los mejores empleadores -...

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RANKING

Por primera vez, Mercados & Tendencias y Dichter & Neira presentan el estudio sobre las mejores empresas empleadoras

de la región, según los profesionales de siete países.

LOS MEJORES EMPLEADORESDE CENTROAMÉRICA Y REP. DOMINICANA

TOP 1OO

según los profesionales

ENCUENTRE AQUÍ:El TOP 100 de mejores empleadores en la región

El TOP 10 de mejores empleadores por país

Lo que piden los profesionales de las empresas

Tipos de incentivos según categorías

Diferencias de motivadores entre países

Análisis y tendencias de talento

ranking

49m ay o 2 0 1 5 w w w . r e v i s t a m y t . c o m

1 Grupo Pellas 35 Orange Dominicana 69 Unicomer

2 Scotiabank 36 Banco BHD León 70 Pizza Hut

3 Kimberly-Clark 37 Banpro 71 Banco Agromercantil

4 Bayer 38 IBM 72 Banco Industrial

5 Claro 39 Microsoft 73 Grupo Roble

6 Cementos Progreso 40 British American Tobacco 74 Samsung

7 Telefónica Movistar 41 MercaSID 75 Instituto Nacional de Seguros

8 BAC 42 Productos Alimenticios Diana 76 Santo Domingo Motors Co

9 Coca-Cola 43 Banco Central de R.D. 77 Colgate-Palmolive

10 Tigo Millicom 44 Canal de Panamá 78 Grupo Melo

11 Unilever 45 INSS 79 Tip-Top

12 Avianca Taca 46 Cervecería Nacional (PA) 80 Johnson & Johnson

13 Florida Ice & Farm 47 Sony 81 Banco G&T

14 Dell 48 3M 82 Banco Ficohsa

15 Sacos del Atlántico 49 Ernst & Young 83 Sardimar

16 Seguros Mapfre 50 Banco Agrícola 84 Grupo Agrisal

17 Cía. Cervecera de Nicaragua 51 Dos Pinos 85 Delta Airlines

18 Walmart de Centroamérica 52 Grupo León Jiménes 86 Cervecería Nacional (RD)

19 Cervecería Hondureña 53 Banreservas 87 Grupo Universal

20 ASSA Compañía de Seguros 54 Grupo Q 88 Banco de Occidente

21 Intel 55 Citibank 89 Banco Nacional de Panamá

22 Banco Lafise 56 ICE 90 24/7 Call Center

23 Pollo Campero 57 Caterpillar 91 Pfizer

24 Nestlé 58 Cargill 92 Chiquita Brands

25 Banco Popular (RD) 59 Hewlett-Packard 93 Pozuelo

26 Cerveceria Centroamericana 60 Banco de Guatemala 94 Deloitte & Touche

27 Holcim 61 Excel Automotriz 95 Avon

28 Copa Airlines 62 Siemens 96 Purdy Motor

29 Banco General de Panamá 63 Grupo Pantaleón 97 Parmalat

30 Bridgestone 64 Industrias Licoreras (GT) 98 Philip Morris Int.

31 Simán 65 Banco Nacional de Costa Rica 99 Cemaco

32 Atento 66 Cemex 100 Banco Popular de Costa Rica

33 McDonald's 67 Banco de Costa RicaFUEnTE: Dichter & neira, 2015

34 Industrias la Constancia 68 Banco Atlántida

TOP 100 MEJORES EMPLEADORES DE LA REGIÓN

RANk RANk RANkEMPRESA EMPRESA EMPRESA

Respuestas a la pregunta: Y usted, ¿cuáles empresas calificaría como mejores empleadores? Ponderación de las mejores 100 empresas con más menciones de mayor a menor.

50 w w w . r e v i s t a m y t . c o m m ay o 2 0 1 5

ranking

Durante las primeras dos se-manas de marzo del 2015 se realizaron 700 entrevis-

tas, a razón de 100 por país (Costa Rica, Panamá, Honduras, Nicaragua, El Salvador, Guatemala y Repúbli-ca Dominicana), entre profesionales y directivos de empresas públicas y privadas. El 78% de los entrevistados

corresponde a empleados de empre-sas privadas y 15% a patronos y tra-bajadores por cuenta propia. Casi un 30% labora en empresas con entre 31 y 100 empleados y otro 31% en em-presas con 101 o más empleados.

Ejercicio de valoración Se les preguntó a estos profesio-

nales acerca del concepto de un buen empleador. Sorprende que, como pueden ver en esta edición, se parte de temas que en otro contexto serían considerados obligatorios. Los entre-vistados espontáneamente hablaron de pago de salarios justos, buen trato y respeto a los empleados, buen am-biente laboral y beneficios para los trabajadores.

Es decir que todavía hoy, cuando las personas eligen a una empresa como buen empleador, van a distin-guir entre quienes pagan salarios

Tamaño de empleadores

8% 9%

23%

28%17%

15%

No sabe

1 a 5

6 a 30

31 a 100

101 a 300

301 y más

Los nuevos profesionales buscan desafíos y a la vez retan a las empresas, esperando condiciones laborales óptimas. ¿Está listo para aceptar su propuesta?

¿Qué define a un buen empleador?

Por: Cathalina GarcíaDirectora técnica, Dichter & Neira Costa Rica

Los encuestados le están diciendo a los empleadores que como profesionales desean crecer tanto en su formación como en sus responsabilidades y en los beneficios asociados.

Distribución de empresas donde trabajan los profesionales encuestados, según número de empleados.


RANKING

justos y buenos y aquellos que no, o entre quienes garantizan un buen am-biente laboral o incentivos para sus colaboradores. ¿Es así para usted?

Se hizo un ejercicio adicional cla-si� cando en cuatro categorías las características de los empleadores: una denominada obligatoria, satis-factores, sorpresas agradables y no relevantes. Mediante un análisis de correspondencia se identificó los atributos asociados a cada categoría a nivel de toda la región.

¿Cuáles son las condiciones por de-fault que esperan de una empresa? Es interesante que para estos colaborado-res, en su mayoría del sector privado y menores de 40 años (63%), sea obliga-torio el respeto del horario de trabajo, el reconocimiento del pago de horas extra, el trato justo de parte de la jefa-tura y la comunicación respetuosa entre compañeros de trabajo. Es decir, están buscando equilibrio y buen ambiente y una relación ganar-ganar entre los co-laboradores y el empleador.

En cierta forma, es una propuesta de control sobre el trabajo y la vida per-sonal y si la jornada laboral se extiende, esperan una retribución correspondien-te. Esto propone un cambio respecto a la disposición hacia jornadas extendidas de generaciones anteriores. Cuando no se cumplen estos aspectos obligatorios

se genera enojo y disconformidad entre las personas.

¿Cómo se podría complacer a estas personas? Los satisfactores son atribu-tos que provocan satisfacción cuando están presentes. Puede o no ofrecer-los una empresa, pero de� nitivamente alegran la vida a los empleados. Aquí se ubicaron atributos como ofrecer sa-larios competitivos, oportunidades de capacitación y crecimiento escalando

posiciones, un plan de boni� caciones según metas y un buen programa de incentivos como seguro y plan de salud.

Nuevamente destaca el balance. Les están diciendo a los empleadores que como profesionales desean crecer tanto en su formación como en sus res-ponsabilidades y en los bene� cios aso-ciados. ¿Ustedes también? Estos cola-boradores se sienten capaces y quieren la oportunidad del crecimiento. Quieren un empleo que los rete.

El efecto “wow” Pero aún hay más. Hay aspectos to-

davía no mapeados en la experiencia la-boral pero que son atractivos de talento humano.

Por ejemplo, dentro de esta catego-ría se ubican las facilidades para adquirir una vivienda o vehículo, que la empresa brinde servicio de transporte, oportunida-des de viajes a o� cinas o plantas en otros países, estabilidad laboral y guardería. ¿Cuáles de estos bene� cios puede usted ofrecer al talento que desea atraer? Estos son aspectos que generan un “wow”, son sorpresivos y de� nitivamente generan satisfacción.

¿Hay diferencias por países? Sí, hay algunas diferencias en la clasi� cación. En Guatemala y El Salvador, un buen programa de desarrollo de la comunidad genera satisfacción; en Honduras y Pana-má, un plan de bene� cios por metas; en Nicaragua y Costa Rica, la estabilidad y la oportunidad de crecer; mientras que en República Dominicana, facilidades para adquirir un vehículo.

En resumen, los nuevos profesionales buscan retos y a la vez retan a las em-presas, esperando condiciones laborales óptimas. ¿Está listo para este reto?

Para ellos es obligatorio el respeto del horario de trabajo, el reconocimiento del pago de horas extra, el trato justo de parte de la jefatura y la comunicación respetuosa entre compañeros de trabajo.

Ocupación dentro de la empresa

Directores y gerentes (públicos y privados, poder ejecutivo y legislativo, directores y gerentes).

Personal de apoyo administrativo (oficinistas, secretario general, operadores de máquinas, cajeros, prestamistas, etc).

Técnicos y profesionales de nivel medio (Técnicos, supervisores, chefs, deportistas, entrenadores, diseñadores y decor).

Profesionales científicos e intelectuales (Ingenieros, medioambientalistas, químicos, arquitectos, profesionales).

40

27

11

10

Distribución de los profesionales encuestados según su posición dentro de la empresa.

RANKING

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A mediados del 2014, trascendía la noticia de que los grupos empresariales Pellas de Nica-

ragua y Motta de Panamá adquirieron conjuntamente a TicoFrut, la agroin-dustria productora de naranjas más grande de Centroamérica y orientada en un 100% a la exportación de sus productos.

Ocho meses después, en marzo del 2015, Carlos Pellas vuelve a � gu-rar entre los medios de negocios del

mundo, cuando junto a otros empre-sarios de renombre centroamericano (Durman, Castegnaro y Motta) unie-ron fuerzas para invertir US$130 mi-llones en el Hotel Dreams Las Mareas en el norte de Costa Rica.

Pero además de que Grupo Pellas es conocido como uno de los emplea-dores más potentes por su inversión multipaís y multisector, la corporación de origen nicaragüense maneja un modelo compuesto por dos triadas: la

La reputación de las empresas de la región en esos dos puntos determinó quiénes aparecen en el “I Ranking de Percepción de Mejores Empleadores 2015”, preparado por Dichter & Neira en exclusiva. Grupo Pellas es el campeón del área.

Salario justo y buen clima: el veredicto de los profesionales

Por Juan Manuel Fernández C. [email protected]

LO QUE BUSCO EN UN EMPLEADOR ES…

36% Pago de salarios buenos y justos

25% Buen ambiente y condiciones de trabajo

12% Oportunidades y crecimiento laboral

10%

34%23%12%10%Una empresa honesta,

transparente y de prestigio

Buen trato, aprecio y respeto a los empleados

Beneficios e incentivos a los trabajadores

Que brinde capacitaciones

Estabilidad laboral

Fuente: Dichter & Neira, 2015, “Ranking Mejores Empleadores”, para Mercados & Tendencias

En tres países (Nicaragua, Guatemala y Rep. Dominicana) pagar salarios buenos y justos es más importante para los empleadores que cualquier otra atribución.


ranking

de liderazgo y dirección (que incluye liderazgo, planeamiento estratégico y enfoque a clientes y mercado); y la de ejecución (enfocada en capital hu-mano, información y gerencia del co-nocimiento y gerencia de procesos). Lo cierto es que su reputación en-tre profesionales la hizo merecedora del primer lugar en el “I Ranking de Percepción de Mejores Empleadores 2015”, investigación exclusiva de la firma regional Dichter & Neira para Mercados & Tendencias.

¿Por qué fueron elegidas esta y otras empresas como mejores em-pleadores? ¿Qué es lo que las hace tener buena reputación en el contexto de Centroamérica y Rep. Dominicana? ¿Qué buscan hoy los profesionales de sus patronos? ¿Qué es obligatorio para ellos y qué podrían ser sorpresas agradables?

Las respuestas están contenidas en las gráficas de este estudio y son analizadas por un panel de expertos en talento humano con experiencia regional.

¿Qué buscan ellos de las empresas?

Antes de ver la lista de mejores empleadores según los profesionales, es importante evaluar los filtros de los encuestados para delimitar lo que consideran una empresa “buena” con los colaboradores.

El grueso de las respuestas apuntó a cuatro puntos: pago de salarios bue-nos y justos; buen trato y respeto a los empleados; tener un buen ambiente y condiciones laborales; y dar beneficios e incentivos a los trabajadores. ¿Cómo interpretar estos resultados?

“Los profesionales quieren ser valorados desde el punto de vista económico, pero también es clave un salario emocional o afectivo, ya que de él depende la moral y el clima de trabajo a lo interno de la organiza-ción. Entre más felices y satisfechos se encuentran los colaboradores en una empresa, más productivos e

¿Qué debe hacer una empresa para ser calificada como un buen empleador?

Buen trato, aprecio / respeto a los empleados Pago de salarios buenos, justos Tener buen ambiente / buenas condiciones laborales Dar beneficios / incentivos a los trabajadores Honesta / transparente / de prestigio

Buen trato, aprecio / respeto a los empleados Pago de salarios buenos, justos Tener buen ambiente / buenas condiciones laborales Dar beneficios / incentivos a los trabajadores Garantizar estabilidad laboral

Dar beneficios / incentivos a los trabajadores Pago de salarios buenos, justos Tener buen ambiente / buenas condiciones laborales Cumplir con las leyes / normas / regulaciones

Pago de salarios buenos, justos Buen trato, aprecio / respeto a los empleados Dar beneficios / incentivos a los trabajadores Tener buen ambiente / buenas condiciones laborales Oportunidades / apoyo al crecimiento laboral

Buen trato, aprecio / respeto a los empleados Pago de salarios buenos, justos Tener buen ambiente / buenas condiciones laborales Dar beneficios / incentivos a los trabajadores Que tengan / ofrezcan prestaciones laborales

Pago de salarios buenos, justos Buen trato, aprecio / respeto a los empleados Tener buen ambiente / buenas condiciones laborales Dar beneficios / incentivos a los trabajadores Garantizar estabilidad laboral

Pago de salarios buenos, justos Tener buen ambiente / buenas condiciones laborales Buen trato, aprecio / respeto a los empleados Dar beneficios / incentivos a los trabajadores Que brinde capacitaciones

Buen trato, aprecio / respeto a los empleados

Pago de salarios buenos, justos

Tener buen ambiente / buenas condiciones laborales

Dar beneficios / incentivos a los trabajadores

Honesta / transparente / de prestigio

4138

28 2517






3931

20 19 17






3328 28

18 17






44

33

22 1912






3733

2719 17




Cumplir con las leyes / normas / regulaciones

50

3327

17






40

31 3126

17

Respuestas a la pregunta: En su opinión, ¿qué debe hacer una empresa para ser calificada como un buen empleador? ¿Algo más?

GuaTemala

hOnduras

república dOminicana

el salvadOr

panamá

nicaraGua

cOsTa rica


ranking

identificados estarán”, confirma Jor-ge Luis Mejía, gerente de mercadeo y consultor del Centro de Crecimiento de Recursos Humanos (Crecerh).

Luego del primer motivador (pago de salarios buenos y justos), Martha Liliana Mejía, gerente regional de Re-curso Externo en Guatemala, hace ver que las siguientes tres razones duplican el valor alcanzado por los salarios.

“Esto tiene que ver con la parte emocional de compensaciones y no con la monetaria. Si bien es cierto la parte económica es importante, un grupo grande de profesionales le da importancia capital al bienestar labo-ral”, analiza.

Eric Quesada, quien fuera gerente regional de Manpower y ahora funge como consultor independiente, acla-ra que “el motivador de buen trato es bastante subjetivo, porque depende de lo que las personas consideren buen trato, si es trabajar y participar con personas de diferentes generaciones, profesiones y tomarlos en cuenta para

las decisiones de la empresa o si va más enfocado a beneficios directos”.

Dani León, gerente general de AC Talentos, es más duro con los encues-tados y manifiesta que “no muestran un interés real de crecimiento dentro de las organizaciones, sino más bien pareciera que son personas que están en una zona cómoda de su vida, que de pronto lograron alguna posición gerencial dentro de sus organizacio-nes, pero se les ha acabado la magia y se han acomodado”.

El empresario añade: “La expe-riencia nos ha indicado que pagar bien no siempre satisface a los colabora-dores, el salario a corto plazo es un motivador, posteriormente es posible que otros empresarios paguen mejor y los colaboradores se vayan a ese lu-gar o el empleado dejará de sentir su interés de permanencia”.

¿Por qué varían las motivaciones país a país?

Mientras en Panamá, El Salvador y Costa Rica, el respeto y la percepción del pago justo son atributos que se asocian a “buen empleador”, en Nica-ragua, Guatemala y República Domini-cana el primer lugar lo ocupa el pago de salarios justos. Solo en Honduras, el tema de los beneficios e incentivos estuvo en la posición de privilegio.

“En Honduras, las personas pueden ser contratadas por hora (permitido por ley) y esto hace que las empresas puedan contar con pocos beneficios de ley. Por otro lado, cada sector econó-mico tiene su propio salario mínimo,

16Grupo Pellas

ScotiabankKimberly

Clark

Bayer

CLAROCodetelEnitel

Cementos Progreso

Movistar (Telefónica)

BACCocaCola

Millicom (Tigo)

151212

1011910

8

16

TOp 10: meJOres empleadOres a nivel reGiOnal

Respuesta a la pregunta: De las empresas que existen en el país, ¿cuáles calificaría como mejores empleadores? ¿Alguna otra?


“Muchas empresas mencionadas están en los medios de comunicación y tienen proyección en la comunidad, participan en asociaciones y logran crear una buena reputación”. Eric QuEsada, consultor independiente experto en recursos humanos

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57w w w . r e v i s t a m y t . c o mM AY O 2 0 1 5

47

2820 19 19 17 16 14 13 11

¿Cuáles empresas calificaría como mejores empleadores?

Movistar (Telefónica) Banco General BAC Copa Airlines

Canal de Panamá ASSA Cía. de Seguros Cervecería Nacional Sony

Nestlé Samsung

Grupo Pellas Cía. Cervecera de Nic. Movistar (Telefónica) Coca-Cola

Lafi se / Bancentro BAC Claro Banpro

Walmart Eskimo

Cervecería Hondureña BAT (British American

Tobacco) Banco Atlántida

Cargill Banco Ficohsa Banco de Occidente BAC

Diunsa Lady Lee Banco Continental

Florida Ice & Farm Scotiabank Bayer Bridgestone CR

Intel Coca-Cola Kimberly-Clark P&G

Dos Pinos BAC

Cementos Progreso Kimberly-Clark Cerveceria

Centroamericana

Millicom (Tigo) Pollo Campero Walmart McDonald’s

Industrias Licoreras de Guatemala

Banco Industrial Banco G&T

Avianca Taca Bayer Kimberly-Clark Siman

Industrias La Constancia (ILC)

Claro Productos Diana

Scotiabank BAC Banco Agrícola

Scotiabank Claro Cervecería Nacional Banco Popular Oragen Dominicana

Banco BHD León Banco Central Nestlé Grupo León Jimenes Banco Banreservas

22 21 19 18 14 12 10 9 6 6

3226 24 22 20 19 18 17

12 9

99

69

29 27 2317 16 13 6 5

1616161616 1313131313 666 55

77

64

3426 24 22

159 8 5

1611 9 8 6 6 3 3 2 23333 333 222

NICARAGUA

HONDURAS EL SALVADOR

COSTA RICA

GUATEMALA

44 40

28 2417 17 13 11 11 11

REPÚBLICA DOMINICANA


PANAMÁ


ranking

esto hace también que algunos secto-res paguen mejor que otros”, explica Quesada, en referencia al caso parti-cular de ese país.

Jeffrey Mora, quien es CEO & presidente de STT Group, recalca el hecho de que “en todos los países se menciona el pago de salarios justos como un indicador para evaluar a un buen empleador, demostrando que claramente el asunto salarial es el de mayor peso”.

Factores como el nivel educativo o porcentaje de población con un mayor o menor nivel académico, aspectos culturales y de desarrollo económico, nivel de acceso a fuentes de informa-ción por país y nivel de calidad de vida explican las diferencias entre motiva-dores, según Mejía. A ello se suman factores de idiosincrasia y condicio-nes de cada mercado laboral.

Aún así, León insiste en que no es atinado señalar como mejores em-pleadores solamente a las empresas que paguen mejor.

caso, Movistar (Panamá) y Scotiabank (R. Dominicana); y en el segundo, Grupo Pellas (Nicaragua), Cementos Progre-so (Guatemala), Cervecería Hondureña (Honduras), Florida Ice & Farm (Costa Rica) y Avianca Taca (El Salvador).

Según los expertos, hay un pode-roso efecto de la reputación y la for-taleza de la cultura de las empresas mencionadas.

“Lo que hace que una empresa tengo buena o mala reputación es jus-tamente su cultura interna de trabajo, los estímulos monetarios y no mone-tarios que brinda, los espacios de de-sarrollo de talento humano que pro-vee y, en general, un liderazgo mar-cado por el desarrollo del personal y métodos como el coaching”, explica

3

28

64

5

Peor

Igual

Mejor

NS/NR

situación del país dentro de 12 meses

La percepción de futuro de la región se ve optimista. 3 de cada 10 entrevistados perciben que mejorará la situación de su país.

Base: Total n=735, Panamá n=103, Costa Rica n=104, Nicaragua n=116, Guatemala n=101, El Salvador n=104, Honduras n=100, República Dominicana n=107 / Unidad: Porcentaje / E2. Y, dentro de 12 meses, usted cree que la situación económica del país, estará ¿mejor, igual o peor que ahora?

1

16

3634

7 7

Mucho peor

Peor

Igual

Mejor

Mucho mejor

NS/NR

Mucho peor Peor Igual

Mejor Mucho mejor NS/NR

Opciones de empleo dentro de 12 meses

Con respecto a las opciones de empleo futuras, al menos la región siente que se mantendrán y en el mejor de los casos aumentarán.

Base: Total n=735 / unidad: Porcentaje / E3. Durante los próximos 12 meses ¿piensa usted que habrá más opciones de empleo, menos opciones o se mantendrá igual?

17

39 38

7

Menos empleo

Igual

Más empleo

NS/NR

Menos empleo Igual

Más empleo NS/NR

situación económica de la empresa dentro

de 12 meses

La región presenta una óptica optimista sobre la situación económica de sus empresas.

Base: Total n=735 / unidad: Porcentaje / E4. Y, la situación económica de la empresa o institución donde usted trabaja, en 12 meses será ¿mejor, igual o peor que la de ahora?

Peor Igual

Mejor NS/NR ¿Por qué estas empresas son

las elegidas? La primera tendencia que arroja el

ranking regional es que las 10 empre-sas que obtuvieron mayor proporción de respuestas son mutlinacionales con pre-sencia regional. Y luego, en los rankings por país, se observan a la cabeza tanto empresas multinacionales como loca-les que gozan de reputación de solidez y responsabilidad social. En el primer

Factores como el nivel académico, aspectos culturales, de desarrollo económico, acceso a fuentes de información y calidad de vida explican las diferencias entre motivadores de un país a otro.

SECCIÓN COMERCIAL

59w w w . r e v i s t a m y t . c o mm ay o 2 0 1 5

Evert Daniel Gutiérrez y Julio Lacayo no viven cerca pero tienen dos cosas en común,

trabajan para Walmart en Nicaragua y ambos gracias a su excelente desem-peño y a las políticas laborales de la empresa, han logrado escalar.

El primero comenzó como auxiliar de cajas en el supermercado Palí de Matagalpa, al norte del país y a fina-les de 2014 fue ascendido a Gerente de Distrito Zona Norte, es decir que atiende 13 tiendas, el segundo ini-ció como cajero y ahora es el actual gerente del supermercado La Unión Carretera a Masaya, uno de los más importantes que tiene la empresa en el país.

Construir un equipo talentoso es lo que ha dado el éxito a Walmart, según Eduardo García, gerente de asuntos corporativos de la empresa en el país, ya que inculcan mucho a sus asociados los cuatro principios que han hecho de Walmart la empresa que es: respeto por

4 secretos de un buen empleadorRespeto por el individuo, servicio al cliente, búsqueda de la excelencia y la integridad, los cuatro pilares de Walmart en Nicaragua para con sus asociados/as.

el individuo, servicio al cliente, búsque-da de la excelencia y la integridad.

Agregó que la empresa cuenta con políticas de equidad en las que buscan que el asociado crezca dentro de la em-presa: 42% de los trabajadores corres-ponde a mujeres y un 58% a varones.

“Hay un consejo consultivo de equi-dad e inclusión. La labor de este con-sejo es crear y promover estrategias e iniciativas que le permitan identificar el desarrollo, la promoción, la retención del talento y sobre todo la equidad entre hombre y mujer, además fomentamos el trabajo en equipo”, precisó García.

Walmart tiene en el país 86 tiendas, 9 supermercados La Unión, 13 bodegas Maxi Palí y 64 tiendas de descuento Palí, las cuales generan 3.000 empleos entre directos e indirectos. La empresa ha inaugurado entre 4 y 6 tiendas por año, en 2015 esperan traer el formato Walmart a Nicaragua.

Las inversiones anuales han teni-do un promedio de US$25 millones, a

US$30 millones, si se suma la cifra del nuevo formato en Nicaragua, en 2015 la empresa estaría inyectando más de US$40 millones y crearían 120 nuevas plazas de empleo directas y unas 130 indirectas. Esto también implicaría una mayor relación con proveedores, en-tre los que destacan los productores y pymes.

Motivación constanteTodos los equipos de trabajo son

capacitados constantemente. Solo en 2014 se ofrecieron a nivel regional más de 188 mil horas para preparar a los asociados a través de las diferen-tes academias de la empresa, como operaciones, liderazgo, comercial, entre otras.

“A todo asociado nuevo que ingresa se le da un plan de capacitación, de in-ducción cuando es en tienda. Pero esto no concluye cuando se les contrata, sino que semanalmente se le brindan diferentes capacitaciones para que no solo conozcan el área en que están, sino diferentes áreas, para así tener oportu-nidad de aplicar a mejores posiciones dentro de la empresa”, resaltó García.

Siempre se busca que la primera contratación se haga a lo interno, sino se consigue, se busca externamente. Walmart cuenta con un equipo de re-cursos humanos que ve cada uno de los formatos de tiendas y recibe capaci-tación constante con el fin de captar al mejor talento del país.

“El ambiente laboral es importan-te, basado en los cuatro principios de Walmart. Para mí la empresa es una escuela donde siempre se aprende algo nuevo y es excelente para trabajar”, re-veló García.

La compañía además sigue con la implementación de la política de equi-dad e inclusión. Esta última ha sido tan asimilada que hace un par de años, la gerente de una de las áreas de ope-raciones en Nicaragua fue reconocida entre 250.000 asociadas como la me-jor trabajadora de Walmart en América Latina, concluye.

Walmart

SECCIÓN COMERCIAL


El desarrollo y fortalecimien-to del talento humano es una práctica que de manera perma-

nente y evolutiva, observa Walmart de México y Centroamérica en función de la propia estrategia de negocio con impacto positivo en la competitividad de los países donde opera.

Así se desprende de los comenta-rios de Ana Chan, gerente de Asuntos Corporativos de Walmart-Guatemala, en relación con la política corporativa de recursos humanos. “Para Walmart de México y Centroamérica el desa-rrollo y el crecimiento del talento es lo más importante”, afirma.

De acuerdo con la ejecutiva, esta es la razón por la cual la compañía impulsa programas regionales que promueven la atracción y el desarrollo para casi 32.000 asociados/as en Guatemala, Honduras, El Salvador, Nicaragua y Costa Rica.

Da cuenta que el 70% de los asocia-dos y asociadas de la empresa son jóve-nes menores de 35 años y que, por eso, “impulsamos programas diversos que brindan oportunidades de desarrollo para contar con futuros líderes en la organi-zación”.

Por ejemplo, durante 2014 más de 3.000 asociados/as fueron ascendidos entre las áreas y los diferentes negocios de la compañía.

Buenas prácticasWalmart de México y Centroamérica

brinda a sus colaboradores una capaci-tación constante para fortalecer el talen-to dentro de nuestra compañía, explica Chan.

Una cultura que produce líderesPrácticas de igualdad de género, oportunidades de crecimiento y flexibilidad, apalancan a 32.000 asociados/as en Walmart de México y Centroamérica.

En 2014 la empresa invirtió más de 188.000 horas de capacitación a través de academias de operaciones, lideraz-go, comercial, mercadotecnia y recur-sos humanos.

Por otro lado, agrega Chan, “pro-movemos fuertemente la igualdad en-tre mujeres y hombres”. La compañía cuenta con un Consejo de Equidad e Inclusión que impulsa programas como Mujeres en Retail, que tiene como ob-jetivo atraer y retener talento femenino para desarrollarlas y promoverlas en posiciones de liderazgo. Cuenta ade-más con condiciones que permiten a sus asociadas desarrollar su carrera debido a los beneficios y programas de flexibilidad laboral y post natal, los cua-les permiten una integración gradual a sus labores durante los primeros me-ses de vida de su hijo o hija.

Durante 2014 se realizaron 96 jor-nadas de voluntariado en toda Centro-

américa, con la participación de 7.507 voluntarios y voluntarias que donaron 39.554 horas de su trabajo en bene-ficio de más de 830.770 personas. La empresa también donó cerca de 1.800 toneladas métricas de alimen-tos y otros productos a los bancos de alimentos de Centroamérica, benefi-ciando a más de 200.000 personas en los cinco países.

Otro resultado es la generación de un liderazgo fuerte que dinamiza el trabajo en equipo y ayuda a la em-presa a alcanzar los objetivos que se propone.

Chan menciona que una parte esencial que mantiene motivado e incentivado al talento humano es la manera en la que se vive la “Cultura Walmart”. “Todos los asociados/as de Walmart -explica- cumplimos la mi-sión de contribuir a mejorar la calidad de vida de las familias en las comu-nidades donde operamos y para eso seguimos los principios de integridad, servicio al cliente, respeto por el in-dividuo y búsqueda de la excelencia. Contamos con una declaración de éti-ca que nos ayuda a tomar las mejo-res decisiones apegadas a las leyes, la ética y los más altos estándares de operación y protección a los clientes y asociados.

Walmart


ranking

Empresas que invierten ¿Por qué un local reconoce a una em-

presa como buen empleador? “Muchas de esas empresas nacieron en los países en los que se desenvuelven o han realiza-do inversiones considerables, esto puede hacer que tengan una mejor comprensión de la cultura país. Además, claramente han logrado desarrollar programas robus-tos de talento humano, orientados a los colaboradores y los han fortalecido con el paso de los años. También creo que el éxito comercial del que gozan estas em-presas ha tenido un impacto positivo en la forma de gestionar a sus colaboradores”, considera Mora, de STT.

Mejía de Crecerh hace notar que “en ningún país se repite el mismo empleador en el primer lugar, por lo que esto debe ser un indicativo de que la cultura organi-zacional de las empresas debe ser adap-tada al entorno y expectativas laborales en cada país”.

Para Quesada hay mucho de cons-trucción de marca alrededor de la selec-ción. “Se debe a la forma en que se ven-den estas empresas en cada país, crean-do su marca y valor de mercado. Pero in-

dependientemente de esto, seguramente son empresas que cumplen con las leyes laborales de cada país, tienen paquetes de compensación importantes dentro del mercado y buenas prácticas laborales que se permean en la población”.

Termómetros de la economía Hay una relación directa y bidireccio-

nal entre la percepción de la economía y de la empresa. El estudio de Dichter & Neira arrojó que “a mejor percepción de la situación de la empresa, mayor es la percepción de mejora del país”.

“Si una persona piensa que la empre-sa en la cual trabaja y su país van a tener una mejor situación, es más probable que se cree más empleo. Por el contrario, si hay una interpretación negativa del entor-no país y de la empresa, las personas per-cibirán que las oportunidades de empleo disminuirán”, interpreta Mora.

En este sentido, no es sorpresa que países que han vivido recientemente la salida de empresas de su mercado, como Costa Rica y El Salvador, estén más pesimistas sobre nuevas opciones de empleo para los próximos 12 meses, o que países como Nicaragua perciban que tienen mejores y más oportunida-des de empleo, cuando es un país don-de la economía crece.

También es de destacar que a la hora de preguntar por la situación económi-ca de la empresa, los encuestados se

Mejía, de Crecerh. Amplía que las em-presas destacadas en el estudio son reconocidas por esos atributos.

Lo mismo refuerza Mora, de STT: “Las empresas con buena reputación son organizaciones que tienen una estructura madura y desarrollada de talento huma-no, que realizan esfuerzos e invierten en programas para que los colaboradores se sientan cómodos y felices en su trabajo y cuentan con planes de carrera claros”.

Por el contrario, recalca que “una empresa se gana la mala reputación cuando no tiene enfoque en la gente y comete errores como no pagar los salarios adecuados y no preocuparse por las condiciones en las que traba-jan sus colaboradores”.

Su visión es que las empresas del ranking son en su mayoría compañías grandes “que han sabido gestionar el desarrollo del talento humano y que han decidido hacerlo una arista estra-tégica en la organización”.

Quesada, por su parte, enfatiza que muchas empresas mencionadas en esta encuesta “están en los medios de co-municación y tienen proyección en la comunidad, participan en asociaciones, cámaras, y logran crear una buena repu-tación ayudadas en muchos casos por su origen internacional y su operación regional o global. Es particularmente interesante cómo se mencionan las cer-vecerías y refresquerías, así como taba-caleras y líneas aéreas”, indica.

La gerente regional de Recurso Ex-terno recuerda que “hay que tomar en cuenta que un empleado de 20 a 25 años no va a valorar lo mismo que un empleado de 30 a 35 años. Y justamente eso pue-de hacer que dentro de la encuesta no aparezcan otras empresas que son muy atractivas para los trabajadores jóvenes”.

principales hallazgos del estudio

Si bien la parte económica es importante, una gran proporción de profesionales da importancia capital al bienestar laboral. Las 10 empresas que obtuvieron mayor proporción de respuestas en la suma de países

son mutlinacionales con presencia regional. Además de las multinacionales, las empresas locales que gozan de tradición, reputación de

solidez y responsabilidad social figuran en los rankings por país. 8 de cada 10 encuestados en la región están satisfechos o muy satisfechos en su lugar de

trabajo, lo que tiene una relación directa con la percepción de la situación del país. Las empresas pueden clasificar los deseos de los profesionales en aquellos que son

obligatorios por ley; en los orientados al crecimiento profesional y en los innovadores que son tendencia entre líderes en talento humano. Salvo Costa Rica y El Salvador, en los demás países los encuestados sienten que las

expectativas de empleo se mantendrán y, en el mejor de los casos, aumentarán. A mejor percepción de la situación de la empresa, mayor es la percepción de mejora del país.

“Los profesionales quieren ser valorados desde el punto de vista económico, pero también un salario emocional es clave, pues de él depende el clima de trabajo a lo interno de la organización”. JorgE Luis MEJía, gerente de mercadeo y consultor de Crecerh

ranking


mostraron mucho más optimistas. Por ejemplo, con respecto a las opciones de empleo futuras, al menos en la región los profesionales sienten que las expectati-vas se mantendrán y, en el mejor de los casos, aumentarán.

Entonces, si la economía mejora, la capacidad de las empresas mejora, así como su capacidad para brindar mejores condiciones laborales, mejores salarios y ambientes de trabajo de crecimiento. “Las empresas podrán pagar capacita-ciones, bonos, viajes, mejoras en la tec-nología, lugares de esparcimiento para los empleados; todo esto podrá hacer del ambiente de trabajo un lugar en donde los empleados quieran estar y cumple uno de los retos más grandes de las empresas: retener y atraer talento”, comenta Quesada.

También en la encuesta se contras-ta la sensación de estabilidad —no estar dispuesto a cambiar pronto de trabajo— a lo que realmente se da entre trabajadores jóvenes. Según el experto, en las hojas de vida de personas menores de 38 años, como tendencia se mira que este seg-mento ya ha tenido de 10 a 14 trabajos diferentes.

Lo obligatorio y lo inesperado Dichter & Neira clasificó dentro de

su tabulación de datos los requisitos mí-nimos que causarán el descontento del

colaborador si no se satisfacen y los lla-mó factores obligatorios.

A los factores normales o esperados los llamó satisfactores, que provocan sa-tisfacción cuando están presentes e insa-tisfacción cuando no lo están. Y finalmen-te, nombró como factores de entusiasmo y sorpresas inesperadas a aquellos que aumentan la satisfacción del colaborador

si son entregados, pero no causan el des-contento si no se entregan.

“Es muy claro que lo primero que desean es que sus necesidades más bá-sicas sean cubiertas. Luego, en el nivel de satisfactores señalan más que todo beneficio orientado al crecimiento profe-sional y a tener una mejor calidad de vida. Finalmente, en las sorpresas agradables señalan beneficios más innovadores”, ex-plica Mora.

“Las obligatorias que se mencionan son de ley, ninguna empresa que quie-ra ser buen empleador podrá faltar al cumplimiento de los beneficios de ley. Sin embargo, en nuestros países sucede mucho esto en donde las personas no las reciben incluso algunas veces en com-plicidad con las empresas para no pagar impuestos ambos, de allí incluso se deriva nuestro empleo informal. Los satisfacto-res deberían de ser aquellos que hacen que un talento quiera estar en ese empre-sa”, describe Quesada

León, de AC Talentos, concluye que para catalogar a un buen empleador, es-tos factores que se explican debieron ser la base de la medición para definir a las mejores empresas: “quienes realmente cumplen con los aspectos obligato-rios, satisfactorios y valores agrega-dos. Este es realmente el indicador que nos debería servir para saber quién si es bueno o malo”.

OBLIGATORIOSATISFACTORES

SORPRESAS AGRADABLES

condiciones para los colaboradores

• Que reconozca el pago de horas extra.

• Que respete el horario de trabajo. • Que brinde un trato justo de parte

de la jefatura.• Que exista una comunicación

respetuosa entre los compañeros de trabajo.

• Que tenga salarios competitivos. • Que ofrezca oportunidades de

capacitación dentro y fuera de la empresa.

• Que ofrezca oportunidades de crecimiento escalando posiciones.

• Que tenga un plan de bonificaciones por metas.

• Que tenga un buen programa de incentivos como seguro y plan de salud.

• Que brinde facilidades para adquirir una vivienda.

• Que brinde facilidades para cubrir gastos de adquisición y mantenimiento del vehículo.

• Que brinde servicio de transporte a la empresa.

• Que brinde oportunidades para viajar a otros países donde tiene operaciones u oficinas.

• Que tenga guardería.• Que se pueda permanecer muchos años.

¿cómo se hizo la consulta?

Dentro del universo de profesionales en base de datos, se tomó una muestra de 700 trabajadores (error muestral del ±3,7% al 95% de confianza) de siete países (Costa Rica, Panamá, Honduras, Nicaragua, El Salvador, Guatemala y República Dominicana), lo que generó un total de 100 entrevistas por país (error muestral del ±9,8% al 95% de confianza), para una investigación de tipo cuantitativa. La distribución de trabajadores apuntó a 78% del sector privado, 11% a patronos, 5% a empleados de gobierno, 4% trabajadores por cuenta propia y 3% trabajadores familiares. El 29% de los empleados trabaja en una empresa de entre 31 y 100 empleados, el 23% en empresas de más de 100 empleados y el porcentaje restante en empresas de 30 empleados o menos.


ranking

Aprenda de los malos jefes Para lidiar con líderes deficientes,

la literatura de negocios suele ape-lar a la confrontación, la comunica-ción efectiva y escalar la cadena de mando. Muchas veces estas técnicas resultan inservibles. Cuando agote la vía del diálogo, recuerde:

Explore formas de compensar la ineficiencia de su jefe: Es cierto que algunos jefes incluso le impedirán lle-gar a este punto, lo que demandará formas aún más sutiles de compensa-ción. En cualquier escenario, busque a toda costa llenar el vacío.

Identifique un frente de trabajo común: Buscar alianzas con su mal jefe traerá reacciones adversas de sus iguales, quienes habían forjado una hermandad que los unía contra el “déspota”.

Entienda por qué su jefe está don-de está: Sus mecanismos de defensa y su resentimiento podrían estar im-pidiéndole ver que en realidad su jefe tiene virtudes que la organización va-lora más que las suyas.

Piense “ganar-evolucionar”: La cultura “ganar-ganar” ha inculcado

que la vida corporativa es justa. La realidad es que su jefe siempre se sale con la suya. Su mal jefe es una dificultad que lo hará crecer o lo es-tancará en su carrera. Usted elije.

Mírese en el espejo: Si los pueblos tienen los gobernantes que se me-recen, los equipos tienen los geren-tes que se merecen. Hay algo en su forma de reaccionar que habla de su capacidad de lidiar con el problema.

Si usted pierde la batalla con estos mecanismos es probable no solo que se merezca un mal jefe, sino que también usted sea un mal subordinado.

Autor: Alejandro Fernández, gerente de alianzas estratégicas, Microsoft C.R.Más información: www.revistamyt.com

Los gerentes como orquestadores

Antes de iniciar un concierto, cada músico calienta y entona su instrumento, ahí, se escucha el caos. “Esta es la condición humana. Cada uno está en su propio interés, pero luego entra el conductor y, con un pequeño gesto, sucede un milagro: to-das esas miles de voces se convierten

en una sola y nace el primer sonido organizado”.

Itay Talgam, director de orquesta y conferencista internacional, habló sobre la importancia de la armonía en el liderazgo y su relación con el trabajo en la empresa durante el más reciente Talentum Fest 2015 en San José.

Pese a la habilidad del director para sincronizar su orquesta, Talgam reconoce que al igual que en las com-pañías, una mala dirección puede es-tropear o dificultar el concierto. En un recorrido por cuatro maestros de la música, el experto detalla cuatro tipos de liderazgo:

El director supercontrolador: Este puede lograr un gran sonido, pero termina limitando el potencial de los músicos, ya que no permite nada que se salga de su control.

El director pasivo: También existe el conductor que se limita a seguir las partituras, aunque tiende a dar más libertades que un jefe controla-dor, puede volverse aburrido y poco retador.

El director confiado: Aunque la mayoría de empleados quisieran estar bajo un liderazgo de este tipo, puede volverse más cansado, ya que cada uno debe entender el proceso clara-mente y saber siempre el momento justo para conectarse.

El director que no dirige: Un últi-mo caso es lo que Talgam denomina “conducción sin conducir”, este es el director del diálogo. Lo que busca es delinear el proceso, pero además el contenido, es aquel que entiende que la interpretación puede variar sin al-ternar el mensaje y dar libertad a sus músicos sin abandonarlos.

Autor: Mariela Montero, editora web. Más información: www.revistamyt.com

Verdades del talento


ranking

No despida solo para bajar costos

Parece lógico pensar que a menores costos, mayor rentabilidad. De ahí que muchas compañías, cuando llegan las “vacas flacas”, se lancen a una carrera para recortar gastos.

Sin embargo, Jeffrey Pfeffer, profesor de Stanford de comportamiento organiza-cional, está convencido de que este cami-no no tiene un final feliz para las compa-ñías que aplican este tipo de políticas.

En su opinión, recortar plantillas es una moda más en tiempos de crisis, al igual que reducir los presupuestos de marketing. El objetivo es claro: reducir costos. Pero, ¿y los resultados? En su opinión, “tendemos a hacer lo que todo el mundo cree que debemos hacer”, pero la realidad es que “los clientes no dan las gracias a las empresas por darles menos por el mismo precio”.

Para Pfeffer, dos tercios de las com-pañías que reducen plantilla en un ejerci-cio lo vuelven a hacer al año siguiente, por lo que al final queda demostrado que esta no era la solución.

El estrés también aparece en planillas en las que el personal se ve obligado a convertirse en multitarea o a soportar la carga laboral de quienes han salido de la empresa. Mantener la misma actividad con menos personal no suele ser viable a largo plazo y termina pasando factura a la empresa.

Autor: Miguel López A., consejero de carrera. Más información: www.revistamyt.com

¿Se puede tener al equipo soñado?

En estos tiempos de escaso tiempo contratamos gente correcta en lugar de la gente que nos va a sacar el trabajo. Grave error. Otros consejos aprendidos en mi experiencia: Busque gente complementaria: Intente

que en el equipo haya siempre alguien de negocio, alguien bueno a nivel técnico y alguien que tenga amor por el detalle y el diseño. Olvídese del currículum: Gran parte de

las habilidades, conocimientos y compe-tencias que necesita no se enseñan en las universidades ni en las escuelas de nego-cio. Y nunca contrate a nadie con quien no se iría a tomar una cerveza. Busque piratas, no marineros: No bus-

que un disciplinado marinero que espera órdenes. A veces ocupamos piratas que con el cuchillo en la boca se lancen a re-solver tareas poco definidas. Pruebe y luego contrate: Si hay algo

que nos da miedo a cualquier empresa es equivocarnos al contratar a alguien. Pídale que resuelva un problema, que escriba un documento, que plantee una campaña, que demuestre sus habilidades… lo que sea. Contrate despacio, despida rápido.

Contratar a una persona es una decisión tremendamente importante. Hay que re-flexionar con calma y nunca llevados por las prisas. Pero a la hora de despedir de-bemos ser rápidos. Si no encaja, no alar-guemos la decisión.

Autor: Javier Megías, CEO y cofundador de Startupxplore, España.

Más información: www.revistamyt.com

Viva donde trabaje mejorLos empresarios modernos se están

dando cuenta de que no importa dónde esté el empleado, siempre y cuando pue-da comunicarse con el equipo y hacer su trabajo. ¿Se puede llevar un negocio a distancia? Busque gente remota y contrátela:

Primero, quiere contratar gente que viva alejada y pueda trabajar a distancia. Es contraproducente si decide crecer a dis-tancia pero tiene contratada a gente local. Además, contrate a gente con experiencia en trabajar a distancia. Cree un modelo de salario que com-

pense a la gente por el trabajo hecho, no por su presencia. Un ambiente de traba-jo a distancia les fomentará buen rendi-miento, no la presencia. No cree una cultura de encuentros.

La mayoría de encuentros es innecesaria. No dependa de ellos. Si los necesita, hay muchos servicios online gratuitos que le ayudarán.

Viva donde trabaje mejor. ¿Qué parte del mundo, entorno o cultura le permitiría trabajar mejor? Errónea-mente mucha gente cree que el traba-jo a distancia es estar disponible para trabajar desde donde sea. La clave para trabajar a distancia es vivir don-de trabaje mejor.

Autor: Extracto de artículo de Neil Patel, vía Eureka Startups Experts

desde Entrepereur.com

SECCIÓN COMERCIAL


En su expansión en los mercados centroamericanos, las diferen-tes empresas que conforman

el Grupo Salinas, de México, liderados por Banco Azteca y Elektra, rompen paradigmas en materia de recursos hu-manos. Han establecido un modelo de negocios basado en este factor, como el primario para lograr el éxito y creci-miento corporativo.

“Nuestro lema es Socios primero, clientes después”, explica Floridalma Diaz, gerente de Bienestar empresarial. Se trata de un lema alejado del tradicio-nal: “el cliente es primero”.

“La filosofía de la empresa es que todos los socios colaboradores, sin im-portar su jerarquía o puesto de trabajo, son parte fundamental en la organiza-ción; representan a la empresa día a día frente al cliente y son el medio principal para lograr los resultados. Por eso nos enfocamos en el bienestar de todos los socios”, amplía Díaz.

Esta filosofía evoluciona a cada mo-mento. El ejecutivo cuenta que, incluso, en 2014 se Implementó una gerencia exclusiva y enfocada totalmente al bien-estar de los socios. Esta unidad tiene como propósito crear y desarrollar pro-yectos que contribuyen a tener “socios orgullos” de pertenecer a la empresa y, por ende, “contribuyen al alcance de los objetivos y resultados”.

La nueva propuesta abarca proyec-tos de seguridad interna, capacitación constante en los procesos y productos, actividades sociales, empresariales y familiares. “A esta gerencia la deno-minamos de Bienestar Empresarial”, detalla.

Socios primero, clientes despuésGrupo Salinas cambia paradigmas con una política de recursos humanos en la que sus socios colaboradores son primero.

Este tipo de enfoque orientado hacia sus colaboradores fue determinante para que Banco Azteca Guatemala fuera galar-donado a nivel centroamericano.

Buenas prácticasLa empresa promueve las buenas

prácticas en función de sus socios cola-boradores. Por ejemplo, comenta Díaz, se implementó un call center exclusivo para escuchar a todos y mediante el cual “sol-ventamos todo tipo de dudas al momento de atender un cliente, quejas internas o externas a la empresa, felicitaciones en cumpleaños, logros alcanzados en grupo o de manera individual, entre otros”.

“Con ello -explica- nos acercamos mas a todos los socios colaboradores, como parte de una política fundamental para las condiciones de trabajo en todos los puestos y lugares de desempeño”.

En el Grupo Salinas también se pro-graman de manera constante actividades de apoyo a los colaboradores, tales como Ferias de Salud (Programa: Me quiero, Me cuido), el cual ofrece beneficios como descuentos en medicamentos y consultas gratuitas para el socio y su núcleo familiar, celebración mensual de cumpleañeros por unidad de negocio, excursiones de re-

creación, entre otras estrategias. “Todo se enmarca en nuestra filosofía de So-cios Primero”, reitera Díaz.

plan de incentivosOtro objetivo dentro de la filosofía

en Recursos Humanos de Grupo Sa-linas, es promover incentivos por efi-ciencia. “Los socios colaboradores que han tenido buen desempeño en sus labores, logrando resultados positivos, tienen prioridad para una escala de as-censos y desarrollo profesional dentro del Grupo de empresas. También cuen-tan con entrenamiento constante y mo-tivacional, además de las actividades anteriormente mencionadas”, explica.

Los logros de tales prácticas y polí-ticas de incentivos son tangibles, expli-ca Díaz. Indica que se han medido los resultados semanales de los productos y servicios financieros, y que presen-tan una evolución positiva constante. Considera que todo es resultado de una alta motivación, trabajo en equipo, alcance de resultados individuales y en equipo, sentido de pertenencia y com-promiso.

Grupo SalinaS


SECCIÓN COMERCIAL

Trabajar en Acavisa, ha signi� cado para sus 1.000 empleados un lugar ideal para desarrollarse profesionalmente y en un ambiente de con� anza, por ello la compañía está incluida dentro de los mejores lugares para trabajar en 2015. El reconocimiento se debe a que la multinacional está enfocada en contribuir al engrandecimiento de los países y al desarrollo del personal, brindando soluciones integrales a las necesidades de los clientes internos y externos. La compañía recibió tres certi� caciones como parte de Great Place to Work; la primera dentro de las Mejores Empresas para Trabajar Multinacionales de Centroamérica y El Caribe 2015, para Acavisa El Salvador y Honduras, la segunda como mejor empresa para trabajar de hasta 1.000 colaboradores de Centroamérica 2015 Acavisa de C.V El Salvador, y la Mejor Empresa para trabajar de hasta 1.000 colaboradores de Centroamérica 2015, Acavisa Honduras. Marisol Salinas, gerente regional de capital humano, señalo que la empresa posee programas que potencian a los empleados; uno de ellos es la transformación de los líderes en agentes de cambio en donde estos generen climas de con� anza para trabajar. Otro es la preparación del talento comercial para obtener mejores resultados.

ACAVISATRABAJANDO EN LA CÚSPIDE

Avianca es una empresa de servicio y por lo tanto valora de manera importante el contar con un equipo humano que es feliz y se realiza en el desempeño de su trabajo. La empresa busca potencializar las habilidades de sus colaboradores y fomentar un ambiente estimulante el cual contribuye decisivamente a brindar un servicio con excelencia, un servicio construido desde adentro y, desde el individuo, que lo diferencia de otras empresas en la industria. La compañía ofrece a sus colaboradores una serie de estrategias, programas y herramientas encaminadas a

potencializar el desarrollo de habilidades, aptitudes y actitudes para el crecimiento profesional y personal. Gracias a la industria a la que pertenece, se ofrecen experiencias multiculturales, bene� cios especiales y campos de especialización que la hacen muy atractiva.

La empresa ha logrado sembrar la semilla del compromiso, lealtad y amor hacia el lugar de trabajo. Por esta razón ostentan de la certi� cación Great Place to Work 2014-15. Las buenas prácticas de integración y trabajo se re� ejan directamente en los resultados obtenidos. Banco Azteca piensa en el desarrollo de los socios y les brinda las herramientas necesarias para realizar su trabajo con calidad y que éste impacte en la atención de sus clientes.Dentro de Banco Azteca se desea tener socios felices, manteniendo presentes cuatro valores fundamentales en su actuar

diario: respeto y con� anza mutuos, comprendiendo que las labores de todas las personas son importantes; honestidad, lealtad y ejecución. A través de capacitaciones constantes existe comunicación con los colaboradores; Banco Azteca los incentiva a que se unan al cambio de cultura. Está claro que cada uno de los esfuerzos realizados y la acción de los colaboradores desde su círculo de acción ha permitido un mejor trabajo en equipo, con colaboradores satisfechos, reconocidos y valorados para alcanzar sus retos personales y contribuir a los desafíos y metas de Banco Azteca.

AVIANCAORGULLO ENTRE LAS NUBES

BANCO AZTECALA SEMILLA DEL COMPROMISO


SECCIÓN COMERCIAL

Como uno de los principales empleadores de Honduras, Banco de Occidente tiene claro que 63 años de existencia deben re� ejar mejoramiento en la calidad de vida de sus más de 3.600 colaboradores. Por ello la institución � nanciera tiene como � losofía ofrecer bene� cios adicionales a los que permite la ley, para sus colaboradores. Estos bene� cios van más allá del tiempo en que dura la relación laboral, por ejemplo, se enfocan en el acceso desarrollo de programas orientados garantizar un retiro remunerado y seguro a través del establecimiento de un fondo de pensiones que les permita continuar con la realización de las metas y sueños personales y familiares en el ocaso de sus años. También desarrollan planes de incentivos y boni� caciones por cumplimiento de metas y por resultados destacados. El resultado del apoyo de los empleados está a la vista: Banco de Occidente es una de las instituciones � nancieras de mayor solidez y tradición en Honduras. A lo largo de su historia ha contribuido al desarrollo económico, industrial, comercial y social, sobre todo por su impacto y � losofía de apoyo en todas las comunidades de las que tiene presencia y, que ya suman más 180 puntos de servicios en 17 de los 18 departamentos.

BANCO DE OCCIDENTELA MILLA EXTRA EN LOS INCENTIVOS Los 9.500 empleados que tiene Cargill

en toda Centroamérica son cataloga-dos como el activo más importante. Dentro de la visión de negocios en la región hacia el 2020, la empresa está haciendo énfasis en lograr “asociados comprometidos”, y tiene claro que este compromiso se logra con una cultura arraigada en principios guía y valores, que su gente vive diariamente. En línea con su valor de respeto hacia los demás, la compañía está iniciando su camino para ser una organización más inclusiva y diversa.La empresa tiene estrategias más cla-ras a mediano plazo y para reforzarlas realiza una encuesta anual de compro-

miso que mide el índice de inclusión del negocio que recientemente logró una nota de 87%. El índice mide cómo se persigue un ambiente de trabajo que motiva el respeto mutuo, la habilidad de los empleados de contribuir al máximo y la habilidad de la organiza-ción para construir un lugar de trabajo inclusivo.Asimismo, en Cargill se trabajan planes de sucesión enfocados en desarrollo de mujeres: actualmente en Honduras el 46% de las posiciones gerenciales, son ocupadas por mano de obra femenina que lidera cargos especialmente en logística, manteni-miento y operaciones.

Cervecería Centro Americana, durante sus 129 años de trayectoria, ha impulsado el desarrollo personal del recurso humano y se extiende a sus familias. La compañía instauró un modelo de bene� cios a favor de sus trabajadores. En 1927 fue la primera empresa guatemalteca en brindarlo, sin existir un marco legal que lo exigiera.A los fundadores los movía una profunda consciencia social. Por eso

a los empleados de la cervecería recibieron mejoras como un sueldo extra, servicios médicos, y cuidado de la salud física. Se suscribió el primer pacto colectivo de trabajo, superando el Código de Trabajo vigente en el país, abarcando aspectos económicos, culturales y de salud.Hoy en día Cervecería Centro Americana es una de las mayores empleadoras de Guatemala, con más de 10 mil colaboradores directos y más de 22.500, incluyendo al personal de negocios en sus coinversiones. La empresa con sus trabajadores se basa en cinco valores fundamentales: respeto, responsabilidad, pasión, honestidad y lealtad.

CARGILLMEJOR LOGRO: asociados comprometidos

CERVECERÍA CENTROAMERICANAPASIÓN POR SU PERSONAL


SECCIÓN COMERCIAL

Para SigmaQ los más de 2.400 colaboradores en Centroamérica, México, El Caribe y Estados Unidos, son su recurso más valioso y la clave del éxito comercial que la empresa proveedora de soluciones integrales de empaques y exhibidores ha alcanzado en el mercado y en la región. Su losofía es estar comprometida con la salud, el bienestar y el desarrollo profesional de cada uno de ellos.Uno de los programas internos consiste en reconocer, anualmente, la lealtad e integridad de todos los colaboradores en los diferentes países que opera la corporación. “Agasajamos y otorgamos obsequios simbólicos en agradecimiento por los 5, 10, 15, 20, 25, 30, 35 y hasta 50 años consecutivos de antigüedad y dedicación a SigmaQ” según informa la misma empresa.En 2014, se reconoció la lealtad y el esfuerzo de 280 colaboradores, de los cuales 137 han permanecido en la empresa por más de 15 años consecutivos y a 21, por más de 30 años. Dicha dedicación evidencia la satisfacción de los colaboradores con su trabajo y el aprecio que le tienen a SigmaQ, que para muchos se ha vuelto su segundo hogar.

SIGMAQLA GENTE ES LA CLAVE DEL ÉXITO

El alto valor que los colaboradores tienen para Lady Lee trajo como resultado que la compañía creara en 2014 un centro de entrenamiento donde todos sus empleados pudieran ser capacitados en las diferentes funciones y cargos a desempeñan. Este Centro de Entrenamiento Lady Lee (CELL), también surge por el peso que la empresa ha desarrollado en Honduras y ahora en Centroamérica, desde que fue fundada hace 44 años. Actualmente tiene dos salas, una en la ciudad de San Pedro Sula y otra en Tegucigalpa que capacitan a más de 300 colaboradores semanalmente. El CELL, tiene como meta brindar las herramientas y estrategias necesarias para ofrecer un servicio diferenciado a los clientes, haciendo énfasis en la formación profesional y personal de los empleados logrando desarrollar lideres profesionales.Los entrenamientos se desarrollan con altos estándares de y con el método pedagógico de Aprender Haciendo, lo cual facilita el nivel de aprendizaje de cada participante. Al final de cada módulo se otorga un certificado a cada colaborador, que lo acredita como un profesional en el tema programado.

“En Campero creemos que nuestro mejor ingrediente es nuestra gente. La propuesta de valor está conformada por seis pilares que determinan la forma como queremos conducirnos todos en nuestra organización. La llamamos “lo que somos” y en el centro de ella están “nuestros clientes”. Tenemos un slogan que nos identi ca: gente comprometida, feliz y llena de vida, y es por ello que contamos con una propuesta de valor que nos apoya a alinear las iniciativas que dan vida a nuestra cultura organizacional” informa Ingrid Rivera, vicepresidenta de recursos humanos para Centroamérica.La base de la losofía la conforma un buen liderazgo que promueva la con anza y desarrolle mejores habilidades. La empresa cuenta con programas de bienestar que buscan un balance de vida y trabajo. Se busca generar orgullo y compromiso en los colaboradores a través de diferentes actividades que apoyan a nuestra comunidad. Los colaboradores se involucran en programas a través de la fundación Ayúdame a Vivir en Guatemala y en El Salvador. Además se mide la efectividad de cada iniciativa. Un buen lugar para trabajar lo hace cada persona

CORPORACIÓN LADY LEEMOLDEANDO COLABORADORES

POLLO CAMPEROLAS PERSONAS, PRINCIPAL INGREDIENTE

SECCIÓN COMERCIAL

SEGUROS G&TLA FELICIDAD LLEGA AL CLIENTE

SCOTIABANK¿CUÁL ES LA PRÁCTICA QUE IDENTIFICA MÁS A SU EMPRESA COMO UN BUEN EMPLEADOR?

Para que un colaborador brinde un excelente servicio, un empleador debe procurar cultivar un ambiente agradable de trabajo. Este debe motivar a que los colaboradores sientan un balance en su vida profesional y laboral para que esa felicidad sea proyectada hacia el cliente � nal o hacia el público en general. En Seguros G&T, el propósito va más allá del colaborador, y se enfoca

en la persona. Su con� anza la da a un equipo de colaboradores que les agrada su puesto de trabajo y es imperativo inculcarles valores que los motiven a ser mejores seres humanos. “Fortalecemos y desarrollamos líderes, creemos en ellos y los volvemos expertos. Nuestro ambiente laboral se construye en relaciones de con� anza, las cuales crean un ambiente agradable, donde hay respeto, comunicación, cordialidad y compañerismo” indica la empresa. Este 2015 la empresa fue certi� cada Great Place to Work®, una guía que demuestra el camino que escogido para sostener el liderazgo como la aseguradora líder en servicio del país.

Este reconocimiento es especialmente valioso porque Scotiabank se ha esforzado en ofrecer a los colaboradores una experiencia laboral en la que se reconoce el trabajo, se promueven las oportunidades de desarrollo y las personas comparten en un ambiente de respeto, haciendo lo que más les gusta.Ocupar la segunda posición de este ranking y ser el único banco en los primeros 5 lugares, tanto a nivel regional como en Costa Rica, re� eja que todas las actividades dirigidas a

la formación y desarrollo del talento que hemos realizado, han sido exitosas. Además, nos permite atraer a los mejores candidatos y ofrecer a nuestros empleados una experiencia única en su género.Ser un excelente empleador se traduce en un mejor servicio a nuestros clientes, lo que se convierte en una ventaja competitiva.Scotiabank es una empresa comprometida con nuestros clientes, accionistas, colaboradores y nuestras comunidades.

Cada vez son más los profesionales que buscan pertenecer a empresas que hagan negocio creando valor para la sociedad y eso es precisamente uno de los diferenciadores de Nestlé: una empresa de Creación de Valor Compartido, como indica la � losofía corporativa. Prácticas como el balance de género, en los últimos años ha incrementado por arriba de un 30% el porcentaje de mujeres en posiciones de liderazgo en toda la región centroamericana. Nestlé acumula años sensibilizando sus políticas internas y colaboradores con acciones que promueven la diversidad cultural y la equidad de género. Ejemplo de esto son el paquete de bene� cios, el programa de paternidad y las salas de lactancia en cada una de las operaciones.Nestlé cuenta con 78 años de presencia en Centroamérica. Desde su primer centro de trabajo en la región, el 21 de diciembre de 1937 en Ciudad de Panamá, la empresa ha sido fuente de empleo y desarrollo profesional para miles de centroamericanos.

NESTLÉPRACTICANDO EL VALOR COMPARTIDO

los mejores empleadores -...

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