituye en un conjunto sistemtico de actividades programadas a los efectos deacercar progresivamente la planta productiva a los objetivos de: cero averas, cero defectos, cero despilfarros, ceroaccidentes y cero contaminaciones. Este conjunto de labores sern ejecutadas por personal especializado enmantenimiento.

Los principales objetivos del mantenimiento planeado son: Reducir el coste de mantenimiento Reduccin espera de trabajos Eliminar radicalmente los fallos

Control inicial: Consta bsicamente en implementar lo aprendido en las mquinas y procesos nuevos.Desde este pilar se pretende reducir el deterioro de los equipos actuales y mejorar los costos de su mantenimiento,as como incluir los equipos en proceso de adquisicin para que su mantenimiento sea el mnimo.Se pretende con este pilar, asegurar que los equipos de produccin a emplear sean:

Fiables


Fciles de mantener Fciles de operar Seguros

Lograr un arranque vertical (arranque rpido, libre de problemas correcto desde el principio) Mantenimiento de la calidad: enfatizado bsicamente a las normas de calidad que se rigen.Es una estrategia de mantenimiento que tiene como propsito establecer las condiciones del equipo en un puntodonde el "cero defectos" es factible. Las acciones del MC buscan verificar y medir las condiciones "cero defectos"regularmente, con el objeto de facilitar la operacin de los equipos en la situacin donde no se generen defectos decalidad.El mantenimiento de calidad se basa en:

Realizar acciones de mantenimiento orientadas al cuidado del equipo para que este no genere defectos decalidad

Prevenir defectos de calidad certificando que la maquinaria cumple las condiciones para "cero defectos" y queestas se encuentra dentro de los estndares tcnicos.

Observar las variaciones de las caractersticas de los equipos para prevenir defectos y tomar accionesadelantndose a las situaciones de anormalidad potencial.

Realizar estudios de ingeniera del equipo para identificar los elementos del equipo que tienen una altaincidencia en las caractersticas de calidad del producto final, realizar el control de estos elementos de lamquina e intervenir estos elementos.

Entrenamiento: Correcta instruccin de los empleados relacionada con los procesos en los que trabaja cada uno.El objetivo principal en este pilar es aumentar las capacidades y habilidades de todo el personal, dando instruccionesde las diferentes actividades de la empresa y como se hacen.Algunas ventajas que se obtienen son: Formar personal competente en equipos y en la mejora continua de su rea deresponsabilidad. Estimular el autodesarrollo del personal. Desarrollar recursos humanos que puedan satisfacer lasnecesidades de trabajo futuras. Estimular la formacin sistemtica del personal. TPM en oficinas: Es llevar toda la poltica de mejoramiento y manejo administrativo a las oficinas (papeleras,

rdenes, etc.).Su objetivo es lograr que las mejoras lleguen a la gerencia de los departamentos administrativos y actividades desoporte y que no solo sean actividades en la planta de produccin. Estas mejoras buscan un fortalecimiento de estasreas, al lograr un equilibrio entre las actividades primarias de la cadena de valor y las actividades de soporte. Seguridad y medio ambiente: Trata las polticas medioambientales y de seguridad regidas por el gobierno.La seguridad y el medio ambiente se enfocan en buscar que el ambiente de trabajo sea confortable y seguro, muchasveces ocurre que la contaminacin en el ambiente de trabajo es producto del mal funcionamiento del equipo, ascomo muchos de los accidentes son ocasionados por la mala distribucin de los equipos y herramientas en el rea detrabajo.Los principales objetivos son: Cero accidentes. Cero contaminaciones.


Las 5SLas 5S son un mtodo de gestin japonesa originado en los aos 1960 en Toyota, esta tcnica es denominada de estamanera gracias a la primera letra en japons de cada una de sus cinco fases. Esta metodologa pretende reducir loscostos por prdidas de tiempo y energa, mejorar la calidad de la produccin, minimizar los riesgos de accidentes osanitarios, incrementar la seguridad industrial y mejorar las condiciones de trabajo al igual que elevar la moral delpersonal.Trminos de las 5s.1. Significado: Seiri (japons) / Clasificar (espaol)

Definicin: Separar innecesariosPretende: Eliminar lo innecesario en el espacio de trabajo

2. Significado: Seiton (japons) / Ordenar (espaol)Definicin: Situar necesariosPretende: Organizar adecuadamente los elementos a usar en el espacio de trabajo

3. Significado: Seis (japons) / Limpiar (espaol)Definicin: Eliminar suciedadPretende: Un lugar limpio no es el que ms se limpia sino el que menos se ensucia

4. Significado: Seiketsu (japons) / Estandarizar (espaol)Definicin: Sealizar anomalasPretende: Detectar situaciones irregulares o anmalas, mediante normas sencillas y visibles

5. Significado: Shitsuke (japons) / Entrenamiento y autodisciplina (espaol)Definicin: Mejorar continuamentePretende: Trabajar permanentemente de acuerdo con las normas establecidas

Kaizen

La palabra kaizen significa "mejoramiento continuo" y es una estrategia o metodologa de calidad y gestin en lasindustrias tanto a nivel individual como colectivo. Esta metodologa permite mantener y mejorar el estndar detrabajo mediante mejoras pequeas y graduales. Esta metodologa se origin en Japn en la lnea del modelo degestin Lean Manufacturing de Toyota. La tcnica kaizen comprende diferentes factores: Orientacin y apoyo a los clientes. Control total de la calidad/ 6 Sigma Robtica Crculos de calidad Sistemas de sugerencias Automatizacin Disciplina en el lugar de trabajo T.P.M Kanban Mejoramiento de la calidad Justo a tiempo (J.I.T) Cero defectos Actividades en pequeos grupos de trabajo. Labor cooperativa y manejo de las relaciones Mejoramiento de la productividad


Desarrollo de nuevos productos

Caractersticas de kaizen en sus mtodos y disciplinas Requiere evaluacin permanente y constante Requiere disciplina Enfatiza en el uso documentario Requiere estandarizacin Requiere la mejor solucin Requiere el uso de tiempo administrativo Ayuda a la visualizacin del trabajo en grupo.

La actividad del crculo kaizen (Kaizen Activity Circle)La actividad del crculo Kaizen KCA es quiz la mejor actividad de involucramiento con grandes beneficios cuando: Refuerza la actividad de los miembros de equipo hacia: Trabajar como parte de un grupo de equipo, direccin,

logstica y resolucin de problemas del equipo. Crea confianza entre los miembros del equipo cuando stos se sienten que han contribuido al xito de la compaa

y listos para el prximo reto. Ataca los problemas crticos como si fueran "cientos de manos" disponibles.Para la exitosa conclusin de los crculos de calidad, los miembros del equipo deben de ser entrenados en: Habilidades administrativas: Mantener la junta de los equipos, como hacer asignaciones, realizar actas de las

juntas, preparacin de presentaciones y dems. Lluvia de ideas: Cmo generar ideas que involucren a los miembros del equipo. Solucin de problemas. Habilidad de presentaciones: Mostrar resultados a los gerentes.En Toyota por ejemplo, el entrenamiento en KCA se lleva a cabo en cuatro horas.KCA requiere de un departamento de control que lo promueva y administre. Las principales tareas administrativasson: Crear formas estndar para el apoyo de los crculos Registrar nuevos crculos Registrar los resultados de cada crculo Reportar los resultados macro y sus tendencias Capacitacin.En Toyota, el equipo de recursos humanos sirve como departamento de control para las actividades deinvolucramiento.En Toyota se promueve la actividad de KCA a travs de: Tableros de reportes en reas de produccin y otras rea de gran movimiento de gente, tales como las entradas a

planta(s). Los tableros deben de describir procesos y objetivos de KCA y celebrar los xitos de los crculos. Competencias y reconocimientos en categoras tales como productividad, seguridad social, costos y temas

ambientales.


Mejoras focalizadasLas mejoras focalizadas son aquellas dirigidas a intervenir en el proceso productivo, con el objeto de mejorar laefectividad de la instalacin; se trata de incorporar y desarrollar un proceso de mejora continua; se pretendeneliminar las grandes prdidas ocasionadas en el proceso productivo: Para esto es necesario utilizar herramientas deanlisis, que son herramientas que ayudan a eliminar los problemas de raz. Prdidas en las mquinas Prdidas en mano de obra: ausencias y accidentes Prdidas en mtodos: en gestin de la empresa, prdidas por movimientos, organizacin de la lnea, transporte,

ajustes y medidas Prdidas en materia prima: prdida de materiales, rechazos, herramientas y moldes. Prdidas de energa: electricidad y gas Prdidas en medio ambiente: emisiones y vertidos

Mantenimiento autnomoSon las actividades que los operarios de una fbrica realizan para cuidar correctamente su rea de trabajo,maquinaria, calidad de lo que fabrican, seguridad y comparten el conocimiento que obtienen del trabajo cotidiano.Es un pilar o proceso fundamental del TPM o Mantenimiento Productivo Total. Este pilar es asignado al equipo dejefes de los departamentos de produccin y est coordinado con otros pilares TPM, como el mantenimientoPlanificado, mejoras enfocadas, mantenimiento de calidad, etc.Es por eso necesario que adquieran una cultura de orden y aseo (Metodologa 5S), lo cual es parte primordial para elcumplimiento de los objetivos esperados.Es por esto que el TPM le da un papel importante a los operarios en el cuidado de las mquinas, ya que son ellosquienes ms las conocen, es por eso que deben mantener los equipos en condiciones bsicas de operacin sinnecesidad de prdida de tiempo.TPM busca con la implementacin del mantenimiento autnomo por parte de los operarios, asignar el verdaderomantenimiento especializado o profesional a el personal de mantenimiento, el objetivo es que mantenimiento realicelabores especializadas, que utilice todos sus conocimientos y capacidades en labores especializadas demantenimientoEl mantenimiento autnomo est conformado por pequeos equipos de trabajo (PET), en ingls sera Small GroupActivities, con los cuales se busca comenzar a formar nuevos grupos de mejoras enfocadas, estos PET buscan darsoluciones puntuales a problemas generados en el rea de trabajo. Entre otros los pequeos equipos de trabajobuscan, a travs de su lder, una conexin directa entre los operarios con la alta gerencia.Conformacin de los PET: Los coordinadores tambin pueden ser jefes de lnea, estos a su vez, como muestra lafigura anterior, tambin conforman PET. Se han encontrado muchas dificultades en el propsito de los PET debido ala baja escolaridad de los operarios, el rango educativo tan variado, el tiempo que llevan ejerciendo la misma laborlos hace reacios al cambio, problemas de cambio cultural. En algunas ocasiones lo nico capaz de generar el cambiode mentalidad en los operarios de alta antigedad en las empresa es que se empiezan a sentir solos, ya que el resto delos compaeros de trabajo se concientizan del inminente cambio que hay que generar en la empresa y optan por lascapacitaciones y dems actividades que conlleva el cambio; en pocas palabras terminan solos y se ven forzados aalistarse a las nuevas prcticas de mantenimiento.Por otro lado estos pequeos equipos estn encargados del mejoramiento de la planta y ubicacin de problemas estose logra debido a las continuas capacitaciones que se le da a los operarios para ensear a estos a identificar losproblemas, cuando estos son de alta gravedad, que requieren una inmediata intervencin el operario llena un Reportede averas y llama al tcnico para poner en contacto al personal de ingeniera con el de produccin para estos tomarlas inmediatas soluciones y dar las rdenes respectivas para que el problema sea solucionado.


Mantenimiento autnomo tiene el siguiente orden:0. Organizacin y orden.1. Limpieza inicial.2. Eliminacin de fallas mecnicas.3. Estandarizacin: Limpieza y lubricacin.4. Inspeccin general del equipo.5. Inspeccin general del proceso.6. Estandarizacin general.7. Control autnomo total.

Mantenimiento profesionalEste departamento tiene como finalidad primordial supervisar, coordinar y cumplir a cabalidad con todas lasnecesidades que se presenten, existe actualmente ciertas reas fundamentales para realizar todas las actividades quejunto al personal y al jefe de mantenimiento ejecutan un buen trabajo, las reas son: pintura, mecnica, herrera,carpintera, refrigelacin, electricidad, albailera y plomera.

Mantenimiento de la calidadEl mantenimiento de la calidad se realiza en tiempo real conforme a checklist estructurados. Tales listados incluyenverificar caractersticas del proceso, del producto elaborado o semielaborado, o del equipo para asegurar que secumplen los criterios especificados.

Cuatro fases del desarrollo del TPMEl mantenimiento preventivo se introdujo en los aos 50, llegando a estar el mantenimiento productivo bienestablecido durante los aos 60. (Vase tabla 2). El desarrollo del TPM comenz en los aos 70. El periodo previo a1950 puede referirse como el periodo de mantenimiento de averas. Como se ilustra en la tabla 3, el crecimiento delPM en Japn puede dividirse en las siguientes cuatro fases de desarrollo: Fase 1: Mantenimiento de averas Fase 2: Mantenimiento preventivo Fase 3: Mantenimiento productivo Fase 4: TPMMs recientemente, tanto el mantenimiento productivo como las tcnicas de diagnstico de equipos han atrado considerable atencin. Estas tcnicas indican la direccin del futuro desarrollo del PM. En una compaa, el TPM se logra en fases correspondientes a las fases del desarrollo del TPM en Japn entre 1950 y 1980. La informacin de la tabla 3 se basa en datos recogidos en 1976 y 1979 de 124 fbricas pertenecientes al JIPM. En tres aos, el nmero de fbricas que practican activamente el TPM se ha doblado. Ahora, ms de una quinta parte de las fbricas practican el TPM. Hasta los aos 70, el PM japons consista principalmente en mantenimiento preventivo, o un mantenimiento periodificado con examen y servicio peridicos. Durante los aos 80, el mantenimiento preventivo est siendo rpidamente reemplazado por el mantenimiento predictivo, o mantenimiento basado en condiciones. El mantenimiento predictivo usa modernas tcnicas de anlisis y verificacin para diagnosticar la condicin del equipo durante la operacin -para identificar las seales de deterioro o fallo inminente. 1950ys. 1960ys. 1970yS. Mantenimiento preventivo - establecimiento funciones mantenimiento Mantenimiento productivo reconocimiento. De importancia, fiabilidad, mantenimiento, y eficiencia econmica en diseo planta. Mantenimiento productivo total - lograr eficiencia PM a travs de sistema comprensivo basado en respeto a individuos y participacin total empleados PM (mantenimiento preventivo) 1951 PM (Mantenimiento productivo) 1954 MI (Mejora mantenibilidad) 1957 Prevencin mantenimiento 1960 Ingeniera fiabilidad 1962 Ingeniera mantenibilidad 1962 Ingeniera econmica Ciencias conducta 1 MIC, PAC y plan F Ingeniera sistemas Ecologa


Terotecnologia Logstica 1951 Toa Nenryo kogyo es a primera planta japonesa en usar el PM estilo americano.1953 20 compaas forman un grupo de investigacin PM (ms tarde se con- vierte en el JIPM) 1958 George Smith(USA) llega al Japn para promover el PM 1960 Primera convencin sobre mantenimiento 1962 La Asociacin deProductividad del Japn enva una misin a USA para estudiar el mantenimiento del equipo 1963 Japn asiste a aconvencin internacional sobre mantenimiento equipos (Londres) 1965 Primer Premio PM otorgado en Japn 1965Japn asiste a convencin internacional sobre mantenimiento equipos (Nueva York) 1969 Establecimiento delInstituto Japons de ingenieros de Plantas (JIPE) 1970 Convencin internacional de mantenimiento de equipos enTokio (patrocinio de JIPE y JMA) 1970 Japn Asiste a convencin internacional de mantenimiento equipospatrocinada por UNIDO2. (R.F.A.) 1971 Japn asiste a convencin internacional de mantenimiento de equipos (Losngeles) 1973 UNIDO patrona simposio sobre mantenimiento en Japn 1973 Japn asiste a convencininternacional de tero tecnologa (Bristol) 1974 Japn asiste a congreso mantenimiento de EFNMS3 1976 Japn asistea congreso mantenimiento EFNMS 1978 Japn asiste a congreso mantenimiento EFNMS 1980 Japn asiste acongreso mantenimiento EFNMS. 1 MIC: Direccin de innovacin y creacin; PAC: Anlisis y controlrendimientos; plan F: plan supervisores 2 UNIDO: Organizacin de Desarrollo Industrial de Naciones Unidas 3EFNMS: Federacin Europea de Sociedades Nacionales de Mantenimiento Tabla 2. Desarrollo del PM en Japn

1976 1979

Fase 1 Mantenimiento de averas 12,7% 6,7% Fase 2 Mantenimiento preventivo 37,3% 28,8% Fase 3 Mantenimientoproductivo 39,4% 41,7% Fase 4 TPM 10,6% 22,8% Tabla 3. Las cuatro fases del desarrollo del PM y situacinactual en Japn.Toda la experiencia que se tenga acerca de las mquinas de produccin debe ser aplicada en el momento de adquiriry/o fabricar nuevos equipos, en pos de mejorar su mantenibilidad; teniendo en cuenta disminuir el tiempo enmantenimiento con mejores accesos, mayor fiabilidad, facilidad para la limpieza, el trabajo sobre el equipo, etc.Apuntando a reducir el tiempo que el equipo se encuentra detenido y sin producir ingresos para la empresa encuestin.

Planificacin y preparacin de la instalacinDesarrollo de la estrategia de instalacin Se debe analizar el perfil del personal del que se dispone. Analizar indicadores de produccin y de funcionamiento de las mquinas con las que se cuenta.Este tipo de anlisis permitir decidir la estrategia de instalacin del TPM TPM-EM TPM-PM TPM-AMDesarrollar y poner en funcionamiento la organizacin del TPM Se debe seleccionar a un individuo que coordine la instalacin del TPM en la empresa, este recibe el nombre de

gerente del TPM, este debe tener alto conocimiento en mantenimiento y produccin. Se crea un comit directivo que representa a la gerencia, recibe informes de el gerente del TPM, acta como

consultor y tiene como funcin la designacin y toma de decisiones de las polticas y estrategias de TPM. Se crea un grupo de estudio de factibilidad para determinar el estado de mquinas y procesos de produccin. Se crea un personal de TPM que con ayuda del gerente del TPM con la planificacin y preparacin de la

instalacin del TPM, posteriormente se encarga de los grupos pequeos de TPM y se encargara de lascapacitaciones.

Se crea la comisin del TPM de rea que sirve como consultor y toma las decisiones para el rea piloto. Finalmente se forman pequeos grupos que llevan a cabo la instalacin real del TPM, iniciando por el rea piloto.


Desarrollar el perfil, la estrategia y las polticasSon establecidos por el comit de TPM siguiendo sugerencia del gerente del TPM, los planes de la empresa debenser amplios y ambiciosos, pero realistas para el estado de la empresa, debe reflejar los deseos de la empresa a 5 o 10aos y debe contemplar lo siguiente: Metas de fabricacin de la compaa Capacidad de expansin Excelencia en calidad Fabricacin just in timeDesarrollo de metasSe desarrolla segn los resultados de los estudios de factibilidad y pretende. Aumento del 85% del OEE o 50% de mejoramiento del OEE actual. Reduccin de averas. Aumento de la produccin total. Aumento de la produccin total efectiva de los equipos. Reduccin de defectos. Aumento del nmero de grupos de TPM. Aumento de nmero de sugerencias de los empleados. Reduccin de accidentes. Reduccin tiempos de preparacin de personal. Incrementar los niveles medios de especializacin.Coordinacin de la capacitacin e informacin del TPMEs de vital importancia para el desarrollo del TPM en la empresa apoyan fuertemente, despus de estudio defactibilidad se capacita sindicalistas y supervisores, despus al resto del personal mediante videos o una conferenciacorta en la que se da espacio para preguntas y debates, y finalmente se dan capacitaciones ms detalladas a losgrupos de TPM.Realizar relaciones pblicas.Mantener informado a los empleados de las actividades que se estn realizando mediante pizarras de actividades,comunicados y volantes.Desarrollar el plan maestro del TPMPermite visualizar las actividades a realizar a largo plazo. Desarrollo plan de instalacin piloto Es importante ya quepermite en una escala pequea ver los resultados del TPM en un rea de la empresa, y permite validar los planes deimplementacin en la empresa.Desarrollo de planes detallados de instalacinCon la informacin recopilada del rea piloto se inicia la implementacin en el resto de reas de la empresa, aunquecada rea debe realizar reajustes segn sus necesidades.Presentacin a gerenciaPresentar a gerencia los planes de instalacin disponibles antes de realizar la verdadera instalacin del plan de TPM

Problemas de implantacin en industrias occidentalesEl TPM es una de las filosofas de mejora de mantenimiento orientales ms populares que podemos encontrar en laactualidad, puesto que los cambios que genera en una empresa que lo implementa de la forma adecuada, son muyprofundos y conllevan constantemente a desarrollos y escalonamientos en mejora de procesos, de calidad, de tiemposde entrega, trabajo en equipo y productividad entre otras, adems de rebajar sustancialmente los costos demantenimiento, produccin, inventarios, paros inesperados y muchos otros procesos ms.


El TPM es un nuevo esquema de trabajo de mejoramiento productivo que se debe contemplar en su origen msprofundo: el filosfico y cultural. Es verdad que el TPM en gran parte aplica las metodologas de calidaddesarrolladas por el ejrcito estadounidense en el Japn de la posguerra, pero poco se sabe que la causa de suasombroso auge en la industria japonesa fue gracias a la fusin cultura-mtodo que este tuvo en dicha sociedad.Gracias a sus creencias filosficas y trascendentales, la sociedad japonesa, ha sido siempre una cultura altamenteenfocada al auto-cuidado del ser, tanto el interno (yo como persona) como el externo (naturaleza, objetos), lo queconlleva por lo tanto a que se ejecuten las tareas del da a da, con ms cuidado, inters y apreciacin, caso contrarioa la cultura occidental, en donde el cuidado y apreciacin por las actividades son poco importantes.Es por esta razn que uno de los principales objetivos a tener en cuenta en la implementacin del TPM en unaindustria occidental, debe ser el enfoque en el cambio cultural del personal de la compaa, de manera quehacindolos cada vez ms participes del proceso tanto productivo como relacional se apersonen de su trabajo ypuedan ser parte de la solucin y no del problema. Con este tema dominado, lo que viene en adelante es fcilmenteasimilado, mientras que en el caso contrario, es donde se comienzan a generar inconvenientes e inconformidades quepueden demorar y poner en riesgo el xito en la implementacin del TPM.De igual manera, se pueden encontrar variados obstculos para una buena implantacin el TPM, entre los cuales setienen: Falta de planeamiento y estrategias de desarrollo. Necesidad de resultados inmediatos, que pueden acarrear en pasar por alto pasos importantes. No tener una base firme en cuanto a metodologas de mejoramiento. Mal entendimiento con los sindicatos. Plantas de produccin separadas geogrficamente. Sistemas de produccin incompatibles. Inconformidad por el crecimiento de tareas del personal de produccin, que antes haca mantenimiento.

TPM en ColombiaEl caso de la primera incursin que tuvo una empresa ensambladora de autos en Colombia de implementar unsistema de mejoramiento como lo es el de Calidad Total, es un ejemplo de gran importancia a tener en cuenta porcualquier compaa que desee seguir este camino, ya que gracias a la experiencia vivida por esta compaa se puedeobtener valiosa informacin y enseanzas acerca de los problemas, dificultades y caractersticas especiales que segeneraron durante la implantacin del sistema de Calidad Total, de manera que se tengan en cuenta para laelaboracin de estrategias y planes que permitan sobrepasar estos inconvenientes ya identificados.

Cmo implementarlo? Trazo de objetivos claros por directivas de la organizacin. Creacin de equipos encargados de planear como difundir y comunicar la metodologa a la empresa. Nombramiento de personal encargado de capacitar a colaboradores y trabajadores llamados multiplicadores. Generacin de grupos interdisciplinarios. Cambios organizacionales para la mejora de relaciones. Empoderamiento a los trabajadores de toda la empresa.


Por dnde iniciarlo? Lo ms importante siempre es establecer el inicio de un programa de mejoramiento continuo desde la alta

direccin y que sea esta quien plantee los objetivos y estrategias de implementacin, enfocados en todos losmbitos de la organizacin, pero en especial en el personal encargado de la produccin, operarios y personal demantenimiento.

Estrategias como la utilizacin de lemas, posters y oraciones ubicados en todos los sectores de la compaa,relacionando el tema de mejoramiento, cambio y acompaamiento mutuo, acercan y concientizan al personal delcambio organizacional y cultural que se avecina.

Aspectos crticos de xito o fracaso Generacin del plan de mejoramiento, compromiso, seguimiento y retroalimentacin constante por parte de las

directivas. Clima laboral propicio Sindicato problemtico Identificar a los trabajadores con intereses serios de mejora, desempeo y calidad de la empresa y de los que no

tienen ningn inters por mejorar. Empoderamiento de los empleados con tareas importantes y competitivas que produzcan personas pensantes,

capaces de generar conocimiento y cambios por si mismos.

Importancia de los lderes en implantacin Dentro de los requerimientos o acciones de triunfo al momento de implementar esta metodologa en las culturas

occidentales es importante formar buenos lderes, Un lder sin una visin no es ms que un simple jefe, y estosmismos deben de ser los principales gestores y guas de todo el proceso, teniendo bien claro la visin y misintanto de la compaa como del proyecto de implementacin de esta metodologa. Se requiere muchas veces quienhale a quien empuje, quien de ejemplo a quien regae, y un buen lder sabe como motivar a su personal parapoder lograr los objetivos que estos se planteen.

Son estos lderes de cada grupo conformado para la implementacin del programa los que tienen a sus espaldas lanecesidad de generar cultura dentro de la empresa, comenzado desde su grupo y expandindose al resto de lacompaa, volviendo todas las acciones en comportamiento y luego dndoles a estos la resea de visin y misinde la empresa, logrando un grado mayor de pertenencia de la empresa para finalmente tener la tan anheladacultura.

En pases como Nigeria, en donde ya se han logrado implementar con gran xito metodologas de mejoramientocontinuo como TPM, podemos encontrar aproximaciones culturales y organizacionales con nuestra industriacolombiana. Como indica el texto Impact of corporate culture on plant maintenance in the Nigerian electric-powerindustry, Nigeria es un pas africano tercermundista extremadamente pobre, con el que encontramos variadassimilitudes en cuanto a la cultura empresarial y organizacional que implementamos en nuestro pas.Ambos pases, Colombia y Nigeria son pases en desarrollo que comienzan a vivir el mejoramiento del ambientecompetitivo, los cuales deben introducir formas innovadoras de pensamiento que rompan y reemplacen los moldesculturales establecidos, creencias, comportamientos y la percepcin pobre, garantizando de esta manera elsostenimiento del crecimiento industrial.El caso de las represas generadores de energa elctrica de Ogorode y kainji en Nigeria, enfatiza en la importanciadel cambio cultural, organizacional y especialmente el compromiso y entrega al que tuvieron que llegar las personasdirectamente implicadas en el proceso productivo, no sin antes haber fracasado en numerosas ocasiones. De igualmanera, la alta direccin se debe enfocar en la correcta gestin organizacional, orientada al liderazgo apropiado,compromiso con los objetivos trazados y el fomento de la cultura competitiva.


La estrategia actual ms recomendada por los Gurus especializados en TPM y que fue desarrollada con xito en laindustria de generacin elctrica nigeriana, es la de de democratizar el proceso de gestin en las compaas, el cualsiempre ha sido desarrollado por los altos directivos de cada una de las empresas y organizaciones. En vez de estesistema organizativo, el TPM propone crear y entregar autoridad y responsabilidad a grupos de lnea y coordinadoresde rea, los cuales se pueden entrenar en variadas disciplinas del proceso, enfocndose de esta manera en suplir lasnecesidades del mercado y en la interaccin constante con clientes y proveedores.El principal problema que existe para implementar el TPM en una planta en Colombia es el factor humano, ya que esel que hara la diferencia para que sea un xito o un fracaso, en la industria el cambio es un factor que no todos losempleados pueden sobrellavar y ms an cuando sus funciones las han realizado por un periodo de tiempo muyprolongado, el personal de ms experiencia pueden ser un factor positivo o negativo para los dems empleados, estees el mayor reto vender la idea de que el cambio traer muchas mejoras y que es bueno para todos, creandoambientes de trabajo ms productivos y seguros. Para la introduccin de un nuevo sistema, es primordial contar conla colaboracin de todas las personas con algn tipo de mando, como tambin si existe un sindicato trabajar de lamano con l, este trabajo de implementacin llegar hasta el punto en que las personas que asuman el proyecto lodeterminen, sin ser este recurso de mejoramiento algo impositivo o estricto en su ejecucin, lo mejor es verlo comouna excelente herramienta para mejorar infinidad de procesos, ya que este sistema ha garantizado excelentesresultados en industrias que buscan la categora de clase mundial.El TPM en Colombia requiere que las personas sean ms comunicativas, que sean ms sociables, que encuentren enel compaero alguien en el que puedan apoyarse, convertirse en lderes, apropiarse de sus funciones, el trabajar enequipo es clave en el buen manejo del TPM, este buen manejo crea una transformacin organizacional que espercibida por los clientes y se ve reflejada en los procesos productivos.

Casos de aplicacin exitosa del TPM- SKF/MRC Bearing Esta empresa productora de motores y bombas industriales redujo su tiempo demantenimiento correctivo no planeado en un 98% en un departamento y en otro alcanz un 99% en un solo ao conla implementacin TPM.- Harley- Davidson Esta famosa empresa fabricante de motocicletas estima haber obtenido un ROI (Retorno de lainversin) de 10:1 sobre los costos de implementacin de TPM.- 3M Esta empresa redujo su costo de mantenimiento en un 60% al implementar TPM en un periodo de tiempo detres aos.- Texas Instruments Esta empresa Norteamericana economiz ms de seis millones de dlares (USD6000000) eninversiones de capital en solo un ao con la aplicacin de TPM en su planta de produccin.- Samsung Electronics La empresa ms importante y mundialmente reconocida por sus procesos de fabricacin yexpansin sin lmite, utiliza esta herramienta para reducir costos y cuidar el entorno. Actualmente est implantando anivel mundial el PRO 3M como una herramienta que impacta positivamente en la manufactura y sus productos y queaparte es de su autora.

TPM y RCM como metodologas complementariasEl RCM tiene como principal objetivo preservar la funcionalidad del sistema, pero sin embargo existen actividades yobjetivos paralelos para alcanzar este objetivo principal. La metodologa RCM facilita la identificacin de modos defalla y ayudando a priorizar estos, reflejando la importancia de los mismos hacia la funcionalidad del sistema,adems se dice que se deben de alcanzar estos objetivos identificando la necesidad de ser efectivos en los costos delas actividades preventivas realizadas. Siendo mencionadas los principales objetivos a alcanzar con el RCMidentificamos entonces que el proceso provee una justificacin racional de por qu son realizadas y seleccionadasciertas actividades preventivas para preservar la funcionalidad de cada uno de los sistemas, basado en un


conocimiento a fondo de los equipos, identificando y eliminando los posibles modos de falla que afectan laconfiabilidad del sistema. Estas dos metodologas tiene en comn ciertas prcticas importantes para suimplementacin ambas tienen muy en cuenta la importancia del trabajo en equipo, tambin ambas resaltan laimportancia de involucrar a todas las personas de la compaa, las dos requieren de un apoyo importante por parte dela alta direccin, entre otros aspectos en comn. Los roles de cada una de las metodologas dejan muy claro lanecesidad de la implantacin de cada una de ellas para llegar a niveles de clase mundial, pero es importantemencionar como conociendo los alcances de cada una de estas y sus mtodos de trabajo, queda claro que RCMpuede jugar un papel vital dentro de la correcta y efectiva implementacin del TPM. Conocemos el RCM como unaestrategia de aproximacin sistemtica a las actividades de mantenimiento preventivo, y se conoce como unametodologa que a travs de las actividades desarrolladas obtienen el correcto funcionamiento del sistema funcionalde la mquina, disminuyendo al mximo actividades preventivas que se encarguen de llevar la mquina a un estadode restauracin o en condiciones ideales de trabajo. Se considera que se disminuyen este tipo de actividades ya queestas no causan un gran impacto en la mquina, y se desean desarrollar actividades donde el aseguramiento delcorrecto e ideal funcionamiento de la mquina y por medio de este llegar al mximo de confiabilidad de la misma.Los logros de los objetivos planteados por el RCM pueden ser vinculados a la correcta y adecuada dentro del marcode la implementacin del TPM, pues la continua eficiencia dentro de los sistemas y equipos entregada por lametodologa RCM ayudan a alcanzar metas planteadas dentro de los objetivos de TPM, adecuando y vinculandoactividades de mantenimiento de ambas metodologas y mejorando el rea de mantenimiento planeado que juega unpapel crucial dentro del TPM logrando eficiencias altas y confiables para los sistemas de las compaas. El TPM usacomo parte de sus herramientas al PM (Mantenimiento Preventivo), pero de una forma muy tradicional, en dondemuchas veces el PM se hace de una manera excesiva. La metodologa del RCM llega a complementar al TPM enbsicamente en la forma de aplicacin del PM, ya que principalmente se enfoca en mantener la funcin del sistemacomo tal, haciendo que el enfoque del mantenimiento preventivo se vaya ms hacia los equipos crticos del proceso,logando de esta forma que se eleven los niveles de confiabilidad en las compaas.

Conclusiones Gracias a la evolucin del mercado y a las nuevas exigencias en la calidad, productividad y optimizacin de los

procesos, las industrias actualmente necesitan expandir sus negocios, creando mayores fuentes de ingresos yregulando sus gastos de produccin, incrementando los estndares de calidad y generando ambientes y espaciosde trabajo propicios para elevar la productividad, la competitividad y la calidad tanto de los productos como delas personas.

El flujo de informacin entre las diversas reas debe ser fluido, sin obstculos, tan natural como compartirinformacin dentro de la misma rea. Esto garantizar que todas las reas estn al corriente del estado de equiposen general, y no permitir la consecucin de malentendidos, que provoquen situaciones de inseguridad para elrecurso humano, o para los mismos equipos. La importancia de este flujo de informacin lo refleja la normaespaola UNE 20654 -4 que hace un estudio sobre la Planificacin del mantenimiento y de la logstica delmantenimiento, y en un apartado reflexiona sobre la importancia de la consigna Todo lo que escriba, hgalo, ylo que haga, escrbalo.

El programa de mejoramiento continuo tiene dos grandes ventajas. Por un lado se encuentra el apoyo a laintegralidad de la persona, a su educacin, a su introduccin en la empresa como un ser necesario, productivo, yque es parte esencial de los objetivos que son trazados al principio de cada ciclo (ao, mes, trimestre, semestre).En el otro lado, se tendrn personas ms capacitadas en la empresa, que afrontarn los problemas de una mejormanera, ms eficientemente, y que promocionarn propuestas de mejoramiento tanto de procesos productivos yequipos, como de interrelacin interpersonal.

Los grandes resultados del TPM para la empresa se hacen notables en la eliminacin de desperdicios, tiemposparos y de cero averas; esto a la vez implica la alta calidad en los procesos y productos, la alta eficacia y alta


produccin en sus equipos y mquinas.Para poder alcanzar todo lo anterior, es necesario que todas las personas que conforman la empresa cambien sumentalidad frente al trabajo que se encuentran realizando dentro de sta, se hace necesario basarse en laimplementacin de las 5s a nivel administrativo y productivo. La creciente eliminacin de fronteras y la alta competencia de mercado, pone a todo tipo de industrias a pensar en

mejorar continuamente, en ser ms eficientes y eficaces en el uso de sus equipos y mquinas, y a mejorar da a dasus procesos, para as ofrecer productos de alta calidad que puedan salir a competir con otros de su mismo tipo. Espor esto que en la actualidad, las compaas deben tomar conciencia de la importancia de la implementacin deuna filosofa de mantenimiento, tal como lo es el TPM, pues como bien sabemos el mantenimiento juega un papelimportante en la industria, a pesar que sea visto como la sirvienta que solo genera gastos para la compaa. Lacompetitividad en un mundo global ya no es una opcin, es una necesidad.

TPM es un sistema japons de gestin de mantenimiento que se encuentra entre los mejores, cumpliendo con losestndar ms altos a nivel mundial, es una herramienta que permite maximizar los recursos de una organizacinmediante un sistema de acciones bsicas que pueden llevar a la empresa a la excelencia, sin embargo, debido aque es un sistema proveniente de otra cultura diferente a la latina, el TPM exige un cambio de mentalidad, nosgenera un choque cultural el cual si no es manejado de la manera correcta es posible que el programa no se puedaadaptar a nuestras organizaciones o mejor dicho nuestra cultura no se adapte a la filosofa de trabajo de losjaponeses.

El mundo gira y evoluciona constantemente, independientemente que nos demos o no por enterados, debemosaceptar el cambio como una manera de vivir ya que este es un estado natural del mundo actual. En el cual se leexige cada vez ms a las empresas para llegar a el mximo de rentabilidad, compitiendo a la par con empresas anivel mundial, y es por esto que debemos empezar a cambiar nuestras filosofas de trabajo e incluso de vida parapoder proyectarse a nivel mundial y pode ser competitivo en el campo que nos compete como es el manteniendode nuestras organizaciones, ya que desde este lugar privilegiado en el que nos encontramos (mantenimiento),podemos aportar mucho Un mejor mantenimiento implica no slo reducir los costes de reparaciones y los costespor improductividades debidos a tiempos ociosos, sino tambin elimina la necesidad de contar con inventarios deproductos en proceso y terminados destinados a servir de "colchn" ante las averas producidas. Al mejorar losservicios a los clientes y consumidores reduce la rotacin de estos y reduce el coste de obtencin de nuevosclientes, facilitando las ventas de bienes y servicios con carcter repetitivo. Por supuesto que un mejormantenimiento alarga la vida til del equipo, como as tambin permite un mejor precio de reventa.

Los beneficios de implementar un sistema de estas caractersticas son mltiples no solo para las empresas sinotambin para el medio ambiente, para los trabajadores y su seguridad, e inclusive a nuestras vidas personales sitan solo manejramos cada momento de nuestras vidas como lo hace TPM.

El TPM es una metodologa que adecuadamente desarrollada puede llevar a una empresa productora de bienes oservicios a crecer en calidad, eficiencia, eficacia, llegando a tener indicadores de clase mundial y a disminuir encostos de operacin, defectos y reprocesos.

Es posible introducir un sistema de mejoramiento continuo en empresas diferentes a las generadoras de productos,como lo son las prestadoras de servicios, en las que un enfoque de mejoramiento organizacional produceprogresos altamente efectivos.

El verdadero reto de TPM, radica en el cambio de percepcin que algunas personas tienen en la organizacin; elmantenimiento es visto como un gasto a minimizar y no como verdaderamente lo puede ser, como una inversin quetraer mejoras en la produccin, la calidad, la productividad y la competitividad en el mercado. TPM debe sermostrado ante la alta gerencia y ante todo el personal como una herramienta que funciona de acuerdo a la aceptacindel recurso humano de una empresa, que las mismas personas son las que con su compromiso y disciplina puedenayudar a mejorar esos ndices de mantenimiento y de produccin. TPM se debe argumentar con cifras, con reduccinde costos y con mejoras visibles, es por esto que la organizacin debe entenderlo como una inversin que ayudar a


mejorar su proceso productivo, los recursos econmicos con la reduccin en averas, optimizacin de las materiasprimas, seguridad para sus empleados, correcta gestin de equipos, entre otros. La implementacin del TPM en laindustria Colombiana es de vital importancia para la competitividad a nivel global, teniendo presente la adecuadaimplementacin de esta tecnologa, para que no se vuelva un problema sino una solucin a las necesidades demejorar la productividad de los equipos y su buen estado de mantenimiento.La cultura y las diversas circunstancias con que nos vemos comprometidos, nos hacen ver que es importanteprimero, ver la viabilidad de implantacin de este esquema de trabajo en una fbrica, y adaptarlo a las necesidadesparticulares que se presente con su personal laboral, sin renunciar a ninguno de los beneficios que da el TPM. Lapaciencia y el compromiso para desarrollar un programa de TPM son banderas a seguir para tener xito en sugestin, virtudes que carecemos en pases como el nuestro, cuyas metas rara vez son mayores a tres o menos aos, enel caso japons su planificacin es en el largo plazo, proyectando su futuro con seguridad y sin ningn riesgo.La implementacin de un sistema de este nivel no es sencillo demanda un esfuerzo monumental, donde todo elpersonal debe estar comprometido con su buena gestin, la capacitacin crear una cultura que en el da a daaumentar su penetracin y su nivel de complejidad llevando a la compaa da tras da a niveles mayores deeficiencia y eficacia.Es muy importante a la hora de su querer implementar TPM tener en cuenta las capacitaciones para todos losempleados que van a ser ficha importante en este proceso; estas capacitaciones van a ser el activo ms importanteque se va a tener y un pilar cierto de la ventaja competitiva en un plan de desarrollo estratgico como lo es el TPM.Estas capacitaciones no solamente deben ser charlas respecto a la importancia del TPM en la empresa sino quetambin deben enfocarse en la maquinaria para que los operarios tengan buen manejo, conocimiento, cuidado diarioy uso de la misma.A manera de conclusin resumenEl cumplimiento de un objetivo y de un estndar de calidad en los productos, es y seguir siendo para una empresasu principal motivacin para el desarrollo de la misma, el mejoramiento continuo general y la representacin de laempresa en el proceso de la globalizacin industrial. De la misma manera el desarrollo de los procesos en un planta oen una lnea de produccin debe de reflejar el compromiso de todos los grupos de trabajo y de cada uno de susintegrantes, de esta forma se asegura que una metodologa de mantenimiento se lleve a cabo desde lo ms profundode la empresa hasta sus alrededores, involucrando el conocimiento total y experimental de los operarios hasta lasmetodologas cientficas expuestas por los ingenieros para resolver problemas de una manera eficiente y bienestructurada.El TPM se puede denotar como un sistema que pretende orientar una empresa o proceso de produccin a un nivel deexcelencia ideal, en donde no se presenten accidentes, averas y defectos. Esto con el fin de centrar el objetivo de laempresa en la obtencin de productos y servicios de alta calidad, con los que puedan competir a nivel nacional einternacional, esta ideologa se considera como una estrategia para realizar cambios positivos que permitan crearcapacidades competitivas mejorando los tiempos de respuesta ya establecidos.Una caracterstica muy importante del TPM, es la interaccin directa que existe entre mantenimiento, produccin yla parte administrativa de la compaa, manejando entre todos estos un mismo lenguaje, cabe resaltar adems laimportancia que tiene el recurso humano dentro del proceso, ya que el xito de esta metodologa est en el nivel decompromiso y capacitacin que tenga el personal involucrado en estos procesos productivos y de mantenimiento,para lograr realizar trabajos tanto productivos como de mantenimiento de mucha calidad, disminuyendo la cantidadde paradas y tambin los tiempos de los mantenimientos preventivos y actividades correctivas, aumentando esto laproductividad de las empresas pues aumenta la calidad de los productos y la capacidad de produccin y disminuyenlos costos por mantenimiento y reprocesos. Al momento de asignar roles dentro del grupo de participantes de TPMes interesante revisar los perfiles y habilidades de cada uno de los miembros para que los resultados del trabajoindividual sean mucho ms notables y provechosos, ya que hay que saber aprovechar las habilidades que tenga cadapersona.


Notas y referencias

Bibliografa Hartmann, Edward H. Cmo instalar con xito el TPM en una planta no japonesa. TPM Press, Inc., 1992,

Captulo XI, Pp. 175-232. Torres Moncayo, Jess. (2009) "Lean Production: Como llegar a ser Lean sin mucho esfuerzo" p. 166-170.

Toluca, Mxico: ITESM Palacio P., Alvaro. (2013). "Total Productive Maintenance: Implementando el TPM", 2013. www.autoreseditores

S.A. http:/ / www. autoreseditores. com/ libro/ 210/ alvaro-palacio-p/ total-productive-maintenance-tpm. html(http:/ / www. autoreseditores. com/ libro/ 210/ alvaro-palacio-p/ total-productive-maintenance-tpm. html)).

Enlaces externos (http:/ / www. piensoenlean. com/ ?cat=48) - Categora de este blog sobre Lean Manufacturing dedicada a TPM. (http:/ / www. autoreseditores. com/ libro/ 210/ alvaro-palacio-p/ total-productive-maintenance-tpm. html) - Libro

que presenta de una manera sencilla la manera en que debe implementarse el TPM en su totalidad. (http:/ / www. autoreseditores. com/ libro/ 321/ alvaro-palacio-p/ herramientas-de-lean-manufacturing. html) -

Descripcin simple de las herramientas del proceso lean manufacturing. https:/ / sites. google. com/ site/ apalacioposada/

Fuentes y contribuyentes del artculo 20

Fuentes y contribuyentes del artculoMantenimiento productivo total Fuente: http://es.wikipedia.org/w/index.php?oldid=73813344 Contribuyentes: 7635diego, Airunp, Alexquendi, Alhen, Amanuense, Angus, Barbol, Ca in,Carlos Alberto Quiroga, Cfelipef, Dtroncho, EL Willy, Elwikipedista, Enric Naval, Eskander, Fle3tw00d, GilliamJF, Glyndwr, Grillitus, Gvillega, HUB, Isaacvp, J.M.Domingo, Jkbw, JorgeGG,Jsanchezes, Lucien leGrey, Maurizio.Cattaneo, Maxxs, Mercadotecnia.ack, MiguelMTN, Milestones, Muro de Aguas, Nachosan, OEEGuru, Orgullomoore, Oruetah, Oscar Cedeo Ramos,Piensoenlean, Poco a poco, Plux, Renacimiento, Snakeyes, Soulreaper, SuperBraulio13, Tano4595, Taragui, Technopat, Triku, UA31, Vitamine, Zoraga, 190 ediciones annimas

LicenciaCreative Commons Attribution-Share Alike 3.0//creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/

Mantenimiento productivo totalDefinicin Historia Introduccin

PilaresLas 5S Kaizen

Caractersticas de kaizen en sus mtodos y disciplinasLa actividad del crculo kaizen (Kaizen Activity Circle)Mejoras focalizadas Mantenimiento autnomo Mantenimiento profesional Mantenimiento de la calidad Cuatro fases del desarrollo del TPM

Planificacin y preparacin de la instalacinProblemas de implantacin en industrias occidentalesTPM en Colombia Cmo implementarlo? Por dnde iniciarlo? Aspectos crticos de xito o fracaso Importancia de los lderes en implantacin

Casos de aplicacin exitosa del TPM TPM y RCM como metodologas complementarias Conclusiones Notas y referencias Bibliografa

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